Serie Sistema Integral de Prevención

EL VALOR PÚBLICO:
UNA NUEVA VISIÓN
DE LA GESTIÓN
- Conceptos básicos -

YEHIDY AMBROSIO PINEDA

MANUEL AUGUSTO CONTRERAS VARGAS
DIANA MARCELA BRAVO AGUILERA
Serie Sistema Integral de Prevención
EL VALOR PÚBLICO: UNA NUEVA VISIÓN DE LA GESTIÓN
– Conceptos básicos –
Bogotá - Colombia
52 p., 16,5 x 23 cm
ISBN: 978-958-58764-4-6
Primera Edición, 2015 PRÓLOGO
ALEJANDRO ORDÓÑEZ MALDONADO
Procurador General de la Nación

MARTHA ISABEL CASTAÑEDA CURVELO

Viceprocuradora General de la Nación

DIEGO ARISI
Especialista en Modernización del Estado
Banco Interamericano de Desarrollo - BID

MARÍA LORENA CUELLA CRUZ

Secretaria General

CARLOS FELIPE GAMBOA GAMBOA

Gerente Unidad Ejecutora Programa PGN - BID Al igual que las empresas privadas están buscando continuamente generar valor
para sus clientes y así garantizar su supervivencia en el mercado, es deber de las
FANNY MARÍA GONZÁLEZ VELASCO organizaciones públicas dar valor al ciudadano para permanecer vigente en la
Procuradora Delegada para la Función Pública estructura del Estado, ser viables y cumplir con su misión.

NÉSTOR ENRIQUE VALDIVIESO ACEVEDO Para dar “valor” no basta con brindar productos (bienes o servicios) a un usuario,
Jefe Oficina de Planeación hay que ver cómo se están suministrando y si es lo que el ciudadano espera de la
Institución. Todo esfuerzo que se haga en una entidad por mejorar sus resultados,
es perdido si no se evalúa primero lo que es valioso para sus usuarios.
Autores:
• YEHIDY AMBROSIO PINEDA En el ámbito de la gestión pública, se destaca el enfoque de “Valor Público”,
dándole relevancia a los resultados que las entidades producen y que a su vez
• MANUEL AUGUSTO CONTRERAS VARGAS sean las cosas que les importan realmente a los ciudadanos. Si una entidad se
• DIANA MARCELA BRAVO AGUILERA dedica a producir bienes o servicios, sin confirmar con el ciudadano si lo que
está haciendo es valioso para la sociedad, lo único que produce es costos y está
Registro Derechos de Autor: Ley 23 de 1982. condenada a desaparecer.

El presente documento aborda el tema del Valor Público como un enfoque de

Procuraduría General de la Nación gestión, resaltando la importancia de la generación de resultados que sean be-
Cra. 5 No. 15-80 neficiosos y valorados por los ciudadanos para aumentar la confianza en las
Bogotá, D.C., Colombia instituciones públicas. Lo anterior exige una gestión pública orientada a obtener
PBX: (1) 5878750 resultados, los cuales deben ser medibles y cuantificables, para lo cual se cuenta
con instrumentos denominados indicadores.

Adicionalmente, en el marco del Programa de Fortalecimiento de la Función Pre-

ventiva de la Procuraduría General de la Nación, la generación de valor público
corresponde a uno de los lineamientos del Nuevo Modelo de Gestión, el cual
constituye un derrotero para mejorar la entrega de resultados a la sociedad por
parte de la Institución. 3
 El contenido de la publicación, está elaborado en forma de pregunta respuesta
y presenta conceptos y elementos básicos para la comprensión de los temas de
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

valor público, gestión basada en resultados e indicadores.

En el enfoque de “valor público”, el ciudadano

CONTENIDO
VALOR PÚBLICO obtiene beneficios a partir de los resultados de
las acciones de las organizaciones públicas.

GESTIÓN Lo anterior exige una gestión pública orientada

MEDICIÓN:
BASADA EN a obtener resultados.
RESULTADOS INDICADORES

La verificación de los resultados demanda la

incorporación de instrumentos de medición
denominados indicadores.

PRÓLOGO 3

CAPÍTULO I – VALOR PÚBLICO 7

4 1.1 ¿Qué es valor público? 7
1.2 ¿Qué NO ES valor público? 8
1.3 ¿Cuál es el propósito de la generación de valor público? 8
1.4 ¿Cómo se diferencia el valor público del valor privado? 10
1.5 ¿Cómo crear valor público? 11
1.6 ¿Cómo medir el valor público? 15
1.7 ¿Qué aporta la creación de valor público en la generación de resultados 16
sociales?
1.8 ¿Cómo se alinea la gestión preventiva con el valor público? 16

CAPÍTULO II – GESTIÓN BASADA EN RESULTADOS

2.1 ¿Cómo surge la gestión basada en resultados? 17
2.2 ¿Qué no es la gestión basada en resultados? 19
2.3 ¿Qué es gestión basada en resultados (RBM- Management based Results)? 20
2.4 ¿Qué es un resultado? 21
2.5 ¿Cómo actúa el enfoque basado en resultados? 21
2.6 ¿Cómo se logra una orientación hacia los resultados? 23
2.7 ¿Cómo se desarrolla la gestión basada en resultados? 24
2.8 ¿Cuáles son los desafíos y factores clave para una efectiva gestión 27
basada en resultados? 5
 2.9 ¿Cómo actúa la gestión basada en resultados a nivel de proyecto? 29
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

2.10 ¿Cómo se aplica la gestión basada en resultados en la función preventiva 31

de la Procuraduría General de la Nación?

VALOR CAPÍTULO
I
C APÍT U LO III – INDICADORES 33
3.1 ¿Por qué es importante evaluar la gestión?
3.2 ¿Por qué utilizar indicadores?
33
33
PÚBLICO
3.3 ¿Qué es un Indicador? 34
3.4 ¿En qué momentos se debe realizar la medición? 34
3.5 ¿Cómo se pueden clasificar los indicadores? 35
3.6 ¿Cuáles son los atributos y características de los indicadores? 38
3.7 ¿Cuáles son los criterios para formular los indicadores? 42
3.8 ¿Cuáles son los pasos para construir indicadores? 43
3.9 ¿Qué es una ficha de registro del indicador? 45
1.1 ¿Qué es valor público?
3.10 ¿Qué son las alertas en un sistema de indicadores? 46
3.11 ¿Cómo se aplican los indicadores en la gestión preventiva? 46 El “valor público es aquello que el público valora”;
6 se refiere al valor que los ciudadanos obtienen de
3.12 ¿Cómo medir la gestión basada en resultados? 49 las actividades de los organismos públicos.

Moore (1998) postula que las organizaciones

4. BIBLIOGRAFÍA 51
públicas tienen como finalidad crear “valor
público” –resolver problemas, satisfacer nece-
sidades y habilitar el ejercicio de derechos–
mediante la prestación de bienes, servicios,
transacciones, legislación y regulaciones.

En ese sentido, se denomina “valor pú-

blico” al beneficio que obtienen los ciu-
dadanos (destinatarios) a partir de los
resultados y efectos emergentes de
las prestaciones de las organizacio-
nes públicas. Sólo se genera valor
público en la medida que un desti-
natario reconoce que la prestación
recibida ha representado:

(a) una respuesta adecuada a una necesidad o problema relevante para él,

(b) una apertura de nuevas oportunidades vitales actuales o futuras, o

(c) un aporte sustancial a la construcción de comunidad, ciudadanía, equidad o capital

social.

De otra parte, la imparcialidad con la que se distribuyen los beneficios públicos, y las
obligaciones públicas impuestas, es tan importante como el logro de los resultados
sociales o la satisfacción de los clientes individuales. (p. 45).
7
 El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
1.2 ¿Qué NO ES valor público? Busca que se presente una mejor calidad en la toma de decisiones, al pedir a los gestores
públicos que se comprometan con los usuarios de servicios y con la ciudadanía en gene-
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

Siendo consecuentes con el concepto anterior se presentan algunas situaciones que no ral, promoviendo así una mayor confianza en las instituciones públicas.
generan VALOR PÚBLICO:

Fuente: García (2012)

El impacto de este enfoque se deriva del deseo genuino de los gobiernos para entender
Fuente: Quino
las cosas que le importan a la gente. Dado que los gobernantes, los funcionarios públicos
y la burocracia son los encargados de manejar los recursos públicos y distribuirlos en las
diferentes organizaciones gubernamentales para proveer a los ciudadanos de servicios,
8 siendo de particular importancia conocer las necesidades y demandas de los mismos, 9
además de asegurarse que los servicios provistos tengan la calidad necesaria.

Fuente: www.eluniversal.com.co
Dada la naturaleza cambiante y la demanda cada vez mayor por servicios públicos por
parte de los ciudadanos, las organizaciones públicas ahora deben preocuparse no sólo
por cumplir con sus funciones básicas; también deben ser capaces de “experimentar,
innovar y reposicionarse de mejor manera”. Así, de acuerdo a Moore, el éxito admi-
nistrativo es “incrementar el valor público producido por las organizaciones del sec-
tor público tanto en el corto como en el largo plazo”.
Un servicio público tiene un fin y un valor, el cual es “autorizado, acordado y apropiado
por el público”. Los servicios públicos deben ser proveídos de manera eficiente, confia-
ble y, principalmente deben responder a lo que el público necesita. Como en cualquier
empresa privada, para que el proveedor sepa qué es lo que el cliente necesita debe
interactuar y comunicarse con él. En el sector público, la relación entre organismo guber-
namental y público debe ser similar. El organismo busca “estructurar las preferencias de
los ciudadanos, pero también aprender de ellos, de sus opiniones, intereses, experiencia
y conocimiento colectivo”.

De esta manera, el público es el que “aprueba lo que es valioso”.

Fuente: Quino Fuente: www.bogotaanimada.com

1.3 ¿Cuál es el propósito de la generación de valor público?

El enfoque de valor público busca que quienes ejercen la gestión pública piensen en lo
que es más valioso para el ciudadano respecto al servicio que prestan; al hacerlo de ma-
nera más eficaz y eficiente, generan mejores resultados. Fuente: Mancilla (2009)

El valor público constituye un esfuerzo conjunto entre ciudadano y gobierno, sobre todo
en la mejora de la calidad de vida, medida por los resultados que se obtengan de la toma
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
de decisiones de políticas públicas implementadas para la atención de los problemas.
El ciudadano deja de ser visto como receptor de los servicios y se hace una parte vital
en todas las etapas del proceso de la actividad pública. Es receptor del bien, le asigna un
valor al mismo y es un sujeto activo de regulación. Ahora es “corresponsable, comple-
mentario y cooperativo con la administración pública.
Por otra parte, los organismos públicos dejan de guiarse únicamente por mandatos or-
ganizacionales y decisiones políticas. Ahora, no solo importa proveer el servicio, también
es importante que los proveedores de los bienes públicos intenten generar el mayor valor
público a partir del uso de los recursos públicos. (Instituto Federal Electoral, 2014, pp. 8 -9)
¿Cómo pueden obtener los
gestores públicos el mejor
resultado para la sociedad
en función de los bienes y
recursos disponibles?
¡CREANDO VALOR PÚBLICO!
10
Fuente: Conejero (2009)
La perspectiva del valor público permite lo siguiente: (a) establecer y mantener una
dirección estratégica para orientar la gestión pública, (b) superar la abstracción del “bien
común”, (c) discernir, dentro de las prestaciones provistas, los componentes generadores
de valor para los destinatarios, y (d) disponer de un foco central (el valor público genera-
do) para responsabilizar a todos y cada uno de los actores involucrados.
1.4 ¿Cómo se diferencia el valor público del valor privado?
Mientras que el valor privado se asocia con la satisfacción de deseos individuales, el valor
público se centra en el logro resultados sociales.
POR SUERTE LA OPINIÓN PÚBLICA
TODAVÍA NO SE HA DADO CUENTA DE
QUE OPINA LO QUE QUIERE LA
OPINIÓN PRIVADA
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
La principal diferencia radica en los caminos sobre los cuales los organismos públicos y
privados obtienen los ingresos necesarios para continuar operando.
En el sector privado, mientras muchas firmas acuden a los mercados de capitales para
la financiación inicial de sus operaciones, la mayoría de su financiación proviene de los
ingresos ganados por la venta de bienes y servicios para clientes individuales, quienes
tienen dinero para gastar y deciden gastarlo en lo que las empresas producen. Si ellos
no tienen éxito en la generación de ingresos de este tipo, peligra su supervivencia en el
mercado.
En el gobierno, la principal fuente de dinero no son los inversionistas o consumidores
tomando decisiones individuales para invertir o comprar; son los ciudadanos, contribu-
yentes, clientes del gobierno, quienes a través de sus representantes electos toman deci-
siones colectivas sobre lo que se debe producir y pagan por ello a través de los impuestos
u otras contribuciones.
Las personas a las que se les vende el valor producido por el Estado no están frente a un
mostrador, ni están al final de un proceso de producción; son esos clientes o ciudada-
nos que autorizan el uso de dinero público para fines públicos. Esos propósitos públicos
pueden incluir la prestación de servicios, los subsidios para clases menos favorecidas,
pero también podrían implicar la producción de resultados más agregados, tales como la
protección del medio ambiente o ir a la luna. (Moore y Khagram, 2004, p.5)
1.5 ¿Cómo crear valor público?
11
En el proceso de creación del valor público, el reto es superar las expectativas del ciu-
dadano, el contribuyente o el usuario, respecto a la prestación de servicios del Estado.
VALOR PÚBLICO
ORGANIZACIÓN
RESULTADO
Medios y recursos PRODUCTO
Valorado por el
consumidos para Bienes o servicios
producir
ciudadano
Fuente: Cadena de generación del valor público. Adaptado de Instituto Interamericano
para el Desarrollo Social - Guatemala (2005)
El enfoque en valor público fortalece el enfoque gerencial centrado en resultados, ya que
obliga a cambiar las preguntas que hacemos en los análisis de las iniciativas que gestio-
namos. Va más allá de las actividades y entrega de productos o servicios, respondiendo
al valor creado como consecuencia de esos productos o servicios.
La oferta de servicios es solo una oferta que genera costos, hasta cuando no haya una
apreciación de ellos por parte de un público receptor. El valor se genera en la medida que
 El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
un público reconozca el bien o el servicio como respuesta a una necesidad o preferencia, 1. Definición del valor público
y aprecie la calidad del bien o servicio como respuesta adecuada a la misma.
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

Dado que las políticas y actuaciones públicas son –esencialmente– una promesa de
generar valor público, el primer paso de la gestión estratégica consiste en concertar y
Un enfoque gerencial definir el problema por resolver, la demanda o necesidad por atender, los segmentos
en los resultados en destinatarios por cubrir, y la propuesta de solución y de prestación, para lograr la autori-
zación pertinente por parte de los representantes políticos de la ciudadanía.
el desarrollo conduce
naturalmente a dirigir La cuestión básica reside en fundamentar y concertar si un problema, demanda o necesi-
la atención al valor dad, deben ser atendidos por el sector público, por el sector privado, por la sociedad civil,
que se genera. o por todos ellos. Ello depende de los criterios y tendencias vigentes en cada sociedad.
Una vez dilucidada esa situación, continúa el proceso de definición, justificación y valo-
ración social de la propuesta, del valor a generar y de la pertinencia (aptitud, viabilidad y
Se genera valor público a través de: factibilidad) de la solución propuesta.

• Respuestas a problemas relevantes para los ciudadanos/ usuarios

Definición
• La apertura de nuevas oportunidades para generaciones actuales y/o futuras de Valor

• Procesos que construyen comunidad, ciudadanía, democracia y capital social: delibe-

ración, participación, etc.
Gestión CREACIÓN
Política DE VALOR
Triángulo estratégico del valor público PÚBLICO
12 13
En el marco de gestión estratégica en el sector público Mark Moore propone el “triángu-
lo estratégico del valor público”, que enfoca a los administradores del gobierno en tres Gestión
cuestiones complejas que se deben considerar antes de comprometerse a sí mismos y a Operativa
sus organizaciones con un determinado curso de acción:
2. Gestión política – Legitimidad y apoyo
¿Cuál es el valor público que se espera producir 4 DEFINICIÓN DEL
1 por parte de la organización? VALOR PÚBLICO De acuerdo con Moore (1995), pueden diferenciarse dos momentos en la gestión políti-
ca. El primero, ligado al ámbito anterior (definición del valor público), consiste en cons-
¿Qué fuentes de legitimidad y apoyo llevarán a tituir –mediante una labor de persuasión– el clima de alianza, apoyo, consentimiento
2 la organización a tomar medidas y proporcionar 4 GESTIÓN POLÍTICA o tolerancia para obtener la autorización, legitimación, participación o cooperación de
recursos para crear ese valor? otros actores involucrados –internos y externos– en relación a la propuesta. El segundo
se vincula a la negociación para lograr la asignación y el suministro de los recursos nece-
¿Qué capacidades operativas requiere la organi- sarios para implementar y sustentar la propuesta.
3 4 GESTIÓN OPERATIVA
zación para obtener los resultados que espera?
3. Gestión operativa – Capacidad Operacional

La gestión operativa consiste en identificar, generar y desplegar las capacidades nece-

Legitimidad sarias para inducir la generación de valor público mediante la ejecución de las acciones
y
apoyo pertinentes, con el fin de realizar una gestión efectiva, eficiente, equitativa, ética y sos-
tenible que cree valor público.

Se busca que las acciones

en el marco del concepto
del “valor público”
Capacidad Definición tengan un balance entre
operacional del Valor lo valioso, lo legítimo
Público
y lo realizable.

La confluencia de los tres componentes es estrictamente necesaria para la creación del
valor, de lo contrario no se producirán los resultados esperados.
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
Definición Gestión Gestión
Resultado
de valor Política Operativa
Hay recursos, hay aval institucional y un equipo de
trabajo con capacidades. Pero al no haber una defi-
ø nición de valor para el ciudadano, la organización se
limita a cumplir la misión, sin un resultado que la
ciudadanía valore.
Se define claramente el valor público que se quie-
re entregar a la ciudadanía, y se cuenta con el aval
ø institucional y los recursos, pero si no se cuenta con
capacidad operativa, no será posible materializar di-
cho valor.
Se cuenta con un valor público definido y se cuenta
con un equipo con capacidad operativa, pero al no
ø contar con legitimidad y recursos para llevar a cabo
las acciones, la intención quedará sólo en fase de
planeación.
Fuente: Adaptado de Moreno (2009)
14
Las áreas importantes del valor para los ciudadanos se enmarcan en tres categorías:
resultados, servicios y confianza
La entrega del valor público depende de las acciones conjuntas
IMPACTOS - RESULTADOS de los ciudadanos con las organizaciones públicas. Ejemplos:
seguridad, reducción de la pobreza, salud pública.
El valor público se crea a través de la entrega de servicios de
SERVICIO
alta calidad que crean satisfacción del usuario.
Relación entre los ciudadanos y la autoridad pública. La falta
de confianza por parte de los ciudadanos hacia las entidades
CONFIANZA - LEGITIMIDAD
del Estado reduce el valor público y puede obstaculizar la ca-
pacidad de un servicio para ser creado en otro lugar.
Fuente: Adaptado de Conejero (2014)
Harrison y otros (2011) mencionan que el valor se produce por mecanismos genera-
dores, los cuales permiten identificar el medio por el cual una acción del gobierno se
relaciona con la producción de uno o más valores públicos. Las acciones a efecto de
transparencia, participación y colaboración están dentro del grupo de generadores de
valor, que se describen a continuación:
• Eficiencia - la obtención de un aumento de las salidas/productos o el logro de metas
con los mismos recursos, o la obtención de los mismos resultados o metas con me-
nor consumo de recursos.
• Eficacia - aumentar la calidad de los resultados deseados.
• Mejoras intrínsecas - cambiar el entorno o las circunstancias de una parte interesa-
da, de tal manera que estas mejoras se valoran en los beneficios que producen.
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
• Transparencia - acceso a la información sobre las acciones de los funcionarios pú-
blicos o funcionamiento de los programas de gobierno, que mejora la rendición de
cuentas o la influencia sobre el gobierno.
• Participación - frecuencia e intensidad de la participación directa en la toma de
decisiones, respecto a la operación de los programas de gobierno o en la elección de
funcionarios.
• Colaboración - frecuencia o duración de las actividades en las que más de un con-
junto de partes interesadas comparten la responsabilidad o autoridad para tomar
decisiones acerca de la operación, las políticas o acciones del gobierno. (p. 6)
DIMENSIONES O TIPOS GENERADORES DEL
DE VALOR PÚBLICO VALOR PÚBLICO
Financiera Eficiencia
Política Eficacia
Social Mejoras Intrínsecas
Estratégica Transparencia
Ética - Ideológica Participación
Legitimidad y Colaboración 15
Credibilidad
Fuente: Adaptado de Harrison y otros (2011)
La conexión entre los tipos de valor con un mecanismo de generación de valor deja claro
cómo un gobierno da resultados en uno o más valores públicos. Por ejemplo, una inver-
sión en tecnología de información para servicios en línea puede aumentar la eficiencia o
la eficacia y el rendimiento de valor público estratégico o financiero para los interesados
que utilizan dichos servicios. (Harrison y otros, 2011, p. 6)
1.6 ¿Cómo medir el valor público?
Es posible medir el valor público con relación a su efectividad, siendo esta la medida de
los efectos como consecuencia del uso de recursos.
Al considerar el valor público como efecto, se puede tomar en cuenta la aplicación de los
recursos con los que dicho valor ha sido producido, es decir la asignación de los recursos
sociales para lograr valor público.
También el valor público se evalúa desde el punto de vista subjetivo, asociado a la per-
cepción y reconocimiento, por parte del destinatario, acerca de la cobertura de una nece-
sidad o la solución de un problema relevante para él, a partir de determinados beneficios
recibidos. Por ejemplo, la solución de su problema habitacional a partir de la reparación
de su vivienda; la recuperación de su salud a partir de la los servicios médicos recibidos; la
educación habilitante a partir de su actividad escolar; su inclusión en el esquema digital
a partir de la recepción de una computadora y de la capacitación pertinente.
El valor público de una política, un plan, un programa, un proyecto o la prestación de un
servicio puede ser caracterizado, con base en el reconocimiento de los destinatarios, en
términos de seis (6) dimensiones:
 (a) Financiera: Resultados y efectos reconocidos sobre ingresos, costos, riesgos, activos,

GESTIÓN
pasivos o cualquier otro aspecto relacionado con la riqueza dentro de la comunidad.
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

(b) Política: Resultados y efectos reconocidos sobre la capacidad de incidencia, de un

actor o de un grupo de actores, sobre la generación y asignación de beneficios den-
tro de la comunidad. CAPÍTULO
(c) Social: Resultados y efectos reconocidos sobre la calidad de vida, la movilidad social,
el estatus o la identidad de la comunidad. BASADA EN II
(d) Estratégica: Resultados y efectos reconocidos sobre la concertación de objetivos,
recursos y acciones por parte de actores o grupos de la comunidad.
(e) Ética-ideológica: Resultados y efectos reconocidos sobre el alineamiento de las
creencias, la moral o los compromisos éticos de actores involucrados, en relación a
RESULTADOS
las preferencias sociales de la comunidad.
(f) Legitimidad y credibilidad: Resultados y efectos reconocidos sobre el prestigio y
confiabilidad de actores o grupos involucrados dentro de la comunidad.

1.7 ¿Qué aporta la creación de valor público en la generación de re- La gestión basada en resultados, correctamen-
sultados sociales? te aplicada, mejora la eficiencia y la eficacia.
Va más allá de centrarse únicamente en los
• Un punto de referencia que ayuda a los gerentes sociales a mantener una dirección sistemas formales y medición para enfatizar
estratégica para guiar sus acciones. los valores compartidos y el liderazgo como
factores clave de éxito. Esto implica un enfo-
16 • Una obligación de abandonar el cómodo espacio burocrático o tecnocrático del sig- que multifacético para abordar con eficacia la
nificado del “bien común” y ejercer procesos que ayudan a discernir y definir lo que complejidad y la capacidad de adaptarse a los
el público prefiere y, por ende, lo que genera valor para el “público”. cambios, manteniendo los valores centrales y
la confianza del público. La gestión basada en
• Una claridad conceptual asociada con la lógica de una cadena de valor. resultados debe incorporar, un compromiso
con el aprendizaje organizacional y el mejora- Fuente: Powerdata (2013)
• Un foco central para el rol del gerente en responsabilizarse (con otros) por procesos miento, como apoyo a la toma de decisiones
que efectivamente generen resultados. (Moreno, 2009, p.24) relacionadas con el logro de los objetivos estratégicos de la organización. (Asian Development
Bank, 2006, p.1)

1.8 ¿Cómo se alinea la gestión preventiva con el valor público?
La conceptualización y operación de la función preventiva de la Procuraduría Ge-
neral de la Nación prevé que ésta cumpla un rol determinante en la generación de
valor público toda vez que contribuirá al éxito de las funciones públicas que ejercen
distintas entidades a través de su interacción con los ciudadanos, garantizando sus
derechos, satisfaciendo sus demandas y, prestándoles servicios de calidad.
Asimismo, impulsará a las entidades y organismos responsables de promover y ga-
rantizar derechos, a alcanzar sus metas y a lograr el cumplimiento de estándares
de desempeño, en particular, a partir de su capacidad para anticipar y prevenir la
materialización de eventuales riesgos relacionados con la inadecuada o insuficiente
ejecución de sus responsabilidades o con el indebido uso de sus recursos.
La función preventiva que despliega la Procuraduría General de la Nación busca
apoyar a la administración pública a través de actuaciones, promoción de buenas
prácticas y aplicación de mecanismos e instrumentos que contribuyan a mejorar los
resultados de la gestión pública. De igual manera, busca hacer de la prevención un
modelo para el desarrollo de la función administrativa.
(Procuraduría General de la Nación, 2014, p.5)
La Gestión basada en Resultados involucra tres tipos de consideraciones para la admi-
nistración pública.
• Constitucionales: La mayoría de las constituciones regulan el uso de los fondos
públicos por parte de las autoridades en el cumplimiento de su mandato.
• Políticas: Las autoridades deben responder sobre sus acciones y sobre los contenidos
de sus programas electorales, de acuerdo al principio de la responsabilidad en el
cargo.
• Ciudadanas: De acuerdo al principio de delegación democrática, los ciudadanos
confían en las autoridades electas y les delegan la gestión de los fondos públicos,
producto del pago de sus impuestos. (Emery, 2005, p.1)
2.1 ¿Cómo surge la gestión basada en resultados?
Tradicionalmente, las organizaciones del sector público se han preocupado por las nor-
mas y procedimientos, con un énfasis en la prestación de servicios de conformidad con
las directrices específicas y procesos de negocio; ha habido poca atención a las necesi- 17

dades de los clientes o usuarios; se han enfocado más en la oferta, que en impulsar la de-
manda. Del mismo modo, en organizaciones de desarrollo, el énfasis ha sido típicamente
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
en elaboración y ejecución de proyectos de acuerdo con los procedimientos prescritos.
En otras palabras, la preocupación de muchas organizaciones ha sido la de “hacer las
cosas bien” en lugar de “hacer las cosas correctas.”
A continuación se describe cronológicamente la evolución de la gestión para llegar al
enfoque basado en “Resultados”:
DÉCADA ENFOQUES DE LA GESTIÓN
Se desarrollaron sistemas de planificación, programación y presupuestales para
1960 mejorar la calidad de la planeación financiera, la contabilidad de costos y para
garantizar la rendición de cuentas.
La gestión por objetivos (MBO) fue introducida en organizaciones del sector pú-
blico, con directores aprendiendo a establecer objetivos e identificar indicadores
1970
de desempeño; esto mejoró significativamente su capacidad para gestionar con
eficacia y delegar responsabilidades adecuadamente.
Se desarrollaron herramientas de productividad para “la gestión de programas y
1970 proyectos por actividad”, entre ellas surgieron la estructura de división del tra-
bajo, diagramas de Gantt, el método de ruta crítica, y la evaluación de programas
1980 y técnica de revisión (PERT).
18
Los gobiernos de muchos países desarrollados reorientan su gestión para cen-
trarse más en los clientes y servicios. Surge la gestión del aseguramiento de la
1980 calidad, control de calidad, la acreditación ISO, gestión de la calidad total (TQM)
–y en general lo relacionado con la mejora continua de la calidad y los estánda-
res de servicio.
Amplias reformas del sector público en muchos países europeos, de América
del Norte, Australia y Nueva Zelanda, en respuesta a las crecientes presiones
económicas, sociales y políticas. Los gobiernos estaban experimentando déficits
fiscales y presupuestarios, las presiones competitivas de la globalización, la cre-
ciente demanda pública de servicios gubernamentales rentables, y un llamado
a la rendición de cuentas. Como consecuencia, se vieron obligados a responder
al descontento público y la necesidad de una gobernanza más transparente y
responsable en todos los niveles del sector público.
Viene una era de reformas y de reformulación. Las disparidades entre ricos y po-
bres estaban creciendo, y las agencias de ayuda estaban cada vez más preocupa-
das por el impacto de la globalización sobre los pobres en los países en desarrollo.
1990 Al mismo tiempo, hubo un reconocimiento de que los resultados concretos de
la ayuda al desarrollo tradicional no estaban a la altura de las expectativas. Por
ejemplo, que la destinación o los resultados deseados no se estaban logrando.
También hubo una gran preocupación de que los fondos de ayuda al desarrollo
se utilizaran de manera más equitativa y eficaz.
La “revolución de los resultados” vino del sector desarrollo, en parte como un re-
sultado de la “fatiga de la ayuda”, una percepción generalizada entre los públicos
influyentes, tomadores de decisiones gubernamentales y donantes, de que los
programas de ayuda no eran particularmente eficaces en la consecución de los
objetivos de desarrollo para los que fueron creados. Al mismo tiempo, los presu-
puestos de las agencias estaban disminuyendo, y los propios gobiernos estaban
aplicando importantes reformas organizativas.
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
DÉCADA ENFOQUES DE LA GESTIÓN
Presión para la reforma institucional y replanteamiento de la forma tradicional
de hacer negocios. La revolución de los resultados se vio impulsada por el desa-
rrollo de herramientas basadas en el análisis sistemático de la lógica de causa
y efecto. Los marcos lógicos fueron aceptados rápidamente como herramientas
para mejorar la planificación y la ejecución. Las experiencias de las reformas del
sector público se deslizaron gradualmente en organizaciones de desarrollo, y se
diseñaron nuevos enfoques y herramientas.
La transición a la orientación hacia los resultados se manifestó en los Objetivos
2000 de Desarrollo del Milenio (ODM), adoptados por 189 países en el 2000. El Con-
senso de Monterrey (2002) hizo hincapié en la necesidad de movilizar recursos
financieros de manera más eficiente y destacó la eficacia del desarrollo como
principio operativo básico. Posteriormente, el Memorando Conjunto de Marrue-
cos señaló un renovado énfasis en la eficacia de la ayuda, con especial interés en
la armonización y alineación de la programación, seguimiento y evaluación. Más
recientemente, la Declaración de París identificó los cinco principios: Apropiación
nacional, alineación, armonización, gestión orientada a resultados y responsabi-
lidad mutua como el núcleo de la agenda de desarrollo global. El enfoque hacia
la gestión por resultados ha tomado impulso y ahora hay un amplio consenso
sobre la importancia de lograr resultados medibles.
Fuente: Adaptado de Asian Development Bank, 2006, p.1-3
2.2 ¿Qué no es la gestión basada en resultados?1
19
La gestión basada en resultados no es lo mismo que Gestión por Objetivos. La Ges-
tión por Objetivos, originalmente descrita por Peter Drucker hace más de medio siglo, se
basa en alinear las metas y objetivos en toda la organización. En teoría, dicha alineación
maximiza la eficacia y la lleva a la consecución de objetivos. De hecho, hay muchas
lecciones positivas que aprender de la Gestión por Objetivos, incluyendo la necesidad
de un proceso de planificación sistemática, estratégica y un enfoque de gestión en los
objetivos y no en las actividades. Sin embargo, sólo funciona si los objetivos se entienden
claramente, son pocos en número, y específicos. Funciona mejor con las organizaciones
centralizadas y asume el control total sobre los resultados de la organización y las re-
laciones fijas entre entradas y salidas. Por el contrario, la gestión basada en resultados
funciona mejor en las organizaciones descentralizadas que operan en entornos fluidos y
cambiantes.
La gestión basada en resultados no es lo mismo que la evaluación de programas.
Evaluaciones tradicionales generalmente se completan sólo después de que se termina
un proyecto o programa. En la mayoría de las evaluaciones, no hay retroalimentación de
los resultados en la organización como parte de un proceso iterativo y sensible, de toma
de decisiones.
La gestión basada en resultados no es sólo una herramienta de diseño. El marco ló-
gico fue desarrollado originalmente para su uso por la Agencia de Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID) a principios de 1970. Desde entonces, el marco lógico
se ha convertido en una herramienta clave para la planificación y gestión para el desa-
rrollo de muchas Agencias- DFID británico, CIDA de Canadá, la USAID de Australia, y la
GTZ de Alemania, por nombrar sólo algunas. Entre los usos típicos de la matriz de marco
lógico está la planificación participativa de proyectos, sirve como una herramienta ana-
lítica para documentación de los resultados del proyecto, y para proporcionar un marco
1
Adaptado de Asian Development Bank, 2006, p.5-6
 El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
de monitoreo y evaluación. El marco lógico claramente ha demostrado su valor como 2.4 ¿Qué es un resultado?
herramienta de gestión y planificación, y está ahora firmemente establecida como una
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

herramienta esencial en el trabajo de desarrollo.
De hecho, el marco lógico es la herramienta principal a través de la cual las agencias de
desarrollo conceptualizan los objetivos del proyecto y determinan las estrategias y tác-
ticas adecuadas para alcanzar esos objetivos. Sin embargo, tal como se formuló original-
mente, la aplicación principal del marco lógico ha sido como herramienta analítica para
el diseño del proyecto. En el contexto de la gestión basada en resultados, se requieren
modificaciones al marco lógico original, sobre todo en la comprensión de las partes in-
teresadas y de las relaciones causales entre los resultados esperados y la elaboración de
los supuestos y riesgos subyacentes. Este elemento dinámico es generalmente ausente
en el enfoque del marco lógico tradicional.
Cambio verificable y medible que se obtiene después de realizar una acción programada,
generando valor público, es decir, brindando respuestas adecuadas a necesidades o pro-
blemas, propiciando apertura de nuevas oportunidades o dando aportes sustanciales a la
construcción de comunidad, ciudadanía, equidad o capital social.
Los resultados se pueden presentar en los siguientes niveles:
Mejoras que se logran en la situación
en que se encuentra la sociedad, a largo IMPACTO
plazo

RESULTADOS
2.3 ¿Qué es gestión basada en resultados (RBM- Management based
Results)? Cambios que se logran en las organizaciones,
las comunidades y los comportamientos EFECTO
La gestión basada en resultados es simultáneamente: i) Un enfoque de gestión y sociales, en el mediano plazo.
(ii) un conjunto de herramientas para la planeación estratégica, monitoreo y evaluación
de desempeño, presentación de informes, mejora organizacional y aprendizaje. La ges-
tión basada en resultados mejora el desempeño organizacional mediante la aplicación
de herramientas tradicionales tales como planeación estratégica, marco de resultados,
evaluación de programas en el contexto moderno de la descentralización, la creación de Bienes y servicios que resultan de la
redes, la flexibilidad, los procesos participativos y la rendición de cuentas. (Asian Development terminación de las actividades realizadas PRODUCTO
20 Bank, 2006, p.6) en el corto plazo. 21

De otra parte, el BID-CLAD (2007), considera que la gestión basada en resultados es un

marco conceptual, cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la direc-
ción efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público, a fin de optimizarlo,
asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución
de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones. (p.1)
El propósito de la gestión basada en resultados en el sector público, es generar
capacidad en sus organizaciones para mejorar el desempeño organizacional y la
toma de decisiones, encaminada al logro de objetivos estratégicos organizaciona-
les que se fundamenten en la creación de valor público.
2.5 ¿Cómo actúa el enfoque basado en resultados?2
El pensamiento en resultados, es un enfoque lógico de causa y efecto, basado en el
concepto de la cadena de resultados, la cual muestra claramente las posibles relacio-
nes causales entre sus elementos. La razón básica es planificar de derecha a izquierda,
centrándose inicialmente en los impactos y resultados previstos y la identificación de
los productos, actividades e insumos necesarios para alcanzarlos. Posteriormente el se-
guimiento del desempeño va de izquierda a derecha, brindando información a los insu-
mos y las actividades para hacer ajustes y mejoras necesarias que conduzcan a mejores
resultados.

IMPLEMENTACIÓN RESULTADOS

INSUMOS ACTIVIDADES PRODUCTOS EFECTOS IMPACTOS

Financieros, hu- Tareas y accio- Bienes y servi- Efectos interme- Mejoras en la

manos y recur- nes necesarias cios producidos dios sobre los sociedad a largo
sos materiales para transformar clientes plazo
Recursos insumos en
productos
Acciones

Resultados Fuente: Adaptado de Asian Development Bank, 2006

2
Adaptado de Asian Development Bank, 2006

El enfoque de resultados requiere atención a los siguientes aspectos:
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
Centrarse en los resultados: El eje de la gestión basada en resultados es el enfoque en
los resultados deseados. Los resultados son los efectos intermedios previstos luego de
la realización de bienes o servicios. A nivel sectorial o país, los resultados están deter-
minados por muchos factores, con cualquier proyecto o programa se dá sólamente una
contribución marginal. Los gerentes de proyectos o programas específicos tienen como
propósito gestionar el progreso hacia los resultados, esta orientación representa una ma-
nera diferente de pensar acerca de las relaciones de las partes interesadas y del cliente
en todos los niveles de la organización, con un enfoque consistente en la asociación y
la colaboración.
Liderazgo: El papel del liderazgo es esencial no sólo para establecer la dirección que
constantemente contribuye a clarificar las funciones básicas y los objetivos de la or-
ganización, sino también para modelar el comportamiento y la actitud para apoyar la
orientación a los resultados.
Participación: La aceptación y apoyo sólo puede lograrse mediante la participación ac-
tiva del personal y las partes interesadas. Cuando el personal participa activamente en el
desarrollo y la implementación de un enfoque de resultados, se convierte en dueño del
proceso. Por lo tanto, la participación juega un papel clave para asegurar la pertinencia
y capacidad de respuesta; definir resultados esperados realistas; evaluar con precisión
los riesgos y supuestos; monitorear el progreso hacia los resultados esperados; informar
sobre el desempeño; y la evaluación de las lecciones aprendidas y proporcionar partici-
pación en las decisiones de gestión.
22
Aprendizaje y Mejora: La implementación exitosa requiere crear y fomentar una cul-
tura de la organización en la que los resultados se valoran porque están comprendidos
como importantes por parte de todos los interesados. Esto implica un cambio del pen-
samiento tradicional, -orientado al procedimiento burocrático-, hacia el pensamiento
centrado en los resultados, flexible y que responda a las demandas de los clientes. Se
requiere que los directivos y el personal, reconozcan el valor de adoptar una orientación
hacia los resultados y el uso de información de desempeño para su logro.
La mejora de los conocimientos es un requisito previo para la toma de mejores decisio-
nes. Fases de retroalimentación sistemáticas ayudan a identificar los factores que prevén
un buen rendimiento (es decir, el logro de resultados). Mejorar el flujo de información
sobre los resultados, apoya la toma de decisiones estratégicas adecuadas y oportunas
sobre la implementación y me-
joras de la calidad.
La integración de las par-
tes interesadas y Preocu-
paciones del cliente: Todas
las organizaciones del sector
público y organizaciones de
desarrollo tienen actores que
son “socios o aliados” y “clien-
tes o usuarios”. La naturaleza
de los socios y clientes difie-
re de una organización a otra.
En una agencia del gobierno,
los clientes podrían ser los
destinatarios de los servicios;
en una agencia de desarrollo, iuscatano.blogspot.com
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
los clientes podrían ser los gobiernos de los países en desarrollo. Del mismo modo, el
término “socio” en el gobierno podría referirse a otras instituciones del sector público,
mientras que en una agencia de desarrollo podría referirse a otros donantes o las orga-
nizaciones internacionales.
Las organizaciones son responsables ante sus grupos de interés, y las partes interesadas
deben involucrarse en la transición hacia la gestión por resultados. Así, tanto en el sector
público como en organizaciones del sector privado, la gestión de resultados exitosos
requiere la construcción y mantenimiento de alianzas estratégicas transparentes y res-
ponsables.
2.6 ¿Cómo se logra una orientación hacia los resultados?3
La gestión basada en resultados tiene implicaciones importantes para la organización; a
continuación se presentan algunos aspectos a reformar para lograr el cambio:
ASPECTOS A REFORMAR PARA LA GESTIÓN BASADA EN RESULTADOS
Rendición de cuentas. El compromiso con la gestión basada en resultados requiere que la ge-
rencia y el personal deban ser responsables de los niveles adecuados de resultados.
Orientación al cliente. El logro de resultados está ligado a la comprensión de las perspectivas y
necesidades de los interesados; por lo tanto, hay un énfasis significativo en los procesos de par-
ticipación y en garantizar que la organización responda a las necesidades de los beneficiarios.
23
Optimización de los procesos de negocio. Con el fin de lograr resultados, las organizaciones
tradicionales deben hacer cambios importantes en sus políticas y procedimientos para aumen-
tar la eficiencia, mejorar la asignación de recursos, y aumentar la transparencia en su gestión.
Descentralización. Capacidad de respuesta que implica la delegación de autoridad al personal
responsable y luego darles el poder para hacer su trabajo.
Trabajar en alianzas estratégicas. La participación de los socios y partes interesadas en la ges-
tión de resultados es esencial. En el contexto de la labor de desarrollo a nivel de país, los aliados
deben armonizar sus actividades y asegurar que los resultados colectivos de sus esfuerzos están
alineados con los objetivos de desarrollo de los propios países.
Los incentivos al personal y entrenamiento. La gestión orientada a resultados representa
una manera fundamentalmente diferente de hacer negocios. Los sistemas tradicionales de in-
centivos, otorgan recompensas sobre actividades y procesos más que en logros y resultados. La
gestión por resultados requiere que el personal sea recompensado sobre la base de los resulta-
dos medidos y que se les apoye con programas sólidos de formación, se maneje información de
desempeño, herramientas, asesoramiento y otros recursos.
El cambio organizacional. Toda organización tiene su propia cultura caracterizada por los
valores implícitos y explícitos, las expectativas de comportamiento, costumbres, rituales y la
terminología. La implementación de la gestión por resultados requiere que la cultura organiza-
cional se transforme para apoyar la orientación a resultados. Las organizaciones que hacen una
transición exitosa a la gestión de los resultados, son las que son capaces de llevar a cabo esta
transformación desafiante eficazmente.
3
Adaptado de Asian Development Bank, 2006, p. 11-12
 El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
Adicionalmente, la gestión basada en resultados exige tres requisitos indispensables: Li-
derazgo, Cultura, y Sistemas de gestión e información.
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

Planeación estratégica
y asignación
de recursos
Liderazgo. El rol de la Administración es establecer una visión clara y de fácil com-
prensión de los resultados de la organización. Sin el apoyo total de la Alta Dirección y Obtener Selección de
retroalimentación
sin una clara articulación del compromiso del personal, hay pocas posibilidades de que y aportes
indicadores y metas
los cambios organizativos que se requieren, se puedan hacer. La gerencia debe apoyar y
participar de manera activa y visible en todas las fases de la implementación de la ges-
tión basada en resultados. Presentación Liderazgo Establecimiento de
de informes de Cultura la responsabilidad y
desempeño y Sistemas rendición de cuentas
La cultura organizacional. Simplemente articular un compromiso con la gestión de los resultados
resultados no es suficiente. El éxito depende en gran medida el desarrollo de una cultura
organizacional orientada a resultados. El énfasis tradicional del sector público sobre los
procedimientos administrativos y los insumos está profundamente arraigado. Pasar a Uso de información Medir el rendimiento y
de desempeño y los resultados
la gestión por resultados requiere cultivar una mentalidad que se centra en la gestión resultados
activa de los insumos y productos para lograr resultados.
Análisis de desempeño e
Al información de resultados
iad tes
os ien
CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA DE GESTIÓN BASADA EN RESULTADOS Cl

• Disposición a pensar y actuar a través de límites.

• Trabajo en equipo eficaz.
• Flexibilidad organizativa.
• Apertura a la innovación y la creatividad.
• Capacidad de capitalizar las ventanas de oportunidad, para tolerar errores y para ges-
24 tionar el riesgo.
• La capacidad de construir alianzas estratégicas, la colaboración y la confianza y nego-
ciar para lograr resultados conjuntos.
• Capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes.
• Persistencia.
• Fomento de la diversidad de opiniones y el conocimiento y la apreciación de las dife-
rentes culturas.
• La capacidad de equilibrar la tensión entre las metas a corto plazo y a largo plazo.
• Gestión eficaz del conocimiento.
Los sistemas de apoyo. La implementación de la gestión basada en resultados requiere
de sistemas fiables para garantizar la recolección, codificación, análisis y reporte de datos
de desempeño. Las debilidades en muchas organizaciones son especialmente evidentes
en información sobre el rendimiento y su uso para la toma de decisiones y el aprendi-
zaje. Uno de los principales beneficios de la gestión basada en resultados es la capaci-
dad de generar retroalimentación en tiempo real para mejorar la calidad de la toma de
decisiones. Un enfoque integrado para la gestión del conocimiento y el intercambio de
información es esencial para lograr este objetivo.
2.7 ¿Cómo se desarrolla la gestión basada en resultados?4
La Gestión basada en resultados requiere un análisis en profundidad, una planificación
cuidadosa y un enfoque claro. Este proceso puede ser visualizado como un ciclo continuo
que incluye ocho fases que se desarrollan en una secuencia lógica. La gestión por resulta-
dos requiere flexibilidad en el contexto de un ciclo de planificación estratégica.
4
Adaptado de Asian Development Bank, 2006, p. 13-15
Las ocho fases de la gestión por resultados
A continuación se definen las ocho fases del Ciclo de la gestión basada en Resultados:
25
Fase 1: Planificación estratégica y asignación de recursos. Como parte de la continua
evolución de la gestión del sector público, los organismos gubernamentales progresistas
y organizaciones de desarrollo están ahora plenamente comprometidos con la planifi-
cación estratégica. Inicialmente, es importante llevar a cabo una exploración integral de
la organización para entender los ambientes internos (organizacionales) y externos de la
manera más completa posible. Varias siglas se han utilizado para describir este análisis,
incluyendo “PEST” (entornos políticos, económicos, sociales y técnicos) y “FODA” (forta-
lezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
Independientemente del método que se emplea, un buen análisis estratégico aborda
cuestiones claves como las siguientes:
• ¿Dónde hemos estado, y dónde estamos ahora?
• ¿Dónde vamos a estar en el futuro si continuamos con el curso actual?
• ¿Dónde queremos estar en 3 años? En 5 años?
• ¿Cómo podemos llegar del punto A (ahora) al punto B (punto final en 3 o 5 años)?
• ¿Cómo sabremos cuándo hemos llegado?
La forma concreta que adopte la planificación estratégica variará, dependiendo de la
cultura de la organización, el liderazgo, la complejidad, el tamaño, y la misión. La plani-
ficación estratégica, que por lo general se refiere a un plazo de 3-5 años, normalmente
mejora la capacidad de una organización para lograr resultados. La planificación estra-
tégica de los resultados requiere una especial atención a los vínculos entre los objetivos
estratégicos y el presupuesto para lograr el resultado final. ¿Qué recursos financieros se
requieren para implementar el plan? ¿Cómo se va gastar el dinero y la forma en que los
recursos financieros invertidos contribuirán a los resultados deseados?

Fase 2: Selección de indicadores y metas. El primer paso para poner en práctica la es-
trategia es desarrollar indicadores y metas, ya que estas son las claves para saber cuándo
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
se está haciendo un progreso mensurable hacia los resultados deseados. Este proceso se
basa en el marco de resultados que proporciona una visión general y resumen rápido de
las relaciones causa-efecto y permite la diferenciación de los insumos, productos, resul-
tados, y en última instancia los impactos. Mediante la comprensión de estas relaciones,
se hace posible “trabajar hacia atrás” para el desarrollo de indicadores de rendimiento
adecuados y fiables. Los indicadores miden el progreso en una escala cuantitativa. Los
ejemplos incluyen las tasas de alfabetización, la productividad agrícola / rendimiento de
los cultivos, y las tasas de mortalidad infantil. En cada caso, el indicador mide el progreso
hacia el logro de los resultados deseados.
Una vez identificados los indicadores, los valores de referencia deben ser recogidos para
cada indicador antes de comenzar las actividades del proyecto. Una línea de base sólida
es esencial para medir y monitorear el subsecuente progreso para ser eficaz. Tener una
buena línea de base de datos es también esencial para el establecimiento de metas ex-
plícitas, es decir, valores particulares para un indicador que debe alcanzarse en un plazo
claramente definido.
Tal vez lo más importante es que los indicadores se basen en datos válidos y fiables
y que son intuitivamente útiles para los administradores. Los indicadores deben, en la
medida de lo posible, cumplir con el método “SMART” (specific, measurable, attaina-
ble, realistic, time-bound): específicos, medibles, alcanzables, realistas, acotados en el
tiempo. Cuando se cumplen estos criterios, se puede tomar decisiones de gestión bien
sustentadas.
26
Fase 3: El establecimiento de la responsabilidad y la rendición de cuentas. Un re-
quisito previo importante antes de implementar la estrategia es llegar a un consenso
sobre la responsabilidad y la rendición de cuentas en todos los niveles. La delegación
efectiva de autoridad es esencial. Si el personal va a rendir cuentas por los resultados
que obtiene, deben estar claramente empoderado y tener la autoridad que necesita para
hacer el trabajo.
Dicha habilitación se consigue generalmente mediante la gestión de recursos humanos
progresiva que permite flexibilidad en la determinación de cómo el personal debe hacer
su trabajo, mientras que al mismo tiempo se da prioridad a la medición, seguimiento y
gestión de los resultados.
Fase 4: Medir el rendimiento y los resultados. Efectivamente la implementación de
la gestión por resultados requiere que el rendimiento se mida en todos los niveles de
la organización. En general, los sistemas de seguimiento deben ser diseñados, utilizando
fuentes de datos disponibles y evitando la duplicación de otros sistemas de gestión. Tam-
bién es importante, determinar la frecuencia de monitoreo desde el principio.
Fase 5: El análisis del desempeño y la información de resultados. Analizar el desem-
peño y los datos de resultados es esencial para el seguimiento y la gestión de programas
y proyectos de forma eficaz. La medición y seguimiento de los datos implica un proceso
iterativo de evaluación, comparación e interpretación. Después de que los datos son
analizados, los resultados deben ser interpretados en términos del logro de los resultados
deseados.
Fase 6: El uso de la información de desempeño y resultados. La información sobre el
desempeño y los resultados sirve para muchos propósitos, incluyendo la toma de deci-
siones de gestión, la mejora de los procesos de negocio, documentar el progreso hacia los
resultados, e informar sobre la eficacia organizativa a los interesados.
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
Fase 7: Presentación de informes de desempeño y resultados a las partes intere-
sadas. Es importante especificar quién utilizará la información de resultados y con qué
fines. Otros temas importantes incluyen determinar cuándo exactamente se requerirá la
información y qué procesos de toma de decisiones necesitan ser apoyados.
Fase 8: Obtener retroalimentación y aportes de las partes interesadas. El diálogo y
la retroalimentación con las partes interesadas es esencial para entender la importancia
y utilidad de la información de desempeño, mecanismos de retroalimentación, y los
informes. Esto constituye la base para la siguiente ronda de planificación y ejecución.
2.8 ¿Cuáles son los desafíos y factores clave para una efectiva
gestión basada en resultados?5
DESAFÍOS
La cultura organizacional. Hacer la transición a la gestión de los resultados requiere
más que la simple adopción de nuevos sistemas o procesos. La gestión por resultados
requiere la organización para crear y sostener una cultura organizacional enfocada en re-
sultados. Esto puede ser un reto en las organizaciones que tienen énfasis en las entradas
y procesos en lugar de productos y resultados.
La resistencia al cambio. La transición difícil, pero absolutamente necesaria de la ges-
tión por productos a gestión basada en resultados, puede que encuentre resistencia. Es
probable que muchos de los resultados de desarrollo deseados sean incrementales y
difíciles de medir. Como resultado, los gerentes y el personal pueden tender a trasladar 27
sus cargas de trabajo para las tareas que son más fáciles de medir o lograr, en lugar de
mantenerse enfocado en lo que es importante desde una perspectiva de desarrollo.
Tendencia a hacer las cosas complicadas. Un error común es diseñar resultados ex-
cesivamente complicados, marcos con un gran número de indicadores y metas. Incluso
si estos están claramente diferenciados uno de otro, la proliferación de indicadores hace
difícil el monitoreo, se pierde objetividad y dificulta el uso práctico de la información.
Inadecuados incentivos para el personal. En muchas organizaciones tradicionales del
sector público, los incentivos al personal giran en torno a la implementación de los pro-
cesos de negocio y garantizar que la organización transforme ciertos insumos en los
productos deseados. En las instituciones financieras internacionales, los incentivos para
el personal están orientados tradicionalmente en torno a realizar proyectos de transfor-
mación y a garantizar la colocación de productos financieros en los países. Sin embargo,
estos incentivos no son susceptibles de motivar al personal para hacer la transición a la
gestión de los resultados; una transición que requiere fundamentalmente una manera
diferente de pensar.
Insuficiente capacitación y apoyo a la organización. En muchos casos, las organi-
zaciones de desarrollo elaboran sistemas de gestión de resultados sin prestar suficien-
te atención a la dimensión humana. Los conceptos de gestión basada en resultados
a menudo son nuevos para el personal; para ellos representa una manera totalmente
desconocida de hacer negocios. Si la conceptualización no es soportada con programas
de capacitación y desarrollo sostenibles y con materiales de referencia, la aplicación se
pondrá en peligro.
5
Adaptado de Asian Development Bank, 2006, p.17-19

FACTORES CLAVE DE ÉXITO
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
Un liderazgo fuerte y centrado. La
alta dirección debe tomar la iniciativa
para comunicar claramente el objetivo
principal y la función de la organiza-
ción. Esto es, definir los resultados que
la organización se propone alcanzar y
debe centrar la atención de todos los
interesados en las tareas que hay que
hacer. Un fuerte liderazgo es esencial
para realizar mayores cambios en los Letrasperdidas.ken.com.mx
valores, las actitudes y el comporta-
miento organizacional, lo cual es necesario para crear una cultura enfocada en el logro
de resultados de desarrollo.
Personalización al contexto específico. A pesar de que los elementos fundamentales
para la aplicación de cualquier enfoque de gestión basada en resultados, son básicamente
los mismos en cualquier organización, programa o proyecto, la mezcla específica
de elementos debe ser personalizada. Simplemente, replicar en un contexto lo que
funciona en otro (a menudo muy diferente) puede que no tenga éxito. Al mismo tiempo,
aprender de las experiencias y mejores prácticas de otras organizaciones es a menudo
muy valioso.
Mantener las cosas simples. Es importante no tratar de hacer demasiadas cosas a la
28 vez o desarrollar complicados y amplios sistemas en el corto plazo. La gestión por resul-
tados requiere la formulación de expectativas realistas y el uso de información creíble.
Es importante empezar poco a poco y limitar el número de resultados e indicadores
deseados. Sólo entonces se puede empezar a construir sistemas prácticos que apoyan la
mejora de la organización y un enfoque consistente de resultados.
Construcción de la apropiación a través de la participación. La implementación de la
gestión basada en resultados es mejor hacerla usando un enfoque de arriba hacia abajo
y de abajo hacia arriba. Aunque sin duda es importante para determinar los parámetros
de información de los sistemas de apoyo a la gestión estratégica de la organización, tam-
bién es fundamental tener en cuenta las preferencias y necesidades de personal, socios
y otras partes interesadas.
Los procesos participativos deben ser una parte integral del diseño de enfoques de ges-
tión basada en resultados, tanto con el fin de identificar las restricciones básicas y ase-
gurar que las voces de aquellos que van a utilizar los sistemas sean escuchadas. Diseñar
un sistema de arriba hacia abajo e imponerlo a la organización es mucho menos eficaz.
Hacer cambios organizativos conscientes. Las organizaciones cambian constante-
mente. Como el filósofo Heráclito señaló hace 2000 años, “No se puede sumergir la pun-
ta del pie dos veces en el mismo río, ya que el agua siempre fluye”. Las organizaciones
existen en un estado similar de flujo. Se requieren esfuerzos concentrados para seguir
siendo relevante y continuar el logro de resultados en un entorno en constante cambio.
La gestión basada en resultados, si se aplica adecuadamente, representa una estrategia
viable y de gran alcance para hacer frente con eficacia a este desafío.
La mayoría de las organizaciones subestiman el alcance y el impacto de los cambios
organizativos que acompañan a la gestión basada en resultados. La gestión basada en
resultados no funcionará en una cultura organizacional casada con jerarquías estrictas,
riguroso control de gestión y rígido cumplimiento de las normas y procedimientos. El
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
cambio organizacional afecta todos los aspectos de las operaciones, incluida la plani-
ficación estratégica, la asignación y gestión de recursos, la valoración y sistemas de in-
centivos, el seguimiento, y presentación de informes. Este sugiere que las organizaciones
deben estar listas para poner en marcha un proceso de la gestión del cambio bien plani-
ficado y financiado adecuadamente.
2.9 ¿Cómo actúa la gestión basada en resultados a nivel de proyecto?
En la práctica la mejor manera de obtener resultados es a través de la ejecución de pro-
yectos, toda vez que ellos son los que materializan las políticas públicas y planes de go-
bierno, o en el ámbito organizacional, los objetivos estratégicos.
Los resultados o cambios cualitativos o cuantitativos que ocurren en los proyectos, por
una relación de causa-efecto, se pueden dar en los siguientes niveles:
A nivel de productos (o parciales): Son los resultados inmediatos, visibles y concretos
que se obtienen durante la ejecución del proyecto y que contribuyen al logro del resulta-
do final, como consecuencia de la realización de las actividades del proyecto.
A nivel de efecto (o final): Es el resultado que se obtiene al terminar el proyecto. Equi-
vale al propósito del proyecto, y por su misma definición, no puede haber más de un
resultado a este nivel.
A nivel de impacto (o de largo plazo): Son
los resultados que se obtienen un tiempo 29
después de la finalización del proyecto. (Insti-
tución Universitaria de Envigado, 2013, p.1)
De acuerdo al Banco Asiático de Desarrollo
(2006), fundamentalmente, la gestión ba-
sada en resultados comienza a nivel de pro-
yecto. El logro de resultados en este nivel re- Fuente: Avibert.blogspot.com
quiere un enfoque sistemático para el diseño,
implementación y evaluación. El método más usado por las organizaciones es el marco
de diseño y monitoreo (marco lógico) para la planificación de la estructura del proyecto.
El marco de diseño y monitoreo es una herramienta simple, pero poderosa para el diseño
y gestión. Ayuda a crear un consenso con las partes interesadas y crea la apropiación del
proyecto propuesto. Organiza el pensamiento y relaciona las actividades con los resulta-
dos esperados. Proporciona una estructura de monitoreo y evaluación, donde se puede
comparar lo planeado con los resultados actuales.
Dicho marco debe comunicar información esencial sobre el proyecto a las partes intere-
sadas en un formato efectivo y fácil de leer. Más específicamente, el marco debe tener
claro lo siguiente:
• Cómo el proyecto alcanzará los resultados deseados por la conversión de las entradas
en las salidas definidas;
• Qué plazos, indicadores y metas cuantificables serán utilizados para el seguimiento y
evaluación del proyecto;
• ¿Qué riesgos pueden afectar negativamente la consecución de resultados, y qué me-
didas se tomarán para mitigar esos riesgos;
• Los supuestos específicos que deberán tener validez si el proyecto tiene éxito.
 El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
A su vez responde a una serie de preguntas clave: Análisis de objetivos. Los problemas identificados en el árbol de problemas ahora de-
ben transformarse en objetivos, es decir, soluciones futuras de los problemas. El análisis
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

• ¿Por qué queremos hacer este proyecto en primer lugar (impacto)? de los objetivos describe la situación deseada después de que los problemas se han
• ¿Qué va a lograr el proyecto (resultado)? resuelto; la herramienta analítica clave es el árbol de objetivos.

• ¿Cuál es el alcance del proyecto (resultados) y cuáles son las actividades clave que Análisis de alternativas. Este análisis se utiliza para hacer lo siguiente:
deben ser realizadas (actividades)?
• Identificar la posibilidad de lograr el objetivo de desarrollo;
• ¿Qué recursos (insumos) se requieren?
• Evaluar la viabilidad de cada alternativa;
• ¿Cuáles son los problemas potenciales (riesgos) que pueden afectar el éxito del pro-
yecto? • Llegar a un consenso sobre la estrategia del proyecto.
• ¿Cuáles son los supuestos fundamentales en los que se basa el diseño del proyecto? Objetivos de desempeño e indicadores. Los indicadores de desempeño pueden medir
los resultados del proyecto de manera cualitativa o cuantitativa. Los aspectos principales
• ¿Cómo medimos (indicadores de desempeño) y verificamos (fuentes de datos) que a tener en cuenta en la determinación de los indicadores son los siguientes: i) Si se puede
hemos tenido éxito? medir, se puede manejar; ii) Todos los indicadores tienen que ser medibles en términos
de calidad, cantidad y tiempo (objetivo); iii) Medir el desempeño permite reconocer el
logro exitoso de los objetivos.
3ENFOQUE DEL MARCO DE DISEÑO Y MONITOREO 4
Supuestos y riesgos del proyecto. Los proyectos no están aislados de los aconteci-
mientos externos y son influenciados por factores fuera del control directo de la gestión
de proyectos. Estos incluyen factores políticos, sociales, económicos, ambientales, insti-
tucionales y climáticos.
Fuentes
Metas de de datos /
DISEÑO Resumen de Supuestos / Los términos “supuestos” y “riesgos”, se enuncian en la cuarta columna del marco de
30 desempeño/ Mecanismos 31
diseño Riesgos
Indicadores de reporte diseño y monitoreo. Los supuestos son declaraciones positivas de condiciones, eventos
o acciones que son necesarias para lograr resultados en cada nivel del marco de diseño
Análisis de
Alternativas IMPACTO y monitoreo. Los riesgos son declaraciones negativas de condiciones, eventos o accio-
nes que afecten negativamente o hacen imposible el logro de los resultados previstos.
Análisis de (p. 27-39)
Objetivos RESULTADO

Análisis del
Problema PRODUCTOS ¿Cuál es la estrategia
para crear valor en la
Análisis de los
Interesados ACTIVIDADES ENTRADAS gestión pública?

Fuente: Adaptado de Asian Development Bank, 2006, p.28

¡GESTIÓN BASADA
EN RESULTADOS!
Componentes del marco de diseño y monitoreo

Análisis de los interesados. Las principales partes interesadas deben ser cuidadosa-
mente analizadas. Inicialmente, es esencial aclarar cuáles son las personas y organiza-
ciones involucradas en, y / o afectadas por el problema del desarrollo. ¿Cuáles son los
grupos de apoyo y los grupos que se oponen? Independientemente de si un grupo apoya
el proyecto o no, debe participar en la identificación y la comprensión del problema del
desarrollo. En la mayoría de los casos, esta participación se lleva a cabo en un taller de
diálogo facilitado por un consultor, un miembro del equipo del proyecto, o uno de los
participantes.
Análisis de problemas. Después de realizar el análisis de los interesados, el enfoque
cambia a un análisis exhaustivo del problema del desarrollo. La herramienta principal
es el árbol de problemas que hace lo siguiente: i) Analiza el contexto y la situación
del problema; ii) Identifica varios problemas asociados con el problema desarrollado y
iii) Proporciona un diagrama visual de las relaciones causa-efecto.
2.10 ¿Cómo se aplica la gestión basada en resultados en la función
preventiva de la Procuraduría General de la Nación?
EN SU GESTIÓN GENERAL:
• Mejorando su esquema de rendición de cuentas, en el cual los diferentes
niveles de la entidad son responsables de resultados concretos.
• Gestionando con orientación hacia el cliente o usuario, comprendiendo
sus perspectivas y necesidades; haciendo énfasis en los procesos de parti-
cipación y garantizando que la entidad responda a las necesidades de los
beneficiarios.
 • Optimizando los procesos con el fin de lograr resultados, mejorando la
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
asignación de recursos, aumentando la eficiencia y la transparencia.
• Mejorando la capacidad de respuesta, que implica la delegación de autori-
dad al personal responsable y luego darles el poder para hacer su trabajo.
• Fortaleciendo alianzas con otras entidades en pro de la prevención, ar-
monizando actividades, asegurando resultados colectivos alineados con
objetivos institucionales y sectoriales.
• Evaluando el desempeño con base en los resultados y apoyando al perso-
nal con programas de formación sólidos y herramientas de gestión.
• Realizando un cambio organizacional que apoye la orientación a resulta-
dos.
EN PROYECTOS:
Aunque la labor preventiva de la PGN se enfoca principalmente en un
rol de “medio” a través de las recomendaciones que puede emitir en los
diferentes asuntos, en el ámbito de los resultados, hay una ventana de
oportunidad en la ejecución de proyectos preventivos.
Lo anterior, porque en el escenario de la anticipación, la ejecución de pro-
yectos preventivos transforma la gestión, pasando de un rol de medio a
32 uno de resultado, ya que los productos que se obtengan dependen ex-
clusivamente de la gestión que realice la Procuraduría, facilitando así la
obtención de resultados y a largo plazo generando impacto en la sociedad.
EN POLÍTICAS PÚBLICAS:
La gestión por resultados se puede aplicar en el proceso de vigilancia y
control del cumplimiento de las políticas públicas, toda vez que la garantía
de los derechos se materializa en su efectiva ejecución.
Para la Procuraduría General de la Nación (2014), las políticas públicas
constituyen un campo de acción prioritario para ejercer la función pre-
ventiva y presentar resultados en la gestión de la entidad. Para lograrlo la
Procuraduría centrará su accionar en los siguientes aspectos:
(i) La vigilancia permanente sobre las diferentes etapas del ciclo de las políti-
cas públicas donde se observe de manera general la forma en cómo éstas
se planean, ejecutan y evalúan, y,
(ii) El control de gestión sobre las políticas públicas donde de manera especí-
fica y selectiva se realice el análisis de sus resultados y la identificación de
posibles riesgos asociados al cumplimiento de sus objetivos.
(iii) El ejercicio de la prevención se concentrará en la identificación y análisis
de los factores determinantes del mejoramiento continuo de la adminis-
tración pública, en términos de la pertinencia, economía, eficiencia, y efi-
cacia de las políticas públicas para la garantía de los derechos.
CAPÍTULO
INDICADORES III
La gestión basada en resultados en la ad-
ministración pública, demanda una ar-
monización permanente de la planeación,
ejecución y evaluación. En este contexto
es cada vez más necesario contar con he-
rramientas que contribuyan eficazmente al
proceso de toma de decisiones, donde se
cuente con información objetiva, rigurosa,
oportuna y confiable, que facilite el proce-
so de planeación y la gestión en los dife-
rentes temas que maneja la organización.
El análisis de los indicadores, además de
servir de medida respecto al logro de resultados, ayuda a detectar aquellas variables o
aspectos que deben ser objeto de especial atención y sobre los cuales hay que actuar de
forma pronta, en caso de detectar desviaciones.
3.1 ¿Por qué es importante evaluar la gestión?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar
y si no se puede controlar, no se puede gestionar y
consecuentemente, no se puede mejorar.
3.2 ¿Por qué utilizar indicadores?
Los recursos públicos, así como las acciones desa-
rrolladas por las entidades para cumplir con los fines
establecidos, deben ser utilizados de la mejor forma,
buscando siempre su optimización en términos de
eficacia, eficiencia y efectividad, de allí la importancia Fuente: (Matador, 2009, p.1)
de controlarlos y monitorearlos constantemente. En
ese sentido, los indicadores de gestión son útiles para establecer el nivel de avance o
consecución de objetivos, proyectos y actividades asociados a una meta o parámetro.
Ellos muestran información objetiva sobre los resultados alcanzados por la entidad o
dependencia en un período determinado, permitiendo monitorear el comportamiento
de actividades y procesos sobre los cuales se tiene interés. 33
 El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
3.3 ¿Qué es un Indicador? Se recomienda no medir todo lo que se realiza en la entidad o dependencia, solo aquellas ac-
tividades que agregan valor, que son críticas, y que deben ser monitoreadas periódicamente.
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

Es una señal, aviso, alerta, que nos brinda información.

Técnicamente, un indicador es una expresión cuantitativa o cualitativa sobre el com-

portamiento y desempeño de una acción o proceso. Su propósito es mostrar si se está
alcanzando una meta establecida, si se está acercando a un parámetro establecido, o si
existen desviaciones que obliguen a tomar acciones.
Los indicadores proporcionan información sobre aspectos críticos sobre los cuales la
entidad o dependencia debe tomar decisiones. Son los signos vitales de cualquier orga-
nización y permiten cuantificar en qué medida las actividades realizadas cumplen con
los objetivos trazados.

Fuente: (Xtian, 2009, p.1)

3.5 ¿Cómo se pueden clasificar los indicadores?

¿Qué Camino ¿Cuál es la ¿Cuánto ha sido Según su naturaleza
Tomar? tendencia? el incremento?
De Control (Guías): Son aquellos que se encuentran asociados a los procesos que desa-
rrolla la organización o dependencia y que tienen que ser controlados para asegurar que
34 35
se obtendrán los resultados esperados. Provienen de las operaciones realizadas y evalúan
el nivel de logro de aquellos componentes intermedios que son necesarios para lograr
los objetivos.

De Resultado (Impacto final): Miden si se están obteniendo los resultados o efectos

esperados luego de ejecutar las acciones asociadas a los objetivos correspondientes. Es
¿Qué alerta
¿Cómo va
genera el
decir, evalúan el nivel de logro de los objetivos.
la organización?
¿Qué medir? indicador?
Por el aspecto a evaluar

Indicadores de Eficacia: Miden el grado de cumplimiento de una actividad, objetivo o

3.4 ¿En qué momentos se debe realizar la medición? proyecto, respecto de una meta programada. Cuando se habla de eficacia, se busca esta-
blecer el cumplimiento de planes y programas, previamente determinados, de modo tal
De acuerdo a las necesidades de la dependencia o entidad, se pueden establecer diferen- que se pueda evaluar la oportunidad (cumplimiento de la meta en el plazo estipulado), al
tes momentos de medición. El cuadro siguiente muestra el tipo de indicadores asociados igual que la cantidad (volumen de bienes y servicios generados en el tiempo).
a los diferentes momentos de la medición.
Este tipo de Indicadores buscan medir:
3Momentos de Medición 4
• Cobertura: El grado en que las actividades que se realizan, o los productos (bienes o
Entradas Acciones Salidas Resultados servicios) que se ofrecen son capaces de cubrir o satisfacer la demanda existente. Se
puede expresar en términos de población atendida, que para el caso de una entidad
• Satisfacción • Consumo • Calidad • Satisfacción puede ser el número de usuarios atendidos respecto de un universo o una demanda
de empleados • Eficiencia • Tiempo de clientes potencial a cubrir.
• Desempeño • Eficacia • Eficacia • Crecimiento
• Focalización: Nivel de concentración con que los productos (bienes o servicios) lle-
• Atención • Seguridad • Financieros • Aprendizaje gan a la población objetivo.
• Financieros • Capacidad • Costo • Eficacia
• Financieros • Volumen • Efectividad • Capacidad de cubrir la demanda: Es decir, asumir de manera adecuada los niveles
• Impacto de demanda que tienen sus productos (bienes o servicios), en condiciones de tiempo
• Tiempos de • Mejoras y calidad.
respuesta • Gastos
• Resultado final: Comparan los alcances logrados respecto de una meta programada.

La pregunta que se debe resolver con los indicadores de eficacia es ¿Se está haciendo lo
que se esperaba? (Entregables, Acciones, cumplimiento de actividades, cumplimiento de
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
planes, etc.)
Se es eficaz cuando se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los ob-
jetivos y metas propuestas. La eficacia está relacionada con las respuestas que se
den al interrogante ¿Qué se hizo?
Ejemplo:
• Cobertura = Población atendida / Población total
• Ejecución de Talleres = Talleres de capacitación realizados / Talleres de capaci-
tación programados
• Ejecución Presupuestal = Presupuesto ejecutado / Presupuesto asignado
Indicadores de Eficiencia: Mide los recursos utilizados respecto de las actividades reali-
zadas, valoran su uso adecuado, en términos de costo, tiempo, personal, equipos, medios
formáticos, etc. Sirven para evaluar la relación entre los recursos y grado de aprovecha-
miento.
La pregunta que se debe plantear es ¿Se está optimizando la utilización de los recursos
planeados? (financieros, humanos, equipo, logísticos, tiempo, etc.).
36
Se es eficiente cuando se logran los resultados esperados a través de una utiliza-
ción óptima de los recursos. La eficiencia está relacionada con las respuestas que
se den al interrogante de ¿Cómo se hizo?
Ejemplo:
• Costo trámite por usuario = Costo del trámite / Número de usuarios
• Tiempo promedio de trámite = Número de trámites realizados por semana /
Número de horas laboradas en la semana
• Carga de trabajo = Asuntos tramitados en el período / Número de operadores
Indicadores de Efectividad: Mide el logro de los resultados alcanzados, involucra la efi-
ciencia y la eficacia en términos de cumplimiento de objetivos y uso racional de recursos.
Ejemplo:
• Nivel de satisfacción de los proveedores con el trámite de pagos
• Disminución de las quejas y reclamos en un período determinado
La pregunta a resolver es ¿Se está logrando el efecto o impacto esperado?
Los indicadores de efectividad se enfocan en el impacto producido por los pro-
ductos (bienes o servicios) en los clientes o usuarios. La efectividad está relacio-
nada con las respuestas que se den al interrogante ¿Para qué se hizo?
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
Por su forma de cálculo o naturaleza
Simples: (Cuantitativo simple) está formado por una variable. Se utilizan como insumo
para definir indicadores compuestos (que contengan fórmulas de cálculo). Representa el
estado de una variable en particular.
Ejemplo:
• Número de visitas realizadas.
• Número de requerimientos efectuados
• Número de funcionarios públicos capacitados
• Casos preventivos cerrados en el mes
Compuesto: Se obtiene por la combinación de dos o más variables. Se representa por
medio de una fórmula matemática. Las variables a ser empleadas en la fórmula de cál-
culo pueden ser indicadores cuantitativos simples o compuestos. Su escala de medición
es numérica.
Ejemplo:
• Casos cerrados en el mes = (casos remitidos externamente + casos remitidos
externamente + casos cerrados + casos acumulados).
• Evacuación de asuntos ordinarios = Asuntos ordinarios cerrados en el
mes + asuntos ordinarios acumulados + asuntos ordinarios remitidos interna-
37
mente + asuntos ordinarios externamente.
• Inventario final asuntos ordinarios = asuntos ordinarios al inicio del mes +
asuntos ordinarios recibidos por reparto + asuntos ordinarios abiertos por
oficio – evacuación de asuntos ordinarios.
• Descongestión = ((Inventario final del mes a evaluar - Inventario final del mes
de enero) / Inventario final del mes enero)*100.
De Sumatoria: Se obtiene mediante la sumatoria de una serie de datos correspondien-
tes a las mediciones de un indicador base. Su objetivo es acumular, es decir, sumar los
“n” valores del indicador por el cual está definido. Su escala de medición es cuantitativa.
Ejemplo:
Orientaciones atendidas = No. de Orientaciones atendidas + No. de Orientacio-
nes que pasan a asunto abreviado + No. de Orientaciones que pasan a asunto
ordinario.
Promedio: Resulta de la sumatoria de las mediciones del indicador, dividido entre el
número total de mediciones, en un período de tiempo. Representa la media aritmética
del conjunto de datos.
Ejemplo:
• Promedio de funcionarios públicos capacitados en el año equivale a la media
aritmética de los funcionarios públicos capacitados en el año.
• Promedio de visitas realizadas en el semestre equivale a la media aritmética
de las visitas realizadas en un semestre.
• Promedio trimestral de orientaciones brindadas.
 El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
Índice: Expresan la relación respecto a un valor de referencia y buscan analizar las varia-
ciones relativas a la medición de un aspecto determinado en un período de tiempo. Su 3Reto de Aumento4
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

180
escala de medición es de naturaleza cuantitativa. 160
140
120
100
Ejemplos: 80
60
40
• Índice de Reducción de Quejas 20
0
1 2 3 4 5 6 7 Fuente: Adaptado de
Meta
• Índice de Incremento de casos preventivos Mes Data Real Arapé (2009)

Cualitativo ordinal: Permite establecer relaciones de orden, su escala de medición es de
naturaleza cualitativa ordinal, se puede distinguir entre categorías y a su vez establecer
relaciones de orden entre ellas.
Ejemplos:
Reto de Disminución: Cuando un indicador es clasificado como de reto de disminución,
es porque está asociado a un objetivo que busca disminuir el valor de algo de interés.
El objetivo final de este indicador es ir disminuyendo cada vez más su valor. Debe tener
un comportamiento descendente en los períodos definidos.

• Calidad del Servicio prestado a los usuarios en la entidad. (Categorías: Exce-
lente, Bueno, Regular, Deficiente, etc.)
• Satisfacción del cliente. (Categorías de calificación: Muy Satisfecho, Satisfe-
cho, Insatisfecho)
Ejemplos:
Reclamos, niveles de reprocesos, prescripciones, accidentes laborales, desperdicio
de materiales, tiempos de ejecución de trámites, entre otros. La ejecución de este
tipo de indicadores en el tiempo se observa gráficamente de la siguiente forma:

3Reto de Disminución4
Cualitativo Nominal: Sólo permiten establecer categorías, y en su escala de medi- 120
38 ción sólo es posible clasificarlas, pero no es posible establecer relaciones de orden 100
39
entre ellas. (Fanttin, 2007, p.3) 80

Número
60
40
Ejemplo: 20
0
1 2 3 4 5 6 7
• Género predominante en los usuarios del servicio: Femenino o masculino Mes Meta
Data Real
Fuente: Adaptado de
Arapé (2009)

3.6 ¿Cuáles son los atributos y características de los indicadores?

Arape (2006), menciona los siguientes tipos de atributos y características en los indica-
dores:
Por su comportamiento:
Al formular un indicador se debe analizar la finalidad de este, cuál es su propósito y
cómo será su tendencia si se logra la meta esperada. En este contexto se presentan los
siguientes tipos de comportamiento:
Reto de Aumento: Cuando un indicador se encuentra en esta clasificación es porque
está asociado a un objetivo que busca aumentar el valor de algo.
Condición máxima: Cuando un indicador es clasificado como de condición de valor máximo
(o de límite superior), es porque se quiere que su valor no supere un valor de referencia.
El objetivo de este tipo de medición es determinar hasta qué tope máximo se puede
llegar y todavía se considera un nivel adecuado. La meta corresponde al valor máximo a
alcanzar por lo que no debe ser rebasada.
Ejemplos:
Carga laboral por funcionario, capacidad de carga, capacidad de pasajeros, tiempo
máximo de cocción, tiempo máximo en otorgar respuesta al cliente, entre otros.
Su comportamiento se puede observar en la siguiente gráfica:

El comportamiento ideal es que vaya aumentando a lo largo del tiempo, en la medida 3Condición de Valor Máximo4
en que se va acercando a la meta. Debe tener un comportamiento ascendente en los 120
100
períodos definidos. Número 80
60
Ejemplo: 40
20
0
La gestión de asuntos y casos. Su tendencia se puede observar en la siguiente 1 2 3 4
Mes
5 6 7
Meta
Fuente: Adaptado de
Arapé (2009)
gráfica. Data Real
 El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
Condición mínima: Cuando un indicador es clasificado como de condición de valor Ejemplos:
mínimo (o de límite inferior), es porque se quiere que su valor no esté por debajo de un
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

valor de referencia. Valores acumulados en un período de evaluación respecto a visitas realizadas,

requerimientos efectuados, reuniones realizadas, respuesta a peticionarios, orien-
El objetivo de este tipo de medición es determinar el tope mínimo con el que se entien- taciones atendidas.
de que el indicador tendrá un comportamiento adecuado; el logro positivo se medirá a
partir de alcanzar el valor mínimo de la meta establecida. Se comporta como un reto 180
3Longitudinal4
disminución. 160
140
120
100
Ejemplos: 80
60
40
El nivel de evacuación mensual por funcionario, el cual no puede estar por debajo 20
0
Fuente: Adaptado de
del estándar establecido, meta de nivel de ventas por vendedor, meta de unidades 1 2 3 4
Mes
5 6 7 8
Meta Arapé (2009)
procesadas por un equipo, entre otros. Su comportamiento se puede observar en Data Real

la siguiente gráfica:

3Condición de Valor Mínimo4 Para este tipo de indicador la fórmula se plantea de la siguiente forma: Valor acumulado
al período (t) = Valor en el período (t) + Valor Acumulado al período (t-1). Es decir, el
100 indicador se va acumulando de acuerdo a la frecuencia establecida.
80
Número

60
40 Ejemplos:
20
0
1 2 3 4 5 6 7 Evaluación longitudinal de las Orientaciones atendidas
Meta
Mes Data Real Fuente: Adaptado de
Arapé (2009)
3Orientaciones atendidas4
40 600 41
500
400

Número
Condición de bandas: Cuando un indicador es clasificado como de condición de banda, 300
es porque se quiere que su valor se mantenga dentro de un rango, donde hay un límite 200
100
superior y un límite inferior. 0
1 2 3 4 5 6
Orientaciones 100 120 80 45 66 80
Ejemplos: atendidas en el mes
Orientaciones atendidas
Acumulado hasta el mes
100 220 300 345 411 491 Fuente: Elaboración
Mes propia
El nivel de defectos aceptable en una planta estará entre el 0 y el 0,5%; el margen
de error aceptable en una muestra debe estar entre 0 y 5% para ser confiable;
Los parámetros o rangos establecidos para comparar los resultados de un exámen
médico en variables como colesterol, triglicéridos, glucosa, tiroides u otros. Transversales: Cuando la medición se realiza para un momento determinado. Es decir,
el indicador es evaluado cada período con el resultado de ese período, sin sumar la me-
3Condición de Bandas4 dición anterior, porque al acumularlo se distorsionan los resultados.
160
140
120 Ejemplos:
Número

100
80
60
40 Valor en el período a evaluar respecto a índice de satisfacción del usuario, correc-
20
0 ciones de documentos, tiempo de respuesta de asuntos ordinario y abreviado,
1 2 3 4
Mes
5 6 7
Condición Máx. quejas y reclamos
Condición Min. Fuente: Adaptado de
Real Arapé (2009)
3Transversal4
60

40
Número
Desde el punto de vista de su corte, los indicadores pueden ser:
20

Longitudinales: Cuando la medición es el producto de la acumulación de valores de un 0

1 2 3 4 5 6 7 8
período a otro. Para determinar el nivel de logro del indicador necesariamente se deben Mes Meta Fuente: Adaptado de
acumular las mediciones a la fecha de evaluación y con esta información evaluar el re- Data Real
Arapé (2009)
sultado del mismo.
 El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
Para este tipo de indicador, la fómula se plantea de la siguiente forma: Valor acumulado tipo de actividad y del destinatario de la información, se establece la frecuencia para la
al período (t) ≠ Valor en el período (t) + Valor Acumulado al período (t-1). captura de la información.
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

Ejemplo: ¿Con qué se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su es-
tructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como
externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
Eficacia en la atención de asuntos ordinarios = asuntos ordinarios atendidos /
total asuntos ordinarios recibidos.

MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio ...

Asuntos Ordinarios 100 120 80 45 66 80 ...
atendidos en el mes
Asuntos ordinarios
atendidos acumulados 100 220 300 345 411 491 ...
hasta el mes
Asuntos ordinarios recibidos 200 250 190 88 100 110
en el mes
Asuntos ordinarios recibidos 200 450 640 728 828 938
acumulados
Eficacia en el mes 0.5 0.4 0.42 0.51 0.66 0.72
Fuente: Adriana (2012)
Eficacia acumulada 0.5 0.48 0.46 0.47 0.49 0.52

42
EFICACIA EFICACIA EFICACIA
ACUMULADA AL MES (4) EN EL MES (4) ACUMULADA AL MES (3)
0.47 0.51 0.46
Fuente: Elaboración propia
3.7 ¿Cuáles son los criterios para formular los indicadores?
Para poder formular indicadores de una organización, se debe conocer a profundidad
los procesos que se desarrollan en su interior y a partir de allí formularse las siguientes
preguntas:
¿Qué se hace? Es decir, describir las principales actividades y productos (bienes o ser-
vicios) que genera la dependencia o entidad. Se aconseja realizar un inventario de cada
una de ellas y los resultados que se obtienen con su realización.
¿Qué se desea medir? Se escogen aquellas actividades que son críticas y que si no son
realizadas generan resultados negativos. Para las actividades críticas definidas se esta-
blece un criterio de priorización, que puede ser de acuerdo a su importancia, impacto,
cuantía, etc.
¿Quién utilizará la información? Una vez priorizadas las actividades se deben seleccio-
nar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente
en función de quien los ha de utilizar.
¿Cada cuánto tiempo? La periodicidad con la que se desea obtener la información,
teniendo presente las dificultades que pueda generar su consecución y consolidación. Es
importante hacer una reflexión del costo que pueda generar su obtención y la frecuencia
en que otras dependencias la analizarán o requerirán como insumo. Dependiendo del
3.8 ¿Cuáles son los pasos para construir indicadores? 43
Existen diferentes técnicas para la construcción de indicadores; a continuación se men-
cionan dos de ellas.
De acuerdo con Armijo y Jiménez (2010), de la CEPAL (Comisión Económica para
América Latina), en la construcción de indicadores se deben realizar los siguientes
pasos:
1. Analizar el objetivo cuyo avance se desea medir. Para tener sentido un indicador
debe estar asociado a un objetivo o actividad.
2. Seleccionar aspectos relevantes a medir. Se refiere a las características que se
espera medir respecto al logro del objetivo.
3. Propuesta de indicadores (enunciados). El nombre del indicador debe ser “auto
explicativo y contextualizado”. Ejemplo: porcentaje de asuntos resueltos mensual-
mente.
4. Validación del indicador. Cada indicador propuesto debe ser validado técnicamente,
según los siguientes criterios:
• Claridad: Debe ser preciso e inequívoco ¿No hay dudas respecto de qué se está
midiendo?
• Relevancia: Debe reflejar una dimensión importante del logro del objetivo ¿Per-
mite verificar el logro del objetivo en un aspecto sustantivo?
• Economía: La información necesaria para generar el indicador debe estar dispo-
nible a un costo razonable ¿El beneficio de la información es mayor que el costo
de obtenerla?
 El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
• Monitoreable: Debe poder sujetarse a una verificación independiente ¿Cualquier 1. Contar con objetivos y estrategias, el objetivo es la función de la dependencia y la
persona puede comprobar los resultados del indicador? estrategia es lo que los clientes esperan de la dependencia.
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

2. Identificar los factores de éxito, aquellos aspectos que es necesario mantener bajo
• Adecuado: Debe aportar una base suficiente para evaluar el desempeño en la control, para obtener el éxito en la gestión, los cuales deben estar asociados a la efi-
dimensión que mide ¿Es suficiente para emitir un juicio respecto del desempeño? cacia, eficiencia y efectividad.
• Aporte marginal: Si hay más de un indicador para medir el desempeño de un 3. Definir indicadores, para los factores de éxito.
objetivo, debe proveer información adicional en comparación con los otros indi-
cadores propuestos ¿Mide aspectos no considerados en los demás indicadores? 4. Establecer umbral, rango de gestión, determinando para cada indicador la línea
base y su meta.
• Comparable: Deben permitir análisis longitudinales en el tiempo y transversales 5. Diseñar medición, determinar las fuentes de información, frecuencia de medición,
en comparación con sistemas de naturaleza semejante. presentación de la información, asignación de responsables, tabulación y análisis.
• Soportados metodológicamente: Deben apoyarse en una metodología sólida 6. Determinar y asignar recursos para la medición, es establecer las necesidades de
lo cual exige herramientas, procedimientos y conocimientos especializados. recursos que demanda la realización de las mediciones.
7. Medir y ajustar, muy seguramente la primera vez que efectuemos las mediciones
5. Construcción de fórmulas. Definir el nombre del indicador, las variables que intervie- surgirán factores que es necesario ajustar o cambiar.
nen y la fórmula del indicador.
8. Estandarizar y formalizar, documentar, difundir e incluir en los sistemas de infor-
6. Establecer los medios de verificación. Para cada indicador, ¿está disponible la in- mación institucionales.
formación en mi dependencia? ¿Está en otra Entidad? ¿El beneficio es mayor que el (P. 64 a 71)
costo de obtenerla?
3.9 ¿Qué es una ficha de registro del indicador?
7. Definir Metas. Establecer frecuencia de cálculo y línea base.
La ficha de indicadores otorga una descripción completa sobre el indicador, así como su
44 alcance, limitaciones y comportamiento. 45
Las Metas constituyen la expresión concreta y cuantificable de los logros que se
planea alcanzar en el año (u otro período de tiempo) con relación a los objetivos
previamente definidos. Los campos más importantes que deben especificarse en la ficha del indicador son:
1. Nombre del indicador: Corresponde a su identificación.
Beltrán (2010) propone la “Metodología general para el establecimiento de indicadores
de gestión” en ocho pasos: 2. Descripción: Especifica claramente su significado.
3. Insumos: Son todos los valores que se requieren para la determinación del valor del
indicador (esto aplica en el caso de los Indicadores cuyos valores se determinan a
partir de la aplicación de una fórmula, es decir, indicadores denominados fórmula,
1 sumatoria e índice).
OBJETIVOS
Y 4. Fuente de suministro de los insumos: Se refiere a las fuentes desde donde se van
8 2 a obtener los insumos requeridos para calcular los valores del indicador.
ESTANDARIZAR ESTRATEGIAS
FACTORES
Y CRITICOS 5. Comportamiento esperado: Es la forma cómo se planea que el indicador opere en
FORMALIZAR DE EXITO el tiempo.
6. Periodicidad: Establecer cada cuánto tiempo se realizará su medición.
7 9
MANTENER 3 7. Unidad: Es la forma como será expresado el indicador (porcentaje, días, horas, perso-
MEDIR DEFINIR
Y Y nas, etc.)
MEJORAR INDICADORES
AJUSTAR PARA 8. Naturaleza: especificar a cuál de todas las categorías dentro del rango de clasifi-
CONTINUAMENTE
F.C.E. cación definido, pertenece el indicador. En este sentido, si el indicador es fórmula,
6 4 ésta debe ser claramente especificada; si es de tipo cualitativo (tanto ordinal como
DETERMINAR ESTATUS nominal), se deben establecer las diferentes categorías correspondientes.
Y ASIGNAR UMBRAL 9. Responsables: Establecer quiénes están a cargo de definir metas, efectuar y analizar
RECURSOS 5 RANGO DE mediciones periódicamente.
DISEÑAR GESTIÓN
MEDICIÓN 10. Característica: se refiere a si se desea que los valores que toma el indicador aumen-
ten en el tiempo, disminuyan, tengan un tope máximo, un tope mínimo o que se
Fuente: Beltrán (2010) mantengan dentro de un rango de valores específicos.

3.10 ¿Qué son las alertas en un sistema de indicadores?
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
Generan avisos tempranos de los logros de la dependencia o entidad a partir de colores
definidos por estándares internacionales. Un ejemplo de los niveles de cumplimiento se
presentan en la siguiente tabla:
ZONA VERDE 100% - 90%
ZONA AMARILLA 89,9% - 80%
ZONA ROJA 79,9% - 0%
La alerta del indicador surge del porcentaje de cumplimiento o el nivel de logro, el cual
resulta de la comparación entre el resultado obtenido por la dependencia y la meta
programada.
% de desviación aceptada con respecto a la meta, proyec-
ZONA VERDE ción o presupuesto.
% de desviación con respecto a la meta, mínimo o máxi-
ZONA mo, que indica una alerta temprana de revisión y análisis
AMARILLA permanente sobre el desempeño del indicador.
La Alerta Roja se genera una vez el comportamiento del
indicador supera la desviación máxima permitida en la
46 ZONA ROJA zona amarilla. Advierte que el indicador debe tener un
análisis exhaustivo que permita generar un plan de acción
que corrija su desviación.
3.11 ¿Cómo se aplican los indicadores en la gestión preventiva?
Fuente: (Cruz, 2014, p. 1)
A continuación se presentan algunos ejemplos de interpretación de indicadores, aplica-
dos a la gestión preventiva de la Procuraduría General de la Nación:
1. INVENTARIO FINAL DE ASUNTOS ORDINARIOS EN EL MES: Este indicador permi-
te establecer la dinámica de los asuntos ordinarios de la dependencia.
Fórmula
Inventario final asuntos ordinarios = asuntos ordinarios al inicio del mes + asuntos
ordinarios recibidos por reparto en el mes + asuntos ordinarios abiertos por oficio
en el mes - evacuación de asuntos ordinarios en el mes.
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
2. INDICADOR DE EVACUACIÓN DE ASUNTOS ABREVIADOS: Este indicador
permite monitorear la salida de los asuntos abreviados de la dependencia y
compararla con los asuntos abreviados que ingresan en el mes. En ese sentido, el
resultado óptimo de este indicador es garantizar que se evacue el mismo número
de asuntos abreviados que los ingresaron en el mes.
Fórmula
Evacuación de asuntos abreviados = Asuntos abreviados cerrados en el mes
+ asuntos abreviados acumulados + asuntos abreviados remitidos internamente
+ asuntos abreviados remitidos externamente.
Interpretación del resultado
• Una evacuación por debajo del 30% es deficiente, e implica un aumento significativo
del inventario a cargo de la dependencia.
• Una evacuación entre 31% y 59 % es regular, lo que significa que está evacuando a
lo sumo la mitad de lo que está ingresando, por consiguiente sigue aumentando el
inventario a cargo de la dependencia.
• Una evacuación entre 60% y 80% se considera aceptable, sin embargo se sigue
presentando un aumento pequeño del inventario a cargo de la dependencia.
• Una evacuación entre 81 o más de 99% se considera buena, sin embargo hay un
aumento leve en el inventario de la dependencia.
47
• Una evacuación del 100% es óptima, significa que se está evacuando lo que está
ingresando, en este caso el inventario a cargo de la dependencia se mantiene.
Nota: Un resultado en el indicador de evacuación con un punto por encima del 100%,
significa descongestión y no evacuación, por lo tanto, para la lectura e interpretación de
este indicador solo se tiene en cuenta el resultado hasta el 100%.
Ejemplo (1):
Número de asuntos ordinarios salidos en el mes: 5
Número de asuntos ordinarios ingresados en el mes: 20 (DEFICIENTE)
IE: (5/20)*100 = 25%
Ejemplo (2):
Número de asuntos ordinarios salidos en el mes: 10
Número de asuntos ordinarios ingresados en el mes: 20 (REGULAR)
IE: (10/20)*100 = 50%
Ejemplo (3):
Número de asuntos ordinarios salidos en el mes: 15
Número de asuntos ordinarios ingresados en el mes: 20 (ACEPTABLE)
IE: (15/20)*100 = 75%
Ejemplo (4):
Número de asuntos ordinarios salidos en el mes: 20
Número de asuntos ordinarios ingresados en el mes: 20 (ÓPTIMO)
IE: (20/20)*100 = 100%
3. INDICADOR DE DESCONGESTIÓN
Con él se busca establecer cómo la dependencia minimiza o disminuye el inventario a su
cargo; a diferencia del indicador de evacuación este involucra el inventario inicial en cada
 El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión
uno de los temas (orientaciones, asuntos abreviados, asuntos ordinarios, casos preventi- Fórmula
vos) de enero y su fin es que este disminuya al final del periodo evaluado.
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

CARGA LABORAL = Inventario final de (orientaciones, asuntos abreviados, asun-

Fórmula tos ordinarios, casos preventivos) en el mes / No. de profesionales que tramitaron
procesos preventivos en el mes.
DESCONGESTIÓN = ((Inventario final del mes a evaluar - Inventario final del
mes de enero) / Inventario final del mes enero)*100
Ejemplo (1):
Inventario final de asuntos ordinarios en el mes: 50
Interpretación del resultado No. de profesionales que tramitaron asuntos ordinarios en el mes: 5
ICT: 50/5 = 10
El resultado óptimo del indicador debe ser negativo, lo que significa que se está dismi- Ejemplo (2):
nuyendo el inventario a cargo de la dependencia. Inventario final de asuntos ordinarios en el mes: 50
No. de profesionales que tramitaron asuntos ordinarios en el mes: 3
Un resultado positivo significa que está aumentando el inventario a cargo de la depen- ICT: 50/3 = 16.66
dencia.
Ejemplo (3):
Ejemplo (1): Inventario final de asuntos ordinarios en el mes: 50
Inventario final del mes a evaluar: 135 No. de profesionales que tramitaron asuntos ordinarios en el mes: 7
Inventario final del mes anterior: 130 (DEFICIENTE) ICT: 50/7 = 7.14
IDESC: (135-130)/130)*100 = 3, 84%
Ejemplo (2): 5. FACTOR DE ACUMULACIÓN GLOBAL DE ASUNTOS ORDINARIOS: Este indicador
Inventario final del mes a evaluar: 135 permite mostrar el porcentaje de asuntos ordinarios acumulados en la dependencia
(ACEPTABLE) al finalizar el mes y el año de evaluación.
Inventario final del mes anterior: 135
48 IDESC: (135-135)/135)*100 = 0 % 49
Ejemplo (3): Fórmula
Inventario final del mes a evaluar: 125 FACTOR DE ACUMULACIÓN GLOBAL = 100% - indicador de Evacuación
Inventario final del mes anterior: 130 (ÓPTIMO)
IDESC: (125-130)/130)*100 = -3,84 %
Interpretación del resultado

Este indicador muestra el porcentaje que todavía queda por evacuar del inventario ini-
cial, es decir, que su valor para ser satisfactorio debe tender a cero.

Ejemplo (1):
Indicador de evacuación IE: 25% (DEFICIENTE)
FAG: 100% - 25% = 75%
Ejemplo (2):
Indicador de evacuación IE: 0.75 (ACEPTABLE)
FAG: 100 - 75% = 25%
Ejemplo (3):
Indicador de evacuación IE: 100 (ÓPTIMO)
Fuente: (Ricky, 2009, p. 1) FAG: 100 - 100% = 0%

4. INDICADOR DE CARGA LABORAL: Permite determinar el número de orientaciones,
asuntos abreviados, asuntos ordinarios o casos preventivos a cargo de la dependencia
en relación con el número de funcionarios asignados.
Lo que se busca con este indicador es que el número de orientaciones, asuntos abre-
viados, asuntos ordinarios y casos preventivos a cargo de cada funcionario disminuya;
para que esto suceda el indicador de descongestión debe tener un óptimo resultado,
y adicionalmente debe mantenerse el mismo número de funcionarios, de lo contrario
el indicador va a aumentar.
3.12 ¿Cómo medir la gestión basada en resultados?
La gestión basada en resultados se puede medir a través de indicadores. Los cuales son
los instrumentos que describen, en términos cuantitativos o cualitativos, el cambio lo-
grado o que se quiere lograr en el tiempo.
En el contexto de la gestión basada en resultados es importante entender la cadena de
resultados, la cual proporciona un modelo teórico para la definición de los componentes
interrelacionados de un proyecto que son necesarios para su éxito (insumos, actividades,
 productos, resultados e impactos). La medición conlleva a la aplicación de un conjunto
coordinado de indicadores a diferentes niveles:
El Valor Público: Una Nueva Visión de la Gestión

BIBLIOGRAFÍA
ENTRADAS O PROCESO SALIDAS O RESULTADOS IMPACTO
INSUMOS PRODUCTO

Desarrollo de Más acusados Igualdad de

Asignación de cursos y mate- pobres son acceso a la jus-
recursos para la Más abogados representados en ticia (las cortes
riales (materiales capacitados la corte (Tasa de son percibidas
educación legal finalizados e representación como justas y
impresos legal) equitativas)

Cadena de resultados. Adaptado de Parsons y otros, 2013, p.7

Para el ejemplo:
Entradas o insumos: Las materias primas que sirven de base para los programas de se-
guridad y justicia. Las entradas pueden incluir dinero, experiencia técnica, las relaciones
y el personal.
1. Adriana (2012). Economía- Caricatura. En línea. El Mexicano.com. Recuperado el 16 de noviembre de
Proceso - Actividades: Las acciones del personal de DFID y sus socios que están dise- 2014 de http://www.el-mexicano.com.mx/caricatura/556/economia
ñados para cumplir con los objetivos de un proyecto. Ejemplos de actividades incluyen 2. Arape, J. (2006).Taller indicadores – Procuraduría General de la Nación. Colombia: Visión Grupo Consul-
la contratación de personal, compra de equipos, construcción de prisiones y otras insta- tores.
laciones, puesta lineamientos legales y proporcionar otras formas de asistencia técnica. 3. Araque, J. (2011). Indicadores de gestión. En línea. Recuperado el 10 de diciembre de http://siojose.
blogspot.com/2011/05/lectura-7-indicadores-de-gestion.html
Salidas o productos: Los productos (bienes o servicios) tangibles e intangibles que se 4. Armijo M. y Jiménez R. (2010). Curso Planificación Estratégica y construcción de indicadores de desem-
derivan de las actividades del proyecto. Las salidas pueden incluir policías examinados peño en el sector público. Costa Rica: Secretaría Técnica de Administración Presupuestaria ILPES/CEPAL
por un proyecto de supervisión, los asuntos sometidos a un nuevo programa de corte 5. Asian Development Bank (2006). An Introduction to Results Management. Principles, Implications, and
móvil, o abogados entrenados como parte de una iniciativa de educación legal. Applications. (En Línea). ADB.ORG. Recuperado el 10 de enero de 2015 de: http://www.adb.org/docu-
50 ments/introduction-results-management-principles-implications-and-applications
Resultados: Constituye los beneficios para los que fue diseñado un proyecto o inter- 6. Beltrán J. (2010). Indicadores de gestión. Colombia: 3R editores
vención. Por ejemplo, en una comunidad un proyecto de fortalecimiento de la policía 7. Benington, J. y Moore, M. (2010). Public Value: Theory and Practice. United Kingdom: Matter and Selec-
puede ser diseñado para mejorar la confianza en la policía o aumentar la disposición de tion
8. BID-CLAD (2007). Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. En Línea. Recuperado
las víctimas de delitos para ayudar en las investigaciones. el 2 de febrero de 2015 de www.iue.edu.co/documents/emp/concCarGestionxResultados.pdf
Impactos: Son los objetivos de alto nivel a los que se espera que contribuya el proyec- 9. Bonnefoy, J. y Armijo, M. (2005). Indicadores de desempeño en el sector público. Instituto Latinoame-
to, como el aumento acceso a la justicia para los pobres o las mejoras en la seguridad ricano y del Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES. Santiago de Chile.
pública. 10. Bozzi, S. (2000). Evaluación de la gestión pública: conceptos y aplicaciones en el caso latinoamericano.
V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santo
Los diferentes niveles de medición son más significativos cuando se analiza su secuencia y Domingo, Rep. Dominicana, 24 - 27 Oct. 2000.
11. Coats, D. y Passmore, E. (2008). Public Value: The Next Steps in Public Service Reform. (En línea). The
consecución a través de una cadena de resultados. (Adaptado de Parsons y otros, 2013, p.6-7). Work Foundation. Recuperado el 15 de noviembre de 2014 de: http://www.theworkfoundation.com/
assets/docs/publications/201_pv_public_service_reform_final.pdf
Ejemplo: 12. Conejo, C. (2014). Clarificando los objetivos – Empezar por el principio. En línea. CDP School. Recupera-
do el 27 de noviembre de 2014 de http://www.cursodireccionproyectos.com/2014/10/clarificando-los-
INSUMO PROCESO- ACTIVIDADES PRODUCTO RESULTADO IMPACTO objetivos-empezar-por-el-principio/
Medicamentos Atención médica Prestación de Más población Mejores 13. Conejero, E. (2014). Valor público: Una aproximación conceptual. (En línea). 3C Empresa. Recuperado
el 14 de diciembre de 2014 de: http://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2014/02/VALOR-
Médicos Distribución de servicio de sana (tasa de estándares de P%C3%9ABLICO2.pdf
Enfermeras medicamentos salud morbilidad) vida6 14. Cruz, G. (2014). Matemáticas del banco central. En línea. Recuperado el 18 de octubre de 2014 de http://
Infraestructura Procesos administrativos www.georgecruz.net/2012/01/caricatura-del-dia-matematicas-del.html
hospitalaria 15. Departamento Administrativo de la Función Pública –DAFP (2012). Guía para la construcción de indica-
dores de gestión V2. Colombia: DAFP.
Finalmente, es importante tener en cuenta la relación resultado – indicador:7 16. Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE (2008). Guía para Diseño, Construcción e
Interpretación de Indicadores
• Mientras que los resultados identifican lo que esperamos realizar, los indicadores 17. Departamento Nacional de Planeación (2009). Guía metodológica para la formulación de indicadores.
sirven para saber qué medir para determinar si los resultados se han logrado. Colombia: DNP.
• Mientras que los resultados deben mostrar cambios, estos se captan usando indicadores. 18. DNP (1995). CONPES 2790 Gestión Pública Orientada a Resultados. Departamento Nacional de Pla-
neación: Colombia.
• Los indicadores son las medidas cuantitativas u observaciones cualitativas que de- 19. Estados Unidos Mexicanos (2010). Guía para la construcción de la matriz de indicadores para resultados.
muestran cambios a través del tiempo. 20. Fanttin A. (2007). Conceptualización, diseño y desarrollo de los sistemas de medición requeridos para los
objetivos del plan estratégico de la PGN. Colombia: Visión Grupo Consultores.
21. García M. y García R. (2010). La gestión para resultados en el desarrollo. (En línea). BID. Recuperado el
6
Adaptado de R&C Consulting, 2014, p.1. 17 de enero de 2015 de: http://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/435/Gesti%c3%b3n%20
7
Virasoro, C., 2008, p.9. para%20resultados%202-26-13%20screen.pdf?sequence=1 51
22. Gerencia de Innovación (2012). Valor Público. (En línea). CAS Chile S.A. Recuperado el 14 de diciembre
de 2014 de: http://www.caschile.cl/index.php?option=com_attachments&task=download&id=191
23. Guinart, J. (2003). Indicadores de gestión para las entidades públicas. VIII Congreso Internacional del
CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct. 2003.
24. Harrison, T. , Guerrero, S. Burke, B. , Cook, M., Cresswell A., Helbig N., Hrdinová J. y Pardo T. (2011). Open
Government and E-Government: Democratic Challenges from a Public Value Perspective. (En línea). Uni-
versity at Albany - Center for Technology in Government. Recuperado el 14 de diciembre de 2014 de:
http://www.ctg.albany.edu/publications/journals/dgo2011_opengov/dgo2011_opengov.pdf
25. Humanagrama (2013). Satisfacción del empleado - Clave para incrementar la satisfacción del cliente
2013. (En línea). Recuperado el 16 de enero de 2015 de http://humanagrama.webnode.com.co/news/
satisfaccion-del-empleado-clave-para-incrementar-la-satisfaccion-del-cliente/
26. Institute for Innovation and Improvement (2013). An Introduction to Public Value. (En línea). NHS - Insti-
tute for Innovation and Improvement. Recuperado el 30 de noviembre de 2014 de http://www.institute.
nhs.uk/commissioning/tackling_tough_choices/an_introduction_to_public_value.html
27. Instituto Federal Electoral (2014).Valor público: Una reflexión Institucional.(En Línea) Centro para el
Desarrollo Democrático. Recuperado el 30 de noviembre de 2014 de: http://www.ine.mx/docs/IFE-v2/
CDD/CDD-estructura/DOCS/estudiovalorpublicoenelIFE.pdf
28. Instituto Interamericano para el Desarrollo Social - Guatemala (2005). La generación de valor público en
los proyectos de desarrollo social. (En Línea). Banco Interamericano de Desarrollo. Recuperado el 15 de
diciembre de 2014 de: http://www.iadb.org/regions/re2/water/archivos/s4.pdf
29. Institución Universitaria de Envigado (2013). Estrategias Gerenciales. (En línea). iue.edu.co. Recuperado
el 12 de diciembre de 2014 de: (http://www.iue.edu.co/documents/emp/concCarGestionxResultados.
pdf)
30. Matador (2009). Caricatura en alza. En línea. Cúcuta Empresarial. Recuperado el 14 de enero de 2015 de
http://cucuta-empresarial.blogspot.com/2009/03/caricatura-del-dia-en-alza.html
31. Mondragón, A. (2002). ¿Qué son los indicadores?. Revista de información y análisis. No. 19.
32. Moore, M. y Khagram S. (2004). On creating public value. (En línea). Harvard University. Recuperado el
15 de noviembre de 2014 de: http://www.hks.harvard.edu/m-rcbg/CSRI/publications/workingpaper_3_
moore_khagram.pdf
33. Moreno, M. (2009). Valor Público: un enfoque integral para la gestión de políticas. (En línea).ILPES – AE-
CID. Recuperado el 14 de diciembre de 2014 de: http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&
source=web&cd=2&ved=0CCUQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.cepal.org%2Filpes%2Fnoticias%2
Fpaginas%2F7%2F35927%2FC16_Valor_Publico.ppt&ei=eA_hVI34K8epNvHkgbgH&usg=AFQjCNFM-
TX0JHH38-EEsDHkSpY6he6cCw&sig2=YtAPa3Hg_F_WhXXxh0saBA&bvm=bv.85970519,d.eXY
34. Nixon, M. (2014). Creating Public Value – Transforming Australia’s Social Services . (En línea). Ernst and
Young. Recuperado el 15 de enero de 2015 de: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY_-_Crea-
ting_public_value/$FILE/ey-creating-public-value.pdf
35. Parsons, J., Gokey, C. y Thornton, M. (2013). Indicators of Inputs, Activities, Outputs, Outcomes and
Impacts in Security and Justice Programming. (En línea). Vera Institute of Justice. Recuperado el 17
de febrero de 2015 de: http://www.vera.org/sites/default/files/developing-indicators-security-justice-
programming.pdf
36. Powerdata (2013). El valor de la gestión de datos. En línea. Recuperado el 20 de enero de 2015 de: http://
blog.powerdata.es/el-valor-de-la-gestion-de-datos/bid/331128/Mejorar-la-eficiencia-operacional-pa-
ra-cumplir-con-Basilea-II
37. Procuraduría General de la Nación (2014). Sistema Integral de Prevención – Resolución 132 de 30 de
abril de 2014. Colombia: Procuraduría General de la Nación.
38. Ricky (2009). PIB- Caricatura. En Línea. Recuperado el 17 de noviembre de 2009 de http://www.ecblo-
guer.com/elblogdericky/?m=20090628
39. RyC Consulting (2014). Cómo se vincula los sistemas administrativos públicos con una gestión para
resultados. En línea. Recuperado el 10 de enero de 2015 de http://rc-consulting.org/blog/2014/07/01/
como-se-vincula-los-sistemas-administrativos-publicos-con-una-gestion-para-resultados/
40. Secretaría de Finanzas y Administración- Estado de Hidalgo (2014). Manual para la Construcción de
Indicadores de Desempeño.
41. Torres, L. (1991). Indicadores de gestión para las entidades públicas. Revista española de financiación y
contabilidad Volumen XXI, No. 67. Abril – junio de 1991. P. 535 - 558.
42. Virasoro, C. (2008). Gestión basada en resultados. (En Línea). Recuperado el 25 de noviembre de 2014
de: http://www.inti.gob.ar/basilea/pdf/mercurio/CarmenVirasoro.pdf
43. Whittingham, M. y Bozzi, S.(2000). Reflexiones sobre una propuesta de evaluación de resultados de la
gestión pública: el Sistema Nacional de Evaluación de Resultados (SINERGIA) en Colombia. V Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santo Domingo, Rep.
Dominicana, 24 - 27 Oct. 2000.
44. Xtian (2009). Sólo Estadística. En línea. Equinoxio.org. Recuperado el 12 de diciembre de http://equi-
noxio.org/caricaturas/solo-estadistica-5911/