Lean Mgt Filosofía

Lean Management
Luis Fernando Alarcn

Director
Depto. de Ingeniera y Gestin de la Construccin
Centro de Excelencia en Gestin de Produccin
Pontificia Universidad Catlica de Chile
www.gepuc.cl
Contenido

Introduccin Lean
Filosofa
Tecnologa
Cultura
Contratos relacionales
Caso de aplicacin
Enfoque tradicional
Costo
Tiempo Calidad
Introduccin Lean Filosofa Tecnologa Cultura
Enfoque Lean
Filosofa
Cultura Tecnologa
Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
5 S
Value stream maps
JIT
Takt time
Kanban
Kaizen
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados

Desglosando el Tringulo
Tecnologas sin
filosofa y sin
sustento cultural
no es Lean
Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
Sistema Last planner
Target Value Design
Modelacin Virtual
Colaboracin Extrema
Simulacin Computacional
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados

Desglosando el Tringulo
Tecnologas sin
filosofa y sin
sustento cultural
no es Lean

7
Qu es Lean?
Transformarse en Lean es un
Proceso de Eliminar Desperdicios con la
Meta de Crear Valor

8
Modelo
Sistema de Produccin Toyota
Objetivo: Mejor Calidad y Satisfaccin del Cliente,
Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo
JIT Autonoma - Q
Takt time
Flujo Continuo
Pull
Rpido Setup
Logstica integrada
Stop
A prueba de errores
Autocontrol
Resolver causa raz
(5W)
Balance produccin, Gestin Visual, Menos variabilidad,
Ms Estandarizacin, Mejoramiento permanente

9
Productividad Planta de Montaje
Volumen de Produccin, 1989.
0
10
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30
40
50
60
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90
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
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J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
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)
Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J = Plantas japonesas en Japn.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Mejor
Promedio
ponderado
Peor
1
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7

10
Calidad de Planta de Montaje
Volumen de Produccin, 1989.
Promedio
ponderado
0
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40
60
80
100
120
140
160
180
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220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
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20
40
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80
100
120
140
160
180
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J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
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0

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Mejor
Peor
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
3
7
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6
5
2
.
1
8
8
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4
3
6
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2
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6
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3
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9
0
.
5
11
Algunas Caractersticas de la Planta de
Montaje Volumen de Produccin, 1989
Japoneses Japoneses Americanos
en Japn en EEUU en EEUU
Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3
Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4
N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1
Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4
Ausentismo 5.0 4.8 11.7

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.

12
El Tringulo Lean
Filosofa
Tecnologa Cultura
Principios Selectos de Lean Production
(Koskela)

1. Reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor
2. Incremento del valor del producto
3. Reduccin de la variabilidad
4. Reduccin del tiempo del ciclo
5. Simplificacin de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la produccin
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin
11. Referenciacin (Benchmarking)
Tradicional v/s Lean

Las decisiones se toman
secuencialmente por
especialistas y se
comunican a los dems
El diseo del producto se
finaliza, entonces comienza
el diseo de proceso
No se consideran todas las
etapas del ciclo de vida del
producto en el diseo
Las actividades se realizan
lo antes posible

Trabajadores de bajo rango
estn involucrados en
decisiones de alto rango y
vice-versa
Productos y procesos se
disean juntos

Se consideran todas las
etapas del ciclo de vida del
producto en el diseo
Las actividades se realizan
en el ltimo momento
responsable posible

Organizaciones separadas
se relacionan mediante el
mercado, y toman lo que el
mercado ofrece
Los participantes crean
grandes inventarios para
proteger sus propios
intereses
Los intereses de las partes
involucradas no estn
alineados
El aprendizaje ocurre
espordicamente

Se realizan esfuerzos
sistemticos para optimizar
cadenas de abastecimiento

Se disean y ubican buffers
para que desempeen su
funcin de absorver
variabilidad del sistema
Los intereses de las partes
involucradas estn alineados

El aprendizaje se incorpora al
proyecto, empresa y cadena
de abastecimiento
Tradicional v/s Lean
Filosofa
Tecnologa Cultura
El Tringulo Lean
Mejorando La Confiabilidad de la
Planificacin con el Sistema Last Planner
Qu porcentaje de los compromisos de
planificacin se cumplen en sus proyectos?

Cunto mejorara la productividad de su
organizacin si todos cumplieran el 100% de
sus compromisos?

Qu impactos (en que indicadores) cree Ud. se
podra lograr de un mayor cumplimiento de
compromisos de planificacin?

Tecnologa: Sistema Ultimo Planificador
(Last Planner)
Tecnologa: Sistema Ultimo Planificador
(Last Planner)
Es un Sistema
enfocado en
aumentar la
confiabilidad
de la
Planificacin
Busca generar
compromisos
confiables
entre
personas
21
Tecnologa: Sistema Last Planner
Programa Maestro
Programa de Fase
Programa Intermedio
Programa Semanal
Aprendizaje
Establecer hitos y primeros acuerdos
Especificar entregables y fecha de cada
equipo
Preparar trabajo, identificando
restricciones y gestionando su liberacin
Establecer Compromisos de avance para
la semana
Medir cumplimiento de compromisos
semanales (avance y gestin)
Actuar sobre causas
de no cumplimiento
Debera
Se Puede
Se Har
Se Hizo
R
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l

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n

I
n
i
c
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a
l

REVISIN

22
Desarrollo y Revisin Plan Maestro en Proyecto
Minero

23
Desarrollo y Revisin Plan de Fases
23
24
Confiabilidad de
Cumplimiento de
Compromisos de
Gestin
%

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24
OPORTUNIDAD: IMPACTO DE UNA PLANIFICACION MAS CONFIABLE

La confiabilidad de la planificacin est directamente
relacionada con la productividad
PPI = 0.5177xPPC + 46.25
tp:4.81 tc:8.27
R:0.82 R
2
:0.68
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% 55.0% 60.0% 65.0%
PPC
PPI

Gonzlez et al.(2007)
Cumplimiento de la Planificacin
P
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TI
VI
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25
25
26
Evolucin del Cumplimiento
de la Planificacin
0%
10%
20%
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40%
50%
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70%
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100%
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semanas
P
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C
Realizacin de los cambios
Aumento = 44%
26
26
27
Evolucin de Indicador Global de Productividad
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
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Meses
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IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS
65%
86%
27
27

28
28

29

Evolution of PPC in 77 Chilean Projects
0%
10%
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Year
P
P
C
Average
63%
67%
71%
2001 2002 2003
Evolucin del PPC en Proyectos Chilenos
29
30
31
32
Resultados e Impactos :
Mejoramientos en Productividad
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5
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15
20
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30
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8
Aumentos de Productividad Medidos

Caso N1: Proyecto Extensin del Sistema de Apilamiento de Mineral y
Construccin de Piscinas de PLS y Emergencia. (180.000 HH)

Caso N2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de Transporte
de Mineral en Puerto. (95.000 HH)

Caso N3: Proyecto Montaje Planta de Flotacin de Arenas. (85.000 HH)

Caso Sin LPS N1: Proyecto Construccin y Montaje Ampliacin
Mineroducto. (220.000 HH)

Caso Sin LPS N2: Proyecto Construccin Truck Shop. (323.000 HH)

Una Empresa: proyectos Con y Sin el
Sistema Last Planner

34
2,69
2,17
1,03
0,00
0,50
1,00
1,50
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2,50
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Indice de Productividad
Con LPS
Historico Empresa
Sin LPS
Productividad
LPS (n=3); Sin LPS Contemporneo (n=2); Histrico (n= 12)
35
88%
-5%
-310%
-350%
-300%
-250%
-200%
-150%
-100%
-50%
0%
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100%
150%
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Desvo Resultado Margen Proyectos
Con LPS
Historico Empresa
Sin LPS
Margen de Utilidad
Representa % de desvo respecto a objetivo de margen
36
0,38%
0,70%
0,00%
0,00%
0,10%
0,20%
0,30%
0,40%
0,50%
0,60%
0,70%
0,80%
Historico Sin LPS LPS
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Accidentabilidad
Historico
Sin LPS
LPS
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5,65
0,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Historico Sin LPS LPS
V
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Frecuencia
Historico
Sin LPS
LPS
Seguridad: !CERO ACCIDENTES!
Modelos Virtuales del Proyecto
Qu porcentaje de las restricciones o
dificultades encontradas en la ejecucin
podran ser detectadas si pudiramos
ejecutar virtualmente el proyecto?

Cunto aumentara la probabilidad de xito si
pudiramos predecir el comportamiento de
las organizaciones de proyectos?


38
Visualizacin 3 D: Caso Clnica Dvila (LyD)
287 incongruencias en planos: Interferencias entre elementos
Ahorro del 50% en costo de produccin y reduccin del 75% en tiempo necesario para
resolver interferencias
Se estim un ahorro de 40% de plazo comparado a proyecto similar

Modelacin Virtual: 4D
Diseando Organizaciones como
Diseamos Estructuras

40
Filosofa
Tecnologa Cultura
El Tringulo Lean
Grandes ideas
Greg Howell
Glenn Ballard
Lean Construction Institute
Comparticin de
riesgos y
recompensas
Alineacin
de intereses
y objetivos
Vinculacin
temprana
Equipo de
Proyecto
Contratos transaccionales

son entendidos como formas tradicionales de
contratacin, y enfatizan normas comunes de
carcter competitivo, las cuales intentan
fundamentalmente especificar desempeo e
imponer responsabilidad estricta
En su intencin por cubrir situaciones futuras
durante la vida de un proyecto se constituyen en un
marco esttico y rgido que irnicamente no les
permite adaptarse a la dinmica impuesta por la
incertidumbre de los proyectos de construccin.

(Campbell, 2004)
Objetivo: generar ambiente de confianza,
comunicacin abierta y participacin.

Crear una cultura corporativa.

Los acuerdos de trabajo colaborativo se producen en
un ambiente de reciprocidad.

Para alcanzar beneficio mutuo y xito por el uso de
Contratos Relacionales, se necesita relaciones a largo
plazo.
Contratos Relacionales
Integrated
Agreement
for Lean
Project
Delivery :
Sutter Health
Caso de Sutter Health

Organizacin sin fines de lucro
Programa de construccin
US$ 7.000.000.000
A ser completados a fines
de 2012.
Desarrollado con una estrategia
Lean Project Delivery
Nivel de produccin (Parte
fsica del trabajo)
Nivel de organizacin y
contratos
(Gestin de relaciones)
Caso Sutter Health
Colaborar,
realmente colaborar
Cadena de
compromisos
Acoplar firmemente
aprendizaje y accin
Optimizar el
todo
Incrementar las
relaciones
Relaciones Entre las Partes
Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseador y
el contratista general que describe como sern las relaciones
entre las partes que conforman este Equipo Integrado de
Proyecto (EIP). Integrated Agreement for Lean project
Delivery
No se trata de un contrato de Diseo-Construccin ya que
cada parte conserva sus propias responsabilidades pero son
invitados a integrarse a un equipo integrado de trabajo.
El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestas
que son seleccionadas en base al valor ofrecido y no en base
al menor costo.
48
Flujo de trabajo Desarrollo Lean/Integrado
EJECUTA
QU
CMO
QUIN
INTEGRADO
PD DC DD docs OC
construccin
EJECUTA
QU
QUIN
CMO
PD DE DD DC OC
construccin
TRADICIONAL
Comunicacin en LPD
(Smith et al. , 2007)
LPD promueve organizaciones sin
barreras jerrquicas, con
comunicacin abierta para facilitar
compartir conocimientos
Colaborar, realmente colaborar

Target Value Design:
Diseando en forma colaborativa para
alcanzar los costos y el valor
requerido
Target value design
Tradicional TVD
Estimar basados en un diseo
detallado
Disear basados en una estimacin
detallada
Evaluar la constructabilidad del
diseo
Disear para que sea construible
Disear individualmente y
despus reunirse para revisiones
grupales

Definir temas y tomar decisiones en
conjunto, para disear de acuerdo
con estas decisiones
Reducir alternativas para proceder
a disear
Llevar sets de decisiones ms
adelante en el proceso de diseo
Trabajar solos en lugares
separados
Trabajar en pares o en grupos ms
grandes, cara a cara.

Precio
Objetivo

Margen
Objetivo

Costo
Objetivo

Cmo fijamos los precios?

Precio
Propuesto

Costo

Costo Plus: P = C + M

Margen

Costo Objetivo: CO = PO - MO
Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities,
PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA
Qu es Target Value Design?
Generacin de Diseo
C
o
s
t
o

Clifton, M. B., Bird, H. M. B., Albano, R. E., and Townsend, W. P. (2004). Target Costing: Market-Driven Product Design, Marcel Dekker, Inc., New York
Diseando para costo objetivo
Superar la barrera del primer costo
EBD: Target Costing
Ballard, G., and Rybkowski, Z. K. (2009a). "Overcoming the hurdle of first cost: A case study in Target Value Design." In: 2009 Construction Research Congress, Seattle, WA.
Centro Mdico
550 Camas
850,000 SF
Coste de Mercado Promedio Ajustado: $753/SF
Estimacin Inicial: $719/SF
Costo Admisible: $654/SF (13% bajo costo de mercado; 10% bajo estimacin inicial)
Costo Objetivo: 15-20% bajo costo de mercado
Plan de incentivo para
satisfacer costo
admisible

Plan de incentivo para
llegar por debajo del
coste admisible
Tiempo
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Costo
Objetivo
Costo
Admisible
Motivadores Contractuales:
Metodologa
Metodologa
Beneficios atribuibles a LPD
(Reportados por Sutter Health)
Millones de dlares en prevencin y reduccin de
costos asociados a planificacin en proyectos clave.
Sensacin de velocidad crucero en proyectos
Proyectos recientemente completados meses antes
del plazo y bajo el presupuesto. 15-20 % reduccin
de costos en cada proyecto
Identificacin y correccin de falsos supuestos en
proyectos
Contratistas y diseadores con ventajas competitivas
para el desarrollo de nuevos proyectos
Buenas relaciones y ausencia de conflictos
No hay reclamos
Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
Sistema Last planner
Target Value Design
Modelacin Virtual
Colaboracin Extrema
Simulacin Computacional
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados

Resumen y Conclusiones
Tecnologas sin
filosofa y sin
sustento cultural
no es Lean

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