T E O R A D E L A S O R G A N I Z A C I O N E S
Unidad 4
Fuente: http://www.excelencia.uat.mx/pariente/articulos.htm
INTRODUCCIN
El objetivo de la presente lectura es el de plan-
tear una serie de hiptesis acerca de la in-
fluencia del tamao en las organizaciones y,
por medio de una investigacin documental,
llegar a conclusiones que permitan aplicar
dichos supuestos en investigaciones posterio-
res sobre la administracin pblica en nuestro
pas.
Como punto de partida, se puntualizan
algunas consideraciones preliminares para
delimitar el marco de estudio, y se especifican
las limitaciones inherentes al mismo.
En un segundo apartado se define la
metodologa empleada y las restricciones que
impone la definicin del tamao como varia-
ble estructural. A continuacin se plantean,
clasificadas en cuatro grandes categoras, las
diez hiptesis generales de estudio, subdividi-
das, algunas de ellas, en hiptesis secundarias.
En el siguiente apartado se sintetizan las in-
vestigaciones consultadas, clasificndolas de
acuerdo a su pertinencia con las hiptesis de
trabajo.
La lectura remata con las conclusiones
derivadas del anlisis anterior.
Complementa el documento un anexo
en donde se registran los documentos e inves-
tigaciones a los que se hace referencia en el
1
Lecturas
El tamao de las
organizaciones
Jos Luis Pariente F.
cuerpo del texto y, finalmente, se anexa la
bibliografa consultada.
CONSIDERACIONES PRELIMINARES
El estudio sistemtico de las variables organi-
zacionales en la administracin pblica mexi-
cana apenas est comenzando. La creacin de
organismos de investigacin en este campo,
como lo son el Instituto Nacional de Adminis-
tracin Pblica, o el Centro de Investigacin y
Docencia Econmicas, entre otros, han contri-
buido notoriamente a este propsito. Sin em-
bargo, la mayora de las investigaciones en el
campo organizacional provienen, hasta ahora,
del sector privado, y en nuestro medio, ms
concretamente, del sector privado norteameri-
cano.
Las fuentes bibliogrficas de numero-
sas de nuestras instituciones educativas pre-
sentan una elevada proporcin de material de
procedencia norteamericana, en detrimento de
estudios realizados en pases del continente
europeo, o de los pases orientales, por no
decir de nuestra propia rea latinoamericana.
Lo anterior, presenta limitantes metodolgicas
que es preciso dejar anotadas desde un inicio,
ya que su influencia puede ser notoria al mo-
mento de derivar conclusiones valederas en
otras realidades administrativas.
 T E O R A D E L A S
Sin embargo, y a pesar de las acota-
ciones anteriores, creemos que una revisin
crtica de las investigaciones realizadas hasta
el presente, y documentadas en textos de los
autores ms prestigiados en la materia, puede
contribuir a delimitar claramente el universo
de estudio para las organizaciones del sector
pblico mexicano. El tomar como punto de
partida los avances de otros estudiosos, a pe-
sar de todas las limitantes en las que podamos
enmarcarlos, ha sido desde hace mucho, uno
de los fundamentos de la investigacin cient-
fica, y no ponemos en duda su vala para el
caso que nos ocupa.
ASPECTOS METODOLGICOS
La metodologa utilizada para la elaboracin
de la presente lectura fue la siguiente:
Se plantearon inicialmente veinte
hiptesis relacionadas con la influencia de
tamao en las organizaciones. Posteriormente,
y con objeto de hacer ms claras las conclu-
siones, se agruparon, hasta reducirlas a diez,
mismas que se subdividieron cuando la diver-
sidad de las investigaciones lo ameritaban.
Finalmente, la hiptesis se clasificaron rela-
cionndolas con los siguientes tipos de varia-
bles organizacionales:
Variables estratgicas
Variables estructurales
Variables relacionadas con los proce-
sos organizacionales, y
Variables tecnolgicas y del entorno.
Una vez establecidas y clasificadas las
hiptesis se analizaron los resultados de trein-
ta y dos investigaciones len las que se utiliz
el tamao como variable de estudio. Los do-
cumentos fuente, en los que figuran estas in-
vestigaciones, se citan al final de la lectura,
antes de la bibliografa, en donde se enlistan
por orden alfabtico de los autores, precedidos
por el ao de su publicacin.
O R G A N I Z A C I O N E S
Los hallazgos y recomendaciones que
figuran en dichos documentos se relacionaron
con las diversas hiptesis planteadas para pro-
poner, en un apartado de conclusiones, algu-
nas opciones concretas de investigacin que
puedan ser utilizadas, en un futuro, en el m-
bito de la administracin pblica de nuestro
pas, de acuerdo con los objetivos planteados
en la introduccin.
Un problema metodolgico que escap
a nuestro alcance, pero que consideramos de
importancia sealar, se refiere a la falta de
homogeneidad, tanto en las definiciones como
en la medicin de la variable analizada, esto
es: el tamao de las organizaciones. La mayo-
ra de los autores ignoran su precisin concep-
tual y la manejan operativamente como el
nmero total de empleados de tiempo com-
pleto, o sus equivalentes, en la organiza-
cin.
Del mismo modo, la medicin del ta-
mao tampoco se plantea en forma uniforme
por los diversos investigadores. Por ejemplo,
algunos excluyen a los administradores de
lnea, mientras que otros no toman en conside-
racin al staff profesional.
HIPTESIS DE TRABAJO
Las hiptesis generales en las que se sustenta
el presente trabajo, se presentan agrupadas en
diez categoras, clasificadas, a su vez, en las
cuatro grandes variables organizacionales
sealadas anteriormente. A fin de hacer ms
precisa la exposicin, algunas de estas hipte-
sis se subdividen en funcin de los componen-
tes ms relevantes relacionados con el tipo de
variables organizacionales analizadas.
Variables estratgicas
Hiptesis No. 1: El tamao de la organizacin
influye en el establecimiento de sus objetivos
y metas.
Hiptesis No. 2: El tamao de la organizacin
influye en sus estrategias de crecimiento.
2
 T E O R A D E
Variables estructurales
Hiptesis No. 3: El tamao determina la es-
tructura de la organizacin, en especial de las
siguientes variables:
2.a Tamao y estructura, en general.
2.b. Diferenciacin horizontal o depar-
tamental.
2.c. Nmero de niveles jerrquicos. (di-
ferenciacin vertical).
2.d. Tramo de control.
2.e. Descentralizacin.
2.f. Mecanismos de coordinacin e
integracin.
Hiptesis No. 4: El tamao se relaciona con
la proporcin de empleados administrativos.
Variables de los procesos organiza-
cionales
Hiptesis No. 5: El tamao influye en el gra-
do de satisfaccin de los empleados:
5.a. Satisfaccin en el trabajo.
5.b. Rotacin de puestos.
5.c. Nivel de estrs.
Hiptesis No. 6: El tamao se relaciona con
las conductas burocratizadas, en especial
con:
6.a. Formalizacin en los procedimien-
tos.
6.b. Sistemas de informacin y control.
Hiptesis No. 7: El tamao influye en el lide-
razgo.
Variables tecnolgicas y del entorno
Hiptesis No. 8: El grado de complejidad
influye en el tamao, en especial por lo que
toca a los siguientes aspectos de la compleji-
dad:
8.a. Capacidad innovadora.
8.b. Nivel de profesionalizacin.
Hiptesis No. 9: El tamao influye en la rela-
cin de la organizacin con el medio ambien-
te:
L A S O R G A N I Z A C I O N E S
9.a. Impacto de la organizacin en el
medio ambiente.
9.b. Impacto del medio ambiente en la
organizacin.
9.c. Impacto de la organizacin sobre la
organizacin misma.
Hiptesis No.10: El tamao afecta las econo-
mas de escala.
SNTESIS DE LAS INDAGACIONES
Con objeto de facilitar el anlisis de las hip-
tesis planteadas, los resultados de las revisio-
nes bibliogrficas relativas a las mismas se
presentan agrupados en las variables organi-
zacionales sealadas anteriormente.
Variables estratgicas
Hiptesis No. 1: El tamao de la organiza-
cin influye en el establecimiento de sus obje-
tivos y metas.
Pradip N. Khandwalla,2 al analizar las rela-
ciones entre el tamao y las variables estrat-
gicas en una organizacin, afirma que:
la administracin estratgica de las
organizaciones de tamao medio enfati-
zan ms una cuidadosa delimitacin del
ambiente de mercado y del futuro a lar-
go plazo."
En otras palabras, las organizaciones
de tamao mediano se preocupan ms por el
estatus y estn ms orientadas a la evasin y
absorcin de incertidumbre externa. Y aade
ms adelante:
Las conductas de las organizaciones de
tamao medio, en este aspecto, no son
muy diferentes de las de los ciudadanos
de clase media
Khandwalla propone que, a medida
que crece el tamao, ms grande es el conflic-
to entre la organizacin y el logro de sus me-
tas operativas. Por lo anterior, a medida que
crece la organizacin, es ms recomendable
3
 T E O R A D E L A S
adoptar estrategias de descentralizacin en la
toma de decisiones, administracin participa-
tiva y una ms sistemtica y tecnocrtica res-
puesta a los problemas.
La preocupacin de la alta gerencia
por la aceptacin interna y externa, as como
hacia su legitimidad, se comporta en forma
inicialmente ascendente y posteriormente des-
cendente, a medida que crece el tamao de la
organizacin.
Hiptesis No.2: El tamao de la organizacin
influye en sus estrategias de crecimiento.
A pesar de que existen algunos modelos espe-
cficos para esta variable, Starbuck (1965)
opina, en una de sus investigaciones, que no
existe un patrn de crecimiento organizacio-
nal. Cuando ste se presenta, ocurren procesos
de formalizacin, mayor complejidad y redis-
tribucin de poder, a medida que la organiza-
cin se va adaptando a su nuevo tamao.
No obstante lo anterior, Greiner (1972)
ha propuesto ms recientemente un modelo
bastante consistente, que relaciona en forma
lineal las diversas etapas de crecimiento en las
organizaciones, con las variables de edad y
tamao. 3
Variables estructurales
Hiptesis No.3: El tamao determina la es-
tructura de la organizacin.
Las relaciones entre el tamao y la es-
tructura organizacional pueden remontarse
hasta los trabajos de Max Weber. Sin embar-
go, slo recientemente se le ha otorgado un
inters particular a este tema en los textos
dedicados al anlisis organizacional. Los re-
sultados, como podr observarse, no slo no
son concluyentes, sino que presentan mlti-
ples contradicciones.
O R G A N I Z A C I O N E S
Los ms significativos, algunos de
ellos ya clsicos, se agrupan a continuacin
para ofrecer una sntesis de sus conclusiones:
3.a. Tamao y estructura, en general.
Estudios de Woodward (1965), (1970) y de
Harvey (1968).
Tanto la seora Woodward como Harvey,
concluyeron que el tamao no tena efectos
significativos en las caractersticas organiza-
cionales.
El estudio de Hall, Haas y Johson (1967).
Estos autores examinaron 75 tipos de organi-
zaciones y concluyeron que el tamao pareca
ser irrelevante en la determinacin de la es-
tructura organizacional.
El estudio del grupo Aston (1968, 1969).
Los resultados de los estudios de este grupo,
encabezados por Derek Pugh, volvieron a po-
ner en consideracin la variable tamao en
relacin con la estructura, al concluir que sta
modificaba el impacto que la tecnologa tena
sobre la estructura.
Blau y Schoenherr (1971).
Peter Blau y sus asociados de la Universidad
de Chicago, concluyeron, al igual que el gru-
po Aston, que el tamao era ms importante
que la tecnologa para predecir la estructura
organizacional. Sin embargo, fueron ms lejos
en sus consideraciones, al asignar al tamao
una importancia central, aunque no nica, en
el estudio de la estructura organizacional.
Estudios de Child (1973).
Los resultados de los estudios de este autor
indican que el tamao se relaciona positiva-
mente con la especializacin, la estandariza-
cin, la formalizacin y el tramo de control,
pero se relaciona en forma negativa con la
centralizacin. El tamao, para l, es un buen
predictor de las variables de la estructura prin-
cipal. Determin, igualmente, que la relacin
entre el tamao y la estructura no era lineal,
sino curvilnea.
4
 T E O R A D E L A S
Estudios de Khandwalla (1977).
Los estudios de este autor sobre firmasen Ca-
nad demuestran, al igual que los de Child,
que el tamao es un buen predictor para la
formalizacin de la estructura.
3.b. Diferenciacin horizontal o de-
partamental.
Blau, Falbe, McKinley y Tracy (1976),
hallaron una relacin sustancial entre el tama-
o y la diferenciacin, as como con el tramo
de control, al igual que Meyer (1968).
3.c. Nmero de niveles jerrquicos
(diferenciacin vertical).
Marshali Meyer (1972), encontr que
exista una correlacin positiva entre el nme-
ro de niveles jerrquicos y el tamao de las
organizaciones.
3.d. Tramo de control.
Los autores clsicos, como Fayol y
Graicunas, defendan la hiptesis de que las
estructuras con muchos niveles jerrquicos
favorecan la supervisin y el tramo de control
de pocos elementos, a la vez que mejoraban el
rendimiento. Sin embargo, a la fecha, las in-
vestigaciones no han demostrado que esto sea
necesariamente cierto. Muchas organizaciones
siguen utilizando el tramo de control de ocho
para los niveles operativos y medios. En el
sector pblico mexicano, por ejemplo, ese
tramo fue el seleccionado para la estructura de
organizacin que llev a cabo el X Censo Ge-
neral de Poblacin y Vivienda en 1980.
3.e. Descentralizacin.
Los estudios de Dale indican una rela-
cin entre el tamao y el grado de descentrali-
zacin. Posteriormente fueron reforzados por
los de Child (1973). Este ltimo autor, al ana-
lizar 82 compaas de negocios britnicas,
encontr que el tamao era el factor principal
de descentralizacin. Los estudios de Khand-
walla 4 tambin confirman la hiptesis.
O R G A N I Z A C I O N E S
Katz y Kahn opinan al respecto que la
descentralizacin es una solucin para mane-
jar la sobrecarga de informacin debida al
tamao de la organizacin.
3.f. Mecanismos de coordinacin e in-
tegracin.
Los estudios de Lawrence y Lorsch
(1967) pusieron de relieve que las organiza-
ciones de gran tamao requeran de ms y ms
elaborados y complejos mecanismos de coor-
dinacin, as como una mayor jerarqua para
coordinar la supervisin directa.
Khandwalla, por su parte, refuerza es-
tas propuestas, afirmando que a medida que
crece el tamao de la organizacin, es ms
importante la integracin vertical en la alta
gerencia.
Hiptesis No.4: El tamao se relaciona con
la proporcin de empleados administrativos,
Esta hiptesis, una de las ms estudiadas, jun-
to con la anterior, se denomina tambien rela-
cin A/P; o sea, relacin entre el nmero de
empleados administrativos y de staff (A), y el
personal operativo, o de produccin (P).
En 1957, C. Northcote Parkinson pu-
blic la conocida ley que lleva su nombre y
que en esencia dice:
El trabajo crece indefinidamente hasta
ocupar la totalidad del tiempo disponible
para su completa realizacin. 5
Parkinson bas sus observaciones en
el anlisis de la marina real britnica. En es-
pecial, observ que mientras que el personal
administrativo del Almirantazgo se haba in-
crementado en un 78.45 por ciento entre los
aos 1914 y 1928, el nmero de obreros en los
arsenales slo lo haba hecho en un 9.54 por
ciento, y lo ms interesante de todo: el nme-
ro de grandes buques en servicio se haba
REDUCIDO en un 67.74 por ciento.
Mason Haire, en 1959, encontr que
existe la siguiente relacin lineal entre los
5
 T E O R A D E L A S
empleados internos y externos de una organi-
zacin: As como cambia el tamao, la raz
cuadrada del nmero de empleados externos
(relacionados con las actividades externas de
la empresa, agentes de ventas, recepcionistas,
etc.) covara con la raz cbica del nmero de
empleados internos. 6
Aunque las investigaciones iniciales
relacionadas con esta hiptesis indicaban que
el componente administrativo creca en forma
desproporcionada a medida que aumentaba el
tamao de la organizacin, estudios ms re-
cientes parecen indicar lo contrario, sugirien-
do ms bien un comportamiento de tipo curvi-
lneo. (Hass, Hall y Johnson, 1963).
Variables de procesos organizaciona-
les
Hiptesis No.5: El tamao influye en el grado
de satisfaccin de los empleados.
5.a. Satisfaccin en el trabajo.
Los estudios de Porter, Lawler y
Hackman (1975), indican que la satisfaccin
en el trabajo en organizaciones de gran tama-
o, tiende a de clinar moderadamente, a me-
nos que se apliquen medidas correctivas para
contrarrestar dicha tendencia.
Un estudio de Talacchi (1960) relacio-
na la satisfaccin y el tamao a travs de una
serie de encuestas realizadas en 93 compaas.
Segn sus datos, existe una tendencia clara
segn la cual los empleados de grandes em-
presas tienen menos satisfaccin en sus traba-
jos que los de organizaciones ms pequeas.
Esta tendencia se observa tanto en empresas
manufactureras como en las de otros ramos.
Respecto a la relacin del individuo
dentro del grupo, Hare (1952) encontr que
los grupos pequeos producen ms satisfac-
cin que los grandes, y que los miembros, en
los grupos pequeos, tienen ms oportunidad
de intervenir en la toma de decisiones, lo que
les produce mayor satisfaccin. La cohesin
O R G A N I Z A C I O N E S
de grupo, estudiada por Seashore (1954), en
una muestra de 6,000 personas, disminuye en
forma constante a medida que el tamao de
grupo crece. Sin embargo, estudios ms re-
cientes de Cummings y King (1973), indican
que el tamao del grupo se relaciona estre-
chamente con lo estructurado de la tarea.
Cuando sta se encuentra muy estructurado, el
tamao del grupo guarda una relacin positiva
con ella.
5.b. Rotacin de puestos.
Un estudio realizado por Grusky, 7 so-
bre 53 de las 500 empresas comerciales ms
grandes de los Estados Unidos, puso de mani-
fiesto que en el 50 por ciento de las mayores,
el ndice de sucesin en los puestos adminis-
trativos de primer nivel, era ms alto que en el
otro cincuenta por ciento de las empresas ms
pequeas. Los estudios de Grusky (1961) y de
Kriesberg (1962), indican que los cambios en
los altos puestos directivos tienen menos efec-
to en las organizaciones grandes que en las
pequeas. Hiptesis interesante para el caso
de la rotacin peridica de los altos puestos en
la administracin pblica mexicana.
5.c. Nivel de estrs.
Los estudios de Kahn y colaboradores
(1964), indican que el estrs y el tamao or-
ganizacional estn positivamente relaciona-
dos. El estrs comienza a elevarse a medida
que la organizacin crece, hasta llegar a tama-
os de ms de cinco mil individuos, punto en
el que la curva de estrs tiende a nivelarse.
Hiptesis No.6: El tamao se relaciona con
las conductas burocrticas.
6.a. Formalizacin en los procedi-
mientos.
Hall (1967), encontr en sus estudios
que existe una relacin relativamente fuerte
entre el tamao y la formalizacin de la es-
tructura de autoridad, la estipulacin de pena-
lidades por violacin de reglas y la orienta-
6
 T E O R A D E L A S
cin hacia los procedimientos de instruccin
formalizados.
6.b. Sistemas de informacin y control.
A medida que la organizacin crece,
ms sofisticados y totalizadores se vuelven los
sistemas de informacin y control empleados,
opina Khandwalla.8
Anthony Downs (1 967), por su parte,
encontr que las grandes organizaciones nece-
sitan mecanismos de control bastantes dife-
rentes a sus compaeras ms pequeas, por-
que el control llega a hacerse imposible por
parte de un solo individuo o un grupo de ellos
en las posiciones altas. Los eventos y situa-
ciones riesgosas se vuelven demasiado com-
plejas. En el sector pblico mexicano, por
ejemplo, la creacin de organismos como el
INEGI, la Secretara de Programacin y Pre-
supuesto, as como la Secretara de la Contra-
lora pueden ser interesantes temas de anlisis
en este punto.
Hiptesis No.7: El tamao influye en el lide-
razgo.
Choran, 9 hall que en las compaas de ta-
mao pequeo, el presidente tenda a estar
ms cerca de las reas de trabajo, pasaba me-
nos tiempo con los especialistas del staff y
consuma menos tiempo en roles formales de
la organizacin.
Variables tecnolgicas y del entorno
Hiptesis No.8: El grado de complejidad in-
fluye en el tamao.
Aunque se ha demostrado que los as-
pectos tecnolgicos y el tamao tienen impor-
tantes efectos en la estructura organizacional,
ellos, por s solos, no determinan su confor-
macin.
Diversos estudios han mostrado que
un incremento en el tamao est acompaado
por un incremento en la complejidad, enten-
O R G A N I Z A C I O N E S
diendo sta por un alto grado de especializa-
cin y de utilizacin de personal experto.10
Goidman (1973), prob la teora en un
estudio sobre 124 tiendas de departamentos.
Los resultados apoyan la hiptesis de que el
tamao se relaciona directamente con la com-
plejidad.
8.a. Capacidad innovadora.
Un estudio realizado en California, so-
bre 40 departamentos de sanidad locales, con-
cluy que el tamao, tanto de la comunidad,
como de la organizacin, es el factor ms sig-
nificativo para la capacidad innovadora.
(Mytinger, 1968). Las razones que se esgri-
men para lo anterior son dos: en primer lugar,
el tamao es una variable que puede ser medi-
da con un alto grado de precisin, y en segun-
do lugar, es probable que el tamao sea una
medida sustituta de otras variables relaciona-
das con la motivacin.
8.b. Nivel de profesionalizacin.
Peter Blau y colaboradores han encon-
trado que el nivel de profesionalizacin se
relaciona positivamente con el incremento del
nmero de niveles jerrquicos en las organi-
zaciones.
Hiptesis No.9: El tamao influye en la rela-
cin de la organizacin con el medio ambien-
te.
9.a. Impacto de la organizacin en el
medio ambiente.
Sobre este particular, Richard Hall,
afirma que las discusiones sobre el impacto de
las grandes organizaciones sobre el entorno...
... han sido politizadas o moralizadas an-
tes que investigadas sistemticamente. 12
Este punto cobra especial relevancia
para el anlisis de las organizaciones del sec-
tor pblico mexicano. Los efectos ecolgicos
que organismos como PEMEX, las centrales
nucleoelctricas como la de Laguna Verde, o
7
 T E O R A D E L A S
las plantas industriales producen en las comu-
nidades donde stas operan, son temas, ahora
ms que nunca, de candente actualidad.
9.b. Impacto del medio ambiente sobre
la organizacin.
Pradip N. Khandwalla 13 afirma que a
medida que las organizaciones crecen es ma-
yor la presin competitiva sobre ellas. Por
otro lado, las organizaciones desarrollan uni-
dades especializadas en las relaciones pbli-
cas, como elementos de mediacin con el me-
dio externo (Boland, 1971). Caso especial de
anlisis para el sector pblico podran ser las
coordinaciones de difusin y relaciones pbli-
cas que proliferan en todos los organismos
gubernamentales, quizs como una manera de
contrarrestar, a travs de los medios masivos
de comunicacin, la presin de la opinin
pblica sobre las acciones de gobierno.
9.c. Impacto de la organizacin sobre
la organizacin misma.
Este punto, sobre el que no pudimos
encontrar bibliografa relevante, no deja de ser
interesante de proponer para una investigacin
de las organizaciones mexicanos, sean stas
del sector pblico o del privado.
Hiptesis No.10: El tamao afecta las eco-
nomas de escala.
Los estudios de Coates y Updegraff (1973)
sugieren que las economas de escala no guar-
dan relacin directa con el cambio en el tama-
o de la organizacin. A pesar de lo que co-
mnmente se supone en este sentido, parece
ser que el incremento en el tamao de las em-
presas no se relaciona directamente con las
economas de escala.
CONCLUSIONES
De los anlisis y sntesis expuestos en los ca-
ptulos anteriores podemos plantear las
siguientes conclusiones generales:
O R G A N I Z A C I O N E S
1. El tamao de las organizaciones influye
en el establecimiento de sus objetivos y
metas.
2. El tamao de las organizaciones afecta la
definicin de sus estrategias.
3. Si bien el tamao puede considerarse una
variable importante para la determina-
cin de la estructura organizacional, no
existe consenso en el sentido de que el
nmero de sus integrantes sea fundamen-
tal para su conformacin estructural.
4. La proporcin de empleados administra-
tivos, en relacin al total de empleados,
sigue un comportamiento de tipo no li-
neal, incrementndose en mayor propor-
cin durante los crecimientos iniciales y
disminuyendo despus.
5. El tamao influye en el grado de satis-
faccin de los empleados y tiene una re-
lacin positiva con el nivel de estrs, has-
ta llegar a ciertos lmites en los grandes
organismos. Por otro lado, parece ser que
la rotacin de altos ejecutivos tiene me-
nos efecto en las organizaciones grandes
que en las de menor tamao.
6. El tamao se relaciona en forma positiva
con la burocratizacin de los procesos
organizacionales. Los mecanismos de in-
formacin y control se vuelven ms me-
cnicos y sofisticados a medida que cre-
cen las organizaciones.
7. Existe poca evidencia de que el tamao
de la organizacin influya en la capaci-
dad de liderazgo.
8. El tamao se relaciona en forma positiva
con la complejidad de las organizaciones.
9. El tamao de las organizaciones impacta
en el medio ambiente y, a su vez, a me-
dida que las organizaciones crecen, reci-
ben mayores presiones del medio en el
que se desenvuelven, especialmente
cuando pertenecen al sector pblico.
8
 T E O R A D E L A S
10. No se han encontrado evidencias de que
el tamao, por s solo, afecte directamen-
te las economas de escala.
En trminos generales, se considera
que el tamao afecta a toda la organizacin,
aunque sus efectos son ms pronunciados en
las partes medias de la estructura, debido, en-
tre otros factores, al crecimiento de los meca-
nismos de coordinacin y control.
NOTAS
1/ Los textos analizan casos comprendi-
dos entre principios de la dcada de los cincuenta
y finales de los 70, o sea, un perodo de casi trein-
ta aos de investigaciones.
2/ Khandwalla, Pradip N. :The Design
of Organizations. New York: Harcourt, Brace and
Jovanovich, 1977, pag.297. Traduccin libre del
autor.
3/ Greiner, Larry E..: Evolution and
Revolution As Organization Grow. Harvard Busi-
ness Review (July-Agugust, 1972, pag.41). Citado
por Stoner (1978), pag13. (Consultar bibliogra-
fa).El modelo propone un ciclo de vida de las
organizaciones en el que se presenta etapas alter-
nativas de criris y crecimiento de las organizacio-
nes.
4/ Khandwalla, Pradip N., op. cit.
pag.511.
5/ C. Northcote Parkinson: La Ley de
Parkinson. Barcelona: Ediciones Ariel, 1973. 10
ed., pag. 15.
6/ Citado por Mintzberg, Henry: The
Structuring of Organizations. Englewood Cliffs,
N.J. : Prentice-Hall, 1979, pag.239.
7/ Citado por Litterer, Joseph A.: Anli-
sis de las Organizaciones. Mxico: Limusa, 1979,
pag.631.
8/ Khandwalla, Pradip N., op. Cit.,
pag.297.
O R G A N I Z A C I O N E S
9/ Citado por Mintzberg, Henry: The
Nature of Managerial Work, Harper and Row,
pags. 105 - 107.
10/ Para una discusin del concepto, con-
sultar: Hall, Richard D.: Organizaciones: Estruc-
tura v Proceso. Mxico: Prentice-Hall Internacio-
nal, 1973, pags.130-159.
11/ Citado por Rogers, y Agarwala-
Rogers: La Comunicacin en las Organizaciones.
Mxico: McGraw - Hill, 1980 pags. 184-185.
12/ Hall, Richard H., op. cit.
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Tamaulipas.
ltima revisin: septiembre de 1998.

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