CAMBIO DE PROCESO DE NEGOCIO

Este capitulo quiere proporcionar a los gerentes con diferentes perspectivas

sobre el cambio de procesos de negocios para dar a todos una idea de la gama
de tcnicas y metodologas disponibles en la actualidad
En 1911, Frederick Winslow Taylor, public un libro(betseller) seminal:
Principles of Scientific Management. Taylor trat de captar algunas de las ideas
clave que los buenos gerentes utilizaban para mejorar los procesos. Abog por
la simplificacin, por los estudios del tiempo, por la experimentacin sistemtica
para identificar la mejor manera de realizar una tarea y por los sistemas de
control que miden y recompensen la produccin.
Las nuevas tecnologas a menudo han conducido a nuevos procesos de
negocio. La introduccin del tren y del automvil, y de la radio, los telfonos y la
televisin, han conducido cada uno a nuevos y mejores procesos de negocio.

-Organizaciones como Sistemas

En esencia, la perspectiva de los sistemas enfatiza que todo est conectado a
todo lo dems y que a menudo vale la pena modelar negocios y procesos en
trminos de flujos y circuitos de retroalimentacin. Un diagrama de sistemas
simple se muestra en la Figura 1.1.
La idea de tratar un negocio como un sistema es tan simple, especialmente hoy
en da cuando es tan comn, que es difcil para algunos de entender lo
importante que es realmente la idea. El pensamiento sistmico hace hincapi
en los vnculos y las relaciones y los flujos. Destaca que cualquier empleado o
unidad o actividad es parte de una entidad ms grande y que en ltima
instancia estas entidades, trabajando en conjunto, estn justificadas por los
resultados que producen.

Sistemas y cadenas de valor

Michael Porter, en su libro de 1985, Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, presenta su concepto de valor, una coleccin
completa de todas las actividades que se realizan para disear, producir,
comercializar , Entregar y apoyar una lnea de productos. La Figura 1.2
muestra el diagrama que Porter ha usado en varias ocasiones para ilustrar una
cadena de valor genrica.
Lo importante para el concepto de Porter es que todas las funciones que
participan en la produccin del producto y todos los servicios de apoyo, desde
la tecnologa de la informacin hasta la contabilidad, deben incluirse en una
sola cadena de valor.
Como resultado del trabajo de Porter, se ha vuelto popular un nuevo enfoque
de la contabilidad, ABC (Activity-Based Costing), que se utiliza para determinar
el valor real de la produccin
La Figura 1.3 ilustra una cadena de valor o un proceso empresarial que recorre
cinco lmites departamentales o funcionales, representados por el organigrama
subyacente. Los cuadros mostrados dentro de la flecha del proceso son
subprocesos. Los subprocesos son iniciados por una entrada de un cliente, y el
proceso finalmente produce una salida que es consumida por un cliente
Geary Rummier fue el segundo gur del proceso de negocios de los aos
ochenta, trabaj durante aos en temas de formacin y motivacin de los
empleados. Finalmente, Rummler y sus colegas establecieron una disciplina
especializada que normalmente se denomina tecnologa de rendimiento
humano (HPT). El enfoque especfico de Rummler se centraba en cmo
estructurar los procesos y actividades para garantizar que los empleados, ya
fueran gerentes, vendedores o trabajadores de la lnea de produccin,
funcionaran eficazmente.
A finales de los ochenta, Rummier y un colega, Alan Brache, escribieron un
libro, Improving Perfarmance: Haw para manejar el espacio blanco en el
organigrama, que describa el enfoque que haban desarrollado al consultar
sobre la mejora de procesos durante el transcurso de los ochenta . Rummler se
centr en las organizaciones como sistemas. Ademas Proporcion una
metodologa detallada para analizar una organizacin, cmo analizar procesos,
cmo redisear y luego mejorar procesos, cmo disear trabajos y cmo
administrar procesos una vez que estuvieran en su lugar.
la metodologa Rummler-Brache se convirti en la metodologa sistemtica de
proceso empresarial ms ampliamente utilizada a mediados de los aos
noventa.
Una de las contribuciones ms
importantes hechas por Rummier y nivel de
trabajo o
Brache fue un marco que mostr, en un interprete
solo diagrama, cmo todo se relacionaba
con todo lo dems. Ellos definen tres nivel de proceso
niveles de rendimiento: (1) un nivel de
organizacin, (2) un nivel de proceso, y
nivel de organizacion
(3) un nivel de trabajo o de intrprete.
Esto es muy similar a nuestros niveles de
preocupacin, excepto que nos referimos al nivel 3 como el nivel de
implementacin para enfatizar que una actividad puede ser realizada por un
empleado que hace un trabajo o por una computadora que ejecuta un software
Rummier y Brache tambin introdujeron una matriz que obtuvieron cruzando
sus tres niveles con tres perspectivas diferentes. Las perspectivas son metas y
medidas,
Cuestiones de diseo y ejecucin y gestin. La Figura 1.4 ilustra la matriz.
Arquitectos de software de hoy probablemente se refieren a ella como un
marco. Lo importante es que identifica nueve preocupaciones diferentes que
cualquier persona que intenta cambiar los procesos en una organizacin debe
considerar. Los enfoques que se centran slo en los procesos o en las medidas
de nivel de rendimiento o en la gestin de procesos son perspectivas limitadas.
Trabajo de cambio de Procesos en la dcada de 1990
Muchos de los enfoques para el rediseo en esta dcada, fueron expulsados
por las tecnologas de SW, los cuales eran llamados sistemas de flujos. En
esencia, estos sistemas controlan el flujo de documentos de un empleado a
otro. El documento original se escanea en un ordenador y una copia electrnica
se enva a la mesa de cualquier empleado que necesitan ver o aprobar el
documento. Estos sistemas automatizan los procesos basados en documentos,
pero a principios de esta dcada solo se limitan a procesos departamentales y
no se poda escalar hasta los procesos en toda la empresa.
En este perodo los proveedores de aplicaciones de SW off-the-shelf
organizaron sus mdulos para que sean representados como un proceso de
negocio, los cules se podan diagramar vinculando una serie de mdulos de
aplicacin. Estos proveedores, eran llamados Planificacin de Recursos
Empresariales (ERP), permitieron gestores para disear procesos que se
movan de informacin y control de un mdulo de SW a otro, permitiendo a las
empresas reemplazar las aplicaciones SW antiguas con las nuevas, y organizar
as estas aplicaciones. En conclusin, estos sistemas se basan en la
contabilidad, inventario y procesos de recursos humanos.
Davenport: ERP -> forma de mejorar los procesos de negocios.
August-Wilhelm Scheer: ERP -> Metodologa de modelado (ARIS)

El uso de flujo de trabajo de documentos y sistemas ERP, representan un

enfoque diferente al proceso de rediseo, defendido por los Gurs, los cules
abogaron por una reconceptualizacin total de las cadenas de valor completas.
Se ha podido observar dos enfoques para la automatizacin de procesos de
negocios: el flujo de trabajo y el uso de sistemas de aplicaciones
empaquetadas, pero algunos procesos no se pueden automatizar con la
tecnologa existente, las cules requieren las personas para tomar decisiones,
en forma general, los procesos automatizados reducen los costos de mano de
obra y mejoran el rendimiento corporativo.
La Ing. De SW se ha centrado en la mejora de sus propios procesos y en el
desarrollo de herramientas que ayuden a los gestores de negocios a
automatizar sus procesos, pero este enfoque se ha visto limitado por la
naturaleza muy tcnica y precisa de las especificaciones de SW, y como
alternativa se han centrado en el perfeccionamiento de los requisitos de las
Especificaciones del SW.
Internet y Y2K
Internet, correo y la web -> Integrar: empleado, proveedores y clientes.

EDI (Intercambio electrnico de datos) fue la tcnica ms popular para la

integracin de sistemas corporativos, muchas grandes empresas lo utilizan
para enlazar solo con sus principales proveedores, ya que eran difciles de
instalar y los proveedores ms pequeos no contaban con los programadores
necesarios, pero Internet cambi eso.
Internet se ejecuta en lneas telefnicas ordinarias, depende de los protocolos
abiertos que fueron desarrollados por el gobierno, proporcionan una solucin
prctica para problemas de comunicacin que enfrentan las empresas, junto
con el correo electrnico y la Web crearon una nueva forma para que los
clientes se comuniquen con las empresas, dndose a finales de la dcada de
los 90.
Dot.com -> negocios a travs de internet, web y correo electrnico
Y2K > error del milenio Se dio porque muchos programadores omitan todos
los dgitos y solo usaban fechas de dos dgitos.

Resumen Rpido
En esta figura se puede observar que la gestin de procesos de negocio se
compone de una coleccin diversa de ideas y tradiciones. Se agrupan en 3
tradiciones generales:
Tradicin de la Investigacin de Operaciones
Control de calidad centrada en la mejora de procesos operativos
Proceso de Rediseo de administracin y Negocios: centrada en la alineacin
de los principales procesos de negocio.

Las empresas grandes no solo se limitan a una sola tradicin, por ejemplo Lean
Six Sigma no solo se centra en la mejora de procesos, sino que tambin apoya
la gestin de procesos y las iniciativas de proceso de rediseo.
El autor de este libro est comprometido con un enfoque de mejoras prcticas
que busca combinar lo mejor de todas las tradiciones de cambio de proceso y
as proporcionar informacin sobre las otras tradiciones siempre que sea
posible, para as poder fomentar la sntesis evolutiva de las diferentes
tradiciones de proceso.
Cambio de procesos de negocio en el nuevo milenio
Colapso de ladot.com

A finales de 1990 se dio un nuevo enfoque para facilitar la gestin del da a da

de los procesos de negocio, llamado Business Process Management (BPM):
The Third Wave por Howard Smith y Peter Fingar, propusieron que las
empresas combinan flujo de trabajo, aplicaciones de SW y tecnologas de
Internet para la creacin de un nuevo aplicativo de SW. Las aplicaciones
BPMS usaran modelos de procesos para definir su funcionalidad, y as poder
conducir paneles de gestin que permitiran procesos de control de los
administradores en algo cercano al tiempo real (2003).
Gartnert: Mercado BPMS superar los $1 mil millones (2009)

Las grandes empresas invierten en la creacin de arquitecturas de procesos de

negocio, las cuales alinean y definen sus procesos de forma simultnea
mientras se definen mtricas para medir el xito del proceso -> Cuadro de
Mando Integral .
Qu hay detrs de los cambios de Procesos de Negocios?
Los cambios de procesos de negocio se dan por ejemplo:
En econmicamente malos tiempos, cuando el dinero es escaso, las empresas
tratan de hacer que sus procesos sean ms eficientes.
En econmicamente buenos tiempos, cuando el dinero est ms disponible, las
empresas buscan expandirse.

Se mejoran los procesos para ofrecer mejores productos y servicios con la

esperanza de atraer a nuevos clientes.
En la dcada de 1980, el nuevo inters por el proceso es impulsado por el
cambio.
El aumento de la competencia dio lugar a fusiones y adquisiciones, ya que las
empresas trataron de adquirir los conocimientos y tecnologas que necesitaban
para controlar sus mercados o introducir otros nuevos.
A principios de la dcada de 1980 aparecieron los primeros ordenadores
personales, a mediados de 1990 Internet irrumpi en la escena, de esta forma
las personas compraron ordenadores para uso de casa comunicndose a
travs de correo electrnico y hacer compras en lnea.
Amazon.com -> comercio electrnico
Las nuevas tecnologas como Internet y la Web hacen que la comunicacin en
todo el mundo sea ms fcil y menos costoso que en el pasado, esto ha
llevado a que el aumento de la competencia y la bsqueda de una mayor
productividad a que las empresas comiencen a explorar todo tipo de
externalizacin.
El cambio exige una constante innovacin y de constantes aumentos en la
productividad. El enfoque de proceso trata de que cada gerente tendr que
encontrar la manera de hacer las cosas mejor, ms rpido y ms barato,
centrndose en los procesos de negocios.

Estrategia de Negocios, Cadenas de Valor y Ventajas

Competitivas
El concepto de estrategias de negocio no es nuevo, los modelos y procesos
para desarrollar estrategias empesariales se ensean en todas las escuela de
negocios. Una estrategia de negocios es aquella que nos describe cmo la
empresa crear valor para sus clientes y stakeholders. La principal
responsabilidad de los oficiales ejecutivos es desarrollar y actualizar las
estrategias de negocio.
Al desarrollar las estrategias de negocio, los ejecutivos toman en cuenta las
fortalezas y debilidades de su empresa as como las de sus competidores.
Adems, deben considerar las tendencias, amenazas y oportunidades dentro
de la industria en la que compiten, as como los mbitos social, poltico,
tecnolgico y econmico en los que la empresa opera.
En el mundo existen muchos enfoques acerca de las estrategias de negocio.
Algunos defienden que los procesos de analsis estratgico deben ser formales
y realizados sistemticamente, mientras que otros sostienen que los procesos
deben ser menos formales. Otros sostienen que la empresa debe depender de
las decisiones de los ejecutivos, las cuales deben tomarse sobre la marcha, y
desarrollar posiciones con la finalidad de moverse con rapidez.
A continuacin se describir una serie de modelos y conceptos desarrollados
en el libro Competitive Strategy del profesor de la Universidad Harvard, Michael
Porter.

Definiendo una estrategia.

Para Porter, una estrategia de negocio es una extensa frmula para
determinar cmo un negocio competir, cules deben ser sus metas y que
polticas necesitar para llevar a cabo estas metas. Porter defini 3 fases para
la formacin estratgica:
Fase 1 Determinar la actual posicin de la empresa: Consiste en
definir la situacin actual de la empresa, cul es su actual estrategia, y lo
que piensan los gerentes acerca de la actual posicin de la empresa,
sus fortalezas y debilidades, competidores y tendencias de la industria
en la que se desenvuelve la empresa. Este ejercicio es realizado por la
 mayora de las denominadas empresas grandes, es ms, tienen
designado un comit estratgico que se encarga de monitorear la
estrategia empresarial.
Fase 2 Determinar qu est ocurriendo en el entorno: En esta fase
el equipo desarrollador de la estrategia considera nicamente lo que
pasa en el entorno, y realiza una declaracin de las actuales limitaciones
y oportunidades que el entorno ofrece frente a todas las empresas de la
industria. El equipo tambin se encarga de revisar las capacidades y
limitaciones de los competidores, la tendencias en la industria en la que
se encuentra la empresa, y revisa tambin cambios que pueden suceder
tanto en la sociedad como en la poltica gubernamental que puede
afectar a la empresa. Al final, considera las fortaleza y debilidades de la
empresa de cara a las condiciones actuales del entorno.
Fase 3: Determinar una nueva estrategia para la empresa: Durante la
tercera fase, el equipo compara la actual estrategia con el ltimo estudio
realizado del entorno; generando una serie de escenarios y situaciones
en las que la empresa se puede encontrar en unos meses o aos. Es as
que el equipo de estrategia empresarial en consenso con el comit
ejecutivo de la empresa seleccionan una alternativa y empiezan los
cambios necesarios para implementar la nueva estrategia.

Modelo competitivo de Porter

Para Porter, la esencia de formular estrategias competitivas es relacionar una
empresa con su entorno. Basado en esta idea fue desarrollado el modelo
denominado modelo de cinco fuerzas.
Competidores en la industria: Siempre que los rivales hagan algn
movimiento, la empresa debe replicar de alguna manera, adems, la
empresa siempre debe posicionarse en ventaja con respecto a sus
competidores.
Compradores (o clientes): Los clientes siempre van a querer comprar
a precios bajos. Sin embargo, el vendedor tiene ventaja, sobre todo
cuando el producto en cuestin es escaso, o la empresa lo vende
ms barato que los competidores; entonces, el vendedor tendr el
poder de controlar los precios.
Proveedores: En este caso, los proveedores siempre tratarn de
vender sus productos lo ms caro posible, sobre todo si son los
nicos que comercializan aquel producto, o si realizan la entrega ms
rpido que sus rivales. Sin embargo si el producto en cuestin es
ofertado por varios proveedores, la empresa podr elegir al mejor e
incluso intentar forzar una baja de precios.
Sustitutos: Las empresas de todas las industrias tambin deben
vigilar que no haya productos o servicios disponibles que puedan
 funcionar como sustitutos de los productos o servicios que la
empresa vende.
Entradas potenciales: Siempre existe la amenaza de que ingresen
nuevas empresas en la industria e incrementen la competencia. La
mayora de las empresas tratan de tener siempre consigo a sus
clientes y proveedores; elevando el costo de los bienes y reduciendo
los mrgenes de beneficios de la empresa.

Industrias, productos y propuestas de valor

Evidentemente el modelo de Porter asume que las empresas saben a ciencia
cierta cul es el mbito en el que se desenvuelven y los productos y servicios
que definen a la industria. A veces algunas empresas se ven sorprendidas por
los cambios en la naturaleza de la industria en la que se encuentran, o,
empresas que originalmente no fueron consideradas como competencia, ahora
se est llevando a sus clientes; esto generalmente pasa porque los gerentes de
la empresa tienen un pensamiento muy estrecho acerca de lo que su empresa
est vendiendo.
Los gerentes deben pensar ms abstractamente sobre los bienes o servicios
que provee su industria. Es aqu que toma importancia el trmino propuesta de
valor. Una propuesta de valor es el valor que se otorga a los clientes a travs
de bienes servicios.
En realidad, los buenos estrategas saben perfectamente lo que los clientes
necesitan para satisfacerse. Los estrategas deben saber bien que valor estn
entregando a sus clientes antes de poder entender realmente en que negocio
se encuentran y quienes son sus potenciales rivales.

Estrategias para competir

En el libro Competitive Strategy, Porter describin 3 estrategias generales en el
mbito de competencias en las industrias:
Liderazgo en costo: La empresa lder es aquella que ofrece los
productos ms baratos. En la mayora de las industrias, las empresas
grandes dominan la manufactura de productos en cantidades masivas y
los venden ms baratos que sus competidores pequeos.
Diferenciacin: Esta caracterstica es importante cuando no se pueden
vender los productos ms baratos, entonces hay que hacer los
productos mejores o ms deseables. Los clientes estn dispuestos a
pagar ms por productos de calidad; es por eso que algunas empresas
pueden especializarse en producir mejores productos y competir con
aquellas quienes venden productos mas baratos pero menos deseables.
Especializacin de nicho: Los especialistas de nicho se enfocan en
clientes especficos, o segmentos especficos del mercado, o incluso
 clientes de un mercado geogrfico especfo. Se puede considerar como
una versin extrema de diferenciacin.

Teora de Ventaja Competitiva de Porter

Porter public un segundo libro: Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, en el cual extiende las ideas de estrategias
de Porter en muchas formas. Fundamentalmente, ideas sobre cadenas de
valor, las fuentes de ventaja competitiva y el rol que el proceso de negocio
juega en establecer y mantener ventaja competitiva.
Porter indic que los gerentes de las empresas deben conceptualizar los
procesos de larga escala, lo cual denomin cadena de valor. Una cadena de
valor es una entidad que incluye todas las actividades involucradas en aadir
valor a un producto o servicio que ofrece la empresa.
La idea principal en la cadena de valor es que cada actividad en la cadena
aade algo de valor al producto final; asimismo, una propuesta de valor
describe un producto o servicio que el cliente est dispuesto a pagar por l.
Una vez definida la cadena de valor, Porter prosigui a definir la ventaja
competitiva y mostr como las cadenas de valor son realmente la clave de
mantener la ventaja competitiva. Porter adems agreg dos conceptos clave:
Estrategia: Consiste en definir la posicin de la empresa de tal manera
que pueda mantener la ventaja competitiva. Se debe entender por
posicin las metas de la empresa y cmo se explica esas metas a sus
clientes.
Ventaja competitiva: Se manifiesta cuando la empresa puede obtener
ms ganancias vendiendo sus productos que sus competidores. Una
empresa con ventaja competitiva no necesariamente es la ms grande
de la industria, pero hace a sus clientes felices vendindoles productos
de calidad y hace felices a sus proveedores generando grandes
ganancias.

Existen dos variables que determinan el margen de ganancias que se puede

obtener dada una cadena de valor. La primera es la estructura de la industria,
que limita abiertamente lo que las empresas pueden ofrecer. La segunda es
una ventaja competitiva que resulta de una estrategia y una cadena de valor
bien implementada, que permite superar al competidor promedio en una
industria por un periodo de tiempo sostenido.
Porters Strategic Themes (Temas estratgicos de Porter)
Porter lanz la idea de que los estrategas deberan crear mapas de sistemas
de actividad para "mostrar cmo la posicin estratgica de una empresa est
contenida en un conjunto de actividades diseadas para ofrecerlo.
Porter sugiri que los estrategas deben crear diagramas de red que muestran
cmo un conjunto de temas estratgicos de alto nivel, y las actividades
asociadas a estos temas, encajan juntos para apoyar una posicin estratgica.

Porter propuso el ejemplo de la aerolnea Southwest Airlines. En principios de

la dcada de 1990, los ejecutivos de Southwest Airlines decidieron una
estrategia para ser unaa aerolnea fiable y de bajo costo. Los temas estn en
los rectngulos y un conjunto de actividades se muestran en crculos. Para
cobrar precios bajos, Southwest limito el servicio. Slo operaban desde
aeropuertos secundarios y no asignaban asientos o equipaje a travs de vuelos
posteriores. Ellos no sirvieron comidas y los asistentes limpiaron los aviones
entre vuelos. Al limitar el servicio, ellos fueron capaces de evitar las
actividades que tom tiempo en el check-in y fueron capaces de lograr ms
rpido a su vez y ms frecuentes salidas. As, Southwest promedi ms vuelos,
con el mismo avin, entre un conjunto de lugares, que sus rivales. Al
estandarizar en un solo avin tambin fueron capaces de minimizar los costos
de mantenimiento y reducir los costos de capacitacin de los equipos de
mantenimiento.

Porter argument que demasiadas empresas hablaban de estrategia, pero no

sobre las implicaciones de su estrategia. No tomaron las decisiones difciles de
implementar una estrategia especfica y, por lo tanto, no crearon la estrategia
altamente integrada procesos de negocios que eran muy difciles de duplicar
para los rivales. Cuando las empresas hacen las decisiones difciles, como lo
hizo Southwest, encuentran que los temas refuerzan uno que otro y las
actividades encajan para optimizar la posicin estratgica.
Los procesos empresariales (la serie de pasos o fases que llevan a la prctica
un plan de negocios desde la creacin de la empresa u organizacin hasta la
produccin y venta del producto o servicio) deberan apoyar estrategias
corporativas (es el plan que debe disear la direccin de la organizacin al
comienzo de cada nuevo proyecto para conducir a la plantilla, ejecutar las
tareas, cumplir los compromisos y alcanzar los objetivos establecidos.). Los
que gestionan los procesos tienen una obligacin de trabajar para asegurar que
sus resultados del proceso alcancen los objetivos corporativos. Las compaas
deben trabajar duro para alinear sus medidas de proceso con las medidas de
rendimiento corporativo y eliminar los subprocesos que sean contrarios a los
objetivos corporativos.
Porter sugiere algo ms sutil. Sugiere que los altos ejecutivos inteligentes
piensen en trminos de procesos. En efecto, un objetivo estratgico de la
organizacin debera ser crear cadenas de valor y procesos que son nicos y
que encajan para dar la organizacin una clara ventaja competitiva que es
difcil de duplicar para los rivales. l no sugiere que los altos ejecutivos
deberan entrar en el diseo o rediseo de procesos empresariales, pero
sugiere que piensen en los temas que sern necesarias para poner en prctica
sus estrategias, definidas en ltimo trmino como clientes, y pensar en las
decisiones difciles que tendrn que hacerse para asegurar que los temas y los
procesos clave encajarn y se reforzarn mutuamente.
Este no es un enfoque que muchas empresas han tomado. Sin embargo, un
gestor de procesos puede utilizar este concepto para, de hecho, "ingeniera
inversa" de la estrategia de una empresa. Qu son sus cadenas de valor?
Qu productos ofrecen sus cadenas de valor a qu clientes? Cul es su
posicionamiento? Qu propuestas de valor su organizacin presenta a sus
clientes cuando anuncia sus productos? Ahora, desarrolle un mapa de sistema
de Actividad ideal para definir el posicionamiento estratgico de su empresa.
Luego comprela con sus temas y actividades. Sus temas principales se
refuerzan mutuamente o estn en conflicto?
Piense en un conjunto de actividades bien conocidas que caracterizan uno de
sus procesos principales. Apoyan los temas que apoyan el posicionamiento
estratgico de su empresa?
Este ejercicio ha llevado a ms de un gerente de procesos a un "Ah Ha!
Moment" y proporcion una idea de por qu ciertas actividades siempre
parecen estar en conflicto entre s.
Como sostiene Porter, la creacin de una estrategia es un trabajo duro.
Requiere pensamiento y luego requiere la disciplina para seguir adelante con
las implicaciones de una posicin estratgica dada. Si se hace correctamente,
sin embargo, crea procesos de negocio que son nicos y bien integrados y que
conducen a xitos que son difciles de duplicar para los rivales.
La alternativa es que todo el mundo trate de usar las mismas mejores
prcticas, siga copiando las innovaciones del otro, y seguir bajando los
mrgenes de beneficio hasta que todos se enfrenta a la bancarrota.
Dada la alternativa, la alta direccin realmente debera pensar en cmo
estrategia y proceso pueden trabajar juntos para generar ventaja competitiva.
Estrategias de posicionamiento de Treacy y Wiersema

Dos otros tericos de la estrategia, Michael Treacy y Fred Wiersema, ampliaron

las ideas de Porter sobre estrategias genricas centrndose en los clientes y la
cultura de la empresa. Ellos sugieren que hay tres tipos genricos de clientes:
1) Aquellos cuyo valor primario son los productos o servicios de alto
rendimiento,
2) aquellos cuyas valor es el servicio personalizado, y
3) los que ms valoran el producto de menor precio.

Treacy y Wiersema defienden la diferenciacin y afirman que "ninguna

empresa puede tener xito hoy tratando de ser todas las cosas para todas las
personas. En cambio, debe encontrar el valor nico que solo puede entregar a
un mercado ". Los autores sostienen que las empresas pueden estudiar a sus
clientes qu propuesta de valor es ms importante para ellos y decidir qu
grupo, ellos ms quieren servir y enfocar sus esfuerzos en consecuencia.
Segn Treacy y Wiersema, las tres posiciones de valor que las empresas
deben elegir entre son:
*Liderazgo de Producto. Estas empresas se centran en la innovacin y el
liderazgo en el desempeo.Se esfuerzan por convertir las nuevas tecnologas
en productos innovadores y
En la gestin del ciclo de vida del producto.
*Intimidad con el cliente. Estas empresas se centran en el servicio
especializado y personal. Ellos tratan de convertirse en socios con sus clientes.
Se centran en la relacin con el cliente administracin.
*Excelencia operativa. Estas empresas se concentran en tener operaciones
para entregar el producto o servicio ms econmico a sus clientes. Ellos
enfocan sobre su cadena de suministro y sus sistemas de distribucin a fin de
reducir los costes productos o servicios.

Al igual que uno puede concebir tres tipos de clientes, uno tambin puede
imaginar tres
Tipos de culturas empresariales. Una cultura de empresa dominada por
tecnlogos es probable para centrarse en la innovacin y en el liderazgo del
producto. Una cultura de la empresa dominada por Marketing o ventas es ms
probable que se centre en la intimidad del cliente. Una compaa que tenga
una cultura dominada por personas financieras o por ingenieros se enfocar
costos y excelencia operativa.
Utilizando este enfoque, podemos representar un mercado como un tringulo,
con los tres valores posiciones como tres polos. Entonces podemos dibujar
crculos para sugerir el nfasis en cualquier organizacin. Es comn comenzar
una discusin con los ejecutivos y escuchar que creen que su organizacin
hace hincapi en los tres de estos puestos por igual. Invariablemente, sin
embargo, a medida que la discusin contina y usted considera qu medidas
de rendimiento los ejecutivos favorecen y revisan por qu las decisiones fueron
tomadas, una de estas posiciones emerge como la orientacin dominante de la
empresa. En la Figura 2.5, se muestra el tringulo bsico y luego
superponemos un crculo para sugerir cmo representaramos a una compaa
que era principalmente centrado en la intimidad del cliente y secundariamente
centrado en el liderazgo del producto.
El enfoque del Balanced Scorecard para la Estrategia

Robert S. Kaplan y David P. Norton son consultores que estn estrechamente

relacionados a
Harvard desde el enfoque de la estrategia. Ellos creyeron que el activo basado
en conocimientos - principalmente empleados y IT - se haca cada vez ms
importante para el xito competitivo de las empresas, pero que, a pesar de
esto, la mayor parte de empresas todava eran enfocadas en la medicin del
funcionamiento a corto plazo financiero. Tambin crean que "los sistemas de
informacin financiera no proporcionaban ninguna base para medir y gestionar
el valor creado mediante la mejora de las capacidades de los activos
intangibles de la organizacin. Argumentaron que las organizaciones tendan a
obtener lo que median. El resultado de este esfuerzo de investigacin fue el
enfoque de Balanced Scorecard.

En esencia, el enfoque del Balanced Scorecard insiste en que la gerencia siga

cuatro diferentes tipos de medidas: medidas financieras, medidas de los
clientes, (Proceso) y medidas de innovacin y aprendizaje. Uso del Cuadro de
Mando Integral, una organizacin identifica los objetivos corporativos dentro de
cada uno de las cuatro categoras y, a continuacin, alinea la jerarqua de
gestin asignando a cada administrador su propio cuadro de mando con
objetivos ms especficos en cada una de las cuatro categoras. Correctamente
utilizado, el sistema enfoca a cada administrador en un conjunto equilibrado de
medidas de rendimiento.

Utilizan un mtodo de arriba hacia abajo que hace hincapi en comenzar con el
equipo ejecutivo y definiendo los objetivos estratgicos de la organizacin, y
luego pasar esos objetivos hacia abajo, utilizando el balanced scorecard.
Argumentan que el xito resulta de una Estrategia de organizacin, que, a su
vez, es el resultado de los Mapas Estratgicos y de los Balanced Scorecards.
La Figura 2.6 proporciona una visin general de un Mapa Estratgico. Kaplan y
Norton exponian que este mapa genrico refleja una generalizacin de su
trabajo con un gran nmero de empresas para las que han desarrollado mapas
estratgicos especficos. Observe que los cuatro los conjuntos de medidas de
Balanced Scorecard se organizan de manera jerrquica, con medidas
financieras en la parte superior, impulsadas por las medidas de los clientes,
que a su vez son resultado de las medidas internas (proceso), que a su vez se
apoyan en la innovacin y aprendizaje.
Kaplan y Norton identifican cuatro temas, que describen como "procesos de
creacin de valor".
En la Figura 2.6, los temas son los procesos de gestin de operaciones
(gestin de la cadena de suministro), los procesos de gestin de clientes
(clientes gestin de relaciones), los procesos de innovacin (el diseo y
desarrollo de productos y servicios), y procesos normativos y sociales. Este
ltimo es obviamente un proceso de apoyo y no va con los otros tres, sino que
estara mejor su rea inferior donde tratan otros procesos de soporte como HR
e IT. Obviamente,
La identificacin de estos procesos de negocio a gran escala est muy en el
espritu de los tiempos.
Los proveedores de software se han organizado alrededor de SCM (la gestin
de la cadena de suministro) y CRM (Administracin basada en la relacin con
los clientes), y el Consejo de Cadena de suministro procura ampliar el modelo
de SCOR (el modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro)
aadiendo un modelo de Cadena de Diseo y un modelo de Cadena de
Cliente.
El problema con cualquiera de estos esfuerzos es que, si no son cuidadosos,
se pierden
En los procesos de negocio, y pierden la cadena de valor que estos procesos
de negocio permiten.
Ms all, lo que falta en los Mapas de Estrategia es cualquier sentido de una
cadena de valor. Un Mapa de Estrategia coloca realmente una flecha detrs de
los cuatro temas o conjuntos de procesos de la perspectiva interna, para
sugerir que de alguna manera encajan juntos para generar un producto o
servicio, pero la idea no se desarrolla. Uno podra leer mapas de estrategia y
salir con la idea de que cada empresa tena una nica estrategia. Nadie parece
considerar las organizaciones con cuatro unidades de negocio diferentes que
producen cuatro lneas de productos diferentes.
Tal vez debamos asumir que los Mapas Estratgicos slo se desarrollan para
las lneas de negocio y que todo lo que se muestra en la perspectiva interna
siempre se refiere a un solo valor cadena. Si ese es el caso, no se hace
explcito en los Mapas de Estrategia.
El hecho de que el proceso est en un nivel y el cliente est en otro es un
fuente de confusin. Cuando se piensa en una cadena de valor, existe una
estrecha relacin entre la cadena de valor, el producto o servicio producido y el
cliente. Aislar estos en diferentes niveles puede ser conveniente para aquellos
orientados a organizaciones departamentales, pero es una fuente importante
de confusin para quienes centrado en los procesos.
Kaplan y Norton han puesto mucho nfasis en las medidas y la alineacin, que
ha conducido ciertamente a un acercamiento ms comprensivo a la estrategia.
Pero su enfoque deja de definir una perspectiva verdaderamente orientada al
proceso.
Hemos descrito los aos noventa como preocupados principalmente por la
alineacin horizontal (asociado al aprendizaje, control y aprendizaje).
Las empresas trataron de eliminar los problemas operacionales y directivos que
provinieron del pensamiento de silo (barreras de colaboracin) y ver como una
cadena de valor uni todas las actividades, desde el cliente. Hoy en da, la
mayora de las empresas parece haber pasado a la alineacin vertical
(asociado con metas de eficiencia y estabilidad) y estn tratando de estructurar
la forma en que las estrategias se alinean con las medidas y cmo los procesos
se alinean a los recursos que los implementan. En cambio, creemos que algo
muy valioso desde la perspectiva horizontal se ha perdido. Kaplan y Norton
pusieron tambin un mayor nfasis en la alineacin vertical y se corre el riesgo
de perder las centrndose en cadenas de valor y alineacin horizontal.
Estamos seguros de que esta no es la intencin de Kaplan y Norton, y que
argumentan que su capa de proceso fue diseada para asegurar que la
alineacin horizontal fue mantenida. Para nosotros el hecho de que no
mencionan las cadenas de sus temas de perspectiva interna de una manera
tan sencilla, desde la perspectiva de alguien que est acostumbrado a trabajar
en arquitecturas de procesos de negocio, indica que de hecho, no han
incorporado una comprensin sofisticada del proceso en la su metodologa.
Sospechamos que el problema es que comienzan en la parte superior y
preguntan ejecutivos para identificar objetivos estratgicos y luego definir
medidas asociadas con ellos. En nuestra opinin, esto no es algo que se pueda
hacer de manera aislada. El Valor las cadenas tienen su propia lgica, y el acto
mismo de definir un proceso principal genera medidas que deben incorporarse
en cualquier sistema de medicin.
La mayora de las grandes empresas estadounidenses han adoptado el
sistema de Balanced Scorecard, y han implementado una u otra versin de la
metodologa. Menos, sospechamos,
han adoptado Mapas de Estrategia, pero el nmero probablemente crecer, ya
que los Mapas
se asocian con el sistema Scorecard que es tan popular. Pensamos, en
general, que esto es una cosa buena. La mayora de las organizaciones
necesitan mejores herramientas para alinear estrategias y las medidas de
gestin, y la metodologa de Balanced Scorecard obliga a las personas a
pensar ms claramente sobre el proceso y, en muchos casos, ha dado lugar a
Sistemas de medicin de gestin.
Para aquellos que participan en el desarrollo de estrategias empresariales o en
el desarrollo de desempeo corporativo, el artculo de Kaplan y Norton HBR es
una lectura crtica.
Figura 2.6 El enfoque del Balanced Scorecard a la estrategia. (Despus de
Kaplan y Norton.)

RESUMEN
No recomendamos que las empresas cambien constantemente sus posiciones
para coincidir con las ltimas iniciativas de un competidor. No abogamos por la
creacin de un sistema que simplemente aumentar la hipercompeticin. En su
lugar, creemos que las empresas deben buscar posiciones que puedan
conducir a una ventaja competitiva a largo plazo y que slo se logra como
resultado de una estrategia corporativa cuidadosamente concebida y enfocada.
Argumentamos por un sistema que puede sintonizar y refinar constantemente
el ajuste de los procesos que estn diseados e integrados para lograr una
posicin corporativa nica y bien definida.
Siempre habr procesos y actividades que sern muy similares a uno empresa
a otra dentro de una industria dada. Del mismo modo, dentro de un gran
proceso siempre sern subprocesos o actividades similares de una empresa a
otra.
En estos casos apoyamos un enfoque de mejores prcticas, utilizando mdulos
ERP o mediante outsourcing.
El outsourcing, hecho con cuidado, puede ayudar a enfocar a los gerentes de
procesos bsicos en los que su empresa confa y eliminar la distraccin de
procesos que no agregan valor a sus procesos de negocio bsicos.
Al mismo tiempo, estamos viviendo en un momento de rpido cambio
tecnolgico. Compaas
Que desean evitar la obsolescencia necesitan evaluar constantemente las
nuevas tecnologas para determinar si pueden usarse para mejorar sus ofertas
de productos o servicios. As, nosotros aceptar que incluso empresas bien
enfocadas que eviten la hipercompeticin seguirn encontrando necesidad de
ajustes en la estrategia y las metas y para
la mejora de procesos.
En ltima instancia, sin embargo, en este libro queremos ayudar a los gerentes
a pueden crear procesos centrales nicos, modificarlos de manera sistemtica
e integrar para que puedan servir como base para una ventaja competitiva a
largo plazo.

Que es la Gestin de Procesos de Negocio

Michael Hammer

Resumen. Los sistemas de software BPM es un aspecto periferico de la

Gestion de Procesos de Negocio. Es decir BPM es un sistema integral para
gestionar y transformar las operaciones organizacionales.
1) Los origenes de BPM

BPM tiene dos antecedentes intelectuales primarios: El control del proceso

estadistico y La Reingenieria de Procesos de Negocio. El primero se llevo al
movimiento moderno de calidad llamado Six Sigma. Este trabajo busco reducir
la variacion en el desempeo de trabajo mediante la medicion cuidadosa de los
resultados obtenidos y el uso de tecnicas estadisticas para aislar las causas
fundamentales de los problemas de rendimiento.
Principios conceptuales:
- Las operaciones merecen atencion y gestion seria
- Uso de metricas para determinar el rendimiento del trabajo
- Enfoque de datos en general
- Concepto de culpar al proceso no a la gente
- Mejoramiento interminable

Limitaciones:
- Cualquier proceso es cualquier secuencia de actividades de trabajo
- Numero masivo de proyectos de pequea escala que sean dificiles de
manejar

El segundo tenia fortalezas y debilidades, carecia del concepto de mejora de

calidad y no estaba tan relacionado con las metricas. La reingenieria trajo dos
nuevos puntos al mundo de los procesos. Trajo un nuevo concepto de proceso
con lo cual fue capaz de atacar los males de fragmentacion de proceso, las
sobrecargas sin valor y los errores y complejidades que se traen cuando un
trabajo sube de niveles organizacionales. El otro punto fue el enfoque de
diseo del proceso en lugar de la ejecucion del proceso.
2) El Ciclo de Gestion de Procesos

Estos dos enfoques se han fusionado y han dado lugar al concepto moderno de
la gestion de procesos de negocio como un sistema integrado para gestionar el
rendimiento empresarial mediante las gestion de procesos de negocio de
extremo a extremo. El en grafico se muestra el ciclo esencial de la gestion de
procesos de negocio. Se inicia con la creacion de un proceso formal. Ya
elegido el proceso este debe ser gestionado de forma continua. Su rendimiento
debe estar en terminos de metricas que se relacionan con la necesidad del
cliente y los requisitos de la empresa. Si no cumplen con el rendimiento se
debe a un diselo defectuoso o a una ejecucion defectuosa. Una vez que se ha
reconocido la falla e implementado la intervencion se evaluan resultados y el
ciclo comienza de nuevo.
Este ciclo deriva del ciclo de PDCA de Deming(Plan Do Check Act) con la
adicion al diseo del proceso. De hecho BPM es un enfoque personalizado a la
gestion organizacional. Los clientes solo se preocupan por solo los resultados,
los cuales son las salidas de los procesos de negocio.
Triangulos de Hierro: los clientes, los resultados y los procesos. Simplemente
tener un buen diseo no garantiza tener buenos resultados.
3) Los beneficios de la Gestion de Procesos

La gestion de procesos ofrece una variedad de beneficios para la empresa:

- Asegurar que sus procesos cumplan su promesa y operen de manera
consistente
- Determinar cuando un proceso ya no satisface sus necesidades y la de
sus clientes, por lo que necesita ser reemplazado
- Mejor rendimiento y mayor satisfaccion del cliente
- Responder mejor a periodos de cambio rapido, dichos cambios se ven
reflejados en la disminucion de las metricas de desempeo operacional.
El diseo del proceso es la herramienta a traves de la cual la
organizacin puede responder a este cambio
- Brinda otras gamas de iniciativas de mejora de rendimiento por ejemplo
un ERP y comercio electronico

Miles de organizaciones estan cosechando beneficios extraordinarios al

administrar sus procesos de negocio de extremo a extremo. Dichas
organizaciones han trascendido sus limites. El concepto de BPM aprovecha
una amplia gama de herramientas e implementa la herramienta adecuada para
el problema correcto.
Las organizacione tradicionales ven estos objetivos como conflictivos y
negocian uno con otro. Las organizaciones gestionadas por procesos
reconocen que pueden mejorar creando un nuevo diseo de proceso.
4) Los capacitadores del proceso

Para la aplicacin de gestion de procesos sobre una organizaion se tiene que

tener en cuenta esto: No se pueden superponer procesos de alto rendimiento
en una organizacin funcional.
Factores de un proceso de alto rendimiento
- Diseo de procesos: Aspecto mas fundamental de un proceso.Es la
especificacion del proceso, las tareas a realizar, los que intervienen y el
lugar donde se ejecutara
- Metricas de proceso: Se debe implementar un conjunto equilibrado de
metricas de extremo a extremo que se derivan de las necesidades del
cliente y las metas empresariales
- Ejecutantes de proceso: Son las personas que intervienen e interactuan
en el proceso. Ellos deben tener una vision general del proceso y sus
metas, ademas de trabajar en equipo
- Infraestructura de procesos: Sistemas de TI y RR HH integrados por
ejemplo ERP y los sistemas de compensacion basada en los resultados
- Dueo del proceso: tambien llamados gerentes, son los responsables
de crear el ciclo de gestion de procesos. Tienen autoridad y
responsabilidad para un proceso en toda la organizacin.

Implementar un proceso significa utilizar estos cinco facilitadores. Sin ellos un

proceso puede ser capaz de operar con xito por un corto plazo, pero sin duda
fracasara en el largo plazo.
5) Capacidad de BPM para el proceso

Habilidades necesarias para tener xito con los procesos:

- Liderazgo: Capacidad que un ejecutivo superior pueda autorizar los
cambios de recursos que requiere la implementacion del proceso. Sin
esta capacidad todo los problemas no pueden ser superados
- Cultura: El proceso exige que los trabajadores de todo los niveles de la
organizacin pongan al cliente en primer lugar. Las organizacione
funcionale deben quitarse la idea de que aplicando procesos en sistema
van a perder poder.
- Gobernancia: Se debe tener un conjunto de mecanismos de gobierno
que asignen y aseguren que los procesos se integren entre si. Debe de
haber una superestructura esencial de gestion para una empresa
gestionada por procesos
 - Pericia: Las empresas necesitan personas con experiencia en el diseo
e implementacion de procesos, metricas, mejora de procesos entre
otras las cuales deben estar asociadas con una apoyo gerencial.

Cambiar la cultura organizacional no es imposible pero toma tiempo y energia.

La capacidad mas importante es el liderazgo y es la mas desafiante de
encontrar.
6) Los principios de la Gestion de Procesos

Procesos principales: Transaccionales y de Desarrollo. Son procesos que

crean valor para clientes externos y por lo tanto son esenciales para el negocio.
Procesos Habilitadores(o de Soporte): Crea valor para los clientes internos
Procesos de Gobierno: Procesos de gestion por medio de los cuales se ejecuta
la empresa.
Cualquier proceso es mejor que ningun proceso. Un proceso bien definido
ofrecera al menos resultados predecibles y repetibles y sirve de base para la
mejora.
Un buen proceso es mejor que un mal proceso. Se refiere al diseo del
proceso. Si una empresa esta cargada con un mal diseo necesita
reemplazarlo por uno mejor.
Incluso un buen proceso debe realizarse eficazmente. Un proceso tiene que
tener un buen diseo con una ejecucion cuidadosamente gestionada
Incluso un buen proceso puede hacerse mejor. Se debe aplicar la mejora
constante al proceso
Cada buen proceso eventualmente se convierte en un mal proceso. Todo los
procesos no permanecen activos para siempre, siempre cambian por diferentes
factores por ejemplo: clientes, tecnologia, competencia, problemas, etc.
7) El EPM como herramienta de gestion y BPMS

Enterprise Process Model(EPM)

- Es la base de la gestion de procesos. Da una perspectiva operacional
de la empresa
- Representacion grafica de procesos de la empresa
- Incluye no mas de 5-10 procesos basicos
- Cada proceso se descompone en subprocesos lo cuales se
descomponen en actividades. Aborda los proyectos y programas qe
cambian constantemente en el tiempo.
- Ofrece una descripcion coherente y comprensible de las operaciones de
la compaa.

Business Process Management Systems(BPMS)

 - Herramientas automatizadas qu ayudan a gestionar activamente los
procesos de una empresa
- Se usa para dos propositos: Crear descripciones de procesos que
ayuden al analisis, simulacion y esfuerzos de diseo de proceso; y
generar codigo ejecutable que soporta el rendimiento de un proceso.

Los BPMS podrian actuar como un modelo inteligente de una empresa y sus
procesos. Seria un apoyo para la toma de decisiones de gestion. Los sitemas
contemporaneos no presentan ninguna semantica, osea no capturan las
caracteristicas de las organizaciones y sus multiples dimensiones, ni tienen un
modelo integrado de gestion de procesos.
8) Las fronteras de BPM

BPM todavia se encuentra en su infancia. A continuacion enseamos algunas

muestras de las fronteras:
Estructura y responsabilidad de la gestion. Los roles y responsabilidades de los
propietarios de los procesos cambian drasticamente a medida que aumenta el
poder y la autoridad. Esto hace que cada propietario obtenga nuevas
responsabilidades en la empresa y asi cambie la estructura de esta.
Soporte de TI. Como afectan los avances en las nuevas tecnologias de la
informacion? Los ERP ha sido reconocidos como sistemas de software de
proceso que abordan el trabajo de extremo a extremo.
Procesos interempresariales. En muchos casos los procesos de extremo a
extremo tienen a tener sus extremos reales en otras empresas lo cual lo hace
interempresarial. A esto debemos saber Quien es el propietario del proceso?
Como se deben asignar los beneficios? Cuales son las metricas?
Estandares. Existen EPM estandar para empresas de la misma industria?
Existen estandares para procesos de cada tipo? Veremos el surgimiento de
mejores diseos de procesos?
Procesos y estrategias. Los procesos son, por una parte, los medios por los
que se realizan las estrategias empresariales. Por otro lado, tambin pueden
ser determinantes de tales estrategias.
Estructura de la industria. Como afectara la gestion de los procesos a la
estructura de las industrias? Las empresas diferencias ciertos procesos como
basicos mientras que otros como perifericos.
EL ALCANCE Y EVOLUCIN DE LOS PROCESOS DE
NEGOCIOS GERENCIALES
1.INTRODUCCIN
Los procesos de negocios empresariales o BPM ya tiene varias dcadas y
apunta a mejorar la forma de negocios que las personas piensan acerca de
dirigir sus negocios. A esto se denomina simplificacin del trabajo,sig sigma,
reingeniera de los procesos de negocios o procesos de negocios
gerenciales y lo que busca es cambiar la manera como se dirige y como
piensan los empleados acerca de la organizacin del negocio para poder
crecer y prosperar. Existen muchos procesos de negocios tradicionales y los
individuos proponen diferentes enfoques para cambiar los procesos de
negocios .Para ello nosotros necesitamos entender y comprender donde
queremos estar y donde estamos ahora a todo esto necesitamos tener una
visin de cmo salir adelante. Comenzaremos con una breve visin en conjunto
del pasado de los procesos de negocios tradicionales y que crearon el contexto
de hoy que nos interesa del BPM.
2.LOS TRES PROCESOS DE NEGOCIO TRADICIONALES
Son :
La tradicin gerencial, la tradicin del control de calidad y la tradicin de las
tecnologas de la informacin IT existen a menudo individuos que vienen de
trabajar de una forma tradicional y desprecian los nuevos enfoques sintiendo
que sus enfoques son suficientes o superiores pero la tendencia actual es unir
estos tres procesos tradicionales dentro del BPM .Los gerentes buscan que los
trabajadores sean ms productivos, simplificar procesos y un control de la
calidad de la produccin .Estas tres tradiciones consiguieron un enorme
impulso en la revolucin industrial que comenz cambiando la fabricacin a
finales del siglo 18 .Nuestra preocupacin no son las races de estas tres
tradiciones pero los recientes desarrollos en cada campo est haciendo que los
practicantes dentro de un campo ignoran los esfuerzos de aquellos que
trabajan en otras tradiciones. Primero comenzaremos viendo las tradiciones por
separado y luego consideraremos las compaas usando e integrando varios
procesos de negocios cambiando tecnologas hoy. Fig1
3. LA SIMPLIFICACION DEL TRABAJO \ ENGENIERA INDUSTRIAL\ LA
TRADICION DEL CONTROL DE CALIDAD
La tradicin del control de calidad es una continuacin de el trabajo
simplificado de la tradicin de la ingeniera industrial.Sus races modernas in
los estados unidos comenz con la publicacin de frederick winslow taylor Los
principios de la gestin cientfica en 1911 aqu se dan ideas clave de cmo
debera ser una buena direccin y mejorar sus negocios. El argumento sobre
el trabajo simplificado, los estudios de tiempo, la experimentacin sistemtica
para la mejor manera de realizar una tarea y el control de sistemas para la
produccin. Fue un best seller. Shigeo shingo uno de los co-desarrolladores
de la TOYOTA describe como por primera vez un japons traduce a su realidad
el libro de Taylor su crdito fue que lo configur a su trabajo de vida.Henry Ford
tambin lo puso en prctica en su produccin de lnea y revolucionando como
gerenciar pensando en la produccin .En las dcadas que siguieron algunos
50 empresarios en Europa y EE.UU establecieron compaas para construir
carros y en cada compaa incorporaron mejoras con cada modelo . Henry ford
era uno de ellos sin embargo comenz su tercera compaa la FORD MOTOR
COMPANY e intento un nuevo enfoque en la produccin de automviles que
seria de alta calidad , no muy caro y fcil de fabricar para ello cada trabajador
tenia una tarea especifica de esta manera Henry Ford conceptualizo el
desarrollo de un automvil como un solo proceso y diseo una secuencia para
cada actividad de tal manera que aseguremos todo el proceso de manera
eficiente y con ello logro abaratar los costos de los automviles y que la clase
media americana ahora podra pagar. As aumento la popularidad del libro de
Taylor que pareca nos dara la explicacin detrs del logro de FORD . Ben
Graham en su libro Grfico de detalles de los procesos describe el trabajo
simplificado durante esos aos .Estas conferencias se dieron en 1960 .En 1951
manual de control de calidad de Juran apareci para convertirse en una
enciclopedia fuente de informacin acerca del control de la calidad y los
movimientos de la ingeniera industrial .Shigeo Shingo y Taiichi Ohno fueron los
japoneses que trabajaron en mejorar la calidad en la produccin antes de la
segunda guerra mundial y se unieron en la post guerra ,periodo de la creacin
del sistema de produccin de TOYOTA de este modo se convirtieron en los
padres del LEAN
3.1 TQM ,LEAN Y SIG SIGMA
LA GERENCIA TOTAL DE CALIDAD (TQM) es una metodologa de control de
calidad pero en 1980 empezo ser reemplazado por Sig Sigma un enfoque
desarrollado por Motorola .
Sig Sigma combina procesos de anlisis y con estadstica de calidad de
control de tcnicas y un programa organizativo de recompensas. Jack Welsh
uno de los CEO de GE su compaa aprovecho Sig Sigma y Lean fue
implementado en el sistema de produccin de TOYOTA .Lean y Sig Sigma
buscan llegar mas cerca al mejoramiento de la implementacin de procesos
en toda la organizacin.FIG 2 Lean y Sig Sigma estaban ofrecidos como
metodologas independientes pero comenzando la dcada de los 90 las
compaas combinaron estas metodologas teniendo mejores resultados y asi
surgio el enfoque Lean Sig Sigma
3.2 MODELO DE CAPACIDAD DE MADUREZ (CMM)
Este es un interesante ejemplo de especializar el desarrollo de la tradicin del
control de la calidad y esta relacionado a la calidad de las aplicaciones del
software siendo entregado. En muchos casos las aplicaciones del software
estaban incompletos y por encima del presupuesto y la pregunta fue cmo
desarrollar una manera para evaluar los software de la organizacin que
deben ser desarrollados y entregado a tiempo adems de estar en el
presupuesto.
Humphrey y sus colegas y el SEI estudiaron definir una serie de pasos que las
organizaciones a travez de ellos se volvieran mas sofisticados en la gestin de
los procesos de software .Los cinco pasos son :
1.Inicial : Procesos no estn definidos
2.Repetible :Un departamento de procesos bsicos son definidos y son
repetidos mas o menos consecuentemente.
3.Definido : La organizacin como un todo sabe como son todos sus procesos
trabajando juntos y poder realizarlos consecuentemente.
4.Gestionado: Los gerentes consecuentemente capturan datos en sus
procesos y utilizan esa data para mantenerlos en marcha.
5.Optimizar: Los gerentes y su equipo miembro continuamente trabajan para
mejorar sus procesos
Una vez que el CMM esta establecido SEI procedio a recoger grandes
cantidades de informacin de las organizaciones de software y comienz a
certificar en los distintos niveles que se encontraban 1,2 etc y el DoD(el
departamento de defensa de los estados unidos) comenz a requerir de los
niveles 3,4 5 para los contratos de software El hecho fue que los software de la
india (compaas de la India)se pudieron establecer en el nivel 5 volviendose
organizaciones a menudo acreditados.
4.LA TRADICION DE LA GESTION
En este punto los practicantes tienen principalmente ser ingenieros y
especialistas en el control de la calidad .A mitad del siglo 20 en EE.UU los
gerentes fueron entrenados en las escuelas de negocios y no enfatizar en los
enfoques de los procesos .Mas escuelas de negocios son organizados en las
lneas funcionales y consideran el marketing, estrategia ,finanzas y
operaciones como separando estas disciplinas.
Joseph Juran argumenta en su manual de control de calidad argumenta que
los estados unidos surgido de la segunda guerra mundial con esta capacidad
de produccin posee una muy buena condicin mientras el resto del mundo
estaba en extrema necesidad de fabricar bienes de todo tipo .As pues EE.UU
durante 1950 y 1960 se enfoc en producir grandes cantidades de bienes y
cumplir con la demanda del consumidor que en ese momento no estaba
preocupado por la calidad .En 1980 EE.UU, Europa y japoneses fabricaban
autos los norteamericanos comenzaron a reenfocarse sus operaciones y
empez a buscar nuevas formas de reducir precios y mejorar la calidad de su
produccin.
A diferencia de la tradicin del control de la calidad que enfoca en la calidad de
la produccin de los productos la tradicin gerencial tiene enfocado en general
al rendimiento de la empresa. El nfasis esta en alinear estrategias con los
medios, la organizacin el gerente de los empleados para lograr metas
competitivas.
4.1 GEARY RUMMLER
La figura mas importante en la tradicin gerencial es GEARY RUMMLER quien
empez su carrera en la universidad de Michigan l deriva su metodologa a
una preocupacin de las organizaciones como sistemas y combina como foco
el cmo nosotros entrenamos y motivamos el rendimiento de los empleados
.EL enfatizo mucho en el uso de los diagramas de la organizacin ,diagramas
de flujos de los procesos y determino el porque algunos empleados realizan
mejor trabajo que otros. Unindose con Alan Brache crearon RUMMER
BRACHE una compaa que entrenaba un gran numero de practicantes de
procesos .El procedi la discusin que mejorando la gerencia y empleados se
iba mejorar los procesos.

En la figura 3 el enfoque de RUMMER integra los 3 niveles de anlisis

,preocupaciones con medidas de diseo e implementacin y gestin.
En la figura 4 se muestra el rol del gerente de los procesos con esto
examinamos la actuacin de los gestores de procesos y preguntar si los
gerentes tienen los recursos necesarios para la supervisin de los procesos
.Siempre que la retroalimentacin y los incentivos necesarios motiven a
mayores rendimientos de los empleados
4.2 Michael Porter
Argument que la estrategia estaba ntimamente ligada con la forma en que las
empresas organizan sus actividades en las cadenas de valor, que eran, a su
vez, la base para la ventaja competitiva de una empresa.
Una sola empresa puede tener ms de una cadena de valor. Organizaciones
internacionales grandes tpicas tienen de 5-10 cadenas de valor. En esencia,
las cadenas de valor son los procesos finales que definen una empresa.
La cadena de valor ha sido el principio organizador que permiten a las
organizaciones definir y organizar sus procesos.
Una ventaja competitiva se refiere a una situacin en la que una empresa logra
dominar una industria durante un perodo de tiempo prolongado.
Las actividades son las unidades bsicas de la ventaja competitiva.
Posicionamiento estratgico, explica Porter, significa la realizacin de
actividades diferentes de las de los rivales' o la realizacin de actividades
similares en diferentes maneras."
Aunque la eficacia operacional es lograr la excelencia en cada una de las
actividades o funciones, la estrategia consiste en combinar actividades." De
hecho, Porter insiste en que las personas que toman en serio la estrategia
necesita tener mucha disciplina, porque tienen que rechazar todo tipo de
opciones para permanecer centrados en su estrategia.

4.3 Cuadro de Mando Integral

Metodologa desarrollada por Robert S. Kaplan y David P. Norton (1996).
Enfoque para la medicin del rendimiento que destaca un cuadro de mandos
que considera una variedad de diferentes mtricas de xito.
Modelo que comienza con la estrategia, vnculos que a procesos y personas, y
luego, a su vez, vnculos que a medidas que determinan si las operaciones
estn implementando con xito la estrategia.
Modelo que comienza con la estrategia, vnculos que a procesos y personas, y
luego, a su vez, vnculos que a medidas que determinan si las operaciones
estn implementando con xito la estrategia.
4.4 Reingeniera de Procesos
Algunos lo colocaran en la tradicin de gestin porque es lo que motiv a
muchos de los directivos a replantear sus estrategias de negocio.
Otros lo colocaran en la tradicin de TI, porque es usado para redefinir y
automatizar los procesos de trabajo donde sea posible.
5. La tradicin Tecnologia de Informacion (TI)
Involucra el uso de equipos y aplicaciones de software para automatizar los
procesos de trabajo. Este movimiento comenz a finales de la dcada de 1960
Casi cada proceso en cada organizacin podra ser automatizado, o realizadas
por los seres humanos basandose en el acceso a computadoras y sistemas de
informacin.
Quizs el cambio ms importante, hasta la fecha, se produjo en 1995 cuando el
Internet y la Web comenzaron a modificar radicalmente la manera en que los
clientes interactan conlas empresas.
En alrededor de 2 aos hemos pasado de pensar en los ordenadores como
herramientas para automatizar los procesos empresariales internos a pensar
en ellos como un medio de comunicacin que facilita radicalmente nuevos
modelos de negocio.
5.1 Reingeniera de Procesos

Champy, Davenport y martillo insisti en que las empresas deben pensar en

trminos de procesos generales, similar a las cadenas de valor de Porter y el
nivel de organizacin del Rummler.
BPR comenz nuestra poca actual, y a partir de ese momento, los
empresarios comenzaron a admitir que no era simplemente un proceso de
apoyo que administran los datos, pero de una manera radical de transformar la
forma en que se realizaron los procesos y, por ende, una parte integral de cada
proceso de negocio.
V arias empresas intentaron utilizar las tecnologas existentes para pasar
informacin sobre sus organizaciones y terminamos con fracasos costosos
Tenga en cuenta que estos experimentos se estaban llevando a cabo en1990 y
1995, antes de que la mayora de la gente supiera nada acerca de la Internet.
Hoy, aunque muchos podran sugerir que BPR fue un fracaso, sus
prescripciones han sido ampliamente implementadas.
5.2 Aplicaciones de planificacin de recursos de empresa
Davenport la misin crtica, escribi un libro en el que se sugera que la
planificacin de recursos empresariales (ERP), las aplicaciones podran
resolver muchos de los problemas del proceso, y al final de la dcada la
mayora de las grandes empresas tenan grandes proyectos de instalacin de
ERP.
(Davenport, 2000) ERP resuelve algunos problemas y ha creado otros.
5.3 Caso y herramientas de modelizacin de procesos
A medida que las empresas se abrazaron BPR a mediados de la dcada de los
noventa se hizo, en parte, mediante la enseanza de los empresarios para
utilizar las herramientas de modelado para entender mejor
5.4 Sistemas Expertos y las reglas de negocio
El software desarrollado para apoyar el desarrollo de sistemas expertos en la
dcada de los ochenta se transformaron en herramientas de reglas de negocio
en la dcada de los noventa.
Los sistemas expertos movimiento fracasado, no porque era imposible capturar
las reglas que los expertos humanos utilizados para analizar y resolver
problemas complejos, sino porque era imposible mantener los sistemas
expertos una vez que fueron desarrollados.
Como el inters en sistemas expertos desapareci, otros, sin embargo, not
que los pequeos sistemas diseados para ayudar a los empleados de nivel
intermedio realizar tareas eran mucho ms xito.
Las empresas en industrias como los seguros y la banca establecieron grupos
de reglas de negocios para desarrollar y mantener los sistemas que aplican las
polticas implementadas en sus procesos de negocio.
En el futuro prximo las reglas de negocio sern como un tipo de decisin, y el
nfasis se desplazar a analizar y administrar las decisiones que ocurren en los
procesos.
5.5 Proceso y la interfaz entre el negocio y TI
Los ejecutivos son ms conscientes que nunca del valor estratgico de
tecnologas de software y equipo y tratar de crear maneras de asegurar que
sus organizaciones siguen siendo actuales.
Ejecutivos de negocios pueden centrarse en la creacin de modelos de negocio
y procesos que toman ventaja de las nuevas oportunidades en el mercado.
Al mismo tiempo, los arquitectos de TI pueden centrarse en los procesos de
negocio y explicar sus nuevas iniciativas en trminos de mejoras se pueden
hacer en determinados procesos.
Los empleados y la gestin de los empleados son tan importantes como la
tecnologa de la informacin y gestores de negocios necesita, ms que nunca,
un enfoque integrado y global para la gestin del proceso de cambio.
6 Procesos de Negocio, cambiar hoy y maana
Un nmero creciente estn luchando para crear una nueva sntesis, que es
cada vez ms conocido como Business Process Management (BPM) y que, en
el mejor de los casos, abarca las tres tradiciones.
Estamos ms familiarizados con el proceso de negocio corporativo que
describe los esfuerzos de cambio en trminos de niveles.
Algunas organizaciones estn centradas slo en un nivel.
A nivel de la empresa, las organizaciones buscan para organizar sus procesos
en toda la empresa, alineando los procesos con estrategias y definir procesos y
sistemas de medicin de gobernanza para toda la organizacin.
En el nivel de proceso, las organizaciones estn explorando una amplia
variedad de nuevos enfoques para el anlisis y rediseo de procesos, y en el
nivel de aplicacin, las nuevas tecnologas estn evolucionando para respaldar
el proceso de trabajo.
Vamos a organizar la discusin que sigue el contorno de las iniciativas actuales
en estos tres niveles.
7. Iniciativas de nivel empresarial
Centradas en la estrategia, la arquitectura, la gobernanza de procesos y en los
sistemas de medicin de procesos.
7.1 Arquitectura de negocio
Se basa en cmo todas las tecnologas de software, aplicaciones y elementos
de infraestructura encajan. El enfoque de TI lder en el desarrollo de la
arquitectura de la empresa fue dado por John Zachman (1987 Marco Zachman
) y consiste en clasificar elementos y almacenarlos en una base de datos.
La arquitectura de negocio no slo se basa definir elementos de TI sino
tambin mostrar cmo los elementos de TI apoyaban los procesos de negocio.
Hoy en da la labor de los directivos de TI es usar la nueva tecnologa para
mejorar los procesos de negocios de las empresas y ver cmo se pueden
mejorar los procesos de negocios
La TI est integrada en todos los procesos de la organizacin. Esto, a su vez,
ha llevado a los involucrados en los esfuerzos arquitectnicos a adoptar una
visin ms amplia y orientada a procesos de una arquitectura empresarial.
La Arquitectura de Negocios define cmo se organiza el negocio para lograr
sus objetivos. Luego, TI y otros grupos alinean sus arquitecturas para soportar
la arquitectura empresarial.
Procesos estn cada vez ms alineados con las estrategias corporativas y las
medidas de desempeo para generar modelos arquitectnicos que enfatizan la
alineacin y facilitan la rpida identificacin cuando se requiera el cambio
estratgico y de proceso.

Cada vez las arquitecturas se basan ms en el marco federal de arquitectura

empresarial (FEAF)que es un modelo jerrquico con capas que enfatiza la
alineacin de la estrategia, Misiones y resultados de clientes, y procesos de
negocio con recursos humanos y de TI.

7.2 Cadenas de valor y redes de valor

Ha sido el principio organizador usado por la mayora de arquitectos de

negocio, sin embargo en la ltima dcada este principio ha sido atacado
argumentando que la cadena de valor hace hincapi en las operaciones de
fabricacin y se centra en hacer los procesos a gran escala lo ms eficiente
posible. Es decir es otro artefacto del nfasis excesivo en la produccin en
masa. Y cuando las empresas se vuelven ms giles y responden a los
clientes de manera ms creativa, estas necesitan una forma ms flexible de
representar las relaciones entre sus procesos de negocio.

Redes de Valor. Value Net

Es el modelo alternativo a la cadena de valor .Recientemente el grupo Global
Services de IBM a sugerido que las compaas desarrollen Modelos de
Negocios de Componentes (CBM), que IBM afirma que deriva de un enfoque
de Value Nets, CBM ofrece un enfoque muy especfico y prctico para
organizar una Arquitectura de Procesos de Negocio y plantea la discusin
sobre el uso de una cadena de valor o un red de valor.
El CBM evolucion de sugerir que el CBM se puede derivar de la cadena de
valor, que parece venir primero a que un CBM puede ser desarrollado sin
referencia a una cadena de valor. En la prctica se basa en la agrupacin de
procesos similares basados en entrevistas y estadsticas.
[Una arquitectura de IBM CBM inicia agrupando procesos en categoras
amplias, denominadas Dominios de Competencia Empresarial, estos varan de
una empresa a otra y parecen ser una forma informal de organizar los procesos
de gran escala de la empresa especfica. Los dominios tpicos incluyen Gestin
de Clientes, Cadena de Suministro y Administracin. IBM subdivide esas
categoras en tres niveles de rendicin de cuentas fijos: Estrategia, Tctica y
Operaciones para formar la matriz bsica de CBM. Tanto los procesos de
Estrategia como los de Tctica tienden a ser procesos de gestin. Los
procesos de nivel de operaciones incluyen procesos de ncleo y de
soporte.]Organizacin de arquitectura IBM CBM.
Esta arquitectura no indica relaciones explcitas entre los Componentes de
Negocio colocados dentro de la matriz, clasifica un conjunto de procesos de
negocio (es decir, componentes), pero no sugiere cmo se combinan para
proporcionar valor especfico a determinados clientes, su fin es evitar mostrar
cadenas especficas de procesos de negocio con el fin de enfatizar los
procesos estndar comunes que son independientes de cualquier cadena
especfica.

Value Nets est siendo utilizado principalmente por compaas de consultora

que se enfocan principalmente en cmo ensamblar procesos nicos para
apoyar compromisos nicos y de apoyo a clientes que cada vez se centran
ms en sus competencias de gestin y ponen menos nfasis en sus procesos
bsicos u operativos, y ms en procesos de gestin tctica y estratgica.
Tight Integracin y Eficiencia versus Flexibilidad.
Porter plantea la "eficacia operativa", la cual intenta hacer cada proceso
individual tan eficiente como sea posible, ignorando la integracin de los
procesos esto para asegurar la eficiencia y adems implementar una
estrategia que dar una ventaja competitiva que a los competidores se les
har difcil duplicar.
El enfoque de IBM est muy en el espritu de la arquitectura orientada a
servicios (SOA) que piensa cada vez ms en los procesos como conjuntos
creados segn sea necesario.
La eficiencia y el xito dependern de anticipar el alcance y el tamao
adecuados de los componentes empresariales que uno crea, si son demasiado
grandes no encajarn juntos para manejar las diversas y cambiantes
demandas que uno enfrenta y si son demasiado pequeos, nos enfrentaremos
a muchas molestias cuando busquemos reunirlos para un propsito especfico.
En los procesos a gran escala que se realizan repetidamente, el xito en
estas operaciones requiere eficiencia y una estrecha integracin, tiene sentido
modelarlos como cadenas de valor y hacerlos tan eficientes como sea
posible. En estos casos, la ventaja competitiva residir claramente en procesos
estrechamente integrados que apoyen una estrategia de alta calidad y bajo
costo. En los procesos a gran escala que cambian rpidamente y que generan
resultados altamente adaptados, la ventaja competitiva estar en una
estrategia que haga hincapi en la flexibilidad
La solucin es que las empresas debern confiar en una variedad de enfoques
diferentes para organizar sus arquitecturas de procesos de negocio.

7.3 Marcos de Proceso de Negocio

Tambin llamados Marcos de Referencia de Operaciones, proporcionan una
manera rpida para que una empresa establezca una arquitectura de proceso
de alto nivel, con procesos de ncleo, administracin y soporte, y con medidas
para usar en la evaluacin del desempeo.
Fue impulsada por la creciente interdependencia de las cadenas de suministro
de las empresas, por la externalizacin y por la necesidad creciente de un
vocabulario estndar que facilite la comunicacin entre las empresas que tratan
de coordinar cmo sus respectivos procesos pueden trabajar juntos.
Popularizadas como plantillas que pueden utilizarse para ayudar a una
empresa a crear rpidamente una arquitectura empresarial.

7.3.1 El Marco SCOR del Consejo de Cadena de Suministro

El Consejo de Cadena de Suministro (SCC) es un consorcio que realiza
reuniones que permiten a las empresas reunirse para discutir problemas y
oportunidades en la cadena de suministro.
SCOR se compone de tres niveles, el Manual de Referencia de SCOR define
cada subproceso de nivel 2 y nivel 3 y tambin indica qu procesos de
planificacin y soporte estn tpicamente vinculados a cada proceso o
subproceso y define mtricas para cada uno de los procesos en el marco
SCOR.
SCOR define una arquitectura de la cadena de suministro y todos los procesos
de alto nivel y deja la implementacin tcnica de los procesos de nivel 3 a los
miembros individuales. Define mtricas para cada uno de los procesos en el
marco SCOR.
7.3.2 Otros Marcos de Negocio
El Value-Chain Group cre el Value Reference Model o VRM, que define un
conjunto extenso de procesos de planificacin y gestin, los procesos de alto
nivel que encontramos en Frameworks y Business Process Architectures, en
general son simplemente nodos en una compleja red de relaciones y difciles
de representar en diagramas de flujo tradicionales.
Otro marco fue dado por TeleManagement Forum, un consorcio de empresas
de telecomunicaciones, su estructura est altamente adaptada a las
necesidades de las empresas de telecomunicaciones y proporciona un enfoque
integral para estas.
AQPC ofrece un marco que incorpora elementos de SCOR. ITIL y COBIT son
marcos ms especializados que pueden ser utilizados por los departamentos
de TI y COR, VRM y eTOM son otros ejemplos.
Todos estos esfuerzos del marco no slo proporcionan a las empresas una
manera fcil de crear una arquitectura de proceso, sino que enfocan a todos en
las diversas cuestiones involucradas en la creacin y mantenimiento de una
arquitectura de procesos. Una vez que las empresas aceptan la idea de que no
necesitan crear su propia arquitectura de proceso desde cero, muchos
aspectos diferentes del proceso de trabajo cambiarn gradualmente.
7.4 Roger Burlton, Alcance del Proceso y Diagramas de la Cadena de
Valores
Burlton enfatiza la necesidad de alinear las organizaciones desde arriba, hacia
abajo, para asegurar que los procesos se miden y se pueda demostrar que
apoyan a los clientes y los objetivos estratgicos, tambin pone nfasis en la
gestin y la forma en que los empleados implementan los procesos, como en la
organizacin formal de los procesos mismos.
Se asocia con diagramas de flujo de proceso que incluyen travesaos y una
lnea superior para los clientes del proceso.Burlton se asocia con Diagramas de
Alcance del Proceso o IGOEs (entradas, guas, salidas y habilitadores), estos
son tiles para analizar los problemas asociados con los tipos de procesos que
se encuentran en arquitecturas de procesos y en marcos como SCOR y VRM,
procesos que enlazan, de manera compleja, con una variedad de otros
procesos de ncleo, gestin y soporte. Tambin son tiles para enfatizar el
papel de las polticas y reglas y los asuntos de administracin y empleados que
son ignorados en gran medida en diagramas de flujo tradicionales.
7.5 PROCESS MATURITY MODELS (MODELOS DE MADUREZ DE
PROCESOS)
-CMM y CMMI son las mejores descripciones de los procesos de madurez,
pero est ms orientados a grupos como Departamento de Defensa de los
Estados Unidos.
-Bill Curtis y Charles Weber, crearon un estndar de madurez orientado al
proceso (BPMN)
-el modelo de madurez desarrollado por Rosemann y Tonia de Bruin ha
demostrado ser til para ayudar a las empresas a desarrollar sus estrategias de
BPM
-Muchas empresas han encontrado que estas evaluaciones de madurez
pueden servir como una forma de reunir a
Su organizacin y centrar la atencin de todo el mundo en un esfuerzo de
mejora de la gestin de procesos especfico. Otros utilizan las evaluaciones
para establecer hitos y luego volver a evaluar en los aos siguientes para
determinar su mejora y mantener su enfoque.

7.6 INTEGRATED PROCESS MEASUREMENT SYSTEMS (Sistema de

medicin de procesos integrados)
-Es relativamente fcil ver si un proceso est funcionando eficientemente. Pero
es difcil ver si contribuye con la felicidad del cliente o el xito de la empresa. Lo
que se necesita es alinear
Sistemticamente objetivos de la empresa con las metas del proceso.
-Objetivo: crear un sistema que alinee las medidas de la parte superior a la
parte inferior de la organizacin.
-la tradicin Balanced Scorecard: se alinean ms a medidas funcionales o
departamentales en lugar de medidas de proceso. El uso de un sistema de este
tipo comienza por la creacin de un cuadro de mando Organizacin, y luego
sus divisiones departamentales en el que cada divisin crea su propia tarjeta
de puntuacin para medir su contribucin al esfuerzo de organizacin.
-En organizaciones funcionales se requiere un doble cuadro de mando: uno se
divide los objetivos de la organizacin entre los objetivos que estarn a cargo
de un gerente funcional y otros que sern responsabilidad de un gerente de la
cadena de valor.
7.7 Gestin del cambio de cultura y transformacin organizacionales
-las empresas estn muy interesados en las herramientas y tcnicas que
facilitan los cambios a gran escala en sus organizaciones.
-Muchas empresas han puesto en marcha programas para hacer los gerentes y
los empleados sean ms
Conscientes de la importancia de la calidad o de los procesos. Muchos otros
han puesto en marcha programas para lograr algn cambio cultural ms
estratgico. (Como el caso de fusin de HP y COMPAQ)
-Para transformar una empresa requiere un gran esfuerzo de arriba hacia abajo
y de un alto ejecutivo muy contundente para impulsar los cambios y elaborar un
plan bien estructurado para conducir el esfuerzo. Adems se necesita de
motivacin, comunicacin y organizacin en la empresa.
-Las mejores historias de cambio cultural que conocemos proceden de la
comunidad de Six Sigma

8 Iniciativas a nivel de proceso

Las iniciativas a nivel de proceso se centran en proyectos que buscan crear,
redisear o mejorar los procesos de negocio especficos. En este nivel, las
empresas estn interesadas en metodologas y herramientas que pueden
utilizar para llevar a cabo proyectos de cambio de negocio.

8.1 El nfasis en la innovacin

Centrndonos en la innovacin como cambio de proceso, podemos dividirla en
3 escuelas:
1. Hace hincapi en la creatividad y se centra en la lluvia de ideas.
Escuela de pensamiento creativo
2. Utiliza un enfoque sistmico o de ingeniera llamada TRIZ (teora de
resolucin inventiva de problemas). Generado por los profesionales de Six
Sigma. Puede ser usado junto con el rediseo de procesos.
 3. Reingeniera. Propuesto por Hammer: sugiere que a veces se tiene
que mejorar los procesos existentes y otras veces se tiene que innovar por
completo la forma de hacer negocios.

Fig.17: en la parte superior a la flecha Se describen las tres categoras que

O'Reilly y Tushman utilizan para asignar los diversos ejemplos de innovacin
que estudiaron. Por debajo de la flecha en negrita, hemos enumerado los tres
enfoques generales para procesar el cambio
ARRIBA:
-Las innovaciones incrementales: Pequeas mejoras en productos
existentes u operaciones
-Las innovaciones arquitectnicas: Tecnologa o proceso para cambiar
fundamentalmente un componente o elemento de la empresa
-Las innovaciones discontinuas: avances radicales que pueden modificar
considerablemente la base de la competencia en una industria
ABAJO:
-La mejora de proceso: Six SIgma- DMAIC
-Rediseo de procesos: BPTrends Rediseo, SCOR Rediseo de
instalacin ERP
-Reingeniera de procesos: cambios en la estrategia o la visita de la
compaa Modelo
8.2 Analizar y modelar procesos complejos
-Hay diferentes maneras de describir un proceso complejo. Keith Harrison-
Broninski ha escrito sobre los sistemas expertos y tambin hace hincapi en
que se necesitan la colaboracin de una red personas para encontrar
soluciones nicas para estos procesos complejos.
-La creacin de sistemas expertos en sus inicios, por los aos 80, no puedo
crear soluciones tiles

Fig.18: Proceso continuo de procesos simples a procesos complejos

-Procesos de procedimiento simples: Una secuencia paso a paso de
reglas o pocos puntos de decisin bien definida. Ej.: empleados ordinarios,
lneas de fabricacin.
-Procesos ms complejos: Una secuencia de ramificacin con muchas
reglas o puntos de decisin. Un tema no tan bien definidas. Ej.: Trabajadores
de conocimiento, reparacin de equipos.
 -Procesos muy complejos: Definido por una heurstica y sin conocimiento
completo de la materia. Ej.: Desarrollo de nuevos productos de diseo de
sistemas de software, colsulting, internista.

-BPMS: Un desarrollador crea un tipo especial de actividad (e-habitacin).

Luego cuando se hace una entrada a esa actividad se notifica a los empleados
asociados a esa actividad.
-El producto de BPMS evita el problema de analizar la actividad y simplemente
reconoce que las personas tendrn que colaborar para llegar a una solucin, y
luego ofrece trabajo en grupo para facilitar su colaboracin
-Otro enfoque es el anlisis de la tarea cognitiva, en donde la psicologa tuvo
una actuacin principal y con varias etapas. Problemas de comportamiento
humano-conductismo (1960), cognicin (1970).
-En Resolucin de Problemas humana, Newell y Simon (1972) Analizaron una
variedad de tareas cognitivas humanas, incluyendo criptoaritmticos, la lgica y
el juego de ajedrez.
-Muchas de las tcnicas que son aplicados para la creacin de sistemas
expertos, se aplican tambin para el anlisis y modelado de procesos
complejos.
-Debemos centrarnos en analizar el conocimiento de que los trabajadores del
conocimiento ejercen sobre sus tareas
9. Iniciativas de nivel de ejecucin
-El desarrollo de soluciones especficas a los problemas de procesos de-
negocio, generalmente ocurren en el nivel de implementacin. Si un proceso
cambia esto implica que el software desarrollado cambie tambin. En casos
extremos el trabajo deber ser cambiado en diferentes ciudades o pases.

9.1 Business Process Management Systems BPMS

-IT no es un servicio de soporte pero es un elemento estratgico importante
para la empresa.
-La descripcin de las metas y trabajos de los procesos de negocios han
emergido como un lenguaje comn entre los ejecutivos de negocio y
personales de IT. Tambin se han desarrollado paquetes integrados de
software de gestin de procesos de negocios.
-En el 2008, BPMS ha consolidado a algunas grandes empresas como IBM,
Oracle, SAP, gracias a sus proyectos de automatizacin de procesos. Los
vendedores de EAI se han centrado en automatizar procesos en sistemas de
software y los vendedores de flujo de trabajo automatizaron procesos con
mucha interaccin humana.
9.2. Estndares y Certificacin
-Debido a que BPMS es dependiente de Internet y de varios protocolos de
internet (UDDI, XML), se ha desarrollado estndares como BPMN y OMG.
-OMG est trabajando en un conjunto de exmenes de certificacin para varios
estndares de procesos
-La elaboracin de estndares y certificacin toman tiempo para desarrollar y
son difcil de hacer cuando evoluciona rpidamente como BPM.

9.3 Otras implementaciones concernientes

-Tambin est relacionado con Procesos de soporte de cambio.
10 Hacia una comprensiva BPM

Nivel de la organizacin:
-Arquitectura empresarial
-Cadena de valor y Redes de valor
-Frameworks de procesos de negocios
-diagramas de cadena de valor
-modelos de procesos de madurez
-sistemas de medicin de procesos integrados
-Cambio de cultura administrativa
Nivel del proceso:
-Innovacin
-anlisis y modelado de procesos de servicio
-anlisis y modelado de procesos complejos
Nivel de implementacin:
-Sistemas de gestin de procesos de negocio (BPMS)
-Estndares y certificaciones
-El mundo est cambiando muy rpido, y de esa misma manera los sistemas
informticos deben poder de adaptarse a tales cambios.
-Se necesita crear tcnicas y tecnologas que permitiran que pequeas
empresas florezcan entre las corporaciones grandes. Tambin la produccin de
estas tecnologas debe de estar al alcance de todos.
-Estas tareas tendrn que ser desempeadas por la nueva generacin.