Sistema del ltimo Planificador

Santiago Ruiz
@saintyago
 El 15 de febrero del
2011 se cre el Captulo
Peruano del Lean
Construction Institute
(LCI) integrado por 6
empresas y la PUCP,
universidad que le da el
respaldo acadmico
Contenido
Lean construction
Lean Construction
Alrededor de 1900 Sakichi
Toyoda pone en practica los
principios del Justo a Tiempo y
de la eliminacin de
desperdicios en su fbrica textil
En los 30's Kichiro Toyoda visita
USA y se da con la sorpresa de
ver todos estos carros en las
calles, algo increble y nuevo
Taiichi Ono bajo la direccin de
Eiji Toyoda desarrolla el Kanban
o sistema de tarjetas, dando
inicio al Modelo Toyota
 Lean Construction
Es una teora de produccin (o filosofa) que fundamenta la
ejecucin de los proyectos en una adecuada gestin de la
produccin

V S L M M J V S L M M J V S L M
Actividad
24-Sep 25-Sep 27-Sep 28-Sep 29-Sep 30-Sep 01-Oct 02-Oct 04-Oct 05-Oct 06-Oct 07-Oct 08-Oct 09-Oct 11-Oct 12-Oct
1 Trazo, corte y rotura de ventanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
2 Excavacin de ventanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
3 Tendido de redes provisionales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
4 Corte de tubera e instalacin de tapones (operativo) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
5 Retiro de medidores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
6 Limpieza mecnica (turno noche) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
7 Obstrucciones (por probador) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
8 Revestimiento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
9 Desinfeccin (incluye empalmes secos) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
10 Empalme a red original (operativo) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 Reposicin de medidores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12 Movilizacin de redes provisionales 1 2 3 4 5 6 7 8 9
13 Relleno y compactacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9
14 Resanes de concreto 1 2 3 4 5 6 7 8
15 Resanes de asfalto en caliente 1 2 3 4 5 6 7
 Lean Construction

Maximizar el
valor al cliente
Minimizar el
desperdicio

Construccin sin prdidas

 Lean Construction

Flujos y Gestin
Variabilidad
Procesos de la
Produccin

Produccin
Prdidas
y Soporte
 Flujos y Procesos
La Ejecucin de una Obra representa un sistema de Produccin
Otros Sistemas de Produccin pueden ser una Planta de
Fabricacin de Productos Repetitivos u otros Proyectos
El Sistema de Produccin esta formado por Procesos que se
realizan de manera consecutiva

Proceso
Proceso 2 Proceso 3
1

SISTEMA DE PRODUCCIN
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3
 Flujos y Procesos

Un Sistema de Produccin debe tener un Flujo Ininterrumpido

para ser un Sistema Eficiente
En la industria de la construccin, la mayora de Procesos de
Ejecucin requieren de Procesos de Soporte

UNA OBRA ES LA INTERACCIN DE PROCESOS DE:

FLUJO
Produccin Soporte Produccin Soporte Produccin
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
 Lean Construction

Flujos y Gestin
Variabilidad
Procesos de la
Produccin

Produccin
Prdidas
y Soporte
 Desperdicios

Actividades

Agrega valor No Agrega valor

Contributorio No contributorio

Reducirlas Eliminarlas

Desperdicio es todo aquello que no agrega valor

 Desperdicios

Desperdicios por flujo Desperdicios por procesos

Sobre - Produccin Movimientos
Esperas Defectos (Trabajos
Transporte Rehechos)
Sobre - Procesamiento
Inventario
 Desperdicios

Proceso
Proceso 2 Proceso 3
1

Prdidas por Flujo >>> Prdidas en Proceso

Eliminarlas o Eliminarlas es
COMPLEMENTARIO
Reducirlas es
FUNDAMENTAL
 Lean Construction

Flujos y Gestin
Variabilidad
Procesos de la
Produccin

Produccin
Prdidas
y Soporte
 Variabilidad
Variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los
previstos por efectos internos o externos al Sistema
Es una realidad de la vida
Esta presente en todos los Proyectos y se incrementa
con la complejidad y velocidad de los mismos
No tomarla en cuenta hace que se incremente
significativamente y su impacto sea mayor en el
sistema de produccin
 Variabilidad

Dependencia Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PREDECESOR 1 PROCESO X
PREDECESOR 2 Confiabilidad del Proceso X:
N=2, 0.95*0.95=0.90
PREDECESOR 3
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 4 N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N N=20, 36%

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales, etc.

Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales
Velocidad Requerida de los Proyectos

ALTA PARAS EN LOS PRDIDAS DE

VARIABILDIAD FLUJOS PRODUCTIVIDAD
 Variabilidad
Estrategias para el Manejo de la Variabilidad
Buffers
Reduccin del Tamao de Lote
Entender mejor los procesos
Reducir las dependencias entre procesos y actividades
Reorganizacin de procesos
Uso de procedimientos constructivos que reduzca la
incertidumbre
 Planificacin Tradicional
Objetivos
del
proyecto

Planificacin del Programas y

Informacin
trabajo presupuesto

Trabajo
Recursos Ejecucin del trabajo
hecho
 Planificacin Lean

Debo

Proceso de
Puedo Hare
Planificacin

Modelo Tradicional
Objeto Afecta productos y Servicios
Alcance Actividades de control
Metodologa Impuestas por la direccin
Responsabilidad Detectar y corregir
Clientes Ajenos a la empresa
Consiste actividades de
Conceptualizacin conversin y todas las
de la produccin actividades agregan valor al
producto
Control Costo de las actividades
Implementacin de nueva
Mejoramiento
tecnologa
Lean vs Tradicional
Lean Construction
Afecta a todas las actividades
Gestin asesoramiento y Control
Por Convencimiento y
participacin
Prevenir
Externos e internos
Consiste en actividades de flujo y
hay actividades que agregan valor
al producto y que no
Dirigido hacia el costo, tiempo y
control de los flujos
Reduccin de las tareas de flujo y
aumento de la eficiencia del
proceso con mejoras continuas y
tecnologas
Sistema del ltimo Planificador
 Sistema del ltimo Planificador

Anlisis macro
Visin a largo
plazo

Cul es la diferencia?

Anlisis detallado
Visin a mediano y
corto plazo
 Segn las Teoras
PMI LEAN

Last Planner System

Nivel macro de
cmo hacerlo

Un plan con mayor

detalle, tiene Ir detallando conforme
mayor control. se acerca la fecha del
trabajo
Es factible su (Mayor confiabilidad)
cumplimiento?
 Sistema del ltimo Planificador

Principios del ltimo planificador

Punto de partida: Todos los planeamientos son pronsticos, y todos los

pronsticos estn errados. Mientras ms larga la prediccin, ms errada estar.
Mientras ms detallada la prediccin, ms errada estar.

Planificar a mayor detalle a medida que se aproxime el da en que se

realizar el trabajo.
Producir planeamientos colaborativamente con quienes realizarn el
trabajo.
Identificar y levantar las restricciones de las tareas planeadas como
equipo.
Hacer promesas confiables.
Aprender de las interrupciones.
 Programacin

PLANEAMIENTO EJECUCIN

PROYECTO
Inicio Fin

Lo que se hizo es = a lo que se plane?

Cmo proteger el plan?

 Programacin

PLANEAMIENTO PROGRAMACIN EJECUCIN

PROYECTO
Inicio Fin

Lo que se hizo es = a lo que se plane?

Cmo proteger el plan?

 Sistema del ltimo Planificador

Es un cronograma
de ejecucin a
mediano plazo, que
cubre el horizonte
de tiempo ms
conveniente para
el Proyecto

Lookahead
Sistema del ltimo Planificador

Identificar y proveer
con adecuada
anticipacin de todo
aquello que falta
para poder ejecutar
una tarea

Anlisis de
Lookahead
Restricciones
Sistema del ltimo Planificador

Anlisis de
Lookahead
Restricciones

Plan
Semanal

Permite definir
detalladamente las
tareas que se
ejecutarn en la
semana
 Sistema del ltimo Planificador

Anlisis de
Lookahead
Restricciones

Plan
PPC y CI
Medir la confiabilidad Semanal
del sistema de programacin.
Identificar y eliminar las causas que
no permiten obtener el 100% del
cumplimiento del plan semanal.
Aprender sistemticamente de las
experiencias que se estn obteniendo en
el Proyecto, con el fin de no cometer
errores repetitivos.
 Sistema del ltimo Planificador

Objetivos de la Programacin

Proteger el Plan

Asegurar el Flujo

Aprendizaje Mejora Continua

Cmo lograr estos objetivos?

 Planeamiento

PLANEAMIENTO Cronograma
 Programacin
Elaboracin de
Ampliar detalle
Lookahead
 Restricciones
Esta todo listo para iniciar las actividades?
Analizar cada tarea del lookahead para Anlisis de
identificar restricciones y asignar Restricciones
responsables

MANO DE OBRA EQUIPOS MATERIALES y SUBCONTRATOS

HERRAMIENTAS

INGENIERIA CALIDAD PdR y GA OTRAS RESTRICCIONES

 Plan Semanal
Se determina cuales son las tareas
ejecutables, se negocia utilizacin de Generacin de
recursos compartidos, se establecen Plan Semanal
compromisos de ejecucin.
 PPC y Causas de Incumplimiento
Se determina el cumplimiento, y las razones
que no permitieron el 100% Elaboracin de
Se toman acciones correctivas sobre las PPC y CI
causas de incumplimiento
 En Resumen

PLANEAMIENTO
LO QUE DEBEMOS
Cronograma
HACER
Anlisis Macro
RUTINA DE PROGRAMACIN

LO QUE DEBEMOS
Elaboracin de
HACER
Lookahead
Anlisis Detallado

REHABILITACIN Y/O MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA IMPERIAL IZCUCHACA

OBRA 1439
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO - ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

PPC Semanal
PPC Acumulado
PORCENTAJE DE TAREAS TAREAS

ENElaboracin
QUE SE PUEDE LO QUE IMPIDE
FECHA
Semana PLAN COMPLETADO PROGRAMADAS REALIZADAS

de Anlisis de
Inicio Fin Semanal Acumulado Semanal Acumulado Semanal Acumulado

13 22-Mar-04 28-Mar-04 34.5% 34.5% 29 29 10 10

14 29-Mar-04 4-Abr-04 62.7% 52.5% 51 80 32 42 CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
15 5-Abr-04 11-Abr-04 74.5% 60.6% 47 127 35 77
16 12-Abr-04 18-Abr-04 76.9% 65.4% 52 179 40 117 ACUMULADO
17 19-Abr-04 25-Abr-04 71.2% 66.8% 59 238 42 159
18 26-Abr-04 2-May-04 81.1% 68.7% 37 275 30 189
19 3-May-04 9-May-04 60.5% 67.7% 38 313 23 212

PPC y CI
MEJORAR QUERestricciones
LO HAGAMOS
20 10-May-04 16-May-04 62.8% 66.8% 78 391 49 261 LOG REND
21 17-May-04 23-May-04 83.9% 69.1% 62 453 52 313 3% 27%
22 24-May-04 30-May-04 68.4% 69.0% 114 567 78 391
23 31-May-04 6-Jun-04 60.4% 67.7% 96 663 58 449
24 7-Jun-04 13-Jun-04 74.5% 68.6% 94 757 70 519 EQU
25 14-Jun-04 20-Jun-04 64.6% 68.2% 65 822 42 561 6%
26 21-Jun-04 27-Jun-04 68.2% 0 822 0 561
27 28-Jun-04 4-Jul-04 68.2% 0 822 0 561
28 5-Jul-04 11-Jul-04 68.2% 0 822 0 561
29 12-Jul-04 18-Jul-04 68.2% 0 822 0 561 CLI
30 19-Jul-04 25-Jul-04 68.2% 0 822 0 561 6%
INGS
31 26-Jul-04 1-Ago-04 68.2% 0 822 0 561 4%
32 2-Ago-04 8-Ago-04 68.2% 0 822 0 561
33 9-Ago-04 15-Ago-04 68.2% 0 822 0 561
PROG
34 16-Ago-04 22-Ago-04 68.2% 0 822 0 561 INGO 38%
35 23-Ago-04 29-Ago-04 68.2% 0 822 0 561 12%
36 30-Ago-04 5-Sep-04 68.2% 0 822 0 561 QAQC
37 6-Sep-04 12-Sep-04 68.2% 0 822 0 561 4%
38 13-Sep-04 19-Sep-04 68.2% 0 822 0 561
39 20-Sep-04 26-Sep-04 68.2% 0 822 0 561
40 27-Sep-04 3-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
41 4-Oct-04 10-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
42 11-Oct-04 17-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
43 18-Oct-04 24-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
44 25-Oct-04 31-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
45 1-Nov-04 7-Nov-04 68.2% 0 822 0 561
46 8-Nov-04 14-Nov-04 68.2% 0 822 0 561

PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

SEMANAL
100%

90% 83.87%
81.07% REND
74.47% 76.92%
80% 74.47% 48%
71.19%

LOGeneracin
QUE VAMOS
67.7% 68.42% 67.7% 68.2%
70%

de
62.75%
66.8% 69.1% 60.42%
60% 65.4% 64,62%
62.82%
60.6% 60.53%
PPC

50%
52.5% 68.7%
40% PROG
34.48% 17%
30%
34.5%

Plan Semanal
HACER
20% CLI
PPC Semanal PPC Acumulado 0%
10%

0%
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Semanas

CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
Cambios de ingeniera del Cambios o indefiniciones de ingeniera por Falta de equipos requeridos o
INGO INGS CLI Eventos clmaticos EQU
proyecto GyM Supervisin averas
Logstica, llegada tarda de
Actividades no programadas y necesidad de
LOG pedidos, incumplimiento de REND Malos rendimientos en produccin - campo REPRO QAQC Control de calidad
ejecutarlas
proveedores.
Dinmica
Ubicacin
El proyecto comprende la construccin
de las estructuras de una Planta
Industrial ubicada en el Distrito de Lurn.

Estructuras principales

Almacn Principal.

Cisterna subterrnea de concreto armado

Edificio de concreto armado y estructuras metlicas

Almacn

Edificio
Cisterna
Excavacin de zapatas
Izaje columnas metlicas
 Proyectista

Contratista
Jefe de
de
Personal
estructuras

Contratista
Jefe de
equipos Grupos Estructuras
metlicas

Jefe Supervisor
Logstico de Calidad

Supervisor
de
seguridad
 Duracin Metrados
Inicio Fin Concreto Acero Encofrado
Cimentacin 01/10/2012 06/06/2012 120 m3 10 000 kg 320 m2
Estructura metlica 08/10/2012 13/06/2012 75 000 kg
Losa de Almacn 10/10/2012 19/06/2012 500 m3 32 000 kg 1 250 m2

Productividad

Concreto 1.2 hh/m3

Acero 0.048 hh/kg
Encofrado 1.2 hh/m2
Estructura metlica 15 000 kg/dia
 Santiago Ruiz
Twitter:@saintyago