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Concepto de Gestion Publica-1.PDF-1760788453
Concepto de Gestion Publica-1.PDF-1760788453
Estratgica en la
gestin pblica
Concepto de gestin
pblica
CONTENIDO
2
1. Definicin de los modelos de gestin
pblica
Los modelos de gestin constituyen un marco de referencia de la administracin
de una organizacin pblica. En el caso de los gobiernos, un modelo de gestin
es el esquema en el cual est basado el desarrollo de sus polticas y acciones,
con el cual pretenden alcanzar sus objetivos y metas, consistentes en conseguir
el bienestar social de una poblacin.
3
sustancialmente desgastado, y en muchos pases ha sido cuestionado por el
paradigma gerencial o empresarial, sobre todo en muchas naciones
angloamericanas y algunas de la regin Asia-Pacfico. El paradigma de la NGP ha
prevalecido en todo el mundo, en particular a partir de la publicacin del artculo
de Christopher HOOD (1991) sobre la naturaleza de la nueva gestin pblica.
Algunos defienden sus
afirmaciones, otros las rechazan.
No obstante, los debates
continan. Hay defensores y
crticos de la NGP. En la
actualidad, las crticas a la NGP
van en ascenso en muchos pases.
Recientemente, OSBORNE (2006)
afirm que la era de la NGP ha
sido relativamente breve y
transitoria entre la tradicin
burocrtica de la administracin
pblica (AP) y la tradicin pluralista de la nueva gobernanza pblica (GP).
5
1.1.1.1. Origen de la administracin pblica burocrtica1
Este hecho no era grave mientras prevaleciese un Estado pequeo, cuya nica
funcin era garantizar la propiedad y los contratos. En el Estado liberal, solo eran
necesarios cuatro ministerios:
1
BRESSER (1996).
6
Ministerio de Hacienda.
Ministerio de Relaciones Exteriores.
Por otro lado, la expansin del Estado responda no solo a las presiones de la
sociedad, sino tambin a las estrategias de crecimiento de la propia burocracia.
Una administracin pblica gerencial se hizo, por lo tanto, necesaria, no solo por
los problemas de crecimiento y de diferenciacin de estructuras y complejidad
creciente del tipo de problemas a ser enfrentados, sino tambin por la
legitimacin de la burocracia frente a las demandas de la ciudadana.
7
Los pases en los que esa revolucin se hizo ms acentuada fueron Reino Unido,
Nueva Zelanda y Australia. En los Estados Unidos esa revolucin ocurri
principalmente a nivel de los municipios y condados revolucin que el libro de
OSBORNE y GAEBLER (1992), Reinventando el Gobierno, describe de forma tan
expresiva. Es la administracin pblica gerencial que est surgiendo, inspirada
en los avances realizados por la administracin de empresas.
8
Es en ese contexto en el que surge el paradigma de la nueva gestin pblica, el
cual, contrariamente al clsico modelo burocrtico o weberiano, no se centra en
un solo enfoque terico, sino que rene un conjunto de valores, principios y
tcnicas que tiene en comn el intento de aplicar soluciones funcionales
provenientes del mbito de las empresas para la mejora de la actuacin estatal.
2
GARCA (2007).
9
La nueva filosofa de gestin pblica, utilizando palabras de HOOD (1991, pp. 5-
6), es un matrimonio entre el nuevo institucionalismo y la gerencia profesional.
Dentro de la amplia variedad de enfoques o teoras econmicas sobre las que se
construye el nuevo institucionalismo. HOOD destaca su formacin a partir de las
ideas de la Teora de la eleccin pblica, la Teora de los costes de transaccin y
la Teora de la agencia, doctrinas que persiguen reformas administrativas
mediante ideas como la competencia, eleccin, transparencia y control. As, los
partidarios del Public Choice focalizan en la relacin entre propiedad pblica o
privada en el desarrollo de la actividad pblica, siendo la delegacin de autoridad
y las divergencias en la
consecucin de los objetivos, el
campo de estudio de la Teora de
la agencia y los Costes de
transaccin.
Esta teora puede ser definida, utilizando para ello las palabras de MUELLER (1989,
pp. 1-2), como el estudio econmico de las decisiones que son adoptadas al
margen del mercado o, sencillamente, como la aplicacin de la Economa a la
Ciencia Poltica. Sus propuestas giran en torno a los problemas que la burocracia
administrativa plantea en la obtencin de la eficiencia en la actuacin pblica,
criticando implacablemente el monopolio estatal en el que actan (DOWNS, 1967,
p. 257). Sus hiptesis, basadas en la necesidad de contratar servicios en el
exterior para incrementar la eficacia y evitar las ineficiencias de la burocracia,
consideran que estas no son alcanzadas por la simple conversin de lo pblico en
privado, mientras se mantenga el rgimen de monopolio, sino con la introduccin
10
de mecanismos de mercado, independientemente de si la produccin sea de
titularidad pblica o privada (BUCHANAN, 1954, p. 334).
11
c. El neotailorismo
Dentro de la teora que aqu analizamos, la causa de una mala gestin tiene que
ver con la administracin en s misma. Para el neotailorismo, carecer de un
sistema de gestin adecuado informacin fidedigna relativa a los costes de las
actividades y a los logros conseguidos y el perfil tradicional de los gestores
pblicos son los factores ms importantes que impiden la consecucin de la
ansiada eficiencia (MARTN, 1983; PETERS y WATERMAN, 1982).
d. La Teora de la agencia
El electorado, a travs
de los procesos
democrticos de
elecciones y los
controles
parlamentarios.
Los consumidores de los
servicios pblicos.
Los polticos del
Gobierno central en el
poder.
Se entiende que existen o que podemos encontrarnos con dos niveles bsicos en
la relacin de agencia dentro del sector pblico:
Identificados los aspectos fundamentales de las teoras bsicas que han dado
lugar a la nueva gestin pblica, debe indicarse que cada una de ellas aporta
elementos significativos que permiten obtener un gobierno que cueste menos y
trabaje mejor (GORE, 1993). Las lneas principales de actuacin dentro de cada
13
una de las teoras analizadas disean las distintas acciones a realizar para lograr
la reforma del sector pblico; estas se encuentran resumidas en el cuadro 02.
3
Cfr. OSBORNE, Stephen P. (2006). Editorial: The New Public Governance? Public Management Review 8(3),
pp. 377-387.
14
Segn las NACIONES UNIDAS (2005, p. 13):
En los ltimos aos, las sociedades se han visto inmersas en profundos cambios
que estn teniendo una repercusin en los poderes pblicos. Tal y como
observan PIERRE y PETERS, la globalizacin, los cambios en la sociedad y su
creciente complejidad, los fallos del mercado y la crisis fiscal del Estado, las
nuevas formas de gobierno y el legado de la responsabilidad poltica tradicional,
la emergencia de la nueva gestin pblica y el cambio de la administracin hacia
el mercado estn demandando una nueva manera de gobernar.
Estos nuevos escenarios hacen la accin del gobierno cada vez ms difcil, al
complicarse la consecucin de las expectativas de la sociedad articuladas a
travs de objetivos polticos especficos presentados democrticamente. Como
consecuencia, la credibilidad y la legitimidad de los gobiernos se han visto
directamente afectadas y, paralelamente, los modelos tradicionales de
representacin democrtica y de formulacin de los objetivos sociales se han
puesto en duda. Tampoco los retornos recientes al mercado, que se han
planteado como reaccin a la crisis del Estado de bienestar intervencionista, han
sido una solucin generalizable.
Por ello, en los ltimos aos, la gobernanza se est extendiendo y est siendo
objeto de una importante atencin. Desde una perspectiva general, la
4
PIERRE (2000); MAYNTZ (2001); MORATA y HANF (2000) y PRATS CATAL (2005).
15
gobernanza se identifica con los cauces y los mecanismos a travs de los cuales
las diferentes preferencias de los ciudadanos que coexisten en esta nueva
realidad se convierten en elecciones polticas efectivas, y la conversin de la
pluralidad de los intereses sociales en una accin unitaria, alcanzando las
expectativas de los actores sociales.
16
2. Principales caractersticas y anlisis
comparado de los tres modelos de
gestin pblica
17
La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con los principios
racionales.
La competencia tcnica y meritocrtica.
La especializacin de la administracin.
18
en el caso de incompatibilidad de los intereses de la organizacin y los
propios.
5
VILLORIA (2009).
19
adecuados de generacin y expresin de las decisiones. Las sociedades
occidentales, embarcadas en los procesos de racionalidad instrumental, creen
en una legitimidad basada en la racionalidad y las normas, aceptan a los
gobernantes elegidos de acuerdo con dichas normas, y obedecen los productos
de los procesos racionales y legalmente establecidos; es decir, a las leyes y no
meramente a las personas que gobiernan.
20
El uso de documentos y comunicacin por escrito. Coherente con la
seguridad jurdica y la posibilidad de apelacin.
La no propiedad del cargo. Esencial para evitar el uso privado del
cargo y su desconexin del respeto a la norma y la jerarqua.
La preparacin tcnica para acceso al puesto. Coherente con la
necesaria racionalidad y especializacin.
Los procedimientos racionales de disciplina y control. Para
garantizar el respeto al derecho y la racionalidad de las decisiones.
El cargo es asignado a
funcionarios individuales.
Estn sometidos a relaciones
jerrquicas.
Son nombrados por autoridad
competente.
Estn tcnicamente preparados
para desempear su cargo.
Su relacin es voluntaria.
Tienen seguridad de empleo.
Su dedicacin al cargo es plena u ocupa la mayor parte de su tiempo.
Trabajan dentro de un sistema de carrera.
21
Son retribuidos con un salario peridico y suficiente, y poseen derechos de
pensin.
Son retribuidos de conformidad con su rango.
Promocionan por antigedad.
Trabajan bajo la proteccin formal de su cargo.
Pues bien, el modelo burocrtico, que ha atravesado con adaptaciones evidentes pero con
notable xito la generacin y desarrollo del Estado liberal y la generacin y desarrollo del
Estado de bienestar, est sometido ahora a un importante proceso de deslegitimacin y
crtica.
22
La respuesta, se propone en el siguiente acpite.
6
VILLORIA (2009).
23
La legitimidad del poder exige ahora un mayor nivel de dilogo y
transparencia, una cierta democratizacin, al menos en los pases ms
desarrollados.
El modelo de democracia capitalista carece ya de enemigo potente con la
crisis, y casi desaparicin del comunismo.
Se expande un cierto relativismo. Los Gobiernos carecen de soluciones
seguras y no debatibles frente a los problemas sociales, de ah que se
utilice cada vez ms las encuestas para conocer la opinin pblica frente a
cada problema y posible solucin.
Los medios de comunicacin, en este contexto de politizacin permanente
de la opinin pblica, son instrumentos idneos para generar y alterar
opinin. Se convierten en actores clave del nuevo sistema poltico.
Los partidos polticos y los sindicatos entran en crisis ante su dificultad
para instrumentar las nuevas formas de participacin y cohesionar las
mltiples demandas sociales.
Est en expansin un nuevo capitalismo, el capitalismo informacional, ms
flexible, preocupado por profundizar en la lgica del beneficio, exigente de
apoyo estatal para el aumento de la productividad y competitividad,
exigente de reducciones en los niveles de proteccin social y laboral.
La globalizacin de la produccin, de la circulacin de mercancas y
servicios y de los mercados de capital. Las empresas buscan el lugar ms
adecuado para producir, en trminos de rentabilidad, sin importarles
pases ni continentes. La firma del General Agreement on Tariffs and
Trade, GATT (en espaol, conocido como Acuerdo General sobre Comercio
y Aranceles) y la creacin de la Organizacin Mundial de Comercio incitan
a una disminucin de las
barreras arancelarias y
comerciales en el mundo.
Los capitales se mueven con
absoluta libertad y penalizan
las economas que no siguen
la ortodoxia marcada por los
grandes organismos
econmicos internacionales.
24
determinados, con la exclusin de una referencia ms amplia a otras estructuras
sociales. Provoca, por ejemplo, el avance del racismo o de los nacionalismos
excluyentes. Al mismo tiempo, la comunidad general se reduce, se encuentra en
grupos y organizaciones ms pequeas y flexibles, cuyas lealtades y afiliaciones
pueden superponerse y cuya entrada y salida tiene bajos costes: es el avance del
corporativismo social, con la consiguiente dificultad de gobernabilidad.
25
usuarios, buscando desarrollar servicios de mayor calidad, aplicando sistemas de
control que otorguen una amplia transparencia en los procesos, planes y
resultados.
Durante las ltimas cuatro dcadas han sido numerosas las aportaciones tericas
y prcticas que han intentado modificar los parmetros organizativos y la gestin
del sector pblico. Como ya se ha sealado, la administracin pblica tradicional
26
va asociada al concepto de burocracia; es decir, una organizacin jerrquica en
que cada unidad tiene unas responsabilidades claramente delimitadas, sus
actuaciones estn reguladas mediante reglas escritas y mecanismos de control
vertical. En su momento, aunque ahora pueda resultar una paradoja, el modelo
de organizacin burocrtico fue la respuesta a las necesidades derivadas de la
modernidad, una modernidad racionalizadora que se manifestaba en el dominio
de la eficiencia, la predictibilidad, la calculabilidad y el control tecnolgico. Pero la
administracin pblica tradicional, que se inspira en el modelo organizativo
burocrtico, ha desarrollado con el tiempo disfunciones muy importantes que
tienen como resultado ms sustantivo la falta de adaptacin de las
organizaciones pblicas al contexto socioeconmico actual.
7
RAMI (2001).
27
aparatos pblicos, y que proponen una clientelizacin de los ciudadanos; por otro
lado, existen los enfoques que ponen especial atencin en la repolitizacin, la
racionalizacin y el control de la externalizacin de los servicios pblicos, la
participacin ciudadana y la tica en la gestin pblica que se agrupan en el
enfoque neopblico.
El peso real de estos dos grupos de corrientes es muy desigual: las corrientes
neoempresariales representan la
mayora de la literatura y resultan ser la
fuente de inspiracin directa de un
significativo nmero de equipos de
gobierno de nuestras administraciones.
Las corrientes que podramos
denominar como neopblicas
(repolitizacin, nueva regulacin,
participacin y tica), en cambio, son
claramente minoritarias tanto en el
mundo acadmico como en las bases
conceptuales de las innovaciones en la
gestin pblica de nuestras
administraciones. Veamos
seguidamente las caractersticas, problemas y crticas de las corrientes
neoempresariales y de las corrientes neopblicas de la nueva gestin pblica.
28
Todo lo anterior se materializa en organismos que tienen unas formas
jurdicas alejadas en mayor o menor grado del derecho pblico.
Cules son los problemas o crticas en relacin con estas dos formas
de interpretar la gestin pblica (corrientes neoempresariales frente a
corrientes neopblicas)?
29
En relacin con el modelo de administracin relacional, hay que tener
presente que una administracin que no rema puede olvidar los
rudimentos bsicos de la navegacin y perder el control de la nave.
Se confunde medios con fines, al considerarse indicadores y actuaciones
modernizadoras como fines en s mismos (tecnologas de la informacin,
indicadores de gestin, cambios en los organigramas y en los
procedimientos, etc.).
Se tiende a formular objetivos de actuaciones pblicas sin compromisos
concretos, que son de difcil verificacin por parte de los ciudadanos.
Inspirarse en la gestin privada es un error conceptual grave por dos
razones (MICKLETHEWAIT, WOOLDRIEGE, 1998):
Reducir la condicin de
ciudadanos a clientes es un
paso atrs y no al revs. Los
ciudadanos son mucho ms
que clientes de servicios
pblicos; de hecho, los
ciudadanos son los
accionistas polticos y
econmicos de las
administraciones pblicas y tienen muchos ms derechos de los que estn
asociados al rol de cliente. Entre la administracin pblica y la ciudadana
no hay un contrato comercial, sino un contrato social y poltico.
Se impulsa organismos que tienen unas formas jurdicas alejadas en
mayor o menor grado del derecho pblico que, como consecuencia,
atenan las responsabilidades que tendran en relacin con los ciudadanos
(disminucin de las garantas) si formasen parte de la administracin
clsica.
30
La presin impositiva directa e indirecta sobre los ciudadanos para obtener
recursos es estable (si es que no se incrementa) en su totalidad. Es decir,
las obligaciones se mantienen o aumentan mientras que los derechos
disminuyen.
Se incrementa los requisitos y la complejidad de los baremos para la
utilizacin de los servicios pblicos, aunque provoquen exclusiones de
numerosos colectivos de ciudadanos con el objetivo de obtener un
indicador econmico alto en reduccin de costes.
La fragmentacin y la empresarializacin del sector pblico pueden
provocar corrupcin derivada de la defensa de intereses particulares y
disminucin de las responsabilidades pblicas.
Por otra parte, las crticas y problemas asociados con las corrientes neopblicas
consisten en:
8
PRATS (2005).
31
Como ha sealado Guy PETERS, las reformas desarrolladas a la sombra de la
nueva gestin pblica responden a un cuerpo de ideas desigualmente
compartidas. Algunas de ellas fueron muy ampliamente compartidas y
constituyeron un cuerpo de ideas ampliamente compartido acerca de cmo
organizar y operar el sector pblico. Entre ellas:
32
Cuando el ciudadano-cliente tiene la posibilidad de elegir entre oferentes
de servicios pblicos.
Cuando los servicios del Gobierno son tercerizados.
Cuando las organizaciones pblicas se gestionan por imitacin de la
gestin privada.
Cuando la provisin de servicios se separa de la formulacin de polticas.
9
KIM (2007).
33
Se est reduciendo. El papel del Gobierno central est menguando hasta cierto
punto. Las voces de otras contrapartes estn volvindose crticas. Exigen cada
vez ms, as que muchas cosas van cambiando. Puede observarse que hay una
transicin del Estado weberiano al Estado posmoderno. El grado de cambio
puede variar de un pas a otro; la transformacin puede apreciarse en diversas
reas: del gobierno a la gobernanza, de la jerarqua a la heterarqua (como las
redes), del poder concentrado al poder difuso, del Estado unitario y/o
centralizado al fragmentado y/o descentralizado, de los Estados monolticos a los
Estados vacos, etctera (RICHARDS y SMITH, 2002, p. 36).
10
BUNDSCHUH-RIESENEDER, Friederike (2008). Good governance: characteristics, methods and the austrian
examples. Transylvanian Review of Administrative Sciences, 24E/2008 pp. 26-52.
http://rtsa.ro/tras/index.php/tras/article/viewFile/91/87
34
para el pblico en general, para lograr mejorar la confianza en las
instituciones pblicas.
Posibilitar la participacin de los ciudadanos en el proceso de desarrollo,
de tal manera que los beneficiarios o grupos afectados por un proyecto
reconozcan que el gobierno es capaz de tomar decisiones informadas con
respecto a sus necesidades y los grupos sociales puedan proteger sus
derechos.
Es legtimo; es decir, los ciudadanos creen que sus intereses,
preocupaciones, opiniones y puntos de vista son incluidos y se les da el
peso y la consideracin apropiada y que el proceso ha sido justo.
La informacin est disponible al pblico en general y existe claridad sobre
el Gobierno, las normas, reglamentos y decisiones; es decir, es
transparente. Ello conlleva a que la toma de decisiones del Gobierno y la
implementacin de polticas pblicas se realicen reduciendo la
incertidumbre, y puede ayudar a inhibir la corrupcin entre los
funcionarios pblicos.
Los procesos
implementados por la
organizacin pblica
para producir
resultados favorables
para satisfacer las
necesidades de los
stakeholders, mientras
hace un mejor uso de
los recursos que estn
a su disposicin
humanos,
tecnolgicos,
financieros, naturales
y ambientales.
La rendicin de
cuentas es una de las principales caractersticas de la gobernanza
responsiva, ya que implica que una organizacin es responsable ante los
que se vern afectados por sus decisiones o actos, as como las normas
aplicables al derecho.
Un Gobierno debe ser capaz de regularse a s mismo por medio de las
leyes, reglamentos y polticas que abarcan sus derechos y deberes, as
como los mecanismos para el cumplimiento y solucin imparcial a las
controversias; es decir, la aplicacin justa y consistente de las leyes y la
aplicacin de las polticas gubernamentales.
35
Las polticas y acciones del Gobierno deben ser coherentes y de fcil
comprensin. La coherencia requiere de un fuerte liderazgo poltico y
asumir responsabilidad por parte de las instituciones pblicas para
garantizar un enfoque coherente dentro de un sistema complejo.
El contraste de los tres modelos de gestin pblica, la administracin
pblica tradicional, la nueva gestin pblica y la nueva gobernanza
pblica, puede darse en diferentes dimensiones, como propone SUK KIM
(2007, p. 516):
36
2.3.1. La gobernanza como modelo de administracin pblica11
11
PETERS (2005).
37
las reformas han tenido xito y sera difcil objetar que en el ao 2004 los
Gobiernos son ms eficientes de lo que eran en 1984 o incluso en 1994.
39
2.3.2. La gobernanza como concepto analtico12
El origen y las causas de estas transformaciones del Estado habra que buscarlos
tanto en el fenmeno de la
globalizacin como en la propia
evolucin de las sociedades
desarrolladas hacia una mayor
complejidad. Realidades como la
internacionalizacin de la economa,
una mayor demanda del sector
privado de participar en las
decisiones pblicas, la complejidad
inherente a los nuevos asuntos de
polticas (policy issues) o la
generalizacin de los modos de la
nueva gestin pblica, fuerzan
todas ellas un cambio hacia nuevos
esquemas de articular las
decisiones.
En este escenario de complejidad, se afirma que ningn actor, sea este pblico o
privado, tiene en la actualidad ni el conocimiento ni la informacin suficientes
12
PIERRE (2000); KOIIMAN (2000); PETERS (2000) y RHODES (2000).
40
para dar respuesta a los problemas de nuestras sociedades complejas (KOIIMAN,
2000). Ninguno dispone por s solo de la posibilidad de dominar unilateralmente
los diferentes sectores de poltica.
Hay que advertir que la confusin es grande. En algunas obras nos hallamos con
el trmino gobernanza referido de manera muy general a las distintas
manifestaciones empricas de las adaptaciones del Estado a su ambiente externo.
En otras ocasiones, sin embargo, encontramos representaciones conceptuales o
tericas ms elaboradas sobre la coordinacin de los sistemas sociales y, en
especial, sobre el papel del Estado en dicha coordinacin.
41
Un criterio delimitador tpico de los distintos conceptos de gobernanza es el de la
centralidad que se concede al actor estatal en el anlisis de la conformacin
de decisiones. En esta lnea, PETERS diferencia entre las nociones tradicional y
moderna del concepto de gobernanza (PETERS, 2000):
42
La versin positiva, por su parte, apuntara a que existen
recursos en la sociedad lo suficientemente slidos como para poder
disear e implementar eficazmente las polticas, y esos recursos
deben ser aprovechados. Se asume que las redes, comunidades u
otros agregados de organizaciones de intereses existentes en los
distintos sectores de polticas estn en disposicin de dar forma a
las polticas o asistir al Gobierno en su implementacin.
43
En el rea de las instituciones y regmenes internacionales.
Como gobernanza de corporaciones.
Referido a la expansin de la nueva gestin pblica.
Referido a las nuevas prcticas de coordinar actividades a travs de redes,
partenariados, y foros deliberativos.
En una lnea similar, RHODES afirma que, para la Administracin Pblica, existen
siete definiciones diferentes de
gobernanza segn el terreno en
el que nos movamos:
Gobernanza corporativa.
Nueva gestin pblica.
Good governance.
Interdependencia
internacional.
Sistemas sociocibernticos.
Economa poltica.
Redes.
Los principios de buena gobernanza han de ser aquellos que impliquen un buen
funcionamiento de la gobernanza y que, por tanto, le permitan conseguir sus
objetivos. Si la gobernanza supone la toma de decisiones en contextos complejos
y cambiantes con una pluralidad de actores que representan intereses diferentes,
los principios de buena gobernanza han de poder garantizar que:
13
CERRILLO (2005).
44
Estn todos los actores que han de estar, cada uno de ellos asumiendo el
rol que le corresponde.
Los actores tengan las condiciones necesarias y suficientes para poder
tomar las decisiones que les correspondan.
Se pueda tomar decisiones.
Transparencia.
Participacin.
Rendicin de cuentas
(accountability).
Eficacia.
Coherencia.
Sin embargo, estos y otros principios que se han incluido entre los de buena
gobernanza no lo son, a nuestro entender. Por un lado, porque algunos de ellos
no son principios de buena gobernanza, sino principios de buena administracin
45
a los que ltimamente se han referido diferentes instituciones. Los principios de
buena administracin se dirigen a los funcionarios y personal de los organismos
pblicos y regulan sus relaciones con los ciudadanos y, por tanto, tienen un
mbito ms especfico que los principios de buena gobernanza, que se refieren a
las relaciones entre actores polticos. Por otro lado, porque otros hacen
referencia al funcionamiento de las instituciones y no tanto a sus relaciones con
otros actores.
46
3. La gestin por procesos en la
Poltica Nacional de Modernizacin de
la Gestin Pblica del Per
47
3.2. Qu se entiende por proceso?14
14
FIIAPP (2007).
48
genera la entrada al proceso y a partir de este se genera una salida al cliente,
bien sea usuario interno o ciudadano, es apropiado completar el esquema con la
introduccin de sistemas de medicin, de modo que permita conocer si el
proceso est bajo control.
49
3.3. Clasificacin de los procesos15
15
DIPUTACIN DE BARCELONA (2006).
50
materiales, a partir de los cuales es posible generar el valor aadido
deseado por los usuarios. La gestin documental, los sistemas de
informacin, la gestin de compras y la gestin del conocimiento son
considerados generalmente como procesos de apoyo de las
organizaciones.
16
FUNDACIN EUROPEA PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (1997).
51
La revisin de los principales procesos administrativos desde una
perspectiva multifuncional.
El cuestionamiento tanto de la necesidad de los procesos como de lo que
se busca con ellos.
La bsqueda sistemtica de cambios que hagan ms eficaces y eficientes
a los procesos para que agreguen valor al servicio.
El reemplazo de procesos secuenciales por procesos paralelos, para
concentrar la prestacin del servicio en un solo punto, reducir el nmero
de transferencias y eliminar los cuellos de botella y los tiempos
muertos.
La realineacin de los procesos para ofrecer a los clientes un nico
contacto, a travs del cual recibirn el servicio requerido.
52
funcionarios y servidores idneos para el puesto y las funciones que
desempean.
Monitorear y evaluar la eficiencia y eficacia en la transformacin de los
insumos, en los productos y resultados que los ciudadanos demandan.
Desarrollar un sistema de gestin del conocimiento integrado al sistema
de seguimiento, monitoreo y evaluacin de la gestin pblica, que permita
obtener lecciones aprendidas de los xitos y fracasos y establezcan
mejores prcticas para un nuevo ciclo de gestin.
Promover el gobierno electrnico a travs del uso intensivo de las
tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) como soporte a los
procesos de planificacin, produccin y gestin de las entidades pblicas,
permitiendo a su vez consolidar propuestas de gobierno abierto.
Asegurar la transparencia, la
participacin, la vigilancia y la
colaboracin ciudadana en el
debate de las polticas pblicas y
en la expresin de opinin sobre
la calidad de los servicios
pblicos y el desempeo de las
entidades.
Promover, apoyar y participar en
espacios de coordinacin
interinstitucional con entidades
del mismo nivel como de otros
niveles de gobierno, para multiplicar la capacidad de servicio del Estado
en beneficio de los ciudadanos mediante la articulacin de polticas,
recursos y capacidades institucionales.
Articular las Polticas Pblicas Nacionales y Sectoriales, las cuales son
analizadas, diseadas, aprobadas, implementadas, evaluadas y mejoradas
promoviendo el debate y la participacin ciudadana.
Fomentar la creacin de mecanismos de articulacin necesarios para
lograr una coordinacin eficiente entre las entidades pblicas de los tres
niveles de gobierno.
Promover la descentralizacin de las funciones, responsabilidades,
capacidades y recursos de las entidades pblicas en los tres niveles de
gobierno con el fin de prestar de manera eficaz, eficiente y transparente
los bienes y servicios pblicos que los ciudadanos demandan.
Articular, simplificar y actualizar los sistemas y promover un
funcionamiento que considere la heterogeneidad de las entidades pblicas
en lo referente a sus funciones, tamao y capacidades.
53
Actualmente una de las principales deficiencias de la gestin pblica en el Per
es adecuar la organizacin institucional en funcin de los procesos de la cadena
de valor, cumpliendo con la normativa de los sistemas administrativos del
Estado. En las siguientes lneas se describe esta deficiencia.
Los procesos dentro de las organizaciones deben ser definidos como una
secuencia de actividades que transforman una entrada en una salida,
aadindole un valor en cada etapa de la cadena. Sin embargo, la mayor parte
de entidades no cuenta con las capacidades o los recursos para trabajar en la
optimizacin de sus procesos de produccin de bienes y servicios pblicos. En
ese sentido, no se estudia de manera rigurosa y estructural cmo optimizar,
formalizar y automatizar cada uno
de los procesos internos a lo largo
de la cadena de valor.
17
POLTICA NACIONAL DE MODERNIZACIN DE LA GESTIN PBLICA AL 2021.
54
Por ello, uno de los principales componentes de la gestin pblica orientada a
resultados de la Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica al 2021
del Per es fortalecer la gestin por procesos.
Los procesos son definidos como una secuencia de actividades que trasforman
una entrada o insumo (una solicitud de un bien o un servicio) en una salida (la
entrega del bien o el servicio), aadindole un valor en cada etapa de la cadena
(mejores condiciones de calidad/precio, rapidez, facilidad, comodidad, etc.).
En un modelo de gestin por resultados, los dos tipos de procesos deben ser
optimizados.
El personal (conocimiento).
La infraestructura (instalaciones).
18
POLTICA NACIONAL DE MODERNIZACIN DE LA GESTIN PBLICA AL 2021.
55
Los equipos.
Las tcnicas y mtodos.
Las finanzas.
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