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Introduccion A La Administracion PDF
Introduccion A La Administracion PDF
Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial por cualquier
medio grfico, audiovisual o computarizado, sin previa autorizacin escrita.
ISBN 978-980-236-733-7
Registro de Publicaciones de la
Universidad Nacional Abierta
N UNA - 15 - 6082
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
ESTUDIOS PROFESIONALES
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
CONTENIDOS:
MDULO I: Lic. Antonio Ocanto
MDULO II: Ing. Gustavo Higuera M.B.A.
MDULO III: Lic. Arnoldo Arreaga
MDULO IV: Dr. Enrique Viloria
DISEO DE INSTRUCCIN:
Sarah Sharim Paz M. A.
ESPECIALISTAS EN MEDIOS:
Lic. Orlando Campos
Lic. Jos Padrn
ASESOR:
Dr. Luis Enrique Aray
EVALUACIN:
Nancy Ramrez de Marquis
REVISADO POR:
MSc. Alejandra Longa
MSc. Zulay Montiel
Esp. Emelys Abasali
DISEO Y DIAGRAMACIN:
Greicy Almarza
TRANSCRIPCIN:
John Paredes
INDICE GENERAL
Pg.
CONO SIGNIFICADO
1. Un texto de estudios.
2. Bibliografa de consulta.
3. Un servicio de asesora en los centros locales.
9
Cmo estudiar este curso
10
INDICE MDULO 1
Pg.
A. Definiciones de Administracin 15
B. Importancia y papel de la Administracin 17
C. Rasgos de la Evolucin de la Actividad Administrativa 20
AUTOEVALUACIN 31
INDICE DE REFERENCIAS 34
INDICE DE REFERENCIAS 91
UNIDAD 3. La Organizacin
A. Concepto y Definicin de Organizacin 93
B. Objetivo de las Organizaciones
C. Tipos de Organizacin 95
D. Otras Clasificaciones de las Organizaciones 97
E. Recursos Conceptos 100
AUTOEVALUACIN 104
11
MDULO 1
13
UNIDAD 1.
Cules son los contenidos que le permitirn a Ud. llegar a esta meta?
Como puede Ud. ver, tiene un interesante trabajo que realizar, comience pues,
de inmediato.
14
A. DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN
a. Definiciones
De igual manera, mxima prosperidad para cada uno de los empleados significa
no slo salarios ms elevados que los que ordinariamente reciben los hombres de su
clase, sino que lo que an tiene mayor importancia, significa tambin la formacin de
cada hombre hasta llegar al estado de su mxima eficiencia, de manera que, hablando
en trminos generales, sea capaz de hacer la calidad ms elevada del trabajo para el
que lo hace apto su capacidad natural, y significa tambin, darle a hacer esta clase
de trabajo siempre que sea posible.
15
Segn Wilburg Jimnez Castro Administracin es una ciencia social compuesta
de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite
establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se
pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.5
b. Concepto
1. Objetivos
2. Organizacin
3. Proceso (s)
De todo lo anterior nos permitimos concluir con una definicin propia que recoge
los elementos comunes sealados, a saber: La Administracin es una disciplina
dirigida a la consecucin de los objetivos de las organizaciones y para ello utiliza
procesos encaminados a racionalizar los recursos aplicados al logro de dichos
objetivos.
16
B. IMPORTANCIA Y PAPEL DE LA ADMINISTRACIN
a) Importancia
Tanto las condiciones ecolgicas como las mismas interacciones del ser humano
obligan a ste a agruparse para lograr ciertos fines que ninguna persona por s sola
puede lograr. La humanidad ha llegado a su progreso actual a base de esfuerzos
cooperativos, pero estos esfuerzos han sido sistematizados para que cada persona
conozca sus obligaciones dentro de ese esfuerzo colectivo. Esto ltimo evita las
discordias y adems concilia las vocaciones e intereses de las personas con su tipo
de trabajo.
17
mantenerse actualizado en cuanto a innovaciones tecnolgicas, sino tambin, tener
un profundo conocimiento de las aptitudes y actitudes humanas.
1. Errores financieros.
1.1. Iniciar operaciones con capital insuficiente.
1.2. Solicitar crditos sin planificar su cancelacin adecuada.
1.3. No tomar en cuenta las contingencias y gastos imprevistos.
1.4. Demasiadas compras a crditos.
1.5. Demasiadas concesiones en crditos a clientes.
2. Errores de mercado.
2.1. Subestimar la competencia.
2.2. Creer que tenemos un mercado seguro para nuestro producto.
2.3. Promociones en gran escala, sin tener una organizacin adecuada.
3. Errores contables.
3.1. No llevar registros de contabilidad adecuados.
3.2. Personal incompetente en contabilidad.
4. Errores comunes.
4.1. Entrar en un negocio sin experiencia.
4.2. Demasiada familia en la nmina.
4.3. Confundir el negocio propio con libertad de trabajar o no.
18
b) Papel de la Administracin
19
Por lo contrario, una administracin pblica y privada eficiente aun cuando
no constituya una panacea que pueda resolver todos los conflictos sociales,
asegura y mejora el orden de la sociedad con un mnimo de esfuerzo y riesgo.
3. Instrumento de bienestar
Son los administradores quienes hoy tienen en sus manos muchas
decisiones transcendentes para la sociedad: salarios y sueldos de los
trabajadores, ganancias a repartir a los propietarios, precios de las mercancas,
servicios pblicos, estn con frecuencia bajo su control. Los administradores
estn en todos los sectores sociales: industria, agricultura, banca, comercio,
universidades, etc., debido a la gran especializacin y a la necesidad de
generalistas que coordinen dichas actividades.
4. Servidora de la Poltica
En toda organizacin existen los encargados de formular las polticas
y los de administrar los recursos, de acuerdo a esa poltica. En el gobierno
sirva de ejemplo son: el Presidente y sus Ministros los encargados de definir
las polticas y los administradores de implementarlas; en la empresa privada
tocar a las juntas directiva o altos ejecutivos el definir las polticas y a los
administradores el hacerlas efectivas.
20
est presente en las organizaciones desde la antigedad, hacindose ms relevante
este hecho en la administracin pblica, por cuanto no existen generalmente datos
histricos del sector privado en esas pocas y porque adems el Estado tena una
mayor importancia que el sector privado. Por ello las principales manifestaciones
y realizaciones administrativas se concentraron en la actividad pblica, generada
durante la Edad Antigua, la Edad Media, el perodo Cameralista y la Administracin
Cientfica del siglo XIX.
21
Hay ocho factores que el Primer Ministro necesita tomar en cuenta
para gobernar los diferentes departamentos de la administracin. El
primero se refiere a la organizacin, para que pueda establecerse el
gobierno del Estado. El segundo corresponde a las funciones para
que el gobierno del Estado pueda ser comprendido. El tercero alude
a las relaciones de manera que el gobierno del Estado pueda ser
cooperativo. El cuarto corresponde a los procedimientos para que
el gobierno del Estado pueda ser eficiente. El quinto corresponde
a las formalidades de modo que el gobierno del Estado pueda ser
permanente. El sexto se refiere al control, de modo que el gobierno
del Estado pueda ser corregido. El sptimo sanciones corresponde
a la aplicacin de castigos con la finalidad de mantener el correcto
funcionamiento de la actividad del Estado. El octavo corresponde
a los registros de modo que el gobierno del Estado pueda ser
supervisado.7
22
la Ecclesia o asamblea popular y la corte principal ateniense o dicasterio,
conocida por la Heliaes.
23
entre regla y principio. En la moderna administracin el equivalente al
psefisma es la enunciacin de un principio funcional que sirve de punto de
partida para todas las reglas de procedimientos que se dictan dentro de
una organizacin. La existencia de reglamentos derivados de un principio
general es una necesidad pues el hombre en general se resiste u olvida
tener en cuenta un principio, pero, casi siempre puede obedecer y tener
presente una regla. Esto hace necesario que siempre se establezcan reglas,
cuanto ms explcitas mejor pero tomando en cuenta siempre el principio en
que se basan.
24
por tanto, el sistema difera del de los poderosos administradores de los
faraones egipcios o del servicio civil chino. La efectividad de las discusiones
populares en la asamblea griega, como sistema de administracin, es muy
dudosa y aun los mismos griegos la ridiculizaban, alegando que perdan el
tiempo en or y decir cosas por lo comn intranscendentes.
25
perfectamente. No solamente conquistaron sino que organizaron un imperio
y lo mantuvieron en orden, y de hecho, romanizaron al mundo occidental.
26
coordinadoras de los romanos quedaron demostradas por el hecho de
que su organizacin result adecuada para el logro de sus propsitos. La
complejidad del funcionalismo romano constituye lo mejor de la capacidad
romana para el orden. Dicho orden se basaba en la eficiencia de la disciplina
romana. Crearon un gobierno ordenado, que impuso el orden a un mundo
catico y este orden era tan intrnseco que ni siquiera las frecuentes luchas
por el poder, que empaaron la historia de Roma, consiguieron perturbarlo.
27
Esta descripcin de los aspectos principales de la organizacin feudal
debe tomarse como un mero cuadro general. En realidad, el feudalismo tiene
caractersticas diferentes en cada pas. En Inglaterra, se apart notablemente
del tipo continental. Sin embargo, esto nos da una idea bastante exacta del
gran sistema de organizacin estatal que prevaleci en Europa a lo largo de
cuatro siglos.
28
c) Cameralista
29
de nuestro siglo; casi de nuestra generacin. Nadie escribi antes en
forma sistemtica de la administracin, como una roma de la ciencia
del gobierno, en el presente siglo, ha pasado ya su primera juventud
y ha empezado a ofrecer las primeras flores del conocimiento
sistemtico. Anteriormente, los escritores polticos que ahora leemos,
haban pensado, argido, dogmatizado slo sobre la constitucin del
gobierno. Las preguntas fueron siempre: quin ser la ley? qu
ser la ley La otra pregunta de: en qu forma deber administrarse
la ley con sabidura, equidad, rapidez y sin friccin?; se hizo a un
lado como detalle prctico que los empleados podran solucionar,
despus de que los doctores se hubieran puesto de acuerdo sobre
los principios.9
No hay que volver al siglo pasado para buscar los principios que
rigen las complejidades presentes del comercio y la especulacin
comercial, ni para explicar el crecimiento de la deuda nacional. La
buena Reina Bess, sin duda, pens que los monopolio del siglo XVI
eran tan intrincados, que no podra manejarlos sin quemarse los
dedos. Sin embargo, no pueden compararse siquiera con los gigantes
monopolios del siglo XIX. Las discordias perennes entre el patrn y
el trabajador que con tanta frecuencia perturban la tranquilidad de
la sociedad industrial, empezaron hace mucho tiempo, pero nunca
tuvieron la magnitud que tienen en nuestros das. En una palabra,
si las dificultades de accin gubernamental proceden de otros siglo.,
estn culminando en los tiempos actuales.10
30
AUTOEVALUACIN
31
3. Reconozca en los siguientes ejemplos el papel que desarrolla la administracin.
Colocando en el parntesis de la columna A el o los nmeros de la columna B,
que le corresponda (n).
COLUMNA A COLUMNA B
Ejemplos Papel de la administracin
32
4. Indique cul o cules de las aseveraciones que presentamos a continuacin,
respecto a la actividad administrativa antes del siglo XX, son falsas y cules son
verdaderas:
V F
a) Es solo despus del siglo XVIII, cuando en Egipto se
consiguen vestigios de actividad administrativas.
b) Confucio expresaba que bastaba que los funcionarios
conocieran los problemas del pueblo para poder
resolverlos.
c) En la antigua Grecia como en nuestra moderna
democracia los ciudadanos ejercen sus derechos a
travs de sus representantes.
d) En el sistema feudal se conceptuaba que la tierra era la
principal fuente de riqueza.
e) La organizacin del Imperio Romano al igual que el
Sistema Feudal se caracteriz por un poder central.
f) El Imperio Romano permita el autoabastecimiento por
su gran produccin.
5. Seleccione la alternativa que considere correcta.
33
CLAVE DE RESPUESTAS
NDICE DE REFERENCIAS
34
UNIDAD 2.
35
B. INTENTOS DE CLASIFICACIN Y CRTICAS
CUADRO 1.2.1
36
Teora de la Teora de la Jurdica Teora de la
decisin decisin cientfica decisin
Comportamiento Comportamiento Psicolgica Del Sociolgica
humano humano comportamiento conductista o
psicosociolgica
Sistema social Sistema social Teora de la
organizacin
C. CLASIFICACIN SUGERIDA
37
En definitiva, propone Klisberg, un criterio clasificatorio que contempla: las
necesidades histricas a que responden los autores, sus sistemas de valores, el nivel
de anlisis a que desenvuelven su tarea y su metodologa cientfica.
Estas tres corrientes sern las que analizaremos en los puntos siguientes de esta
unidad.
38
En el orden tecnolgico se producen importantes hechos que posibilitarn a nivel
productivo la expansin industrial. De ellos cabe sealar:
a. Sustitucin del hierro por el acero, como material bsico para la industria.
b. La gran empresa necesitaba una alta subdivisin del trabajo que acelerara
las tareas, permitira la incorporacin de nuevas fuerzas de trabajo y la
ampliacin de los mercados de trabajo.
Para ello se desmenuza el trabajo en labores tan pequeas que los obreros
pasan toda una jornada laboral, ejecutando una sola operacin que se repite
incesantemente, se llega incluso a dividir el trabajo en fsico y mental bajo
la concepcin de que en algunos individuos existe una predisposicin a no
pensar, pudindose slo desempear a nivel de trabajos fsicos.
39
jerarqua, la eficiencia del hombre se mide por su ajuste a lo prescrito por la
estructura formal y el planeamiento.
40
mxima eficiencia, y esto significa que es necesario programarle en detalle el
empleo que har de su tiempo de trabajo; para ello deben separarse las tareas
y sus componentes, fijarle movimientos ptimos para cumplirlos y tiempos de
realizacin.
41
que se enfoca la atencin en situaciones especficas para atender a su
solucin inmediata.
3. Restricciones temticas:
i. Por tener una concepcin formal de la empresa, los tradicionalistas
analizan slo los problemas vinculados con descripcin de funciones,
relaciones organizativas y estructura de lneas de autoridad; no ven
la organizacin como una institucin social y por ello excluyen las
cuestiones comprendidas en la problemtica de la organizacin
informal, es decir, dejan fuera los problemas de autoridad informal,
relaciones grupales, comunicaciones informales, etc., y la influencia
de estos factores sobre la organizacin formal.
iii. Por considerar que existen hombres dotados para pensar y otros
dotados para ejecutar, los tradicionalistas reducen los problemas
de seleccin y capacitacin de personal obviando los complicados
problemas de seleccin de personal en base a aptitudes, vocaciones
y posibilidades de desarrollo, e igualmente el aprendizaje y la
capacitacin.
42
y lo que es ms importante, sus principales aportes a la Administracin.
Posteriormente analizaremos las realizaciones principales de algunos de
sus seguidores.
1. Aportes de Frederick W. Taylor (1856-1915)
Nace en Filadelfia en el ao 1856; de joven es enviado a Francia; luego de cursar
estudios en el Colegio deseaba continuar Derecho en la Universidad de Harvard.
Lamentablemente, estudi con tanto ahinco que tuvo que suspender totalmente sus
estudios por problemas visuales y abandonar la escuela a los 19 aos. Ya en Estados
Unidos, busca empleo y lo consigue en un taller mecnico en el cual permanece
durante 3 aos aprendiendo el oficio de mecnico. A los 22 aos comienza a trabajar
en los talleres de la Midvale Steel Works, una de las ms avanzadas compaas de la
industria del acero, inicindose en ella como jornalero y siendo su trayectoria en esa
empresa la siguiente:
43
de cimiento. Y para demostrar, adems, que los principios fundamentales
de la administracin cientfica son aplicables a toda clase de actividades
humanas, desde nuestras acciones personales ms sencillas hasta el trabajo
de nuestros grandes consorcios que exigen la colaboracin ms estudiada.5
44
Seleccin de personal. La seleccin de personal deba diferenciar los tipos
requeridos por la divisin del trabajo, es decir, separar los destinados a la
tarea intelectual y de supervisin de aquellos a ser utilizados en la ejecucin.
45
Capataces funcionales. En el plano organizativo Taylor recomend que
la direccin de cada grupo de operarios, fuera ejercida por un equipo de
capataces especialistas en distintas fases del trabajo a desarrollar. Estos
capataces seran 8, a saber: 1) capataz inspector; cuida de que el operario
entienda los dibujos e instrucciones para hacer el trabajo; 2) capataz de
planeamiento, colabora en la programacin de la tarea; 3) capataz de
disciplina, los trabajadores que tengan dificultades con los jefes son
entrevistados por l; 4) capataz de tiempo, da rdenes al obrero por todo lo
que guarda relacin con su pago y con los informes escritos y rendimientos;
5) capataz jefe de cuadrilla, ensea cmo colocar en la mquina la pieza
a trabajar y ensea cmo deben ser todos y cada uno de los movimientos
personales de la manera mejor y ms rpida; 6) capataz de rapidez, cuida
de que la mquina funcione a la mejor velocidad; 7) capataz de circulacin,
da instrucciones al obrero respecto al orden en que deben hacer su trabajo;
8) capataz de reparaciones; da rdenes al operario en lo que respecta al
mantenimiento de la mquina. De este modo, segn Taylor, aun cuando el
operario depende simultneamente de 8 capataces en lugar de 1, cada uno
de ellos sera un experto en su especialidad y se aprovechara al mximo al
nivel de supervisin, los beneficios de la especializacin. 8
Aun cuando existe total consenso en cuanto a que Taylor es el primer autor que
trata de organizar el trabajo en funcin de principios y que es la base de gran parte
de la literatura en administracin, y que adems sus propuestas todava hoy en da
son aplicadas en numerosas empresas, tanto sus postulados como sus proposiciones
adolecen de fallas, algunas de las cuales pasaremos a analizar.
46
este sentido, la moderna psicosociologa laboral demuestra que el trabajo
no constituye ninguna carga, sino que en principio cumple funciones vitales
para el hombre. Es un factor estructurador de la personalidad, desarrolla sus
potencialidades y entre otras es un factor de integracin social. La tendencia
a trabajar es, pues, congnita a las personalidades equilibradas. La pereza
sistemtica slo se da en los casos en que elementos externos impiden el
trabajo o en el caso de personalidades enfermas. Si Taylor hubiera partido
del supuesto que el trabajo es necesario, hubiera demostrado quizs que
la restriccin del rendimiento estaba determinado por el hecho de que las
condiciones sociales y de la empresa no permitan que el trabajo cumpliera
sus roles positivos, generando una resistencia pasiva.
En cuanto a la divisin del trabajo y por cuanto todas las tareas eran
programadas hasta en sus mnimos detalles, no quedaba nada a la iniciativa
del trabajador; esto se acentuaba, por cuanto los operarios slo acometan
un fragmento de tarea. Esta organizacin del trabajo no permita que los
trabajadores aportaran ninguna idea ni iniciativa, ni inquietud, por ello los
trabajadores reaccionaban resistindose a la inhumanidad de esa forma de
trabajo. La tensin obrera fue aumentando y surgieron muchos conflictos
obrero-patronales.
47
empresa los que alcanzaban las metas fijadas y los dems eran despedidos.
Es decir, la seleccin era sencilla; los mtodos de Taylor no prevean medida
de orientacin vocacional, pruebas de aptitudes intelectuales ni medidas
de resistencia fsica. El resultado de esta seleccin evidentemente era que
subsistan slo los trabajadores de mayor contextura fsica. Esta seleccin
slo pueden funcionar en un mercado de trabajo donde la oferta de la mano
de obra, supere la demanda.
48
Estas concepciones de Taylor estn fuera de uso en nuestros das y
las empresas modernas utilizan y fomentan los grupos cooperativos de
trabajo, los sistemas de incentivos. Por el contrario se ha comprobado que
la competencia individual crea graves problemas en el medio ambiente de
trabajo.
EJERCICIO 1
Premisas Crticas
1. Bsqueda de la eficiencia .
2.
Motivacin .
3.
Nivel de anlisis .
4.
Concepto del trabajo .
Recomendaciones Crticas
1.
Divisin del trabajo .
4.
Poltica de personal ..........
49
3. Aportes de Henry Fayol (1841-1925)
De las cuatro partes sealadas por Fayol, en definitiva ste slo public dos:
la primera y la segunda, que fueron el producto de una conferencia que dict en el
Cincuentenario de la Industria Minera, en St Etienne en 1908.
50
a cargo de otros autores (Urwick, Brech, Graicunas, Dale, Mooney), profundizan los
estudios sobre la organizacin formal.
i. Hiptesis de Fayol
La autoridad
51
funciones, y los individuos pasan a ejercerla al ocupar la funcin. En atencin
a ellos, el empleado es un ente pasivo que debe realizar los trabajos que le son
asignados por las autoridades competentes.
Las comunicaciones
Principios de administracin
Segn Fayol
Principios de administracin
52
con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes, y,
contina, los medios ms eficaces para establecerla y mantenerla son:
Los buenos jefes en todos los grados.
Las convenciones lo ms claras y equitativas que sean posibles.
Las sanciones penales juiciosamente aplicadas.17
53
que es capaz, es preciso que sea tratado con benevolencia; la equidad
resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.24
12. Estabilidad del personal. Un agente necesita tiempo para iniciarse en
una funcin nueva y para llegar a realizarla bien... cuando su iniciacin
termine o antes de que haya terminado se cambie de lugar al agente,
no habr tenido tiempo de prestar un servicio apreciable.25 Destaca
Fayol que tal inestabilidad es peor cuando se refiere a jefes de grandes
empresas donde el aprendizaje requiere de un tiempo bastante largo.
13. Iniciativa. Para Fayol la posibilidad de concebir y de ejecutar planes es:
iniciativa, e igualmente la libertad de proponerlos. La actividad de los
agentes est acrecentada por la iniciativa... es una gran fuerza para
las empresas... es preciso fomentar y desarrollar lo ms posible esta
facultad.26
14. Unin del personal. La unin hace la fuerza, la armona y la unin en
el personal es una gran fuerza... hay que esforzarse por establecerla.27
iii. Procedimientos administrativos
1. El estudio general.
54
de la empresa se dedic slo a los problemas de direccin, ligados directamente al
rol que haba desarrollado.
55
EJERCICIO 2
Premisas Crticas
5. Jerarqua .
6. Iniciativa .
Ver respuesta pg. 76
a) Marco Histrico
Las condiciones que influyen para que surja la corriente socolgica son
las siguientes:
56
debido a la presin de los sindicatos y de la opinin pblica, que rechazaban
la situacin de explotacin de los trabajadores y que influy para que
los gobiernos comenzaran a considerar el problema del trabajo como
una cuestin de orden pblico que requera su propia legislacin. Estas
reuniones se continuaron y de ellas derivaron normas sobre el trabajo de
los marinos, el trabajo de los nios, el trabajo de los agricultores, huelgas,
indemnizacin de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales,
indemnizaciones por enfermedades profesionales, seguro social, etc.
Dichas reuniones influyeron tambin para que el sector empresarial
cambiara los enfoques pautados por la Escuela Tradicional.
b) Sistemas de Valores
57
2. Concepto de la motivacin. Para la Escuela Clsica el hombre es holgazn
por naturaleza y lo nico que lo induce a trabajar es el salario.
La corriente sociolgica expresa que el hombre tiende en forma natural a
trabajar y con el trabajo persigue objetivos mltiples entre los cuales est
el dinero. Su concepto de la motivacin es que sta es compleja y amerita
su estudio.
3. Concepcin del Individuo en la Empresa. Para la Escuela Clsica el
individuo debe mantenerse aislado y actuar frente a los dems en
competencia.
Para la corriente sociolgica el hombre pertenece a mltiples grupos:
de trabajo, de juego, de presin, religiosos, culturales, etc. Y expresa
que la seleccin del trabajador no debe hacerse slo en funcin de sus
aptitudes respecto al puesto de trabajo, sino tambin considerar su posible
integracin en el grupo de trabajo que le corresponde y en el marco social
de la empresa.
4. Concepcin de la Autoridad. Para los clsicos el hombre es dirigido por
la organizacin formal de la empresa y ella es la nica fuente de poder
y autoridad. Esta sumisin est asegurada por dos motivaciones que
Taylor llam la golosina (incentivos econmicos) y el ltigo (temor a
sanciones).
La Escuela Conductista revela otras fuentes de autoridad que derivan de
la organizacin informal, es decir, de las relaciones que surgen entre los
individuos y grupos de cualquier organizacin, y expresan que, junto al
jefe formal de la organizacin aparecen el lder sociolgico, el poltico ,
el que maneja las comunicaciones, etc.
5. Concepto de la Relacin individuo-empresa. Para los tradicionalistas no
puede existir conflicto entre el individuo y la empresa por cuanto si el
trabajador no se apega a las exigencias de la organizacin es despedido.
Para la Escuela Conductista, por lo contrario, este tema es uno de los ms
analizados por considerar que son mltiples los conflictos latentes en la
organizacin y que ellos inciden en la eficiencia y en la conducta de los
trabajadores.
58
EJERCICIO 3
c) Nivel de Anlisis
d) Metodologa
59
equipo telefnico y elctrico, y que tena, en el ao 1924, cuando se inician los
experimentos, 29.000 obreros y obreras, nmero que se eleva hasta 40.000 empleados
en 1930.
60
Este programa proporcion valiosa comprensin sobre la naturaleza del
comportamiento humano en la organizacin, a travs de las expresiones
que los trabajadores hicieron sobre satisfacciones e insatisfacciones que
sentan respecto al trabajo y a la organizacin.
Conclusiones de Hawthorne:
61
Los motivos del adulto son muy complejos y ningn motivo nico afecta
el comportamiento.
Necesidades Fisiolgicas
Necesidades de Seguridad
Necesidades Sociales
Necesidades de Estima
Necesidades de Realizacin Personal
62
Necesidades de Estima: el hombre posteriormente a las etapas descritas,
requiere una valoracin firme, estable y alta de s mismo como persona.
63
pero s puede crear condiciones tales que l se anime y est en facultad de buscar por
s mismo esas condiciones.31 Por estas razones afirma que se necesita una teora
diferente para la tarea de administrar personas, basada en hiptesis correctas acerca
de la naturaleza y motivacin humanas, proponiendo la denominada teora. Y cuyos
principios fundamentales son las siguientes:
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como
el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente
trabajar. Segn circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituir
una fuente de satisfaccin (en cuyo caso se realizar voluntariamente) o una
manera de castigo (entonces se evitar si es posible).
El control y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre mismo
debe dirigirse y controlarse en servicio de los objetivos a cuya realizacin se
compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro. Las ms importantes de estas
compensaciones, por ejemplo, la satisfaccin de la que hemos llamado
necesidades de la personalidad y realizacin de s mismo, pueden ser
producto directo del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la
organizacin.
El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no
slo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las
responsabilidades as como la falta de ambicin y la seguridad, son
generalmente consecuencia de la experiencia y no caractersticas esenciales
humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin,
el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organizacin, es caracterstica de grandes, no de pequeos sectores de la
poblacin.
Actualmente, por desconocimiento de lo anterior, las potencialidades
intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Como tcnica administrativa derivada de estos principios, McGregor propone la
integracin, a diferencia de la teora X que indica que la direccin y control deben
ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad.
64
EJERCICIO 4
1. Por naturaleza el hombre trata de trabajar tan poco como le sea posible. _______
9. La gente tiende a bajar sus metas si no es castigada por sus malos comportamientos
y errores._______
10. Es mejor dar a la gente toda informacin, positiva y negativa, porque la mayora
de los empleados quieren saberlo todo, no importa lo molesto que sea._______
11. Es mejor no dar informacin negativa sobre el trabajo, porque la mayora de los
empleados slo quieren or cosas buenas._______
13. Ya que las personas a todos los niveles merecen igual respeto, el prestigio del
supervisor aumenta cuando l acepta que un subordinado est en lo correcto y
l es el equivocado._________
65
14. Cuanto ms conocimientos y libertad tiene una persona respecto a su trabajo,
ms controles se requieren para mantenerlo trabajando hacia los objetivos de la
Organizacin._______
Autoritario-explotador
Autoritario-benevolente
Consultivo
Participativo
Sistema 1: Autoritario-explotador
Sistema 2: Autoritario-benevolente
Sistema 3: Consultivo
66
Sistema 4: Participativo
67
Relaciones Humanas elaboraron mltiples proposiciones al respecto, revista
de la empresa, reuniones a distintos niveles, buzones de sugerencias, etc.
4. Seleccin de personal. La seleccin de personal para los tradicionalistas,
estaba inspirada slo por la eficiencia en el desempeo de la tarea. Para
la nueva corriente tambin tena que tomarse en cuenta el grado de
adaptabilidad social del individuo a la empresa, para lo cual se desarrollaron
las pruebas de personalidad tan difundidas hoy, que permiten no slo medir
los rasgos de personalidad, sino tambin otras aptitudes.
h) Crticas al movimiento de Relaciones Humanas
68
problemas pueden ser creados y ampliados por una comunicacin deficiente,
pero los problemas no se solucionan con su comprensin. Se resuelven,
s, por medio de cambios cuidadosamente llevados, en materia tcnica, de
procedimientos de trabajo, de estructura de la organizacin o de poltica de
personal. No hacer cambios como los descritos y mejorar los sistemas de
comunicacin slo crea un mayor clima de desconfianza.
EJERCICIO 5
a) Marco histrico
69
General Motors: Tiene 950.000 empleados y 21.000 empresas la abastecen
de los materiales que requiere.
Westinghouse: Tiene 116.000 empleados y usa entre 100.000 a 125.000
intermediarios y distribuidores.
Otras relaciones sealadas por Maurer nos dan elementos de juicio sobre las
grandes organizaciones:
70
2. La otra corriente Teora de la Organizacin si la analizamos por cuanto est
orientada, como sealan sus autores, a crear una teora que permita analizar y
explicar los fenmenos que se producen en las Organizaciones y se diferencia
de las dos primeras Escuelas en sus valores, nivel de anlisis y metodologa.
d) Metodologa
71
Por ejemplo, una empresa es un sistema. En efecto en ella encontramos una
serie de elementos, tales como: personas, mquinas, materiales, edificios, terrenos,
productos elaborados, etc. Estas cosas a su vez interactan entre s: las personas
ponen a funcionar las mquinas, los materiales sirven para elaborar los productos,
los edificios estn sobre los terrenos, etc. y por ltimo el sistema en su conjunto, tiene
varios objetivos, proveer de bienes a la comunidad, remunerar a sus dueos y a sus
trabajadores.
Por Anlisis entendemos el proceso por medio del cual subdividimos el sistema en
las partes que lo constituyen, a objeto de poder investigar mejor su funcionalidad
y las caractersticas de estos componentes.
72
4. Ventajas del uso del concepto de sistemas: lo importante de incorporar el anlisis
de sistemas a la administracin, deriva de la utilizacin de modelos, los modelos
son representaciones de la realidad, en estas representaciones el analista utiliza
las variables que considere pertinentes, ignorando otras para facilitar el manejo
del problema. Estos modelos sern tiles en la medida que representen mejor la
realidad.
73
Insumos Productos
Proceso de Transformacin
Entradas Salidas
Control
7. El interior del sistema organizacin: todo sistema est contenido en otro mayor
y a su vez, est integrado por sistemas ms pequeos o subsistemas, estos
subsistemas colaboran en el logro de los objetivos del sistema total.
Cada subsistema a su vez poseer sus propios insumos, proceso, producto
y tendr sus relaciones con un medio ambiente, los otros subsistemas de la
organizacin.
El anlisis de las interrelaciones entre los elementos del sistema, permite generar
alternativas de estructuras de organizacin de los elementos pertenecientes a l
y seleccionar aquella estructura ms eficaz al logro de sus objetivos, permite
tambin la solucin de problemas; se preocupa por la descripcin, explicacin y
pronstico de la actuacin de los sistemas bajo condiciones variables.
EJERCICIO 6
Clasifique usted:
1. Hombre
2. Tijeras
74
EJERCICIO 7
4. Defina sistemas.
6. Por qu se puede afirmar que los sistemas abiertos pueden contrarrestar los
efectos de la entropa?
75
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
Premisas Crticas
1. Bsqueda de la eficiencia Eficiencia inmediata no Teora que explique
las organizaciones.
2. Motivacin Slo la remuneracin.
3. Nivel de anlisis El taller y mximo la industria.
4. Concepto de trabajo Tendencia a no trabajar.
5. Divisin de los hombres Aptos para pensar y aptos para el esfuerzo
muscular.
Recomendaciones Crticas
1. Divisin del trabajo No deja nada a la iniciativa del trabajador.
2. Seleccin del personal Subsisten slo los de contextura fuerte.
3. Estudio de tiempos y movimientos No incluye la fatiga psicolgica ni diferencia
entre organismos humanos.
4. Poltica del personal Incentivo, slo las tarifas diferenciales es
decir el dinero.
EJERCICIO 2
Premisas Crticas
1. Concepto formal de la empresa No toma en cuenta al hombre, sus
intereses, reacciones, etc.
2. Principios de autoridad-responsabilidad No toma en cuenta lo complejo de la
y disciplina personalidad del hombre.
3. Subordinacin del inters particular al En ningn momento indica Fayol cmo
general lograr esto. Es un deseo patronal.
4. Remuneracin del personal No analiza los problemas obrero-patronales
que van ms all.
5. Jerarqua Es contrario a la participacin que existe en
los modernos sistemas de direccin.
6. Iniciativa Aconseja fomentarla pero es contrara a
sus principios de Autoridad, Jerarqua y del
trabajo.
76
EJERCICIO 3
EJERCICIO 4
1. Por naturaleza el hombre trata de trabajar tan poco como le sea posible. ____X___
9. La gente tiende a bajar sus metas si no es castigada por sus malos comportamientos
y errores.___X____
10. Es mejor dar a la gente toda informacin, positiva y negativa, porque la mayora
de los empleados quieren saberlo todo, no importa lo molesto que sea.___Y____
11. Es mejor no dar informacin negativa sobre el trabajo, porque la mayora de los
empleados slo quieren or cosas buenas.___X____
77
12. Ya que a un supervisor se le debe ms respeto que a sus subordinados en la
organizacin, se debilita su prestigio si se admite que un subordinado est en lo
correcto y l es el equivocado.___X____
13. Ya que las personas a todos los niveles merecen igual respeto, el prestigio del
supervisor aumenta cuando l acepta que un subordinado est en lo correcto y
l es el equivocado.___Y____
EJERCICO 5
2. Son generalmente las malas condiciones laborales las que inciden con mayor
peso en los conflictos de las organizaciones con sus trabajadores___V____
4. Los patrones no deben permitir las organizaciones sindicales por cuanto stas
van en contra de sus intereses___F____
6. El mantener una buena comunicacin con los trabajadores, basta para mantener
unas buenas relaciones___F____
78
EJERCICIO 6
1. El Hombre es un sistema:
Natural
Abierto
Probabilista
Complejo
Dinmico
2. Las Tijeras:
3. La Economa
EJERCICIO 7
1. Los neoclsicos funden los aportes de los clsicos con los aportes de la Escuela
Conductista.
79
b)
Entradas Salidas
Proceso de Transformacin
Recursos Bienes y/o
Servicios
Humanos
Materiales Control
Financieros Calidad
Tcnicos Estados Financieros
Auditoras
80
AUTOEVALUACIN
1. Indique las razones fundamentales por las cuales se hace necesario clasificar el
pensamiento administrativo:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
a)
Maco histrico _______
b)
Tipo de autor _______
c)
Toma de decisiones _______
d)
Nivel de anlisis _______
e)
Tipo de organizacin _______
f)
Metodologa utilizada _______
g)
Escala de valores _______
b)
Escuela jurdica _______
c)
Escuela clsica _______
d)
Escuela conductista _______
f)
Escuela burocrtica _______
81
4. A continuacin Ud. encontrar un cuadro en el que aparecen, por una parte, las
escuelas o corrientes del pensamiento administrativo y por la otra, los conceptos
que sustentan el marco histrico, la escala de valores de dichas escuelas,
las diferentes metodologas que cada una de ellas ha adoptado, y los niveles
de anlisis utilizados por las mismas. Asocie, colocando en el parntesis que
aparece al lado de cada uno de los elementos de la parte B, el nmero de escala
del cuadro A que corresponde:
A B
I. Escuela Clsica o a) Inicio de la psicologa y sociologa ( )
Tradicional b) Auge de la empresas internacionales ( )
c) Surgimiento de los sindicatos ( )
d) Primeros cambios en la legislacin social ( )
e) Avances en la computacin ( )
f) Formacin de grandes conjuntos de capital ( )
g) Requerimiento de grandes volmenes de informacin ( )
h) Separacin de la propiedad y de la administracin ( )
i) Produccin en masa ( )
Escala de valores
II. Escuela conductista j) El trabajo debe estar unido a la iniciativa ( )
o psicosociolgica k) La autoridad deriva del cargo ( )
l) Motivacin del trabajador determinada por la
remuneracin ( )
m) Divisin del trabajo en mental y fsico ( )
n) La remuneracin es una motivacin entre otras ( )
o) El trabajo individual es ms efectivo ( )
p) En las empresas no deben existir conflictos ( )
q) El comportamiento de las organizaciones es
predecible ( )
Metodologas
III. Teora de la r) Cientfica ( ) ( )
organizacin o sistemas s) Emprica ( ) ( )
Nivel de anlisis
t) Empresa industrial ( ) ( )
u) Taller o departamento de produccin ( ) ( )
v) Cualquier organizacin ( ) ( )
w) Cualquier unidad organizativa ( ) ( )
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
82
6. Seale con una X, cul o cules de los factores que se sealan a continuacin,
eran lo que Taylor consideraba como causa de la ineficiencia de las empresas
de su poca:
7. Seale con una X, cul o cules de las soluciones que se plantean a continuacin,
eran las propuestas por Taylor, para mejorar la eficiencia de las empresas:
83
9. De las siguientes funciones, seale con una X las que segn Fayol coexistan en
cualquier empresa.
a) Funciones tcnicas_______
b) Funciones de compras_______
c) Funciones comerciales_______
d) Funciones financieras_______
e) Funciones de presupuesto_______
f) Funciones de seguridad_______
g) Funciones de sistemas_______
h) Funciones contables_______
i) Funciones de organizacin_______
j) Funciones de administracin_______
10. De los siguientes requisitos, marque con una X los que caracterizan, segn
Fayol, un principio administrativo.
84
e) El inters de un trabajador no debe prevalecer sobre el inters de _______
_______________________________________
85
b) El hombre tiende a trabajar en forma natural y con el trabajo persigue
mltiples objetivos. _______
c) Para que el hombre sea ms eficiente debe competir con los compaeros de
trabajo y evitar los grupos. _______
14. De las siguientes conclusiones indique con una X cules proposiciones se derivan
de los Experimentos de Hawthorne:
15. Subraye el tipo de medida que puede tomar la empresa para satisfacer las
necesidades que se indican a continuacin:
16. Indique con una X cul de los aspectos que presentamos a continuacin
pertenecen a la Escuela Neoclsica:
86
17. Defina qu es un sistema de acuerdo a la informacin suministrada por el texto.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
18. Seale con una X si los enunciados que se presentan a continuacin pertenecen
a los postulados de la Escuela Clsica, o con una Y si por el contrario se derivan
de las concepciones de la Escuela Conductista, en atencin a la teora X e Y de
Douglas McGregor.
e) El ser humano corriente prefiere que lo dirijan porque posee poca ambicin.
_______
19. De las ventajas que se sealan a continuacin, marque con una X aquellas que
ofrece la utilizacin del enfoque de sistemas en el campo administrativo.
87
CLAVE DE RESPUESTAS
a) Marco histrico
d) Nivel de anlisis
f) Metodologa utilizada, y
g) Escala de valores.
3. c) Escuela Clsica
d) Escuela Conductista, y
4.
a) 2
b) 3
c) 2
d) 2
e) 3
f) 1
g) 3
h) 1
i) 1
j) 2
k) 1
l) 1
m) 1
n) 2
o) 1
p) 1
q) 3
88
r) 2 y 3
s) 1
t) 1
u) 1
v) 2 y 3
w) 3
5. Los autores de la Escuela Clsica no pretendieron elaborar una teora para
todas las organizaciones, sino que se limitaron al estudio de la organizacin
de los talleres de produccin y su alcance mximo fue la empresa industrial.
Igualmente su concepto sobre el hombre les impidi apoyarse en la psicologa y
en la sociologa.
11.
a) Especializacin y separacin.
b) Derecho, obedecer.
c) Respeto.
d) Unidad de mando.
e) La empresa.
f) Descentralizacin, centralizacin.
g) Jerarqua.
i) Iniciativa.
13. Los enunciados que corresponden a la Escuela Clsica son: c, d y e. Los que
pertenecen a la Escuela Conductista son: a y b.
89
15.
a) Remuneracin.
b) Programas de Desarrollo.
c) Polticas.
d) Participacin.
90
NDICE DE REFERENCIAS
91
29. KLISBERG, Bernardo: op. cit. Tomo 2, pg. 5.
30. Citado por PANIAGUA, Culos: Principales Escuelas del Pensamiento
Administrativo. Ed. Universidad Estatal a Distancia. San Jos de Costa Rica,
1979.
31. Ibid. Pg. 80.
32. KLISBERG, Bernardo: op. cit. Tomo 2, pg. 66.
33. STRAUSS, George y SYLES, Leonard: Problemas Humanos de la Direccin. Ed.
Herrero Hnos. Mxico. 11a. edicin, 1973, pg. 834.
34. LUDOVIC, Valmis.: El Productivismo en las Teoras Administrativas. Contexto
Editores. U.C.V. 1977, pg.80.
35. ROTUNDO, Emiro: Introduccin a la Teora General de Sistemas. U.C.V. 1973,
pg. 17.
36. ARAY. Luis Enrique: Anlisis de Sistemas y Administracin Pblica. U.C.V.1973,
pg. 23.
92
UNIDAD 3.
LA ORGANIZACIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
93
iii. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin, constituyen
su estructura. La estructura es de carcter relativamente estable en el tiempo.
La organizacin toma del medio los recursos que requiere: humanos, financieros,
materiales y tcnicos; los combina mediante ciertos procesos y entrega al medio
los bienes o servicios producidos. Si ste rechaza estos productos, la organizacin
deber cambiar sus procesos y producir otros bienes o servicios adecuados al medio,
por cuanto de no hacerlo morir al convertirse en un sistema cerrado.
94
B. OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES
C. TIPOS DE ORGANIZACIN
95
a) Administracin Pblica
b) Administracin Privada
c) Administracin Mixta
Se refiere a aquellos organismos que caen bajo la jurisdiccin del sector pblico
y privado, y esto se logra a travs de representantes de ambos sectores en las
juntas administradoras de estas organizaciones, las cuales, tienen como objetivo la
coordinacin de actividades que competen o son de inters tanto del sector pblico
como del privado. As existen corporaciones de desarrollo regional con representacin
mixta que facilita la planificacin de los servicios, carreteras, mano de obra, censos
y estadsticas, etc. Organismos de adiestramiento, tanto de los recursos humanos
pblicos como privados como el INCES y organismos coordinadores de relaciones
econmicas internacionales como el Ministerio del Poder Popular para el Comercio,
que promueve y trata de implementar por Venezuela La Comunidad Andina de
Naciones. Por su mbito geogrfico, y en atencin a los ejemplos vistos, podemos
clasificarlos tambin como internacionales, regionales y nacionales. Y en atencin a
la especialidad conseguimos, al igual que en la pblica y privada, administradores de
personal, presupuesto, compras, contabilidad, etc.
96
EJERCICIO 1
TIPOS DE ADMINISTRACIN
PRIVADA Industrial
MIXTA
a) Segn el dueo
97
Cuando por fin los familiares recurren a expertos para el manejo de sus empresas,
stos tratan de evitar, mediante organizaciones planificadas, procedimientos,
establecimiento de polticas, presupuestos, etc., el nepotismo o favoritismo.
Ahora con los administradores, cada miembro de la organizacin tiene un rol que
cumplir y es el cumplimiento efectivo el que le permite mantenerse en ella y no
su amistad con el familiar de turno que detenta el poder.
4. Pblicas o del Estado: al igual que otros estados, el venezolano ha tenido que
invertir en la economa, a travs de sus propias empresas. Las justificaciones
de ello son diversas, cabe destacar: prestacin de servicios esenciales control
de sectores econmicos claves, apoyo a sus polticas y por el fracaso del sector
privado en ciertas reas. As el petrleo y el hierro, han sido nacionalizados y son
atendidos directamente por el Estado, mediante empresas del sector pblico, como
Petrleos de Venezuela y sus filiales; la Corporacin Venezolana de Guayana,
98
por su parte atiende la electrificacin del Caron; la Siderrgica del Orinoco y
la creacin de la infraestructura urbana y de servicios de la regin. Para poder
lograr estos objetivos, la Corporacin Venezolana de Guayana, acta a travs
de empresas filiales como SIDOR y EDELCA y empresas mixtas, como Aluminio
del Caron, S.A. (ALCASA) constituida con aportes de la CVG y la Reynolds
Internacional, Industria Venezolana de Aluminio C.A. (VENALUM), aportes de la
C.V.G. y empresas japonesas, etc. Estas empresas tienen como caractersticas,
su complejidad, son grandes organizaciones fuertemente controladas por el
gobierno y el Congreso, a travs, de la Contralora General de la Repblica.
Las organizaciones segn tengan o no objetivo de lucro para sus dueos, estn
regidas en Venezuela por el Cdigo de Comercio o por el Cdigo Civil. En atencin
al Cdigo de Comercio Venezolano segn su artculo 201, las compaas pueden ser
colectivas, en Comandita, Annima y de Responsabilidad Limitada.
99
comanditantes y por la responsabilidad limitada a una suma determinada de uno
o ms socios, llamados comandatarios. El capital de los comandatarios puede
estar dividido en acciones.
3. Annima: las obligaciones sociales, de la empresa, estn garantizadas por un
capital determinado y los socios no estn obligados, sino por el monto de las
acciones que poseen.
4. Responsabilidad limitada: las obligaciones sociales, de la empresa, estn
garantizadas por un capital determinado, dividido en cuotas de participacin,
las cuales no podrn estar representadas en ningn caso por acciones o ttulos
negociables.
En cuanto a las organizaciones regidas por el Cdigo Civil cabe destacar por su
importancia la Cooperativa: usted puede observarlas en diferentes actividades, as
en las cajas de ahorros, en las cooperativas de consumo, de transporte, de vivienda,
etc. y su intencin es lograr ventajas para sus miembros y deben ser administradas
como cualquier organizacin. El Estado, a objeto de garantizar que el dinero de
los cooperativistas est bien manejado, ha legislado al respecto la Ley Especial de
Asociaciones Cooperativas, ha creado la Superintendencia Nacional de Cooperativas;
organismo al que compete vigilar el cumplimiento de dicha Ley.
E. RECURSOS-CONCEPTOS
Las organizaciones son sistemas que deben permitir una adecuada utilizacin
de sus recursos. Entendindose por ellos, los medios de que dispone la entidad
o institucin para lograr sus objetivos. De all que el propsito perseguido por la
organizacin es establecer una relacin entre el trabajo que debe desarrollarse y el
personal que debe ejecutarlo, tomando en cuenta las herramientas requeridas y el
rea necesaria para su ejecucin.
a) Recursos Humanos
100
para lograr un propsito social comn, para ello requiere mantener un medio de trabajo
con una alta moral, integridad y justicia. Corresponde a la administracin de personal
crear ese medio, a travs de polticas de personal, reclutamiento y seleccin, correcta
definicin de los cargos, adecuados programas de adiestramiento y desarrollo, justas
remuneraciones e incentivos, participacin en la conduccin de la organizacin; lo
que puede lograrse a travs de la aplicacin de los modernos sistemas de Direccin.
b) Recursos Financieros
c) Recursos Materiales
Uno de los rubros ms importantes y que requiere de gran atencin, por parte de
los administradores de las organizaciones, se refiere a la adquisicin, conservacin,
control y distribucin de equipos, materiales e instalaciones. La actividad administrativa
tiene como fin la produccin de bienes y servicios, lo que requiere del consumo de
materiales representados por instalaciones, que permiten la transformacin de los
productos y que a su vez necesitan materia prima, combustible, edificios y reas de
operacin, todo lo cual debe ser previsto y provisto por los ejecutivos. Adems de las
instalaciones dedicadas a la transformacin de los artculos o al ofrecimiento de los
servicios, existen oficinas que permiten el desarrollo de las actividades de ventas,
financieras y asesoras. En ambos casos se requiere de un ambiente de trabajo
adecuado que cumpla requisitos de comunicacin, divisiones, luz y ventilacin,
decoracin y limpieza, muebles y mquinas ajustadas a los requerimientos del trabajo.
101
materiales, equipos, herramientas y materias primas, permitir llevar a cabo las
operaciones que demandan los objetivos de la empresa.
d) Recursos Tcnicos
102
En el campo de la produccin, existen problemas, tales como tamao ptimo de
nuestras plantas industriales, ptimo de inventarios de materias primas con nfasis en
las importadas, posibilidades de sustitucin de materias importadas por nacionales,
adecuacin de requerimientos de mano de obra y equipos de capital, planificacin
de utilizacin de la mano de obra en caso de descensos de la produccin; en el
rea de la direccin, debe definirse tambin el uso de los sistemas de computacin,
los requerimientos de informacin, los modelos de organizacin aplicables a nuestra
realidad, los problemas de personal, reclutamiento, seleccin, adiestramiento de
ejecutivos y trabajadores, los incentivos y remuneraciones, la participacin de
los trabajadores en la conduccin de las empresas, la productividad por sector
y subsectores econmicos, las fuentes de financiamiento, la poltica de crdito, la
inflacin y sus efectos, etc.
RESPUESTAS AL EJERCICIO
TIPOS DE ADMINISTRACIN
103
AUTOEVALUACIN
A. _____________________
B. _____________________
C. _____________________
D. _____________________
E. _____________________
104
Clasifique cada una de las organizaciones en cuestin, marcando con una X en
el recuadro correspondiente, segn el tipo, mbito y funcin o actividad.
CLASIFICACIN TIPO MBITO FUNCION O ACTIVIDAD
INTERNACIONAL
ORGANIZACIONES
LEGISLATIVA
INDUSTRIAL
COMERCIAL
EJECUTIVA
MUNICIPAL
NACIONAL
REGIONAL
ESTADAL
JUDICIAL
PRIVADA
PBLICA
MIXTA
General Motors
Ministerio del Poder Popular
para Relaciones Exteriores
Tribunal Supremo de justicia
Venalum
Vencemos
Inces
Sidor
Cmara de diputados
Asamblea Nacional
Instituto Municipal de
Crdito Popular
4. A continuacin se enumeran algunas razones por las cuales se crean organismos
mixtos. Seale con una X, aquellos que Ud. considere realmente justifican la
creacin de este tipo de organismo:
a. ____________________ c. ____________________
b. ____________________ d. ____________________
105
6. Los recursos que utilizarn las empresas para el logro de sus objetivos, se
clasifican en:
a. ____________________ c. ____________________
b. ____________________ d. ____________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
a. ____________________ b. ____________________
ADMINISTRACIN
ACTIVIDADES
FINANCIERA DE PERSONAL DE MATERIAL TECNOLGICA
106
CLAVE DE RESPUESTAS
1.
A. Institucin social.
2.
3.
CLASIFICACIN TIPO MBITO FUNCION O ACTIVIDAD
INTERNACIONAL
LEGISLATIVA
INDUSTRIAL
COMERCIAL
EJECUTIVA
MUNICIPAL
NACIONAL
REGIONAL
ESTADAL
JUDICIAL
PRIVADA
PBLICA
MIXTA
ORGANIZACIONES
General Motors X X X
Ministerio del Poder Popular
para Relaciones Exteriores
X X X
Tribunal Supremo de justicia X X X
Venalum X X X
Vencemos X X X
Inces X X X
Sidor X X X
Cmara de diputados X X X
Asamblea Nacional X X X
Instituto Municipal de
Crdito Popular
X X X
107
4.
A Porque los recursos humanos del sector pblico son ineficientes
Coordinar actividades de inters, tanto para el sector pblico como para el
B X
privado
C Falta de recursos financieros del Estado venezolano
D Empresas de inters pblico que requieren de tecnologa del sector privado X
E Mejor conocimiento del mercado por parte del sector pblico
F Disminuir riesgos de inversin del sector privado por cambios polticos X
5.
a. Colectivas
b. Comanditas
c. Annimas
d. Responsabilidad limitada
6.
a. Recursos humanos
b. Recursos financieros
c. Recursos materiales
d. Recursos tcnicos
7. El Recurso Humano.
9.
a. De los dueos.
108
10.
ADMINISTRACIN
ACTIVIDADES
FINANCIERA DE PERSONAL DE MATERIAL TECNOLGICA
NDICE DE REFERENCIAS
109
NDICE MDULO 2
Pg.
UNIDAD 1. Introduccin
A. Enfoque para el estudio y la prctica administrativa 114
B. El proceso administrativo 118
AUTOEVALUACIN 121
UNIDAD 2. Planificacin
A. Concepto de planificacin 123
B. Factores que influyen en la planificacin 126
C. Importancia de la planificacin 129
D. Requisitos para la planificacin 132
E. Tipos de planes 134
F. Etapas de la planificacin 137
G. Principios de la planificacin 148
AUTOEVALUACIN 157
UNIDAD 3. Organizacin
A. Qu se entiende por organizacin? 163
B. El proceso de organizar 168
C. Principios de organizacin 170
D. Instrumentos de organizacin 172
E. Autoridad, poder y responsabilidad 175
F. Concepto de lnea y staff 178
G. Centralizacin y descentralizacin 180
H. Diseo de estructuras organizacionales 182
I. Dinmica de la organizacin 188
AUTOEVALUACIN 195
AUTOEVALUACIN 249
UNIDAD 5. Control
A. Concepto de control 255
B. Factores a controlar 258
C. Los controles y el tiempo 261
D. Etapas del control 263
E. Tcnicas de control 267
F. Caractersticas del control efectivo 285
AUTOEVALUACIN 293
MDULO 2
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
113
UNIDAD 1.
INTRODUCCIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
a) Enfoque Emprico
b) Enfoque Cuantitativo.
c) Enfoque del Proceso Administrativo
d) Enfoque de la Teora de Decisiones
e) Enfoque de las Relaciones Humanas
f) Enfoque del Sistema Social
Comportamiento
a) Enfoque Emprico:
114
problemas de aplicacin en nuestros pases en vas de desarrollo, cuando los
casos que se estudian no se refieren a nuestra realidad, ya que son experiencias
vividas en pases desarrollados. Es importante en el anlisis y el estudio de la
administracin, recopilar nuestras propias experiencias, acordes a la realidad de
nuestras organizaciones y el medio sociocultural en que vivimos, para el desarrollo
de una ciencia administrativa acorde a nuestras necesidades. .
b) Enfoque Cuantitativo:
Los intelectuales que analizan la administracin desde este punto de vista estn
orientados por la Psicologa Individual y Social. Hacen nfasis en las relaciones
humanas dentro de la organizacin y dan importancia al liderazgo. Tambin analizan
la administracin a travs del estudio de la dinmica de grupos.
115
Cada uno de estos enfoques para el estudio y la prctica administrativa, ha
contribuido a la solucin de los complejos problemas administrativos. Es importante
decir que cada uno de ellos por s solo no resuelve toda la problemtica administrativa
y no son aplicables bajo todo tipo de circunstancias ni en todas las pocas. Un
apropiado conocimiento de todos los conceptos analizados por cada una de estas
formas de ver la problemtica administrativa, ser til para el desarrollo y el xito de
un buen administrador dentro de una organizacin.
116
117
B. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
a) Prognosis
b) Organizacin
c) Coordinacin
d) Direccin
e) Control
118
PROCESOS ADMINISTRATIVOS SEGN DIFERENTES AUTORES
AUTOR AO FACTORES
Previsin Comando
yndall Urwick 1943 Organizacin Control
Planeacin Coordinacin
Obtencin
William Newman 1951 Planeacin Organizacin Direccin Control
Recursos
R. C. Davis 1951 Planeacin Organizacin Control
Koontz ODonnell 1955 Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control
John F. Mee 1956 Planeacin Organizacin Motivacin Control
119
George R. Terry 1956 Planeacin Organizacin Ejecucin Control
Motivacin
Louis A. Allen 1958 Planeacin Organizacin Control
Coordinacin
Dalton Mc.
1958 Planeacin Organizacin Control
Farland
Previsin
Agustn Reyes P. 1960 Organizacin Integracin Direccin Control
Planeacin
Isacc Gusmn V. 1961 Planeacin Organizacin Integracin Direccin y Ejecucin Control
J. Antonio
1967 Planeacin Implementacin Control
Fernndez A.
Las diferencias entre los autores son, muchas veces ms de forma que de fondo.
Uno de los elementos que dificulta el ponerse de acuerdo es de tipo semntico:
los autores que han escrito sobre administracin, le dan a los trminos empleados
diferentes significados. Otro, es el nfasis o importancia que a fin de hacer un anlisis
de cada uno de los aspectos del proceso administrativo hace cada autor.
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control
120
AUTOEVALUACIN
121
CLAVE DE RESPUESTAS
ITEM N. RESPUESTAS
1 E
2 B
3 D
4 C
122
UNIDAD 2
PLANIFICACIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
En la unidad anterior Ud. conoci los diferentes enfoques del proceso administrativo
y pudo darse cuenta que es posible dividirlo en cuatro componentes principales:
Planificacin
Organizacin
Direccin, y
Control
En esta unidad se profundizar en el concepto de planificacin, su importancia,
los requisitos y condiciones que son necesarios para lograr una planificacin efectiva,
los tipos de planes que existen, las etapas que se cumplen cuando se desarrolla un
plan y los principios que debe cumplir un buen plan. Examinaremos la aplicacin
de estos conceptos en un caso-ejemplo de modo que al finalizar la unidad Ud. est
en capacidad de aplicar los criterios y elementos importantes de la planificacin en
situaciones administrativas simples.
Antes de iniciar la lectura detngase y reflexione sobre las cuestiones que vienen
a continuacin. No se le exige que responda por escrito pero es recomendable que
lo haga, para que despus compare Ud. su repuesta con la informacin obtenida a
travs de la lectura de esta unidad.
1. Qu es un Plan?
2. Qu diferencia hay entre iniciar una accin sin planificarla o iniciarla despus
de la planificacin?
3. Recuerde una experiencia que Ud. haya tenido en que tuvo que detenerse a
planificar una accin que deba realizar ms adelante. Identifique dificultades y
beneficios de esa planificacin.
Veamos ahora que se entiende por planificacin.
A. CONCEPTO DE PLANIFICACIN
123
GRFICO 2.2.1
Graficando el tiempo a partir del da de hoy hacia atrs tenemos el pasado, hacia
adelante el futuro, el crculo en el da de hoy (presente), representa la situacin actual
a la cual se ha llegado despus de la ejecucin de las actividades y acciones pasadas,
utilizando los recursos humanos, materiales y tecnolgicos de los cuales dispone la
organizacin. A partir de la situacin actual se debe llegar al objetivo (crculo en el
futuro). El objetivo o objetivos son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Estos
objetivos no slo describen la direccin hacia la cual debe dirigirse la planificacin,
sino el fin hacia el cual se dirigen todas las otras fases del proceso administrativo, la
organizacin, la direccin y el control.
124
Al establecer estas actividades y prepararse para efectuarlas se est planificando.
GRFICO 2.2.2
Actividades:
Metas:
1. Reclutar candidatos.
2. Conocer y dar instrucciones a candidatos.
125
3. Clasificar los candidatos.
4. Contratar el investigador (objetivo).
Sin embargo, todos sabemos que el futuro, visto desde el punto de vista de la
incertidumbre, puede variar desde un futuro cierto, por ejemplo: en cualquier empresa
hay que pagar la nmina de empleados, porque si no los trabajadores dejan de
trabajar, a un futuro incierto, por ejemplo: en Venezuela, con el cambio de gobierno, la
incertidumbre en el campo econmico es grande hasta que no se definen las nuevas
polticas gubernamentales. Para diferentes circunstancias y objetivos el futuro vara
en su incertidumbre, ya que existen muchos factores que lo modifican. Cuando se
planifica en una organizacin se deben tener en cuenta los factores que influyen
sobre ella.
EJERCICIO 1
Es usted capaz de sealar algunos factores que influyen en el precio futuro del
petrleo? Seale cuatro de estos factores y compare luego con los que, a nuestro
juicio, afectan el ndice de precio de este producto.
Vea respuesta pg. 154
Los factores que influyen en el futuro de una organizacin y por lo tanto deben
ser tomados en cuenta cuando planificamos se pueden dividir en dos clases: factores
externos y factores internos.
a) Factores externos
Son aquellos que provienen del medio ambiente que rodea a la organizacin
y que no son controlables directamente por ella; slo son previsibles. Se pueden
mencionar entre otros:
126
proyecciones de sta en el futuro. Relacionado con la situacin econmica se
tiene la inflacin, las devaluaciones y la crisis energtica. El planificador deber
preguntarse. En qu grado nos afectan?
b) Factores internos
1. El Factor Humano
2. La Tecnologa
1. El Factor Humano: la organizacin est compuesta por seres humanos que son
el factor ms importante para su desarrollo y su xito, por lo tanto, siendo el
factor humano el de mayor relevancia e influencia debe tenerse en cuenta en
el momento de la planificacin; un nuevo contrato colectivo, la necesidad de
nuevos recursos humanos, el sindicato, las expectativas de la junta directiva,
la necesidad de entrenamiento de personal, son factores que influyen en la
organizacin y que se debe prever en la planificacin.
127
EJERCICIO 2
NO OLVIDE QUE:
EJERCICIO 3
El jefe de produccin que ha cumplido con dos rdenes de produccin por 10.000
y 15.000 pantalones, tiene varios caminos a tomar:
128
El Jefe de produccin elige el tercer punto.
C. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
129
d) Facilitar el control.
Koontz anota:2
c) Minimizar costos
Koontz agrega:3
130
La planificacin reduce los costos al mnimo a causa del nfasis
que le imprime a la operacin eficaz y slida. Sustituye la actividad
inconexa y a trecho por un esfuerzo dirigido y conjunto, un flujo
desigual de trabajo por un flujo uniforme y los juicios irreflexivos por
las decisiones meditadas.
La planificacin minimiza los costos al concentrar los esfuerzos hacia una meta
predeterminada, permite aprovechar al mximo los recursos de la empresa y reduce
el trabajo improductivo.
d) Facilitar el control
EJERCICIO 4
Es importante la planificacin?
A. Estudio de mercado.
B. Estudio de localizacin de la planta.
C. Estudio del proceso productivo.
D. Necesidades de financiamiento.
E. Necesidades de recursos humanos.
131
A travs de todos estos estudios definir sus objetivos, metas y planes a corto,
mediano y largo plazo.
Qu ventajas obtiene el Sr. Guerra, con todos estos estudios para la planificacin
de su empresa.
1.__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2.__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4._________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Ver respuestas pg. 154
a) Objetivos, y a
b) Medios o instrumentos.
Ya hemos dicho que los objetivos son los fines que la organizacin desea lograr.
1. Los objetivos deben ser definibles y cuantificables, si no, es imposible
saber hacia dnde se dirige la planificacin y establecer el control de
desempeo del plan.
En una empresa la unidad de produccin podr definir su objetivo de
diferentes formas, una de las ms utilizadas es la de expresar el objetivo,
en trminos de unidades de produccin por ao; esto es, si la empresa
es de zapatos el objetivo del Departamento de Produccin, podr ser:
producir 5.000 zapatos en el ao, si es de lpices el objetivo del
Departamento de Produccin podr ser: producir 10.000 lpices al mes.
132
En la misma empresa el Departamento de Ventas podr establecer su
objetivo, pero a ellos les interesa el valor de las ventas. Entonces su
objetivo se definir en Bs. de ventas al ao.
En la empresa de zapatos el objetivo podr ser vender 150.000 bolvares
al ao; en la empresa de lpices el objetivo podr ser vender 20.000
bolvares al mes .
2. En el caso de objetivos mltiples y complementarios debemos tener en
cuenta la posibilidad de compararlos y reducirlos a una unidad. En una
unidad de produccin un objetivo puede ser: reducir los costos a un cierto
monto. En una unidad de ventas su objetivo ser aumentar las ventas a
una determinada cantidad de bolvares. En este caso tenemos objetivos
mltiples pero complementarios. Pueden ser reducidos a una unidad
como bolvares y un objetivo nico como es: el aumentar los beneficios
en cierto monto. Son comparables ya que pueden ser expresados en una
misma unidad (Bs.).
3. En caso de objetivos no complementarios sino competitivos, es necesario
poder establecer un orden de prioridades entre los objetivos. En el
ejemplo anterior la unidad de produccin desea mantener el inventario
de productos terminados por debajo de un cierto valor para disminuir los
costos (stock de mercancas bajo). La unidad de ventas para satisfacer
a los clientes rpidamente desea un inventario alto (stock de mercancas
alto). Son dos los objetivos competitivos. La empresa debe establecer
prioridades en funcin de sus beneficios totales.
b) Requisitos que deben cumplir los instrumentos
Instrumentos son los medios que la empresa utiliza para el logro de sus objetivos,
estos son:
133
En este momento podemos preguntarnos: Qu tipo de categora de planes
existen? Qu caracterstica tienen los diferentes planes? Existe alguna clasificacin
de los planes?
E. TIPOS DE PLANES
Poltica
a) Planes repetitivos Procedimientos
Reglas
Programas
b) Planes de un solo uso Proyectos
Presupuestos
a) Planes repetitivos
134
2. Toda orden de produccin deber estar terminada a los 30 das, a
partir de su recibo en la planta (poltica de produccin).
3. Se dar crdito slo a personas de reconocido prestigio (poltica de
crdito).
4. Se har publicidad slo a travs de los peridicos (poltica de
publicidad).
En un avin:
Amrrense los cinturones
135
La regla se clasifica como un tipo de plan, ya que especfica una accin
para el cumplimiento de un objetivo. Es considerada como un plan
repetitivo, ya que aunque se cumpla una vez, sta continuar vigente
hasta cuando sea reemplazada por otra que la organizacin crea ms
conveniente, al igual que las polticas y los procedimientos.
Este tipo de plan es el que se realiza con un solo propsito para el logro de
un objetivo especfico dentro de un perodo de tiempo establecido. Aqu se pueden
agrupar planes como los presupuestos, los proyectos y los programas.
136
En el programa espacial encontramos, entre otros el proyecto lunar,
cuyo objetivo especfico fue llevar al hombre a la luna.
EJERCICIO 5
1 2 3 4
UN SOLO USO REPETITIVO CLASE DE PLAN
A partir del 1 de Nov. la empresa
A. har sus negociaciones a travs de X Poltica
los bancos del Estado
Control de ingresos y gastos ao
B.
1990
Prohibido el paso a personas no
C.
autorizadas
Para su inclusin en nmina:
1) Anote sus datos personales en la
D.
forma F.1
2) Adjunte documentos probatorios
Plan de construccin de la Escuela
E.
Simn Bolvar
Plan de Ministerios de Salud,
F.
perodo 1981-1982
Los trabajadores sern jubilados al
G.
cumplir 20 aos en la empresa
Ver respuesta pg. 155
F. ETAPAS DE LA PLANIFICACIN
137
sepamos por dnde empezar y qu pasos seguir. Esta secuencia permite adems,
distinguir entre lo importante y lo que no es importante dentro de un proceso.
GRFICO 2.2.3.
EL PROCESO DE PLANIFICACIN
Etapas de planificacin
138
EJERCICIO 6
a)__________________________________________________________________
b)__________________________________________________________________
c)__________________________________________________________________
d)__________________________________________________________________
e)__________________________________________________________________
f)__________________________________________________________________
Ver respuestas pg. 155
a) Definir el objetivo
Para la definicin de sus objetivos es importante que esto cumpla con los requisitos
para la planificacin, que fueron examinados anteriormente. Los recuerda?
Ahora bien, en este ejemplo es importante que Ud. diferencie entre el objetivo de
su empresa y el objetivo del contrato.
139
El objetivo de la empresa podr ser definido en una forma cuantificable, si
tenemos en cuenta el porcentaje de ganancias que obtiene la empresa en el ao,
por lo tanto el objetivo de la empresa Konstructor C.A., en el ejemplo, ser obtener
al menos un beneficio del 24% sobre el valor del proyecto al contratar con el INOS
el movimiento de tuberas de agua, para dar paso libre al Metro de Caracas. Como
observamos el objetivo de la empresa es definible y cuantificable en bolvares, ya que
al conocer los gastos totales se puede calcular el beneficio y conocer la factibilidad
del contrato.
b) Recopilacin de la informacin
Entre los factores externos e internos que influyen sobre la organizacin tenemos:
la situacin econmica del pas, las regulaciones gubernamentales, la competencia
empresarial, el factor humano, la tecnologa, los recursos materiales disponibles y
otros; todo estos factores debern ser analizados de acuerdo a las circunstancias del
problema; algunos influirn ms, otros menos y otros no tendrn mayor relevancia.
1. La observacin
2. La experiencia
3. La consulta de archivo y bibliotecas
4. La prctica desarrollada en otros lugares
5. La investigacin y experimentacin
6. Las asesoras
7. La consulta con sociedades cientficas, industriales o profesionales,
nacionales e internacionales.
8. Consulta con fabricantes de productos o entidades del gobierno.
140
La recopilacin de la informacin es costosa y adems supone prdida de
tiempo. El buen planificador debe saber, que no dispone de tiempo ilimitado para
conseguir la informacin necesaria. Por lo tanto, debe establecer un plazo para llegar
a un equilibrio entre costo del tiempo empleado en la bsqueda de informacin y el
beneficio que la informacin le reporte.
El fin de esta informacin ser para analizar las alternativas de accin posible
planificando las actividades necesarias para el logro del objetivo del proyecto a fin de
escoger finalmente la ms conveniente para la solucin del problema.
CUADRO 2.2.1
141
2. Gastos de ejecucin
3. Ingreso
Esta tabla muestra que a menor tiempo en que se quiera finalizar la obra mayor
ser su costo. Si quiere finalizar en el tiempo normal el costo ser el de 100%; si se
quiere terminar en el 75% del tiempo normal el costo se incrementar en 33%, esto es
el costo total del 133%, si se quiere hacer la obra en la mitad del tiempo, esto es en el
50% del tiempo normal, el costo ser el doble, del 200%. Existe una relacin inversa
entre el costo y el tiempo de ejecucin.
c. Desarrollo de alternativas
142
Alternativa 1
Ejecucin normal
CUADRO 2.2.3
555
% Utilidad sobre el contrato x100 10%
5.500
Rendimiento anual:
10% x 52
26%
20
Alternativa 2
Ejecucin acelerada
Trabajando das feriados se puede reducir el tiempo de ejecucin al 75% pero los
costos aumentarn en 33%, sin embargo, no se pagar penalizacin y se entregar la
obra en el tiempo previsto por el contrato.
CUADRO 2.2.4.
Tiempo de ejecucin: 15 semanas (En miles de Bs.)
Ingresos 5.500
Gastos (33% mayores) 4.260
Penalizacin _____
Total egresos 4.260 4.260
Utilidad bruta 1.240
Impuestos (40%) 496
Utilidad neta 744
143
% Utilidad sobre el contrato 744
x100 13.5%
5.500
Alternativa 3
Trabajando da y noche es posible reducir el tiempo de ejecucin de la obra a la
mitad pero los costos sern el doble, y se entregara la obra 5 semanas antes de los
previsto.
CUADRO 2.2.5.
Tiempo de ejecucin: 10 semanas (En miles de Bs.)
Ingresos 5.500
Gastos 6.400
Penalizacin _____
Total egresos 6.400 6.400
Utilidad bruta (900)
Impuestos (40%)
Utilidad neta (900)
144
GRFICO 2.2.4.
En el cronograma se observa:
1. La secuencia de actividades
2. Tiempos por actividad (barras oscuras)
3. Espacios de tiempo planificado y real
El tiempo planeado para cada actividad aparece sealado con una barra oscura,
el espacio en donde aparece la palabra Real, es para llevar el control de cumplimiento,
cuando se est ejecutando la obra. Se efecta una comparacin con lo planificado, de
esta forma se sabe si se est adelantada o atrasada la ejecucin del plan, para luego
hacer las correcciones necesarias.
145
camino ms conveniente a seguir. Aunque en toda la planificacin se toman diferentes
decisiones, en esta fase se toma la decisin fundamental, la de mayor relevancia en el
proceso de planificacin, ya que la escogencia de una alternativa implica comprometer
la organizacin o tomar un camino que exige el esfuerzo de todos sus miembros, para
el logro del objetivo deseado.
GRFICO 2.2.5.
CRONOGRAMA ALTERNATIVA 2
CUADRO 2.2.6
146
Los parmetros de comparacin son el tiempo y el rendimiento. Para la empresa
Konstructor C.A. el rendimiento es el ms importante y en este caso la alternativa 2,
es la mejor. Sin embargo, se observa que para el pblico esta alternativa es regular.
Por qu? Porque su objetivo es otro, al pblico le interesa no ser molestado, por lo
tanto, el tiempo es el parmetro ms importante. Examinando las alternativas 1 y 2,
stas cumplen con la condicin de rendimiento exigido por la empresa constructora.
Luego para la empresa es mejor la alternativa 2, ya que le da el mayor rendimiento.
Por lo tanto la alternativa escogida ser la No. 2.
Hasta este momento hemos visto las etapas de planificacin propiamente dichas,
esto es, la formulacin de planes, las etapas siguientes son de ejecucin y control,
que corresponde a los procesos administrativos siguientes a la planificacin. Sin
embargo como se anotaba en la Unidad 1 del Mdulo 2, la separacin en etapas del
proceso administrativo es slo con fines pedaggicos y de aclaracin de diferentes
conceptos ya que dentro del proceso administrativo estas etapas se confunden y
se complementan. Existe la planificacin del control, el control de la planificacin, la
planificacin de la organizacin, el control de la organizacin, etc.
Como etapa ltima en la planificacin est el control del plan. El xito o fracaso
del plan ser medido por los resultados que de l se obtengan. Por lo tanto, para el
logro del objetivo deseado es necesario ir controlando el plan para as, en caso de que
147
sean necesarias correcciones o modificaciones se logren hacer a tiempo. De aqu la
importancia del control y de la definicin de objetivos. Es necesario en un plan poder
medir y comparar los resultados reales con lo planificado, para saber si estamos en
el camino correcto. Es semejante a alguien que se encuentra en una ciudad que
poco conoce y, necesita ir de un lugar a otro por medio de un mapa; podra escoger
el camino mejor cuando vaya por el camino y necesitar mirar en el mapa y buscar
puntos de referencia para ver si va por el camino que deseaba tomar. Si la referencia
indica que tom otro camino, es necesario efectuar las correcciones del caso. Esta
es la accin proveniente de la etapa del control tal como aparece en el grfico 2.2.3.
G. Principios de la planificacin
Un buen plan cumple con varios principios; estos principios los debe tener en
cuenta el planificador cada vez que formula un plan y se debe verificar uno por uno
para garantizar la eficacia en el logro de los objetivos.
Principios de la planificacin
a) Racionalidad
b) Previsin
c) Coherencia
d) Flexibilidad
e) Continuidad
f) Sencillez
g) Comparabilidad
h) Estandarizacin
i) Participacin
a) Racionalidad
b) Previsin
El principio de previsin establece que se deben fijar plazos definidos para ejecutar
las acciones que se planifican teniendo en cuenta las necesidades de recursos, tanto
humanos como materiales, que deben ser utilizados.
148
c) Coherencia
d) Flexibilidad
e) Continuidad
Este principio de continuidad nos dice que los planes son un proceso continuo
que debe revisarse muy a menudo y cuanto sea necesario debern formularse nuevos
planes, adaptndose a las circunstancias y perspectivas futuras que se presenten en
el momento actual. Este principio implica que las metas no se deben abandonar.
El plan debe ser continuo hasta el logro de objetivo, ya que si no, se malgastan los
recursos, dejando las cosas sin terminar. El abandono de metas es una prctica muy
generalizada en el sector pblico, en pases de baja estabilidad poltica y escasos
recursos econmicos. Cambios en el gobierno, traen consigo el abandono de metas
y planes. Esta mala utilizacin y desperdicio de recursos atenta tambin contra el
principio de la racionalidad.
f) Sencillez
Este principio dice que es indispensable que los planes sean sencillos para
su fcil comprensin. La claridad y sencillez en los planes impulsa el trabajo. Los
planes demasiado complejos son incomprensibles y dificultan su ejecucin ya que
encuentran mayor resistencia entre los miembros de la organizacin.
g) Comparables
Este principio implica que: los planes deben ser comparables con la realidad, ya
que esta comparacin, adems de dar informacin acerca de lo ocurrido, proporciona
las bases para la elaboracin de planes futuros. La comparabilidad es necesaria para
un control efectivo de los planes.
h) Estandarizacin
149
La estandarizacin es posible en aquellas tareas que son repetitivas y que no
exigen gran discrecionalidad por quien las ejecuta.
i) Participacin
En abril Jos Luis sali de vacaciones con su esposa y sus dos hijos. Como
Jos Luis es un buen administrador, planific sus vacaciones con tiempo y
disfrut de un merecido descanso. El proceso que sigui fue el siguiente:
150
POSIBILIDADES
LUGAR DAS COSTO COSTO COSTO TOTAL OBSERVACIONES
POR DA PASAJE
Viaje en automvil
Ya es conocido por todos los miembros de la familia
Caraballeda 8 640 100 5.220
No posibilidades de compras
Es cerca de Caracas
Automvil y Ferry desde Pto. La Cruz
Viaje largo
Margarita 1 8 720 500 6.260
Posibilidades de hacer compras
Se dispone de automvil para conocerlo
Ferry desde Caracas
Viaje largo por mar
Margarita 2 8 720 1.000 6.760
Posibilidades de hacer compras
151
Se dispone de automvil para pasear
Viaje en avin
Viaje corto y descansado
Margarita 3 8 720 1.800 7.560
Posibilidades de hacer compras
Automvil no disponible
Viaje en avin descansado
Pocos das
Miami 1 4 920 6.000 9.680
No queda presupuesto para hacer compras
Interesante de conocer
Miami 2 8 920 6.000 13.300 No es posible, no alcanza el dinero
Viaje en avin
Curazao 8 800 2.800 9.200 Interesante de conocer
Poco dinero para hacer compras
Se discutieron las ventajas y desventajas. Se compar el costo total con el
dinero disponible y se determin que el mejor camino a seguir era viajar a Margarita,
tomando el Ferry desde La Guaira, de esta forma conocan mejor su pas haciendo
turismo nacional. Adems el dinero alcanzara para hacer algunas compras en la isla
y dispondran del vehculo durante los ocho das de vacaciones, pudiendo de esta
forma desplazarse fcilmente y conocer toda la isla paseando por sus bellas playas.
Para comprar: 10.000 6.760 = 3.240.
ACTIVIDAD DA 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Viaje Caracas-Margarita X
2. Descanso en la playa X X
3. Paseo por la Isla X X
4. Ir de compras X X
5. Regreso a Caracas X
PRESUPUESTO
Ingreso
10.000 8.780 8.060 7.340 6.620 4.400 3.680 1.460
(ahorro)
Egreso
500 1.500 1.500 500
Pasaje
Da 720 720 720 720 720 720 720 720
Total
1.220 720 720 720 2.200 720 2.220 1.200
egresos
Saldo 8.780 8.060 7.340 6.620 4.400 3.680 1.460 240
Al revisar las cuentas verific que diariamente haban gastado Bs. 10 menos. Sin
embargo pudo observar que en general los gastos haban sido bien estimados y que
haban podido disfrutar de unas vacaciones sin contratiempos, bien planificada y muy
bien aprovechada.
152
EJERCICIO 7
Ahora bien! Vuelva a retomar el caso del ejemplo descrito para la empresa
Konstructor C.A. Observe si se han cumplido los principios de toda buena planificacin.
153
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
Estos son algunos de los factores que a nuestro juicio influirn en el precio futuro
del petrleo.
EJERCICIO 2
EJERCICIO 3
EJERCICIO 4
154
EJERCICO 5
1 2 3 4
UN SOLO USO REPETITIVO CLASE DE PLAN
A X Poltica
B X Presupuesto
C X Regla
D X Procedimiento
E X Proyecto
F X Programa
G X Poltica
EJERCICIO 6
a. Definir el objetivo
b. Recopilacin de la informacin
c. Desarrollo de alternativas
d. Seleccin de la mejor alternativa
e. Ejecucin del plan
f. Control del plan
EJERCICIO 7
155
4. Flexibilidad
El diseo del plan por etapas permite flexibilidad para tomar las medidas
necesarias de correccin en caso de que surjan problemas o demoras en su ejecucin.
5. Continuidad
El plan de actividades muestra su continuidad hasta el logro del objetivo,
cada etapa nos acerca a la finalizacin de la obra. El plazo exigido y la clusula de
penalizacin con dos restricciones que aseguran la continuidad y la conclusin del
contrato.
6. Sencillez
El plan fragmentado por actividades, con costos y tiempo propios facilita la
comprensin de lo qu debe hacerse, cundo debe hacerse y cunto se gastar en
tiempo y dinero. Las actividades son realizables y fcilmente identificables y esta
simplificacin impulsa y concretiza el trabajo en cada etapa.
7. Comparabilidad
Este principio de gran importancia para el control de la obra se ve reflejado en
el cronograma del plan; con el cronograma se puede comparar el cumplimiento real
de las actividades con las planificadas, para verificar si los tiempos estipulados se
cumplen. Si el real vs planificado no tiene diferencia, la obra est siendo realizada
correctamente, en caso contrario es necesario tomar medidas correctivas.
156
AUTOEVALUACIN
1. En la funcin de planificacin:
2. De acuerdo con la siguiente descripcin, escriba en los espacios del cuadro que
se anexa, los factores que afectan el proceso de planificacin de la fbrica XX de
productos alimenticios. Seale adems con una X si el factor es de tipo externo
o interno.
TIPO DE FACTOR
No. FACTOR
EXTERNO INTERNO
1
2
3
4
157
TIPOS DE PLANES CLASES
A. 1.
_______________________________
_______________________________
2.
_______________________________
3.
_______________________________
B. 1.
_______________________________
_______________________________
2.
_______________________________
3.
_______________________________
TIPO DE PLAN
158
PLANES (EJEMPLOS) CLASES DE PLAN SI NO
A Plan de instalacin de la maquinaria
B Para ocupar el cargo de supervisor en
la seccin envase se preferir a los que
tienen experiencia en envasado plstico
C Todo operario de esta seccin deber
utilizar guantes de proteccin
D Estimado de los costos de instalacin
y puesta en funcionamiento del nuevo
proceso de envase
6. Escriba en los espacios en blanco las cuatros razones por las cuales la
planificacin es importante para el xito de toda actividad humana.
1. _______________________________________
2. _______________________________________
3. _______________________________________
4. _______________________________________
159
8. Seale los principios de planificacin que corresponda a cada una de las
siguientes caractersticas.
CARACTERSTICAS PRINCIPIO
A Buena utilizacin de los recursos
B Los recursos humanos y materiales a utilizar
estn en el lugar y tiempo requerido
C Que todos los planes concentren los esfuerzos
hacia el logro del objetivo
D Que el plan sea adaptable a cambios en el futuro
E Que los planes tengan estndares de desempeo
para poderlos controlar
F Que los planes estn explicitados de manera tal
que sean fcilmente comprensibles
160
CLAVE DE RESPUESTAS
1. B.
2.
TIPO DE FACTOR
No. FACTOR
EXTERNO INTERNO
1 Tecnologa. Modificacin del proceso de X
envasado
2 Regulaciones gubernamentales (aranceles, X
tipos de cambio)
3 Factor humano (entrenamiento) X
3.
TIPOS DE PLANES CLASES
1. Poltica
A. Repetitivos o permanentes 2. Procedimiento
3. Regla
1. Programa
B. Uso nico 2. Proyecto
3. Presupuesto
4.
TIPO DE PLAN
A. Repetitivos
B. Uso nico
5.
CLASES DE PLAN SI NO
A Proyecto X
B Poltica X
C Regla X
D Presupuesto X
6.
1. Contrarrestar la incertidumbre
2. Fijar la atencin en los objetivos
3. Minimizar costos
161
4. Facilitar el control
7.
ETAPA DE PLANIFICACIN
A Ejecucin del plan
B Definir objetivo
C Desarrollo de alternativas
D Recopilacin de la informacin
E Eleccin de la mejor alternativa
F Control de plan
8.
PRINCIPIO
A Racionalidad
B Previsin
C Coherencia
D Flexibilidad
E Comparabilidad
162
UNIDAD 3
ORGANIZACIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
Una fase de gran importancia que debe cumplir todo buen administrador en sus
funciones ejecutivas es la de la organizacin. La funcin de organizar es la actividad
en la cual se ordenan racionalmente las tareas necesarias para el cumplimiento de
los objetivos de la empresa, asignndole a los diferentes individuos que la componen,
una misin especfica que lograr, delegando la autoridad necesaria para hacerlo, y a
la vez delimitando un grado de responsabilidad ante la organizacin.
Al finalizar esta unidad, usted estar en capacidad de: identificar los principales
conceptos de organizacin a fin de aplicarlos ms adelante, cuando trate de disear
una estructura organizacional simple.
163
un todo integrado, compuesto de partes o subsistemas que se interrelacionan y que
cumplen cada una de ellas una misin especfica en funcin del objetivo del sistema.
Individuos
Organizacin formal
Organizacin informal
1.
Elementos del sistema
Tecnologa
Medio Ambient
Comunicacin
2. Proceso de interrelacin en el sistema Equilibrio o balance
Decisiones
Desarrollo
3. Objetivos del sistema Estabilidad
Interaccin
1. El individuo.
Todas las organizaciones se componen de individuos; el individuo es el
elemento bsico que interacta e influye en otros elementos de la organizacin.
164
que sus componentes bsicos siempre sern diferentes. Aquellos individuos
que perciben una amplia participacin y logro de objetivos personales en la
organizacin estarn motivados, trabajarn satisfactoriamente y viceversa;
aquellos que perciben una baja participacin en la organizacin y no
logran cumplir con sus objetivos personales, trabajarn ineficientemente e
inmotivados.
2. La organizacin formal
Todo sistema organizativo se estructura, es decir, se especifican las funciones,
las tareas, las responsabilidades, los derechos, los canales de comunicacin,
los procedimientos, etc. Generalmente de forma escrita en manuales de
organizacin y organigramas. Esta disposicin formal de funciones, procesos
e interrelaciones es lo que forma la estructura formal o esqueleto del sistema
y que es llamado organizacin formal.
3. La organizacin informal
La organizacin informal es el elemento de la organizacin que no est expresa
o formalmente especificada dentro de una organizacin, como es el caso de
grupos de personas o amigos que se unen y relacionan en base a intereses
comunes que pueden ser internos o externos a la organizacin. Muchas
necesidades y urgencias de tipo social que se presentan en el hombre, tales
como amistad, compaa, seguridad, reconocimiento, son satisfechas por la
organizacin informal. La organizacin informal interacta y presiona sobre
la organizacin formal, como en el caso de los sindicatos que presionan en
demanda de mejoras en las condiciones de trabajo.
4. La tecnologa
Todo sistema organizativo est inmerso en una tecnologa, sta influye sobre
los dems elementos con que interacta dentro del sistema. La tecnologa es un
agente de cambio social, puede modificar los objetivos de las organizaciones,
sus estructuras formales y las actitudes de grupos e individuos. Como un
ejemplo, observamos cmo la tecnologa del computador ha revolucionado
el mundo industrial, el flujo de informacin se ha acelerado, se manejan
mayores volmenes de datos en menor tiempo, la toma de decisiones es
ms rpida y eficaz, se pueden formar y analizar decisiones ms complejas
y esta tecnologa ha influido grandemente en el gran desarrollo empresarial,
modificando las estructuras de muchas organizaciones que se adaptan a este
nuevo sistema de informacin, una nueva sociedad ms compleja con nuevas
actitudes y motivaciones se ha desarrollado para manejarla y aprovecharla
en su beneficio.
5. El medio ambiente
Un elemento de gran importancia en el sistema organizativo es el medio
ambiente. El medio ambiente es todo aquello que rodea a la organizacin
e influye sobre el desempeo en el logro de los objetivos que se desean.
Ejemplos del medio ambiente son el medio social o sociedad, donde se
165
inserta la organizacin, el medio econmico en el cual se obtienen recursos y
dinero, el medio fsico que interacta con los individuos y condiciona muchas
veces su comportamiento.
Los procesos integradores son los que unifican y relacionan los elementos de la
organizacin. Estos son: la comunicacin, el balance y la toma de decisiones.
1. La comunicacin
Es el proceso que une las diferentes partes del sistema proporcionando la
informacin necesaria para su buen funcionamiento. La comunicacin es un
proceso bsico para la sobrevivencia de la organizacin, para la coordinacin
y control de sus diferentes elementos y para la coherencia en el logro de los
objetivos. Si el sistema de comunicacin falla, la actividad de la organizacin
se desorganiza, sale fuera de control, determinando un funcionamiento fallido
o el fracaso de la organizacin en el logro de sus objetivos (en la siguiente
unidad analizaremos ms profundamente este importante tema).
2. El balance o equilibrio
Es el proceso por el cual la organizacin absorbe o se adapta a las nuevas
situaciones y fuerzas de cambio a que se ve sometida. Por medio de este
proceso la organizacin reajusta el funcionamiento a sus partes, cuando se
producen deterioros e innovaciones, manteniendo en balance y armoniosa
relacin todos los elementos del sistema; un ejemplo de este proceso se
observa en la industria automotriz actual, la que, con la crisis energtica ha
tenido que adaptarse a las nuevas necesidades de la sociedad investigando,
desarrollando y produciendo automviles que consuman menos combustible.
Aquellas organizaciones que no logren el balance o equilibrio, es decir, que no
sean capaces de absorber el cambio y adaptarse a las nuevas necesidades
del hombre no sobrevivirn. Por medio de la administracin eficiente se
mantiene el balance en la organizacin.
3. Las decisiones
Es el proceso a travs del cual se escogen entre diferentes caminos
alternativos de accin, el ms adecuado para dirigir a la organizacin hacia el
logro de sus objetivos. Para alcanzar los objetivos, es necesario decidir qu
acciones especficas se necesitan, qu medios deben utilizarse y cmo se
mantendr el ritmo de trabajo. Las decisiones son tomadas por un individuo o
grupo de individuos y estn presentes en toda la organizacin.
166
1. Desarrollo
Toda organizacin deber desarrollarse para satisfacer de la mejor forma las
crecientes necesidades de la sociedad que sirve; ese desarrollo no slo es un
crecimiento de la organizacin, sino tambin de nuevos objetivos, de nuevas
tecnologas y nuevos productos. Un ejemplo son las industrias fabricantes
de aviones, que no slo han crecido en tamao sino que han creado nuevos
aviones, ms grandes, confortables y rpidos para lograr satisfacer la
creciente demanda de transporte areo y dentro de la concepcin de un nuevo
objetivo: la masificacin del servicio areo. La tecnologa de estas industrias
se orienta para el futuro, en la construccin no slo de nuevos vehculos
para el transporte areo, sino tambin a la produccin de vehculos para el
espacio, tales como: satlites, laboratorios y transbordadores espaciales.
2. Estabilidad
Toda organizacin deber tener un equilibrio y estabilidad internas, para
garantizar su permanencia y eficacia en el contexto en el cual se inserta.
3. Interaccin
Toda organizacin deber proveer los medios para lograr la interaccin de
todos sus elementos; de esta interaccin nace la actividad organizacional
encaminada al logro de los objetivos deseados.
GRFICO 2.3.1
167
Ya que analizamos los componentes de la organizacin, en el siguiente ejercicio
trate de identificar con qu elementos de la organizacin se relacionan los siguientes
conceptos:
EJERCICIO 1
CONCEPTOS ELEMENTOS DE
ORGANIZACIN
0. Ley del trabajo
Condiciones econmicas del pas Medio Ambiente
Disposicin fsica de la maquinaria
1. Manuales de Organizacin
Organigramas
Presidente-Vicepresidente
Jefe de compras
2. Envasado manual
Envasado automtico
Diseo mecnico
Diseo electrnico
3. Sr. Julio Prez
Sra. Sara Sharim
Lic. Antonio Ocanto
Dr. Fernando Rueda
4. Equipo de futbol de la Compaa
Sindicato de Trabajadores
Grupos de amigos de Prez
Reunin social en casa de Ocanto
5. Inflacin
Lugar geogrfico de la planta
Clima
B. EL PROCESO DE ORGANIZAR
168
Sabemos que las organizaciones nacen de las necesidades del hombre y son
formadas por hombres, que unen sus esfuerzos y cooperan para el logro de un
objetivo comn. Sin embargo, cuando se crea una organizacin que la conforman
varios seres humanos o individuos es necesario dividir las tareas asignando entre
los diferentes individuos una responsabilidad y una misin especfica, con miras a
obtener un resultado pre determinado.
169
Al organizar es importante definir las tareas o funciones a realizar, establecer las
posiciones y quines las ocuparn, determinar cul es la mejor forma de hacerlo, esto
es: organizar el equipo.
C. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
1. Unidad de Mando
2. Alcance del Control
3. Homogeneidad Operativa
4. Delegacin Efectiva
170
a) Unidad de Mando
Toda persona debe tener un solo jefe, es decir, cada uno debe saber quin es su
superior y quines son sus inmediatos subordinados. De esta forma, se establecen
las lneas de mando, autoridad y responsabilidad en forma clara.
b) Alcance de Control
c) Homogeneidad Operativa
d) Delegacin Efectiva
Sintetizando podemos decir que: en cada rea o unidad deber existir un solo
jefe (unidad de mando), no se deber supervisar ms personas que las humanamente
posibles, conforme al trabajo y caractersticas de la organizacin (alcance de
control), el responsable ejecutar nicamente las funciones de su especialidad y no
otras (homogeneidad operativa), la autoridad delegada y la responsabilidad sobre
determinadas funciones deber ser suficiente para una delegacin efectiva de las
funciones (delegacin efectiva).
EJERCICIO 2
CASO PRINCIPIO
171
2. El Sr. Prez, tornero de la empresa METLICAS
S.R.L., recibe en la maana la orden de un pedido
de su jefe de departamento; mientras trabaja,
llega el Gerente de la empresa y le ordena un
trabajo especial. Al otro da su jefe le reclama la
no terminacin del pedido del da anterior.
____________________________
D. INSTRUMENTOS DE ORGANIZACIN
1. Los organigramas
2. Los manuales
a) Los organigramas
172
lo usa para llegar al objetivo deseado, un organigrama permite entender mejor el
sistema organizacin y sus interrelaciones facilitando la consecucin de los objetivos.
JUNTA DE DIRECTORES
PRESIDENTE
CONSULTORA
JURDICA
173
EJERCICIO 3
G H
A B C D E F
V F
1. Una decisin tomada por B, debe ser acatada por G y J
2. Una decisin tomada por J, debe ser acatada por G y H
3. A se comunica formalmente con G y J
4. E se comunica formalmente con H
5. Una decisin tomada en H, afecta a D, E y F
6. Una decisin tomada en G, debe ser acatada por H
b) Los manuales
Los manuales son los libros o carpetas en los cuales se especifican por escrito
las diferentes interrelaciones de la estructura organizacional. En los manuales
se establece en forma clara y concisa, las funciones y tareas de los individuos, la
autoridad y responsabilidad de cada uno de ellos, en el cumplimiento de los objetivos
de la organizacin y especifica interrelaciones entre los diferentes componentes
organizacionales. Al final de esta unidad, usted podr examinar un ejemplo de manual
de organizacin de una compaa petrolera.
174
personal, etc., dando una gua a quien los usa, de cules son los pasos y requisitos
para llevar a cabo las actividades all especificadas. Por lo tanto, en una empresa
se pueden encontrar el manual de presupuesto, el de compras, el de organizacin,
etc. Un manual de organizacin, por ejemplo, puede describir la organizacin en
general, sus objetivos y las funciones de sus departamentos principales. Un manual
de personal, especificar procedimientos de reclutamiento y seleccin, evaluacin del
personal, descripcin de cargos, sistema de incentivos y otros relativos a funcionarios
y trabajadores.
a) La Autoridad
175
GRFICO 2.3.4
ACCIONISTAS
ASAMBLEA GENERAL
JUNTA DE DIRECTORES
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
GERENTES
JEFES DE DEPARTAMENTO
EMPLEADOS
176
Grfico 2.3.5
JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
JEFE DE DEPARTAMENTO
EMPLEADOS
EJERCICIO 4
Flujo de Autoridad
b) El Poder
El poder al igual que la autoridad estn influidos por factores subjetivos como son
los sociales, ticos, econmicos y morales. La percepcin del poder de un hombre,
es diferente para diferentes individuos y muchas veces no coinciden con la realidad.
La diferente percepcin del poder de un jefe hace que los subordinados se comporten
en formas diversas.
177
La autoridad y el poder estn muy relacionados. Para que una organizacin se
mantenga estable es importante que exista un equilibrio entre la autoridad delegada
y el poder que tiene un gerente. El hecho de tener mucha autoridad y poco poder o
viceversa, poca autoridad y mucho poder, genera graves conflictos a la organizacin.
c) Responsabilidad
178
Veamos el siguiente ejemplo:
GERENTE DE CONSULTOR
ADMINISTRACIN JURDICO
GERENTE DE GERENTE DE
COMPRAS VENTAS
179
EJERCICIO 5
EJECUTIVOS
STAFF
DEPARTAMENTOS DE
OPERACIONES
V F
a) Termine el control directo sobre los ejecutivos de operacin
b) Slo tiene influencia indirecta en los ejecutivos de operacin
G. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
180
formacin de polticas y prcticas uniformes, as como el aprovechamiento pleno de
la experiencia y prestigio de sus ms altos directivos.
EJERCICIO 6
Centralizacin y Descentralizacin
181
Hemos analizado lo que son las organizaciones, la funcin de organizar, los
principios de organizacin y las diferentes relaciones y conceptos de organizacin.
Ahora bien, surgen algunas preguntas:
A travs de este simple proceso se puede crear una organizacin. Con el tiempo
es necesario ir revisando el organigrama y el desarrollo de la organizacin, para
controlar que los procedimientos establecidos se cumplan. Tambin es importante
ir adaptndose a nuevas necesidades organizacionales. El organigrama ayuda a
dar direccin y significado al comportamiento organizacional, para el logro de los
objetivos de la organizacin. Sin embargo es importante recalcar la limitacin que
tienen los organigramas. Estos son un modelo esttico de la estructura formal de la
organizacin y la organizacin es un proceso dinmico de interaccin humana. Luego
los organigramas slo nos muestran la organizacin en un momento dado.
Para cada criterio, puede hacerse un diseo diferente, aunque en la prctica las
organizaciones utilizan una combinacin de los diferentes diseos, para adaptarse
mejor a las necesidades organizacionales de cada una de sus unidades productivas y
lograr de esta forma una eficiente y efectiva labor en direccin a los objetivos a cumplir.
Examinaremos los ms importantes diseos de organizacin, que se conocen y que
se usan actualmente.
a) Organizacin Funcional
182
la empresa. Estas funciones generalmente son: produccin, mercadeo, finanzas,
personal, investigacin y desarrollo, etc. El siguiente grfico presenta el organigrama
de una empresa, diseado de acuerdo al criterio funcional con sus ventajas y
desventajas.
PRESIDENTE
Empaque
Planeacin de Compras Presupuestos
mercados
Co ntrol de
calidad Produccin Co ntabilidad
Publicidad y general
promocin
Sistematizacin
y estadstica
Ventas
VENTAJAS DESVENTAJAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Correspondencia lgica con las La responsabilidad por obtencin
funciones de utilidad existe solamente en los
niveles ms altos.
Se sigue el principio de Exagerada especializacin y limitacin
especializacin ocupacional. de los puntos de vista del personal
clave.
Conserva la influencia y el prestigio de Dificulta la preparacin de gerentes
las funciones principales. generales.
183
b) Organizacin de productos
GRFICO 2.3.7 6
GRFICO 2.3.7 6
PRESIDENTE
VENTAJAS DESVENTAJAS
Concentra los esfuerzos y la atencin, Requiere ms personal con talento
en la lnea de producto. administrativo.
La responsabilidad de una operacin Tiende a dificultar el mantenimiento
rentable se coloca al nivel de divisin. econmico de los servicios centrales.
Mejora la coordinacin de las Dificulta el control al ms alto nivel.
actividades funcionales.
Ofrece un medio cuantificable para la
preparacin de directivos generales.
Permite el crecimiento y la
diversificacin de productos y
servicios.
184
c) Organizacin Geogrfica
GRFICO 2.3.8
PRESIDENTE
Personal
VENTAJAS DESVENTAJAS
La responsabilidad se coloca a un nivel Requiere ms personal con talento
relativamente bajo. administrativo.
Se da importancia a los mercados y Tiende a dificultar el mantenimiento
problemas regionales. econmico de los servicios centrales.
Mejora la coordinacin dentro de cada Dificulta el control al ms alto nivel.
regin.
Aprovecha las posibles economas de
las operaciones regionales.
Permite la comunicacin personal con
los intereses locales.
Ofrece un buen campo cuantificable
para la preparacin de personal
directivo
185
d) Organizacin numrica
Se utiliza cuando se emplean turnos de trabajo en las que por razones tcnicas
o econmicas, una sola jornada no se justifica.
f) Organizacin matricial
En los ltimos aos las organizaciones han evolucionado dando gran nfasis a
productos finales. La organizacin matricial es una combinacin de la organizacin
funcional y de la organizacin por producto, en el cual se establece una red o matriz de
flujo de autoridad. La autoridad de los departamentos funcionales fluye verticalmente,
ejercida por el gerente, funcional (vea en el organigrama el diseo de organizacin
matricial), la autoridad, que cruza los departamentos, fluye horizontalmente y es
ejercida por un gerente de proyecto o de productos responsable del producto o
resultado final de un proyecto.
186
GRFICO 2.3.9.
Director del
proyecto A
Director del
proyecto B
Director del
proyecto C
Director del
proyecto D
187
siempre y cuando se hagan compromisos y acomodaciones en bien del objetivo
general de la empresa.
g) Organizacin Mixta
I. DINMICA DE LA ORGANIZACIN
188
est condicionado por estos elementos y como habamos analizado anteriormente
la organizacin como sistema est compuesto por los siguientes elementos que
interactan entre s:
1. Individuos
2. Organizacin formal
3. Organizacin informal
4. Tecnologa
5. El medio ambiente
189
La automatizacin industrial, los nuevos sistemas de informacin por
computador, nuevos estudios sobre el comportamiento humano y las
organizaciones y nuevos procesos de produccin, implican cambios
tecnolgicos a los cuales las organizaciones debern adaptarse para
poder sobrevivir y desarrollarse en esta poca moderna.
b) El cambio en la organizacin
190
as como de un estilo de direccin, la modificacin gradual es ms democrtica y se
efecta cuando el tiempo no es factor crtico, los cambios rpidos son ms automticos
y se hacen necesarios cuando el tiempo apremia. Es posible utilizar un trmino medio
entre estos dos extremos de efectuar un cambio en la organizacin.
1. Crecimiento vertical
JEFE
SUBORDINADO
2. Crecimiento horizontal
JEFE
S1 S2 S3
Para concluir se puede decir que las organizaciones son dinmicas, van
modificndose y creciendo a medida que se adaptan a nuevas realidades, su
complejidad aumenta, ms niveles jerrquicos y ms especialistas son necesarios
para suplir nuevas necesidades del hombre, esta dinmica organizativa hace
necesario el desarrollo e implementacin de mejores tcnicas administrativas, con las
cuales afrontar los nuevos desafos. La importancia de las organizaciones en la vida
del hombre y el gran desarrollo que ha tenido durante los ltimos aos ha aumentado
la necesidad de estudiar ms a fondo este singular fenmeno, que de una u otra
forma afecta nuestra existencia.
191
EJERCICIO 7
192
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
1. Organizacin formal
2. Tecnologa
3. Individuos
4. Organizacin informal
5. Medio Ambiente
EJERCICIO 2
1. Alcance de control
2. Unidad de mando
3. Delegacin efectiva
4. Homogeneidad operativa
EJERCICIO 3
1. Falso. Las decisiones tomadas en cualquier punto deben acatarse por todos los
que quedan debajo de ese punto.
2. Verdadero.
3. Falso. A tiene establecido canal de comunicacin formal con G que es su superior
inmediato, ante quien es responsable.
4. Verdadero.
5. Verdadero.
6. Falso.
EJERCICIO 4
1. Abajo hacia arriba.
2. Arriba hacia abajo.
EJERCICIO 5
a. Falso.
b. Verdadero.
193
Los ejecutivos staff slo tienen influencia indirecta en los ejecutivos de operacin;
los ejecutivos de staff al ser consultados por los ejecutivos de lnea, envan sus
recomendaciones que pueden ser o no tomadas en cuenta.
EJERCICIO 6
1. Banco XX.
Centralizado. Menor autonoma del gerente. Mayor dispersin geogrfica.
2. Banco YY.
Descentralizado. Mayor autonoma del gerente. Menor dispersin geogrfica.
EJERCICIO 7
1. Horizontal.
2. Vertical.
3. Verticalmente horizontalmente.
194
AUTOEVALUACIN
A continuacin se les presenta un enunciado que Ud. debe completar con una de
las proposiciones que vienen en seguida. Seale con una X, la proposicin correcta.
195
A continuacin se les presenta un enunciado que Ud. debe completar con una o
ms de las proposiciones del cuadro. Seale con una X las respuestas correctas
196
8. Para cada una de las proposiciones dadas a continuacin identifique en los
espacios en blanco los conceptos que corresponden a autoridad, poder y
responsabilidad.
CONCEPTO
La capacidad de cambiar el comportamiento de un individuo o de un
A
grupo.
B El derecho que tiene una persona para decidir y mandar.
La obligacin de un individuo de cumplir con las tareas que se le
C
asignan.
197
CLAVE DE RESPUESTAS
1. B
2. C
3. D
4. D
5. A, B, C
6. A, B
7.
A. Delegacin efectiva
B. Homogeneidad operativa
C. Alcance de control
D. Unidad de mando
8.
A. Poder
B. Autoridad
C. Responsabilidad
9.
A. Lnea
B. Staff
C. Lnea
D. Staff
10.
A. Medio ambiente
B. Individuos
C. Organizacin informal
D. Tecnologa
198
NDICE DE REFERENCIAS
(2) GULLET, Hicks. The Management of Organization. Mc. Graw Hill Company, USA.
(3) GULLET, Hicks. The Management of Organization. Mc. Graw Hill Company, USA.
199
201
ASIGNADO A: LIBRO
N. 50
Libro
NUEVA ASIGNACIN A
N.
Lugar:____________________________
De partamento:_____________________
Seccin o Grupo:___________________
Cu arto N.:__________ Piso:__________
________________________
Ficha N.:___________
202
LISTA DE REMISIN DE MANUALES CORPOENERGA
GUA O MANUAL
Los registros de asignacin de este libro Todas las listas estn numeradas
son exactamente como aparece aqu. La consecutivamente para cada manual o
asignacin debe ser hecha a unidades de gua. Registre o archive las listas para
organizacin y no a personas asegurarse de que recibe todos los cambios
SUPRMASE AGRGUESE
PAGINAS FECHA PAGINAS FECHA
PAGES DATE
Los cuadros han sido actualizados para reflejar cambios en el personal y ajustes
en las estructuras de la organizacin.
203
CORPOENERGA
ORGANIZACIN
204
LA JUNTA DIRECTIVA
a) Organizacin;
b) Clasificacin y remuneracin de los cargos o empleos;
c) Planes de jubilacin, ahorro y beneficios, y dems asuntos relacionados con
el bienestar y seguridad de los trabajadores;
d) Venta del petrleo crudo y sus productos;
e) Adquisicin de concesiones y dems bienes del capital;
f) Relaciones pblicas e industriales; y
g) Amplitud de los seguros.
3. Aprobacin de:
205
g) Presupuestos y escalafones de sueldos.
EL COMITE EJECUTIVO
El Comit puede actuar por la Junta cuando sta no est en sesin, y puede ejercer
todas las facultades de la Junta cuyo ejercicio la ley no reserve exclusivamente para
sta. Adems, el Comit est tambin a la disposicin del Presidente para asesorarlo
en el desempeo de sus funciones; como tal estudia y evala las propuestas que
se presenten a la Junta para tomar accin sobre ellas, y su criterio conjunto influye
en la evolucin de los acontecimientos actuales que afecten (o pudieran afectar) los
planes, programas y objetivos bsicos de la Corporacin. Normalmente, el Comit:
2. Examina y evala los informes y estudios sobre asuntos que tengan conexin con
los planes, programas u objetivos bsicos corporativos, inclusive los informes
sobre tales asuntos hechos por visitantes.
3. Estudia y evala, antes de ser considerados por la Junta, las adiciones propuestas
para los presupuestos de obras capitalizables, de prstamos y arriendo, salvo
las adiciones propuestas sobre las cuales el mismo comit, normalmente
206
tomar decisiones finales, de acuerdo con las pautas sobre procedimiento de
presupuestos establecidos.
7. Estudia y evala, antes de ser consideradas por la Junta, todas las propuestas
relativas a la adquisicin o disposicin de intereses en bienes inmuebles, y a la
adquisicin o renuncia de concesiones.
8. Estudia y evala, antes de ser considerados por la Junta, los informes anuales a
los accionistas propuestos y las materias de apoderados propuestas.
10. Estudia y aprueba los escalafones de sueldos y los presupuestos de sueldos del
personal clasificado.
11. Establece normas para los informes de logros y objetivos departamentales, y los
estudia y evala.
12. Estudia y evala otras propuestas sometidas a la accin de la Junta, en los casos
donde no se haya tomado disposicin especfica alguna para tales estudios.
La Junta tambin ha establecido los siguientes comits para que acten por
ella o la asesoren en ciertos asuntos que exigen atencin frecuente o continua. La
Junta nombra los miembros de estos comits seleccionndolos entre los directores y
funcionarios electos. Cada uno de estos comits somete sus recomendaciones a la
Junta o da cuenta de las medidas que haya tomado.
207
El Comit tambin determina los cargos ejecutivos para fines de clasificacin y, dentro
de los lmites establecidos por la Junta, dispone sobre los cambios en los sueldos de
todo el personal ejecutivo, excepto los del Presidente y Vicepresidente Ejecutivo.
El Presidente
El Presidente toma, o hace que Se tomen, las medidas necesarias para poner
en ejecucin las decisiones de la Junta Directiva. Le incumbe tambin formular
los programas y normas que han de someterse a la consideracin y decisin de la
Junta, as como fomentar buenas relaciones con las autoridades gubernamentales
y con el pblico. Para facilitar el cumplimiento de estos deberes, la Junta delega en
el Presidente la autoridad necesaria para las operaciones de la Corporacin. Esta
autoridad incluye la facultad de establecer, en Tropicomio y en los Estados Unidos,
aquellos departamentos, comits y dems unidades de organizacin que juzgue
necesarios para la ejecucin de los programas y normas aprobada.
208
1. La asignacin de atribuciones a los principales departamentos y comits en
Tropicornio.
El Vicepresidente Ejecutivo
Los Vicepresidentes
El Contralor
El Tesorero
209
1. Disponer el empleo, direccin y custodia de los fondos y valores de la Corporacin,
y presentar a la Junta informes sobre la situacin .de las inversiones y prstamos;
2. Elegir los bancos y compaas fiduciarias en los cuales se depositarn los fondos,
dentro de la autoridad delegada por la Junta;
El Secretario
210
actividades de las cuales se les ha confiado el enlace. Tambin ayudan al Presidente
y al Vicepresidente Ejecutivo en mantener contacto administrativo con determinados
departamentos y comits. Este contacto es esencial durante todo el curso de la
formulacin de planes, programas y normas, as como tambin durante la ejecucin
de los programas y proyectos aprobados.
FUNCIONES DE OPERACIN
El Principio de Descentralizacin
211
Por consiguiente, las oficinas principales del Departamento de Produccin se
han establecido en el Occidente de Tropicornio, en Zapatoca y dicho departamento ha
establecido oficinas principales de divisin en Bariehara, para el oriente de Tropicomio.
Asimismo, se ha establecido un personal administrativo de importancia similar en El
Palmar bajo la direccin del ejecutivo principal de la Refinera, El gerente principal en
cualquiera de estos sitios representa a CORPOENERGA y coordina las operaciones
de los campos.
El Comit de Operaciones
FUNCIONES COOPERATIVAS
212
4. Informan sobre sus observaciones y recomendaciones al gerente de departamento
afectado y al Comit Ejecutivo.
Asuntos Financieros
Corporativo y Servicios
213
COMITS
Comits Interdepartamentales
1. Las ventas del petrleo crudo y productos que ingresan en los mercados de
exportacin; y
214
CORPOENERGA
JUNTA DIRECTIVA
I. Rodrguez J. A. Pino
D. Salinas E. Olivares Z.
M. Mendoza G. Ortz
F. Aparicio
A. Len
FUNCIONARIOS
Presidente D. Salinas
Vicepresidente Ejecutivo A. Len
Vicepresidente I. Rodrguez
Controlador D. Salazar
Subcontrolador M. Rivas
Subcontrolador A. Pacheco
Subcontrolador J. Daz
Secretario E. Herrera
Subsecretario S. Lpez
Subsecretario L. Palacios
Subsecretario R. A. Castellanos
Tesorero G. Marcano
Subtesorero S. A. Chirinos
Subtesorero N. Arias
Subtesorero H. Guevara
DIRECTORES DE ENLACE
Director de Enlace
OPERACIONES
215
Refinacin P. Urdaneta
RELACIONES
FINANCIEROS
CORPORATIVO Y SERVICIOS
COMITES Y OTROS
216
217
UNIDAD 4
DIRECCIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
A. EL CONCEPTO DE DIRECCIN
GRFICO 2.4.1.
218
LA DIRECCIN: Aspecto interpersonal de la Administracin.
GRFICO 2.4.2.
Las personas para trabajar deben estar motivadas, deben tener el convencimiento
personal de que desean obtener los objetivos que se persiguen y para esto cada cual
219
deber conocer la importancia de su contribucin y su esfuerzo en el xito de la
organizacin.
EJERCICIO 1
En el siguiente grfico rellene los espacios con los aspectos relevantes que
implica la direccin efectiva
EJERCICIO 2
Llene con la palabra adecuada los siguientes espacios.
a) La direccin de nfasis a la Administracin efectiva de los recursos __________
de la empresa.
220
b) La direccin implica:
B. LA MOTIVACIN
Gran parte del comportamiento humano est influenciado por sus necesidades
o deseos. Cada persona expresa su comportamiento basado en aquello que quieren
221
lograr. Segn sus necesidades orienta sus esfuerzos a la consecucin de sus objetivos
personales.
a) La Jerarqua de necesidades
222
GRFICO 2.4.2.
Son las de nivel ms bajo, son las necesidades primarias que deben ser
satisfechas para mantener la vida. Ejemplos son la necesidad de alimentacin, de
descanso, de abrigo, de bebida, de vestido, etc.
2. Necesidades de Seguridad
Las necesidades de seguridad son las de segundo nivel, el hombre desea sentirse
seguro en diferentes aspectos: seguridad fsica contra los peligros de accidentes,
criminales o incendios; seguridad mdica contra las enfermedades; seguridad del
futuro contra lo impredecible y la incertidumbre. Por este tipor de necesidad se
explica la preferencia del hombre por lo familiar y conocido que por lo desconocido,
en el trabajo se prefieren las organizaciones estables y que garanticen una seguridad
laboral, que las inestables. Muy relacionada con las necesidades de seguridad estn
las necesidades de afiliacin, los deseos de seguridad de un individuo se sienten
mejor satisfechos en un grupo al cual se pertenezca que en uno extrao. Satisfechas
en el hombre, en gran parte sus necesidades de seguridad surge el siguiente nivel,
las necesidades sociales o de afiliacin.
223
3. Necesidades Sociales
4. Necesidades de Reconocimiento
Este tipo de necesidades son tambin denominadas como necesidades del ego o
autoestima. El hombre tiene necesidades propias para satisfacer su ego. La libertad
de expresin, ser respetado y reconocido como persona diferente a los dems, la
independencia personal, la adquisicin de propiedades, el sentimiento del logro y de la
importancia de la labor realizada, son ejemplos de este tipo de necesidades que debe
ser satisfecha. Los dirigentes muestran a los subordinados cmo pueden satisfacer
parte de stas necesidades a travs de su trabajo, sealndole la importancia de la
labor que ejecutan y el valor de sus capacidades como contribucin a la sociedad u
organizacin donde se desempean. Este tipo de necesidades por lo general parecen
insaciables, raramente son satisfechas en su totalidad.
5. Necesidades de Autorrealizacin
224
en el hombre a medida que va logrando desarrollarse y satisfacer diferentes niveles de
deseo o necesidades. Observe que la importancia de la necesidad vara dependiendo
del nivel del xito que ha tenido el individuo en satisfacer sus necesidades que en una
situacin al individuo se le presentan los diferentes tipos de necesidades al mismo
tiempo.
GRAFICO 2.4.3.
225
anteriormente. El deseo de lograr gran independencia econmica es
influenciada por las normas sociales y las actitudes personales de cada
individuo, algunos trabajarn independientemente, otros ingresarn en un
empleo y otros que salen de las normas sociales, los antisociales robarn o
especularn.
Para concluir se puede decir que el comportamiento del hombre es complejo,
que puede ser explicado analizando las caractersticas que se dan en cada situacin
real, teniendo en cuenta los factores principales que influyen en ella. La satisfaccin
de las necesidades del hombre juega un papel importante en su motivacin y
comportamiento. Los administradores y futuros dirigentes de organizaciones debern
conocer sobre la motivacin y el comportamiento del hombre, ya que van a dirigir el
esfuerzo humano a la consecucin de los objetivos organizacionales y para esto es
necesario tener en cuenta los objetivos individuales de cada uno de los dirigidos. Es
problema fundamental de la administracin tratar de compatibilizar estos dos tipos de
objetivos, humanos y organizacionales, para de esta forma lograr la satisfaccin de
los trabajadores y a la vez un trabajo efectivo y eficiente de la organizacin.
EJERCICIO 3
226
2. En los siguientes ejemplos identifique a qu tipo de necesidad, segn la
escala de Maslow, pertenece cada uno.
Necesidad
1. Compaa y afecto 1.
2. Vivienda 2.
3. Libertad de opinin y respeto 3.
4. Ocupar un cargo relevante 4.
5. Escribir un libro para trasmitir 5.
experiencias propias
6. Alimentacin 6.
Vea respuesta pg. 247
C. EL LIDERAZGO
a) Concepto
Toda persona ejerce influencia sobre otra, sin embargo, lo que caracteriza al
lder es su poder de conduccin, su capacidad de llevar y guiar un grupo hacia la
consecucin de un fin deseado.
Es bien sabido que siempre que existe un grupo de personas que persiguen
el logro de un fin mediante la unin de sus esfuerzos (organizacin), donde hay
unos pocos que dirigen y otros que siguen. A muchas personas les gusta ser
dirigidas y motivadas para efectuar su trabajo, a otras les gusta dirigir. Sin lderes
las organizaciones no funcionaran y muchas personas no se movilizaran en la
bsqueda de diferentes objetivos.
227
b) Lder formal y el lder informal
1. Oficial
2. Lder informal
Aquel cuya habilidad para controlar a otros es dada directamente por sus
atributos personales, tales como conocimiento, personalidad, persuasin,
identificacin con el grupo informal, carisma. Como ejemplo se tiene aquella
persona que en una organizacin sobresale por su influencia sobre sus
compaeros de trabajo y que sus ideas son seguidas con gran entusiasmo
por todo el grupo.
3. Lder formal
El primer enfoque para el anlisis del liderazgo es aquel que trata de describir
cules son las caractersticas individuales que distinguen a una persona que es
lder de aquellas que no lo son. Uno de los ms importantes aportes al estudio del
liderazgo hecho bajo el enfoque, es el presentado por el profesor Keith Davis5 en
el cual ha identificado cuatro caractersticas bsicas, que generalmente tienden
a tener los lderes efectivos, estas son:
228
1. Inteligencia
1. Suministrar objetivos
2. Sugerir
229
3. Inspirar
4. Catalizar
5. Representar
6. Arbitrar
7. Estimular
El lder estimula a sus empleados por sus trabajos bien hechos, les hace
conocer lo importante de su trabajo y los hace sentir parte fundamental de la
organizacin y el aprecio que se tiene por su trabajo.
e) Estilo de liderazgo
230
GRFICO 2.4.4.
1. El lder.
2. Los subordinados, y
3. La situacin.
231
EJERCICIO 4
En los siguientes ejercicios seale con una X dando el valor entre 1 (autocrtico)
y 5 (democrtico) al estilo de liderazgo utilizado en cada uno de los siguientes casos.
Autocrtico Democrtico
1 2 3 4 5
a) Vicente candidato a la presidencia en las
prximas elecciones acostumbra a reunir
su equipo de trabajo y les anuncia las
decisiones que ha tomado, para seguir
adelante con la campaa.
b) Antonio aspira tambin a la presidencia, da
gran autonoma a sus subordinados que
colaboran en la campaa, determinndoles
los lineamientos a seguir.
c) Eduardo, el tercer aspirante, para tomar
una decisin rene su equipo de trabajo,
presenta el problema, obtiene sugerencias y
luego toma la decisin ms adecuada.
Vea respuesta pg. 248
Las fuerzas que afectan el estilo de liderazgo que el lder ejerce sobre sus
subordinados son entre otros: el sistema de valores del lder, la confianza
que el lder tenga en sus subordinados y en el trabajo que realizan, el tipo
de liderazgo que por sus caractersticas individuales le sea ms confortable
y el sentimiento de seguridad en situaciones de incertidumbre.
232
4. El inters del grupo por los problemas de la organizacin y la importancia
que se otorga a cada uno de ellos.
3. Factores de la situacin
1. El tipo de organizacin
2. La efectividad del grupo de trabajo.
3. El tipo de problema o situacin a resolver.
4. La presin de tiempo para la toma de las decisiones.
Para concluir se puede decir que los lderes debern analizar los diferentes
factores que caracterizan y afectan los individuos y el grupo de trabajo
para escoger un estilo de liderazgo apropiado en cada situacin particular
que se le presente. El estilo de liderazgo no depende slo del lder sino de
muchos otros factores, relacionados con los subordinados y la situacin
especfica que se presenta, por lo cual el lder no deber concentrarse
en escoger un estilo de liderazgo especfico, sino en utilizar el estilo ms
apropiado para cada situacin.
D. LA COORDINACIN
a) Concepto
233
La coordinacin es una funcin de gran importancia y necesidad en la organizacin.
Las diferencias individuales en cuanto a las caractersticas, necesidades y objetivos
de cada cual, induce a diferentes puntos de vista acerca de cmo deben hacerse las
cosas en el trabajo y qu tiempo y recursos se gastarn. Cada cual suele interpretar,
segn sus intereses, la forma de ejecutar el trabajo. La coordinacin en un grupo de
trabajo no llega automticamente. El gerente o directivo deber sincronizar el trabajo
de todos sus subordinados reconciliando las diferencias de opinin. La mejor forma
de hacerlo es por medio de la motivacin y el liderazgo que puede ejercer en su
grupo de trabajo. Cuando cada cual conoce claramente el objetivo de su trabajo y
su importancia para el xito de la empresa, se siente motivado para ejecutarlo de
la mejor forma posible y adems confa en su jefe como lder en la organizacin; es
entonces cuando la coordinacin se logra de la mejor forma. Para el logro de una
buena coordinacin, es esencial la comunicacin ya que por medio de ella se motiva
y se informa acerca de los logros realizados en el trabajo y se aclaran los objetivos
que se persiguen concentrndose el esfuerzo individual en su logro.
b) Principios de la coordinacin
234
3. La correlacin de factores: todos los factores en una situacin administrativa
estn correlacionados. El trabajo de un individuo est influenciado por el
trabajo de los dems individuos en el grupo de trabajo, por lo tanto, para
crear el esfuerzo sincronizado es necesario tener en cuenta este principio:
si una persona falla en su trabajo, sto influye en el trabajo de los dems,
haciendo perder la sincronizacin y armona de la labor de conjunto. Al
detectar una falla, es necesario corregida inmediatamente, para garantizar
el logro de los objetivos deseados.
Los comits y las reuniones de grupo son otro mecanismo que ayudan a mejorar
la coordinacin. Por medio de una reunin se ponen en contacto los diferentes
individuos involucrados en una labor especfica. En ella se analizan las actividades
a realizar para el logro del objetivo, se exponen puntos de vista y se integran los
esfuerzos de todos para su realizacin. Las reuniones de grupo tienen la gran ventaja
de que la participacin de todos a la vez que los motiva al trabajo, los compromete a
realizar ste de manera coordinada y de la mejor forma posible.
E. LA COMUNICACIN
a) Concepto de comunicacin
235
La comunicacin es el proceso por el cual se unifica la actividad organizada,
es un proceso esencial en el sistema organizativo que ayuda a integrar todos sus
elementos, en funcin de los objetivos de la organizacin.
1. La fuente
2. Codificador
3. Mensaje
4. Canal
5. Receptor
6. Decodificador
236
7. Significado
8. Feed Back o Retro-alimentacin
9. Ruido
GRFICO 2.4.4.
237
3. Mensaje: el mensaje es el producto fsico que sale de la fuente y el codificador.
Toma la forma de palabras, sonidos, letras, dibujos, etc. En el ejemplo de la
llamada telefnica el mensaje toma forma de palabras habladas. Todo mensaje
codificado, tiene una estructura que determina cmo los smbolos se ordenan
y transmiten. El lenguaje tiene una estructura. Oraciones, palabras y frases se
agrupan de acuerdo a un orden gramatical determinado, para expresar una
idea. Al igual que la msica, transmite un mensaje en un cdigo determinado. Lo
importante del mensaje es que ste sea claro y entendible, tanto para la fuente
como por quien lo recibe.
238
9. Ruido: el ruido es todo aquello que interfiere en la transmisin del mensaje y
reduce la precisin o fidelidad de la comunicacin. El ruido es posible encontrarlo
en todo el proceso de comunicacin. Cada uno de los componentes producir
un mayor o menor grado de ruido, que interfiere en la claridad del significado
de lo que la fuente desea comunicar. La fuente producir ruido si es incapaz
de expresar lo que desea comunicar. Al codificar habr ruido si los smbolos
no son adecuados para describir el mensaje. El canal de comunicacin puede
ser interferido por ruidos externos o ser defectuoso para transmitir el mensaje
claramente. El mensaje puede ser descodificado incorrectamente con lo cual el
significado llegar con ruido al receptor. Habr ruido en el receptor, cuando ste
no puede interpretarlo correctamente. Es de gran importancia conocer que los
errores de comunicacin pueden darse por fallas, en todos estos componentes
del proceso de comunicacin y hay que estar atento para identificar el problema.
Es necesario suprimir al mximo los ruidos que interfieren para permitir una gran
claridad y precisin en la comunicacin de la informacin. La correcta transmisin
de la informacin en la organizacin, es de gran importancia para el xito en el
logro de los objetivos que se persiguen y la coordinacin de todos aquellos que
trabajan en lograrlo.
c) Tipos de comunicacin
239
la gran importancia de este proceso, en especial, como motivador del trabajo, ya que
la buena comunicacin estimula el sentido de participacin y el inters por el trabajo
de cada uno de los individuos que compone la organizacin; analizaremos diferentes
tipos de comunicacin. Estos son:
1. Ascendente y descendente
2. Oral y escrita
3. Formal e informal
240
cualidades que toda buena comunicacin escrita debe tener es que la
informacin sea: completa, clara, concisa y correcta. La comunicacin
escrita tiene la desventaja de fluir con mayor lentitud que la comunicacin
verbal, por lo tanto, no se adeca a los procesos en la organizacin cuando
son necesarias las instrucciones para obtener cambios rpidos que modifica
el comportamiento organizacional. En estos casos, si se utiliza para dar las
rdenes, stas llegaran tarde y las respuestas o feedback para el control
tampoco llegaran a tiempo.
Ejemplos:
Comunicacin formal: los memorndums, informes.
Comunicacin informal: rumor de....
241
d) Factores que influyen en la comunicacin
1. Los individuos
2. El lenguaje
3. La organizacin
4. El tipo de comunicacin
1. Los individuos
242
reunin, la comunicacin pasa de un estado formal a uno ms informal y
espontneo. Es decir, la estructura formal de la organizacin modifica la
forma de la comunicacin hacindola ms formal. En grupos sociales la
comunicacin es ms espontnea e informal.
4. El tipo de comunicacin
La comunicacin es afectada por el canal por el cual se transmite, por lo
tanto existen diferencias en los tipos de comunicacin, tales como la escrita,
la hablada o las diferentes formas audiovisuales. Existe una gran diferencia
entre comunicarse verbalmente o por escrito, entre mirar la realidad a
travs de unas fotografas o una pelcula, cada tipo de comunicacin da
diferentes caractersticas de claridad, rapidez y fidelidad a la informacin
que transmiten, el canal de transmisin es un factor importante que influye
en el proceso de comunicacin.
e) Barreras a la comunicacin
Muy relacionadas con los factores que afectan a la comunicacin, estn las
barreras a la comunicacin. Las barreras de la comunicacin son todos aquellos
obstculos que interfieren para que la comunicacin sea clara y precisa. Es de gran
importancia analizar algunas de stas barreras que se encuentran en el proceso de
comunicacin, ya que muchos de los problemas existentes en las organizaciones
nacen de la poca capacidad de comunicarse unos con otros. Cada cual percibe el
mundo a su manera y tiene dificultad de entender lo que sienten los dems. Las
barreras a la comunicacin, generalmente, son de los siguientes tipos: perceptuales,
psicolgicas, sociales, culturales, semnticas, de medio de transmisin y fsicas.
1. Perceptuales
243
4. Culturales
5. Semnticos
6. Medios de transmisin
7. Fsicas
Muy relacionado con los medios de transmisin, son las barreras fsicas, que
stos interponen cuando no son los medios ms adecuados para transmitir
una comunicacin. La barrera a la comunicacin se presenta cuando existe
ruido, es decir, cuando se distorsiona la comunicacin. Por ejemplo, un
televisor en blanco y negro distorsiona el mensaje, ya que ste no llega tal
como es en la realidad, con un color natural.
244
1. Claridad
2. Integridad
4. Conclusin
245
EJERCICIO 5
1.
TIPOS DE COMUNICACIN
1 2 3
Ascendente Descendente Oral Escrita Formal Informal
1. El Gerente de Finanzas
enva a el Gerente General
el informe detallado sobre
nuevas inversiones
2. El Gerente General,
telefnicamente se
comunica con el Gerente
de Finanzas, para que
le enve los Estados
Financieros.
3. En el ascensor se
encuentra el Gerente
General y el Gerente de
Finanzas y se ponen de
acuerdo en jugar un partido
de tenis el sbado.
4. El Gerente General le
escribe una carta a su
hermano que se encuentra
en Europa estudiando y lo
felicita por su graduacin.
Vea respuesta pg. 248
246
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
Supervisor
Liderazgo
Comunicaciones
Motivacin Coordinacin
Objetivo
EJERCICIO 2
a. Humanos
b.1. Motivar
b.2. Liderazgo
b.3. Comunicaciones
b.4. Coordinacin
c.1. Funcionamiento o actividad
c.2. Objetivos
EJERCICIO 3
1. Conclusiones de la grfica.
247
ms importantes motivadoras de su comportamiento. El individuo busca la
asociacin con otros individuos, desea ganar aceptacin en grupos humanos
y trata de dar y recibir amistad y afecto.
b) Las necesidades de seguridad han dejado de ser las ms importantes y
aunque an se dan en el hombre pasan a un segundo plano y cada vez su
relevancia es menor.
c) Las necesidades de reconocimiento van surgiendo con mayor relevancia
y a medida que se satisfagan las necesidades sociales sern las ms
importantes en una prxima etapa.
d) Las necesidades de autorrealizacin an permanecen en un grado de
importancia mnimo.
e) En una organizacin las mayores satisfacciones las logra este individuo en
las actividades con otras personas.
2.
NECESIDAD
1. Sociales
2. Fisiolgicas
3. Reconocimientos
4. Autorealizacin
5. Autorealizacin
6. Fisiolgicas
EJERCICIO 4
1 2 3 4 5
X
X
X
EJERCICIO 5
TIPOS DE COMUNICACIN
1 2 3
Ascendente Descendente Oral Escrita Formal Informal
X X X
X X X
X X
X X
248
AUTOEVALUACIN
3. La motivacin es:
4. El liderazgo es:
249
5. Los principales mecanismos que el administrador puede utilizar para lograr la
coordinacin son:
250
E El comportamiento del hombre es complejo y algunas de sus acciones se
pueden explicar en base a su motivacin
A Descendente
B Ms lenta que la comunicacin verbal
C Ms rpida que la comunicacin verbal
D Ms estructurada que la comunicacin verbal
13. Identifique los tipos de barrera a la comunicacin en cada uno de los siguientes
casos y escrbalos en el espacio rayado de la derecha.
251
TIPOS DE BARRERA
A. Un andino habla con un oriental y encuentran que 1.
llaman la misma cosa diferente nombre 2.
B. Un ingeniero habla con un obrero y no le entiende 1.
porque ste utiliza vocablos muy tcnicos 2.
C. Un abogado, al enviar un telegrama, encuentra que 1.
no puede expresar todo lo que desea 2.
Ascendente
Descendente
Oral
Escrita
Formal
Informal
A. El supervisor de produccin habla por
el telfono con el gerente de la planta,
para comunicarle un problema con el
producto.
B. El gerente de planta enva un
memorndum al supervisor de control
de calidad.
C. El supervisor de control de calidad
enva un informe al gerente de
planta.
D. En la fiesta de navidad el gerente de
planta conversa alegremente con sus
superiores.
15. Escriba en el espacio rayado de la derecha el nombre del principio que garantiza
la efectividad de la organizacin, y es descrito en los siguientes enunciados:
PRINCIPIO
A. La comunicacin efectiva debe ser objetiva y
concisa para que sea entendida de la mejor forma
posible por la persona a quien va dirigido.
B. La comunicacin efectiva ayuda a la toma de
decisiones coherentes que dan unidad a la
organizacin.
C. La comunicacin efectiva da gran relevancia a la
comunicacin entre los diferentes grupos sociales
de la organizacin para que la comunidad fluya
mejor y ms rpidamente.
252
CLAVE DE RESPUESTAS
1. C
2. B
3. A
4. A
5. C
6. C
7. C
8. B, C, E
9. A,C,D
10. A, B
11. B, D
12. A, B, D
13.
TIPOS DE BARRERA
1. Semntica
2. Social
1. Cultural
2. Semntica
1.Medio de Transmisin
2. Fsico
14.
Ascendente
Descendente
Oral
Escrita
Formal
Informal
A. X X X
B. X X X
C. X X X
D. X X
253
15.
PRINCIPIO
A. Claridad
B. Integridad
C. Uso de la comunicacin informal
NDICE DE REFERENCIAS
(3) URECH D., Crutchfield R. The individual in Society. Mc Graw Hill, Book Company,
New York, 1972, pg. 77.
(4) ETZIONI, Amitai: Modern Organization Prentice Hall, N. York inc. 1974, pg. 61.
(6) BERLO, David: The process of comunication, Holt, Rimenhart and Wiston Inc,
New York 1960, pp. 23, 28.
254
UNIDAD 5
CONTROL
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
Esta unidad trata la funcin administrativa de control con la cual se cierra el ciclo
del proceso administrativo. Por medio del control, el administrador se asegura de
que se est haciendo lo que se planific con anterioridad; de que los esfuerzos y el
trabajo se encaminan en la direccin correcta y de que finalmente se han conseguido
los objetivos deseados. El control es de vital importancia para el xito y eficacia de
la administracin, ya que por medio de l sabemos en dnde estamos y haca dnde
debemos dirigirnos. El control es semejante a examinar una brjula y un mapa; nos
sita en un punto y una direccin, comprobamos si estamos en donde se pensaba
o no, y en cualquier caso sabemos si seguir en la misma direccin a tomar medidas
correctivas.
A. CONCEPTO DE CONTROL
255
El proceso de control se puede examinar grficamente de la siguiente forma:
GRFICO 2.5.1
GRFICO 2.5.2
256
Para medir la desviacin deben determinarse normas de desempeo con las
cuales pueda establecer la diferencia en forma cuantitativa. Una vez determinada
la diferencia, el administrador deber tomar las acciones necesarias para efectuar
los correctivos que nuevamente enrumben el trabajo hacia el objetivo deseado,
logrando las mismas metas, o en caso de ser imposible de cumplir con estas metas,
modificarlas, estableciendo nuevas orientaciones.
GRFICO 2.5.3.
257
GRFICO 2.5.4.
B. FACTORES A CONTROLAR
a. Cantidad
b. Calidad
c. Tiempo
d. Costo
a) Control de cantidad
258
en el mercado. Estos efectos no se podran observar si slo se lleva el control en
trminos monetarios o cuantitativos.
b) Control cualitativo
c) Control de tiempo
259
El establecimiento de fechas de entrega o vencimiento, horarios, cronogramas
y la determinacin de tiempos asignados para la ejecucin de una tarea son
fundamentales para la buena administracin.
Para determinar cul es la actual utilizacin del tiempo en una actividad, se debe
llevar un registro diario con perodos fijados de antemano que indique la actividad que
se est desarrollando y si sta, est de acuerdo a lo previsto o no. El registrar dicha
informacin durante un lapso de varios meses, conforma una muestra de las actividades
desarrolladas durante este perodo. El estudio de estos datos revela al administrador
cules son los factores que roban tiempo y cules pueden ser eliminados, as como
qu mejoras pueden establecerse para un mejor aprovechamiento de este valioso
recurso. En muchas empresas que trabajan eficientemente, se lleva un registro diario
y por horas, de la actividad de las mquinas, horas de operacin real, las paradas y
sus causas. Luego se analiza si estas paradas se pueden evitar o no, o si es posible,
mejorando el mantenimiento, mejorar las horas de operacin real.
Para el establecimiento del control de costo, se fija una norma de costo o costo
estndar que representa el volumen normal de gastos para el cumplimiento de un
trabajo especfico. Esta norma de costo ser el patrn de comparacin con los gastos
reales incurridos, los cuales se obtienen de los registros contables. El costo estndar,
generalmente, se expresa en costo por unidad de produccin y la comparacin se
realiza contra el costo real de cada unidad producida. Si la desviacin entre el costo
real y el costo estndar es significativa debern tomase las medidas correctivas.
260
Averiguada la causa, se toman las medidas correctivas. Si el precio de mercado
aument es necesario modificar el estndar al nuevo precio vigente, si es mala calidad
del producto, cambiar de proveedor, si es mala utilizacin en el proceso de avanzado
es necesario revisar el proceso para disminuir el gasto de empaque.
EJERCICIO 1
Cantidad
Calidad
Tiempo
Costo
1. En una empresa de refrescos se controla por medio de
una lupa lente que las botellas estn en buen estado,
sin rasguos para utilizarlas como envases.
2. En el tanque que suministra el agua un medidor indica
los litros consumidos.
3. Todos los operarios deben marcar su tarjeta de llegada
a la planta.
4. El pago de salarios se hace despus de que cada
obrero, se identifica con la cdula y firma el recibo de
pago.
5. El supervisor anota el nmero de refrescos producidos
en el da.
6. En el laboratorio se analiza que color de refresco est
dentro de los estndares deseados.
7. El jefe de compras anota el valor de las 10 toneladas de
azcar adquiridas en el mes.
Los mejores controles son aquellos que anticipan los posibles problemas. De
esta forma se minimizan los costos al tomar las medidas correctivas a tiempo. Sin
embargo, no todos los controles tienen esta caracterstica. Podemos distinguir tres
clases de controles de acuerdo al tiempo que se emplea en identificar el problema o la
desviacin de los resultados. Estos tiempos pueden ser antes de, durante, o despus
del proceso, as tenemos: controles predictivos, controles concurrentes y controles
histricos.
261
a) Controles predictivos
Los controles predictivos son aquellos que identifican el problema antes de que
este suceda. Se establecen en el perodo de planificacin y ayudan a predecir los
futuros problemas que se pueden presentar a la administracin. El flujo de caja que se
hace en muchas empresas es un buen ejemplo. A travs de este control se analizan
los flujos de dinero que tendr la empresa en el futuro: ingresos y egresos. De esta
forma, se determina faltantes y los excesos de dinero en caja y el gerente puede
tomar las medidas necesarias, para corregir la situacin. Si faltara dinero en el futuro
pedir un crdito o prstamo al banco por anticipado. En el caso contrario que le
sobrara dinero en caja, tratar de colocarlo en un banco o invertirlo en valores para
que gane intereses.
b) Controles concurrentes
Los controles concurrentes son aquellos que miden las desviaciones de los
estndares en el momento en que stos ocurren y facilitan la toma de medidas
correctivas sobre la marcha, antes de que el dao sea demasiado grave. Los programas
u horarios de produccin son un buen ejemplo; por medio de ellos, el gerente de
la planta controla que los tiempos de produccin se cumplan, puede comparar los
tiempos de terminacin de cada proceso con los programados, y determinar si existen
retrasos. Los retrasos y paradas en la produccin, hacen necesario tomar medidas
correctivas que generalmente implican una reprogramacin de la produccin para
tratar de recuperar el tiempo perdido y minimizar los costos incurrid os. Por medio de
la informacin que se puede obtener de las programaciones, es posible detectar los
retrasos en el mismo momento en que stos ocurren y tomar las medidas necesarias
inmediatamente sin que se afecte todo el proceso de produccin.
c) Controles histricos
Los controles historicos son aquellos que muestran como ha sido el desempeo o
logro de los objetivos despus de que ha pasado un tiempo. La medida de desempeo
slo puede hacerse despus de recoger la informacin pertinente, lo cual supone
hacerlo al trmino de un tiempo determinado. Este tipo de control ayuda a la gerencia
a tomar las medidas correctivas para que en el futuro no se vuelvan a cometer los
mismos errores. Tiene la desventaja de que los errores cometidos no se pueden
remediar ya que stos ya han ocurrido.
Los estados financieros de una empresa son buenos ejemplos de este tipo
de control. En ellos se muestran el desempeo pasado de la empresa y ayuda a
establecer a la gerencia, las nuevas acciones que debern tomarse para mejorar o
mantener el buen funcionamiento de la organizacin.
262
Para concluir, se puede decir que en una organizacin debe establecerse un
control adecuado de su funcionamiento y desempeo, utilizando cada uno de estos
tipos de control. Estos son un instrumento fundamental para la gua de las acciones
y la toma de decisiones de la gerencia para el logro de los objetivos deseados.
Muestran al gerente el estado actual de la empresa, comparndola con lo que debe
ser. Si no existen desviaciones con respecto a lo que se desea, la organizacin
est funcionando exitosamente. Una buena utilizacin de los tres tipos de control
puede mejorar sustancialmente la efectividad de la organizacin hacia el logro de sus
objetivos.
EJERCICIO 2
Estas son:
Las normas son criterios establecidos que sirven para comparar los resultados,
obedecen a los objetivos deseados de la organizacin y son expresadas en las metas
de planificacin dirigidas a su cumplimiento. El primer paso en el proceso de control
se encuentra especificado en los planes y es all donde se establecen las normas
de desempeo de la organizacin en funcin de sus objetivos, es por sto que, el
control sin planificacin es muy difcil de alcanzar y es de fundamental importancia, la
complementacin de stas dos funciones administrativas para el logro de los objetivos
organizacionales. Si planificamos sin control conoceremos nicamente las normas de
263
desempeo, es decir, a donde queremos llegar. Nunca sabremos es la situacin real
de la empresa.
CUADRO 2.5.1.
TIPOS DE NORMAS
Horas hombres
Fsicas Cantidad de producto
Unidades de servicio
Tangibles
Costos
Monetarias Ingresos
NORMAS Capital
1.2. Monetarias: son las que expresan unidades monetarias. Las normas de costo
en el cual se ligan valores monetarios a los insumos de las operaciones;
ejemplo: costo de la mano de obra por hora, costo de materiales directos por
unidad producida. Las normas de capital o ndices financieros relacionados
con el capital en el cual se relacionan los valores monetarios con los artculos
fsicos posedos o utilizados por la empresa, es decir, el capital de la empresa.
La norma ms general es el rendimiento sobre la inversin, generalmente se
utilizan para el anlisis del Balance General de la empresa, otros ejemplos
son algunas razones financieras, tales como: activos corrientes a pasivos
corrientes, inversin fija a inversin total, rotacin de inventarios. Normas
de ingresos en la cual se relacionan los valores monetarios a las ventas.
Normas de este tipo son las que establecen objetivos, tales como: venta
promedio por cliente; ingreso por kilmetro por bus por pasajero, ingreso por
husped por mes.
264
2. Normas intangibles: Son las normas que no pueden expresarse en trminos
de medida fsica o monetaria. En muchas actividades las medidas son
extremadamente difciles, especialmente cuando se hace referencia al factor
humano. Cmo puede medirse la motivacin del personal de la empresa? o La
productividad de un profesor? Sin embargo, existen muchos estudios y tcnicas
para tratar de medir diferentes aspectos de la actividad que analizar en cursos
posteriores.
EJERCICIO 3
TANGIBLES INTANGIBLES
Fsica Monetaria
a) Litros por hora (flujo)
b) Utilidad neta (beneficio)
c) Good will de la empresa (imagen)
d) Grados centgrados (temperatura)
e) Costo de mano de obra directa (costo)
f) Rotacin de personal
g) Kilmetros por hora (velocidad)
h) Bienestar social
i) Grados Brinell (dureza)
j)Ausentismo laboral
265
Establecidos los puntos crticos en los cuales se basaran las medidas de
desempeo, y hechas las comparaciones con los estndares o normas de desempeo,
el buen administrador utilizar el principio de excepcin, es decir, slo prestar atencin
a aquellas desviaciones que estn fuera de lo comn y en el orden de importancia en
que stas afectan la meta deseada.
GRAFICO 2.5.5.
266
Grficamente el control y sus etapas se pueden analizar de la siguiente forma:
GRAFICO 2.5.6.
E. TCNICAS DE CONTROL
267
una actitud favorable hacia el control entre los empleados que estn acostumbrados
a pensar en la mayor importancia del control en el ahorro de dinero y materiales.
Las tcnicas de control ms utilizadas para las organizaciones son las siguientes:
a) Estados Financieros
b) Anlisis de Razones
c) Anlisis del Punto de Equilibrio
d) Presupuestos
e) Controles en reas Clave
a) Estados Financieros
Los estados financieros son los informes contables que muestran al gerente
de la empresa la medicin de los diferentes aspectos de importancia que se deben
tener en cuenta para la buena administracin de la organizacin. Sealan al gerente
las reas fuertes y dbiles de la empresa, las primeras pueden utilizarlas para su
propio beneficio y las segunda, para tomar las acciones correctivas para mejorarlas
y fortalecerlas. Es fcil analizar a travs de ellos los errores y los xitos de la gestin
administrativa.
Balance General
268
Se puede dividir en tres aspectos importantes:
1. Ingresos de la empresa
2. Gastos incurridos
3. Beneficio neto (o prdida)
CUADRO 2.5.2.
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS
Dic. 31/13 a Dic. 31/14
(en miles de Bs.)
Ventas 3.500
Ingresos Costo de ventas 1.600
Utilidad bruta 1.900
Gastos 50
Gastos de venta 700
Salarios 300
Depreciacin
Gastos 180
Alquileres
70
Intereses
Otros gastos 20
269
que mide las operaciones de todo el perodo anterior, el balance general es como
una fotografa de la empresa en un instante del tiempo que muestra para ese da
el estado de una cuenta financiera.
El balance general es dividido en tres cuentas principales: Activos, Pasivos y
Capital (Grfico 2.5.6.-A).
GRFICO 2.5.6.-A
EL BALANCE GENERAL
Balance General
31 Dic. 2014
PASIVOS
ACTIVOS
CAPITAL
Los activos son todas aquellas cosas de valor tangibles e intangibles registradas
al precio que se pag al adquirirlas y que son propiedad de la empresa. Los activos
se pueden dividir en activos corrientes y activos fijos. Los activos corrientes son
aquellos que se espera convertir en efectivo o que pueden ser vendidos o usados
en un plazo menor de un ao, como por ejemplo efectivo, inventario, cuentas por
cobrar. Los activos fijos son aquellos que se usan por largos perodos de tiempo
(mayores de un ao), tales como los terrenos, edificios, equipo, etc.
Los activos son los derechos de los propietarios sobre el negocio, representados
por los fondos invertidos y las ganancias que han sido referidas.
270
CUADRO 2.5.3.
BALANCE GENERAL
Al 31 diciembre de 2014
(en miles de Bs.)
ACTIVOS PASIVOS
271
CUADRO 2.5.4.
Depreciacin 300
Fondos provenientes de operacin Utilidad neta 399
Aumento de cuentas por pagar 60
EJERCICIO 4
272
b) Anlisis de razones
273
RAZONES FINANCIERAS
274
El uso del anlisis de las razones financieras es de gran utilidad para el control
del desempeo de la empresa ya que estas razones se pueden comparar con los
perodos anteriores y adems con las razones de empresas semejantes que dan una
indicacin al gerente sobre los puntos fuertes y dbiles de la empresa y cul es la
tendencia de cada uno de ellos, para de esta forma planificar las acciones correctivas
necesarias a fin de mejorar la eficiencia operativa de la empresa.
EJERCICIO 5
c) Presupuesto
Pero para poder utilizar un presupuesto como instrumento de control, los planes
de la empresa deben estar muy bien formulados para que dirijan los esfuerzos
de la organizacin hacia metas alcanzables y que las normas establecidas en los
presupuestos sirvan de punto de referencia para poder compararlas con el desempeo
real de la empresa. Cuando los planes no han alcanzado suficiente desarrollo y
la informacin en que se basan es insuficiente es imposible establecer normas de
funcionamiento con las cuales medir la eficiencia de la organizacin. El presupuesto
es el traslado de los planes a trminos numricos; estos planes pueden separarse
en componentes consistentes con la estructura de la organizacin, permitiendo que
la autoridad sea delegada sin prdida de control ya que la reduccin de los planes a
nmeros y por departamentos, muestra claramente al gerente qu capital ser gastado,
por quin y dnde; adems qu ingreso, costo y producto estar involucrado en los
planes. De esta forma, el gerente administrador delega su autoridad en los diferentes
departamentos, dentro de los lmites que establece el presupuesto, controlando
nicamente las excepciones a estos lmites. Esta es una de las grandes ventajas del
presupuesto, da autonoma dentro de ciertos lmites para los departamentos, sin la
prdida de control de las instancias superiores.
275
Existen tantos presupuestos como planes tiene la empresa. Los presupuestos se
pueden clasificar dentro de cinco clases principales:
GRFICO 2.5.7.
276
el costo total de venta y fabricacin. Al sumarle los gastos administrativos dan
como resultado el costo total. De cada una de estas partidas se puede hacer
un presupuesto con el cual se van controlando los costos y gastos a diferentes
niveles de la empresa. La suma de todos los presupuestos de gastos dar como
resultado el presupuesto de gastos totales de la empresa, tal como se aprecia en
el grfico 2.5.7. La diferencia entre los ingresos por ventas y los costos totales,
muestran la utilidad del negocio. En empresas grandes en las cuales se da gran
autonoma a las divisiones o departamentos, el control de las utilidades, de
las ventas y de los gastos se aplica directamente a este nivel, en el cual cada
departamento debe ser un centro de beneficios. El presupuesto de gastos es de
gran importancia para controlar las erogaciones de la empresa y vigilar que la
utilidad se mantenga en el nivel presupuestado.
277
cual es importante que todos participen en su elaboracin y posterior control
dentro de los lmites de responsabilidad que le han sido asegurados a cada
uno, para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
El presupuesto del balance puede ser analizado por medio de las diferentes
razones financieras de liquidez, endeudamiento, actividad y rentabilidad y de esta
forma planificarlo para lograr que la empresa llegue a tener una estructura ptima de
balance. El presupuesto de balance es una herramienta muy til para fijar metas y
corregir desviaciones en la estructura financiera de una empresa.
278
EJERCICIO 6
GRFICO 2.5
279
En el grfico se observa el punto de equilibrio el cual representa el nivel de
operaciones en el cual los ingresos por ventas igualan a los costos incurridos durante
el perodo de operacin de la empresa. Si los niveles de ventas en el perodo son
superiores al punto de equilibrio, la empresa obtendr ganancias. Si los niveles de
ventas son inferiores al del punto de equilibrio, la empresa incurrir en prdidas.
280
Reemplazando los valores anteriores, es posible conocer en que cantidad se
encuentra el punto de equilibrio.
30.000
q* = 10.000 unidades
4 1
Conocida la cantidad del punto de equilibrio, es posible encontrar el ingreso por
ventas para el punto de equilibrio.
En el grfico se observa que para que la empresa opere con beneficios, deber
vender por lo menos 10.000 unidades en el ao, es decir, los ingresos por ventas
debern ser superiores a Bs. 40.000 en el ao para obtener alguna utilidad. Si
vende debajo de estos niveles la empresa incurrir en prdidas, ya que los costos
totales son mayores que los ingresos percibidos por las ventas. Se observa como los
beneficios aumentan rpidamente a medida que se aumenta el volumen de ventas.
Es posible establecer la ecuacin de beneficio para el rango de ventas superiores a
las 10 unidades.
B = P x q Ct
B = P x q Cf vq
B = q (P Cv) Cf
281
B = q (4 1) 30.000
q = 10.000 B=0
q = 12.000 B = Bs. 6.000
q = 15.000 B = Bs. 15.000
q = 20.000 B = Bs. 30.000
EJERCICIO 7
Si a Ud. lo llama el Sr. Fernndez, para que lo asesore y analice la relacin entre
su volumen de ventas y potencial de beneficio. Qu observaciones le integrara?
Punto de equilibrio
Costo total
Ventas
Operaciones con ganancias
Operaciones con prdidas
Beneficios con 2.500 unidades
Utilice los siguientes espacios:
1. Punto de equilibrio
282
2. Ingreso por ventas para q*
4. Grfica
5. Observaciones
1. Rentabilidad
2. Participacin en el mercado
3. Liderazgo del producto
4. Productividad
5. Desarrollo de personal
6. Responsabilidad social
283
Con el establecimiento de estas reas clave de control, se logra comparar el
desempeo total de la empresa, de una manera uniforme y significativa. Analizaremos
el significado de cada una de estas reas importantes de control:
3. Liderazgo del producto: por medio de esta rea de control, se mide la capacidad
de la empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores a precios
satisfactorios, lo cual implica la medicin de la habilidad de la empresa para
innovar en el mercado con la aplicacin del conocimiento cientfico y tcnico,
para minimizar los costos y crear nuevos productos de gran atraccin para
el consumidor. Aunque gran parte de esta evaluacin es subjetiva, se puede
analizar el xito de los nuevos productos comparndolos con los ya existentes.
284
6. Responsabilidad Pblica: con esta rea de anlisis se trata de medir como la
empresa es responsable ante el medio social y econmico en el cual opera.
Se toman diferentes parmetros de medida, tales como el bienestar que se da
a los familiares del personal, comparacin de la tasa salarial de la empresa,
con la tasa salarial de la comunidad; cantidad de solicitudes de trabajo recibidas
por la compaa, participacin de la compaa en programas de inters social
para la comunidad, actitud de los vendedores hacia la empresa, participacin
de los empleados en organizaciones pblicas, compras locales, contribuciones
de caridad, etc. Establecidas las diferentes medidas, es posible comparar la
empresa en su desempeo ao a ao con otras empresas. De esta forma se
logra una mayor integracin de la organizacin, con el medio social en donde se
desenvuelve.
EJERCICIO 8
a) Objetivo
b) Econmico
c) Selectivo
d) Referido a un centro de decisin
285
e) Flexible
f) Sealar excepciones
g) Detectar en forma rpida las variaciones
h) Conducir a la accin correctiva
a) Objetivo
b) Econmico
c) Selectiva
286
de la organizacin, Cuando se disea la estructura de la organizacin, cada
departamento debe tener objetivos claros que lograr y una informacin apropiada
para poder evaluarlos. Por sto, generalmente, los controles se disean de acuerdo
a la estructura de la organizacin. De esta manera, la responsabilidad directa por la
ocurrencia de desviaciones es ms fcil de identificar y las acciones correctivas sern
ms efectivas. Por ejemplo, si un gerente de ventas toma las decisiones respecto
al mercadeo de cierto producto, ser responsable de las desviaciones que ocurran
en las ventas reales, con respecto a las planificadas; el gerente del producto ser
responsable de las desviaciones que ocurran en los costos reales con respecto al
presupuesto de costos.
e) Flexible
Los controles deben ser flexibles, sto es, deben adaptarse a las condiciones
cambiantes y mejoras en la organizacin. Pueden seguir operando an con planes
cambiados, circunstancias no previstas o fallas directas. Los planes y normas
(estndar) sobre los cuales los controles estn basados, necesitan revisiones cuando
cambian las circunstancias. Un buen ejemplo es el llamado presupuesto flexible que
permite cambiar las normas o stndares de costo cuando fuerzas mayores interrumpen
el proceso normal de produccin, como en el caso de un dao en el suministro de
electricidad, que paraliza la planta una maana. Al efectuar las comparaciones diarias
de produccin con el estndar, se observar que la desviacin de la produccin para
ese da es muy grande. La comparacin no tendra sentido, ya que se est hablando
de horas de operacin diferentes. Si el control es flexible es posible modificar el
estndar a las horas de operacin reales el da con un patrn de comparacin ms
real.
f) Sealar excepciones
287
de que estas ocurran. El tipo de control utilizado depender de las caractersticas
de la actividad que controlan, en un control presupuestario es posible detectar las
desviaciones antes de que estas ocurran, por ejemplo, si el promedio de gastos
mensuales es mayor que el planificado. Con este aviso es posible tomar una accin
correctiva disminuyendo estos gastos para que al final del perodo presupuestario
el gasto se ajuste al presupuesto. En el caso de los reportes financieros es difcil
procesar la informacin rpidamente y los resultados llegan despus de un perodo
de tiempo. En este caso no se pueden tomar acciones correctivas sobre los errores
ya cometidos, pero esta informacin sirve para planificar el futuro y tomar nuevas
decisiones que corrijan las fallas del pasado. El gran uso del computador en la
actualidad est acelerando el flujo de la informacin de tal forma que sta llega
ms rpidamente a los centros de decisin y se hace posible corregir las fallas ms
rpidamente que en el pasado, mejorndose la eficiencia operacional de la empresa.
EJERCICIO 9
No. CARACTERSTICAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Vea respuesta pg. 292
288
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
Cantidad
Calidad
Tiempo
Costo
1. En una empresa de refrescos se controla por medio de
una lupa lente que las botellas estn en buen estado, X
sin rasguos para utilizarlas como envases.
2. En el tanque que suministra el agua un medidor indica
X
los litros consumidos.
3. Todos los operarios deben marcar su tarjeta de llegada
X
a la planta.
4. El pago de salarios se hace despus de que cada
obrero, se identifica con la cdula y firma el recibo de X
pago.
5. El supervisor anota el nmero de refrescos producidos
X
en el da.
6. En el laboratorio se analiza que color de refresco est
dentro de los estndares deseados.
7. El jefe de compras anota el valor de las 10 toneladas de
X
azcar adquiridas en el mes.
EJERCICIO 2
289
EJERCICIO 3
TANGIBLES INTANGIBLES
Fsica Monetaria
a) Litros por hora (flujo) X
b) Utilidad neta (beneficio) X
c) Good will de la empresa (imagen) X
d) Grados centgrados (temperatura) X
e) Costo de mano de obra directa (costo) X
f) Rotacin de personal X
g) Kilmetros por hora (velocidad) X
h) Bienestar social X
i) Grados Brinell (dureza) X
j)Ausentismo laboral X
EJERCICIO 4
EJERCICIO 5
290
EJERCICIO 6
EJERCICIO 7
291
5. Observaciones
a) Para funcionar sin prdidas el nivel de operacin debe ser mayor de 1.200
unidades o ingresos de 180.000 bolvares.
c) Para un nivel de operacin de 2.400 unidades los costos variables son una
parte considerable del costo total. Si es posible reducir una proporcin de los
costos variables, los beneficios sern mayores.
EJERCICIO 8
EJERCICIO 9
No. CARACTERSTICAS
1.Objetivo
2.Econmico
3.Selectivo
4.Referido a un centro de decisin
5.Flexible
6.Sealar excepciones
7.Rpido
8.Sealar la accin correctiva
292
AUTOEVALUACIN
A Tangibles, intangibles
B Predictivos, concurrentes, histricos
C Permanentes, temporales
D Corto plazo, mediano plazo, largo plazo
E Ciertos aleatorios
293
4. El siguiente grfico identifique, el objetivo, las metas, el desempeo planificado, el
desempeo real, el error o desviacin, el pasado, el presente y el futuro. Escriba
el trmino correspondiente en los espacios rayados que se le indican.
5. En los siguientes ejemplos identifique el factor que est siendo controlado en cada
caso y marque con una X en la casilla de la derecha la respuesta correspondiente.
294
6. Identifica en cada de los siguientes enunciados el tipo de control a que se hace
referencia con las caractersticas all descritas. Escriba el nombre del tipo de
control en el espacio rayado de la derecha.
TIPO DE CONTROL
1. Miden las desviaciones de los estndares
en el momento en que estaos ocurren y
facilitan la forma de medidas correctivas
sobre la marcha, antes de que el dao
sea demasiado grave.
_______________________________
2. Mide las desviaciones despus de recoger
la informacin para lo cual es necesario
gastar un determinado tiempo, ayuda a
la gerencia a tomar medidas correctivas
para que en el futuro no se comentan los
mismos errores.
_______________________________
3. Identifican las desviaciones antes de que
{stas sucedan, ayudan a la gerencia a
tomar las medidas correctivas antes de
que se presente el problema.
_______________________________
7. Seale el tipo de control clasificados de acuerdo al tiempo que emplea para
identificar el problema en cada uno de los siguientes ejemplos:
1. Termmetro en el saln de
conferencias que controla el equipo
de aire acondicionado. _______________________________
2. Fusible en un sistema elctrico, que
se quema cuando sube demasiado
la tensin _______________________________
3. Balance General de una empresa _______________________________
4. Anlisis del mercado potencial de
televisores a colores. _______________________________
5. Estado de Prdidas y Ganancias de
la Compaa TOKA C.A _______________________________
6. Control del tiempo real en un
sistema de informacin gastado por
un usuario en lnea con el centro de
computacin. _______________________________
295
8. En los siguientes ejemplos identifique el tipo de norma a que corresponde cada
uno marcado con una X, en las casillas de la derecha la respuesta correcta.
TANGIBLES INTANGIBLES
Fsica Monetaria
1. Costo de la mano de obra
2. Toneladas de acero.
3. Bienestar del personal en la organizacin.
4. Ventas anuales.
1.____________________
2. ___________________
3.____________________
4. ___________________
TCNICAS DE CONTROL
1. Informes contables que miden diferentes aspectos
del desempeo de una organizacin.
2. Anlisis de las relaciones entre las diferentes
cifras de un estado financiero.
3. Formulacin de los planes en trminos monetarios
para un periodo futuro de operacin de la
empresa. Ayudan a controlar el desempeo real
de operacin.
4. Anlisis de la relacin entre el volumen de ventas
y el potencial de beneficios de una organizacin.
5. Evaluacin de diferentes reas de resultados de
una organizacin.
296
11. Enuncie al menos cuatros de presupuestos utilizados en empresas para el
control de su operacin. Escriba la respuesta en el espacio a continuacin.
1.____________________
2. ___________________
3.____________________
4. ___________________
TIPOS DE RESPUESTA
1. Expresa los ingresos y los gastos en trminos
monetarios
2. Expresa las horasmaquinas necesarias para la
fabricacin de un producto.
3. Expresa en trminos monetarios las inversiones
monetarias necesarias para la operacin de la
empresa en maquinaria, equipo, infraestructura,
etc.
4. Representa la proyeccin del balance general de
la empresa para el ao de operacin prximo.
REA CLAVE
1. Anlisis de la utilidad obtenida comparndola con 1.
los costos y el capital invertido.
2. Medida de la aceptacin de un producto o servicio 2.
en el mercado.
3. Medida de la capacidad de la empresa para 3.
satisfacer las necesidades de los consumidores.
4. Medida de la capacidad de la empresa para 4.
optimizar el uso de sus recursos.
5. Anlisis del desempeo y responsabilidad de la 5.
empresa en el medio socioeconmico en que se
desenvuelve.
297
14. Para que un sistema de control sea efectivo debe tener varias caractersticas que
le permiten medir mejor el desempeo de la organizacin en el logro de sus planes
y objetivos identifique en los siguientes enunciados el tipo de caractersticas a
que cada uno se refiere.
CARACTERSTICAS
Debe ser determinado en forma fcil de entender
Debe ser menos costosos que el beneficio que se
obtiene al utilizarlo
Debe reflejar la naturaleza y la necesidad de la
actividad que controlan
Debe adaptarse a las condiciones cambiantes en la
organizacin
Debe detectar las desviaciones en el menor tiempo
posible
Debe dar pautas para la accin correctiva
298
CLAVE DE RESPUESTAS
1. D
2. B
3. A
4.
5.
CANTIDAD CALIDAD TIEMPO COSTO
1. X
2. X
3. X
4. X
6.
1. Concurrente
2. Histrico
3. Predectivo
7.
1. Concurrente
2. Concurrente
3. Histrico
4. Predilecto
5. Histrico
6. Concurrente
8.
TANGIBLES INTANGIBLES
Fsica Monetarias
1. X
2. X
3. X
4. X
299
9.
1. Presupuestos
2. Estados Financieros
3. Anlisis punto de equilibrio
4 Anlisis de razones financieras
5. Control de rea clave
10.
TCNICA DE CONTROL
1. Estados Financieros
2. Anlisis de razones
3. Presupuesto
4. Punto de Equilibrio
5. reas clave
11.
1. Ingresos y Gastos
2. Tiempo
3. Inversiones
4. Efectivo
5 Balance
6. Materiales
12.
TIPO DE PRESUPUESTO
1. Ingresos y Gastos
2. Tiempo
3. Gastos de Capital o Inversiones
4. Balance
300
13.
REAS CLAVE
1. Rendimiento
2. Participacin en el mercado
3. Liderazgo del Producto
4. Productividad
5. Responsabilidad Social
14.
CARACTERSTICA
1. Claro, Objetivo
2. Econmico
3. Selectivo
4. Flexible
5 Rpido
6. Sealar accin correctiva
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
(1) GALVAN ESCOBEDO, Jos: Procesos Administrativos. 2a. edicin Esapac. San
Jos de Costa Rica, 1963.
301
NDICE MDULO 3
Pg.
UNIDAD 1. Introduccin
A. La Empresa 306
AUTOEVALUACIN 319
AUTOEVALUACIN 341
AUTOEVALUACIN 367
AUTOEVALUACIN 388
Pg.
AUTOEVALUACIN 406
AUTOEVALUACIN 428
APNDICE
A. Las necesidades Humanas
B. Concepto Econmico de Bienes 434
C. Concepto de Utilidad 436
MDULO 3
En este mdulo Ud. podr conocer las relaciones existentes entre las funciones
esenciales de la administracin: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que
Ud. ya estudi en el Mdulo II de este curso, y las funciones de la empresa: Ventas
y Mercadeo, Produccin, Finanzas, Personal, Sistemas y Procedimientos, como
principales reas de trabajo especializado dentro de la empresa.
Para cumplir esta finalidad es importante que Ud. no slo reciba informacin
acerca de las funciones ya mencionadas sino que identifique el medio en que stas
se desarrollan: la empresa, porque es ah, precisamente donde deber llevar a cabo
su trabajo el administrador y su grupo especializado.
Por lo tanto, al finalizar este mdulo Ud. debe ser capaz de reconocer las
diferentes funciones de una empresa describir el origen y naturaleza de cada una de
ellas y establecer las relaciones pertinentes entre una y otra.
305
UNIDAD 1
INTRODUCCIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
Por lo tanto, el objetivo terminal es que Ud. seale lo que es y hace una empresa
y la finalidad que cumple en nuestra sociedad e identifique las principales funciones
que se dan en toda empresa.
A. LA EMPRESA
306
remunera con dinero que los trabajadores y propietarios utilizan en ese momento o en
cualquier otro. Estos nuevos productos son llevados al mercado por los productores,
quienes en conjunto, constituyen la oferta. Se realiza de esta manera, la concurrencia
en el mercado de oferentes y demandantes o consumidores y se produce de esta
manera el intercambio de bienes por dinero; establecindose dos corrientes: una de
mercancas que van del productor al consumidor y otra de dinero, en sentido contrario:
de los consumidores a los productores. Se cierra as, el circuito econmico que hemos
descrito en forma muy simplificada para destacar y entender en el mismo, el papel de
la empresa como ente social que produce bienes, combinando recursos productivos
e intercambindolos por dinero con los consumidores.
a. Objetivos de la Empresa
El precio del bien sea accesible de manera que pueda ser adquirido
por todos o la mayora de aquellos a quienes vaya dirigido.
307
I. Que ella suministre empleo a un grupo (lo ms numeroso
posible) de miembros de la comunidad ya que al hacerlo est
proporcionando ingresos a igual nmero de familias.
2. Grupo: Propietarios
308
carreteras; adems se reserva la explotacin de empresas consideradas
bsicas para el desarrollo econmico: siderrgicas, elctricas; por ello se
dice que en nuestro pas existe un rgimen de economa mixta en el cual
participan el Estado y los particulares. Para el Estado, el objetivo es tambin
el beneficio; pero el beneficio social en favor de toda la comunidad.
309
demostraremos .por el absurdo, es decir, vamos a negarlo: para ver qu
pasa con los dems:
Si no se produce, ni se vende:
Ahora bien, ya sabemos que los recursos que absorbe la empresa son:
310
EJERCICIO
a. -------------------------------------------------------------------------------------------------------
b. -------------------------------------------------------------------------------------------------------
c. -------------------------------------------------------------------------------------------------------
Mercado es ---------------------------------------------------------------------------------------
B. FUNCIONES DE LA EMPRESA
a. Funcin Mercadeo
311
Ser del gusto de los consumidores?
En qu cantidad?
Al igual que stas, seran muchas las interrogantes que nos asaltaran y
evitaran que comenzramos a producir, aun cuando conociramos a la perfeccin
las caractersticas tcnicas o especificaciones del producto. Claro! Es que no hemos
planificado; hemos estado pensando como simples artesanos del siglo pasado
que disponan de mucho ms tiempo y paciencia que nosotros y que cubran sus
necesidades mucho menores que las nuestras, con poco dinero.
El modelo o modelos de zapatos que pensamos producir, es, para todos los
consumidores? o ser slo para damas? estar de acuerdo con la moda actual?
su precio ser tal que pueda ser adquirido por una mayora del grupo a quienes
va dirigido?... As pues, tendramos que investigar su calidad, colores, medidas,
flexibilidad, comodidad, tipos, precios, ... si se adaptaran a los gustos de los
consumidores y si podramos competir y hasta qu punto, con los modelos que ya
estn a disposicin en el mercado de zapatos.
Esto nos conducira a una investigacin del mercado, la que nos pondra al
tanto de las condiciones de venta y produccin del producto y nicamente despus
de disponer de todos estos datos, reunirlos y procesarlos, convertirlos en grficos,
conocer el tamao total del mercado y de la competencia; entonces estaramos en
condiciones de tomar decisiones respecto a las diferentes alternativas de produccin.
Porque, no sera un riesgo muy grande comenzar a producir, antes de disponer
de los resultados de este estudio? Si nos equivocramos estaramos malgastando
esfuerzos, recursos y dinero.
b. Funcin Finanzas
312
Seguramente, el estudio de mercado podr decimos si el producto es factible
de ser producido por nosotros y en qu cantidad mxima podramos producirlo; esto
lo determina nuestra disponibilidad de recursos, en primer trmino, y la capacidad
de absorcin del mercado, en segundo lugar. Por lo tanto, teniendo el conocimiento
de la cantidad del producto que el mercado puede absorber; veamos cuanto, de esa
cantidad, seremos capaces de producir.
g. Costos unitarios...
313
las posibilidades de cubrir la inversin estimada para una planta de una dimensin
dada, para un volumen de produccin determinado; o, en caso contrario, adaptarnos
a un nivel ms bajo de produccin debido a que el capital disponible es insuficiente
para cubrir ese proyecto. Tambin estudiaremos nuestras posibilidades de recurrir al
crdito para financiamos, corno las fuentes crediticias a largo plazo, etc.
c. Funcin Produccin
Este estudio nos dara una idea bastante clara de nuestras necesidades de
recursos bsicos para decidir sobre un volumen de produccin dado; estaramos
en capacidad de cuantificar la produccin futura; es decir, podramos realizar un
presupuesto de inversin.
314
funciones de la empresa: mercadeo, produccin y finanzas, las cuales van a configurar
tres reas de trabajo presentes en todo tipo de empresa y que definirn unidades
administrativas de magnitud variable, de acuerdo al campo o ramo empresarial donde
se desenvuelva la empresa. Para un banco el campo de las finanzas ser el ms
importante; para una fbrica lo ser la produccin, para una empresa de distribucin
de productos lo ser el mercadeo.
d. Funcin personal
Quin va a hacerlo?
315
Es decir, quin dirige y quin ejecuta? Se configura as la agrupacin de
actividades, recursos y personas en unidades funcionales que ejecutan labores
similares; lo que ya conocemos como departamentalizacin; lo cual implica divisin y
coordinacin del trabajo y las relaciones entre esas unidades.
Cmo va a hacerse?
316
que producen servicios nicamente; en un hotel, por ejemplo, la actividad central
ser el alquiler de habitaciones y prestacin de servicios de restaurant, la produccin
y venta de estos servicios constituye su fuente de ingresos ms importante. Hasta
el momento, todo parece estar muy claro; empresas que producen y venden bienes
materiales y otras que producen y venden servicios. Veamos ahora un caso ms
complicado:
317
RESPUESTA AL EJERCICIO
1. a. Absorbe recursos.
b. Produce bienes y servicios.
318
AUTOEVALUACIN
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Dicha Ud. A que grupo identifica con cada una de las proporciones.
a. ______________
b. ______________
319
c. ______________
d. ______________
_____________
_____________
_____________
_____________
_____________
f. El estado protege al consumidor del afn desmedido de lucro, por parte del
empresario.
_____________
_____________
320
CLAVE DE RESPUESTAS
1. a. Mercadotecnia
b. Finanzas
c. Produccin
d. Mercadotecnia
e. Departamento de personal.
3. a. Propietarios
b. Comunidad
c. Administrativos y trabajadores
4. a. Humanos
b. Materiales
c. Financieros
d. Tecnolgicos.
5. a. V e. F
b. F f. V
c. F g. V
d. V
321
NDICE DE REFERENCIAS
(1) Baltra Corts, Alberto: Teora Econmica Tomo I, Ed. Andrs Bello, Santiago,
1963, pg. 269.
322
UNIDAD 2
ADMINISTRACIN DE LA MERCADOTECNIA
Al final de esta Unidad Ud. debe ser capaz de identificar el campo de accin de
la Mercadotecnia y sealar la importancia que sta tiene para el administrador de
empresas, reconociendo las funciones y actividades descritas en el texto.
323
INTRODUCCIN
Para Edward W. Cundiff, Richard R. Still y Jorge Ivn Castao Betancur, (1)
Mercadotecnia es el proceso de negocios mediante el cual los productos son puestos
en contacto con los mercados y por el cual se efectan transferencias de posesin en
esos productos. Luego agrega que:
324
Es una actitud mental que emplaza al cliente en el mismsimo centro de la
actividad comercial y automticamente centra el inters de la compaa hacia sus
mercados, ms que hacia sus fbricas. Es una filosofa que rechaza la opinin de que
la produccin es un fin en s mismo y de que los productos fabricados, slo tienen
inters cuando son vendidos.
Es el proceso actual de integrar y coordinar todas las funciones que sirven para
identificar y anticipar las necesidades, comunicar esas necesidades a la investigacin,
el desarrollo y la produccin, crear y estimular la demanda, transferir los productos y
servicios desde el productor hasta el consumidor.
Como usted puede notar, Clive Barwell hace tres aportes importantes al concepto
en cuestin:
325
4. que si Ud., no cree o desconfa de lo que hace, su trabajo no le proporcionar
ninguna satisfaccin. Es esta la filosofa que debe provenir del gerente.
5. Debe seleccionar la clientela, porque el que mucho abarca poco aprieta, y porque
debemos saber lo que podemos producir con nuestros recursos limitados, lo que
podemos costear y que resulte satisfactorio para dichos clientes, de manera
que se venda y obtengamos beneficios para poder seguir en el negocio y en la
competencia del mercadeo.
EJERCICIO 1
1. El subtema estudiado incluye tres definiciones. La primera que debe Ud. analizar
es la de Cundiff, Still y Castao. Anote los aspectos ms importantes que la
conforman. Seguidamente seale cul de ellos expresa el objetivo final de la
mercadotecnia y cul expresa como lograr ese objetivo.
326
A. Ventas, Promocin de Ventas y Publicidad
B. Planificacin y Desarrollo del Producto
C. Estandarizacin y Clasificacin
D. Canales de Distribucin
E. Transporte, Almacenamiento y Previsin de Riesgos
F. Investigacin del Mercadeo
En lo que resta a esta Unidad, Ud. podr encontrar los principios generales
que debern aplicarse para la administracin de las funciones de la mercadotecnia,
mencionadas.
a) Ventas
327
Atribuciones del Jefe de Ventas
Participa en la orientacin, la definicin y la modificacin eventual de la poltica
comercial a corto, mediano y largo plazo.
Realizacin de los objetivos de ventas y de beneficios que habr contribuido a
definir en el marco de un presupuesto anual.
Reclutamiento, direccin, motivacin, organizacin y animacin de todo el
personal de venta.
Participacin personal en los contactos con la clientela.
A continuacin insertamos un discurso del Jefe de Ventas de la empresa Alta,
durante una reunin con su fuerza vendedora. Cada prrafo del mismo puede
identificarse con la expresin de una o varias de las funciones o atribuciones del Jefe
de Ventas:
Como Uds. saben, hemos venido compitiendo a base de calidad con las dems
empresas del ramo, en tal sentido hemos logrado penetrar y apropiarnos de una gran
parte del mercado; las estadsticas indican que hemos cubierto un 58% del mercado
total
Yo los felicito a todos por su espritu combativo que nos ha colocado en primer
lugar de ventas en el rea y los invito a continuar luchando para mantenernos a la
vanguardia...
Vamos a programar una visita ma, con cada uno de Uds., a nuestros distribuidores
ms importantes para darle la buena noticia. Estoy seguro que les va a agradar,
puesto que ltimamente hemos venido detectando algunas dificultades de pago por
parte de ellos...
EJERCICIO 2
1. En el ejemplo anterior del Jefe de Ventas, cada prrafo del mismo se identifica
con una o varias de sus funciones o atribuciones. Enumere cada prrafo del 1 al
4 y seale la funcin o funciones, del Jefe de Ventas, que expresa cada uno de
ellos.
Ver respuesta pg. 338
b. Promocin de Ventas
328
representaciones, demostraciones y otros esfuerzos de venta que no sean continuos
ni rutinaria. (4)
Este mismo estudio hace el siguiente comentario: En lo que se refiere a contenido
y amplitud del trmino Promocin de Ventas, es preciso observar que existen tres
corrientes para definirlo: La primera es aquella que supone exclusivamente actividades
distintas a las ventas personales y a la publicidad; la segunda, incluye la publicidad
dentro del trmino; y la tercera, estima que el trmino abarca todas las actividades,
incluso ventas personales y publicidad.(5)
EJERCICIO 3
INTERNA
PROMOCIN DE VENTAS EXTERNA
DIRECTA INDIRECTA
Anuncios por televisin
Anuncios en cine
Cursos de ventas
Anuncios en quioscos
Catlogos de ventas
Programas promocionales en
establecimientos
Exposiciones o ferias
Anuncios en revistas
Catlogos de precios
Ver respuesta pg. 339
329
c. Publicidad
Ampla los mercados actuales, puesto que ensea a las personas, usos nuevos
y diferentes de los productos que ofrece, promoviendo un mayor consumo de los
mismos.
Ejerce una accin reguladora sobre los precios de ventas, al evitar fluctuaciones
bruscas de stos, cuando anuncia las ventajas de consumir algn producto o servicio
en determinados momentos o bajo ciertas circunstancias.
330
EJERCICIO 4
EJERCICIO 5
En una caja de cereales, hojuelas de maz o Corn Flakes, seale los elementos
bsicos que diferenciaran el producto de otro similar, descrbalos.
Ver respuesta pg. 339
331
o presentacin o cambiarle el nombre. Muchas veces habr que tomar la decisin de
eliminar un producto de acuerdo a circunstancias tales como la curva de ventas, la
competencia, la falta de adecuacin a las necesidades del consumidor, y la necesidad
de reducir algunas lneas de produccin.
C. LA ESTANDARIZACIN Y LA CLASIFICACIN
332
Un estndar consta de especificaciones o lmites bsicos a la calidad y otras
caractersticas que deben reunir los productos para poder clasificados dentro de
determinada categora. Adems un estandar debe tomar en cuenta la calidad que los
consumidores desean o el uso para el cual est destinado el producto.
Por ejemplo, los huevos son clasificados y separados de acuerdo al color, por el
productor, en rojos y blancos; ambos tipos de producto se ofrecen al pblico a precios
diferentes.
D. EL CANAL DE DISTRIBUCIN
333
Por ejemplo, podemos citar algunos casos:
a. El Transporte y el Almacenamiento
b. El Almacenamiento
c. Previsin de Riesgos
334
Como ejemplos de riesgos que tienen que afrontar con mayor frecuencia los
productores agrcolas, tenemos: sequas, lluvias excesivas o inundaciones, plagas y
enfermedades, abigeato o robo de ganado, entre los principales.
EJERCICIO 6
Seale tres tipos de riesgos, por lo menos, entre los grupos siguientes:
F. INVESTIGACIN DE MERCADO
5. Qu precio es el ms apropiado.
335
Por otra parte, esta investigacin es til para indicarnos la importancia y
composicin social del mercado que nos interesa, utilizando para ello la determinacin
de datos cuantitativos como son:
a. Estudio de la produccin
336
sistemas publicitarios, los problemas del transporte y entrega de las mercancas, su
almacenamiento y la poltica crediticia a los clientes.
EJERCICIO 7
337
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
a) Es un proceso de negocios
EJERCICIO 2
338
Prrafo 4. Participacin personal en los contactos con la clientela.
EJERCICIO 3
INTERNA
PROMOCIN DE VENTAS EXTERNA
DIRECTA INDIRECTA
Anuncios por televisin X
Anuncios en cine X
Cursos de ventas X
Anuncios en quioscos X
Catlogos de ventas X
Programas promocionales en X
establecimientos
Exposiciones o ferias X
Anuncios en revistas X
Catlogos de precios X
EJERCICIO 4
EJERCICIO 5
339
El envase generalmente es el papel parafinado, viene cerrado hermticamente a
mquina y muy adecuado para contener al producto.
EJERCICIO 6
EJERCICIO 7
340
AUTOEVALUACIN
Conteste las siguientes preguntas y comprelas con las respuestas que damos
a continuacin.
1. Qu se hace?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Cmo se hace?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. Para qu se hace?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
1. Produccin de bienes
2. Ensamblaje de un producto
3. Ventas
4. Promocin de ventas
5. Contabilidad
341
6. Publicidad
Contador ____________________________________________________
Economista __________________________________________________
Abogado _____________________________________________________
Qumico _____________________________________________________
Publicista ___________________________________________________
Seale usted cuales son los requisitos mnimos que debe tener la persona para
ocupar el cargo de Jefe de Ventas.
1. _________________________________________________________
2. _________________________________________________________
3. __________________________________________________________
4. __________________________________________________________
5. __________________________________________________________
342
5. El recorte que aparece a continuacin representa una publicidad. Determine los
efectos que la misma producir sobre el pblico al cual va dirigida.
6. Dados dos discos de grabaciones musicales: uno nacional del cantante Carlos
Baute y otro extranjero del cantante Chayanne. Determine cules seran los
elementos bsico a travs de los cuales usted diferenciara uno de otro:
a. _____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
343
8. Una procesadora de pulpa de fruta, para la elaboracin de los jugos de naranja
enlatados, se surte de una hacienda productora de naranjas, la cual, en atencin
a las exigencias de la procesadora, somete las naranjas a un procedimiento
mediante el cual una maquina selecciona las naranjas ms pequeas para ser
vendidas a dicha procesadora de jugos y las ms grandes para ser vendida a
supermercados.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
10. Un determinado ganadero de Apure que surte un mercado del Distrito Capital,
enva las reses beneficiadas para que sean almacenada en frigorficos de
Caracas, pagando un precio tres veces mayor por dicho almacenamiento, (si se
compara con el precio que pagara en su localidad).
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
11. A continuacin Ud. encontrar una lista de productos y una lista de los riesgos
que ocurren con mayor frecuencia en el mercado. Coloque al lado de cada
producto el nmero correspondiente al riesgo que incide con mayor frecuencia
sobre dicho producto.
PRODUCTOS RIESGOS
344
Carnes ______________________ 6. Descomposicin
Pintura _______________________
Cambures _____________________
Determine usted que aspectos deben ser estudiados, durante una investigacin
de mercados, con ese propsito.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
345
CLAVE DE RESPUESTAS
c. Para que tenga aceptacin, pueda ser vendido y la empresa sea exitosa al
obtener beneficios.
4. 1. Experiencia en ventas
5. Entre los efectos que la publicidad del aviso producir entre las personas a
quienes va dirigida, podemos mencionar:
c. Por ltimo, informa a clientes potenciales la existencia del mismo sin esperar
a que el cliente vaya a buscarlo cuando lo requiera con urgencia, dndole as
un mejor servicio.
346
digital y la cubierta de plstico duro con su caratula en papel (en caso CD o DVD)
o en formato MP3 (dispositivo digital), a su vez, con una pelcula plstica.
9. Los bajos precios ofrecidos por la Proveedura Militar a los miembros de las
Fuerzas Armadas, son posibles debido a la eliminacin de intermediarios entre
el productor y el consumidor; es decir, se hacen ms cortos los canales de
distribucin; ello permite eliminar el beneficio de dichos intermediarios, el cual
muchas veces es el causante de alzas artificiales de precios.
Luego, aun cuando tiene que pagar ms por almacenaje en frigorficos del rea
metropolitana de Caracas, obtiene ahorros en los fletes de mltiples envos a
pequeos clientes.
347
11.
PRODUCTOS RIESGOS
Jamn endiablado 6
Aceite de pino 9
Haragn 9
Papas 6
Tomates 6
Carnes 6
Alcohol 8
Leche pasteurizada 6
Jamn 6
Bloques de concreto 9
Libros 7
Prendas 10
Vehculos 10
Vestidos 3
Pintura 8
Cambures 6
12. Para determinar la posicin del modelo Z en el mercado respecto al modelo X
de la Ca 3W, de la competencia, ser necesario analizar los siguientes aspectos:
a. Cul ha sido el margen de ventas de ambos productos hasta la fecha y qu
posibilidades pueden existir, para aumentarlo, para el modelo Z.
b. Cules han sido los medios publicitarios utilizados hasta el momento (prensa,
internet, radio, televisin, revistas, etc.) cules sus resultados, y estudiar la
necesidad de realizar cambios en las polticas de ventas.
348
Determinacin de las zonas donde haya que concretar el mximo esfuerzo de
ventas y de aquellas donde no vale la pena intentarlo. Cuanta publicidad habr
que emplear, qu medios publicitarios emplearemos.
NDICE DE REFERENCIAS
(1) Cundiff, Edward W., Still, Richar R. y Castao Betancur, Jorge Ivn: Mercadotecnia,
Curso Bsico. Herrero Hnos. Ed. Mxico. 1969.
(2) St. Thomas, Charles E.: Gua bsica de Mercadotecnia. Ed. Diana. Mxico, 1969.
(3) Barwell, Clive: Marketing de los Productos Industriales, Ed. Blume, Barcelona,
Espaa, 1968.
(5) Ibid.
349
UNIDAD 3
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
350
INTRODUCCIN
351
FACTORES PRODUCTIVOS
Ya sealamos que lo que hace que los bienes vayan incrementando su adecuacin
para satisfacer las necesidades humanas es lo que los hace ms tiles y por ello ms
deseados, ms valiosos para el consumidor. En tal sentido, se afirma que los bienes
se toman de la naturaleza y, es slo a partir de ese momento, cuando comienzan a
adquirir valor; pues mientras permanezcan ignorados all, no tendrn ningn valor,
o ste ser muy escaso; incluso el oro y los principales minerales hallados a cielo
abierto y sin ningn trabajo, tienen slo un valor relativamente pequeo, en el lugar de
su descubrimiento, sern pues, las transformaciones fsicas que sufran, su traslado al
lugar donde van a ser procesados o consumidos y su almacenaje, lo que les aadir
un valor creciente a medida que avanza el proceso de produccin.
352
EJERCICIO 1
RECURSOS PRODUCTIVOS
Servicio de limpieza
Negro humo
Correa transportadora
Caucho o goma natural
Mquina de ensamblar
Servicio de mantenimiento
Lonas para reforzar
Vapor de agua
Caldera de vapor
Mquina de mezclar gomas
Gasolina
Vea respuesta pg. 364
Quin administra la produccin?
a) Planificacin de la Produccin.________________________________
c) Control de la produccin._____________________________________
353
A. PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
La planificacin incluye todas y cada una de las actividades que determinan por
adelantado, las tcnicas de fabricacin que se, van a emplear; decide qu es lo que
se va a hacer, dnde, cundo y cmo. Tambin incluye la previsin cuantitativa de las
compras, de los materiales y del control de los mismos.
a) localizacin de la planta
354
que se extrae de las minas. En cambio, cuando se trata de materiales de
fcil movilizacin, o se consigue transporte econmico como el ferrocarril y
el barco; entonces la cercana a las fuentes de esos materiales resulta ser
un factor de poca importancia.
EJERCICIO 2
355
PUEBLO A PUEBLO B
b) Seleccin y construccin de los edificios. Cul sera el criterio que nos permitira
seleccionar un tipo de edificacin determinado para la planta? Actualmente, la
mayora de las industrias prefieren adquirir o construir edificios de una sola planta,
mencionemos algunas de las razones para seleccionar este tipo de construccin
para la fbrica:
356
EJERCICIO 3
a) _____________________________________________________________
b) _____________________________________________________________
c) _____________________________________________________________
a) ___________________________________________________________
b) ___________________________________________________________
Ver respuesta pg. 365
357
incendios (generalmente a alta presin), agua de proceso para enfriamiento,
acondicionamiento de aire y servicio de baos.
El gas tambin se suele conducir, por medio de tuberas, dentro de las plantas
para obtener el calor necesario en algunos procesos.
Entre las instalaciones para los trabajadores, quedan incluidos los guardarropas,
los cuartos de descanso, las duchas, los enfriadores de agua, los tiles de comedor,
los relojes de tiempo, el cuarto de primeros auxilios y el equipo correspondiente.
EJERCICIO 4
358
B. ORGANIZACIN DE LOS MEDIOS FSICOS
a) Seleccin del equipo de produccin. Una vez que los ingenieros industriales
hayan determinado el tipo de proceso, que ha de emplearse, debemos elegir
cada uno de los equipos de produccin, as como las herramientas, los
aditamentos, accesorios, etc. al respecto existen importantes decisiones en
cuanto al grado de tecnologa que vamos a emplear; Automatismo y alta
eficiencia productiva? o maquinarias ms lentas pero ms adaptables y
verstiles en su uso? Aunque la mayora de los productos estarn sujeto
a modificaciones en su diseo, despus de haber comenzado el proceso
productivo, los cambios significativos de diseo se producen con poca
frecuencia. Sin embargo, mientras mayores sean las posibilidades de
cambios y su frecuencia, resulta ms importante que el equipo sea adaptable
a dichos cambios.
359
b) Factores que influyen en la capacidad de produccin. En que nos
basamos para determinar la capacidad de produccin del equipo y de la
maquinaria? Ya sabemos que el estudio de mercado nos sirvi para elaborar
el presupuesto de produccin y ventas, tambin sabemos que stos
representan nicamente una previsin de ventas. futura, y aunque slo sea
eso, una previsin, constituyen una herramienta importante para determinar
cual deber ser la capacidad del equipo que vamos a utilizar.
360
Instalacin del equipo. Una vez en disposicin del diseo del equipo de la planta,
podemos proceder a realizar los trabajos necesarios para su instalacin, tales como
zanjas en el suelo para colocar todos los servicios generales que requiere el equipo,
las uniones T en las tuberas, a intervalos regulares, las trampas de limpieza en las
lneas de drenaje, los contactos elctricos, etc.
a) la magnitud de la empresa
b) de la tecnologa utilizada.
No existen dos empresas idnticas y deber estudiarse cada una en funcin de sus
propsitos, de su tamao y de la naturaleza del producto que fabrica. En este sentido,
debern considerarse tambin los principios bsicos organizativos que ya Ud. conoce,
(ver Mdulo II: Organizacin, Principios Organizativos) como el de establecer lneas
definidas de autoridad y responsabilidad, agrupar el trabajo especializado en unidades
independientes, dividir el trabajo en funcin de las necesidades de fabricacin del
producto y por ltimo, desarrollar lneas de coordinacin que promuevan la armona y
la comprensin dentro de la empresa.
C. CONTROL DE LA PRODUCCIN
1. la calidad, es decir, que la compra del material est de acuerdo con las
especificaciones de fabricacin.
361
2. la cantidad de la compra debe ser determinada a partir de las necesidades.
362
Las imperfecciones tienen su origen en las desviaciones mencionadas de los
procesos de produccin y mediante control se pueden reducir a un mnimo la influencia
de desviaciones y disminuir, en lo posible, las imperfecciones.
EJERCICIO 5
Indique Ud. los factores que a su criterio, tom en cuenta el empresario para
efectuar los cambios sealados.
Ver respuesta pg. 366
363
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
Servicio de limpieza X
Negro humo X
Correa transportadora X
Caucho o goma natural
Mquina de ensamblar X
Servicio de mantenimiento X X
Lonas para reforzar X
Vapor de agua X
Caldera de vapor X
Mquina de mezclar gomas X
Gasolina X
EJERCICIO 2
364
Creemos que la alternativa ms conveniente es la No. I, puesto que prevalece la
cercana al mercado de consumo, y su tamao, 3,33 veces mayor que el de la II; nos
permitira producir y vender ms, logrando un mayor margen de beneficio.
EJERCICIO 3
1. Ud. debi mencionar por lo menos tres de las siguientes ventajas, de las
edificaciones de un slo piso, para instalar la planta de produccin:
2. Ud. debi mencionar por lo menos dos de las siguientes ventajas de edificaciones
de varios pisos para la planta:
EJERCICIO 4
365
b. Tuberas para conducir el gas dentro la planta.
EJERCICIO 5
2. Espacio fsico
3. Especializacin
366
AUTOEVALUACIN
a) Qu se hace?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
b) Cmo se hace?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
c) Para qu se hace?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
a) TIERRA ______________________________________
b)
TIEMPO ______________________________________
c)
TRABAJO ______________________________________
d)
CALIDAD ______________________________________
e)
CAPITAL ______________________________________
f) ORGANIZACIN _____________________________________
g) CANTIDAD ______________________________________
367
3. Seale, por lo menos tres, de los elementos que han intervenido en el incremento
del valor del petrleo:
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
4. Seala por lo menos cinco de los factores que deben tomarse en cuenta para
determinar la localizacin de una fbrica en una determinada regin y comunidad.
a) ____________________________________________________________
b) ____________________________________________________________
c) ____________________________________________________________
d) ____________________________________________________________
e) ____________________________________________________________
5. Mencione los factores que deben tomarse en cuenta para seleccionar equipo y
maquinaria para la produccin industrial.
a) ____________________________________________________________
b) ____________________________________________________________
c) ____________________________________________________________
6. Seale los dos principios bsicos que deben tomarse en consideracin cuando
se va adquirir maquinaria, de cualquier clase, para la planta.
a) ____________________________________________________________
b) ____________________________________________________________
7. Seale con una X, cual o cuales de los factores que se sealan a continuacin,
influyen en la capacidad de produccin de un equipo o maquinaria industrial.
______ costo y grado de tecnologa ______ organizacin del trabajo del equipo
368
______ mtodo ______ coordinacin del trabajo
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
a) _____________________________________________________________
b) _____________________________________________________________
c) _____________________________________________________________
d) ____________________________________________________________
10. A continuacin se enumeran una serie de factores para que Ud. seale, con
una X, aquellos que deben ser tomados en cuenta al organizar una unidad de
produccin.
b.
Sistema contable __________________
d.
Seguridad Industrial __________________
e.
Publicidad del producto __________________
f.
Tecnologa utilizada __________________
g.
Principios organizativos __________________
h.
Espacio disponible __________________
i.
Complejidad del proceso __________________
369
11. Indique por lo menos tres de las fases que ameritan control en la administracin
de materiales y suministros.
a) ____________________________________________________________
b) ____________________________________________________________
c) ____________________________________________________________
12. En la columna A, Ud. encontrar algunos de los requisitos que deben ser
considerados en un proceso de produccin, y en la columna B, algunos de los
factores que deben ser tomados en consideracin en las decisiones relativas a
COMPRAS, de bienes y suministros. Relacione cada factor de compra con el
requisito correspondiente en materia de produccin, colocando el nmero del
factor en el parntesis correspondiente de la columna A.
13. Seale por lo menos tres de las ventajas que ofrece un control de inventarios:
a) ____________________________________________________________
b) ____________________________________________________________
c) ____________________________________________________________
370
CLAVE DE RESPUESTAS
1. a) Qu se hace?
b) Cmo se hace?
c) Para qu se hace?
a) tierra X
b) trabajo X
c) capital X
3. Ud. debi haber mencionado por lo menos tres de los siguientes elementos:
a) mano de obra
b) maquinaria
3) costo de almacenamiento
4) costo de transformacin
371
d) Presencia de empresas competidoras.
5. Los factores que deben tomarse en cuenta para seleccionar equipo de produccin,
deben ser:
6. Los dos principios bsicos que deben tomarse en cuenta para la adquisicin de
cualquier maquinaria, son:
Velocidad de la maquina
372
d) Utilizar instrumentos organizativos que nos permiten visualizar el proceso
en forma integral facilitndonos la deteccin de cualquier retraso en la
produccin o movimientos innecesarios de los materiales.
c) Magnitud de la empresa X
f) Tecnologa utilizada X
g) Principios de organizacin X
h) Espacio disponible X
11. Ud debi sealar por lo menos tres de las siguientes fases que ameritan control
en la administracin de materiales y suministros:
a) compras
b) transporte
c) inventarios
13. Ud. debi sealar, por lo menos tres, de las siguientes ventajas que ofrece un
control de inventarios:
c) Facilita el almacenaje
d) Dificulta el robo.
373
UNIDAD 4
ADMINISTRACIN DE FINANZAS
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
a) El plan financiero.
c) Alternativas de Inversin.
C) CONTROL FINANCIERO
a) El Presupuesto.
b) El Control Presupuestario.
c) El Control Contable.
d) El Anlisis Financiero.
374
INTRODUCCIN
a) El Plan financiero
375
y trascendencia debern ser conocidos an, por la asamblea de accionistas de la
empresa.
Los planes financieros deben contener las provisiones necesarias para afrontar
las variaciones econmicas; en caso de expansin pueden necesitarse fondos
adicionales que pueden recabarse mediante la venta de activos que no estn
utilizando o por la venta de acciones, lo cual significa vender parte de la propiedad de
la empresa.
En trminos generales, todo plan financiero tiene como base los siguientes
elementos:
1. Pronstico de las tendencias econmicas que constituyan una base de accin
para la empresa. Expectativas sobre cambios futuros en la economa; habr
recesin, inflacin, alza o baja de precios de los productos que elabora la
empresa, en las materias primas, etc.
2. Los objetivos de la empresa deben ser expresados en trminos financieros,
mediante el clculo de los recursos de fondos requeridos y la formulacin
del programa financiero que permita alcanzar dichos objetivos.
3. Las prioridades establecidas en atencin a los recursos disponibles.
4. Las fuentes de fondos que se encuentren disponibles, unas derivadas de
las operaciones propias de la empresa (ingresos por ventas) y otras, como
fuentes externas a sta (crditos).
5. Un volumen de produccin, considerado como el ms adecuado, en relacin
con el costo del mismo y el beneficio a alcanzar.
b) Eleccin de los medios de financiamiento
Este capital de inversin puede ser aportado por un solo dueo, en tal caso,
constituira una empresa individual, de su propiedad exclusiva, pero cuando se trata
de negocios de cierta magnitud, medianas o grandes empresas, lo ms probable
es que haya que recurrir a otras personas o inversionistas para que se asocien o
participen de la propiedad del negocio; y la mejor manera de lograr esta sociedad
para recabar todo el capital necesario, es mediante la emisin y venta de acciones.
376
Seleccionar medios de financiamiento adecuados, son decisiones que deben
tomarse anticipadamente, antes de que se presente una situacin de emergencia,
por ello, es necesario definir una poltica en este sentido, basada en experiencias
pasadas y actuales, las cuales deben ser registradas en los libros de la empresa
y que se reflejan en los Estados Financieros de cada perodo (ver Fundamentos
de Contabilidad). Estos registros, ms las proyecciones de necesidades de fondos
futuros sirven de base para la formulacin de planes financieros donde quedaron
definidas las lneas de accin ms convenientes:
1. Mercado de dinero o de capitales
Cuando las empresas presentan dificultades de financiamiento en el transcurso
de sus operaciones, pueden recurrir, bien al crdito en el mercado de capitales a
corto y largo plazo, o bien al financiamiento mediante nuevos aportes por parte de sus
propietarios u otros medios de los que hablaremos en el transcurso de esta unidad.
Por el momento, trataremos de definir de la manera ms sencilla posible, cmo se
origina el mercado de capitales: este mercado puede concebirse como un proceso de
concentracin de dinero que fluye de las empresas, del gobierno y de los particulares
a instituciones financieras (banca comercial e hipotecaria y otras), las cuales canalizan
esos ahorros de las personas que no los necesitan temporalmente, a quienes si los
van a utilizar de inmediato, por ejemplo; las empresas, particulares, etc.
Existe otro tipo de acciones denominadas preferentes, a las cuales se les asigna
en el acta constitutiva de la empresa, algn tipo de prerrogativa, como por ejemplo,
se le puede asignar un monto fijo de dividendo que deber pagrseles antes de que
se distribuya el resto entre las acciones comunes, an en el caso de que no quede
nada para estas ltimas.
377
Independientemente del tipo de accin de que se trate, stas constituyen el medio
ms idneo para recabar el capital necesario para financiar una nueva empresa, sobre
todo si se trata de empresas grandes y medianas.
ii. Bonos
Constituyen otro tipo de obligacin para la empresa mediante la cual puede recabar
los fondos requeridos para financiar ampliaciones o mejoras permanentes, al
igual que las acciones, pero con la ventaja para los actuales propietarios de no
tener que desprenderse de parte de su propiedad, como ocurre con las acciones,
y de mantener el control de la empresa. Existen dos diferentes clases de bonos:
los que se emiten teniendo como respaldo o garanta determinados bienes de la
empresa y los denominados simplemente obligaciones respaldadas por el buen
crdito de la empresa. Los bonos representan un prstamo para la empresa
puesto que sta deber pagar un inters fijo anual hasta su vencimiento a los
tenedores de dichos bonos.
iii. Hipotecas
iv. Por ltimo, otra forma de financiamiento consiste en vender aquellos activos fijos,
como terrenos, edificios o maquinarias que no se necesitan para esos momentos.
378
3. Medios de financiamiento a corto plazo
Veamos a continuacin cules son los medios de financiamiento a corto
plazo utilizados con mayor frecuencia, entendindose por corto plazo un perodo
comprendido entre 6 meses y 3 aos.
i) Crdito Mercantil
iii) Pagars
c) Alternativas de inversin
El dinero tiene que ser utilizado para la adquisicin de activos requeridos para el
funcionamiento de la empresa; los planes financieros deben determinar el monto del
activo fijo y el del capital de trabajo o circulante.
379
El activo fijo de la empresa son los medios para hacer posible la produccin;
toman la forma de terrenos, edificios, plantas, maquinarias, instalaciones, mobiliario,
etc., y usted puede darse cuenta fcilmente que este tipo de activo tiene una vida til
mayor al ao en la explotacin de un negocio.
El capital circulante se utiliza para adquirir la materia prima, pago de mano de obra
y otros gastos de fabricacin y administrativos; y se convierte en dinero nuevamente,
cuando los bienes terminados se venden durante cada ciclo normal de produccin.
Segn A. W. Klein, (El Diagnstico de las Empresas, Caracas 1966) existe lo que
l llam la Ley del Minimun. la cual contiene el siguiente mensaje: En la ejecucin
de operaciones donde participan distintos factores para obtener un resultado, aquel
factor que contribuye de manera insuficiente limita el resultado total. En este sentido,
veamos algunos factores que pueden afectar la circulacin normal del dinero:
1. Financiamiento inadecuado.
6. Pagos imprevistos.
7. Clculos:
a) de los ingresos.
b) de los costos de produccin.
c) de las utilidades.
380
d) Dificultades para el financiamiento de pequeas empresas
e) Soluciones
Otra forma de ayuda, sera fomentar las inversiones en este campo por parte de
los mismos bancos inversionistas y las grandes empresas, de manera que se asocien
al pueblo propietario sin desplazarlo de su campo de actividad.
381
B. ORGANIZACIN DE LA UNIDAD DE ADMINISTRACIN FINANCIERA
Como se trata de dar cumplimiento a una funcin muy importante para cualquier
empresa, debemos dejar claro que la autoridad a la cual va a estar investida, es la
funcional, ya que generalmente se hallan bajo su dependencia jerrquica solamente
los servicios de estado mayor requeridos para la correcta ejecucin de la funcin.
Jefatura
Jefatura de
deFinanzas
Finanzas
Departamento Jefatura
Departamento Departamento Departamento
de de
deFinanzas
Crdito de de Caja y
Contabilidad Presupuesto Tesorera
382
C. CONTROL FINANCIERO
a) El Presupuesto
b) Control de Presupuesto
d) El Control Contable
383
aquellas que pueden ser representadas por cifras. Pero la contabilidad debe satisfacer
no solamente las exigencias fiscales, sino igualmente procurar al empresario los
informes que le permitan seguir fcilmente la marcha de sus negocios. Por tal razn,
las anotaciones contables que reflejan las operaciones efectuadas deben poder ser
inscritas inmediatamente en cuentas particulares (libro mayor) o generales (libro
diario) y dispuestas en un orden tal que facilite la visualizacin de la situacin del
negocio.
Estados Financieros
384
El Balance General. Tiene por objeto dar en un momento dado el saldo de las
diferentes cuentas de activo, pasivo y capital.
e) El Anlisis Financiero
385
EJERCICIO 1
EJERCICIO 2
2. Usted ha decidido constituir una empresa mediana, pero no dispone de todo el
dinero para cubrir el capital requerido; y constituir una nueva empresa puede
proceder de las siguientes maneras:
a) Acudir al mercado de capitales para conseguir el dinero que le falta mediante
prstamo a corto y/o largo plazo, para poder constituir su empresa individual.
b) Constituir una empresa por acciones; de las acciones emitidas para recabar
el capital de la empresa colocara un porcentaje en venta a terceros,
reservndome el resto.
EJERCICIO 3
386
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
Aun cuando dispongo del dinero necesario para constituir mi empresa, prefiero
compartir su propiedad con otros, lo cual me permite reservar una parte de mi
capital para otras inversiones o para situaciones futuras imprevistas y compartir
el riesgo.
EJERCICIO 2
a) Para cumplir con esta alternativa necesitara disponer de una buena garanta
para obtener los crditos que cubren el capital necesario.
b) Para cumplir con esta alternativa deber hacer una reunin de acciones para
colocar una parte de ellas en ventas, y obtener el capital que falta.
EJERCICIO 3
b) Esta alternativa es mucho ms atractiva para este caso, puesto que la colocacin
de los bonos en el mercado constituye un compromiso de pago a largo plazo y
de los intereses correspondientes a esa deuda, lo cual nos permite recabar los
fondos sin perder parte de la propiedad o el control de la empresa.
387
AUTOEVALUACIN
1. Cul o cules de los enunciados que se seala (n) a continuacin describe (n)
la importacin fundamental de la funcin financiera?
A B
Actividades Funciones Financieras
- Auditora financiera ( ) 1) Planificacin del financiamiento
- Elaboracin de presupuesto ( ) 2) Organizacin de las Finanzas
- Estructuracin de la oficina 3) Control Financiero
de finanzas ( )
- Seleccin de inversiones ( )
- Asesora en la creacin de
empresas ( )
- Control Presupuestario ( )
- Registro Contable ( )
3. Seale por lo menos tres de los elementos que usted considera deben estar
contenidos dentro del plan financiero de una empresa.
1. __________________________________________________________
2. __________________________________________________________
3. __________________________________________________________
4. __________________________________________________________
388
4. El administrador de las finanzas de la empresa debe estar en capacidad de
presentar las lneas de accin ms convenientes que debern integrarse a un
plan financiero en un periodo dado; seale tres de estas directrices.
a. ____________________________________________________________
b. ____________________________________________________________
c. ____________________________________________________________
Recursos
Terrenos _______
Vehculos _______
Mobiliario _______
Materia prima _______
Mano de obra _______
Electricidad _______
Gas _______
Edificio _______
Maquinaria _______
Agua _______
389
9. Seale por lo menos tres de las razones que dificultan el financiamiento de la
pequea empresa.
1. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
1. _________________________________________________________
2. _________________________________________________________
12. Indique dos ventajas que ofrece la implantacin de un sistema contable en una
organizacin
1. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
390
CLAVE DE RESPUESTAS
2.
A B
Actividades Funciones Financieras
- Auditora financiera (3) 1) Planificacin del financiamiento
- Elaboracin de presupuesto (1) 2) Organizacin de las Finanzas
- Estructuracin de la oficina 3) Control Financiero
de finanzas (2)
- Seleccin de inversiones (1)
- Asesora en la creacin de
empresas (1)
- Control Presupuestario (3)
- Registro Contable (3)
391
e. Recomienda las provisiones necesarias para afrontar las variaciones
econmicas favorables o desfavorables.
6. Usted debi haber sealado por lo menos cuatro de los siguientes instrumentos:
1. Acciones
2. Bonos
3. Hipotecas
4. Crdito mercantil
5. Venta de activos
6. Letra de cambio o giro
7. Pagar
7.
Instrumentos Corto plazo Largo plazo
Acciones X
Pagar X
Hipotecas X
Crdito mercantil X
Bonos X
Letras de cambio X
8. Recursos
Terrenos F
Vehculos F
Mobiliario F
Materia prima C
Mano de obra C
Electricidad C
Gas C
Edificio F
Maquinaria F
Agua C
392
9. Usted debi haber mencionado por lo menos tres de las siguientes razones:
Generalmente:
10. 10.
Jefatura de
Finanzas
11. Usted debi sealar por lo menos dos de las siguientes ventajas:
12. Usted debi mencionar por lo menos dos de las siguientes ventajas:
393
A. 13. (1) (2) (3)
Estados Financieros
Rubros Balance General Ganancias y
Perdidas
Activos X
Ingresos X
Egresos X
Pasivos X
Capital X
Son
14. instrumentos
Son de anlisis
instrumentos financieros,
de anlisis representan
financieros, comparaciones
representan entre entre
comparaciones
magnitudes escogidas para evaluar el rendimiento general de la empresa.
394
UNIDAD 5
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
DE QU SE TRATA ESTA UNIDAD
395
INTRODUCCIN
EJERCICIO 1
396
Pasemos ahora a analizar cada una de las funciones que la unidad de personal
debe realizar dentro de toda empresa u organizacin.
A. PLANIFICACIN
La funcin de administracin de personal, al igual que las otras, debe ser planificada
cuidadosamente, es decir, definir, en atencin a la naturaleza y circunstancias de cada
organizacin, sus objetivos, polticas y procedimientos y paralelamente determinar los
recursos humanos necesarios en el corto, mediano y largo plazo.
397
EJERCICIO 2
B. ORGANIZACIN
La organizacin de personal debe ser una unidad asesora a los altos niveles
ejecutivos de la organizacin. Su estructura estar acorde con las funciones que debe
cumplir:
a. Reclutamiento y seleccin.
b. Clasificacin y remuneracin.
c. Relaciones laborales.
a.
d. Adiestramiento y desarrollo.
b. Adiestramiento y desarrollo.
El siguiente organigrama corresponde a una unidad de personal.
El siguiente organigrama corresponde a una unidad de personal.
Jefatura de
Grfico 3.2.1 Personal
a. Reclutamiento y Seleccin
398
En la empresa, cuando se requiere personal para satisfacer sus necesidades, no
debe improvisarse, por el contrario, nuestras acciones deben obedecer a un plan muy
bien definido; ya que de otra manera, significa un costo muy alto y grandes dificultades
para encontrar los candidatos idneos. Por ello, la primera tarea, dentro del programa
de reclutamiento, consiste en determinar las mejores fuentes de reclutamiento,
tanto en calidad como en cantidad de rendimiento; comprender dnde buscar los
candidatos y, adems, los medios o instrumentos ms idneos para procurarse los
posibles candidatos y despertar en ellos, inters por los puestos ofrecidos. Dicho
programa debe tener carcter permanente y continuado, lo cual se concreta cuando
surje la necesidad real de nuevo personal y en previsin de su rotacin.
399
personal, debe ser sustituida por un proceso sistemtico y objetivo, un criterio uniforme
y basado en parmetros precisos.
EJERCICIO 3
b. Clasificacin y Remuneraciones
2. Asignacin de un ttulo apropiado para cada cargo con el fin de que cada
persona. sepa donde est ubicada, a qu nivel, posibilidades de promocin
y sus relaciones con el resto de la organizacin.
400
3. Revisin peridica de las atribuciones de trabajo, ya que la organizacin es
dinmica y se modifica constantemente.
c. Relaciones laborales
401
interpretacin. Por esa razn, tanto los trabajadores como los jefes necesitan
asesoramiento y ayuda en problemas especficos de personas tales como,
el conceder o negar aumentos de sueldos, transferencias, asignacin de
trabajo, prestaciones y otros ms.
EJERCICIO 4
402
d. Adiestramiento y desarrollo
403
Conviene sealar que las necesidades de adiestramiento pueden clasificarse,
entre otras, de la siguiente manera:
5. Que permite instruccin fuera del trabajo. Para desarrollar tcnicas diversas,
los empleados asisten al INCE, IESA, etc.
Los cursos que se dan al personal, como ya lo hemos dicho, se llevan a efecto
dentro o fuera de la empresa. En estos ltimos, se recurre a organismos de capacitacin
que existen para todos los niveles y especialidades, como por ejemplo: Instituto
Nacional de Capacitacin Educativa, los cursos de postgrado de las universidades,
o los cursos de extensin, el IESA, etc. Si an es necesario enviar a un empleado al
exterior esto se hace programando con anticipacin este tipo de actividades, pues es
aconsejable evitar conflictos y/o retrasos en el trabajo y tomar todas las previsiones
del caso para sustituir a los trabajadores que estn en adiestramiento.
404
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
2. a. Remuneracin adecuada.
d. Posibilidad de progresar.
EJERCICIO 2
EJERCICIO 4
405
AUTOEVALUACIN
406
e. Al administrador de personal se le complica su trabajo porque tiene que
atender y controlar todo el personal de la organizacin. _______
407
CLAVE DE RESPUESTAS
Argumento:
408
4. Cul o cules de las funciones que se sealan a continuacin corresponden a la
administracin de personal, de acuerdo a lo tratado en el texto. Selelo con una
X en el espacio en blanco correspondiente.
b.
Anlisis de sueldo y salarios. x
5.
A.
Jefe de
Personal
409
UNIDAD 6.
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
La importancia de esta funcin estriba en que son los analistas de sistemas los
encargados de organizar la empresa, estructurarla, es decir, subdividirla en las reas
de especializacin que Ud. ya conoce: mercadeo, finanzas, personal, etc., con el
objeto de alcanzar los fines de la organizacin, manteniendo entre dichas unidades
las necesarias relaciones de coordinacin para que la organizacin funcione
armnicamente.
A. ANLISIS DE SISTEMAS
B. MANUALES ADMINISTRATIVOS
C. ANLISIS DE PROCESAMIENTO ELECTRNICO DE DATOS
D. AUDITORA ADMINISTRATIVA
Estos son los campos ms relevantes de esta funcin y de los cuales nos
ocuparemos en las pginas siguientes.
A. ANLISIS DE SISTEMAS
410
conjunto de elementos que, relacionados entre s, interactan para el logro de un
objetivo. Se habla del sistema solar, formado por un conjunto de planetas que giran
alrededor del sol, del sistema digestivo, seo, circulatorio, etc.; toda nuestra vida gira
alrededor de un sistema, desde que nacemos hasta que morimos, nuestras vidas estn
regidas y controladas por sistemas. Nacemos, y desde ese momento pertenecemos
al sistema familiar, y ste es parte de un sistema religioso; recibimos instruccin
en un sistema escolar, nos desenvolvemos en un sistema poltico, vivimos en una
ciudad, donde hay sistemas de comunicacin, de transporte, de alimentacin, etc.,
trabajamos en una empresa pblica o privada, donde hay sistemas administrativos,
de produccin, etc.
411
o de aspectos de esta totalidad; puede alcanzar dicho anlisis al mundo internacional,
al sector econmico al cual pertenece la empresa, a la organizacin como tal, a una
unidad administrativa o a un sistema o procedimiento especfico.
3. Compara los datos obtenidos con los datos de otras reas para establecer
relaciones entre una y otra y/o mejorar estas relaciones con el objeto de
obtener una mayor coordinacin.
EJERCICIO 1
412
1. Qu debe hacer Ud. en primer trmino, antes de emitir un diagnstico o de
sugerir soluciones?
3. Cules son los objetivos que todo analista de sistemas aspira que una empresa
tome en consideracin?
1. Requisicin: comprende los formatos y normas que debe seguir cada unidad
administrativa cuando requiere de un determinado bien o servicio.
413
Qu es un Comit de compras?
EJERCICIO 2
Estos son:
1. Captacin de datos.
2. Procesamiento de datos.
3. Anlisis de datos.
414
4. Toma de decisiones.
5. Retroalimentacin.
GRFICO 3.6.1.
PROCESAMIENTO
RETROALIMENTACIN CONTROL
El Grfico No. 3.6.1. nos muestra como los componentes se integran al sistema
y como stos son partes interdependientes del sistema.
1. Datos requeridos.
EJERCICIO 3
415
Haga un listado de los pasos que Ud. ya conoce y relacinelos como un sistema
simple de informacin de acuerdo al modelo presentado en el Grfico 3.6.1.
Ver respuestas pg. 426
B. MANUALES DE ORGANIZACIN
a. Generalidades
Se caracterizan por:
2. Ser una gua del trabajo a ejecutar. El personal consulta rutinariamente las
polticas escritas y los procedimientos que en ellos aparecen.
3. Hay que emplear ttulos y subttulos como medio de ordenar los contenidos
y de presentar los diferentes aspectos incluidos en forma clara y precisa.
416
5. Es tambin recomendable incluir cuadros o diagramas, tablas y cuanto sea
necesario para ejemplificar y de ese modo aclarar cualquier punto en el
texto, que lo requiera.
417
2. Segn su contenido, estos pueden ser: de la organizacin. de polticas o de
procedimientos.
Resumiendo:
EJERCICIO 4
418
C. ANLISIS DEL PROCESAMIENTO ELECTRNICO DE DATOS
419
anterior debe seguir funcionando mientras se comprueba la exactitud del
nuevo equipo. Adems surgen problemas cuando ciertos documentos deben
ser convertidos a medios adecuados para ser procesados electrnicamente.
Esto ltimo requiere tiempo y un esfuerzo adicional en el trabajo.
Supongamos que usted como gerente de una gran empresa opta por estructurar
su propia unidad de procesamiento electrnico de datos. Veamos, entonces, los
pasos que debe seguir:
420
estructura, cambios del sistema contable, etc., implicarn cambios en los sistemas y
por ende en los programas.
Grfico 3.6.2.
Jefatura de Sistemas
D. AUDITORA ADMINISTRATIVA
a. Generalidades
421
3. Proponer mejoras en los sistemas, procedimientos y mtodos.
4. Mejorar o implementar controles,
Por lo tanto su mbito de anlisis es global a toda la empresa y comprende:
422
2. Efectuar entrevistas, intercambiar comunicaciones y en general tomar
contacto con los responsables del rea bajo estudio.
3. En atencin al alcance del trabajo, recabar informacin sobre las
caractersticas de la organizacin, tales como: jurdicas, de operacin,
de organizacin, sus funciones principales, manuales de organizacin,
diagramas de flujo, reglamentos, etc.
4. Analizar formularios, archivos, lugares de trabajo, cualquier registro
pertinente a su labor.
5. Exigir a la organizacin apoyo en cuanto a personal, local apropiado y
equipos.
6. Efectuar la investigacin de reas mayores o funciones, a divisiones,
departamentos, secciones, cargos, etc. en tanto y cuanto sea posible y
adecuado.
7. Elaborar cuestionarios pertinentes a la investigacin que se est realizando
para llevar preparadas de antemano las entrevistas.
8. Redactar un informe de auditora administrativa que reflejar los cambios
sugeridos en cuanto a procedimientos, cambios de equipo, de organizacin,
personal, plazos, etc. Recuerde que: el informe deber expresar los
propsitos de la auditora, la metodologa utilizada, los hechos resultantes
de la evaluacin general y de los puntos especficos relevantes, las
recomendaciones, conclusiones y anexos (nuevos procedimientos,
organigramas, flujogramas, etc.).
Veamos ahora un ejemplo para clarificar lo anteriormente expresado. Supongamos
que nos correspondiera efectuar la auditora administrativa de un departamento
de compras. Sin pretender abarcar todos los puntos a investigar, dicha auditora
comprendera, por lo menos, los siguientes aspectos:
Existe una clara comprensin de ello por parte de los responsables: jefes,
supervisores, planificadores, etc.?
2. En cuanto a organizacin:
423
Existe duplicidad de funciones, como delegacin y control? Pueden
eliminarse o combinarse algunas funciones?
4. En cuanto a personal:
Cmo es el equipo?
Existen estndares?
424
Existen anlisis de cotizaciones? Qu factores se toman en cuenta?
RESUMIENDO:
425
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
EJERCICIO 3
La lista es la siguiente:
1. Acopio de informacin.
3. Anlisis de datos.
4. Elaboracin de Monografa.
5. Revisin de Monografa.
ELABOR. Y ORG. DE
ACOPIO DE DATOS ANLISIS DE
INFORMACIN DATOS MONOGRAFA
REVISIN
426
EJERCICIO 4
427
AUTOEVALUACIN
a. __________________________________________________________
b. __________________________________________________________
c. __________________________________________________________
d. __________________________________________________________
A. __________________________________________________________
B. __________________________________________________________
C. __________________________________________________________
D. __________________________________________________________
E. __________________________________________________________
4. Seale en los espacios en blanco, por lo menos tres de las ventajas de utilizar el
enfoque de sistemas en la organizacin de una unidad administrativa.
A. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
428
B. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
C. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
D. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
5. Indique los pasos que usted requerira y los instrumentos que utilizara para
realizar el anlisis del sistema presupuestario de una organizacin:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. Seale por los menos cuatro de los elementos que componen un sistema de
informacin.
A. ___________________________________________________________
B. ___________________________________________________________
C. ___________________________________________________________
D. ___________________________________________________________
429
C. Determinacin de las variaciones contables e identificacin de las personas
responsables de estas variaciones.____
D.
Revisin de la estructura y funcionamiento de una empresa para dar
recomendaciones que mejoren en eficiencia a nivel organizativo de polticas,
procedimientos y mtodos de operacin.____
8. Seale cuatro ventajas y tres desventajas que ofrece el uso del procedimiento
electrnico de datos:
Ventajas:
1. _______________________________________________________
2. _______________________________________________________
3. _______________________________________________________
4. _______________________________________________________
Desventajas:
1. _______________________________________________________
2. _______________________________________________________
3. _______________________________________________________
A. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
B. ______________________________________________________________
C. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
A. __________________________________________________________
B. __________________________________________________________
C. __________________________________________________________
D. __________________________________________________________
430
CLAVE DE RESPUESTAS
1. A. Subsistema sanguneo
3. A. Subsistema sanguneo
B. Subsistema seo.
C. Subsistema respiratorio
D. Subsistema cerebral.
E. Subsistema visual.
431
5. Pasos:
4. Emitir un diagnstico.
4. Toma de decisiones.
5. Retroalimentacin.
7. D
8. Ventajas:
1. Rapidez
2. Exactitud
3. Mayor control
4. Ahorro de espacio en cuanto al almacenamiento de datos
5. Autoprogramables
Desventajas:
432
9. A. Objetivos y estructura de la organizacin (organigrama)
B. Funciones de cada rea
C. Descripcin de los puestos que integran cada unidad organizativa.
10.
A. Lenguaje claro y comprensible
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
Principios de administracin George Terry Ca. Editorial Continental 17. Ed. 1970.
433
APNDICE
Pasemos al concepto econmico de bienes que nos interesa conocer para poder
entender el concepto de empresa y produccin.
a. Bienes inmateriales
b. Bienes materiales
Se designan con este nombre las cosas tangibles que tienen la propiedad de
bienes. Por ejemplo: un carro, un televisor, un escritorio.
434
c. Condiciones para que exista un bien
Para que un bien o servicio pueda ser considerado econmico, de inters para la
economa, debe cumplir con cuatro condiciones:
Ejemplo: un lpiz es un bien para usted si cumple con las siguientes condiciones:
d. Bienes libres
Son aquellos que existen en tal cantidad que no son objeto de la actividad
econmica. Usted utiliza libremente el aire, las playas, el mar, etc. En un momento
dado, sin embargo, un bien libre puede dejar de serlo para convertirse en un bien
econmico. Si Ud. quiere utilizar una playa que le pertenece a un hotel debe usted
pagar por entrar al recinto.
e. Bienes econmicos
Estos cumplen con dos condiciones: adems de ser tiles, son relativamente
escasos y su obtencin entraa un acto econmico, es decir, cuesta trabajo el poder
conseguirlos.
Usted ha odo hablar con cierta frecuencia de trminos tales como consumo,
consumidor, bienes de produccin, de consumo, etc. Ahora vamos a precisar estos
trminos.
f. Bienes de consumo
435
3. Bienes de consumo duradero: son bienes que pueden usarse una y otra
vez, y su vida til es bastante larga. Por ejemplo, una casa, un carro, etc.
g. Bienes de produccin
Son aquellos que no satisfacen en forma directa las necesidades humanas, pero
lo hacen en forma indirecta porque sirven para la produccin de bienes de consumo.
Las materias primas son un ejemplo del primer grupo, y las mquinas lo son
del segundo.
C. CONCEPTO DE UTILIDAD
Esto se refiere a la propiedad de los bienes, que hace a stos aptos para la
satisfaccin de las necesidades humanas. Slo lo que tiene utilidad es un bien. Como
se trata de una relacin del bien con el sujeto, la utilidad puede variar porque se
modifican las necesidades del individuo o, porque se modifican las cualidades del
bien. Por ejemplo: la utilidad de un vaso de agua vara para un hombre de acuerdo
a que su estado de sed sea mayor o menor, aunque no vare la calidad del agua. En
cambio, aunque el estado de sed no vare, la utilidad del agua puede ser mayor o
menor de acuerdo a que sta sea potable o no.
436
INDICE MDULO 4
Pg.
AUTOEVALUACIN 459
AUTOEVALUACIN 503
AUTOEVALUACIN 531
LA ADMINISTRACIN EN VENEZUELA
439
UNIDAD 1
440
ello vamos a referirnos a la contribucin y participacin del sector petrolero en la
formacin del Producto Territorial Bruto; en las exportaciones; en la generacin de
divisas y su aporte al ingreso fiscal.
Cuadro 4.1.1.(2)
(en millones de bolvares)
Cuadro 4.1.2(3)
(en millones de bolvares)
441
Cuadro 4.1.3.(4)
(en millones de dlares)
Es decir, que casi las partes de las divisas que obtiene el pas provienen
nica y exclusivamente de la venta del petrleo en los mercados internacionales.
Repetimos que con las divisas obtenidas, se responde de las compras de bienes y
servicios en el exterior as que sin el petrleo, Venezuela vera reducida en un 75%
su capacidad de compra o de importacin en el exterior. Nuevamente se percibe la
dependencia evidente del pas en relacin con las ganancias obtenidas del petrleo.
Cuadro 4.1.4(5)
Petrolero % 56 63 63 68 85
Otros Sectores% 44 37 37 32 15
Sin embargo, desde el punto de vista del empleo, la industria petrolera, al utilizar
tecnologas que implican una alta intensidad de capital, es decir, que economizando
la mano de obra, no emplea sino el 2% de la poblacin activa del pas. Esta es quizs
una de las mayores contradicciones de la actividad petrolera, la industria de mayor
significacin nacional es la que menos empleo ofrece.
442
recursos financieros suficientes para la implantacin de un estado paternalista, que
ha establecido lo ms variados programas gratuitos de asistencia social, fomentado
la prestacin a bajo costo de los ms importantes servicios pblicos. Es correcto
plantear que, por muchas dcadas la poblacin ha estado sometida a la prdica de
Dios, el petrleo y el gobierno proveern, prdica contra la cual resulta harto difcil
motivar a la gente para que se incorpore con entusiasmo al trabajo productivo, factor
indispensable e insustituible para el logro del desarrollo. Esta abundancia de recursos,
sin que mediara un trabajo intenso y sostenido de la poblacin, hizo la vida ms fcil
para todos. As el facilismo ha llegado a ser actitud mental en una gran mayora de
venezolanos. (6)
EJERCICIO 1
443
el ingreso sin trabajo. Este hecho socio-econmico tan simple va a tener consecuencias
profundas no slo en la vertiente econmica y social, sino incluso en la actitud cultural
y antropolgica del hombre venezolano. (Venezuela y el Petrleo. Juan Pablo Prez
Alfonzo, curso de Formacin Socio-poltica. No. 12 Centro Gumilla. Caracas, 1977 p. 14)
PREGUNTAS
a. Los inicios
Luis Ugalde y Juan Carlos Navarro,(7) sostienen que, hasta 1940, apenas se puede
hablar de industrias manufactureras modernas, ya que slo tienen cierto relieve, las
industrias alimenticias y de bebidas, junto con algunas textileras y otras industrias
vinculadas a la construccin, como las fbricas de cemento. As pues, en las primeras
dcadas del siglo XX, Venezuela presenta, una lenta transicin de la artesana, a las
formas de una incipiente, pequea y mediana industria.
444
estas dificultades y restricciones se comienza a producir determinados bienes en
el pas. Salas Capriles indica que se desarrollan ramas industriales nuevas como
la metalmecnica., la fundicin, la misma industria farmacutica y algunas otras
particularmente del sector alimenticio, las circunstancias permiten un desarrollo
industrial ms fuerte que el agrcola, que ayuda a resolver la escasez de bienes
provocada por la falta de importaciones(8).
(*) Este tratado fu denunciado durante el gobierno de Caldera, es decir ya no tiene vigencia .
445
dcada del 50 al 60, el proceso industrial adquiere otro carcter, la eliminacin de los
obstculos para la importacin, as como la alta disponibilidad de divisas que engendra
la actividad petrolera, impusieron un rumbo distinto a la industrializacin; sta dependa
de los mercados forneos; por un lado, la importacin de bienes manufacturados era
la norma fundamental y por otro la produccin nacional se realizaba dentro de un
marco que estimula la adquisicin de maquinarias e insumos en el exterior, en virtud
de la casi total exoneracin de derechos aduaneros. En sntesis, se puede sealar
que este perodo (1950-1960) se caracteriza por una alta importancia de productos
manufacturados y por la creacin de nuevas industrias que importaban a su vez,
la maquinaria y el equipo para producir en el pas. La consecuencia lgica de esta
situacin fue la proliferacin de empresas de importacin que gestionaban la entrada
de productos e insumos para la produccin, amparadas en una favorable poltica
arancelaria.
c. La Sustitucin de Importaciones
446
etc.); se otorgan terrenos a bajo precio para la creacin de parques industriales, se
reducen o se exoneran impuestos; se establece el plan de arrendamiento de activos
fijos con opcin de compra; el estado concede crditos y avales a los inversionistas
y en general, se adopta una poltica de proteccin de la industria nacional dirigida a
gravar los productos importados y a proporcionar el compre venezolano.
Esta poltica proteccionista provoca una fuerte movilizacin, tanto del sector
privado interno como el internacional, que buscaba aprovechar las posibilidades que
ofreca la nueva poltica sustitutiva. Las firmas extranjeras, sobre todo, sacan provecho
de esa nueva coyuntura y en vez de continuar exportando los productos, comienzan a
localizar nuevas plantas industriales destinadas a producir internamente el producto
que antes se importaba, y para ello, utilizan todas las ventajas que ofreca la poltica de
sustitucin de importaciones. Comentando esta situacin, Ugalde y Navarro sostienen
que desde el lado de las transnacionales se vio esta poltica como una oportunidad
para exportar a Venezuela no slo los productos sino las plantas industriales como
filiales de las matrices extranjeras. Las transnacionales se beneficiarn de las
facilidades arancelarias, exoneraciones y estmulos ofrecidos por el gobierno para
vender al pas las plantas, las maquinarias, alquilar a precios altsimos las patentes,
el personal directivo y cierto capital. Todo este paquete instalado en el pas, constitua
para ellas, por una parte, una fuente permanente de divisas que remesaban a su
pas de origen y, por otra parte, esta filial se converta en compradora permanente y
en importadora de materia prima, bienes de capital y productos semi-elaborados que
recibiran el ltimo toque en la industria instalada en Venezuela. De esta manera, no
se redujeron las importaciones, sino que se incrementaron aunque ahora no fuera
de productos finales, sino de productos semi-acabados.(11) El ejemplo tpico de esta
situacin, lo constituye la industria automotriz, ya no se importa el vehculo terminado,
sino que se traen al pas las diferentes piezas (productos semi-elaborados) para ser
montados y producir el bien final, es decir, que, en este y en tantos otros casos, ms
que de industrializacin se puede hablar de ensamblaje o montaje de partes.
447
mercados internacionales y con alta disponibilidad de divisas que tena en sus manos
el estado venezolano, se dise una estrategia dirigida a remediar los problemas
que conlleva la falsa industrializacin venezolana. En este sentido, se argument
que para avanzar es necesario emprender la sustitucin de importaciones de bienes
intermedios y de bienes de capital y el fomento de exportaciones no tradicionales
basadas en recursos naturales estratgicos (siderrgica, petroqumica, aluminio)
procesados con tecnologa muy sofisticada, eliminando as la exportacin de materias
primas no transformadas Adems la creciente industria nacional demanda cada vez
ms estos bienes intermedios.(12) De esta forma, a travs de empresas de propiedad
estatal o en combinacin con intereses extranjeros bajo la forma de empresas mixtas,
se desarrollan nuevos proyectos industriales en materia siderrgica, petroqumica,
elctrica, del aluminio, etc., que buscan reducir la dependencia, las importaciones y
diversifican las exportaciones venezolanas.
e. Balance crtico
448
Grfico 4.1.1.
EJERCICIO 2
449
punto que hoy no se discute pues las cifras no lo permiten. Por eso no se lograron
los beneficios prometidos: ni se form un empresario venezolano emprendedor
y autnomo, ni se expandi la ocupacin industrial de la poblacin, ni aument la
independencia nacional con respecto a la industria extranjera (Anlisis Socio-
econmico de Venezuela I. Luis Ugalde y Juan Carlos Navarro. Curso de Formacin
Socio-poltica. Centro Gumilla. Caracas. 1979. p. 20)
PREGUNTAS
450
materia prima agrcola y el auge de la explotacin del petrleo dirigido a los mercados
internacionales, se muestra indefensa ante los obstculos que en materia de
abastecimiento externo comporta el perodo blico y las fluctuaciones internacionales
ponen de manifiesto el carcter endeble de nuestra estructura econmica. De esta
forma, la imposibilidad de los simples mecanismos naturales de la economa de
mercado para regular la crisis planteada impulsa la intervencin del Estado, la cual
comienza a incrementarse en la misma medidaen que nuevas necesidades comienzan
a manifestarse en la vida nacional. Estas necesidades se encuentran ligadas al
proceso de industrializacin y de urbanizacin del pas. En efecto un conjunto de
nuevas y crecientes necesidades, acompaa inevitablemente a estos procesos:
necesidades de recursos financieros, de servicios pblicos elementales, de educacin,
de vivienda que deben ser satisfechas. El Estado al asumir la satisfaccin de estas
necesidades abandona su papel pasivo, se simple gendarme, que le asignaban las
posiciones liberales y comienza a adquirir cada vez ms responsabilidades en el
campo econmico y social que lo tipifican como un estado francamente interventor.
Oswaldo Sunkel sintetiza bastante bien la nueva conducta que asumi el Estado,
cuando expresa que el sector pblico: tuvo que participar activamente en la creacin
y reorganizacin de los medios productivos y del capital social general necesario para
respaldar al empresario privado e inducirlo a entrar en nuevas lneas de actividades
y agrandarlas; tuvo que asumir la responsabilidad de emprender las actividades
industriales bsicas a travs de empresas pblicas; estaba bajo una fuerte presin
poltica para mejorar la distribucin del ingreso y extender servicios sociales bsicos
a una poblacin urbana rpidamente creciente, estaba bajo una presin semejante
para absorber a algunos profesionales y empleados de oficina superfluos que no
encontraban trabajo en el sector privado. Todas estas tareas y ms, necesitaban
una formidable expansin del sector pblico, tanto en trminos absolutos como
relativos(15).
451
D. OTRAS CARACTERSTICAS
a. La decadencia de la Agricultura
Cuadro 4.1.5.(17)
(en porcentaje)
452
Este cuadro muestra pues por s solo la transformacin de Venezuela en los
ltimos 50 aos, en 1920 el pas viva en un 92%, de la exportacin del caf y del cacao;
en 1970 el pas vive casi en la misma proporcin de la exportacin de su petrleo.
Paralelamente, en 1920 el 74% de la poblacin moraba en el campo venezolano, en
1970 la situacin ha cambiado de manera dramtica, slo un cuarto de la poblacin
contina habitando en el medio rural.
453
EJERCICIO 3
PREGUNTA
454
En otras palabras, el desarrollo del sector terciario, cuando es derivacin del
crecimiento de los otros sectores econmicos, es beneficio para la economa de un
pas. En efecto, cuando el transporte, el comercio, la banca y los servicios pblicos
dan respuesta a las necesidades de expansin y crecimiento de la agricultura y de
la industria, se considera que hay una adecuada complementacin de la actividad
econmica, es decir, que hay con que transportar los bienes de donde se producen
a donde se consumen, que la poblacin trabajadora ve cubierta sus necesidades
elementales, que los productores encuentran los fondos con que financiar sus
actividades, etc.
Cuadro 4.1.6.(22)
P.T.B.
Agricultura 5.54
Construccin 6.04
455
Establecimientos financieros, bienes inmuebles y servicios 8.10
TOTAL 100
EJERCICIO 4
456
PREGUNTA
Cuadro 4.1.7.(24)
Como vemos, casi las dos terceras partes de la poblacin venezolana percibe
ingresos de los 1.500 bolvares mensuales.
457
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
EJERCICIO 2
EJERCICIO 3
EJERCICIO 4
458
AUTOEVALUACIN
d.
Hipertrofia del sector terciario ----------------------
e.
Decadencia de la agricultura ----------------------
h.
Facilismo ----------------------
a. ____________________________________
b. ____________________________________
c. ____________________________________
d. ____________________________________
a. _______________________________________
b. _______________________________________
c. _______________________________________
d. _______________________________________
459
4. Seale a travs de qu aspectos se manifiesta bsicamente la accin de Estado
en la vida econmica del pas.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
CARACTERSTICAS ETAPAS
460
7. Una vez leda la unidad, seale qu efectos ocasiona sobre la economa
venezolana, la hipertrofia del sector terciario.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
B. 25% D. 66%
461
CLAVE DE RESPUESTAS
c. Decadencia de la agricultura
d. Facilismo
a. PTB
b. Exportaciones
c. Divisas
d. Ingreso fiscal
a. La inversin pblica, y
b. el gasto pblico
- Financiamiento a empresas
462
- Otorgamiento de empleos
6.
CARACTERSTICAS ETAPAS
Fuertemente influenciadas por condiciones de Primera etapa
caresta y dificultades de abastecimiento inicios
Establecimiento de mecansmos y normas de poltica Tercera etapa
industrial Sustitucin de importaciones
Prdida de impulso en el proceso industrializador y Segunda etapa
nueva apertura a la importacin Dcada de franca
importacin
Firma del tratado de reciprocidad con EE.UU. Segunda etapa
Dcada de franca
importacin
Produccin de bienes no duraderos Primera etapa y
Tercera etapa
Produccin de bienes intermedios de capital Cuarta etapa
Segundo momento del
proceso de sustitucin
Alta presencia del capital extranjero Todas las etapas
Importacin de procesos tecnolgicos Todas las etapas
7. La hipertrofia del sector terciario genera una sociedad consumista que alimenta
su propio crecimiento y desarrollo y que al mismo tiempo absorbe la riqueza
producida por el pas.
463
NDICE DE REFERENCIAS
(1) PEALOZA, Humberto: Presente y Futuro del petrleo. Ed. Aniversaria del diario
El Nacional 2do. cuerpo, pg. 2-3 de agosto, 1979.
(6) PEALOZA, Humberto. Presente y Futuro del petrleo. Ed. Aniversaria del diario
El Nacional 2do. cuerpo, pg. 2 -3 de Agosto, 1979.
(8) SALAS CAPRILES, Roberto: El Desarrollo Industrial. Ed. Aniversaria del diario El
Nacional 2do. cuerpo, pg. 18 -3 de Agosto, 1979.
(9) Ibi p. 18
(11) lbid P. 7
(15) SINKEL, Oswaldo: La Economa y el Orden Mundial en el, ao 2.000 Siglo XXI
Ed. Mxico, 1973 p.245.
464
(19) UGALDE y NAVARRO op. cit. Tomo 1 P. 6
(20) Ibid
465
UNIDAD 2
466
de las empresas nos permitir distinguir y analizar los aspectos ms resaltantes de lo
que llamaremos: sector privado extranjero, sector privado nacional y sector privado
mixto. As el nfasis del presente apartado ser puesto en el anlisis de tales aspectos.
467
una terminologa bastante dismil para caracterizar el fenmeno de la concentracin
e internacionalizacin de los negocios. En efecto, las expresiones sociedad, firma o
empresa multinacional; firma o empresa transnacional; como corporacin, sociedad
internacional, sociedad mundial, gran unidad inter o pluriterritorial, firma o empresa
plurinacional, etc., son frecuentemente utilizadas como sinnimos.
Una casa central que instala, al invertir de manera directa, sucursales y filiales
en varios pases, cuyas actividades paralelas son planificadas y controladas por la
casa matriz, an cuando estas se encuentren sometidas a la legislacin de los pases
donde la empresa desarrolla sus actividades.
468
cartera (como por ejemplo, cuando se compra una pequea cantidad de acciones
de una empresa o se hace un depsito a plazo fijo en una institucin financiera),
el inversionista no tiene la intencin de ejercer un control sobre la direccin de la
empresa. En el caso de la inversin directa es adems frecuente que el inversionista
aporte a la empresa sus conocimientos tcnicos y sus tcnicas de gestin. Ahora bien,
la inversin directa aparece estrechamente ligada a las empresas multinacionales ya
que, hoy en da, la casi totalidad de la inversin directa es realizada por empresas
multinacionales y, sobre todo, por empresas multinacionales norteamericanas. As,
las 300 primeras empresas americanas son responsables de cerca del 80% de la
inversin directa americana en el mundo.
Por otra parte, otro elemento parece ser propio de las empresas multinacionales:
su direccin centralizada. En efecto, independientemente del tamao y el nmero
de las filiales localizadas en el extranjero, las principales actividades de la empresa
multinacional se coordinan a partir del centro de decisin, es decir, de la casa matriz. En
este sentido, las principales funciones de la empresa filial en lo referente a produccin,
ventas y financiamiento son realizadas tomando en consideracin la poltica general
de la casa matriz del grupo multinacional. As pues, contrariamente a las apariencias,
las filiales no son administradas como empresas distintas y separadas; sus actividades
se inscriben dentro de una estrategia general de desarrollo y expansin del grupo
multinacional. De esta forma, un grupo multinacional, con sus empresas jurdicamente
separadas, constituye de hecho una sola unidad econmica.
469
oportunidades de inversin creadas por la industrializacin venezolana, las empresas
multinacionales ha encontrado un campo de accin propicio para la ampliacin de
sus actividades en el pas. As, segn los datos del Banco Central de Venezuela, la
situacin de las inversiones extranjeras en 1974 es del siguiente orden:
Cuadro 4.2.1.(2)
Pas Bs. %
17.674 100.00
Cuadro 4.2.2.(3)
(en millones de bolvares)
1974
Inversin extranjera total 17.674
Inversiones extranjeras en petrleo 7.498
Estados Unidos 4.556
Inglaterra 1.172
Canad 11
Paces bajos 1.759
470
Tal y como nos lo muestra el cuadro anterior, casi la mitad de las inversiones
extranjeras realizadas en Venezuela se hicieron en el sector petrolero. Igualmente,
la mayor parte de las inversiones correspondan a empresas de los Estados Unidos.
Adems, como caracterstica fundamental, todas las inversiones localizadas en la
industria petrolera venezolana correspondan a las llamadas inversiones directas,
es decir, que las matrices domiciliadas en el extranjero usurpaban el control de los
aspectos fundamentales de la industria.
Cuadro 4.3.2.(4)
Estas dos empresas eran titulares del 92% del total de las concesiones otorgadas
por el Estado venezolano. Desde el punto de vista de la produccin, eran responsables
del 98% del total de la produccin venezolana de mineral de hierro. La casi totalidad
de la produccin era exportada a las casas centrales de estas subsidiarias en los
Estados Unidos. Como se puede observar, antes de su nacionalizacin, la industria
del mineral de hierro en Venezuela estaba controlada, en trminos casi absolutos, por
dos filiales de empresas multinacionales Norteamericanas.
471
En los sectores industriales y de servicios tambin se percibe claramente la
presencia de las empresas multinacionales. La participacin de estas ltimas en
la actividad industrial comienza a incrementarse en la misma medida en que se
multiplican las posibilidades de invertir en el pas. En efecto, de 1950 a 1959, el capital
extranjero localizado en la industria dobla su valor. Venezuela asiste a la proliferacin
de actividades dirigidas al ensamblaje de partes y piezas provenientes del exterior,
para producir slo el bien final en el pas.
Cuadro 4.2.4.(6)
472
Podemos observar en el cuadro 4.2.4. que en 1974, el 31% del capital extranjero
invertido en Venezuela estaba localizando en la industria y los servicios. Esta
participacin se torna mucho ms significativa, si se toma en cuenta que, para 1975,
este porcentaje no era sino el 15%. En otras palabras, las inversiones de las empresas
multinacionales en la industria y los servicios han doblado su valor en diez aos.
Por otra parte, si se aade la inversin realizada en el comercio (14.40% del total),
observamos pues que la tendencia de las inversiones extranjeras es la de localizarse
en los sectores ms dinmicos de la economa venezolana.
Uno de los problemas que suscitan mayor inters es el relativo a los efectos que
se derivan de la actividad de las empresas multinacionales sobre la estructura del
pas donde se encuentra localizada una de sus filiales.
473
introducidos que incitan a su consumo sofisticado, con las tcnicas aportadas por la filial
que no toman en cuenta las caractersticas del pas y con el costo y las condiciones de
adquisicin de la tecnologa, ya que las tcnicas transferidas adems de ser costosas
son otorgadas en condiciones altamente desfavorables. Cuando analicemos en la
prxima Unidad los problemas de las tecnologas de la administracin en Venezuela,
tendremos la ocasin de referirnos en profundidad, a stos y otros problemas que
acompaan a la transferencia de tecnologa.
Jos A. Mayobre constata igualmente esta situacin cuando expresa que: otro
de los aspectos negativos es el uso de recursos monetarios y ahorros nacionales
para financiar gran parte de las inversiones. En sobradas ocasiones el aporte efectivo
trado del exterior es mnimo y en cambio se ha utilizado el crdito bancario interno
garantizado por las casas matrices para la formacin del capital y luego para el
capital de trabajo. Con este mnimo se han instalado industrias que han obtenido una
proteccin aduanera y han disfrutado de otras ventajas administrativas.(8)
En segundo lugar, las filiales de las empresas multinacionales traen sus propias
escalas de sueldo y salarios que son, en la mayora de los casos, ms elevados que
las del pas. Esto puede producir graves desigualdades entre los salarios pagados
por la filial de la empresa multinacional y los salarios percibidos por los empleados de
otras empresas nacionales.
474
Finalmente, en muchas oportunidades, los cargos de direccin de la filial son
reservados para ciudadanos provenientes del pas donde se encuentra instalada la
casa matriz. Esto limita seriamente las posibilidades de acceso a los cargos directivos
para los nacionales del pas donde la filial desarrolla sus actividades. En Venezuela
existen claros ejemplos de esta situacin.
Estos son pues algunos de los efectos que se derivan para el pas donde se
instala una filial de un grupo multinacional. Insistimos en sealar que, al lado de
evidentes efectos positivos, las empresas multinacionales pueden, por su manera
de actuar, distorsionar la estructura econmica, poltica y social del pas donde opera
una de sus filiales.
475
EJERCICIO 1
Al lado de estos resultados positivos, hay otros que han acompaado la inversin
extranjera y que pueden considerarse como aspectos no deseables o francamente
negativos. Entre ellas pueden citarse la absorcin de empresas nacionales y la
inversin en sectores de produccin que han sido operados eficazmente por la
empresa nacional. No es posible citar una cifra exacta sobre estos casos, pero los
ejemplos no faltan. En industrias tradicionales como la de cigarrillos, la textil, la de
alimentos, han pasado a control extranjero empresas que venan funcionando a
niveles tcnicos y administrativos satisfactorios y no escasean las ocasiones en que
el capital forneo aprovech la oportunidad de adquirir algunas industrias cuando
atravesaban situaciones econmicas difciles. Una inversin del capital forneo en
actividades donde opera el nacional puede ser beneficioso si estimula la competencia
y mejora la calidad y el precio de los productos. (J.A. Mayobre, Las inversiones
extranjeras en Venezuela. Ed. Monte Avila, Caracas 1971, Pg.27).
Ver respuesta pg. 501
Cuadro 4.2.5.(9)
RENGLONES AOS
1960 - 70 1974
476
Sin embargo, es necesario advertir que debido al incremento de las participaciones
econmicas del Estado se ha producido una disminucin de la importancia del sector
privado nacional en el conjunto de la vida venezolana. En efecto, tal y como seala Gil
Yepes: . con la nacionalizacin de la industria petrolera, la participacin del ejecutivo
en la generacin del PTB aument drsticamente, lo cual, junto con el aumento de
los precios del producto en 1973, result, en una gran concentracin de recursos
financieros en manos del sector pblico. De all que el otro factor importante en la
disminucin relativa del potencial y la influencia del sector privado sea el aumento de
los recursos del Estado y de su participacin directa, como productor y receptor de
ingresos, e indirecta, como regulador de las actividades econmicas.(10)
Vista pues la importancia del sector privado nos parece importante sealar el
origen y los sectores donde el sector privado nacional desarrolla sus actividades. Sin
embargo, es preciso advertir que la escasa informacin(11) disponible y la dificultad
para recabarla, limitarn en alguna medida, la profundidad del anlisis que se ofrecer
a continuacin:
Advertimos, sin embargo, que la evolucin que vamos a analizar es aquella que
ha propiciado la aparicin de la Gran Empresa en Venezuela, es decir, de aquellos
grupos empresariales que controlan importantes sectores de la vida econmica
nacional.
477
petrolero en la vida venezolana y por la modernizacin y el cambio de las pautas de
consumo de un pas que se organiza a pasos acelerados. Domingo Alberto Rangel
sintetiza adecuadamente esta situacin cuando nos explica las consecuencias que
se derivaron del impacto de la riqueza petrolera y que condujeron a la declinacin de
la actividad agrcola y a la emergencia de nuevos grupos empresariales dedicados,
ahora, a la actividad comercial. En este sentido, Rangel expresa La explotacin
de esa riqueza (el petrleo) proporcion al pas un ingreso monetario bien superior
al que constituy su norma hasta el descubrimiento del primer pozo en el Zulia.
La masa de dinero que el petrleo generaba favoreca, por encima de todo, a la
burguesa y a la clase media que dentro de la estructura social prevaleciente tena
que monopolizar los mejores beneficios. En pocos aos, la Venezuela petrolera de
los burgueses y pequeos burgueses fue adquiriendo los patrones de vida de las
grandes metrpolis capitalistas. Para atender al poder de compra que derivaba de
ese encumbramiento hubo que redoblar las actividades mercantiles. La transfusin
de los modos de consumo originados en Europa o en los Estados Unidos, y cuyo
calco entre nosotros se haca por los mecanismos del efecto demostracin, exiga,
un aparato comercial comparable al existente en aquellas zonas del mundo. Con una
velocidad fulminante, el comercio venezolano se vio forzado a emparejarse con los
pases que ya llevaban siglos por la senda del desarrollo capitalista. Este proceso de
auge vertiginoso, ocurrido en el espacio de tres dcadas que se extiende de 1925 a
1950, otorg a los empresarios del comercio una tasa de ganancias y un volumen
de operaciones sin paralelos visibles en la esfera de nuestra economa. Aquellas
tres dcadas levantaron unas fortunas que habran resultado inconcebibles para la
Venezuela de los primeros aos del siglo. El comercio importador fue concentrndose
en esas jornadas a ritmo afiebrado.(12)
Por otra parte, ya hemos dicho que la explotacin del petrleo motiv una franca
emigracin rural hacia las ciudades. Venezuela inicia, en este perodo de los aos 30,
el proceso que ha de conducirla a la hoy evidente urbanizacin distorsionada. Este
proceso de urbanizacin acelerada del pas, unido a otras condiciones, abre un nuevo
campo de inversin para los sectores empresariales: la constitucin de viviendas y la
inevitable especulacin en bienes races. Rangel comentando esta situacin expresa
que: Junto con el comercio la especulacin con bienes races alcanza en un pas
donde registre un impacto similar al del petrleo entre nosotros, la categora de
actividad privilegiada. Aparte de razones que podramos calificar de ambientales
necesidad de alojar a la poblacin en las ciudades el auge de la especulacin con
los terrenos y de las construcciones urbanas obedece a precisos mecanismos que
responden a exigencias de equilibrio. En el pas subdesarrollado donde se descubre
478
el petrleo la masa de capitales a disposicin de sus clases dirigentes sube a saltos. El
comercio absorbe aquella acumulacin y la incrementacin al correr de los aos. Pero
el torrente de dinero suele ser tan grande, sobre todo en el perodo de alza mundial
de la demanda de petrleo, que desborda del comercio reclamando una colocacin
distinta a las importaciones. Como la industria manufacturera no tiene inmediatas
posibilidades, especulaciones y construcciones hacen el oficio de absorbente. Se
encuentran as la necesidad social de erigir viviendas porque a las ciudades est
entrando un contingente multitudinario de recin llegados con la urgencia puramente
mercantil de imaginar una salida a una pltora de capitales en manos de la burguesa
nativa.(13)
Planteadas as las cosas, se puede observar que para los aos 30 y 40 el sector
empresarial privado se va moldeando de acuerdo con las exigencias de un pas que
no saba qu hacer con los ingresos provenientes de la explotacin del petrleo. En
este perodo se experimenta una franca expansin de actividades especulativas tanto
en el comercio como en la industria de la construccin y la venta de bienes races y
una evidente declinacin de las actividades vinculadas con la explotacin del agro
venezolano.
479
lo seala Rangel un comercio importador prspero y unas especulaciones urbanas
desatadas alumbrarn una industria del mismo signo.(15)
Vollmer Zuloaga
a) Financieras:
Banco Mercantil y Agrcola
Seguros La Previsora
Seguros La Seguridad
Valores e Inmuebles Caracas
Finalvn
480
Inversiones Caruao
Mercantil de Inversiones
S. A. General de Seguros y Reaseguros
C. A. Reaseguradora Nacional
Inversiones La Previsora
b) Inmobiliarias:
Inmobiliaria Antmano
Inmobiliaria Dobleve
Inmobiliaria Servor
Inmobiliaria Tacoa
c) Industriales:
La Electricidad de Caracas
Luz Elctrica de Venezuela
Electricidad de Guarenas y Guatire
Cambio de Frecuencia (Cafreca)
Cervecera Nacional
Cervecera Andes
Cervecera Unin
Cervecera La Llanera
Consolidada de Cementos
Cermica Carabobo
Talleres Puerto Cabello
Industrias Metlicas Orin
Ron Santa Teresa
Azcar Montalbn
Central El Palmar
Central Yaritagua
Central El Tocuyo
Central Matilde
Central La Pastora
Fbrica Nacional de Vidrio
Productos de Vidrio
Cochera Nacional
481
d) Comerciales y de Servicios:
Distribuidora Cervecera
CVTV
Proventel
Color Televisin
Corpa
Corpa del Zulia
Corpa Lara
Mendoza
a) Financieras:
Banco La Guaira
Banco Hipotecario de la Vivienda Popular
Fundacin de la Vivienda Popular
Fundacin Eugenio Mendoza
Productor de Hormign
Inversiones La Guiara
Inversiones Mendoza
C. A. Venezolana de Acciones Industriales
Inversiones en Cementos C. A.
Inversiones Avcolas
Inversiones El Cerro
Inversiones Veinticinco
Inversiones La Puerta
b) Inmobiliarias:
Inmobiliaria Coloca
Promotora El Bosque
Bosque Sans Souci
Promotora El Mijao
Promotora El Apamate
Acedo Mendoza y Vegas
Fomentadora Inmobiliaria Nacional
482
Finca Vencemos
Finca Papelera
c) Comerciales:
Materiales Mendoza
Maquinarias Mendoza
Distribuidora Pillsbury
d) Industriales:
Venepal
Vencemos
Protinal
Papelera Venepal
Shellmar Papelera
Extractora Nacional de Oleaginosas
Ganaderos Venezolanos
Ensambladora Carabobo
Cooper Venezolana
Metalrgica Carabobo
Productora de Semillas (Proseca)
La Mezcladora
La Concretera
Concretera Lock Joint
Concretera Mixto Listo
Granja Avcola El Ingenio
Vencermica
Sherwin Williams
Protinal del Zulia
Incubadora Protinal
Tisa (Transporte Industrial S. A.)
Granjas Juana PAULA
Granjas Nirgua
483
Banco Unin
a) Financieras:
Banco Unin
Banco Hipotecario Unin
Seguros Caracas
Faisa
Inversora Salvat
Inversora Salpa
Paer
Propietaria de Acciones
Casube
b) Industriales:
Central Venezuela
Ganabrica
Telares Maracay
Texfin
Hacienda Bolvar
Frigorfico El Viga
c) Comerciales:
Farvenca y sus subsidiarias
Salvatierra y Co.
Comercial Pariente
La Casa del Nio
Boulton
H. L. Boulton S. A.
H. L. Boulton y Co. S. A.
H. L. Boulton Jr. S. A.
Boulton Bross. S.A.
Viasa
Avensa
Panamea de Aviacin
484
Dominicana de Aviacin
Terminales Maracaibo
Productos Mar
Polar
Cervecera Polar
Cervecera de Oriente
Cervecera Modelo
Cervecera Polar del Lago
Promasa
Remavenca
Distribuidora Polar
Delfino
Fbrica Nacional de Cemento La Vega
Cemento Tchira
Fbrica de Papel de Maracay
Manpa
Cello Manpa
Cartones Nacionales
Cartn de Venezuela
Cartoenvases Valencia
Corrugadora de Cartn
Unin Grfica
Fibras Industriales de Venezuela
Exitos 1090
Radio Espacial
Revista Semana
Neuman
Pinturas Montana
Montana Espaola
485
Montana Chile
Cerdex
Montana Grfica
Rotofex
Adhesivos y Gomas de Venezuela
Minomet
Resimn
Grafis C. A.
Distribuidora Nu - enamel
Oxidor
Computaciones Montana
Mosalin
Frica
Phelps
Autoversal
Radio Caracas
Torre Phelps
Sindicato Phelps
Corporacin Radiofnica Nacional
Mavesa
Las Llaves
Sosa Rodrguez
C.A. Nacional de Grasas Lubricantes
Sindicato La Floresta
Inversiones Las Flores
Plstico Venoco
Qumica Venco
Blohm
Beco
Becoblohm
Becoblohm La Guiaira
486
Becoblohm Lara
Becoblohm Valencia
Becoblohm Puerto Cabello
Becoblohm Maracaibo
Auto Mundial
Auto Global
Hermes S. A.
Capuy S. A.
C. A. Molva
Cavir
Cafetalera Larense
Aco
H. Blohm S. A.
Inversiones Becoblohm
Telares Palo Grande
Residencias Campo Alegre
Radio Central
Artico
Rayonera Venezuela
Fbrica Venezolana de Tejidos
Panorama (Publicidad)
Ensambladora La Trinidad
Sindicato Industrial de Arte
Factos Elctricos
Admiral
Tamayo
Tamayo y Co.
Pampero
Sindicato Tamayo
Consignaciones Tamayo
Auto Caracas
Agroven
Alejamiento El Tuy
487
Lago Motors
Destilera Guadalupe
Inversiones Tade
Envases Nacionales de Aluminio
Administradora Emar
Domnguez
Domnguez y Co.
Coinasa
Constructora y Arrendadora de Edificios.
EJERCICIO 2
A continuacin usted encontrar una serie de puntos sobre los cuales conviene
reflexionar. Lalos cuidadosamente. Consulte su texto y, si es necesario la bibliografa
que recomendamos. Luego compare sus resultados con nuestra hoja respuesta.
488
mismo campo productivo o comercial. Igualmente, el criterio geogrfico de asociacin
puede evitar. Existen Cmaras o Asociaciones a todo nivel, nacional, estatal, distrital,
etc. El listado de estas agrupaciones es extenso. A objeto de que usted tenga una
idea de la variedad que revisten estos organismos, tanto en lo que se refiere a su
agrupacin geogrfica como a su organizacin por actividades econmicas, citaremos,
al azar, algunas de dichas Cmaras o Asociaciones. As tenemos, por un lado la
Cmara Venezolana de Editores; la Asociacin de Industriales de la Carne; la Cmara
Venezolana de Farmacia; la Asociacin de Fabricantes de productos Qumicos, etc.,
que responden a criterios de agrupacin por actividad, y, por el otro, la Cmara
de Comercio e Industria del Estado Gurico; la Cmara de Comercio e Industria
de Paraguan, la Cmara de Comercio y Produccin de la Guajira Venezolana; la
Cmara de Comercio de Ro Caribe; la Asociacin de Comerciantes e Industriales
del Municipio Lagunillas, etc., que agrupan empresarios que actan en una misma
localidad urbana, en un mismo distrito, en un mismo Estado o en una misma regin.
Para cumplir con estos dos grandes objetivos, Fedecmaras tiene las siguientes
facultades y deberes:
489
Considerar, resolver y sostener en su caso, ante los poderes, organismos y
dems entidades pblicas, los asuntos que le planteen sus asociados, as como
amparar sus respectivos y legtimos intereses;
Estudiar los problemas que afectan la economa nacional y sugerir medidas que
los solucionen, procurando su efectiva aplicacin.
Por otra parte, es conveniente precisar que Fedecmaras, adems de ser una
federacin constituye tambin una confederacin, ya que sus miembros pueden ser
tambin federaciones nacionales de sectores empresariales, lo que le confiere el
carcter de confederacin. En el grfico que se inserta se ve claramente el carcter
confederativo de Fedecmaras.
490
Grfico 4.2.1.
491
As pues, se observa que Fedecmaras agrupa cmaras individuales (nivel
fedecorativo) y de federaciones de cmaras (nivel confederativo) lo cual otorga el
doble carcter de federacin y confederacin que hemos sealado. Sin embargo,
es conveniente aclarar que as como todas las cmaras no estn asociadas a
Fedecmaras, es posible que algunas de las cmaras de una federacin, a pesar de
que la federacin misma est asociada a Fedecmaras, no se encuentran afiliadas al
mximo organismo empresarial. As por ejemplo, no todos los miembros de Fedeagro
de Consecomercio y Coindustria s deben afiliarse a Fedecmaras. Finalmente, en
relacin con Fedecmaras, sealamos que los rganos de autoridad son la Asamblea
que es la autoridad suprema de la Federacin, EL Consejo Nacional que es la
autoridad superior permanente del organismo y el Directorio Ejecutivo que ejerce la
direccin, administracin y gestin permanente de la Federacin y sus asuntos e
intereses. Una informacin ms detalladas acerca de cmo se componen, se eligen
y cules son las atribuciones, facultades y deberes de estas instancias de direccin
y gestin, puede ser obtenida a travs de la lectura detenida de los Estatutos de la
Federacin Venezolana de Cmaras y Asociaciones de Comercio y Produccin, que
usted encontrar en la Biblioteca de la Universidad o en los centros locales.
Por otra parte, conviene advertir que Fedecmaras no es el nico organismo que
agrupa, representa, defiende y concilia los intereses del sector privado en Venezuela.
En efecto, existen otros organismos importantes entre los cuales se destacan la
Asociacin Pro-Venezuela y Fedeindustrias.
492
de la actividad petrolera, el Estado se ha convertido, por su carcter de perceptor de
dicho ingreso, en el gran orientador de la actividad econmica. En efecto, el gasto y la
inversin pblica motorizan nuestra economa; el presupuesto y el crdito pblico son
los principales instrumentos de dinamizacin de la actividad econmica. El Estado
se encuentra presente en casi todos los sectores de la vida econmica, sea como
financiador, como prestador de servicios esenciales o como productor directo de
bienes que acrecientan la riqueza material de la nacin.
En este orden de ideas, vamos a referirnos sobre todo a las acciones desarrolladas
por el Estado como productor de bienes y servicios y a las actividades desarrolladas
por el mismo en el campo del financiamiento. Sin embargo, con el objeto de que
usted pueda percibir con mayor claridad el alcance y el sentido de las actividades
que desarrolla el Estado venezolano, vamos a referirnos tambin, brevemente, a las
acciones de regulacin y de acumulacin que realiza el sector pblico en Venezuela.
Advertimos igualmente que, con el objeto de no complejizar la exposicin, no vamos
a distinguir entre las diferentes instancias de actuacin pblica: nacional, estatal,
municipal o central.
1. Regulacin
2. Acumulacin
3. Financiamiento
4. Produccin de Bienes y Servicios.
1. Acciones de regulacin
Cibotti y Sierra sostienen que si se entiende que las regulaciones tienen por
objeto inducir a los agentes econmicos hacia determinados comportamientos,
debe admitirse que todos los tipos de acciones, aunque en diferente medida,
493
cumplen con dicha finalidad. En efecto, el Estado, tanto al producir bienes y
servicios como al instalar capacidad productiva, crea corrientes de factores y
de insumos, y moviliza recursos financieros, los que sin duda influyen sobre
las decisiones que se derivan del mercado. En este sentido, todas las acciones
poseen una capacidad de regulacin que se ejerce directa o indirectamente
segn las circunstancias como se presenten en el sistema econmico.(19)
2. Acciones de Acumulacin
494
pblicos tales como: escuelas, hospitales, a la construccin o adquisicin
de los edificios de la administracin pblica, equipos de transporte y de
comunicaciones, etc. Pertenecen a la misma categora, las inversiones de las
empresas pblicas destinadas a ampliar su produccin. Adems existe una
fuerte inversin a cargo del Estado, destinada a suministrar instalaciones de
capital que la comunidad requiere para el desenvolvimiento de actividades
privadas en todas sus manifestaciones y cuyos ejemplos ms conspicuos
lo constituyen los parques, los caminos, las calles urbanas, los jardines, las
instalaciones portuarias, etc.(20)
495
casos, el Estado prepara las especificaciones tcnicas del proyecto y se
reserva el derecho de supervisar u aprobar la ejecucin correspondiente.
3. Acciones de financiamiento
496
Cuadro 4.2.6.(22)
Sur - - - 2 -
Insular 3 6 21 16 3
497
El listado de las empresas productoras de bienes y servicios pertenecientes al
Estado venezolano es bastante significativo. Sin embargo, ms que la enumeracin
tediosa de las empresas pblicas venezolanas, nos parece mejor descartar la
importancia de las empresas pblicas en el conjunto de la vida nacional. La importancia
de las empresas pblicas en Venezuela, es indudable. Esta relevancia del sector
empresarial pblico puede ser considerada desde un doble punto de vista: cualitativo,
uno, cuantitativo, el otro.
498
analizan las magnitudes de inversin que les asigna a estas empresas el V Plan
de la Nacin. En efecto de acuerdo con el plan, el proceso de acumulacin tiene su
principal punto de apoyo en la inversin bruta fija pblica; el 28.5% ser realizado por
el gobierno central conjuntamente con los gobiernos regionales y municipales Las
empresas y dems entes descentralizados del Estado invertirn el 71.5% del gasto
pblico consolidado destinado a la formacin bruta de capital.(21) En otras palabras,
de acuerdo con la previsin del V Plan de la Nacin, las empresas pblicas y los otros
entes descentralizados del Estado venezolano sern responsables, por s solos, de
casi las dos terceras partes de la inversin pblica total. De acuerdo pues con estas
magnitudes, se observa claramente el papel que desempean las empresas pblicas
en la vida venezolana.
Objetivo 13
EJERCICIO 3
499
8. El Instituto Nacional de Parques inaugur un jardn botnico en Coro.
_______________________________________________________________
Ver respuestas pg. 501
500
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
1. El capital forneo absorbe empresas nacionales cuyo nivel tcnico y administrativo
ha sido satisfactorio, con el nico fin de lucrar. Invierten porque es un buen
negocio. Un gran porcentaje de los dividendos de estas empresas controladas
por capital extranjero sale de Venezuela y no es reinvertido en el pas.
2. La inversin fornea, por regla general, no persigue estimular la competencia, ni
mejorar la calidad de los productos, ni mucho menos rebajar los precios de esos
productos. Si lo hiciera sera, segn J. A. Mayobre, beneficioso para el desarrollo
industrial del pas.
EJERCICIO 2
EJERCICIO 3
1. Produccin de bienes.
2. Regulacin.
3. Financiamiento.
4. Acumulacin.
501
5. Produccin de servicios.
6. Produccin de servicios.
7. Regulacin.
8. Acumulacin.
9. Financiamiento.
10. Produccin de bienes.
502
AUTOEVALUACIN
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
c. _____________________________________________________________
d. _____________________________________________________________
a. Se dice que las empresas multinacionales han tenido una plaza prioritaria
en la economa venezolana. Hasta 1974 las inversiones ms grandes se
hacan en el sector...
503
4. Lea la siguiente cita e interprtala de acuerdo al tipo de financiamiento que se
utiliza en la clase de negocio descrito en el texto:
.. por cada dlar trado del exterior las empresas nacionales obtienen dos
dlares en el mercado financiero nacional, y remiten, por concepto de ganancias,
tres dlares.
..
..
5. Seale usted algunos de los efectos que se observan en el rea del empleo y que
son ocasionados por el tipo de actividades realizadas por las transnacionales.
a .
b ..
- Agricultura a.
- Banca Industrial b.
- Comercio c.
- Construccin d.
- Influencia del Petrleo e.
504
7. Seale marcando con una X en el recuadro correspondiente, cul sector
desarrolla las siguientes actividades en Venezuela.
ACTIVIDADES SECTOR
Privado Pblico Ambos
a. Explotacin y comercializacin de
los hidrocarburos
b. Satisfaccin de necesidades en
materia mdico-asistencial
c. Produccin textil
d. Actividad telefnica
e. Industria de alimentos
f. Explotacin del hierro
g. Industria elctrica
505
CLAVE DE RESPUESTAS
3. a. La actividad petrolera.
b. Compaas norteamericanas.
4. Las multinacionales invierten no slo dinero trado del exterior, sino que se
financian con fondos provenientes de los recursos internos del pas-sede.
6. a. Agricultura
b. Influencia del petrleo permiti paso a:
c. Comercio y construccin
d. Banca Industrial
e. ____________
506
7. a. Pblico
b. Ambos
c. Pblico
d. Privado
e. Pblico
f. Privado
g. Ambos
8. a. Pro-Venezuela
b. Pro-Venezuela
c. Fedecmaras
d. Fedecmaras
e. Pro-Venezuela
507
NDICE DE REFERENCIAS
(8) Mayobre, Jos A.: Las Inversiones Extranjeras en Venezuela. Monte vila Ed.
Caracas 1971 p. 37.
(9) Cuadro reproducido por J.A. Gil y en: El Reto de las Elites. Edit. Tecnos Madrid,
1978 p. 102.
(11) Informacin bsicamente recogida por D.A. Rangel en su importante obra Capital
y desarrollo (3 tomos). La informacin aparece sobre todo en el tomo II: La
Oligarqua del Dinero.
(12) Rangel, D.A. LaOligarqua del Dinero Edit. Fuentes, Caracas. 1972. P.50.
(13) Ibid p. 53
(14) Ibid p. 63
(15) Ibid
(19) Ibid p. 16
508
UNIDAD 3
A. PROBLEMAS TECNOLGICOS
509
Ahora bien, nos toca preguntarnos Qu es la tecnologa? Dnde se genera?
Cmo se transfiere a los pases en desarrollo? En qu condiciones se transfiere?
A estas preguntas responderemos a lo largo de nuestra exposicin, para referirnos
luego a la situacin venezolana.
a. Qu es la Tecnologa?
Vistas as las cosas, la tecnologa puede ser definida como la aplicacin de los
conocimientos cientficos a la produccin o a campos no directamente productivos.
Es decir, que estamos asumiendo una definicin amplia, en la cual la tecnologa no
se limita a la sola incorporacin de conocimientos cientficos en la produccin material
(mquinas, herramientas, bienes materiales) sino que dicha aplicacin puede ser
extendida a campos o dominios no productivos, tales como: la salud, la educacin, etc.
De esta forma, podemos estar de acuerdo con Wiesner cuando define a la tecnologa
como la ciencia capaz de organizar, en vasta escala, los procesos de modificacin
y de transformacin de la materia, de la energa y del hbitat humano, es decir, las
condiciones mismas de la existencia de la sociedad humana.(2)
Sin embargo, es conveniente precisar que muchas veces se utiliza una concepcin
ms restringida de tecnologa, y sta se define como la incorporacin o aplicacin de
conocimientos cientficos en las maquinas, herramientas y, en general, en todos los
productos fabricados. En esta acepcin restringida, el concepto de tecnologa expresa
una relacin directa y especfica entre las actividades de investigacin e innovacin
tecnolgica y la produccin de bienes materiales.
510
Una segunda caracterstica est constituida por la utilizacin de la investigacin
tecnolgica como medio condicionante para crear la capacidad de producir riqueza. El
desarrollo no consiste en crear riqueza sino en implantar las condiciones y capacidades
para producir. Asimismo, la tecnologa no slo se propone obtener conocimientos,
sino crear las condiciones y las capacidades para lograrlos. Este es un activo que los
pases desarrollados han acumulado mediante un largo perodo de maduracin.
c. La Transferencia de Tecnologa
511
Trabajo humano, mano de obra calificada, capaz de utilizar debidamente el
material y la tcnica de que se trate.
3) Procedimientos industriales.
Los vehculos para adquirir tecnologa del exterior son los siguientes:
512
Sin embargo, tal y como lo hemos sealado, la principal fuente de transferencia
tecnolgica, la constituyen las inversiones directas de las empresas multinacionales.
En efecto, cuando una empresa multinacional invierte de manera directa, creando
una filial, no slo aporta capitales, sino que tambin aporta sus procedimientos de
fabricacin, sus equipos, sus tcnicas de su gestin el personal tcnico. Las empresas
multinacionales al invertir directamente se constituyen en las principales responsables
de la transferencia de tecnologa a nivel internacional. Estas transferencias tecnolgicas
son realizadas normalmente a travs de la inversin directa, es decir, que la empresa
multinacional crea una filial y aporta sus tcnicas de produccin, de distribucin, de
comercializacin y de gestin.
Ahora bien, con el objeto de comprender mejor los efectos de esta modalidad
de transferencia tecnolgica, originada en las inversiones directas de las empresas
multinacionales, vamos a referirnos a tres factores fundamentales: el gnero de los
productos introducidos; las tcnicas aportadas por la empresa y las condiciones de
adquisicin de la tecnologa:
513
el costo anual de las importaciones de tecnologa se estimaba en 1.5
billones de dlares; su ritmo aumentaba en un 20% anual y debera
representar 9 billones de dlares para 1980. Como se observa las
empresas multinacionales realizan un gran beneficio por la transferencia
de tecnologa.
e. La Situacin en Venezuela
En todo caso, se puede afirmar que las condiciones, a las cuales las empresas
multinacionales han sujetado la utilizacin de la tecnologa, hacen que la misma
no haya tenido repercusiones del todo beneficiosas para el pas. Esto obedece,
entre otras razones, a que la tecnologa que hemos recibido es fundamentalmente
la de ensamblaje y fabricacin de partes de productos cuya finalizacin se hace
514
internamente. Las tcnicas transferidas responden a criterios propios de pases de
mayor desarrollo industrial que funcionan en mercados mucho ms grandes, lo cual
produce, por un lado, un alto grado de capacidad ociosa de la capacidad total industrial
instalada y, por otro, desestimula la investigacin y el desarrollo de tcnicas para la
elaboracin de bienes ms adecuados a nuestras caractersticas de mercado. Desde
otro punto de vista, es preciso tener en cuenta que la transferencia de tecnologa
realizada por las empresas multinacionales, constituye, en gran medida, un caso
tpico de deshecho tecnolgico o de transferencia de la obsolescencia, ya que las
tcnicas que recibiremos no son las ms recientes.
515
4. En la rama industrial cauchos y derivados las remesas por concepto de pago
de patentes oscilan entre el 21% y 28% del capital invertido. La informacin
corresponde a las Empresas Firestone C.A y Good Year de Venezuela C.A.
Las cifras transcritas hablan por s solas. De all que se puede afirmar que la
tecnologa constituye uno de los problemas fundamentales que debe enfrentar la
administracin venezolana. Es necesario controlar la transferencia de tecnologa y
propiciar la emergencia de una capacidad nacional en materia tecnolgica.
EJERCICIO 1
La Empresa FABIANI C.A. decide instalar una acera en Ciudad Bolvar. El Sr. R.
Fabiani, Presidente de la empresa, revisando su documentacin especializada que
recoge de la revista Aceros en el Mundo encontr informacin acerca de los procesos
productivos empleados por la Empresa Suiza Highand Corp. para la fabricacin de
Aceros Especiales. El Sr. Fabiani contrat posteriormente a la Highland Corp. para
que le realizara los siguientes proyectos:
Igualmente, la Empresa Fabiani obtuvo una licencia para utilizar los procesos
tecnolgicos de la empresa Highland Corp.
516
para cumplir con sus finalidades, es una organizacin que difcilmente alcanzar los
objetivos previstos.
Las caractersticas anotadas hacen pues necesario que se preste una especial
atencin al problema. Por nuestra parte, pensamos que es conveniente analizar el
problema de los recursos humanos desde una doble perspectiva. Por un lado, estudiar,
en trminos del pas, cuales son los requerimientos de recursos humanos necesarios
para cumplir las metas previstas en el V Plan de la Nacin y, por el otro, presentar, a
nivel de la empresa, algunos problemas que se relacionan con los recursos humanos.
517
debe estudiar los alcances y requerimientos de los distintos programas econmicos y
sociales propuestos, con el fin de proponer soluciones a las limitaciones que pudieran
encontrarse y de armonizar las dificultades que presentasen los diversos sectores
econmicos en materia de recursos humanos. Fruto de la actividad de este Consejo,
fue la presentacin de un importante documento llamado: Informe sobre la Situacin
General y Perspectiva de los Recursos Humanos.
CUADRO 4.3.1.
518
Sin embargo, esta situacin se hace mucho ms grande cuando se tiene en
cuenta el nivel de especializacin y de calificacin que debe tener esta nueva mano
de obra. En efecto, las previsiones del Consejo muestran que los cargos que deban
ser creados en el perodo del Plan, ameritaban las siguientes calificaciones:
CUADRO 4.3.2.
Incremento
Categoras Nmero de personas
Analfabetos 17.000
Educacin Primaria 547.000
Educacin Ciclo Bsico 115.000
Educacin Ciclo Diversificado 315.000
Educacin Superior 86.000
No declarados 2.000
Total 1.044.000
519
nacional puede formar en el corto tiempo en que se necesitan para los proyectos que
se estn poniendo en marcha.(11)
1. La Remuneracin
Sin embargo, en muchas ocasiones, bien sea ante los bajos salarios o
ante el incremento del costo de la vida que erosiona el salario real del
trabajador, el salario no permite satisfacer todas las necesidades del
trabajador y de su familia y se crea as una situacin de desacomodo que
se traduce en una expectativa de aumento de salario. Estas expectativas,
canalizadas a travs de los sindicatos y de las organizaciones obreras,
520
tienden pues a proporcionar mejoras salariales para el conjunto de la
poblacin trabajadora.
521
exige desde hace 15 20 aos el ttulo de bachiller para sus obreros. La
especializacin real no se da sino en el propio trabajo y gracias a los
programas de entrenamiento. Un soldador tiene que especializarse en
el tipo de soldadura que requieren las operaciones petroleras, igual un
electricista, igual todos los mecnicos. El ser egresado de una escuela
tcnica ayuda pero no sustituye la formacin y adaptacin posterior.(12)
522
Y entre los factores internos de la empresa, habra que discriminar entre
factores relacionados con la propia empresa y factores personales del
trabajador.
Entre los factores propios a la empresa, Vallenilla seala que stos son
de naturaleza muy variada y actan en forma diferente para cada caso
particular. Sin embargo, es posible aislar categoras bsicas que agrupan
un conjunto de factores que el trabajador percibe o siente como motivo
suficiente para no arrimarse al trabajo. Estas categoras son los salarios, las
condiciones fsicas del trabajo, el ambiente social, la forma de asignarles
tareas, los horarios, las oportunidades de desarrollo, la imagen de la
empresa, la supervisin, la evaluacin, participacin, conflictos laborales,
la formacin profesional(14) y en relacin con los factores personales del
trabajador el autor precisa que las variables que ms se han analizado son:
edad, sexo, estado civil, educacin, ocupacin u oficio colectivo, familiar,
ingreso, antigedad, valores, actitudes, expectativas.(15)
4. La Productividad
523
EJERCICIO 2
Lea el siguiente texto. Relacione el prrafo dado con lo que Ud. ha ledo sobre
recursos humanos. En seguida conteste la pregunta que se incluye al final.
De acuerdo con el texto y con los conceptos expuestos en el desarrollo del curso
seale cules son, los factores que deben ser tenidos en consideracin a objeto de
desarrollar una adecuada poltica de personal en una empresa moderna?
Ver respuesta pg. 530
C. PROBLEMAS FINANCIEROS
524
financiar actividades directamente vinculadas con el comercio y la construccin. Esta
circunstancia obedece al deseo de las instituciones financieras de recuperar el capital
prestado en el menor tiempo posible y con un alto nivel de confiabilidad. Por esta razn,
es que se otorgan fondos fundamentalmente a empresas comerciales o constructoras,
las cuales tienen una estructura financiera que les permite pagar los crditos en el corto
o mediano plazo y en su caso, ofrecen riesgos menores. La consecuencia evidente de
esta situacin se manifiesta en la dificultad que experimentan las empresas agrcolas
e industriales en conseguir los fondos necesarios para financiar sus actividades. Esto
ha motivado que el Estado haya tenido que asumir, en una medida considerable, el
financiamiento de las actividades agrcolas e industriales. Buen ejemplo de ello, lo
constituyen la cantidad de fondos que manejan los organismos financieros pblicos
dedicados al financiamiento de la agricultura y la industria. Entre ellos cabe mencionar
el Instituto de crdito Agropecuario, el Fondo de Desarrollo Agropecuario, el Fondo de
Desarrollo Industrial, el Banco Industrial de Venezuela, etc.
525
d. Excesiva Concentracin del Financiamiento en Determinadas Regiones
del pas
Otro elemento de distorsin radica en el hecho de que las sucursales del interior
de los grandes bancos ubicados .en las principales ciudades captan los fondos
generados en la provincia para enviarlos a sus casas matrices, a objeto de que stos
sean otorgados va crditos, a las empresas ubicadas en las regiones que hemos
mencionado. Como se observa, esta situacin es doblemente negativa, ya que no slo,
no se financian actividades en el interior del pas, sino que los bancos utilizan adems
los fondos captados en la provincia para aplicarlos al financiamiento de empresas que
desarrollan sus actividades en Caracas, Maracay, Valencia, Maracaibo.
De esta forma, fondos que podran ser utilizados para financiar el desarrollo
nacional, son colocados en el exterior con un mero afn especulativo. Esto es lo que
se conoce en el lenguaje financiero como capitales calientes.
EJERCICIO 3
Lea el siguiente texto. En seguida conteste las preguntas que se insertan al final.
No le proporcionamos una respuesta porque est en el texto.
En vspera de los aos 60, dada la situacin de emergencia econmica que viva
el pas, se afrontaban difciles problemas, tales como: grave recesin econmica, alto
porcentaje de desempleo y grandes contingentes de personas emigrando del campo
526
a la ciudad, y aunado a todo ello; el rgimen de sustitucin de importaciones existente
oblig al Gobierno de la poca a considerar los objetivos sociales y econmicos que
derivaran del fomento y desarrollo del sub-sector de la Pequea y Mediana Industria,
el cual careca de ayuda estatal, crediticia y tcnica, lo que agravaba los componentes
bsicos que sirven de estmulo a la iniciativa empresarial: recursos de capital, mano
de obra preparada, reas fsicas funcionales y de bajo costo, asistencia tcnica y
fcil acceso a las fuentes de materia prima. Se vio claro entonces que la asistencia
a estos estratos marginados podran contribuir al incremento de la produccin, a la
constitucin de pequeas industrias fabriles suplidoras de la gran industria y a la
absorcin de mano de obra desempleada.
527
mismos, con el objeto de que puedan desempear el papel que les corresponde en el
Desarrollo Econmico del pas. Es as como mediante Ley aprobada por el Congreso
Nacional el 13 de Junio de 1974 y promulgada por el Presidente de la Repblica,
el 27 de Junio de 1974, fue creada la Corporacin de Desarrollo de la Pequea y
Mediana Industria (CORPOINDUSTRIA), como Instituto Autnomo, adscrita al
Ministerio de Fomento, con personalidad jurdica y patrimonio propio e independiente
del Fisco Nacional, con domicilio en la Ciudad de Maracay. El Ejecutivo le asign a
CORPOINDUSTRIA 2.000 millones de bolvares para el perodo 1974-1978.(16)
Pregunta
D. OTROS PROBLEMAS
De esta forma, los estudios de mercado que se realizan son deficientes, la posible
evolucin de los precios de la materia prima no se tiene muy en cuenta, el desarrollo
del personal se descuida, la programacin financiera parece no existir en muchas
empresas, etc. Esta situacin redunda en fracasos y quiebras, es decir, en empresas
528
que tienen una vida efmera o accidentada por no haberse previsto el futuro y haber
activado sobre la base de lo que pasa hoy en da.
529
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS
EJERCICIO 1
2. Contratacin de estudios.
3. Construccin de la fbrica.
EJERCICIO 2
Buena remuneracin
Estabilidad
530
AUTOEVALUACIN
a.
b.
c.
3. Lea las siguientes proposiciones. Marque con una X aquellas que ilustran la
siguiente aseveracin: las condiciones a las cuales las empresas multinacionales
han sujetado la utilizacin de la tecnologa hacen que la misma no haya tenido
repercusiones del todo beneficiosas para el pas.
531
4. De acuerdo con su experiencia y con lo anotado en el texto, describa una situacin
laboral en la cual se evidencien algunos de los problemas relacionados con los
recursos humanos en una empresa.
....................................
a. .
b. .
c. .
d. .
e.
d.
Excesiva concentracin del financiamiento en determinadas
regiones.
532
b. En esa misma poca se pens que la ayuda que deba recibir la pequea y
mediana industria tendra repercusiones en el incremento de
............
..y
d.
Corpoindustria creado por decreto en 1974 contempla como funcin
bsica
533
CLAVE DE RESPUESTAS
a.
c.
d.
f.
b.
c.
d.
f.
534
7. a. Crediticia y tcnica proporcionada por el Estado.
535
NDICE DE REFERENCIA
Mxico p. 13 y 14.
(6) Grant Reuber: Le rle des lnvestiesemente privs trangers dans le developpement.
Pars. 1974.
12) Entrevista a Eduardo Oyarzabal, Revista INAPET. Ao III. Caracas 1979 No. 14
p. 47.
(13) Vallenilla, Luis: Ausentismo y Rotacin de Personal Revista INAPET. op.cit. p. 17.
(14) Ibdem p. 17 - 18
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BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
2. Rangel, Domingo Alberto: La Oligarqua del Dinero. Ed. Vadell Hnos. Caracas,
1972.
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