MARCO ANALITICO EN LA GESTION

COMERCIAL-VENTAS, PROCESOS
INDUCTORES Y METRICAS.

INCREMENTE LA EFECTIVIDAD DE
LA ORGANIZACIN DE VENTAS

Autor: Osvaldo Quiroz Leyton.

Ingeniero Comercial. Cs. Economicas.
Master of Business Administration

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1) Introduccin:

Las condiciones de mercado, dinmico y global, han forzado a las empresas a optar por el
desarrollo de nuevos estilos de gestin y supervisin de equipos, poniendo ms atencin a
aspectos de la operacin comercial que logre mayor empatia con cada cliente individualmente, en
lugar de proseguir con el foco tradicional de productos ms genricos y estandarizados.

El talento nativo de los representantes de ventas ya no es suficiente para vender efectivamente en

el ambiente de negocios actual. Concretamente, los equipos comerciales - ventas necesitan
adoptar un set de mtodos, procedimientos y herramientas para ejecutar la informacin en forma
efectiva, analizar la evolucin del mercado, evaluar el potencial de los clientes, disear estrategias
personalizadas (customization) para la retencin de clientes, mejorar la estructuracin del trabajo y
la administracin del presupuesto comercial.

Los miembros de los equipos de ventas tienen un nuevo rol, junto a la planificacin de las ventas
alineado con los clientes, que busca desarrollar soluciones confiables y beneficiosas, se requiere
tener habilidades de emprendimiento, por lo tanto, el Mejoramiento Continuo en la Gestin de
Ventas es vital en la gestin de negocios y el xito de la empresa depender de las eficiencias
ejecutadas por los profesionales de la ventas de distintos tipos de compaas, rubros, productos y
servicios.

La funcin de Ventas ha sido siempre una actividad central en todo desarrollo empresarial, ya sea,
contratando gente clave, formando alianzas, ganando cuentas crticas, o obteniendo
financiamientos rentables.

La teora contempornea de las Ventas (generalmente Venta Consultiva) va ms all de los

elementos clsicos de la negociacin, presentaciones y desarrollo de una personalidad
extrovertida, el nuevo enfoque se complementa y migra hacia una funcin de Ventas donde se
reconocen procesos altamente vinculados a Marketing, Operaciones, Servicios.

Con todo, esta funcin de Ventas y sus Procesos deben estar alineados con el Proceso de
Compras del cliente objetivo, sino las, brechas de efectividad comercial sern siempre difciles de
cerrar.

Simultneamente, la automatizacin de la fuerza de ventas (SFA), la sistematizacin de los

procesos de Ventas como filosofa de gestin, el uso de herramientas software como los CRM,
constituye el set de herramientas utilizadas para crear, gerenciar un efectivo y eficiente proceso de
ventas.

2) Que es un Proceso de Ventas?

El Proceso de Ventas identifica, define y correlaciona las actividades comerciales requeridas para
adquirir nuevos clientes, internalizar demandas y necesidades, en una cadena sistemtica de
eventos medibles, repetibles y sustentables (VOC, escuchar la voz del Cliente).

El proceso es un mapa que gua al equipo de ventas a travs de la complejidad de ciclos de

ventas, determinando la mejor ruta para el cierre, y dotar a la fuerza de ventas de capacidades
para la transicin exitosa en la solucin de problemas comerciales, asi visto, el proceso de ventas
es una mapa que muestra los mayores hitos respecto a cmo la oportunidad de ventas es
desarrollada en el tiempo, en los montos valorados ($), y en la cantidad de clientes abordados en el
sales pipeline, es decir, la canalizacin de ventas que contiene las fases comerciales, desde la
prospeccin hasta el cierre.

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Cada etapa del proceso de ventas debe ser documentada delineando las actividades asociadas
con la fase respectiva, identificando:
quien est involucrado,
quien es responsable de la etapa,
cul es la oferta al cliente,
como sabemos que estamos listos para continuar con las siguientes etapas del proceso
comercial; y
la eficiencia en la canalizacin de ventas (sales pipeline, desde la prospeccin hasta el
cierre, y post-venta).

En un nivel ms amplio, el proceso de ventas cubre todas las metodologas, herramientas y

prcticas e integra las aplicaciones CRM existentes con el sistema de distribucin, ingreso-salida
de datos.

3) Midiendo el Proceso de Ventas.

Con apropiadas herramientas y metodologas, estaramos en posicin de indicar objetivamente los

procesos, permitiendo identificar las tendencias comerciales, con una evaluacin temprana de
destrezas en ventas y las anormalidades o brechas de productividad identificadas. Para cada dato
se realiza un anlisis completo de tiempo de rezagos, tiempos de actividades, tasas de prdidas,
tasas de cierres y rentabilidad.

Ya no es til que la Gerencia de Ventas se respalde en la historia, el instinto y el olfato de los

miembros de los Equipos de Ventas como ha prevalecido por muchos aos en la gestin
comercial, este estilo de gestin en ventas produce fallas en satisfacer las demandas del mercado
actual. La razn, es que diferentes situaciones de ventas requieren procesos de ventas alienados

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que producirn diferentes resultados. Por ejemplo, si estamos vendiendo productos establecidos y
aceptados por los consumidores vigentes, veremos diferentes ciclos de ventas, esto comparado
con la venta de productos nuevos, no probados aun por la mayora de los consumidores.

Hay muchos factores controlables y no controlables que pueden diferenciar las Mtricas del
Proceso de Ventas. Nuestro objetivo entonces es reconocer, y aislar los factores no controlables
en el mayor rango de medida posible, y luego, concentrar los esfuerzos de los equipos sobre
aquellos factores que si puede ser ejecutables proactivamente para administrar y optimizar el
proceso de ventas en los tiempos adecuados a la salud financiera de la empresa.

El primer objetivo del equipo comercial en la implementacin de mtricas de ventas es identificar y

validar los Inductores de Efectividad Comercial.

3.1) Inductores de Efectividad Comercial.

Infraestructura Organizacional. Requiere de un apropiado alineamiento de recursos y
coaching para lograr la misin de ventas.
Procesos. Reconocer procesos predecibles, replicables y medibles. Las iniciativas,
Estrategias y actividades de valor que guan la metodologa sistmica de trabajo.
Metodologa. Principios guas, lenguaje comn, mtricas apropiadas.
Mtricas. Midiendo benchmarks y los desempeos ms directos.
Destrezas. Identificar habilidades criticas que permiten a los miembros del equipo de
ventas obtener logros dentro de roles y responsabilidades definidas.
Herramientas. Facilitar sales pipeline, la canalizacin de las fases del proceso de ventas
a travs de asegurar escalamientos productivos por la va de una cultura sistmica de
trabajo, y posterior automatizacin de la gestin de cuentas, de clientes, programa de
evaluacin de ventas, seguimientos de ventas semanales, planificacin de ventas
mensuales.

Ejemplo.
Formulacin del Problema: la empresa no logra suficiente participacin de mercado con
su organizacin de ventas actuales.
Probable causa raz: Inadecuada cobertura territorial.
Influyente (Factor a intervenir que afecta el inductor): Intervenir la Cantidad de
personal en equipo de ventas y bajar la alta rotacin de sus miembros.
Inductor afectado: Infraestructura Organizacional
Probable resultados: presencia, cobertura de mercado ms efectiva, y producir aumentos
en la participacin de mercado.

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4) Caracterizacin de Inductores en una Organizacin de Ventas Efectivas de Clase Mundial.

Relacin entre Inductores de Efectividad en Ventas y correspondientes factores influyentes.

Inductores 1er factor Influyente 2do factor influyente

1. Rotacin y cantidad de personal Cultura organizacional

Infraestructura Ventas Valores corporativos
Organizacional 2. Cantidad de lideres / mentores / Porfolio de Productos
coaches Tipos y cartera de clientes
3. Distribucin y asignacin de tareas x Tipo de Segmentacin de
equipos cuentas
4. Sistema de Compensaciones e Alineamiento en la gestin
Incentivos Territorial
5. Perfil de los miembros de los equipo
ventas (destrezas, aptitudes,
experiencia, actitudes)

1. Actividades de Alto Valor agregado Atencin al cliente

en las fases de ventas Soluciones y aplicacin de 6
Procesos 2. Fases y ciclos de ventas sigma en problemas
3. Gestion de las cuentas comerciales.
4. Mtodos de Coaching Desarrollo sistmico y
5. Valoracin del desempeo emocional del personal.
6. Anlisis del negocios Lealtad de cuentas/clientes
interno/externo Marketing alienado con
Ventas

1. Lenguaje comn corporativo Poltica de precios,

2. Calidad en la Atencin a tarificaciones inteligentes,
Metodologa clientes/cuentas financieramente
3. Capacidad de una Gestin sustentables
estratgica. Procedimientos
4. Alieneamiento de la Gestin de operacionales alienados
cuentas/territorios. Polticas comerciales
5. Planificacin de Cuentas coherentes
comerciales. Insumos bsicos para
6. Mtodos de Coaching validar indicadores y
mtricas

1. Gestin de la informacin comercial - Rentabilidad de las acciones

y Base de Datos clientes de la empresa
Indicadores / 2. Gastos Operacionales Ventas - Flujos de efectivo
Mtricas (Retorno sobre la inversin en - Ingresos operacionales
plazos econmicamente factibles) - Utilidades Operacionales
3. Desempeo por equipos de ventas
en el tiempo

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 4. Utilidades/rentabilidad por cliente/
rentabilidad por cuentas/ por
territorios.

1. Liderazgo asertivo y coaching Competencias tcnicas

2. Construccin de relaciones con Profundidad y amplitud en
todos los niveles de la empresa conocimiento del negocio
3. Gestin y administracin del tiempo Capacidad de venta por
4. Ciclo de cierre de Ventas efectivo equipos.
Destrezas 5. Propuestas de Valor econmico Gestin interna de la
6. Conocimiento del negocio empresa
Persuasin y capacidad
para influir
Expectativas
Pensamiento liderazgo

1. Modelos de Valor econmico Datos de Clientes

2. Gestin de la informacin y Base de Data Warehouse
Herramientas Datos Indicadores de desempeo
3. Sistemas de Gestin CRM trimestrales
4. Sistemas de comunicacin Talleres en Desarrollo
5. Literatura (estado del arte) equipos de ventas

4.1) Mtodos en Implementacin de Procesos Comerciales.

Un primer aspecto a considerar en la gestin comercial corresponde a identificar focos de

Iniciativas que sean productivas, por ejemplo:

a) Determine las necesidades prioritarias de acuerdo a como las entiende el equipo de

gerencia completo.
b) Priorizar las necesidades percibidas por la organizacin y los resultados deseados.
c) Luego, las brechas. Determine si las prioridades apuntan ms a iniciativas
organizacionales y/o a iniciativas prcticas de ventas.

Cada organizacin requiere determinar donde se necesitan los mayores mejoramientos y focalizar
el esfuerzo en los puntos ms crticos, aquellas prioridades Pareto efectivas, es decir, aquel 20%
que influye en el 80% de los resultados, distinguiendo los factores influyentes a optimizar, de una
vez, y evitar abordar un proyecto tan grande que puede fallar por su complejidad administrativa.

Es mejor comenzar definiendo bien cul es el problema comercial-ventas critico, identificando

los elementos influyentes que fuerzan el equipo de trabajo hacia la efectividad comercial, llegando
al fondo de la causa ms probable del problema.

Ejemplo de formulacin de problemas:

Estamos perdiendo un alto porcentaje de nuestras cuentas y clientes de mayor impacto en
la facturacin mensual.
Nuestro ciclo de ventas esta en el peor nivel en los ltimos 6 meses
Los mrgenes operacionales estn cayendo fuertemente este semestre.
Ingresos por ventas caen en un 15% comparando al ao anterior.

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Una vez que la causa raz es identificada se debe enlazar con el especifico inductor de
desempeo. Luego los esfuerzos de efectividad deben ser focalizados en el inductor para
optimizar la efectividad de las ventas.

4.2) Cmo una empresa puede asegurar su grado de efectividad en Ventas?

Primero, se requiere reconocer en la empresa que la efectividad en las Ventas no es una meta que
est orientado solo a mejoramientos internos del mismo equipo de ventas, sino que esta meta est
determinada por el reconocimiento, validacin y control de los puntos crticos organizacionales
derivados de evidencias concretas y en el marco de desempeo comercial total de la firma
(empresa como sistema integrado).

4.2.1. Un ejemplo.
Hiptesis: El equipo de ventas no est cumpliendo la meta de prospectos de clientes por mes.

a) El equipo interno. El equipo de Ventas, gerencia de ventas, ejecutivos y gerentes, unidades

de negocios relacionados.
o Evidencia: menos que 5 clientes prospectos son adicionados mensualmente por
cada ejecutivo de ventas como se indica en el sistema de gestin de ventas.
b) La visin externa. Clientes, oferentes, asociados y lderes de pensamiento (consultores,
expertos), fuente de evidencia creble, que no tienen directa asociacin con la situacin.
o Evidencia. Un consultor experto analiza la situacin y documenta que los
miembros del equipo de ventas estn - de hecho- destinando menos del 10% de
su tiempo a prospectar clientes.
c) Las practicas de la industria (sectoriales). Mejores Prcticas reconocidas y documentadas
dentro del segmento apropiado de la industria.
o Evidencia. Se ha investigado y validado que en la industria la mayora de los
profesionales de las ventas estn asignando al menos 20% de su tiempo en la
prospeccin de clientes y generando al menos 15 nuevos clientes al mes, producto
de la meta cumplida en fase de prospeccin.

Habiendo sido validada la hiptesis inicial, sigue el Programa de Mejoramiento Continuo con la
etapa donde se focaliza el trabajo en:
el desarrollo de destrezas y
en la sistematizacin de procesos para la prospeccin de clientes, siendo esta una de las
iniciativas claves para elevar la efectividad del equipo de ventas.

Este programa de mejoramiento producir aumentos en la productividad del trabajo de los equipos
de ventas. Si esto no ocurre, habra otro problema subyacente tal como la calidad de ejecucin en
la fase de prospeccin, por ejemplo, derivado, del volumen de llamadas o el tiempo asignado en
cada llamada telefnica (segn la naturaleza del negocio), y la calidad de la llamada (que fue dicho
al cliente).

Las evaluaciones comienzan a partir de la formulacin del problema, por ejemplo: El equipo
comercial no est presentando a la compaa una oferta de valor comercial. Luego la evaluacin
inicial se focaliza en determinar la causa raz del problema, esto significa identificar si es:

Un problema de destrezas,
falta de conocimiento,
carencia de procesos sistemticos / metodologas u otro factor.

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La evaluacin, generalmente, contempla un enfoque multidimensional que se sustenta en la
acumulacin de evidencias y de hechos medibles. Este es direccionado a travs de la ejecucin
de los siguientes tipos de evaluacin (cualitativa, cuantitativa).

Evaluacin cualitativa (normalmente ms subjetiva).

Focus Group.
Entrevistas personales
Cuestionarios (electrnicos, en papel)
Anlisis del negocio / anlisis financiero /
Retroalimentacin del clientes
Observaciones en terreno

Cuando se conducen las evaluaciones cualitativas, hay normalmente dos tipos de insumos
posibles respecto a cada punto evaluado, esto considerando alguna forma de escala (1 a 10; 1 a
5).
a) Grado de efectividad percibida
b) Prueba de efectividad (validacin cualitativa)

Ejemplo: Validando la efectividad en presentar oferta de valor comercial.

a) Evaluacin del grado efectividad percibida:

Cmo describira nuestras habilidades en ventas para presentar esta oferta de valor?
- no cumple
- capacidad dbil
- capacidad aceptable
- muy capaz.

b) Prueba de efectividad.
Grado de efectividad presente en la oferta de Valor?
- Nunca presente
- Algo presente
- Frecuentemente presente
- Siempre presente

El resultado de esta forma de evaluacin cualitativa permite al usuario validar cada punto de
referencia como marco general de la percepcin y opinin respecto el estado actual de desempeo
de los equipos.

El enfoque cuantitativo. En la evaluacin diagnostica el enfoque cuantitativo es mas objetivo

pues est basado en mtricas duras.

a) Indicadores lideres de desempeo en ventas

b) Anlisis Ganar/perder
c) Feedback de clientes
d) Desempeo financiero mensual, Retorno sobre la Inversin.
e) estndares operaciones comerciales / riesgos relevantes
f) Anlisis de Varianzas, frecuencia estadstica.
g) Datos de productos/servicios

El valor de este tipo de enfoque puede ser rankeado y analizado transversalmente en la empresa,
asimismo, permite generar capacidades de gestin para re-direccionar la gestin a partir de un
anlisis de tendencias y apoyar la gestin comercial bajo el camino del mejoramiento continuo de
la organizacin de ventas.

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Este enfoque puede proveer de valiosos anlisis predictivos sobre posibles eventos futuros
considerando los datos registrados y analizados en cada mes.

4.3) Cul es el proceso a optimizar en una organizacin de ventas efectiva?.

Es crtico incorporar las mejores prcticas y procesos de ventas en la organizacin, pues, junto a
la integracin del marketing con las Ventas, esta la optimizacin de gestin de cuentas, clientes,
territorios, todo dentro de un marco de iniciativas para aumentar la efectividad comercial. Para
ellos es posible distinguir 5 etapas para llegar a producir mayores niveles de eficiencia en la
funcin de Ventas.

Etapas:
a) Evaluacin. Ejecucin de un completo anlisis, diagnostico de la efectividad actual en las
Ventas (tipo de equipos, valores y principios que guan la accin comercial, sistemas de
trabajo internalizados, prcticas concretas de ventas).
b) Priorizacin. Validacin de hallazgos crticos, brechas de anlisis de prcticas actuales
versus mejores prcticas recomendadas. Desarrollo de inductores, factores influyentes que
cuando estn optimizados incrementaran la efectividad de la organizacin o grupos de
personas especificas.
c) Colaboracin. Grupo lder de Mejora -think-tank - para re-evaluar brechas de
desempeo, validez de mediciones y testeos, re-priorizar los brechas y evaluar las
definiciones/conceptualizaciones encontradas en la gestin de Ventas.
d) Prescripcin. El curso recomendado de acciones incluyendo que hacer, porque
hacerlo y como hacerlo (recomendaciones de ejecucin)
e) Ejecucin y medicin. Lanzar iniciativas de efectividad, ejecucin de cronogramas de
actividades, optimizacin de Sales Pipeline, medir resultados y tendencias.

4.4) Como medimos los xitos del esfuerzo de Mejoramiento Comercial?.

La forma de determinar si existe efectividad se hace midiendo el progreso a travs de los

resultados. Antes de efectuar las mediciones, primero se determinan los indicadores que se desea
evaluar, referidos a mtricas concretas.
Se reconocen 5 categoras de mtricas de desempeo: Mtricas de operaciones, financieras,
ventas, cuentas claves y oportunidades.

Ejemplo de Categoras de mtricas:

Categora Mtricas Como calcular Valor

Ventas Equipo de ventas % ventas del personal Provee visibilidad
superior al Plan que excede metas de respecto a aquel
ventas. personal de ventas que
% de ventas sobre total consistentemente excede
lograda por los equipos logros-
de ventas tambin valida el proceso
de establecimiento de
cuotas y el criterio usado
en el proceso
Cuentas ndice de Lealtad Indicador persistencia de Provee de un valor
Claves compras (rotacin). numrico por
Indicador ponderado de probabilidad de prdida
cuentas, factor que de la misma cuenta.
representa la firma en Equipo de cuentas
total de compras del ao. pueden ser mas
Probabilidad de prdida. proactivos en monitorear
cuentas criticas-
Provee informacin

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 respecto alineamiento
estratgicos de cuentas
claves
Oportunidad Relaciones, Indicador base 100 Provee valioso
Oportunidades, respecto a Evaluacin informacin respecto a
Penetracin mercado ponderada del factor como factores influyentes
influenciador relevante, estn alineados con la
rankeado respecto al oferta para una
alineamiento con las oportunidad especifica.
metas. Benchmack. Compara el
alineamiento con un
competidor.
Finanzas Gastos de Ventas Expresa la contribucin Permite a la empresa
operacionales de gastos asociado al proyectar tendencias en
resultado operacional mejoramiento a la
generado por la Ventas efectividad
Operacional Rotacin de Inventarios Razn de movimiento Permite a la empresa
inventarios un periodos valorar la importancia de
mensuales un inventario que se est
vendiendo

4.5 Puede una organizacin optimizarse a si misma?.

La empresas creen que contratando al mejor lder de ventas se aseguran el xito, y que no se
necesita ms el apoyo y ni intervencin externa. Sin embargo, los lderes de ventas tienen
numerosas responsabilidades, tales como, coaching de ventas, interaccin clave con clientes y
coordinacin del esfuerzo estratgico con la gerencia senior, que impiden tomar responsabilidades
asociadas con la efectividad de ventas en su conjunto.

4.6 Cul es el costo de la Efectividad en Ventas?

La pregunta cuan costoso seria no ser efectivo en las Ventas, se relaciona con el costo alternativo
de esta funcin, es decir, con la asignacin y uso de recursos en reas diferentes, y que no sean
destinados a asumir el costo de hacer ms efectiva la venta.

Ejemplo.
Se requiere una inversin adicional de USD$ 500.000 por cliente para ser ms efectiva un rea de
retencin de cuentas claves y crecimiento de clientes, con ello, se evitan prdidas previas que
fueron USD $24.000.000 en ao pasado. Luego, hay ganancias basadas en la retencin de
cuentas claves hoy, cuando se genera un 20% de Retorno sobre la Inversin por solo el hecho de
impedir esas prdidas. Luego, hay que depurar el impacto financiero del Cash Flow.

El costo de cualquier iniciativa de efectividad en ventas se basa en 5 factores:

a) Grado de la necesidad. Numero de reas internas que requieren mejoramientos

b) Alcance de la iniciativa. Dependiente del tamao de la organizacin y complejidad del
negocio.
c) Recursos. Recursos internos, contenidos de las capacitaciones, personal, sistemas y
herramientas.
d) Expertisaje. Profundidad de pensamiento disponible, liderazgos, especialidades de
gerencias.
e) Tiempo. Plazos para triunfos de corto y largo alcance.

Cada situacin de negocios es diferente en trminos de tiempo, dedicacin, recursos y

compromisos.

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4.7 Pasos hacia la efectividad en ventas.
1) Nmbrese al lder de efectividad de ventas.
2) Establezca un Comit o Team Project de la efectividad que incluya miembros de equipos
multifuncionales y todos niveles de gerencia.
3) Reconozca la probabilidad que se requiere ms de un solo esfuerzo para asegurar la
efectividad ptima en ventas; tenga un enfoque mas holstico del mejoramiento contino.
4) Evalu la organizacin en funcin de desempeos y prioridades, y valide las ltimos 3
fuentes de mayor necesidad de mejora. Use ambos instrumentos de evaluacin y esfuerzo,
cuantitativo y cualitativo.
5) Foco sobre la causas races de desafos, no en los desafos mismos.
6) Evalu sus propios recursos, habilidades, tiempo y competencias en resolver desafos y
satisfacer la mayor de las necesidades crticas..
7) Determinar cul es la ms razonable particin a mejorar, que proveer una posicin
ganadora de corto plazo, con trabajo y colaboracin del equipo.
8) Ajustar el esfuerzo inicial en una estrategia con perspectiva de mejoramiento sustentable
en el largo plazo; conocer que elementos siguen en movimiento durante las fases y
procesos de mejoramiento (inestables).
9) Ejecutar y medir esfuerzos y resultados; correcto y apropiado.
10) Reconocer y remunerar, sistema de incentivos coherentes con la rentabilidad comercial.

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