Cmo

hacer proyectos
sociales con
impacto?

El manual prctico para

conseguir que lo bueno
sea an mejor
Cmo hacer proyectos sociales con impacto?
Cmo hacer
proyectos sociales
con impacto?
El manual prctico para conseguir
que lo bueno sea an mejor
Las fundaciones, con sus iniciativas, se han convertido en
una parte importante de una sociedad civil activa y viva.
Transmiten valores y orientacin as como, a menudo,
unin mediante sus proyectos, donde otras organizaciones
estn desbordadas. Es por eso que es necesaria la transpa-
rencia en los objetivos, en la estructura organizativa y en
las actividades. Para poder trabajar ecazmente, necesita-
mos en gran medida la conanza de una sociedad y de sus
ciudadanos. Ganar y obtener eso requiere de una cultura de
aprendizaje abierta, as como una prueba de los servicios
facilitados y de los efectos conseguidos. Por eso debemos
desarrollar estrategias cuyas aplicaciones y alcance de las
actividades sean revisados regularmente.

LIZ MOHN
Presidenta
Fundacin Bertelsmann
SOCIOS DE ESTA PUBLICACIN
Bertelsmann Stiftung
La Bertelsmann Stiftung, fundada
en 1977 por Reinhard Mohn, tra-
baja por el bien comn.
Promueve la sociedad civil e inter-
viene en los mbitos de la educa-
cin, la economa y lo social, la sa-
nidad, en acuerdos internacionales
y fomenta la convivencia pacca
entre las culturas. Mediante su
compromiso social quiere animar
a todos los ciudadanos a que abo-
guen por el bien comn.
www.bertelsmann-stiftung.de
PHINEO gemeinntzige
Aktiengesellschaft
PHINEO es una entidad de anlisis
y asesoramiento sin nimo de lu-
cro, con sede en Berln, que traba-
ja por el compromiso social ecaz.
El objetivo de PHINEO es fortale-
cer a la sociedad civil. Con anlisis
de impacto, un sello de donativos
gratuito, publicaciones, workshops
y asesoramiento, PHINEO ayuda a
organizaciones sin nimo de lucro
e inversores como fundaciones o
empresas a que puedan compro-
meterse con ms xito
www.phineo.org
EDITORIAL
La complejidad de los retos actuales
por ejemplo en materia de educa-
cin, sanidad o medio ambiente
demanda cada vez ms soluciones
multisectoriales ecientes orienta-
das a resultados. La realidad, en
cambio, es que muchas organiza-
ciones carecen de los conocimien-
tos e instrumentos necesarios para
conseguirlas. Para ello, hemos edi-
tado este manual sobre Cmo ha-
cer proyectos sociales con impac-
to?, adaptacin del Kursbuch
Wirkung alemn, publicado por la
Bertelsmann Stiftung y PHINEO
gAG. Con esta obra queremos ofre-
cer una herramienta prctica, con
consejos y ejemplos, para que el
tiempo y el esfuerzo que se dedica a
planicar y llevar a cabo proyectos
acabe teniendo un mayor y mejor
impacto positivo.
La Fundacin Bertelsmann cree
en la iniciativa y creatividad como
motor de cambio social benecioso
trabajando en mltiples proyectos
sobre el desempleo juvenil. Se tra-
ta de una temtica que es un buen
Editorial
ejemplo de problema complejo que
necesita de un trabajo colectivo con
impacto. Es una problemtica es-
tructural que necesita la coordina-
cin efectiva de empresas, jvenes,
familias, mundo acadmico, auto-
ridades, y sindicatos por el fomento
del empleo. La fundacin, con el
proyecto de la Alianza para la for-
macin profesional dual, busca ge-
nerar sinergias entre todos los acto-
res mencionados.
Al nal, todo el tiempo y el es-
fuerzo que invertimos en una buena
planicacin, as como en un an-
lisis detallado del impacto a conse-
guir, acaban valiendo la pena segn
lo explicado en nuestro manual. Os
animamos a poner en prctica esta
metodologa. Nosotros lo hacemos
en nuestros proyectos para ofrecer
un futuro ms prometedor a nues-
tros jvenes consiguiendo que lo
bueno sea an mejor.
Aprovecho para agradecer al Dr.
Andreas Rickert y a Bettina Windau
su ayuda y colaboracin para hacer
posible la publicacin del manual.
FRANCISCO BELIL
Vicepresidente
Fundacin Bertelsmann
NDICE

EDITORIAL 9
NDICE 10
INTRODUCCIN 12
1. Prembulo 12
2. Acerca de este manual 17

PRIMERA PARTE: PLANIFICACIN DEL IMPACTO 18

1. Comprender los retos y las necesidades 20

1.1 De la intuicin al conocimiento 21
1.2 El anlisis de necesidades y entorno llevado a la prctica 22

2. Consideracin del impacto: marcarse objetivos de impacto 33

2.1 Los objetivos de impacto: necesarios y tiles 34
2.2 Elaboracin y formulacin de los objetivos de impacto 36
2.3 Eleccin del enfoque adecuado para el proyecto 41

3. Rumbo al impacto: la lgica del impacto 43

3.1 Las lgicas del impacto: qu son y para qu nos sirven? 43
3.2 La lgica del impacto y sus componentes 47
3.3 Conguracin de una lgica del impacto 52
3.4 Elaborar claramente los objetivos de impacto dentro de la lgica del impacto 56
3.5 Resumen de la planicacin orientada al impacto: el ciclo del impacto 57

SEGUNDA PARTE: ANLISIS DEL IMPACTO 58

4. Preparacin del anlisis del impacto 60

4.1 Anlisis del impacto, seguimiento y evaluacin 61
4.2 Preguntas logsticas sobre el anlisis del impacto 63
4.3 Qu preguntas debe responder un buen anlisis del impacto? 69

5. Hacia un impacto comprobable: desarrollo de indicadores 72

5.1 Qu son los indicadores y para qu sirven? 73
5.2 Clases de indicadores 74
5.3 Pasos para el desarrollo de indicadores 77
5.4 Cuntos indicadores se necesitan? Datos de referencia y valores objetivo 81
 Empieza por hacer lo necesario,
luego haz lo posible y de pronto

ndice
estars logrando lo imposible.
F RANCISCO DE A SS ( * CA . 1181/1182 1226)

6. Recogida de datos para el anlisis del impacto 85

6.1 Recogida de datos: pasos prcticos 86
6.2 Impactos difciles de recopilar 102
6.3 Criterios de calidad para la recogida de datos 106

7. Procesamiento y anlisis de los datos 107

7.1 Valoracin y anlisis de los datos: cundo y con qu frecuencia? 108
7.2 Valoracin y anlisis de los datos: a quin corresponde? 109
7.3 De la preparacin de datos a la elaboracin de recomendaciones
de actuacin, en cuatro pasos 110

TERCERA PARTE: OPTIMIZACIN DEL IMPACTO 122

8. Aprender y mejorar 124

8.1 Requisitos para una organizacin de aprendizaje 125
8.2 Aprender en la organizacin 128
8.3 Aprender de y con otras organizaciones 130
8.4 Tomar buenas decisiones 130

9. Informar sobre el impacto 134

9.1 Desarrollo de una estrategia de comunicacin para el proyecto 135
9.2 Redaccin de informes 138

10. Ms all del impacto: extensin del impacto 144

10.1 Criterios para la extensin de proyectos 145
10.2 Mtodos de extensin 146
10.3 Anlisis del impacto en la extensin de proyectos 150

CONCLUSIONES 153
GLOSARIO 155
BIBLIOGRAFA 158
 INTRODUCCIN
Pongamos como ejemplo la organi-
zacin de un crucero. Cmo plani-
caremos el viaje? Probablemente,
primero pensaremos adnde ir, con
quin ir y cmo se har llegar a los
pasajeros al destino sanos y salvos.
Habr que decidir el tipo de em-
barcacin y la tripulacin, adems
de planicar la ruta y la cantidad de
provisiones que se debern llevar a
bordo. Despus de haber organiza-
do todo lo necesario y de que los
pasajeros hayan reservado su viaje,
y solo entonces, estaremos listos
para comenzar. Mientras no llegue
ese momento, habr que comprobar
diariamente con todo el equipo si se
est siguiendo el camino adecuado
o si, por el contrario, es necesario
modicar el rumbo. La organiza-
cin se preocupar por los pasaje-
ros y pondr personas de contacto
a su disposicin. El crucero es todo
un xito y los pasajeros acaban elo-
giando tanto al servicio como al
equipamiento del barco. Al nal de
12 la travesa, todos llegan sanos y sal-
vos y desembarcan encantados. In-
cluso los organizadores han queda-
do satisfechos con el desarrollo del
viaje. Aun as, quedan de manies-
to ciertos detalles que podran ha-
berse hecho de otra manera. Tal vez
no se dispona de medicamentos
apropiados para un pasajero que
sufri mareos, o de proteccin solar
para otro con quemaduras. De cara
al siguiente crucero, pues, se toma-
rn las medidas oportunas para que
no falte un botiqun con medica-
mentos bsicos y proteccin solar,
para poder reaccionar ante posibles
imprevistos atmosfricos y necesi-
dades de los pasajeros. De esta ma-
nera no hay duda de que el prximo
viaje ir an mejor. Pero a qu
viene toda esta historia, en un ma-
nual sobre orientacin hacia el im-
pacto?
1. PREMBULO
Al igual que en la organizacin de
un crucero hay que procurar garan-
tizar las mejores condiciones del
viaje; la actividad de una organiza-
 La escalera del impacto

Introduccin
7 Cambios en la sociedad IMPACT

A partir de este nivel 6 Cambios en la vida del pblico objetivo

se habla de impacto
5 Cambios en la actuacin del pblico objetivo OUTCOME

4 Cambios en las capacidades del pblico objetivo

3 El pblico objetivo acepta propuestas

2 Se alcanza el pblico objetivo OUTPUT

1 Las actividades se desarrollan segn lo previsto

cin sin nimo de lucro procurar, referimos a impacto en el sentido

mediante sus proyectos, alcanzar el
mayor impacto posible. En ese sen-
tido, dedicarn cuerpo y alma a su
planicacin y puesta en marcha,
poniendo da tras da la energa y el
compromiso personal necesarios
para conseguir el cambio positivo
que se persigue. Algunos de esos
objetivos incluyen el apoyo a co-
munidades desfavorecidas, el fo-
mento de la educacin, la protec-
cin a la naturaleza o el refuerzo de
la cohesin social.
Y qu signica, en un contexto
como este, la orientacin hacia el
impacto? Antes de responder a
eso, es preciso abordar el concepto
mismo del impacto y su papel en
el contexto que nos ocupa.
Qu son los impactos?
Los impactos son cambios o trans-
formaciones que, gracias a nues-
tro trabajo, se introducen en la so-
ciedad o en el entorno del pblico
objetivo. Por impacto social nos
estricto (impact), mientras que im-
pactos en el pblico objetivo lo
entenderemos como resultados
(outcome). En el caso del outcome
(resultados), existen mltiples ni-
veles de impacto. Por ejemplo, un
cambio en las capacidades, en el
comportamiento o en la vida del
pblico objetivo, tal y como se ilus-
tra en la escalera del impacto que
mostramos ms arriba. Los im-
pactos son el resultado de acciones
determinadas. Estas pueden ser
propuestas, medidas o productos.
En este caso hablamos de output
(prestaciones). No se trata de im-
pactos propiamente dichos, sino de
condiciones necesarias para gene-
rarlos.
Pongamos un ejemplo: en un
proyecto para facilitar a los jvenes
el acceso a plazas de formacin pro-
fesional, las prestaciones (output)
seran las clases de refuerzo escolar
y los talleres de solicitud imparti-
dos. El simple hecho de que un pro- 13
yecto se ponga en marcha, o de que
 haya obtenido una gran participa-
cin, no signica nada en lo refe-
rente a su impacto. Esto es debido a
que la mera participacin en el pro-
yecto no implica necesariamente
que esas personas hayan experi-
mentado cambios que les permitan
acceder a una plaza de formacin.
Pero, por otro lado, el output cons-
tituye una condicin importante
para la consecucin del impacto.
Porque cuando una propuesta pa-
sa desapercibida, entonces es impo-
sible que esta produzca cambio al-
guno en el pblico objetivo. Si los
jvenes han adquirido algn co-
nocimiento o capacidad relevante
gracias a su participacin en los ta-
lleres, signica que habrn adqui-
rido la autoconanza y la inde-
pendencia necesarias para solicitar
correctamente esas plazas por s
mismos. Y ah es cuando hablamos
de resultados (outcome), o impac-
tos, en tanto que contribuciones al
objetivo ltimo de la formacin. En
el caso de que el proyecto hubiera
transmitido a sus participantes la
formacin adecuada y, con ello,
contribuido al descenso global del
desempleo en su regin, entonces
diramos que se ha logrado una
transformacin de nivel social (im-
pact). (Para una exposicin detalla-
da de los distintos niveles de impac-
to, vase el cap. 3.)
Qu es la orientacin hacia
el impacto?
La orientacin hacia el impacto es
todo aquello que implica la plani-
cacin y puesta en marcha de un
proyecto, a n de alcanzar el obje-
tivo deseado. Los impactos se for-
14 mulan en forma de objetivos, en
torno a los cuales se alinear toda
la actividad del proyecto. Dentro
del trabajo orientado a la consecu-
cin de impactos podemos diferen-
ciar tres etapas centrales con distin-
tas subetapas. La suma de todo ello
constituye un ciclo.
Proceder de manera orientada al
impacto requiere, en primer lugar,
enfocar el diseo del proyecto en
torno al impacto deseado. De este
asunto tratamos en la Primera parte
del manual. Para poder determinar
si el proyecto va por buen camino,
es necesario comprobar regular-
mente si mantiene el rumbo hacia
los objetivos formulados. A esta ta-
rea la denominamos anlisis del
impacto (se aborda en la Segunda
parte del manual). Las herramien-
tas para este anlisis son el segui-
miento y la evaluacin. La compro-
bacin de impactos a travs de
medidas de seguimiento y evalua-
cin tiene un papel fundamental en
la gestin de cualquier proyecto
orientado al impacto. Los resulta-
dos del anlisis del impacto son la
base a partir de la cual se extraern
conclusiones relativas a la activi-
dad del proyecto y a la aplicacin
de posibles mejoras. La labor para
mejorar, u optimizar el impacto,
constituye la tercera etapa central
dentro de los trabajos orientados a
la consecucin de impactos (Tercera
parte del manual). Las conclusiones
derivadas del anlisis del impacto
permiten replantear el diseo del
proyecto y la aplicacin de nuevas
mejoras. Esto desembocar en un
ciclo nuevo.
El anlisis del impacto, la infor-
macin derivada de l y el plantea-
miento de conclusiones son, ade-
ms, una base importante para la
eventual ampliacin o extensin de
proyectos (vase el cap. 10).
 PA C T O

Introduccin
IM
N DEL PRI
ME
CI RA
IZA Comprender
PA
IM Informar R
los retos

TE
OP
sobre el y las

:P
E:
impacto necesidades

LA
RT

NIF
PA

Consideracin
ERA

ICA
Aprender 
del impacto:
y mejorar

CIN
TERC

marcarse objetivos
  de impacto

D E L I M PA C TO
Procesamiento Rumbo al
  impacto: la
y anlisis de
los datos lgica del
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Recogida de Preparacin
datos para el
SE

del anlisis del

Hacia un
GU

anlisis del impacto

impacto impacto
ND

PA comprobable:
A

RT
E:
AN
LI
SIS
DEL IM
Por qu es importante
la orientacin hacia el impacto?
Por qu deberamos trabajar de ma-
nera orientada a impactos y analizar
su efectividad? El objetivo de un
proyecto consiste en mejorar la si-
tuacin de su pblico objetivo y
ofrecer una alta calidad a los parti-
cipantes. Para ello, lo primero que
hay que hacer es pensar bien qu
queremos lograr para nuestro pbli-
co objetivo. Despus habr que com-
probar si, efectivamente, eso se est
consiguiendo. Las organizaciones
desarrollo de
indicadores
Orientacin al
impacto en el ciclo
PA C TO
de gestin:
Los pasos en
la gestin orientada
sin nimo de lucro dedican cada vez al impacto.
ms esfuerzos tanto al anlisis como
a la comprobacin de los resultados
e impactos de sus proyectos. Sin em-
bargo, no podemos decir que se trate
de una prctica comn en el sector.
De hecho, actualmente se considera
un gran reto. Asimismo, el asunto
del impacto se suele vincular ms
bien con aspectos como la imagen y
la legitimacin. El signicado fun-
damental de la orientacin hacia el
impacto reside en el aprendizaje, en
el continuo perfeccionamiento del 15
trabajo que desempeamos. Solo
 ... modelar con
ecacia el proyecto
desde el principio.
... comunicar mejor los
resultados del trabajo.
... legitimar el trabajo
frente a agentes
nanciadores.
El anlisis
del impacto
ayuda a...
... motivar al equipo
de trabajo.
... optimizar
continuamente el
impacto del trabajo.
quienes conocen los resultados de su
actividad, sus puntos fuertes y sus
debilidades pueden sacar provecho
de ese conocimiento para seguir
evolucionando y aproximarse de
manera sistemtica a sus objetivos.
Retomemos ahora el ejemplo
anterior del crucero. Aunque no lo
parezca, en l ya se han puesto en
prctica los tres famosos pasos
mencionados. Primero hemos pen-
sado en el destino y los motivos;
luego hemos planicado el tipo de
barco y lo hemos puesto en marcha;
nalmente, hemos vericado sobre
la marcha si su rumbo era el correc-
to. Se ha tomado nota de las buenas
crticas de los pasajeros, aunque
16 tambin nos han hecho ver que hay
cosas a mejorar en el futuro. Al mis-
... determinar lo que
se logra gracias
al trabajo.
... aprender de
los errores.
mo tiempo hemos hecho un anli-
sis de la experiencia. El hecho de
marcarse objetivos y de analizar re-
sultados y procesos es algo que, de
hecho, todos practicamos a diario
en nuestras vidas. Recopilamos y
procesamos un conjunto de informa-
cin a la que posteriormente asig-
namos un signicado, para despus
actuar en consecuencia.
Obviamente, el trabajo de una
organizacin sin nimo de lucro en
proyectos orientados al impacto es
complejo. Con todo, este se reduce
esencialmente a esos tres pasos. No
hay que dejarse intimidar por los re-
tos, sino que debemos verlos como
ocasiones para sacar adelante nues-
tro proyecto. Porque, al nal, todo el
tiempo y el esfuerzo que invertimos
en una buena planicacin, as
como en un anlisis concienzudo del
impacto, acaban valiendo la pena.
Por qu esperar a que otros nos pi-
dan cuentas sobre nuestro propio
proyecto? Mejor tomar las riendas
y trabajar de manera orientada al
impacto desde el primer momento!
Cmo puede ayudarle a ello es-
te manual?
2. ACERCA DE ESTE MANUAL
Cul es el objetivo de este manual?
El manual Cmo hacer proyectos
sociales con impacto? le ofrece una
accesible introduccin al mundo de
la orientacin hacia el impacto. Nos
gustara demostrarle cmo, a base de
sencillos pasos, es posible planicar,
ejecutar y analizar los proyectos de
manera orientada al impacto. Para
ello se ofrecen herramientas de uso
cotidiano que ayudan a orientar el
trabajo hacia la consecucin de im-
pactos, as como a fomentar el inter-
cambio de ideas sobre esta prctica
dentro de las organizaciones. Nuestro
principal objetivo, sin embargo, es
estimularle a reexionar sobre este
asunto.
A quin se dirige este manual?
El manual Cmo hacer proyectos
sociales con impacto? va dirigido a
organizaciones, programas y proyec-
tos que, hasta ahora, han tenido poco
o nada en cuenta el concepto del im-
pacto como objeto de orientacin o
de anlisis. Y queremos mostrar, tam-
bin, que incluso entidades con pocos
recursos para el seguimiento y la eva-
luacin pueden, en solo unos pasos,
vericar la ecacia de su trabajo y
aprender a sacar provecho de ese co-
nocimiento.
Para ilustrar el procedimiento, usaremos durante
toda la obra un proyecto de apadrinamiento
Introduccin
alemn a modo de ejemplo: el Padrinazgo para
la Formacin y el Desarrollo (PFDF) es un proyecto
de apadrinamiento en un barrio de Frncfort
que existe desde hace cinco aos.
Los jvenes de ese barrio tienen mucha ms dicultad
que los de otras zonas para obtener una plaza
de formacin tras nalizar sus estudios. Algunos de
ellos son de origen inmigrante y, en muchos casos,
su rendimiento escolar no es suciente como para
disponer de un ttulo cualicado.
El objetivo del proyecto consiste en preparar a
estos jvenes para acceder a la formacin y apoyarlos
en su paso a la vida laboral. Para ello contarn con el
apoyo de personal voluntario, mayormente formado por
antiguos directivos, quienes pondrn a su disposicin
toda su experiencia al tiempo que aprenden con ellos.
Adems de esta asistencia, el PFDF ofrece clases
de refuerzo escolar y talleres de solicitud de plazas
impartidos por profesionales.
Hasta la fecha, el padrinazgo del PFDF abarca dos
centros. La infraestructura humana del proyecto se basa
en un director profesional y en padrinos voluntarios.
Los padrinos se renen asiduamente para intercambiar
informacin. Algunos de ellos han asumido el rol de
administradores de grupo. En cuanto al aspecto econmico
del proyecto, los recursos son relativamente escasos.
Cmo se estructura el manual?
La estructura de este manual gira en
torno al ciclo de gestin orientada
al impacto. Est dividido en tres
partes: Planicacin del impacto,
Anlisis del impacto y Optimiza-
cin del impacto.
El punto central se enfoca en la
orientacin hacia el impacto dentro
del trabajo en proyectos. Aunque los
procesos organizativos tienen una
inuencia decisiva en el impacto de
los proyectos, estos no se tratarn 17
aqu.
 PRIMERA PARTE
Planicacin
del impacto
Ningn viento es favorable
para quien navega sin rumbo.
SNECA (4 A.C. 65 D.C.)

Primera parte, resumen de contenidos:

En el captulo 1 se ensea a utilizar el anlisis de
necesidades y entorno para obtener informacin relevante
sobre las necesidades del pblico objetivo y el entorno del
(futuro) proyecto orientado a impactos.
En el captulo 2 se ensea a desarrollar los objetivos
de impacto y el enfoque adecuado de un proyecto
a partir del anlisis de necesidades y entorno.
En el captulo 3 se ensea a elaborar de manera
sistemtica el camino que conduce a los objetivos
de impacto, siguiendo una lgica del impacto.

18
 Planicacin del impacto
PRI
ME
RA
PA
Comprender R
O
IMPACT los retos

TE
EL PR
ND y las IMER

:P
CI A
IZA

LA
necesidades PA
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impacto Consideracin

LA
RT  del impacto:

NIF

CIN
PA
 marcarse objetivos

ICA
ERA

Aprender
de impacto

CIN
y mejorar
TERC

DEL IMPACTO



DEL IMPACTO
 Rumbo al

Anlisis del impacto

Procesamiento impacto:
y anlisis de
  la lgica del

los datos

   impacto

Recogida de
datos para el
 
Preparacin
del anlisis del
anlisis del Hacia un impacto
impacto impacto
comprobable:
SE

GU
ND desarrollo de
AP indicadores
AR
TE:
A N L TO
I S I S D E L I M PAC

Optimizacin del impacto

Antes de levar anclas, lo habitual Ahora bien, cmo se aplicara
es visualizar mentalmente el viaje esto en proyectos ya en marcha? Si
que se est a punto de emprender. nos encontramos ya en alta mar, es
En ese momento suelen plantearse decir, en plena ejecucin del proyec-
una serie de preguntas como las si- to, seguramente habremos llevado
guientes: a muchos pasajeros felizmente a su
destino, no sin antes haber tenido
Cul es la razn de nuestro via- que sortear mltiples escollos. En
je? un caso como este, tiene sentido
Cul es el destino deseado para retroceder para plantearse la orien-
nuestros pasajeros? tacin al impacto? Sea como sea,
Qu camino hay que seguir para navegando por alta mar es posible
llegar ah? que cambie el tiempo, o que enferme
alguno de los pasajeros. Del mismo
Ahora plantemonos que, en lu- modo, en un proyecto en marcha
gar de un crucero, estamos ante un pueden cambiar las condiciones mar-
proyecto para una entidad sin ni- co o las necesidades del pblico ob-
mo de lucro. Las preguntas que nos jetivo.
haramos seran, poco ms o menos, Para que un proyecto siga fun-
las mismas. Tal y como vemos en el cionando de manera satisfactoria
ejemplo del crucero, la fase de plani- hay que saber analizar su curso,
cacin es la clave para desempear como en el barco, y adaptarlo se-
un trabajo efectivo. Los tres captu- gn las circunstancias, en caso ne-
los que componen esta Primera par- cesario. La fase de planicacin se
te abordan cada una de las pregun- reere no solo al inicio del proyec-
tas anteriores y ensean a planicar to, sino que debe repetirse regular- 19
proyectos orientados al impacto. mente a lo largo de su transcurso.
 1 Comprender los retos
y las necesidades
En este captulo...
se demuestra por qu una
actividad efectiva se fundamenta
en un anlisis del reto social,
de las necesidades del pblico
objetivo y del entorno del
proyecto;
se ensean los aspectos y las
cuestiones relevantes para
el anlisis de necesidades y
entorno.
En funcin de qu valoraremos el
resultado del crucero? Cmo ele-
gir a nuestra compaa? Cmo sa-
ber qu equipamiento necesitamos?
Reservaremos una travesa por el
Atlntico para todo el grupo solo
porque queremos que sea un cruce-
ro perfecto? Compraremos imper-
meables para todos los pasajeros,
sin importar nuestro destino o ruta,
20 solo porque los hemos encontrado
a buen precio? Bueno, es probable
que la planicacin de un crucero
proceda de manera algo diferente...
Seguramente examinaremos tam-
bin el contexto real en el que se
encuentra el viaje: se trata de una
travesa de relax por el Caribe, o
queremos que sea una expedicin
por el Antrtico con un buque rom-
pehielos? Y, por lo que respecta a
los pasajeros: qu personas hay
a bordo? Cmo planear el viaje,
de modo que sea de su gusto y que
no abandonen en el primer puerto
al que lleguemos? Se sabe si hay
alguno de ellos que est nervioso
por ser su primer crucero, o porque
no sepa nadar? Hay personas pro-
pensas a marearse? Como vemos:
entre las consideraciones a tener
en cuenta a la hora de planicar
un crucero, se incluyen tanto el
contexto del viaje como las necesi-
dades especcas de los pasajeros.
Cuando hablamos de planicacin
y ejecucin de proyectos sociales, la
cosa es exactamente igual.
 Planicacin del impacto
Retos sociales y
la situacin real
Causas y sobre el terreno
consecuencias
del problema

Perspectivas
del anlisis Pblico objetivo

Anlisis del impacto

Propuestas previas
de necesidad y sus necesidades
y carencias en el y entorno
desarrollo de la
propuesta
Identicacin e
implicacin de Dimensiones
partes interesadas del anlisis de
necesidades.

Optimizacin del impacto

1.1 DE LA INTUICIN AL CONOCIMIENTO
Por qu es tan importante tener en
cuenta la situacin (de salida), las
necesidades y el entorno de un pro-
yecto? Si se quiere llegar a generar
el impacto deseado de manera efec-
tiva, los proyectos deben hacerse a
medida del contexto real y de las
necesidades del pblico objetivo.
Es probable que esta armacin
pueda sonar algo banal para mu-
chas organizaciones sin nimo de
lucro con larga experiencia en un
mbito determinado. Sin embargo,
analizar las necesidades del pbli-
co objetivo y el entorno no es til
exclusivamente para proyectos de
nueva creacin, sino tambin para
los que se encuentran ya en marcha.

Importante: el anlisis de necesidades y entorno ayuda a...

establecer adecuadamente las prioridades de trabajo.
El anlisis de necesidades y entorno ayuda a determinar la existencia de necesidades
especcas y, en caso de haberlas, conocerlas en detalle. En funcin de la informacin
recabada, tanto organizaciones como agentes nanciadores decidirn qu proyectos se
conrman, cules recibirn apoyo y cules dejarn de recibirlo.

... congurar un proyecto a medida para nuestro pblico objetivo.

Las personas a las que se dirigen los proyectos sociales deberan poder disponer de las mejores
propuestas posibles, de acuerdo con su situacin y necesidades individuales. Un programa
capaz de adaptarse a las necesidades de su pblico objetivo tiene muchas probabilidades de
obtener el impacto deseado.

21
contina en la pgina siguiente
 viene de la pgina anterior

... identicar a las partes interesadas importantes e implicarlas en el proyecto.

Es fundamental que, desde buen principio, las partes interesadas se involucren en los
proyectos orientados hacia el impacto. Esas partes son todas las personas, agrupaciones
o instituciones afectadas (positiva o negativamente), o que pueden ejercer alguna inuencia.
El anlisis de necesidades y entorno es la ocasin ideal para hacer subir a bordo a las partes
interesadas.

... asentar las bases para el seguimiento y la evaluacin.

A efectos de seguimiento y evaluacin, toda la informacin recopilada durante la fase
preliminar servir como punto de referencia para los datos que se recojan durante
el transcurso del proyecto.

... poner en prctica los recursos de manera eciente y efectiva.

Al poner en marcha un proyecto, el anlisis de necesidades nos ayuda a asignar la cantidad
de recursos adecuada donde corresponda.

... optimizar la calidad del trabajo en nuestro mbito de actividad y en el entorno

del proyecto.
Compartir con otros agentes de nuestro entorno la informacin recabada puede facilitar
que otras organizaciones trabajen ms orientadas hacia el impacto.

... exponer la calidad de nuestro trabajo a los agentes nanciadores.

Dice mucho sobre la calidad del trabajo de una organizacin el hecho de haber identicado
y analizado desde el principio las necesidades de su pblico objetivo. Por eso conviene
aprovechar el anlisis de necesidades y entorno como base para la obtencin de fondos.

1.2 EL ANLISIS DE NECESIDADES Y ENTORNO LLEVADO

A LA PRCTICA

La tarea de analizar necesidades y gado a aplicar cambios que no cons-

entorno consiste, como hemos vis-
to, en la recopilacin sistemtica de
informacin y su anlisis continua-
do, a n de poder planicar y poner
en marcha el proyecto de manera
coherente.
Cundo debe realizarse un
anlisis de necesidades y entorno?
El anlisis de necesidades y entorno
no solo es un elemento clave en el
diseo de los proyectos. Adems,
facilita el desarrollo de una activi-
dad coherente en proyectos exis-
22 tentes. No es nada inusual tener un
proyecto ya en marcha y verse obli-
taban en su planteamiento. Por
ejemplo, y si el pblico objetivo
se incrementa o disminuye? Y si
cambia su composicin y, con ello,
sus necesidades (por un aumento en
el nmero de jvenes de origen in-
migrante en el barrio, por ejemplo)?
Cmo evolucionan los factores
que condicionan el xito del pro-
yecto, pero sobre los que este no
puede inuir (el nmero de plazas
de formacin profesional ofrecidas,
por ejemplo)? Cmo ha cambiado
el entorno del proyecto? Hay nue-
vos proyectos en este mbito? Se
han eliminado algunas propuestas
existentes?

Es conveniente realizar un anlisis
de necesidades y entorno en los si-
guientes momentos:
antes del inicio del proyecto;
en tandas regulares, durante la
ejecucin del proyecto;
si los datos de seguimiento y eva-
luacin indican que algo no fun-
Planicacin del impacto
persigue con l, as como el uso que
se har de la informacin obtenida,
sin escatimar tiempo a la hora de
plantearse esas cuestiones.
Cunto esfuerzo requiere un
anlisis de necesidades y entorno?
Al hacer un anlisis de necesidades

Anlisis del impacto

ciona segn lo planeado;
si se plantea la conveniencia de
extender el proyecto en otras re-
giones;
si, dentro del proyecto existente,
necesitamos desarrollar propues-
tas adicionales a medida para cu-
brir posibles carencias.
Para quin y con qu nalidad
se realiza el anlisis?
y entorno, no se trata de invertir un
gran esfuerzo para recoger la mxi-
ma informacin posible. En la ma-
yora de los casos, por lo menos, no
es necesario un estudio cientco ex-
haustivo para empezar a concebir el
proyecto.
Ms bien se trata de centrarse en
la informacin realmente impor-
tante, de modo que el diseo est

Optimizacin del impacto

El objetivo del anlisis de necesida-
des y entorno debera estar claro
desde el principio, ya que, por mu-
cho que se centre en las necesidades
del pblico objetivo y en el entorno,
su enfoque podr variar en funcin
del inters cognitivo. Se planica-
r un proyecto a escala nacional,
cuando su impulsor desea saber
dnde se va a construir la primera
ubicacin? Le gustara a una fun-
dacin conocer las necesidades lo-
cales, de modo que pueda basar su
decisin en torno a esa informacin
real? No va a querer saber una or-
ganizacin si su proyecto sigue es-
tando acorde con la situacin ac-
tual? Se ha previsto una extensin
geogrca del proyecto y se debe,
por lo tanto, determinar si seguir
teniendo el mismo impacto en las
otras ubicaciones? Sabr una nue-
va propuesta localizar las carencias
de un proyecto existente, que sea
capaz de cubrir? Por todo esto, an-
tes de empezar el anlisis, convie-
ne cuestionarse la nalidad que se
orientado a las necesidades reales.
La intensidad del esfuerzo depen-
der, ms que otra cosa, de la di-
cultad que suponga la obtencin de
los datos.
De dnde proviene
la informacin?
A la hora de recopilar datos para un
anlisis de necesidades y entorno
podemos basarnos, fundamental-
mente, en dos fuentes. Por un lado,
podemos aprovechar datos ya exis-
tentes y disponibles. Hay que utili-
zar esta opcin siempre que la fuente
sea acreditada y able. Cuando no
existan datos previos o no estn a
nuestro alcance, habr que recopi-
larlos directamente. En este caso,
las posibilidades son muchas y pue-
den ir desde complejos informes
cientcos hasta herramientas que
el propio equipo puede utilizar, aun
sin disponer de grandes recursos
ni ser expertos en la materia. En la
Segunda parte del manual se expo-
ne una serie de herramientas para la 23
recogida de datos.
 Cuestiones para el anlisis de la
necesidad y el entorno
Para poder tener una visin amplia
de la situacin de partida, las nece-
sidades locales y el entorno del pro-
yecto, es necesario plantearse una
serie de cuestiones. Las siguientes
preguntas son fundamentales para
el anlisis de necesidades y entorno:
1 Cul es el reto social que
quiere afrontar el proyecto? Es
el reto tan grande como se espe-
raba? Cmo es la situacin en el
terreno?
2 Quin es el pblico objetivo
del proyecto? Cules son sus ne-
cesidades?
3 Qu partes deberan impli-
carse en el proyecto?
4 Qu propuestas existen ya en
este mbito? Qu resultados se
han obtenido con ellas? Qu ca-
rencias deberan cubrirse? Dn-
de hay opciones para cooperar?
Dnde podra llegar a haber com-
petencia?
5 Cules son las causas y las
consecuencias de este reto social,
y cmo se relacionan entre ellas?
A continuacin analizaremos en
detalle estas cinco preguntas y da-
remos una serie de ideas prcticas
para poder responderlas.
24
Las dimensiones del reto social
y la situacin sobre el terreno
En primer lugar, es til tener una
visin general del alcance del reto
social y determinar, por ejemplo,
a cuntas personas afecta el pro-
blema. Esta informacin puede ex-
traerse, en parte, de fuentes de datos
disponibles. Entre ellas encontrara-
mos estadsticas e informes ocia-
les. Algunos datos de publicacin
regular (como la tasa de desempleo)
permiten hacer una estimacin de la
situacin actual. En contrapartida,
podran reejar tendencias y evo-
luciones negativas de carcter pun-
tual. Este tipo de informacin suele
presentarse de forma muy resumi-
da, como, por ejemplo, medidas a ni-
vel nacional. Si queremos expresar
datos a otra escala, como puede ser
a nivel metropolitano o municipal,
debemos recoger los datos concretos
sobre el terreno, ya que pueden di-
ferir completamente entre un lugar
y otro. Adems del nmero de afec-
tados, debemos recoger informacin
complementaria como datos demo-
grcos y de infraestructura. Esto
nos facilitar una visin signica-
tiva del futuro emplazamiento del
proyecto.
A veces, esos datos podrn res-
ponder directamente a la pregunta
en cuestin. Otras veces, en cam-
bio, solo aportarn algn indicio al
respecto. Por ejemplo, la cantidad
de comida escolar que se distribuye
gratuitamente sera un indicio so-
bre la situacin social de los nios
en el barrio. En casos como este,
obtener la informacin adecuada y
relevante para nuestra labor puede
ser ya de por s un reto. Es aqu don-
de cobra una gran utilidad la inte-
raccin con organizaciones que ya
estn trabajando en ese lugar.
 Planicacin del impacto
Ejemplo: el proyecto del Padrinazgo para la Formacin
y el Desarrollo en Frncfort (PFDF)

En la fase previa de su proyecto, los impulsores del PFDF han

recurrido a distintas fuentes de informacin. Por un lado,
han seguido la evolucin de la tasa de desempleo juvenil en
Alemania y en la regin, as como la situacin del mercado
de formacin regional. Al mismo tiempo, se han informado en
profundidad sobre la situacin concreta en el barrio. Tanto los
centros de enseanza como la Agencia de Colocacin local y

Anlisis del impacto

del centro juvenil del barrio, han aportado datos que permiten
evaluar la situacin sobre el terreno.

El anlisis de esos datos ha puesto de maniesto que

el desempleo juvenil en el barrio es superior a la media.
Adems, reeja que la oferta de plazas de formacin
es comparativamente baja, debido a la actual coyuntura
estructural. Por otro lado, el centro juvenil local ha aportado
otro dato adicional, a saber: cmo afecta esa situacin
en el barrio, ya de por s caracterizado por un alto nivel

Optimizacin del impacto

de frustracin y por la falta de perspectivas.

Aqu encontrar datos e informacin bsica

Datos del Instituto Nacional de Estadstica (INE)
El sitio web del Instituto Nacional de Estadstica ofrece una gran cantidad de datos
estadsticos de Espaa.
<www.ine.es>

Estadsticas del Servicio Pblico de Empleo Estatal (SEPE)

En el sitio web del Servicio Pblico de Empleo Estatal podemos encontrar datos sobre la
evolucin del mercado laboral.
<http://www.empleo.gob.es/es/estadisticas/index.htm>

25
 El pblico objetivo y sus
necesidades
Tener en cuenta
los puntos fuertes El pblico objetivo de un proyecto
est constituido por individuos o
y el potencial
grupos (familias, equipos, organiza-
ciones). La mayora de las veces se
La descripcin de
las necesidades y la pueden localizar geogrcamente
situacin suele estar muy en ciudades, barrios o comarcas. A
enfocada a los problemas la hora de hacer el anlisis de nece-
y las deciencias que sidades, debemos acotar y describir
se pretende afrontar lo mejor posible a nuestro pblico
mediante el proyecto. objetivo. De esta manera, la plani-
Obviamente, la labor de cacin del proyecto estar hecha
los proyectos sociales
justo a su medida y, gracias a ello,
consiste en reducir la
pobreza, abordar los podr causar el mayor impacto. La
problemas y actuar descripcin del pblico objetivo de-
en situaciones que a bera ser capaz de responder a las
menudo son de todo, siguientes preguntas: quines son
menos agradables. los miembros del pblico objetivo?
Preguntmonos lo Qu edades tienen? De qu zona proyecto dirigido a nios y que al
siguiente:
provienen (barrio, comarca)? Cul
Dnde reside el es su situacin social? Cul es su derechos infantiles.
potencial y las opciones
estatus educativo? Son de proce-
de progreso dentro de
una situacin y de un dencia inmigrante? Cul es su si-
pblico objetivo? tuacin econmica? Cules son los de partes interesadas
retos con que se enfrentan? Cul es
Dnde tienen los
participantes esos puntos su situacin familiar? Cules son su
fuertes y recursos que potencial y sus puntos fuertes?
podemos utilizar? Tambin conviene saber dife-
Cules son sus deseos renciar entre pblico objetivo direc- manera diferente por ms de una
y esperanzas? to e indirecto. Los pblicos directos
Mantener una opinin son aquellos cuyos integrantes se
positiva respecto al ven afectados directamente por la
potencial de nuestro actividad del programa. A ellos va
pblico objetivo es un dirigido el impacto que queremos
factor de gran ayuda causar. El pblico objetivo directo
en la elaboracin de
puede, a su vez, estar dividido en
proyectos orientados
hacia el impacto. subgrupos objetivo. En funcin del
caso, sera bueno o incluso necesa-
rio crear propuestas complementa-
rias para ellos en el mismo proyecto
(para nios con necesidades espe-
ciales, por ejemplo). Los pblicos
indirectos son aquellas personas
que se encuentran en el entorno
26 del pblico objetivo directo. A me-
nudo, estas personas ayudan al p-
blico objetivo directo y, por ende,
contribuyen al xito del programa.
Por lo tanto conviene tenerlos muy
en cuenta. Un buen ejemplo sera
el caso de un proyecto de apadri-
namiento cuyo pblico objetivo
directo son nios y el indirecto sus
padres.
La denicin de pblico objeti-
vo debe evitar ser demasiado am-
plia o escueta: lo primero podra
dicultar la delimitacin de nuestro
proyecto; lo segundo tiene el ries-
go de excluir a muchas personas
necesitadas (a menos que se trate
de un proyecto muy especializa-
do). Muchos proyectos se designan
para varios niveles, lo cual signica
que tienen ms de un nico pblico
objetivo. Un caso de ello sera un
mismo tiempo hace presin por los
Identicacin e implicacin
La mayor parte de problemticas so-
ciales son complejas. Adems, sue-
len estar denidas y evaluadas de
parte interesada. Esto multiplica la
dicultad del proceso de denicin
del problema y del objetivo, as
como del desarrollo de una estra-
tegia para el proyecto. Por ese mo-
tivo es tan importante involucrar a
las personas, grupos o instituciones
pertinentes, ya que nos facilitar
una ptima planicacin y puesta
en marcha del proyecto. Un anli-
sis de las partes interesadas permite
identicar qu partes son las rele-
vantes para el proyecto y qu vncu-
lo mantienen con l. Cules son sus
expectativas, esperanzas o temores?
Qu inuencias, negativas o positi-
vas, tienen sobre el proyecto?

Aparte de los pblicos objetivo,
dentro de un proyecto encontramos
otras partes interesadas, como la
direccin del proyecto y los miem-
bros del equipo. Fuera del proyecto
encontraramos agentes nancia-
dores, responsables polticos, re-
presentantes de la administracin
pblica, otras organizaciones, per-
Planicacin del impacto
Modelo de anlisis de las partes
interesadas:
En la pgina siguiente se incluye
una tabla que permite conocer las
mltiples partes interesadas en un
proyecto y la inuencia que (poten-
cialmente) ejercen sobre l. Est
confeccionada basndose en el pro-

Anlisis del impacto

sonas indirectamente implicadas,
iniciativas ciudadanas, representan-
tes de grupos de inters y asociacio-
nes implicadas.
yecto de ejemplo del Padrinazgo
para la Formacin y el Desarrollo en
Frncfort (PFDF).
En <www.fundacionbertelsmann.org> se pue-
de descargar una plantilla vaca que es til
para la planicacin de proyectos.

Optimizacin del impacto

Ejemplo: el proyecto del Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF)
El pblico objetivo directo del PFDF son aquellos jvenes a los que el
proyecto guiar en su camino a la formacin. El proyecto del PFDF est
dirigido a los estudiantes de enseanza secundaria del barrio, partiendo
de la base de que sin apoyo individualizado les resultara imposible acceder
al mercado laboral. La valoracin de esta necesidad proviene de los maestros
y de los propios jvenes. La mayora de los alumnos viven lejos de
instituciones y centros de enseanza. Adems, en muchos casos son
de origen inmigrante. La experiencia previa del PFDF en otros proyectos
ha hecho que se elija expresamente a estudiantes que ya estn cursando
su penltimo ao. El motivo es que el ltimo ao suele ser demasiado corto
como para poder responder bien a las necesidades individuales.
Lo importante para el xito del proyecto es que el anlisis de las necesidades
se lleve a cabo de manera individualizada para cada participante. Antes
de iniciar el padrinazgo, se especican las necesidades individuales de
cada joven, a partir de entrevistas y cuestionarios. Al mismo tiempo, los
responsables del proyecto hacen un seguimiento anual del progreso de
esas necesidades. De esta manera, la necesidad de asistencia para la
asignatura de lengua, por ejemplo, es ms alta unos aos que otros. El
PFDF intentar reaccionar ante esa situacin por medio de propuestas
convenientes.
Con el proyecto ya en marcha, pronto se ve que el impacto deseado
solo tendr lugar si la participacin de esos jvenes va acompaada
del apoyo de sus padres. Es por eso que se decide reidenticar a los
padres en tanto que pblico objetivo indirecto y se adoptan una serie 27
de medidas para subirlos a bordo.
 De qu manera estn Qu inuencia positiva Qu inuencia negativa Cules son las
vinculadas al proyecto estas pueden aportar para el pueden aportar para el repercusiones para el

interesada
personas/grupos? Qu xito del proyecto? xito del proyecto? proyecto? Cmo debe
Parte expectativas tienen sobre Dnde est su potencial? Dnde estn sus implicarse esta parte
el proyecto? debilidades? interesada?

Pblico objetivo

1:1 apadrinamiento y en parte una gran motivacin posible falta de motivacin aportacin de impresiones
(pblico objetivo

participacin en propuestas del para lograr el acceso a la y baja tolerancia a la peridicamente

proyecto (clases de refuerzo, formacin y beneciarse frustracin puede inuir en el
talleres de solicitud, etctera) de la propuesta proyecto y en la motivacin
Jvenes

directo)

esperan apoyo en su maniestan abiertamente de los padrinos

acceso a la formacin su conanza en el proyecto

deben consentir la partici- en parte una gran motivacin posible falta de motivacin se les debe implicar de
(pblico objetivo

pacin de sus hijos en el pueden animar a sus hijos a pueden obstaculizar la modo que entiendan bien
proyecto participar en el proyecto y participacin de los nios el proyecto y as fomenten,
indirecto)

si aceptan, esperarn que a preocuparse por su futuro su actitud respecto al o al menos no impidan, la
Padres

el proyecto ayude a sus hijos laboral proyecto puede afectar a participacin de sus hijos
si no aceptan, es que no la motivacin de los nios
esperan nada del proyecto

Otras partes interesadas

asumen el rol de padrinos en tanto que padrinos, tienen si carecen de las competencias deben ser formados antes
para los alumnos un papel central en el desarrollo y preparacin para su cometido, de asumir el padrinazgo
Padrinos

quieren ayudar a los jvenes individual de los jvenes puede afectar negativamente deben recibir apoyo y poder
quieren darle un buen uso a pueden enrolar a otros padrinos a los jvenes y al proyecto intercambiar impresiones
su tiempo libre a travs del y hablar bien del proyecto durante su labor
voluntariado

sugieren alumnos de sus clases pueden motivar a los alumnos pueden dejar de apoyar deben implicarse con
para participar en el proyecto a participar en el proyecto el proyecto si no estn regularidad (a travs de
intercambian informacin con pueden estimular el desarrollo convencidos del todo padrinos y directores
Profesores

los padrinos sobre los jvenes de los alumnos gracias a su tienen pocos recursos para del proyecto)
esperan que el proyecto ayude conocimiento de ellos comprometerse en el proyecto
al desarrollo de los alumnos

garantizan las necesidades pueden conseguir otros cancelacin o recorte deben ser implicados e
nanciadores

econmicas del proyecto medios de nanciacin del apoyo informados regularmente

adicionales
Agentes

pueden hablar bien del

proyecto

facilitan plazas de formacin ofrecen plazas de falta de cooperacin necesitan estar

macin profesional
Empresas de for-

formacin a los jvenes convencidos del valor

del proyecto aadido del proyecto,
(potenciales)

facilitan las prcticas colaborar con los padrinos

y, si lo desean, recibir
apoyo del director
del proyecto

ofrecen propuestas anes sinergia a travs de la competencia interaccin peridica

Otras organizaciones

a nuestro proyecto cooperacin o en caso necesario

anes (mbito/
ubicacin)

AN LI S I S DE LA S PA R TES I N TER ESA DAS

Administracin

facilita la ocina para facilita recursos cancelacin o recorte interaccin peridica

la direccin del proyecto informa sobre el proyecto del apoyo o en caso necesario
municipal

no inuye en el contenido
del proyecto

Propuestas previas y carencias
en el entorno
Prcticamente ningn proyecto tiene
lugar en suelo virgen. Lo ms ha-
bitual es que ya haya otras organi-
zaciones trabajando sobre el terreno
en el mismo mbito de actuacin.
Adems de registrar las necesidades
del pblico objetivo, habr que tener
en consideracin las propuestas ya
existentes y su plan de viabilidad. Los
proyectos de nueva creacin deben
tratar de identicar con precisin la
existencia de carencias a n de cu-
brirlas. Por carencias entendemos in-
suciencias en cuanto a contenido,
as como en cuanto a cobertura cuan-
titativa de las necesidades. Aqu se
plantea la cuestin sobre dnde con-
viene desarrollar las cooperaciones.
Al mismo tiempo, la concurrencia de
proyectos de alta densidad en ml-
tiples ubicaciones ejerce una presin
competitiva entre organizaciones. Es-
te supuesto exigira la bsqueda de
caminos independientes de la mane-
ra ms racional posible.
En la bsqueda del enfoque ade-
cuado para un proyecto, tambin se
deber tener en cuenta la existencia
de planteamientos previos para pro-
yectos anes que hayan tenido xi-
to (buenas prcticas). Esto permitir
valorar si alguno de ellos (ya sea en
su totalidad o en parte) es replicable
en nuestro contexto (vase el cap. 10).
Comprensin de las causas
y consecuencias: el rbol
de problemas
Las problemticas sociales son, en
su gran mayora, realidades de gran
complejidad. Esto hace que un pro-
yecto solo pueda abordar el proble-
ma desde una de sus dimensiones.
Este planteamiento es til porque fa-
Planicacin del impacto
cilita una asignacin de recursos
y competencias mucho ms acorde
con nuestro objetivo. No obstante,
para la gestin de proyectos orien-
tada hacia el impacto es importante
haber comprendido la problemtica
en toda su complejidad y tener claro
qu inuencias se ejercen dentro de
l entre sus distintos elementos. De
Anlisis del impacto
esta manera, por ejemplo, el xito de
un proyecto de ayuda al acceso a la
formacin para jvenes depender
fundamentalmente de si en ese lugar
existe un nmero suciente de pla-
zas de formacin. Una herramienta
til para analizar cualquier problema,
con sus causas y consecuencias, es el
denominado rbol de problemas.
En la pgina siguiente se expone
cmo sera el rbol de problemas para
Optimizacin del impacto
nuestro proyecto de ejemplo. La in-
formacin necesaria para confeccio-
nar el rbol de problemas se despren-
de de los datos que se han recogido
durante el anlisis de necesidades y
entorno. En el captulo siguiente se
ensea cmo, a partir del rbol de
problemas, se elabora el rbol de so-
luciones. Se trata de un recurso muy
til para abordar el enfoque del pro-
yecto y sus objetivos.
Cundo y cmo implicar a las partes
interesadas?
Conviene procurar que el pblico objetivo y dems
partes interesadas se involucren en el proyecto
lo antes posible. A esto ayuda, hacer que tanto
las partes interesadas como el pblico objetivo
participen en la concepcin del proyecto, unos con
sus conocimientos y experiencias, y los otros
con sus necesidades y deseos. Por otro lado, las
partes interesadas se identican fcilmente con
un proyecto del que forman parte desde su inicio.
Esto va a reforzar su predisposicin a la hora de
comprometerse en el proyecto. Otro recurso ecaz
es asignarles roles que puedan desempear de 29
forma activa, tanto en la fase de planicacin como
durante el desarrollo del proyecto. En el captulo 6
sobre recogida de datos se exponen distintas
opciones para conseguir la implicacin sistemtica
de pblico objetivo y partes interesadas.
 rbol de problemas

Problemas Aumento del

Aumento de los sociales abuso de drogas
gastos sociales en el barrio
CONSECUENCIAS

Aumento de la Aumento del

violencia riesgo de
Mayor porcentaje adiccin
de solicitudes de Problemas
prestaciones Emigracin mentales
en el barrio

Precariedad Falta de
econmica perspectiva
de los jvenes en los jvenes

Problema de nivel social

Alta tasa de
desempleo juvenil
PROBLEMA/RETO

en el barrio

Problema a nivel de
pblico objetivo
Los jvenes no
consiguen plazas de
formacin

Falta de competencias Los jvenes no

sociales en los jvenes tienen certicacin Menos plazas
Los jvenes no
de formacin
saben presentar
en la zona
las solicitudes

dad
Poca capaci los Bajo rendimiento
ti va d e
educa escolar
p a d re s
No existen talleres a la
de solicitud de Reticencia
rm a c i n Cierre y
plazas fo
deslocalizacin
Poco a de empresas
p
familia oyo de las
CAUSAS

s
No hay oferta asunto en
extraescolar para s escola
res No hay oferta Mala experiencia
formar a jvenes accesible de clases con aprendices
en la solicitud de refuerzo Mala situ
ac
de plazas en el barrio coyuntura in
l
Familias con bajo y estructu
ral
nivel educativo en la regi
n
Capacidad de las
te
insucien ra
e la s p a
e sc u Las empresas no
a r a lo s jvenes Familias de origen
form apoyan el trabajo
c it ar plazas loracin inmigrante
para soli Menor va cin con aprendices
a
de la form ias
s fa m il
en la
rbol de soluciones en la pgina 38
 Planicacin del impacto
Proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF)
Antes de su puesta en marcha, los responsables del proyecto PFDF
se han informado sobre la existencia de proyectos anes ya existentes para
estudiantes de secundaria en la zona. Tras haber buscado la informacin
en Internet, se han puesto en contacto con otras organizaciones y con
la direccin del centro para intercambiar impresiones. Gracias a ello,
han constatado que hasta ahora no exista ninguna propuesta de apoyo
personalizado como la que propone el modelo de padrinazgo del PFDF.

Anlisis del impacto

A continuacin, el PFDF ha investigado otras propuestas de apadrinamiento
exitosas para aplicarlas a su propio enfoque del proyecto. Los responsables
del proyecto han utilizado, adems del intercambio personal de informacin,
guas encontradas en Internet. Adems, han asistido a conferencias sobre
apoyo a jvenes en su transicin de la escuela al mundo laboral.

As se hace: elaboracin del rbol de problemas

Fuente: <http://evaluationtoolbox.net.au>
Paso 1: denir el problema / reto central

Optimizacin del impacto

El primer paso consiste en preguntarse cul es el principal problema o reto que queremos
ayudar a solucionar mediante el proyecto. Es importante lograr que se llegue a un acuerdo
unnime entre las distintas partes interesadas a la hora de establecer esta denicin. En cuanto
a la descripcin del problema, deber ser lo ms especca posible. Decir, por ejemplo, el alto
nivel de desempleo juvenil sera demasiado amplio como para pretender abordarlo desde
un nico proyecto. Una opcin ms apropiada sera: Los jvenes no encuentran plazas de
formacin al acabar la enseanza. Este enunciado delimita algo ms el problema en cuanto
al pblico objetivo y al elemento temporal (entre el ltimo ao de enseanza secundaria
y el acceso a la formacin) que especcamente ataen al proyecto.
Paso 2: Identicar las causas y las consecuencias
El segundo paso consiste en establecer las causas y consecuencias del problema central. Para
ello se formularn todas y cada una de ellas por separado, en forma de enunciados negativos
(p. ej., los jvenes no tienen sucientes competencias sociales, menos plazas de formacin en
la regin, falta de perspectiva, alta tasa de violencia). Las causas directas se redactarn en la
lnea siguiente a la denicin del problema central. A continuacin irn las causas de las causas.
Las consecuencias directas se escribirn encima de la denicin del problema central. Las causas
de las causas irn en una segunda la por encima. De esta manera, el rbol ir creciendo hacia
arriba y hacia abajo, hasta que se hayan identicado todas las causas y consecuencias posibles.
Lo ideal es escribir cada uno de los enunciados en recortes de papel e ir pegndolos en la pared
(con psits, por ejemplo). Si se detecta una relacin entre alguna de las causas o consecuencias,
las uniremos mediante lneas. Una vez listo el rbol de problemas, habr que vericar las
relaciones lgicas, detectar posibles carencias y aplicar las correcciones necesarias.
Participantes:
En la elaboracin del rbol de problemas deberan participar las partes interesadas
relevantes, as como otros especialistas, si es necesario.
Duracin:
Desde unas horas hasta un da. 31
 Formular los problemas correctamente

El problema central debera formularse como la existencia de una situacin negativa desde
el punto de vista del pblico objetivo: Los jvenes no encuentran plazas de formacin al
acabar la enseanza. Un error comn a la hora de formular los problemas es el hecho de
expresarlos como la ausencia de una solucin determinada (por ejemplo, falta de plazas
de formacin). Al expresar un problema de esa forma, se presupone la existencia de una
solucin determinada (en este caso, la apertura de ms plazas de formacin). Por lo tanto,
se debe evitar hacerlo as, ya que an no se ha comprobado si realmente es esa la (nica)
solucin satisfactoria posible, o si la falta de plazas de formacin es la nica causa del
problema central o tan solo una de las muchas que tiene. Fuente: vase VENRO (2002: 9)

La siguiente lista de comprobacin ayuda a comprobar si se han

contestado las preguntas centrales del anlisis de necesidades y entorno:
s no Observaciones

Est bien denido el problema?

Se han localizado perfectamente las causas

del problema?

Han quedado claras las consecuencias

del problema?

Se ha delimitado bien el alcance

y las dimensiones del problema?

Se ha identicado correctamente al pblico

objetivo?

Se ha comprendido perfectamente
la situacin del pblico objetivo?

Se han comprendido perfectamente

las necesidades del pblico objetivo?

Se han comprendido el problema y las

necesidades tan bien como para poder
desarrollar el proyecto basndose en ello?

Se ha aprovechado la experiencia extrada

de otros programas?

Se han identicado posibles carencias?

32

Consideracin del
impacto: marcarse
objetivos de impacto
En este captulo vamos a ver...
por qu es importante la
claricacin del objetivo para
planicar y ejecutar proyectos
orientados hacia el impacto;
por qu es importante la diferencia
entre actividades e impactos, y qu
niveles de objetivos de impacto
existen;
cmo se deben elaborar y formular
los objetivos de impacto;
cmo seleccionar el enfoque
adecuado para el proyecto
a partir de las distintas opciones
disponibles para alcanzar el
objetivo.
Acaso nos haremos a la mar
antes de saber adnde queremos lle-
gar? Aunque tengamos claro nuestro
destino, una vez echados a la mar,
existe el riesgo de tener que mo-
dicar el rumbo haciendo un gran
Planicacin del impacto
Anlisis del impacto
2
Optimizacin del impacto
esfuerzo y dando varios rodeos o,
en el peor de los casos, de tener
que renunciar a nuestro destino. A
la hora de planicar el viaje y su
puesta en marcha, la diferencia en-
tre navegar por el Antrtico o viajar
a una isla del mar del Sur es crucial.
Solo cuando hayamos determinado
cul es nuestro verdadero destino
y cul es el mejor rumbo para llegar
a l, entonces estaremos en dispo-
sicin de desplegar correctamente
las velas y elegir el equipamiento
adecuado para el viaje.
En el captulo anterior se ha des-
crito el modo apropiado de recopilar
y analizar las necesidades. Por medio
del anlisis de necesidades y entorno
se ha establecido, por un lado, si el
problema al que se dirige o pretende
dirigirse un proyecto es tan grande y
relevante como habamos pensado;
y, por otro, cmo exponerlo con pre-
cisin. Una vez analizada, esta infor-
macin permite establecer los objeti- 33
vos del proyecto. En este punto habr
Importante:
objetivos en
proyectos
existentes

El anlisis conjunto
de los objetivos de
impacto no es una
tarea exclusiva de la
planicacin de nuevos
proyectos. Incluso
en proyectos ya en
marcha es importante
reejar los objetivos
de impacto de manera
regular. Porque tanto la
necesidad del pblico
objetivo como el
entorno de cualquier
proyecto estn sujetos que procurar que las partes intere- Por lo tanto, el foco de la denicin
a variaciones, lo cual sadas del proyecto estn de acuerdo de objetivos se encuentra en lo que
exige cuestionarse los sobre hacia dnde hay que na- llamamos objetivos de impacto.
objetivos y adaptarlos vegar: Adnde queremos llegar? El paso siguiente consiste en esta-
en caso necesario. Qu queremos conseguir para nues- blecer el camino que lleva a la con-
tro pblico objetivo? Cundo habre- secucin de esos objetivos de im-
mos alcanzado nuestro objetivo? Y pacto.
sobre todo: cundo podr realmen- Esto se consigue a travs del m-
te decirse que nuestro trabajo ha lo- todo denominado lgica del im-
grado algo para el pblico objetivo? pacto (vase el cap. 3 ).

2.1 LOS OBJETIVOS DE IMPACTO: NECESARIOS Y TILES

El comportamiento de un proyecto
es similar al de un viaje en cruce-
ro: en ambos casos, solo podremos
orientarnos y proceder con vistas
al impacto una vez que tengamos
claro nuestro rumbo, es decir, qu
es lo que pretendemos conseguir.
A primera vista, este hecho puede
parecer algo trivial. A menudo se
presupone que los objetivos de un
proyecto son tan obvios que no es
necesario realizar un proceso de
34 denicin de objetivos. El mundo
real nos ensea, sin embargo, que
hay muchos proyectos en marcha
que an no tienen del todo claro ese
detalle.
La elaboracin de objetivos de
impacto es uno de los pasos clave
dentro de toda la actividad que se
dedica a proyectos orientados hacia
el impacto.
Que no se nos olvide! Porque
aunque sea grande el esfuerzo que
requiere una elaboracin cuidadosa
de los objetivos de impacto, la re-
compensa siempre acaba valiendo la
pena.
 Planicacin del impacto
Anlisis del impacto
Importante: el anlisis conjunto de los objetivos de impacto ayuda a

Optimizacin del impacto

... ganar orientacin.
Si, durante la fase de planicacin, se formula aquello que se quiere lograr mediante
el proyecto, resulta ms sencillo despus jar el rumbo del barco. Porque al colaborar
todas las partes en la elaboracin de los objetivos de impacto, se adquiere un conocimiento
compartido que es benecioso para el proyecto y que favorecer la orientacin del trabajo.
Este factor es tan importante en la toma de decisiones estratgicas a nivel de planicacin
como en las decisiones del da a da.

... asentar las bases para el anlisis del impacto.

Sin objetivos de impacto a la vista, es imposible hacer un seguimiento y una evaluacin
orientada al impacto. Los objetivos que nos marcamos ayudan a plantear las cuestiones
idneas y a encontrar los indicadores apropiados.

... motivar a los colaboradores.

Haber asentado unos objetivos de impacto claros y realistas facilita una mayor orientacin
y motivacin, tanto a los colaboradores del proyecto (profesionales y voluntarios) como
a los participantes en l. Porque cuando el equipo humano es consciente del objetivo real
del proyecto y se identica con l, es ms fcil unir las fuerzas e implicarse al mximo, aun
en perodos de dicultad. Del mismo modo, los pasajeros que conocen el destino de su viaje
podrn acudir ms preparados y contribuir activamente al xito de la experiencia.

... exponer la calidad de nuestro trabajo hacia fuera.

Las partes interesadas (mayormente los agentes nanciadores) tienen inters en conocer,
y el derecho a saber, lo que pasa en relacin con el proyecto al que estn apoyando,
as como a qu se han destinado los medios que han puesto a su disposicin. Unos objetivos
que inspiren conanza ayudarn a granjearse nuevos patrocinadores o colaboradores
voluntarios. Por ello conviene saber utilizar los objetivos de impacto del proyecto
de cara a las relaciones pblicas y a la obtencin de fondos. 35
 2.2 ELABORACIN Y FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS
DE IMPACTO
Del rbol de problemas al rbol
de soluciones
El rbol de soluciones es una bue-
na herramienta para la elaboracin
de los objetivos de impacto. En l,
los enunciados negativos del rbol
de problemas (vase el cap. 1) se
transforman en enunciados positi-
vos sobre la situacin deseada. As,
por ejemplo, los jvenes no tienen
sucientes competencias sociales
se convierte en los jvenes tienen
sucientes competencias sociales.
Si se construye el rbol de solucio-
nes, habra que vericar la posible
existencia de carencias o enunciados
confusos, y aplicar las correcciones
necesarias. Aqu puede ser de ayuda
volver a revisar el rbol de problemas.
Implicar a las partes interesadas!
Si se quiere garantizar que la orientacin hacia
el impacto de un proyecto sea persistente, es
imprescindible que el conjunto de las partes
interesadas compartan la misma nocin en cuanto
a los objetivos y los apoyen en bloque.
Esto exige la implicacin directa de todas las partes,
tanto en el desarrollo preliminar de los objetivos
de impacto como en su revisin peridica a lo largo del
transcurso del proyecto. Por un lado, se abre la puerta
a la entrada de nuevos conocimientos y perspectivas,
elementos que pueden ayudar a denir los objetivos
con mayor realismo. Por otro lado, el hecho de que los
objetivos no vengan impuestos desde arriba, sino
que se hayan establecido de manera participativa,
es esencial parala motivacin de las partes interesadas
y para su identicacin con todo lo que implica
el proyecto. En este sentido, debe tenerse en especial
consideracin a trabajadores profesionales
y voluntarios. Al mismo tiempo, conviene implicar
lo mximo posible al pblico objetivo: la elaboracin El trabajo de un proyecto se centra
36 de los objetivos no se hace para ellos, sino con ellos!
Elaboracin de los objetivos
de impacto
Sobre la base del rbol de solucio-
nes, ahora es posible deducir y for-
mular los objetivos de impacto para
el proyecto.
Al hablar de objetivos, se suelen
emplear distintos conceptos como,
por ejemplo: objetivos superiores,
subobjetivos, objetivos principa-
les, objetivos intermedios, objetivos
detallados, objetivos de proyecto,
objetivos sociales, etc. Todas estas
distinciones pueden ser muy im-
portantes a la hora de rellenar soli-
citudes de proyecto. Por desgracia,
estamos obligados a navegar por
este caos de conceptos y debemos
arreglrnoslas para saber cmo em-
plear correctamente cada uno de
ellos. Sin embargo, por muy des-
concertante que sea esta combina-
cin de trminos a la hora de plan-
tearnos los objetivos de impacto,
existen dos distinciones centrales
en cuanto a signicado.
Por un lado, a muchas organi-
zaciones les resulta difcil delimitar
los objetivos de impacto de sus acti-
vidades planicadas. Por el otro, es
importante saber diferenciar entre
los dos niveles distintos de obje-
tivos de impacto, a saber, aquellos
que afectan al pblico objetivo y
aquellos que tienen una trascenden-
cia en la sociedad. Tanto un caso
como el otro podran explicarse de
la siguiente forma.
De las actividades a los impactos
en el mbito de la actividad y de
las prestaciones, es decir, en todo

aquello que pasa en el proyecto
y aquello que este hace. Esta dis-
tincin tan sutil suele generar dicul-
tades a la hora de diferenciar entre
lo que son las actividades (presta-
ciones) del proyecto y lo que son sus
impactos (aquello que el proyecto
consigue gracias a sus actividades/
prestaciones).
Por lo tanto, a la hora de ren-
dir cuentas a las partes interesa-
das, especialmente a los agentes -
nanciadores, hay que identicar y
cuanticar las prestaciones del pro-
yecto, describir las actividades y, si
procede, contar el nmero de parti-
cipantes. Es muy importante saber
comunicar bien toda esa informa-
cin. Sin embargo, desde el punto
de vista del trabajo involucrado en
proyectos orientados al impacto,
faltara contestar a una cuestin
fundamental: cul es el cambio
que conseguimos con nuestro tra-
bajo? Esta es la pregunta que de-
nir el impacto del proyecto. No
siempre es fcil encontrar y recoger
pruebas que demuestren el impacto
real de un proyecto. Ante esa di-
cultad, muchas organizaciones op-
tan por centrarse en la descripcin
de sus actividades. Pero si de verdad
se quieren cambiar las cosas en la
sociedad, es imprescindible conocer
los objetivos de impacto y profun-
dizar en ellos. Formular bien los
objetivos de impacto, claramente
distinguidos de las actividades, es la
clave para una puesta en marcha y
una gestin de proyectos orientadas
hacia el impacto. Al mismo tiempo,
en las propuestas para proyectos
y generacin de informes, adems
de descripciones de actividades y
prestaciones, cada vez se exigen
ms datos en cuanto a objetivos
de impacto y a sus probabilida-
des de xito.
Planicacin del impacto
Clases de objetivos de impacto
A la hora de tratar los objetivos de
impacto del proyecto, convendra
plantearse las siguientes cuestio-
nes:
A qu pblico/s objetivo/s que-
remos llegar?
Anlisis del impacto
Qu debera cambiar el proyecto
en el pblico objetivo?
A qu objetivos de nivel social
debera contribuir?
Con estas preguntas se pone de
maniesto que los objetivos de im-
pacto pueden referirse a distintos
niveles. Podemos distinguir entre
objetivos de impacto a nivel de p-
Optimizacin del impacto
blico objetivo y a nivel social.
Los objetivos de impacto a ni-
vel de pblico objetivo describen
los impactos deseados por los des-
tinatarios del proyecto. Se reeren
al provecho que estos obtendrn
gracias al proyecto y a los cambios
que experimentarn tras su partici-
pacin en l. Cuando se alcanza un
objetivo de impacto de este nivel, el
xito conseguido (o al menos una
gran parte de l) puede atribuirse a
las prestaciones del proyecto.
Los objetivos de impacto de nivel
social aluden a aquellos impactos a
largo plazo que el proyecto ha pro-
vocado o en los que ha tenido algu-
na inuencia. En la gran mayora
de los casos, este tipo de impactos
no se atribuyen directamente a las
prestaciones del proyecto, sino que
estn sujetos a una multiplicidad
de factores. Segn esto, pues, a la
hora de plantear objetivos de im-
pacto de nivel social para un pro-
yecto concreto, podemos optar por
formularlos de la siguiente manera:
El proyecto contribuye a.... Los 37
objetivos de impacto de nivel social
 rbol de soluciones

Menos problemas Menos

Reduccin de abuso de drogas
los gastos sociales en el
sociales barrio

Descenso de la
OBJETIVOS PRINCIPALES

Descenso del
violencia riesgo de
Menor porcentaje adiccin
de solicitudes de Los jvenes Menos
ayuda social se quedan problemas
en el barrio en la regin mentales

Estabilidad Los jvenes

econmica tienen
de los jvenes perspectivas

Objetivo de impacto
de nivel social
Menor tasa de
desempleo juvenil
SOLUCIN/OBJETIVO

en el barrio

Objetivo de impacto a nivel

de pblico objetivo
Los jvenes
consiguen Cuadros con borde naranja:
plazas de formacin Enfoques para nuestro
proyecto de ejemplo PFDF

Jvenes con
competencias sociales Los jvenes tienen
un ttulo, Ms plazas
Los jvenes saben sucientes
o mejoran sus de formacin
presentar las
cualicaciones en la zona
solicitudes

la
Mejoras en uca- Mejoras en el
a ci d a d ed
cap
MEDIOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS

padres rendimiento
tiva de los escolar
Existen talleres
sicin
de solicitud de Alta dispo in
a c Las empresas
plazas a la form
se quedan
Mayor en la regin
a
Oferta extraesco- de las poyo
lar para formar familia
asunto s
a jvenes en la s escola en
res Oferta accesible Buena experiencia
solicitud de de clases de con aprendices
plazas refuerzo en el Mejor situ
a
barrio coyuntura cin
Familias con l
y estructu
mayor nivel ra
en la regi l
educativo n
Capacidad
suciente las para
ue
de las esc s jvenes Familias de Las empresas
rm a r a lo apoyan el trabajo
fo s
itar plaza loracin origen inmigrante
para solic Mayor va cin con aprendices
rm a
de la fo
la s fa m ilias
en
rbol de problemas en la pgina 30

estn estrechamente relacionados
con la visin de la organizacin o
del proyecto.
Formulacin de los objetivos
de impacto
Una vez identicados los objetivos
de impacto, es momento de formu-
larlos de modo que ms adelante
nos sean de utilidad en nuestro
trabajo. Esto signica que deben
utilizarse de manera que puedan
facilitarnos la creacin de indica-
dores (vase el cap. 5), elemento
fundamental para el anlisis del
impacto (vase el cap. 6).
A la hora de formular los ob-
jetivos de impacto para el pblico
objetivo de un proyecto, se reco-
mienda:
En primer lugar, concentrarse en
el objetivo de impacto central del
proyecto. Por ello se entiende el
objetivo para el que se trabaja, es
decir, el cambio que se pretende
lograr para la vida de las perso-
nas a las que, en ltima instancia,
se dirige nuestro proyecto (cajas
verdes del rbol de soluciones).
A continuacin (vase el cap. 3)
se formulan, para cada etapa de la
lgica del impacto, objetivos ne-
cesarios para alcanzar este mismo
objetivo de impacto.
Nombrar al pblico objetivo so-
bre el que se pretende causar im-
pacto, preferiblemente al princi-
pio del enunciado.
Emplear verbos que describan
cmo habr cambiado la vida de
esas personas tras producirse el
impacto deseado. Las siguientes
preguntas pueden ser tiles a la
hora de formular objetivos de im-
Planicacin del impacto
pacto: qu nuevas perspectivas
se abren para las personas del p-
blico objetivo que participan en
el proyecto? Cmo cambiar la
situacin social y/o econmica, o
la vida en general, de esas perso-
nas?
Aunque al hablar de objetivos nos
reramos a situaciones ideales (lo
Anlisis del impacto
que debera ser), es preferible for-
mularlos de manera positiva, es
decir, como situaciones reales en
las que el impacto ya ha tenido
lugar (lo que ya es).
Hay que formular los objetivos
de impacto de manera positiva,
o sea, de modo que describan
el estado de la situacin desea-
Optimizacin del impacto
da. Evitar el uso de negaciones,
ya que eso hace desviar nuestra
atencin hacia los aspectos ne-
gativos e impide concentrarse en
los aspectos positivos y liberar las
fuerzas necesarias para el trabajo.
En lugar de: Los alumnos parti-
cipantes no encuentran trabajo al
acabar la enseanza, sera me-
jor formularlo as: Los alumnos
participantes encuentran plazas
de formacin al acabar la ense-
anza.

Actividad
Impacto
39
 7
Los objetivos de impacto deben ser claros e inequvocos. Se debe
specic procurar formularlos con la mayor precisin y claridad posible, de
(especco) modo que puedan entenderlos, incluso, personas ajenas al proyecto.

1
measurable Los objetivos de impacto tienen que ser medibles. Esto signica
(medible) formularlos de modo que, despus, se pueda determinar si se ha
obtenido o no el impacto.

%
achievable Los objetivos de impacto deben ser aceptados por las partes
(aceptable) interesadas. Esto signica que todas ellas deben compartir la misma
nocin en cuanto a los objetivos de impacto y apoyarlos en bloque.

Debe ser posible hacer realidad los objetivos de impacto. Esto no

6
realistic signica garantizar que los objetivos se vayan a alcanzar a toda
(realista) costa, sino ms bien que, como mnimo, haya probabilidades
de alcanzarlos por medio del proyecto.

8
En el momento de formular los objetivos es, a menudo, complicado
time-bound jar un momento concreto en el que cada objetivo debe alcanzarse.
(acotado en el Aun as, por lo menos se debera poder adjudicar un plazo de tiempo
tiempo) dentro del que deberan alcanzarse. Porque el hecho de jar un
punto ms pronto o ms tarde puede tener una gran repercusin,
por ejemplo, a la hora de elegir el momento para realizar el anlisis
de los impactos. Fijarse un plazo de tiempo proporciona orientacin.

Los criterios SMART ayudan a formular

correctamente los objetivos de impacto.

Ejemplo: A la hora de formular los obje- en el pblico objetivo, se reeren a

El Padrinazgo para
la Formacin y el
Desarrollo en Frncfort
(PFDF) ha formulado
el siguiente objetivo
de impacto a nivel de
pblico objetivo:
tivos de impacto de nivel social, se
recomienda:
Los objetivos de impacto de al-
cance social suelen estar formulados
de manera ms abstracta que los ob-
jetivos que afectan al pblico objeti-
vo. En lugar de focalizar la atencin
la sociedad en su conjunto o a una
parte de ella, por ejemplo, a la po-
blacin de una regin determinada.
La mayora de los cambios que de-
seamos dependen de factores muy
variados y sus efectos en la sociedad
suelen tener lugar a largo plazo. Por

Los jvenes
participantes han
encontrado una plaza
de formacin como Conviene recordar:
mximo medio ao
despus de su Igual que el anlisis de los objetivos de impacto, el anlisis del enfoque no
graduacin. es una tarea exclusiva de la planicacin de nuevos proyectos.

Incluso en proyectos ya en marcha es importante analizar el enfoque de

40 manera regular y adaptarlo segn los resultados de nuestra evaluacin.

eso en la mayora de los casos no
tiene sentido jar un plazo de tiem-
po determinado para la consecucin
de los objetivos. Es posible construir
objetivos de impacto de nivel social,
Planicacin del impacto
siempre que la problemtica social
en cuestin se formule mediante un
enunciado positivo: Cmo descri-
biramos la situacin, una vez haya
desaparecido ese problema social?

2.3 ELECCIN DEL ENFOQUE ADECUADO PARA EL PROYECTO

El crucero que nos sirve de ejemplo a la consecucin del impacto. Gra-

Anlisis del impacto

ya ha quedado convenientemente
planicado y denido su destino.
Ahora es momento de preguntarse
cmo llegar a l. Lo ms probable es
que haya mltiples itinerarios posi-
bles. Se trata, pues, de elegir aquel
que se avenga mejor con nuestra
visin del viaje y que nos permita
llegar al destino con la mayor segu-
ridad posible. Esta eleccin se basa-
r, por un lado, en nuestro propio
cias al rbol de soluciones, ahora
disponemos de una visin general
que nos permite contemplar las dis- Ejemplo:
tintas lneas de accin posibles. Y
ser esta informacin la que funda- El Padrinazgo
mentar el enfoque ms adecuado para la Formacin
para el proyecto en cuestin. Tal y el Desarrollo en
y como suceda con los objetivos Frncfort (PFDF)
de impacto, la visin y la misin ha formulado el
del proyecto, o de la organizacin, siguiente objetivo
van a jugar un papel decisivo a la de impacto de

Optimizacin del impacto

concepto de la travesa. Por otro hora de tomar una decisin. Otros nivel social:
lado, habr que valorar las condi- criterios que habr que tener en El PFDF contribuye
ciones marco externas presentes, el cuenta son: las competencias y la con su trabajo
equipamiento del barco y la expe- experiencia del personal, los costes a la reduccin del
riencia de la tripulacin. previstos en funcin de los recursos desempleo juvenil
De modo similar, pues, al plani- disponibles y la probabilidad de ob- en el barrio X de
car un proyecto es importante es- tener el impacto deseado mediante Frncfort.
tablecer el camino que debe llevar este enfoque.

Proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo

en Frncfort (PFDF)
El enfoque del PFDF aparece en el rbol de soluciones de la pgina 38 resaltado con colores.
El PFDF emprende su actividad para facilitar el acceso a la formacin de los jvenes, a travs
de medidas que mejoren sus capacidades en cuanto a rendimiento acadmico, competencias
sociales y habilidades para la solicitud de plazas.
Adems, se toman medidas alternativas, como, por ejemplo, actividades con los padres para
aanzar el apoyo que dan a sus hijos, o una campaa con empresas para ampliar la oferta
de puestos de aprendizaje en la regin.
El PFDF se ha decantado deliberadamente por este enfoque porque, por un lado, confa en la
importancia del trabajo directo con los jvenes afectados y, por otro, espera que el fruto de estas
acciones causar un impacto mejor y ms directo. Al mismo tiempo, los organizadores conocen
a muchas personas interesadas en colaborar con el proyecto de manera voluntaria. En cuanto a
las competencias tcnicas, su presencia est garantizada, entre otros motivos, por la experiencia 41
previa de los colaboradores en el mundo de la enseanza.
 Lista de comprobacin para la formulacin de objetivos de impacto
s no Observaciones

En lugar de describir actividades/prestaciones, se

nombran los impactos a generar mediante actividades/
resultados en el pblico objetivo.

El enunciado del objetivo deja claro a quin afectar

el impacto deseado.

El objetivo de impacto describe una situacin ideal

futura.

El enunciado del objetivo de impacto deja claro qu

tipo de cambio buscamos.

El objetivo de impacto es un enunciado positivo.

Se especica o delimita un plazo de tiempo en que

se debe obtener el impacto.

Es posible comprobar la consecucin del objetivo

formulado.

El objetivo de impacto representa un reto positivo para

nosotros. Eso signica que requerir un gran esfuerzo,
pero no por ello deja de ser realista y alcanzable.

Las partes interesadas han participado en la

elaboracin de objetivos de impacto, y todas ellas los
aceptan y apoyan.

Los objetivos de impacto y el enfoque del proyecto

estn en consonancia con la visin y la misin
de la entidad a la que representamos.

Nuestros objetivos de impacto nos motivan a realizar

nuestro trabajo.

Hasta ahora se han determinado los objetivos de impacto del proyecto en cuanto a
repercusin social y cambios en la vida del pblico objetivo. Luego se ha identica-
do el enfoque deseado para el proyecto. Lo siguiente es ponerlos a prueba segn la
lgica del impacto.

42

Rumbo al impacto:
la lgica del impacto
En este captulo vamos a ver...
qu es la lgica del impacto
y cmo ayuda a orientar la
actividad de los proyectos
hacia el impacto;
cmo se construye una lgica
del impacto sencilla y cules
son sus componentes;
cmo se elabora una lgica del
impacto.
Si retomamos el ejemplo del cru-
cero, llegados a este punto, tanto la
3.1 LAS LGICAS DEL IMPACTO: QU SON Y PARA QU NOS
SIRVEN?
El concepto lgica del impacto
se implant en la dcada de 1970.
Desde entonces se viene utilizan-
do en el mbito de la planicacin
de proyectos. Este mtodo consiste
en establecer una relacin sistem-
Planicacin del impacto
Anlisis del impacto
3
Optimizacin del impacto
organizacin como la tripulacin y
los pasajeros han contribuido en la
denicin del destino. Con el ob-
jetivo en mente, el siguiente paso
consiste en encontrar el mejor ca-
mino para llegar a l. Para ello re-
curriramos a mapas de navegacin
y a nuestra propia experiencia. En
el caso de proyectos orientados ha-
cia el impacto, el mtodo conocido
como lgica del impacto ayuda a
encontrar el camino hacia el im-
pacto ms viable y con ms pro-
babilidades de xito.
tica entre objetivos de impacto, los
recursos necesarios para su conse-
cucin y las prestaciones genera-
das por el proyecto. Gracias a ello,
es posible evaluar si la ejecucin de 43
un proyecto determinado es viable
 y razonable. Una lgica del impacto
tambin expone el funcionamiento
real o ideal del proyecto en cuestin.
Se trata de un itinerario de todo el
trabajo involucrado en un proyecto,
gracias al cual podemos conrmar si
este va (o avanza) por buen camino.
La lgica del impacto constituye la
base para un enfoque y un trabajo
bien orientados hacia el impacto.

Importante: la lgica del impacto ayuda

... a comprobar el enfoque de un proyecto en cuanto a su impacto:

por norma general, solemos hacernos una idea de cmo un proyecto funciona. Esto signica
que tenemos alguna idea sobre el modo en que se generar el impacto deseado. A menudo,
estos planteamientos ya se han llevado a la prctica. Sin embargo, siempre vale la pena
retroceder un paso y reconsiderar los planteamientos para el impacto que hay detrs del
proyecto. En el contexto de la planicacin de proyectos, resulta indispensable para los de nueva
creacin, y recomendable para los que estn en marcha, someter una y otra vez la lgica
del impacto a un control prctico basndonos en nuestra experiencia adquirida para,
a partir de ah, tomar las medidas oportunas.

... a concretar los objetivos de impacto: a lo largo de la lgica del impacto podemos
ir elaborando de manera sistemtica los objetivos de impacto de cada nivel.

... a gestionar proyectos: la lgica del impacto describe los vnculos que pueda haber entre
las distintas etapas del camino hacia el impacto (input, output, outcome e impact) en su
sucesin lgica. Sobre esta base es posible realizar una gestin de proyectos detallada.

... a analizar los impactos: ayuda a establecer el objeto del anlisis de impactos, a formular
las preguntas adecuadas y a encontrar los indicadores para poder contestarlas correctamente.

... al aprendizaje interno: una lgica del impacto desarrollada en conjunto con las principales
partes interesadas facilita un conocimiento compartido del proyecto a todo el equipo. Este
conocimiento constituye la base para el aprendizaje comn.

... a la comunicacin externa y a la obtencin de fondos: una lgica del impacto bien
elaborada ayuda a presentar los proyectos de manera convincente frente a agentes
nanciadores y otras partes interesadas. Permite demostrar que se dispone de un plan bien
denido para llevar a cabo el proyecto y que se cuenta con los recursos necesarios para
hacerlo efectivo.

44
 Planicacin del impacto
Cuidado con la terminologa!

Igual que con los objetivos de impacto, al tratar la lgica del

impacto nos encontraremos con mltiples conceptos con ms de
un nico sentido. En este manual se emplean los trminos ingleses
input, output, outcome e impact, al tratarse de trminos de
uso habitual en la bibliografa y en debates relacionados con
la orientacin hacia el impacto. Asimismo, se incluyen conceptos

Anlisis del impacto

propios del Social Reporting Standard (SRS) [Normas de Informacin
Social] que existen en Alemania (vase el cap. 9).

Tabla de equivalencia de trminos:

Trmino (ingls) Equivalencia segn el SRS

Input Recursos

Output Prestaciones

Optimizacin del impacto

Outcome
Impactos
Impact

45
 A partir de este nivel se
habla de impacto 7
6
5
4
3
2
1

Input Output Outcome Impact

Recursos Prestaciones Impactos a nivel de pblico objetivo Impactos de nivel social
Nuestra Lo que hacemos u ofrecemos Lo que queremos lograr Aquello a lo que queremos
inversin en en nuestro proyecto y quin para nuestro pblico objetivo contribuir en la sociedad con
el proyecto se benecia de ello mediante el proyecto nuestro proyecto

1 4 7
Trabajadores Prestaciones ofrecidas: Las personas beneciadas adquieren Cambios de orden social,
Voluntarios Propuestas/productos, por ejemplo: nuevos conocimientos o destrezas, econmico... para el conjunto de
consolidan/modican sus capacidades, la sociedad o para la poblacin
Tiempo Talleres de trabajo se forman una opinin, etctera de regiones o barrios
Dinero Servicios determinados
Materiales/ Productos (por ejemplo, material
equipamiento de impresin, guas)
Instalaciones Formacin
Socios del Asesora
proyecto

2 5
El pblico objetivo Cambios en la actuacin de las
hace uso de las prestaciones personas beneciadas

3 6
Satisfaccin de los participantes Se produce el cambio deseado en
con la propuesta la vida de las personas beneciadas
(situacin econmica, seguridad
social, etctera)

Lo que hacemos Lo que queremos lograr

Comparar con La escalera del impacto del apartado Introduccin, vase la pg. 13 de este
manual

46

3.2 LA LGICA DEL IMPACTO Y SUS COMPONENTES
Las lgicas del impacto se presen-
tan bajo mltiples denominacio-
nes y variantes. Los trminos ms
populares para referirse a ella son
lgica de programa, teora del los centros de enseanza un factor
cambio, cadena del impacto o
modelo lgico.
Todas estas formas comparten
una misma misin: reejar el fun-
cionamiento de un proyecto de una
manera esquemtica y simplica-
da. A continuacin se describe la
lgica del impacto desde su varian-
te conocida como modelo lgico
(logic model en ingls). Se trata de
una de las versiones ms extendi-
das de la lgica del impacto, dada su
utilidad para la mayora de los pro-
yectos. Para comprender este tipo
de lgica es importante conocer los
elementos que la componen y saber
cmo se relacionan entre ellos.
Input (recursos)
El concepto del input (recursos)
abarca todos los medios necesarios
para poner en marcha un proyecto.
Entre ellos guran, principalmen-
te, los trabajadores profesionales y
voluntarios, as como su tiempo de
dedicacin al proyecto, los medios
econmicos, los bienes inmuebles
y el equipamiento necesario para la
implementacin del proyecto. Una
planicacin realista del proyecto
deber desglosar todos los recursos
necesarios. En el proyecto del Pa-
drinazgo para la Formacin y el De-
sarrollo en Frncfort (PFDF), es-
tos seran: la direccin del proyecto
(20 horas por semana), los 50 padri-
nos voluntarios y los 4 administra-
dores (aprox. 5 horas a la semana
por persona), los medios de nan-
ciacin, el espacio en el centro mu-
nicipal, el material para las clases
Planicacin del impacto
de repaso y los talleres de solici-
tud, y el ordenador que utiliza la
direccin del proyecto. Dado que el
PFDF considera la cooperacin con
decisivo para el xito del proyecto,
se ha decidido incluir entre los re-
Anlisis del impacto
cursos necesarios a los dos con los
que van a colaborar.
Output (prestaciones)
El output (prestaciones) abarca tan-
to las propuestas como los pro-
ductos del proyecto. Es decir, todo
aquello que un proyecto hace o pro-
pone, as como el uso que el pblico
objetivo hace de esas prestaciones.
Dentro del concepto de output se
Optimizacin del impacto
distinguen tres niveles (etapas de
la 1 a la 3 en la lgica del impacto).
El output
NIVEL 1
de nivel 1 lo componen las
propuestas y los productos (conta-
bilizables) del proyecto que se ofre-
cen para el pblico objetivo. En el
proyecto del PFDF, estos seran: la
aportacin de los padrinos, las cla-
ses de repaso, los talleres de solici-
tud y los servicios de asesora para
nuevos trabajadores.
El hecho
NIVEL 2
de que una organizacin
divulgue sus propuestas (output de
nivel 1) no signica que automti-
camente su pblico objetivo vaya a
participar en ellas. Por eso se incluye
dentro del segundo nivel de output el
uso de las propuestas y los productos
por parte del pblico objetivo. En el
proyecto del PFDF, el output de ni-
vel 2 sera: el nmero de jvenes que
participan en las distintas propues-
tas (padrinazgo, clases de repaso y 47
talleres de solicitud).
 El output de los niveles 1 y 2 es-
t estrechamente vinculado con el
input (recursos). La relacin entre
ellos permite extraer frmulas para
una implementacin eciente del
proyecto. As, el PFDF puede de-
terminar, por ejemplo, el coste del
proyecto por cada uno de los par-
ticipantes.
El output
NIVEL 3
de nivel 3 lo constituye
el nivel de satisfaccin de los parti-
cipantes con respecto a las propues-
tas y a los productos. En el proyec-
to de ejemplo, equivaldra al nivel
de satisfaccin de los jvenes en
cuanto a la atencin de los padrinos
o a las clases recibidas. En este caso,
los elementos del output funcionan
como bisagras entre la participa-
cin y el impacto que ella ha provo-
cado en el pblico objetivo. Porque
si los participantes estn satisfechos
con la propuesta, es decir, si creen
que han sido bien atendidos y que se
les ha tomado en serio, y si adems
sienten que la propuesta les puede
servir para algo, entonces se abri-
rn al proyecto de manera que el
desarrollo pueda entrar en ellos.
La satisfaccin de los participantes
es la base para lograr que las pres-
taciones obtenidas se traduzcan en
un impacto que mejore sus con-
diciones de vida. Sin embargo, el
simple hecho de que los participan-
tes se muestren satisfechos no le
garantiza al proyecto la consecu-
cin del impacto deseado. Porque
es muy posible que los jvenes es-
tn contentos con sus talleres de
solicitud, sea porque lo pasan bien
charlando con los compaeros, sea
porque la comida les parece bue-
na, o sea porque les exime de ir a
48 la escuela. A n de cuentas, nada de
esto les va a aportar nada de valor
de cara a sus futuras solicitudes de
plaza. La satisfaccin de los partici-
pantes es, por lo tanto, una condi-
cin necesaria, pero no suciente
por s sola para la consecucin del
impacto.
Del output (prestaciones) al outcome
y al impact (impactos)
El paso del output (prestaciones) al
outcome e impact (impactos) es un
momento decisivo para el xito del
proyecto. De ah que sea tan impor-
tante saber diferenciar bien estos dos
niveles dentro del trabajo orientado
hacia el impacto. La distincin entre
prestaciones obtenidas e impactos
se puede ilustrar perfectamente si-
guiendo con el ejemplo del PFDF:
los responsables del PFDF ponen
en marcha el proyecto con un gran
compromiso. Se encargan de iniciar
y acompaar los apadrinamientos,
preparan material informativo y
ofrecen clases de refuerzo y talleres
de solicitud. Los jvenes de los dos
centros acuden a estas propuestas.
Aun as, podemos decir que con
ello se haya generado ya un im-
pacto positivo en estas personas?
El output (prestaciones) representa
la condicin necesaria para que el
trabajo de un proyecto genere un
impacto. En este sentido, los impac-
tos se materializarn en el momen-
to en que los jvenes experimenten
ese cambio positivo que les acabe
facilitando el acceso a la formacin
profesional. Como hemos visto en
el captulo sobre los objetivos de
impacto, existe una diferencia en-
tre impactos que afectan al pblico
objetivo (outcome) y los que tienen
un alcance de orden social (impact).
A continuacin abordaremos los
dos en detalle:

Impactos a nivel de pblico objetivo
(outcome)
Entendemos por outcome aquellos
impactos que afectan al pblico
objetivo. El outcome ilustra cules
son los cambios positivos que el
proyecto desea que se produzcan en
sus participantes. Existen tres nive-
les distintos de outcome (etapas de
la 4 a la 6 en la lgica del impacto):
NIVEL 4
Dentro de esta etapa de la lgica del
impacto se incluyen los cambios en
cuanto a conocimientos, destrezas
y actitud. En el proyecto de ejem-
plo, los jvenes acabarn sabiendo
que, para que sus solicitudes sean
fructferas, es importante disponer
de una buena carpeta de solicitud
as como saber qu deben incluir
en ella.
LosNIVEL 5
impactos de nivel 5 se cons-
truyen a partir de los niveles de
outcome previos. Estos describen
los cambios en los participantes en
cuanto a conducta y a actuacin.
En el caso de los jvenes del ejem-
plo, no solo acaban conociendo la
importancia de una buena solicitud
y los documentos necesarios para
presentarla, sino que adems lo sa-
brn hacer por s solos.
La NIVEL 6
sexta etapa de la lgica del im-
pacto se basa en el outcome del quin-
to nivel. El cambio de conducta ser
el medio que permita alcanzar los
cambios en cuanto a las condicio-
nes de vida de los participantes del
pblico objetivo. Esto incluye, por
ejemplo, la mejora de su situacin
econmica o social. De tal modo, no
se podr decir que la situacin de
Planicacin del impacto
esos jvenes habr cambiado hasta
que hayan dejado atrs el desem-
pleo y su dependencia de ayuda ex-
terna, para tener acceso a una for-
macin profesional y ser dueos de
su propio destino. Basndonos en
el rbol de soluciones, ya es posible
identicar y formular uno o ms
objetivos de este nivel de impactos
Anlisis del impacto
(vase el cap. 2).
Impactos de nivel social (impact)
Si bien
NIVEL 7
el outcome se ocupa de los
impactos que ataen al pblico ob-
jetivo, el concepto de impact se re-
ere a cambios con un alcance ms
amplio en la sociedad. Entre otros,
Optimizacin del impacto
cabe mencionar aqu cambios de or-
den econmico o social. Dado que,
para nosotros, apuntar al conjunto
de la sociedad no es, la mayora de
las veces, ni signicativo ni posi-
ble, el trmino impact se aplicar
mayormente a una parte de la so-
ciedad: los habitantes de un barrio
o de una regin, por ejemplo. Ba-
sndonos en el rbol de soluciones,
ya es posible identicar y formular
uno o ms objetivos de este nivel de
impactos (vase el cap. 2). En el caso
del PFDF, el nivel de impacto de su
trabajo corresponde a la reduccin
del desempleo juvenil en el barrio.
Las repercusiones a nivel de im-
pact no tienen por qu afectar ex-
clusivamente a las personas que
participan directamente en las ac-
tividades de la organizacin. Estas
tambin pueden beneciarse, aun-
que sea de forma indirecta, de cam-
bios de orden econmico y social,
como, por ejemplo, de la reduccin
de la tasa de desempleo o de mejo-
ras en la calidad de las viviendas en
el barrio. Esto quiere decir, asimis- 49
mo, que la inuencia del proyecto
 Tanto para poder saber si se avanza
en la direccin adecuada como para
poder exponer con claridad los
Por qu impactos alcanzados por el proyecto,
es tan es importante formular objetivos de
importante impacto para cada nivel de outcome
dentro de la lgica del impacto.
la subdivisin Esto ayudar a comprender mejor
en distintos los avances que experimenten los
niveles de participantes del proyecto. Pongamos
impacto y la que los responsables del proyecto
del Padrinazgo para la Formacin
exposicin de y el Desarrollo en Frncfort (PFDF)
los avances hubieran contemplado como nico
logrados? criterio para medir el xito de sus
acciones la cantidad de jvenes que
obtienen una plaza de formacin
profesional tras su perodo de
formacin. En ese caso, podran
considerar que el proyecto ha sido
un fracaso si no se alcanzan esos
supuestos concretos. Pero es posible,
en cambio, que los alumnos hayan
podido mejorar sus habilidades en
cuanto a preparacin de documentos
para sus solicitudes de plaza, o que
hayan ganado seguridad a la hora de
hacer entrevistas de trabajo, porque
se sienten bien preparados y han
adquirido una mayor conanza en
s mismos. Todo esto son valores
adquiridos que seguramente
contribuirn a facilitarles el acceso
a la formacin profesional. Y,
aunque alguno de los participantes
no lo consiga a la primera, al
menos se habr logrado mejorar
considerablemente los requisitos
bsicos para dar el salto al mundo
laboral.
Los cambios no se producen de la
noche a la maana, sino que tienen
que considerarse como parte de un
proceso. As como un escalador no
llega a la cima de un salto, un joven
estudiante no llega a estar plenamente
formado profesionalmente ni obtendr
una plaza de formacin de un da para
50 el otro. Para que llegue a suceder esto,
es preciso que previamente
se den una serie de cambios de
manera progresiva. A esta sucesin
de pasos se la conoce, en ingls,
como distance tavelled (distancia
recorrida). Una expresin que ilustra
muy bien los hitos que hemos ido
pasando a lo largo del camino hacia
nuestro (autntico) objetivo. De ah
se deduce, pues, que los cambios
generados a nivel de conducta siguen
un patrn determinado: primero,
tiene que existir un conocimiento
(nivel 4); segundo, este tiene que ser
aprovechado (nivel 5); por ltimo, se
produce el cambio en las condiciones
de vida (nivel 6).
Sin embargo, a menudo lo que
realmente cuenta son los hechos
medibles a nivel de impacto
(resultados cuantitativos, o hard
outcome en ingls): ha llegado el
escalador a la cima? Ha conseguido
el joven un empleo despus del
proyecto? Vuelve a tener el indigente
un techo donde vivir? Estos seran los
resultados cuantitativos que suelen
exigir los agentes nanciadores y que
se piden en los informes. De por s,
no se puede decir que esto est mal.
Pero tampoco es bueno centrarse
exclusivamente en este tipo de
impactos, porque el camino que se ha
tenido que recorrer para llegar hasta
ah es, por lo menos, tan importante
como los propios impactos. Y, es que
los cambios en cuanto a conocimiento
adquirido, actitud y acciones de las
personas participantes (en ingls soft
outcome) son los autnticos factores
que determinan que se pueda o no
alcanzar el objetivo de mejorar la
situacin de las personas (mediante
plazas de formacin, por ejemplo),
sobre todo con sus propios medios.
Por el contrario, si un escalador
se planta fcilmente en la cima
porque ha subido en funicular o en
helicptero, la prxima vez que tenga

que coronar esta u otra montaa sin
otra ayuda que sus propios medios,
no lo lograr porque le faltarn los
conocimientos bsicos, como, por
ejemplo, saber colocarse el arns o
leer el mapa. Probablemente, le falte
tambin la condicin fsica necesaria
para completar la ascensin. As
pues, si un joven adquiere una
plaza de formacin porque se la han
Planicacin del impacto
sobre la aparicin de impactos tipo
impact es inferior a la de impac-
tos de tipo outcome. Porque, aparte
del proyecto en s, existen muchos
otros factores que tambin inuyen
en el desarrollo de nivel social. De
ah que tambin se diga que el pro-
yecto pretende contribuir a impac-
tos de nivel impact cuando se habla
de los impactos de nivel outcome

Anlisis del impacto

puesto en bandeja, podra decirse
que, ocialmente, el objetivo se ha
cumplido. No obstante, este joven
correr el riesgo de que la prxima
vez, cuando realmente deba pelear
por un puesto de trabajo, sus intentos
sean fallidos. La razn es porque no
ha participado en las medidas de
desarrollo que le permitiran, incluso
a largo plazo, hacer frente a los
requisitos propios del mundo
que deben alcanzarse. La aparicin
del impact tambin hay que consi-
derarla a largo plazo, de modo que
la relacin causal entre proyecto
e impacto solo podr constatarse,
generalmente, con mtodos relati-
vamente costosos (vase el cap. 6:
Recogida de datos).
Las relaciones entre

Optimizacin del impacto

laboral. los componentes de la lgica
del impacto
Por todo ello, es conveniente
hacer hincapi en los avances Las echas entre los distintos ele-
que hemos expuesto previamente
mentos de la lgica del impacto re-
en los distintos niveles de outcome.
presentan las relaciones (causales)
Por otra parte, esto inuye tambin
y los planteamientos sobre el fun-
en el modo en que se gestiona el
proyecto, as como en la forma de
cionamiento de un proyecto que
implicar a los participantes. Para hay detrs. Esto, que al principio
nosotros, el participante no es puede sonar bastante abstracto, se
simplemente el beneciario, sino ver mucho ms claro tras la ela-
que se trata de personas que han boracin de una lgica del im-
participado en todo el proceso hacia pacto.
el cambio, tanto en la planicacin
como en la puesta en marcha,
vericacin y en la toma de decisiones
sobre las acciones futuras/pendientes.
La enumeracin de los pasos
comentados aade otra importante
funcin a la gestin de proyectos
orientados hacia el impacto: motivar a
trabajadores, participantes, e incluso
a agentes nanciadores, a meterse
de lleno en el proceso y apoyarlo
hasta el nal. Porque siempre resulta
motivador para todos los implicados
en el proyecto contemplar los avances
y celebrarlos juntos. 51
Input Output Outcome Impact
Recursos Prestaciones Impactos a nivel de pblico objetivo Impactos de nivel social
Nuestra Lo que hacemos u ofrecemos Lo que queremos lograr Aquello a lo que queremos
inversin en en nuestro proyecto y quin para nuestro pblico objetivo contribuir en la sociedad con
el proyecto se benecia de ello mediante el proyecto nuestro proyecto

1 4 7
Trabajadores Prestaciones ofrecidas: Las personas beneciadas adquieren Cambios de orden social,
Voluntarios Propuestas/productos, por ejemplo nuevos conocimientos o destrezas, econmico... para el conjunto
consolidan/modican sus capacidades, de la sociedad o para la
Tiempo Talleres de trabajo se forman una opinin, etctera poblacin de regiones o barrios
Dinero Servicios determinados
Materiales/ Productos (por ejemplo, material
equipamiento de impresin, guas)
Instalaciones Formacin El mejor camino para
Socios del Asesora construirse una lgica
proyecto del impacto:

2 5 Vamos a empezar la casa por

El pblico objetivo
hace uso de las prestaciones
Cambios en la actuacin de las
personas beneciadas
el tejado! Esta tabla comienza
en el punto 7 y sigue en direccin
inversa hasta el punto 1. Es una
gua para comprender nuestra
propia lgica del impacto

3 6
Satisfaccin de los participantes Se produce el cambio deseado en la
con la propuesta vida de las personas beneciadas
(situacin econmica, seguridad
social, etctera)

Lo que hacemos Lo que queremos lograr

3.3 CONFIGURACIN DE UNA LGICA DEL IMPACTO

La conguracin de una lgica del contrario, al basar un proyecto en

impacto puede realizarse en dos di-
recciones: la primera, del impact
(impactos) al input (recursos); y la
segunda, del input al impact. En
este sentido, es conveniente utilizar
ambos planteamientos. La direc-
cin del impact al input es apro-
piada en planicaciones orientadas
hacia el impacto. Su principal ven-
taja es que la planicacin se centra
52 en los impactos que deseamos con-
seguir mediante el proyecto. Por el
la planicacin de recursos, corre-
mos el riesgo de restringir nuestra
visin de los recursos y actividades
disponibles, as como de consolidar
el statu quo en vez de mirar ms all
y abrirnos a nuevas ideas o concep-
ciones de proyecto.
En cuanto a la planicacin del
input al impact, esta nos ayuda, en
segunda instancia, a poner a prueba
nuestra lgica del impacto en cuan-
to a su viabilidad.

Paso 1: planicacin orientada
hacia el impacto: del impact
(impactos) al input (recursos)
En un proceso de planicacin del
impact (impactos) al input (recursos),
la lgica del impacto se lleva a cabo
de derecha a izquierda. As, a lo lar-
go de esta forma de planicacin nos
preguntaremos qu se debe hacer, o
qu debe pasar para que se logre el
impacto o el desarrollo en cuestin.
El punto de partida para esta pla-
nicacin est formado por todos
aquellos objetivos de impacto a nivel
social (nivel 7) y de pblico objetivo
(nivel 6) que se identicaron a partir
del rbol de soluciones. Para el tercer
paso en particular, esto signica:
1. Qu tiene que pasar para que
mejore la situacin a nivel social?
Tiene que cambiar algo en las con-
diciones de vida de los miembros
del pblico objetivo.
En el proyecto de ejemplo: qu
tiene que pasar para que se reduzca
el desempleo juvenil en el barrio?
Los jvenes tienen que (entre otras
cosas) poder acceder a plazas de
formacin profesional.
2. Qu tiene que pasar para que
cambie algo en las condiciones de
vida de los miembros del pblico
objetivo? Tiene que cambiar algn
aspecto relativo a su conducta o
manera de actuar.
En el proyecto de ejemplo: qu
tiene que pasar para que los jvenes
puedan acceder a plazas de forma-
cin profesional? Estos tienen que
(entre otras cosas) elaborar docu-
mentacin para solicitudes de bue-
na calidad.
3. Qu tiene que pasar para que
cambie algo relativo a la conducta
Planicacin del impacto
o manera de actuar de los miem-
bros del pblico objetivo? Tiene que
cambiar algn aspecto relativo a sus
conocimientos o actitud.
En el proyecto de ejemplo: qu
tiene que pasar para que los jve-
nes puedan elaborar documentacin
para solicitudes de buena calidad?
Tienen que saber cmo se prepara
bien este tipo de documentacin.
Anlisis del impacto
4. Qu tiene que pasar para que
cambie algn aspecto relativo a
los conocimientos o actitudes de los
miembros del pblico objetivo? Las
personas tienen que estar satisfe-
chas con la propuesta en la que par-
ticipen.
En el proyecto de ejemplo: qu
tiene que pasar para que los jve-
Optimizacin del impacto
nes aprendan a preparar una buena
documentacin para solicitudes?
Tienen que estar satisfechos con los
talleres de solicitud a los que han
asistido.
5. Cul es la condicin para que
los miembros del pblico objetivo
puedan estar satisfechos con la pro-
puesta? Tienen que participar en la
propuesta.
En el proyecto de ejemplo: cul Involucrar a
es la condicin para que los jve- todas las partes!
nes puedan estar satisfechos con
los talleres de solicitud? Tienen que Igual que en el
haber participado en los talleres de desarrollo de los
solicitud. objetivos de impacto,
tambin en la
exposicin de la
6. Cul es la condicin para que lgica del impacto
las personas puedan acceder a una deberamos implicar a
propuesta? Se tiene que ofrecer las principales partes
la propuesta. interesadas y, en caso
En el proyecto de ejemplo: cul necesario, a expertos.
es la condicin para que los jve-
nes puedan participar en los ta-
lleres de solicitud? Se tiene que
haber ofrecido la propuesta de los 53
talleres.
 Los objetivos de impacto del proyecto PFDF a travs de la lgica del impacto

Input Output Outcome Impact

Recursos Prestaciones Impactos a nivel de pblico objetivo Impactos de nivel social
Nuestra Lo que hacemos u ofrecemos Lo que queremos lograr Aquello a lo que queremos
inversin en en nuestro proyecto y quin para nuestro pblico objetivo contribuir en la sociedad con
el proyecto se benecia de ello mediante el proyecto nuestro proyecto

1 4 7
Direccin Prestaciones ofrecidas: Con su participacin en el proyecto,
del proyecto los jvenes han adquirido
(20h/semana) Formacin de padrinos
competencias sociales necesarias El PFDF contribuye con su trabajo
50 padrinos Supervisin de padrinos para acceder al mercado laboral a la reduccin del desempleo
voluntarios Talleres escolares Los jvenes han mejorado su juvenil en el barrio X de Frncfort/
(5h/sem. c/u) Reuniones con padrinos y centros conducta en los estudios del Meno.
4 administra- Clases de repaso Los jvenes han mejorado sus
dores conocimientos en materias bsicas
(5h/sem. c/u ) Talleres de solicitud de plaza
Formacin adicional a padrinos Los jvenes saben lo que quieren
45.000 /ao ser, o tienen una perspectiva laboral
Ocina Folletos del proyecto
Los jvenes saben presentar
en el centro Gua del proyecto las solicitudes
municipal Asesoramiento a alumnos
Ordenador Guas con consejos para nuevos
porttil trabajadores
2 centros
colaboradores

2 5
Uso de las prestaciones por parte Los participantes han elaborado
de 50 alumnos de los dos centros buena documentacin para
solicitudes de empleo hasta
su ltimo ao de enseanza
Los jvenes saben llevar a

3 cabo una entrevista de trabajo

Satisfaccin de los participantes
con la propuesta
satisfactoriamente
Los jvenes han mejorado su
rendimiento escolar durante
su participacin en el proyecto

6
Los participantes han acabado
sus estudios con un certicado
escolar cualicado
Los participantes han
encontrado una plaza de formacin
en el plazo mximo de medio ao
despus de su certicacin
Los jvenes han mejorado su
situacin socioeconmica

Lo que el PFDF hace Lo que el PFDF quiere lograr

54

7. Cul es la condicin para poder
ofrecer la propuesta? Se tiene que
disponer de recursos sucientes pa-
ra poder ofrecer las prestaciones.
En el proyecto de ejemplo: cul
es la condicin para que se puedan
ofrecer los talleres de formacin? Se
tiene que disponer de los recursos
econmicos y humanos necesarios
para ello.
Planicacin del impacto
planicadas, as como elaborar las
propuestas y los productos.
2. Si las propuestas y los productos
estn disponibles, entonces el p-
blico objetivo podr acceder a ellas
(nivel 2).
3. Si hay participacin en las pro-
puestas o uso de los productos, en-

Anlisis del impacto

Paso 2: la prueba de viabilidad:
del input (recursos) al impact
(impactos)
Esta prueba de viabilidad se ocupa
de examinar la lgica del impac-
to de izquierda a derecha pa-
ra comprobar la viabilidad de las
conexiones entre las condiciones
tonces se ha cumplido la condicin
para que el participante/usuario pue-
da estar satisfecho (nivel 3).
4. Si los participantes estn sa-
tisfechos con la propuesta, enton-
ces se ha cumplido la condicin
para que se produzcan los cambios
deseados en materia de conoci-
mientos y actitud del pblico obje-

Optimizacin del impacto

si X, entonces Y que hay detrs
de cada uno de los pasos. En parti-
cular, esta puede traducirse de la
siguiente manera:
1. Si disponemos de los recursos
(input) necesarios, entonces pode-
mos llevar a cabo las actividades
tivo (nivel 4).
5. Si tienen lugar los cambios en
cuanto a conocimientos y actitud
del pblico objetivo, entonces se
produce (la posibilidad para) una
nueva conducta en el pblico obje-
tivo (nivel 5).

Cundo se ha planicado suciente?

La fase de planicacin es la etapa en la que se ponen las bases para una actividad efectiva
del proyecto. Por ese motivo, requiere toda nuestra atencin y el tiempo que sea necesario.
Hay que tener presente que la planicacin no es un acto puntual, sino algo que se debe
ir repitiendo durante la gestin de proyectos orientados hacia el impacto. Una vez puesto
en marcha el proyecto, habr que basarse en la experiencia adquirida para replantear por
completo la planicacin o, segn las circunstancias, aplicar ligeras modicaciones al modelo
inicial. Porque igual que si la planicacin es escasa, tambin un exceso en la misma puede
hacer que dejemos pasar ese punto justo en el que se deba haber puesto en marcha el
proyecto. En denitiva, se trata, pues, de encontrar el equilibrio adecuado entre planicacin,
accin, reexin y adaptacin.
El anlisis del impacto orientado al aprendizaje nos ayuda a hacernos con la informacin
pertinente con vistas a una gestin de proyectos orientada al impacto. En la Segunda parte
de este manual se aborda el anlisis de impactos orientado al aprendizaje, tanto desde
el punto de vista de su implementacin como del de su integracin en el trabajo de
organizaciones y proyectos.
55
 6. Si esta nueva conducta se pone
en prctica, entonces se propicia
el cambio en la situacin o en las
condiciones de vida de las personas
implicadas (nivel 6).
7. Si las condiciones de vida de
estas personas cambian, entonces
se favorece la aparicin de cambios
a nivel social (nivel 7).

3.4 ELABORAR CLARAMENTE LOS OBJETIVOS DE IMPACTO

DENTRO DE LA LGICA DEL IMPACTO
Al construir nuestra lgica del im-
pacto, se establecieron una serie de
objetivos de impacto de distintos
niveles que ahora podremos utili-
zar. Ahora es momento de formu-
larlos basndonos en los criterios
para la formulacin de impactos
que ya hemos visto (vase el cap. 2).
En el siguiente paso se desarrolla-
rn indicadores para cada uno de
esos objetivos. Estos indicadores
permitirn establecer hasta qu
punto los objetivos de impacto son
susceptibles de ser alcanzados (va-
se el cap. 5).

Lista de comprobacin: control de calidad de la lgica del impacto

s no Observaciones
Dispone la organizacin de los recursos necesarios
(o se prev su futura disponibilidad) para poner
en marcha las actividades que permitirn obtener
el impacto deseado?

Se han incluido todas las prestaciones (output)

necesarias para que el proyecto tenga xito?

Se ha distinguido claramente entre el output

(prestaciones) y los impactos (outcome e impact)?

Se han diferenciado bien todos los niveles de

cambios respecto al outcome (outcome 1-3)?

Se han vinculado lgicamente los distintos

componentes de la lgica del impacto?

Se han formulado los objetivos de impacto a nivel

de outcome e impact en el sentido de un cambio?

Se ha implicado a las principales partes interesadas

en la elaboracin de la lgica del impacto, o se les
ha mantenido informadas al respecto?
56
 Planicacin del impacto
Problemtica
Aportacin a la solucin Impactos
social
sociales, ecolgicos Impact
(...)

Necesidades
Necesidad, pblico Entorno
objetivo

Anlisis del impacto

Visin y objetivos OSAL
Estrategia, concepto, (Organizacin sin
enfoque nimo de lucro)

Input Output Pblico objetivo Outcome

Prestaciones Destinatarios Impactos
Recursos

Optimizacin del impacto

3.5 RESUMEN DE LA PLANIFICACIN ORIENTADA AL IMPACTO:
EL CICLO DEL IMPACTO
El concepto de ciclo del impacto
se entiende fcilmente si ponemos
en relacin cada uno de los elemen-
tos que lo componen (vase el gr-
co de arriba).
A partir de los retos sociales
y de las necesidades que generan
en el pblico objetivo, se pueden
denir objetivos de impacto y un
enfoque adecuado segn la visin
de la organizacin. Para poder al-
canzar los objetivos de impacto,
es necesario disponer del input
(recursos) adecuado. Estos recursos
dan como resultado el output (las
prestaciones generadas por el pro-
yecto). Si las prestaciones ofrecidas
son aprovechadas, entonces se fa-
vorece la consecucin de impactos
a nivel de pblico objetivo (out-
come). Esta clase de impactos podrn
contribuir, en un paso posterior, a
la consecucin de impactos de ni-
vel social (impact). De la recin mo-
dicada situacin social se acaba-
rn generando nuevas necesidades
que, a su vez, exigirn la adaptacin
de los objetivos del proyecto, as
como de los recursos y las presta-
ciones pertinentes. La planicacin
y la adaptacin son, por lo tanto,
un proceso en constante transfor-
macin a lo largo de la vida de un
proyecto.

57
 SEGUNDA PARTE
Anlisis
del impacto
No todo lo que puede ser contado cuenta,
y no todo lo que cuenta puede ser contado.
ALBERT EINSTEIN (1879 1955)

Segunda parte, resumen de contenidos:

En el captulo 4 se explica cmo se elaboran los
fundamentos logsticos para el anlisis del impacto,
as como las preguntas a formularse para poder ponerlo
en prctica.
En el captulo 5 se explica cmo se desarrollan los
indicadores que son necesarios para la recogida de datos.
En el captulo 6 se abordan los distintos mtodos para la
recogida de datos, as como la manera de encontrarlos
ms indicada para cada caso.
En el captulo 7 se explica cmo evaluar y analizar los
datos recopilados, a n de obtener informacin til que
nos permita elaborar conclusiones y pautas de actuacin.

58
 del impacto
O
I M PA C T

del impacto
N DEL PR
CI IM
IZA ER
A
M Comprender
TI P

Planicacin
Informar los retos

OP

AR
sobre el y las

TE
E:

A Planicacin
impacto necesidades

RT

:P
PA

LA
Consideracin

ERA

NIF
Aprender  del impacto:
y mejorar

ICAC
TERC
marcarse objetivos
  de impacto

I N D E L I M PA C TO
Rumbo al
 impacto: la
Procesamiento lgica del


del impacto
y anlisis de impacto
los datos

del impacto


Recogida de 
Preparacin

Anlisis
datos para el del anlisis del
SE

anlisis del Hacia un impacto

GU

B Anlisis
impacto impacto
ND

PA comprobable:
A

RT desarrollo de
E: indicadores
AN
LI
SIS
DEL IM
PA C TO

Optimizacin del impacto

Una vez que se ha decidido el desti- se haba planicado con la situacin
no del crucero y puesto sobre la me- real de las cosas: qu se planic y
sa el itinerario a seguir, es momento qu hemos hecho? Qu hemos lo-
de hacerse a la mar. Con todo, el grado con ello? El proyecto funcio-
transcurso de la mayora de los via- na segn lo esperado? Por qu s, o
jes no suele ser tan plcido como por qu no? En la Segunda parte del
se haba planeado. Por eso convie- manual se explica el mtodo para
ne no dejar de comprobar sobre la recopilar la informacin necesaria
marcha si se est siguiendo el buen para (entre otras cosas) responder a
rumbo, si se va a alcanzar el destino todas estas preguntas, basndonos
establecido, y si los pasajeros estn en el anlisis del impacto.
teniendo un buen viaje. Esta serie Lo ideal es que el anlisis del im-
de informacin nos indicar si es pacto se elabore ya durante la fase
posible mantener el rumbo que se de planicacin del proyecto. Pero
desvi en un cierto punto, o si es aunque el proyecto lleve ya algo de
necesario enderezarlo. tiempo en marcha, cualquier mo-
Igual que en el crucero, pues, en mento es bueno para introducir y
la actividad destinada a proyectos se llevar a cabo tareas de seguimiento
tendr que ir contrastando lo que y evaluacin.
59
 4 Preparacin del
anlisis del impacto
En este captulo vamos a ver
qu signican los conceptos hacer la recopilacin. Quin ser
anlisis del impacto,
seguimiento y evaluacin;
cundo es apropiado llevar a
cabo un seguimiento y una
evaluacin;
quin debe llevar a cabo el
seguimiento y la evaluacin,
y a qu partes interesadas debe
involucrarse en el anlisis del
impacto;
cunto cuesta el seguimiento
y la evaluacin, y de dnde
proviene el dinero para ello;
cmo se elaboran las preguntas
para el anlisis del impacto.
Para poder estimar si el cruce-
ro transcurre con buen rumbo, es
necesario disponer de una serie de
60 datos que permitan saberlo con la
mayor certeza posible. Lo prime-
ro que hay que hacer es facilitar
las condiciones para que se pueda
el viga que, desde la cofa, obser-
var la ruta en todo momento?
Cuenta esta persona con los co-
nocimientos oportunos y la expe-
riencia suciente? Cundo y con
qu frecuencia se consultar a los
pasajeros para conocer su nivel de
satisfaccin con el viaje? Es pre-
ciso solicitar la asistencia a bordo
de expertos en la materia? Cunto
esfuerzo supone la recogida de in-
formacin y de dnde provienen los
recursos necesarios? Y, por encima
de todo, hay que determinar qu
datos realmente necesitamos reco-
ger. Por lo tanto, habr que elegir
bien el cebo para poder pescar
solamente aquella informacin re-
levante para nuestro propsito.
Igual que en el crucero, en la
gestin de proyectos con orienta-
cin hacia el impacto es preciso
establecer las bases para el anlisis

del impacto antes de ponerse a re-
coger datos.
Pero no se puede empezar a for-
mular las preguntas logsticas para
Planicacin del impacto
el anlisis del impacto sin antes
conocer el signicado de los con-
ceptos anlisis del impacto, se-
guimiento y evaluacin.

4.1 ANLISIS DEL IMPACTO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN

Qu entendemos por anlisis por lo tanto, incluye tanto al an-
del impacto? lisis de los impactos en s (outcome

Anlisis del impacto

El concepto anlisis del impacto
puede emplearse tanto de manera
muy especca como en un sentido
ms amplio. En su acepcin ms es-
tricta, signica que la recopilacin
de datos se hace con vistas al out-
come y al impact del proyecto.
Asimismo, dentro de la gestin
de proyectos orientados hacia el im-
pacto, podemos referirnos a anli-
e impact) como a las prestaciones
generadas por el proyecto (output)
y a su calidad. Dentro de este uso
genrico, el anlisis tambin impli-
ca cuestionarse el planteamiento en
el que se basa el proyecto.
Al tratar sobre el impacto tam-
bin podemos referirnos al concepto
de medicin de impactos. Este con-
cepto sugiere que los impactos pue-
den ser cuanticados y medidos con

Optimizacin del impacto

sis del impacto en trminos ms
genricos. Porque no solo es impor-
tante preguntarse si el proyecto
ha causado impactos, sino tambin
establecer qu factores los han de-
sencadenado. El anlisis del impac-
to utilizado aqu en sentido amplio,
precisin. No obstante, en el mbito
del trabajo social, la realidad es que
los impactos son objetos de natura-
leza compleja y, por lo tanto, dif-
cilmente medibles. El concepto de
anlisis del impacto parece ser, en
este contexto, el ms apropiado.

Importante: el papel central del seguimiento en la gestin

de proyectos orientados hacia el impacto

Al tratar sobre el anlisis del impacto se suele poner nfasis en el aspecto de la evaluacin.
Sin embargo, a pesar de que la evaluacin tiene una funcin importante como parte
del anlisis del impacto, no se debe obviar el seguimiento. Porque:
El seguimiento es el sistema de alerta previa que determina cundo tienen lugar
acontecimientos inesperados en el proyecto. Un buen seguimiento es esencial si se quiere
reaccionar a tiempo a los problemas antes de que lleguen a afectar a todo el proyecto. Al mismo
tiempo, el seguimiento tambin ayuda a determinar cundo tienen lugar los xitos. Esto signica
que incluso proyectos que no pueden permitirse costosas evaluaciones en el contexto de un
seguimiento sistemtico tambin pueden hacer declaraciones sobre sus resultados.
El seguimiento orientado hacia el impacto contribuye de manera decisiva en el aprendizaje,
se utiliza para gestionar el proyecto y sienta las bases para las evaluaciones. Los evaluadores se
encuentran a menudo con el problema de la inexistencia o insuciencia de datos cualitativos
de seguimiento que puedan utilizar para la evaluacin. Este hecho afecta negativamente
a la calidad y a la validez de la evaluacin, lo cual incrementa su coste operativo. 61
 Seguimiento Evaluacin

Qu queremos Qu sucede? Cmo de bueno es un hecho, por qu sucede

saber? y qu cambios permite llevar a cabo?

Por qu? Revisar el progreso, proporcionar Describir y evaluar avances y resultados,

informacin para la toma de decisiones sacar conclusiones y recomendaciones
y hacer ajustes, sentar las bases para
anlisis posteriores (p. ej., evaluacin)

Cundo? A lo largo del proyecto Hasta un punto determinado durante

el proyecto, hasta el nal del proyecto o un
tiempo despus de su nalizacin

Quin? Colaboradores internos Colaboradores internos o externos

Dnde se usa Se centra en el input, las actividades, Se centra en impactos (outcome

en la lgica del el output y en impactos fcilmente e impact)
impacto? medibles (outcome)

Seguimiento y evaluacin, Similar pero no lo mismo:
comparativa;
fuente:
seguimiento y evaluacin
vase International
Federation of Red Cross and Los procesos de seguimiento (mo-
Red Crescent Societies nitoring) y evaluacin (evaluation)
(2011: 20).
son dos maneras distintas de regis-
1
Stockmann (2007: 18). trar y evaluar los datos destinados
al anlisis del impacto. Al ser dos
conceptos estrechamente vincula-
dos entre s, se los suele mencionar
de manera conjunta (como M&E).
En cualquier caso, ambos tienen un
papel importante dentro de la ges-
tin de proyectos orientados hacia
el impacto. Qu tienen en comn
y en qu se diferencian?
El seguimiento consiste en re-
coger datos de manera regular, a
n de vericar la evolucin del pro-
yecto en relacin con su planica-
cin y con el cumplimiento de las
normas de calidad.
Esta equivaldra, en el caso del
crucero, a la vigilancia continua por
62
parte del oteador, o al registro de mi-
llas recorridas. El seguimiento es es-
pecialmente adecuado para registrar
inputs (recursos) y outputs (presta-
ciones) de un programa, as como
impactos fcilmente concebibles.
Por el contrario, los impactos
ms difciles de registrar son, por
lo general, recogidos como parte de
las evaluaciones. La evaluacin no
solo proporciona, como en el caso
del seguimiento, los datos para sa-
ber si todava se va por el buen
camino, sino que tambin revela si,
de hecho, es ese el buen camino.1
Si los datos recogidos durante el se-
guimiento demuestran que el pro-
yecto no va segn lo previsto, una
evaluacin puede ayudar a averi-
guar por qu esto es as. En el caso
del crucero, un ejemplo de evalua-
cin sera consultar a los pasajeros
sobre el viaje para determinar si les
ha sido til y en qu medida.
 Planicacin del impacto
4.2 PREGUNTAS LOGSTICAS SOBRE EL ANLISIS DEL IMPACTO

Cundo deben realizarse Por lo que respecta a los impac-

el seguimiento y la evaluacin
(ME)?
Para poder explotar mejor la infor-
macin, esta debe recogerse en el
momento adecuado. Ese momento
justo estar condicionado por la pro-
tos (outcome e impact), se recoge-
rn resultados que tengan lugar a
medio y a largo plazo. La recogi-
da de este tipo de datos es, la mayo-
ra de las veces, ms compleja que la
del output. Por eso es poco frecuen-
te que se recojan y analicen datos

Anlisis del impacto

pia disponibilidad de los datos. Por
nuestra parte, podemos concretar el
momento de la recogida de datos en
funcin de una serie de preguntas y
del inters cognitivo.
Por lo que respecta a los proce-
sos y al output (prestaciones), se
plantea la cuestin de si las pro-
puestas se realizan de acuerdo con
la planicacin temporal y econ-
relativos al outcome. Pero eso no
signica que no haya informacin
de este nivel que pueda obtenerse
con relativa facilidad. Un ejemplo
sera la evolucin de las calicacio-
nes escolares.
La recopilacin de datos debe
efectuarse no solo al nal de un pro-
yecto, ya que su propsito esencial
es que nos permita gestionar mejor

Optimizacin del impacto

mica. Esta informacin es de espe-
cial inters para los responsables
del proyecto. La recogida de datos
de procesos y output destinada al
seguimiento debe hacerse con cier-
ta regularidad (semanal, mensual,
trimestral). De este modo se podr
intervenir y adoptar medidas con
prontitud en caso de necesidad.
el proyecto a partir de los conoci-
mientos adquiridos. El anlisis del
impacto debe ser un proceso conti-
nuo a lo largo de todo el proyecto.
La evaluacin al inicio del pro-
yecto permite, dentro de un anlisis
de necesidades y entorno, retroce-
der un paso y poder reajustar las ne-
cesidades del pblico objetivo con

Evaluacin nal o evaluacin intermedia?

Los proyectos de duracin limitada son los que se suelen realizar evaluaciones nales.
En estos casos es lgico y procedente hacer un balance al nal del proyecto. Muchas
veces se aprovecha para presentar el informe resultante a los agentes nanciadores.
La verdad es que, aparte de para rellenar informes protocolarios, una evaluacin nal
no suele ser de gran utilidad. Porque cuando se disponga de los resultados, el personal
del proyecto estar metido ya en otros asuntos. Y, aunque se tengan en cuenta esos
datos, ya ser demasiado tarde para tomar medida alguna al respecto.
Hay que procurar, en la medida de lo posible, que la evaluacin se haga con
antelacin suciente, de modo que permita aplicar los resultados obtenidos a la gestin
de proyectos orientados al impacto (evaluacin intermedia). As pues, es conveniente
hablar con los agentes nanciadores para decidir conjuntamente los puntos ms
apropiados para llevar a cabo una evaluacin.
63
 Proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF):
Dnde
En su labor de seguimiento, el PFDF recoge datos de forma continuada. Aqu
encontrar buenos
se han registrado, principalmente, las prestaciones ofrecidas, el nmero
evaluadores de horas de los padrinos, las horas de clases de refuerzo y, a nivel de impacto,
externos? la evolucin de los resultados escolares.

En los departamentos Para comprobar el efecto de la participacin de los jvenes en su

universitarios comportamiento social, se ha realizado una evaluacin dos aos y medio
correspondientes despus de la puesta en marcha del proyecto.
(p. ej., Pedagoga) El prximo ao, el PDFD cumplir su quinto aniversario. Los responsables
En empresas del proyecto han considerado que puede ser un buen momento para hacer
o particulares una evaluacin. Servir para determinar sistemticamente el desarrollo
especializados de la carrera profesional de los jvenes apadrinados.
en evaluacin
Las medidas de recogida de datos realizadas por el PFDF se exponen en detalle
Por recomendacin de en el captulo 6.
otras organizaciones
anes
En seminarios
o conferencias
sobre el tema los objetivos del proyecto y el pro- yecto ya inactivo. Un ejemplo de
Por recomendacin cedimiento planicado. postevaluacin sera un estudio
de los agentes Mediante el seguimiento con- de seguimiento que pretende ave-
nanciadores tinuo y la evaluacin intermedia riguar qu ha sido de los jvenes
(p. ej., las fundaciones se puede determinar si el proyecto que han terminado el proyecto hace
evalan sus proyectos va (o sigue yendo) por el camino algn tiempo.
con regularidad) adecuado. A raz de esos resultados Independientemente del mo-
Atencin: ser posible aplicar los ajustes que mento, siempre que los datos de
Las recomendaciones sean necesarios. seguimiento indiquen desviaciones
no deben sustituir a los Al trmino de un proyecto en- signicativas respecto de lo plani-
propios conocimientos. trara en escena la evaluacin - cado, hay que pensar en una eva-
nal. En l (normalmente) se evala luacin.
el proyecto en su totalidad. Natu-
ralmente, habr proyectos que no Quin debe realizar el anlisis
tengan un nal especco. En ca- del impacto?
sos como estos, donde no se puede
hacer una evaluacin nal, es con- Mientras que el seguimiento est
veniente planicar momentos para anclado en la gestin interna del
realizar evaluaciones integrales. La proyecto, las evaluaciones pueden
introduccin en el proyecto de un realizarse interna o externamente.
nuevo mdulo o su replicacin en Si la evaluacin se ve como algo
otro lugar, por ejemplo, seran fe- que no sirve ms que para perder
chas propicias para ello. tiempo, pronto se buscarn excusas
Una postevaluacin tiene lugar para no tener que hacerlo. Sin em-
cierto tiempo despus tras la na- bargo, debe tenerse en cuenta que: en
lizacin del proyecto. Su objetivo primer lugar, las evaluaciones exter-
64 es reconocer posibles impactos que nas, por lo general, cuestan ms que
hayan podido darse an con el pro- las evaluaciones que se llevan a cabo
 Planicacin del impacto
Ventajas Inconvenientes
Comprensin del proyecto Falta de perspectiva
Evaluacin
y neutralidad
interna Acceso a la informacin
Conicto de roles
Curva de aprendizaje mnima
Falta de competencias
Ahorro de costes

Conocimientos especializados Perspectiva sobre el

Anlisis del impacto

Evaluacin

contenido
Conocimientos metodolgicos
externa

Costes
Neutralidad
Puede requerir acuerdos
Aceptacin de las partes
complejos
interesadas

Ventajas e inconvenientes de la evaluacin interna y externa

Optimizacin del impacto

por el personal del proyecto. Por otro
lado, no todos los proyectos requie-
ren una evaluacin externa.
Asimismo, es lgico que una
evaluacin en muchos lugares re-
querir de habilidades tcnicas y
metodolgicas que no suelen en-
contrarse dentro de la organizacin.
En algunos casos valdr la pena de-
sarrollarlas internamente, pero otras
veces tiene ms sentido contar con
la experiencia de fuera. Se trata de
algo a considerar caso por caso.
La independencia de un eva-
luador externo puede ser una des-
ventaja en el caso de que eso le di-
culte el acceso a la informacin
relevante. Para que la evaluacin
sea fructfera es sumamente impor-
tante que haya una buena relacin
de trabajo entre el evaluador ex-
terno y las partes interesadas. Esto
exige que el evaluador cuente con
la conanza de las partes interesa-
das, pero manteniendo intacta su
neutralidad.
El anlisis del impacto no se
trata de rellenar informes, sino de
aprovechar los conocimientos que
nos proporciona como base para el
pensamiento crtico y el aprendizaje
sobre el proyecto. Y esa labor solo
puede ser conada a personal ex-
terno hasta cierto punto. En el caso
de evaluaciones mixtas, el personal
del proyecto realizar la evalua-
cin junto con un consultor externo,
quien aportar experiencia y una
nueva perspectiva. Esa es la ventaja
de combinar ambos enfoques.
Sean realizadas las evaluacio-
nes de manera interna o externa,
es fundamental haber identica-
do bien a la persona que asumir
la responsabilidad ltima del an-
lisis del impacto. Esa persona ser
el punto de convergencia de todos
los procesos y, adems, asumir el
papel de interlocutor en caso de
que haya problemas en M&E. Por
supuesto, estas tareas de coordina-
cin debern contar con la canti-
dad suciente de recursos. Siem-
pre que sea necesario, habr que
desarrollar el conocimiento a nivel 65
interno.
 Quin debe participar en el
proceso de anlisis del impacto?
Por denicin, una gestin de pro-
yectos orientada al impacto sin
Aclarar la funcin apoyo ni implicacin por parte de
de las partes la organizacin o de la direccin del
interesadas en proyecto est condenada al fracaso.
el anlisis del Una gestin de proyectos orientada
impacto al impacto es una tarea en el marco
del desarrollo de la organizacin.
Qu funcin ejercen Es imprescindible que cuente con
las partes interesadas apoyo activo, que disponga de los
en la aplicacin del recursos necesarios y que se esta-
anlisis del impacto? blezcan procesos y responsabili-
Qu informacin del dades.
anlisis del impacto Sin embargo, la denicin de ro-
es relevante para las les para el anlisis del impacto y la
partes interesadas? asignacin de personas responsa-
Pueden apoyar, bles no debe dar lugar a que el res-
inuir, entorpecer u to del personal se despreocupe de
obstaculizar? Tienen l. Es vital que todos los empleados
esperanzas, intereses o participen en las tareas de M&E,
inquietudes especiales precisamente porque el objetivo
sobre la recogida
consiste en aprender juntos de los
de datos, as como
preguntas especcas a resultados.
incluir en el proceso?
Adems de los empleados, quin
En caso armativo,
debe participar en el proceso
afecta eso de alguna
manera a la recogida de anlisis del impacto?
de datos? Se deben
elegir, por ejemplo, Al abordar la fase de planicacin
otras preguntas del proyecto, ya se identicaron las
o formas de partes interesadas (vase el cap. 1 ).
participacin? La inuencia de las partes intere-
sadas es importante no solo en la
planicacin y ejecucin del proyec-
to, sino tambin en el anlisis del
impacto. El anlisis del impacto de-
be ser aceptado por las partes inte-
resadas. Es aconsejable involucrar
regularmente a las partes interesa-
das en el proceso de anlisis de im-
pacto. De modo que se garantiza una
mejor calidad de los resultados y del
proceso y se evitan resistencias.
66
Y cunto cuesta todo?
Al planicar un anlisis del impac-
to, es inevitable que surja la cues-
tin econmica: cunto costar la
M&E y de dnde saldr el dinero?
Por norma general, el presu-
puesto para el anlisis del impac-
to debera ser entre el tres y el diez
por ciento del presupuesto global
del proyecto. Los costes incluyen,
principalmente, los gastos de per-
sonal, tanto de ndole interna como
externa. Tambin se incluyen los
gastos de impresin de informes de
evaluacin para la comunicacin
de los resultados, gastos de ocina
y gastos de desplazamiento.
Mientras que las tareas de segui-
miento deberan asignarse a gas-
tos de administracin del proyecto,
las evaluaciones (externas) gu-
ran normalmente como partidas de
gastos propios. En algunos casos,
una parte del importe nanciado
se utiliza de forma explcita para
tareas de M&E y para presentacio-
nes de informes. Lo ms habitual,
sin embargo, es que no se destinen
medios para estas tareas. Qu op-
ciones hay, entonces, de aplicar las
medidas de seguimiento y evalua-
cin cuando se tienen pocos re-
cursos?
Cuando el presupuesto es aus-
tero, suele ser ms productivo eva-
luar una parte pequea del proyecto,
pero relevante, en lugar de recoger
datos para todo el proyecto y luego
verse obligado a sacricar la calidad
de la evaluacin en s. Algunos m-
todos para la recogida de datos son
ms complejos y, por lo tanto, ms
caros que otros. Esto requiere saber
elegir el mtodo ms adecuado para
nuestro inters cognitivo particular

Proyecto de ejemplo Padrinazgo
para la Formacin y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF):
En la fase de seguimiento, la persona
asignada como administrador tiene
la tarea de recopilar los datos de
padrinos, apadrinados y maestros.
Una vez presentados, la direccin
del proyecto procesa y analiza esos
Planicacin del impacto
Las siguientes preguntas pueden
ayudar a controlar los costes
Es esa informacin que va a recogerse realmente
necesaria?
Es posible que los datos se encuentren en alguna
otra parte?
El nmero de encuestados (tamao de muestra)

Anlisis del impacto

datos. Para la evaluacin se ha
recurrido a un catedrtico de
Pedagoga, quien ha propuesto esta
evaluacin a sus alumnos, como
parte del proyecto de nal
de carrera.
es adecuado o demasiado grande?
Se pueden utilizar otras herramientas para la
recogida de datos que sean ms rentables?
Qu tareas debe realizar el evaluador externo
y cules puede asumir el personal del proyecto?

y que, al mismo tiempo, respete el sucientes para la evaluacin de los

presupuesto. Sobre los distintos m- datos recogidos, as como para su

Optimizacin del impacto

todos de recogida de datos, vase el uso en el desarrollo del proyecto y
captulo 6 de este manual. en la comunicacin. Hay que desti-
Por otra parte: muchas veces, el nar recursos sucientes para estos
presupuesto no contempla medios pasos tan importantes.

Importante: un evaluador debe contar con las

siguientes cualicaciones
Experiencia y conocimientos en la materia, y experiencia
en evaluaciones similares
Buenos conocimientos metodolgicos y un alto estndar de calidad
Objetividad (si bien nunca podr ser del todo objetivo, porque incluso
l tiene opinin y valores propios, y trabaja segn su experiencia
previa. Por lo tanto, en la evaluacin debe quedar claro en qu puntos
el evaluador aporta su opinin personal)
Buenas dotes comunicativas (orales y escritas)
Personalidad agradable y que inspire conanza, as como sensibilidad
para tratar con el pblico objetivo (cuestiones de gnero, por ejemplo)

67
 Input Output Outcome Impact
Recursos Prestaciones Impactos a nivel de pblico objetivo Impactos de nivel social
Qu invertimos Qu prestaciones ofrecemos Qu provoca nuestro proyecto A qu desarrollos sociales
en nuestro en nuestro proyecto y a quin en el pblico objetivo? En qu contribuye el proyecto?
proyecto? llegamos con ellas? etapa y en qu medida?

1 4 7
Cuntos Nmero de prestaciones Han cambiado los conocimientos? Ha mejorado el nivel de
recursos se (productos, seminarios...)? En qu medida? vida de esas personas?
han destinado Cmo encajan los distintos Cmo han cambiado las opiniones? Ha mejorado la salud de
al proyecto? mdulos de proyecto entre ellos? En qu medida? esas personas?
Son Ha aumentado el bienestar
sucientes de esas personas?
los recursos
disponibles
para ejecutar
2 5 Quin, adems del pblico
objetivo, se ha beneciado
el proyecto del proyecto?
Se ha llegado al pblico objetivo? Ha cambiado el comportamiento?
con xito? Nmero de participantes? Qu objetivos a nivel de
En qu medida?
impacto podran lograrse
y cules no?

3 6
Estn los participantes satisfechos Ha cambiado su situacin
con el proyecto? personal? En qu medida?

Preguntas sobre la eciencia: Cul es la relacin entre

input (recursos) y output (prestaciones)?
Ha costado todo tanto como estaba previsto?

Pregunta sobre la calidad: Se han ofrecido

las prestaciones con la calidad prevista?

Preguntas sobre la lgica del impacto: Ha funcionado la lgica del impacto en la prctica? Han aportado los recursos utilizados y las
prestaciones servidas a los impactos que se deseaban? Qu partes del proyecto han sido tiles para asistir a las necesidades del pblico
objetivo (por ejemplo, equipamiento, personal, instalaciones, horarios)? Qu ha funcionado? Qu no ha funcionado? Por qu?

Preguntas para el anlisis del impacto a lo largo de la lgica del impacto

Consejos para el desarrollo de las preguntas

Recordar que las preguntas que se realicen debern aportar informacin

para diversos nes: qu informacin se necesita para la presentacin de
informes? Qu informacin se necesita para sacar provecho y, llegado
el caso, optimizar el trabajo del proyecto de acuerdo con ella?
El desarrollo de las preguntas para el anlisis del impacto no es una
accin puntual. Ciertas preguntas planteadas en el inicio del proyecto
pueden adaptarse ms adelante, algunas pueden suprimirse y otras
68 podrn llegar a agregarse.
 Planicacin del impacto
4.3 QU PREGUNTAS DEBE RESPONDER UN BUEN ANLISIS Proyecto de ejemplo
DEL IMPACTO? Padrinazgo para
la Formacin
Una vez aclaradas las cuestiones lo- cil de responder en la mayora de y el Desarrollo en
gsticas, es momento de pasar a re- los casos. El anlisis de impacto Frncfort (PFDF):
coger datos. El anlisis de impacto tambin debe informarnos sobre
puede parecer una tarea tan enorme la calidad de nuestras activida- Gran parte del
y compleja como intimidante. Pero des: si se han realizado con la ca- seguimiento en el
no siempre tiene que ser as, siem- lidad prevista, si se han ofrecido PFDF es realizado
pre que previamente se estudie cui- dentro de los plazos estipulados y por los padrinos y

Anlisis del impacto

dadosamente para quin y para qu
n se hace el anlisis, as como
qu se quiere extraer de l. Las cues-
tiones extradas de este examen pre-
vio podrn ser contestadas mediante
el anlisis del impacto. A continua-
cin, se podrn seleccionar los indi-
cadores y las herramientas de reco-
leccin de datos ms convenientes.
Qu intereses cognitivos
si se han ajustado al presupuesto los administradores,
aprobado; como parte de su
aportacin voluntaria.
determinar si el proyecto ha lo-
El director del
grado sus objetivos de impacto en
proyecto transmite
las diferentes etapas de la lgica
la informacin y la
del impacto y en qu medida;
prepara.
determinar si la lgica del impac-
to funciona. Aqu se indaga en los Parte de la evaluacin
planteamientos lgicos que hay se ha realizado
detrs del concepto del proyecto

Optimizacin del impacto

como proyecto
se persiguen en el anlisis y se contrastan con la experiencia nal de carrera por
de impacto? prctica. los estudiantes del
Departamento de
El anlisis del impacto debe... Al abordar el anlisis del impac- Pedagoga. El coste,
to deben tenerse en cuenta todos los por lo tanto, ha
determinar los retos y las nece-
aspectos. Una vez metidos en l, el sido asequible. La
sidades que se han abordado (va-
enfoque se ir desplazando hacia fundacin, que es
se el cap. 1);
los puntos de inters centrales. el principal agente
determinar las prestaciones (out- Luego habr que tomar una de- nanciador del
put) del proyecto y sacar conclu- cisin, teniendo en cuenta la canti- PFDF, ha accedido
siones sobre la ejecucin del pro- dad de preguntas posibles. Plantear- a que el estudio
yecto. El estudio (cuantitativo) de se las preguntas de la evaluacin en de seguimiento
prestaciones/output responde a la el contexto de la lgica del impacto planicado sea
pregunta: qu hemos hecho? Es- ayuda a estructurar y a priorizar el efectuado por un
ta pregunta es relativamente f- anlisis del impacto. evaluador externo.

Gestin realista de expectativas en el anlisis del impacto

El anlisis del impacto genera, a menudo, grandes expectativas. Por una parte, los responsables
del proyecto quieren saber si su proyecto causa los efectos deseados. Por otra, los agentes
nanciadores ponen cada vez ms requisitos para demostrar la ecacia del proyecto. Algunas
de estas expectativas son difciles de cumplir por razones metodolgicas. Pero, a menudo, son los
recursos disponibles para el anlisis del impacto lo que nos lo impide. Qu se puede hacer, al darse
cuenta de que la respuesta a una pregunta determinada supondra un esfuerzo desproporcionado? 69
Compartir esa informacin con los agentes nanciadores. Hacerles ver qu coste supone
la recogida de informacin, examinar juntos si esto tendr relacin con los resultados esperados
y considerar posibles alternativas. Si se concluye que la informacin relevante es precisamente
esa que supone un esfuerzo adicional tan alto, entonces convendr considerar juntos las formas
de obtener los recursos necesarios.
 Preguntas para el seguimiento y la evaluacin a lo largo de la lgica
del impacto en el ejemplo del proyecto Padrinazgo para la Formacin
y el Desarrollo en Frncfort (PFDF)

Input Output Outcome Impact

Recursos Prestaciones Impactos a nivel de pblico objetivo Impactos de nivel social
Nuestra Lo que hacemos u ofrecemos Lo que queremos lograr Aquello a lo que queremos
inversin en en nuestro proyecto y quin para nuestro pblico objetivo contribuir en la sociedad con
el proyecto se benecia de ello mediante el proyecto nuestro proyecto

1 4 7
Son sucien- Se han implementado y ofrecido Han aprendido los jvenes a solicitar Ha aumentado la cuota
tes los recur- las prestaciones como estaba plazas correctamente? transitoria de la escuela a la
sos para lograr previsto? Han adquirido los jvenes formacin profesional entre los
los objetivos Se han impartido la clases de competencias sociales relevantes alumnos en el barrio? En qu
jados? refuerzo/los talleres de solicitud para su futuro laboral a travs medida ha contribuido a eso
segn lo planeado? de los talleres? el proyecto?
Han podido
utilizarse los Cuntos talleres de solicitud Han mejorado los jvenes sus Contribuye el proyecto
recursos tal y se han impartido? conocimientos en las asignaturas a la reduccin de la pobreza
como estaba en las que tenan problemas? en el barrio?
Son apropiados los contenidos de
previsto? la formacin para el desarrollo
Qu relacin de competencias?
hay entre los
recursos
Estn calicados los padrinos para
las tareas?
5
usados y las
prestaciones Es ecaz la atencin de los padrinos Estn los jvenes en condiciones
e impactos? hacia los participantes? de presentar la documentacin
Funciona la mediacin de los para solicitudes adecuadamente?
padrinos? Se muestran seguros y con aptitudes
sociales en las entrevistas de trabajo?
Han mejorado las notas de
2 los jvenes?

Se ha llegado a los jvenes

a travs de la propuesta?
Cuntos jvenes participan en
las diferentes propuestas?
6
Qu parte de la propuesta se
Ayuda el proyecto a los participantes
ha utilizado ms/menos?
en la bsqueda de plazas de
formacin?
Cuntos participantes han
3 acabado accediendo a la formacin?
Contribuye el proyecto con ello
Estn satisfechos los jvenes con a mejorar la situacin socioeconmica
la propuesta en cuestin? de los jvenes?
Estn satisfechos los jvenes con Ayuda al proyecto a los jvenes
sus padrinos? a obtener un ttulo cualicado?
Por qu y, en su caso, con qu
estn insatisfechos los jvenes?
Dnde hay margen de mejora?

70
 Planicacin del impacto
Tener en cuenta impactos Pensar en grupo sobre
negativos e inesperados procesos e impactos

El anlisis del impacto intenta Hasta hace relativamente poco tiempo,

determinar qu cosas ha conseguido la evaluacin y presentacin de informes
el proyecto, as como qu cambios se centraba en las actividades del
positivos se han obtenido para el pblico proyecto. Actualmente, en cambio,
objetivo gracias a l. Si bien eso es algo lo que prima cada vez ms es la

Anlisis del impacto

a recordar, tampoco hay que olvidar que,
en el contexto de un proyecto, tambin
pueden producirse impactos que no
estaban previstos. Estos impactos pueden
ser tanto positivos como negativos.
En ese sentido, cabe preguntarse lo
siguiente:
Quin no se benecia de nuestro
proyecto? A qu (sub)pblicos
objetivo no se ha llegado?
necesidad de que las organizaciones sin
nimo de lucro constaten el impacto
de su trabajo, mientras que el proceso
ha dejado de ser el centro de inters.
A efectos de una implementacin
y gestin de proyectos orientada hacia el
impacto, es importante tener en cuenta
tanto el nivel de procesos como el de
los impactos, y registrarlos en el anlisis
de impacto. Porque siempre querremos
saber qu impactos se generan, pero

Optimizacin del impacto

Qu objetivos no se han alcanzado?
Qu impactos positivos se han
producido que no estaban previstos?
Ha habido algn impacto negativo?
tambin qu partes del proyecto
contribuyen a ello, o dnde existen
obstculos que impidan obtener
resultados (an) mejores.

Tras haber planteado las preguntas destinadas al anlisis del impacto, el siguiente
paso ser desarrollar indicadores que ayudarn a responder a esas cuestiones (vase el
cap. 5) y a identicar las herramientas adecuadas para la recogida de datos (vase
el cap. 6).

71
 Hacia un impacto
5 comprobable:
desarrollo de indicadores
En este captulo vamos a ver...
qu son los indicadores y para
qu sirven;
qu clases de indicadores
existen;
qu compone a un buen
indicador y cmo se desarrolla;
qu son los datos de referencia
y los valores objetivo, y para
qu pueden utilizarse.
Qu es lo que nos indica si el
crucero va en el rumbo correcto?
Tal vez las costas y los faros por
los que se pasa? La pantalla del
sistema GPS y el nmero de millas
72 recorridas? O puede que tambin
nos ayude jarnos en los cambios
de temperatura o en la presencia de
icebergs? Para averiguar si nuestro
barco sigue su curso nos basamos
en elementos visibles, medibles y
tangibles.
De modo similar, en un proyecto
se debe determinar constantemente
si se est siguiendo el camino co-
rrecto con todo aquello que se est
haciendo. Y, para ello, igual que en
la navegacin, se necesitan puntos
de referencia que puedan utilizarse
para determinar si nos acercamos
a los objetivos del proyecto. En los
captulos anteriores nos hemos ocu-
pado de los objetivos de impacto,
la lgica del impacto y la formula-
cin de preguntas para el anlisis
del impacto. Ahora es el momento
de ver cmo se puede determinar
si se estn logrando los objetivos

de impacto y cmo responder a las
preguntas de evaluacin. Para am-
bos propsitos vamos a necesitar
los llamados indicadores. Su pos-
5.1 QU SON LOS INDICADORES Y PARA QU SIRVEN?
Qu son los indicadores?
Aunque los objetivos de impacto se
formulan con la mayor concrecin
posible, en la mayora de los casos
no son sucientes para deducir si se
logr el objetivo. Por eso se plantea
la necesidad de trabajar con indi-
cadores. El trmino indicador se
puede traducir como indicio. Por
medio de los indicadores se pue-
de determinar si se ha producido
una situacin o un acontecimiento
en particular. As, las hojas amarillas
de los rboles son un indicador de
que el otoo ha llegado. Y las hojas
en movimiento son un indicador de
viento. Un indicador de que el cruce-
ro ha llegado a su destino sera, por
ejemplo, el faro del puerto en el que
se ha recalado. Pero los indicadores
tambin ayudan, durante la trave-
sa, a saber si el barco navega en el
rumbo correcto. Adems, son capa-
ces de desglosar esa informacin en
datos concretos y vericables (geo-
grafa costera, temperatura, corrien-
tes martimas, velocidad o estado de
las millas navegadas). La creacin
de indicadores para un proyecto es,
seguramente, algo ms complejo.
Pero su funcionamiento es, en esen-
cia, el mismo.
Para qu sirven los indicadores?
Para saber si estamos en el camino
correcto y para decidir si convie-
ne adaptar el curso de la travesa,
tiene que existir una serie de in-
Planicacin del impacto
terior desarrollo permitir basarnos
en ellos para recopilar datos de ca-
ra al anlisis del impacto (vase el
cap. 6).
formacin necesaria sobre la cual
Anlisis del impacto
podamos basarnos en nuestra toma
de decisiones. Lo mismo sucede a
lo largo del ciclo de un proyecto:
hay que disponer puntualmente de
la informacin que permita desem-
pear una gestin orientada a im-
pactos.
En la fase de planicacin, los
indicadores se utilizan para descri-
bir la situacin y las necesidades.
Adems, sirven para profundizar en
Optimizacin del impacto
los objetivos de impacto. Para una
buena gestin orientada al impacto,
es importante que los indicadores
queden determinados (en la medi-
da de lo posible) durante la fase
de planicacin, de modo que al
poner en marcha el proyecto ya se
tenga claro qu aspectos van a ser
relevantes a lo largo del ciclo del
proyecto: Qu objetivos de impac-
to queremos y podemos supervisar
con regularidad? Cmo podemos
determinar el progreso del proyec-
to y, en ltima instancia, el impacto
generado?
Durante la ejecucin del pro-
yecto, los indicadores son una herra-
mienta importante para la supervi-
sin del progreso, para el aprendizaje
y para la gestin. Gracias a los in-
dicadores se puede determinar si el
proyecto est todava en curso y si
alcanza sus metas a lo largo de las
etapas de la lgica del impacto. Por lo
tanto, el seguimiento peridico de los
indicadores se convierte en un requi-
sito previo para una buena gestin 73
orientada al impacto.
 A la hora de realizar un examen
nal del proyecto, los indicadores
sern la base sobre la cual se ana-
lizarn y evaluarn los logros. Los
resultados se pueden comparar con
5.2 CLASES DE INDICADORES
Indicadores directos e indirectos
Los indicadores directos aluden de
manera directa a aquello que se quie-
re describir. Se pueden formular es-
pecialmente para hechos contables,
como el output, as como para im-
pactos fcilmente medibles. Tambin
suelen deducirse fcilmente de los
objetivos. Imaginemos que, como en
el ejemplo, uno de nuestros objetivos
de impacto es que los jvenes obten-
gan una plaza de formacin a travs
de la participacin en el proyecto. En
qu nos basaramos para reconocer si
el proyecto ha logrado ese impacto?
En la cantidad de jvenes que hayan
obtenido una plaza de formacin tras
participar en l. El indicador es, por
lo tanto, la cantidad de jvenes que
han obtenido una plaza de formacin
tras participar en el proyecto.
Pero lo que, en parte, parece bas-
tante sencillo en los indicadores di-
rectos, en realidad no suele ser algo
tan obvio. Porque no siempre los in-
dicadores son tan claros y directa-
mente deducibles. Esto signica que,
a primera vista, muchos hechos y
cambios no parecen vericables. En
casos as es cuando hay que recurrir
a los indicadores indirectos. Los in-
dicadores indirectos (llamados indi-
cadores proxy en lenguaje tcnico)
se reeren de manera indirecta a los
hechos observados. Se utilizan cuan-
do no es posible registrar un hecho,
o si para hacerlo se requiere un coste
74 injusticadamente alto. Un ejemplo
clsico de indicador indirecto sera
la situacin inicial del proyecto, a
n de comprobar si se han alcanza-
do los objetivos que se haban jado
(vase el apartado 5.4.).
el recuento de poblacin en un rea
grande e inaccesible, habitada por
nmadas. En lugar de un recuento
persona a persona prcticamente
imposible de llevar a cabo, se decidi
sobrevolar la zona durante la noche
y tomar como indicador indirecto el
nmero de hogueras encendidas. Por
experiencia, se saba de media cun-
tos miembros de una familia cons-
truan su campamento alrededor de
una fogata. De tal modo se pudo
determinar la poblacin con su-
ciente precisin. Otro ejemplo, si qui-
siramos saber la cantidad de nios
afectados por la pobreza en un barrio
determinado, un posible indicador
indirecto sera el nmero de nios de
ese barrio que acuden a la convoca-
toria de un almuerzo gratuito.
Otro uso bastante comn de in-
dicadores indirectos es cuando hay
que describir hechos cualitativos.
Por ejemplo, las condiciones de vida
o los cambios en cuanto a actitud,
motivacin o comportamiento, es
decir, cosas que no est claro cmo
se maniestan. Y si queremos que
la informacin recogida nos indi-
que si los jvenes han adquirido una
mayor conanza gracias a nues-
tro proyecto? Entonces habra que
analizar qu es lo que determina un
incremento de la conanza. O dicho
de otra manera: maniesta aho-
ra el joven su opinin en el grupo
con ms frecuencia? Se relaciona
ms con los otros participantes?
Tal vez ha mejorado su postura y
se desenvuelve con mayor rme-

za? Como se puede comprobar, la
asignacin de indicadores aqu no
es tan clara y directa. Para reejar
bien los cambios y poder hacer ar-
maciones sobre el logro de los ob-
jetivos, se necesitarn hasta varios
indicadores. Tambin hay que tener
en cuenta que los indicadores indi-
rectos dependen mucho del contex-
to. Por eso debern desarrollarse en
el contexto especco del proyecto
y de la situacin social.
Indicadores para las distintas
etapas de la lgica del impacto
Al igual que los indicadores son
necesarios en un crucero para con-
cretar si se alcanzan los distin-
tos destinos (de etapa), tambin es
obligatorio crear indicadores para
las distintas etapas de la lgica de
impacto, a n de determinar si el
proyecto va por el camino correcto.
De esta manera, los indicadores a
lo largo de la lgica de impacto se
convierten prcticamente en hi-
tos para la gestin de un proyecto.
De acuerdo con la lgica del impac-
to, los indicadores pueden dividirse
en indicadores de impact, outcome,
output e input. Asimismo, los indi-
cadores son importantes para ase-
gurar una buena calidad del trabajo
en proyectos orientados al impacto.
Indicadores de impacto
Con el n de determinar si se ha
generado un impacto, as como su
alcance, es necesario crear indica-
dores de impacto (outcome e im-
pact). Con el n de entender y poder
representar el progreso de los parti-
cipantes en el proyecto, tambin es
importante formular indicadores no
solo para los impactos a largo pla-
zo, sino tambin para el outcome de
cada etapa de la lgica del impacto.
Planicacin del impacto
Indicadores de output
Aunque las prestaciones (output)
no son impactos de por s, consti-
tuyen la base y la condicin para
que estos puedan producirse. Sobre
todo al principio de un proyecto, es
posible que lo nico que pueda re-
gistrarse sea el output, dado que los
impactos suelen tardar algn tiem-
po en percibirse. Cuando los impac-
Anlisis del impacto
tos apenas se dejan notar, entonces
habr que indagar en el output y, a
partir de la informacin obtenida,
crear los indicadores. Por otra parte,
el hecho de que los objetivos relati-
vos al output sean fcilmente cuan-
ticables hace que sea ms cmodo
identicar indicadores de output y
nos induce a ello. Pero si se quiere
conocer la repercusin real del pro-
Optimizacin del impacto
yecto, entonces ser imprescindible
desarrollar indicadores especca-
mente relativos al nivel de impacto.
Indicadores de input
Los indicadores de input tambin
son de gran valor y utilidad. En pri-
mer lugar, nos aportan informacin
sobre los recursos utilizados en el
proyecto. En segundo lugar, permi-
ten sacar conclusiones sobre la e-
ciencia y la ecacia de un proyecto.
Al poner el input en relacin con el
output y los impactos, tras la recogi-
da de datos podrn contestarse a una
serie de preguntas como: cunto
input se necesita para generar tanto
output (eciencia), o para causar de-
terminado impacto (ecacia)?
Indicadores de calidad
Otro tipo de indicadores que, si bien
no estn directamente relacionados
con la lgica del impacto, s que
proporcionan una informacin so-
bre la calidad de las prestaciones
importante para la gestin orientada 75
al impacto, son los indicadores de
Input Output Outcome Impact
Recursos Prestaciones Impactos a nivel de pblico objetivo Impactos de nivel social
Nuestra Lo que hacemos u ofrecemos Lo que queremos lograr Aquello a lo que queremos
inversin en en nuestro proyecto y quin para nuestro pblico objetivo contribuir en la sociedad con
el proyecto se benecia de ello mediante el proyecto nuestro proyecto

1 4 7
Cantidad Cantidad de... Nmero de jvenes que...
de recursos Horas de refuerzo escolar Saben solicitar plaza correctamente
utilizados:
Talleres de solicitud Han adquirido las competencias
Nmero de sociales, necesarias para acceder
Consejos para los jvenes
colaboradores al mundo laboral
profesionales Reuniones con padrinos y alumnos
Han mejorado sus conocimientos
Nmero de Mediacin de padrinos en materias bsicas
padrinos Formacin de padrinos
Nmero de
padrinos
administradores
Supervisin de padrinos
Formacin adicional a padrinos 5
Folletos del proyecto
Tiempo
dedicado por Guas del proyecto Nmero de jvenes que... Cuota transitoria y cuota de
colaborador Guas con consejos Elaboran buena documentacin para formacin en el distrito
Importe de solicitudes de empleo Cambios en el desempleo juvenil
los recursos Muestran aptitudes sociales durante en el barrio
econmicos
Espacio
2 las entrevistas de trabajo
Arman ir con ms conanza
disponible a las entrevistas de trabajo
Nmero de jvenes participantes
Materiales Han mejorado sus notas en un
en el proyecto
disponibles perodo determinado
(ordenadores, Nmero de jvenes participantes
etctera) en cada propuesta del proyecto

3 6
Nmero de jvenes que estn Nmero de jvenes que obtienen
satisfechos con el proyecto un ttulo cualicado
y con las propuestas
Nmero de jvenes que han obtenido
una plaza de formacin tras x meses
de participacin en el proyecto
Cambio en la situacin socioeconmica
de los jvenes (ingresos, etctera)

Indicadores para el calidad. Durante la fase de plani-
proyecto del Padrinazgo cacin, deben formularse criterios
para la Formacin de calidad a aplicar en el proyecto.
Estos facilitarn el desarrollo de in-
y el Desarrollo
dicadores. Por ejemplo: que las cla-
en Frncfort (PFDF)
ses de refuerzo solo sean impartidas
por profesores o futuros docentes
del campo de estudio especco; o
76 que los padrinos sean acompaados
por un supervisor cualicado. Los
criterios de calidad se pueden con-
trastar ms adelante con la realidad,
durante la fase de seguimiento. Lo
siguiente se aplica tambin para in-
dicadores de output: en el momento
de iniciar un proyecto cuyo impacto
pueda ser difcil de probar, se procu-
rar demostrar la calidad del pro-
yecto con la ayuda de indicadores
de calidad signicativos.

5.3 PASOS PARA EL DESARROLLO DE INDICADORES
Los indicadores deberan elaborar-
se lo antes posible. Idealmente en la
fase de planicacin del proyecto.
Esto no quiere decir que en el trans-
curso del proyecto o en una eva-
luacin nal no se puedan agregar
ms indicadores. Los indicadores se
elaboran a partir de preguntas. Es
Planicacin del impacto
ca del impacto, y las preguntas que
se formularon para el anlisis del
impacto (vase el cap. 2). Es bueno
escribir las ideas donde todos pue-
dan verlas, como, por ejemplo, en
un rotafolio. Cada elemento debe
ser revisado de forma individual
para despus reexionar entre to-

Anlisis del impacto

muy posible que vayan surgiendo
cuestiones especcas hasta bien
avanzado el proyecto.
En el desarrollo de los indica-
dores deben participar las personas
que estn involucradas en la plani-
cacin, la ejecucin y el anlisis
del impacto del proyecto. Adems
de los colaboradores en el proyecto,
debera incluirse tambin a repre-
sentantes de los patrocinadores. Al
dos sobre qu es lo que determinar
la consecucin de un determinado
objetivo, o sobre cmo responder
a las preguntas para el anlisis del
impacto. En este primer paso, como
vemos, se trata de reunir ideas, no de
valorarlas. Cuantas ms ideas me-
jor, sin ponerse limitaciones desde
el principio. Por ltimo, tomar nota
de las propuestas de los miembros
del grupo o que escriban sus ideas

Optimizacin del impacto

aportar nuevas perspectivas y ex-
pectativas, su intervencin puede
resultar de ayuda en el desarrollo
y la priorizacin de los indicadores.
En principio, se deberan desa-
rrollar indicadores para cada etapa
de la lgica del impacto, ya que una
buena gestin orientada a impac-
tos requiere recoger datos de todas
las reas. Esto tambin se aplica-
ra cuando se recogen datos solo
parcialmente (sea porque el inters
cognitivo se centra en una pregunta
concreta o sea porque los recursos
disponibles no permiten un anlisis
global).
Cmo plantearse el desarrollo
de indicadores para un proyecto? A
continuacin presentamos cuatro
pasos que pueden ayudar a orien-
tarse.
Paso 1: reunir ideas
La base y el punto de partida para
el desarrollo de indicadores son los
objetivos del proyecto que se jaron
para las diferentes etapas de la lgi-
en tarjetas, para luego asignarlas a
objetivos y preguntas.
Paso 2: estructuracin
y renamiento de las ideas
En el segundo paso, las ideas se es-
tructuran y se renan. En primer
lugar, se deben repasar las ideas re-
cogidas, resumirlas con coherencia,
ampliarlas cuando sea necesario, y
descartar las repetidas.
A veces basta un solo indicador
para detectar los objetivos de im-
pacto, sobre todo cuando se trata de
caractersticas cuantitativas, como,
por ejemplo, el nmero de jvenes
que tras su participacin en el pro-
yecto han obtenido plazas de for-
macin. Por lo general, suelen hacer
falta varios indicadores y combinar
armaciones cualitativas y cuanti-
tativas para poder describir la con-
secucin de los objetivos o cualquier
avance. Conviene considerar si los
indicadores abarcan las diferentes
dimensiones que puedan tener los 77
objetivos y las preguntas de eva-
 Objetivo Dimensin Indicadores
Los jvenes obtienen una plaza de Cuanticable Nmero de jvenes que han obtenido un empleo
formacin tras participar en el proyecto tras 6 meses de participacin en el proyecto
(directamente vericable)

Nmero de participantes en los talleres

Cuanticable
Nmero de empleos conrmados tras la solicitud

Los jvenes tienen mejores competencias Los jvenes saben cmo se prepara una buena
para la solicitud de plazas solicitud
(no vericable directamente)
Los jvenes tienen una perspectiva laboral clara
Denible
Calidad de la documentacin de solicitud creada
(presentacin, redaccin, integridad)

Los jvenes preparan solicitudes con autonoma

Ejemplo: luacin. De qu modo podra ex- apropiado o posible aadir un com-

El proyecto
del Padrinazgo para la
Formacin y el Desarro-
llo en Frncfort (PFDF)
En lugar de decir:
La mayora de los
jvenes tiene una plaza
de formacin profesional,
una formulacin ms
apropiada para este
indicador sera:
El nmero de jvenes sin
empleo del barrio X que
han obtenido una plaza de
formacin profesional tras
6 meses de formacin en
nuestros talleres.
78
presarse, por ejemplo, el logro de un
objetivo como los jvenes tienen
mejores competencias laborales?
Se trata de un hecho cuanticable?
Tiene alguna dimensin que pueda
describirse?
Paso 3: formulacin de
indicadores
Para que un indicador sea signica-
tivo y medible, debera formularse
segn los criterios SMART, esto es,
que sea especco, medible, ase-
quible, realista y planicable (va-
se el cap. 2). Formular el indicador
de modo que quede explcito para
quin, qu y cundo quiere lograrse.
Dependiendo de cul sea el inters
cognitivo en cada caso, la pregun-
ta puede completarse con el dnde
(p. ej., en tal barrio) y con en qu me-
dida (calidad). Al trabajar con los
criterios SMART, es importante te-
ner en cuenta (como en la formula-
cin de objetivos) que no siempre es
ponente temporal a un indicador.
Por otra parte, hay que pensar
tambin en la forma o unidad de
medida ms razonable para expre-
sar el indicador. De entre las posi-
bles opciones cabe mencionar aqu:
cantidades, sumas, promedios, por-
centajes de un total, porcentajes de
una variacin, etctera.
El reto de formular indicadores
SMART, a veces puede, en ocasiones,
llevarnos a formular mayormente
indicadores de nivel output e indica-
dores para los impactos que se pue-
dan contar. Aqu podra ser vlido
encontrar una buena combinacin
de indicadores que enfocaran aspec-
tos tanto cuantitativos como cuali-
tativos. En el captulo sobre la lgica
del impacto se expone la importan-
cia de que la actividad de proyec-
tos orientados al impacto tenga en
cuenta el llamado soft outcome y los
progresos realizados (vase el cap. 3).
Para recoger esta informacin, tam-
bin vamos a necesitar indicadores.
 Planicacin del impacto
Utilizar conjuntos de indicadores como inspiracin

En el desarrollo de indicadores tambin es aconsejable buscar orientacin en

organizaciones anes, as como utilizar conjuntos de indicadores existentes (en
publicaciones fsicas o en Internet) para obtener ideas sobre un mbito especco.
No es aconsejable, en cambio, copiar los mismos indicadores ya que, a la hora de
la verdad, ningn proyecto es exactamente igual. Y no olvidemos que el desarrollo
de indicadores es un paso importante en el desarrollo del proyecto.

Anlisis del impacto

Paso 4: seleccin de
indicadores a recopilar
Al formular indicadores, puede ser
que acabemos con una buena can-
tidad de ellos. En ese caso habr
que volver a establecer prioridades.
Porque la cuestin no es tanto ge-
existe una fuente de datos y, ade-
ms, si es accesible para nosotros.
En caso armativo, lo siguiente ser
considerar qu coste supone la re-
coleccin de los datos. En ocasio-
nes habr que sopesar lo siguiente:
existe una proporcin razonable
entre el coste que implica la reco-

Optimizacin del impacto

nerar el mayor nmero de indica-
dores, sino acabar con un conjunto
pequeo pero signicativo de ellos.
Hay que tener en cuenta que, por
lo menos, se necesitar un indica-
dor por objetivo y pregunta, pero
tambin podran requerirse varios
indicadores para poder hacer ar-
maciones que sean signicativas y
sustanciales.
Para garantizar que un indica-
dor es vericable, primero hay que
comprobar si los datos en cuestin
podrn ser efectivamente recogi-
dos. Habr, pues, que determinar si
gida de datos, y el rendimiento que
se obtendr de esa informacin?
(vase el cap. 6).
La decisin sobre qu indicado-
res son importantes para una bue-
na gestin de proyectos orientada
al impacto y sobre cules tienen
una prioridad ms alta que otros,
o si son interesantes y relevantes,
corresponde a cada organizacin.
Como conclusin, lo ideal es tener
un conjunto de indicadores SMART
claro y signicativo, al que poder
asignar valores objetivo en el paso
siguiente.

Ejemplo: el proyecto del Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en Frncfort (PFDF)

En la tabla de la pgina siguiente se resumen los posibles indicadores que podran utilizarse
para el soft outcome del proyecto.
Los indicadores para el soft outcome son mayormente indirectos. Al ser factores muy
condicionados por el contexto, deben desarrollarse de forma individual para cada proyecto.
Aun as, a veces se pueden obtener ideas de gran utilidad a partir del ejemplo de otros
proyectos.
79
 Categoras
Conductas, actitud,
habilidades y competencias
personales
(motivacin, autoestima,
conanza en s mismo,
responsabilidad, abilidad...)
Ejemplos de indicadores
Nmero/porcentaje de jvenes que...
participan regularmente en las propuestas del proyecto
se preocupan en acudir a las citas con sus padrinos
llegan a las citas con puntualidad
van a las entrevistas con sensaciones positivas
admiten conar ms en s mismos
tienen una postura ms segura (rmeza)
mantienen el contacto visual en las conversaciones
deenden su propia opinin en las conversaciones
reconocen su responsabilidad por sus propios actos (por ejemplo, notas escolares)
hablan abiertamente sobre sus problemas, deseos, etctera
cuidan ms su apariencia
pueden concentrarse en una tarea

Capacidades y Nmero/porcentaje de jvenes que...

competencias prcticas saben redactar solicitudes de buena calidad
saben administrar el dinero de manera responsable
conocen y saben ejercer sus derechos y obligaciones

Capacidades y Nmero de empleos (iniciados, nalizados)

competencias profesionales Cuota de ausentismo en el trabajo
Nmero/porcentaje de jvenes que...
trabajan en equipo con sus compaeros
resuelven tareas y problemas por s mismos o piden ayuda al respecto
se comunican con amabilidad y comprensin con sus compaeros/superiores/
clientes
utilizan con solvencia las aplicaciones de TI apropiadas en su contexto laboral

Consejos para la eleccin de indicadores

Recoger indicadores que ponen de relieve los aspectos cualitativos y cuantitativos del proyecto.
Porque no todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado
(Albert Einstein).
Tener presente, sin embargo, que el objetivo central del anlisis del impacto es aprender de los
resultados y, en caso necesario, tomar las medidas oportunas de acuerdo con ellos. Por lo tanto, a
la hora de elegir indicadores conviene preguntarse: Qu informacin se requiere para determinar
si se acaban produciendo los avances deseados en los participantes de nuestro proyecto? Qu
informacin se requiere para determinar si conviene ajustar el proyecto (y en qu medida),
o si se puede mejorar en algo? Cmo detectar si algo va mal dentro del proyecto?
Adems del aprendizaje y la mejora, en la eleccin de indicadores es importante la presentacin
de informes. Involucrar lo antes posible en el proyecto a los grupos de inters, especialmente a
los agentes nanciadores, y poner en comn las expectativas de cada uno, tanto las relativas
a objetivos como a la constatacin de impactos. Analizar conjuntamente para qu indicadores
80 es procedente recoger datos.
 Planicacin del impacto
5.4 CUNTOS INDICADORES SE NECESITAN?
DATOS DE REFERENCIA Y VALORES OBJETIVO

Datos de referencia de necesidades y entorno, y nunca

Los datos de referencia (baseline)
nos dan informacin acerca de la
situacin inicial antes del comienzo
del proyecto. Sin esta informacin
no se puede determinar si, desde la
ms tarde de un ao con respecto
al inicio del proyecto. Cuanto ms
tiempo lleve en marcha el proyec-
to, ms difcil ser obtener datos de
referencia. Aunque tambin puede
suceder que en el momento inicial

Anlisis del impacto

puesta en marcha del proyecto, han
tenido lugar avances ni cules son,
as como tampoco qu impactos se
han causado con l. Un ejemplo se-
ra la cuota transitoria de la escuela a
un centro de formacin profesional
antes y despus de la introduccin
de un proyecto para apoyar a los j-
venes en su acceso al mundo laboral.
Si antes de la puesta en marcha no
no se conozcan todos los indicadores
que ms adelante resultarn impor-
tantes para el proyecto. Qu opcio-
nes hay de poder hacer compara-
ciones en retrospectiva?
Los datos de referencia se con-
trastan con los resultados obteni-
dos en las labores de seguimiento y
evaluacin llevadas a cabo duran-
te y al nal del proyecto. El cote-

Optimizacin del impacto

se registra la cuota transitoria exis-
tente, despus ser casi imposible,
durante o al nal del proyecto, po-
der determinar las repercusiones del
apoyo facilitado sobre esa situacin.
Idealmente, los datos de referencia
se recogern como parte del anlisis
jo de datos permitir considerar la
evolucin del proyecto (vase el
cap. 7). Adems de los datos de re-
ferencia, otro punto de referencia
importante para la gestin de pro-
yectos orientada al impacto son los
valores objetivo.

Qu hacer si no hay datos de referencia?

Para tener una idea de la situacin de los participantes antes del inicio del proyecto, se puede
pedir, por ejemplo, que evalen su situacin actual (al cabo del proyecto o durante su transcurso).
Las respuestas se registran en una escala. A continuacin se pide que evalen ahora, en
retrospectiva, la situacin previa a su participacin en el proyecto. Esas respuestas se registran
en la misma escala. Estos datos de referencia retrospectivos pueden llegar a ser muy
signicativos a nivel individual y a nivel de soft outcome. Gracias al proyecto, muchos de los
participantes habrn aprendido a evaluar mejor su situacin y, por lo tanto, podrn juzgar de
manera ms realista cmo era su situacin antes del proyecto. Lo mismo podra hacerse con otras
partes interesadas, como, por ejemplo, pedir a los padres que evalen la situacin de sus hijos
antes y despus del proyecto.
Una vez se haga evidente, durante el transcurso del proyecto, qu indicadores son importantes,
habr que generar informacin de manera retroactiva sobre la base de estos indicadores.
Registros antiguos o la coleccin de ancdotas y descripciones de situacin aportadas por
personas que han participado en el proyecto desde el principio. Todo esto puede ser til aqu.
Tambin es posible que, aun con el proyecto en marcha, no sea posible recopilar datos en
retrospectiva. En tal caso, una alternativa sera usar el momento de la recogida de datos para
recoger datos de referencia y, posteriormente, utilizar esa informacin como punto de referencia
para los futuros registros. 81
Nivel Objetivo Datos de referencia Bases para los Valores objetivo Bases para los
valores valores objetivo
Output

Se imparten talleres de Nmero de talleres de No se impartan talleres El prximo ao escolar Se detect la necesidad
solicitud de empleo. solicitud de empleo. de solicitud de empleo se ofrecern 2 talleres de crear 5 talleres de
hasta el momento. de solicitud de empleo. solicitud de empleo.
Teniendo en cuenta los
recursos disponibles, el
valor objetivo se estipul
(inicialmente)
en 2 talleres.
Output

Los jvenes participantes Nmero de padrinos 10 padrinos adjudicados 25 padrinos adjudicados Segn la experiencia
han recibido un padrino. adjudicados. en los primeros 6 meses hasta nal de ao. previa con la mediacin
del proyecto. de padrinos, se establece
el valor objetivo que los
responsables del proyecto
quieren lograr en un
plazo determinado.
Outcome

Los jvenes participantes Indicadores de compe- En una escala del 1 al 10, Si los jvenes completan El valor objetivo se ha
han adquirido competen- tencias sociales (p. ej., la valoracin media de el proyecto, sus compe- determinado durante
cias sociales necesarias abilidad, puntualidad, las competencias sociales tencias sociales debern una fase de evalua-
para llegar a conseguir capacidad de resolucin de los jvenes antes del tener una puntuacin cin, apoyndose en
trabajo. de conictos, trabajo proyecto es de 5,2. media de 7,0 de acuerdo las experiencias de un
en equipo). con la misma escala. proyecto similar. Aqu se
pidi a los profesores una
evaluacin de los jvenes.
Outcome

Los jvenes participantes Porcentaje de jvenes Al inicio del proyecto, Si los jvenes completan El proyecto se ha jado
saben redactar que saben preparar el 30 % de jvenes saben el proyecto, el 85 % de el objetivo de que, tras
solicitudes de buena solicitudes de buena preparar solicitudes de ellos sabr preparar su conclusin, la prctica
calidad. calidad. formacin de buena solicitudes de formacin totalidad de los jvenes
calidad (resultados de buena calidad sean capaces de
basados en una prueba (resultados basados presentar solicitudes
inicial). en solicitudes realizadas en condiciones. Los
al nal del proyecto). criterios que denen una
buena documentacin
se registran en una lista
de comprobacin.
Outcome

Los jvenes Porcentaje de jvenes El 47 % de alumnos del
participantes tienen participantes que tienen centro de enseanza
una plaza de formacin. una plaza de formacin secundaria obtienen una
profesional. plaza de formacin profe-
sional directamente des-
pus de su certicacin. El
porcentaje de jvenes que
consideran provechosa la
participacin en el Padri-
nazgo para la Formacin y
el Desarrollo en Frncfort
(PFDF) es tan solo del 35 %.
Impact
Tras dos aos de El proyecto ha
proyecto, el 70 % consensuado la cuota
de los participantes transitoria con las
obtienen una plaza de empresas involucradas
formacin profesional en el proyecto. Esta cifra
directamente despus servir como incentivo
de su certicacin. comn, aunque es
probable que sea difcil
llegar a ella.

El desempleo juvenil en Tasa de desempleo La tasa de desempleo Para este objetivo de nivel social, los responsables del
el distrito disminuye. juvenil en el barrio X juvenil en el barrio X proyecto de PFDF han considerado poco razonable
de Frncfort. de Frncfort es del 30 %.* establecer un valor objetivo, ya que el desempleo
___ juvenil est sujeto a mltiples factores y eso diculta
la estimacin de su posible inuencia.
*
Los valores son cticios
para este ejemplo.
Calidad

Se imparten clases de Porcentaje del total de Hasta el momento,
repaso cualicadas. horas de clases de repaso la mitad de horas de
impartidas por profesores clases de refuerzo ha sido
cualicados o profesores impartida por profesores
en prcticas de las cualicados o profesores
materias correspondientes en prcticas de las mate-
rias correspondientes
(la otra mitad lo ha sido
por personas sin
cualicacin).
Todas las clases de Los criterios de calidad
refuerzo se imparten por se denen en la fase
profesores cualicados de diseo del proyecto.
o profesores en prcticas
de las materias
correspondientes.

Valores objetivo
Ha logrado su objetivo el Padri-
nazgo para la Formacin y el De-
sarrollo en Frncfort (PFDF) si la
mitad de los nios apadrinados han
obtenido plazas de formacin? O
lo habr hecho tan pronto como
uno de ellos acceda a una profe-
sin? Es posible que los responsa-
bles del proyecto no estn satisfe-
chos hasta que prcticamente todos
los participantes tengan una plaza
de formacin? Para estar en condi-
ciones de juzgar la consecucin de
objetivos, es necesario establecer
indicadores. Por otro lado, tambin
hay que tener claro a qu valores
objetivo (o valores deseados) se
aspirar, cuya consecucin permita
hablar de objetivos cumplidos. Esto,
que de primeras suena muy tcnico
y numerolgico, en el fondo no
es ms que la denicin explcita
de los objetivos. Gracias a ello, el
proyecto se puede planicar en de-
talle. Porque, solo en trminos de
recursos necesarios, el hecho de que
el Padrinazgo para la Formacin y
el Desarrollo en Frncfort (PFDF)
quiera llegar con su proyecto a 10
o a 100 jvenes ya constituye una
enorme diferencia.
Los valores objetivo surgen, en
primera instancia, a partir de las ne-
cesidades. Obviamente, lo ideal sera
que, tras su participacin en el pro-
yecto, todos los jvenes accedieran
a la formacin. En ltima instan-
cia, habr que vincular el caso ideal
Proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en Frncfort (PFDF):
El proyecto de ejemplo de la pgina anterior expone algunos ejemplos de indicadores,
as como los datos de referencia y valores objetivo asociados. En l se describen, adems,
las bases sobre las que se establecen los valores objetivo. Esta tabla se puede descargar
gratuitamente en forma de plantilla para proyectos en la siguiente direccin:
<www.phineo.org/publikationen>.
Planicacin del impacto
con una gestin de expectativas
realista. Unos valores objetivo que
sean realistas se derivan de la ex-
periencia propia, de la experiencia
en otros proyectos (vase el cap. 7)
o de un equilibrio entre los datos
de referencia y los resultados inter-
medios que se recojan a lo largo del
proyecto. En caso de partir sin da-
tos de referencia ni experiencia pre-
Anlisis del impacto
via, habr que jar el valor objetivo
con la mejor de las intenciones,
basndonos en los recursos existen-
tes. Ms adelante habr que adap-
tar esos valores de acuerdo con los
datos reales, tan pronto como esa
informacin est disponible.
Fijacin de valores objetivo:
riesgo o incentivo?
Optimizacin del impacto
Los responsables del proyecto sue-
len dudar a la hora de jar valores
objetivo. Porque podra suceder que
no se lleguen a alcanzar. Incluso
al hablar de impactos, a menudo es
difcil predecir lo que se puede lo-
grar de forma realista. Pero... unos
valores objetivo razonables ayudan
a mantener unas expectativas rea-
listas y a planicar los recursos de
acuerdo con ellas. Pueden cambiar
los valores objetivo en el transcurso
del proyecto? Sin lugar a dudas. A
raz de los datos recogidos durante Conviene recordar:
el proyecto, los valores objetivo po-
drn ser corregidos. Tambin podra Los valores objetivo
pueden (y deben)
adaptarse el proyecto o los recursos
motivarnos a ver los
utilizados hasta el punto de hacer- retos como positivos.
los alcanzables. No hay que plantearlos
ni demasiado exigentes, ni
demasiado asequibles.
83
 Lista de comprobacin para el desarrollo de Indicadores
s no Observaciones

A cada objetivo o pregunta de evaluacin

se le asigna al menos un indicador.

Los indicadores cumplen los criterios SMART.

Los diferentes aspectos de un objetivo son

cubiertos por los indicadores.

No hay ms de un indicador de un mismo elemento.

Se han asignado valores objetivo a los indicadores

(siempre que sea posible y apropiado).

Se ha involucrado a las partes interesadas

en el desarrollo de los indicadores.

Establecer valores objetivo individuales junto con

los participantes

Los valores objetivo se jan no solo a nivel de proyecto, sino tambin

para los objetivos individuales de los participantes. Siempre que sea
posible, se debera procurar establecer estos valores con aportaciones
individuales de los propios participantes. As, por ejemplo, en el caso
del PFDF, padrinos y apadrinados pueden jar juntos las notas que el
alumno debera alcanzar al nal del curso. Fijarse objetivos de manera
participativa no solo aumenta la motivacin, sino que permite una
gestin del proyecto individualizada en relacin con los participantes.

84

Recogida de datos para
el anlisis del impacto
En este captulo vamos a ver...
cmo se identican las fuentes
apropiadas para la recogida de
datos;
qu mtodos de recogida hay
y cmo elegir el ms apropiado
para cada caso;
qu opciones hay para
identicar impactos difciles
de recopilar;
qu criterios de calidad se
deben tener en cuenta al
recoger datos.
A toda mquina y con los pasaje-
ros a bordo, nos encontramos ya de
camino al destino de nuestro viaje.
Con la ayuda de los indicadores,
ahora sabemos qu aspectos debe-
Planicacin del impacto
Anlisis del impacto
6
Optimizacin del impacto
mos tener en cuenta para determi-
nar si vamos por buen camino. Pero
cmo se controla un indicador?
Mirando a travs de los prismti-
cos desde el puesto de observacin,
midiendo nuestra posicin con el
sextante, escuchando la informa-
cin a travs de la radio, leyendo
las cartas nuticas y consultando a
los pasajeros. Existen mltiples for-
mas de recoger informacin sobre
los indicadores.
En un proyecto, se determina
cul es la informacin que se ne-
cesita para poder llevar a cabo una
gestin orientada al impacto. En
lo que llevamos de camino, hemos
formulado preguntas para el anli-
sis del impacto y hemos creado in-
dicadores. Ahora hay que pensar en 85
cmo recopilar la informacin.
 6.1 RECOGIDA DE DATOS: PASOS PRCTICOS
En lo que sigue, se explica el pro-
cedimiento de recogida de datos en
tres pasos. El primer paso consiste
en elaborar un plan de recopilacin
de datos que nos ayude a estructu-
rar la recopilacin, a planicar los
prximos pasos y a hacer un segui-
Una recogida miento. El segundo paso consiste en
de datos excesiva identicar las fuentes de datos, es
puede llegar decir, localizar dnde se encuentran
a bloquear los datos que deseamos obtener. En
el proyecto el tercer paso se recogern los da-
tos. Si bien existen varios mtodos
disponibles para llevar a cabo esta
A la hora de recoger
datos, recuerde: tarea, lo que es importante aqu es
Ceirse a la cantidad encontrar el ms adecuado para la
necesaria y llegar formulacin de las preguntas y para
a la cantidad posible. nuestro contexto.
El propsito no es ahora conver-
No amontonar datos tirnos en expertos de recopilacin de
que luego no puedan ser
datos, sino ofrecer una visin gene-
procesados por falta de
ral de las diferentes formas de reco-
recursos. Por lo tanto,
hay que considerar leccin de datos que podemos utili-
bien antes de iniciar la zar. Estos mtodos son variados en
recopilacin de datos qu cuanto a su complejidad. Algunos de
informacin realmente ellos incluso pueden aplicarse con
se va a necesitar relativamente pocos conocimientos
y a utilizar.
y recursos. En su mayora, sin em-
bargo, es til consultar a expertos
(vase el apartado 4.2 Quin debe
realizar el anlisis del impacto?).
Paso 1: crear un plan
de recogida de datos
El plan de recogida de datos (vase
la pg. 88) ayuda a estructurar y a
planicar la recopilacin de datos,
as como a realizar un seguimiento.
Paso 2: identicacin de fuentes
de datos
Despus de crear el plan de reco-
gida de datos, surge la pregunta:
86 de dnde obtener los datos para
el anlisis del impacto? Porque an-
tes de poder recogerlos, es preciso
determinar qu fuentes tenemos a
nuestra disposicin.
Las fuentes de datos son princi-
palmente los miembros del pblico
objetivo y otras partes interesadas,
as como documentacin interna y
externa. Para cada indicador se debe
identicar, al menos, una fuente de
datos. En este punto cabe hacerse
las siguientes preguntas:
Se puede acceder a esa fuente
de datos accesible con facilidad y
regularidad?
El coste que supone est dentro
de los lmites razonables?
Puede la fuente de datos propor-
cionar datos de alta calidad?
Una vez identicada la fuente
de datos, en el siguiente paso habr
que escoger un mtodo que nos per-
mita recoger esa informacin.
Paso 3: recogida de datos
Bsicamente, existen dos formas de
recoger datos. Por un lado, se pue-
den utilizar datos existentes. Por
el otro, se pueden recoger datos
nuevos.
Utilizacin de datos existentes
Hoy en da existe una gran cantidad
de informacin a nuestra disposi-
cin. Adems de los datos proceden-
tes de fuentes externas, tales como
las estadsticas y encuestas ociales,
a menudo nuestra misma organiza-
cin contiene datos relevantes a los
que podemos recurrir. Estos se pue-
den encontrar en la documentacin
general y en documentos del pro-
yecto, en las evaluaciones y en in-
formes anuales, en documentos con
informacin sobre los participantes,

etctera. Pero sobre todo en la mente
de los colaboradores. Esto ltimo, en
tanto que fuente esencial de infor-
macin, deberan participar desde el
principio en el anlisis del impacto.
Recogida de nuevos datos
Si los datos existentes son insu-
cientes o no existen datos, se deben
recoger nuevos datos. Hay muchas
maneras de hacerlo. Por lo tanto,
conviene pensar bien qu mtodo
es til y factible en cada caso. Esto
depender, en parte, de los recur-
sos disponibles, pero sobre todo del
tipo de datos que deban recogerse,
del nivel de detalle y del alcance de
la informacin.
Mtodos de recogida de datos
A la hora de seleccionar un mto-
do para la recogida de datos, habr
que basarse en la formulacin de
preguntas y en el indicador asocia-
do. En cuanto a los mtodos, cabe
distinguir entre los cuantitativos y
cualitativos.
Mtodos cuantitativos: se utilizan
cuando la informacin a recoger
puede expresarse en cifras. Los m-
todos cuantitativos son especial-
mente tiles cuando se quiere:
presentar datos precisos;
dar una visin general;
mostrar las diferencias entre va-
rios grupos o personas;
analizar las dependencias esta-
dsticas entre el problema y las
causas asumidas;
demostrar que un proyecto (cuan-
ticable) ha tenido xito.
Planicacin del impacto
Entre los mtodos cuantitativos
se incluyen mediciones, recuentos,
anlisis cuantitativo de datos se-
cundarios (por ejemplo, de estads-
ticas), diversas clases de consultas
y de pruebas, y observaciones es-
tructuradas.
Mtodos cualitativos: ayudan a re-
copilar datos cualitativos. Los datos
Anlisis del impacto
cualitativos no pueden expresarse
mediante cifras. Su funcin es pura-
mente descriptiva y lo que facilitan
es una comprensin ms profunda
de situaciones o acontecimientos.
Las declaraciones cualitativas son
importantes para la gestin orien-
tada al impacto, ya que junto con
la informacin cuantitativa, deben
ayudarnos a localizar las causas y
Optimizacin del impacto
las consecuencias de nuestros pro-
gresos. Los mtodos de recoleccin
de datos cualitativos se caracteri-
zan porque abordan el cmo y el
porqu ha tenido lugar un hecho
o progreso determinado. Son mto-
dos especialmente adecuados cuan-
do se trata de:
entender lo mejor posible una si-
tuacin en un contexto particular;
averiguar cmo ven las personas
o grupos su situacin, as como
cules son sus expectativas y de-
seos;
constatar y seguir progresos cua-
litativos;
planicar proyectos con vistas al
impacto.
Entre los mtodos cualitativos
se incluyen diversas clases de en-
trevistas (personales, grupos de
discusin, etc.), observaciones y
anlisis de documentos.
87
 Plan de recogida de datos1 en el proyecto de ejemplo PFDF

Pregunta Cuntos Cuntos Estn los Han Pueden los Han Cuntos Qu suge-
talleres de jvenes jvenes sa- mejorado los jvenes crear mejorado las participantes rencias de
Aqu se enumeran
solicitud participan en tisfechos con jvenes sus documen- calicaciones han acabado mejora para el
las preguntas para el
se han las diferentes las propuestas competencias tacin para de los jvenes? accediendo a proyecto tie-
anlisis del impacto.
impartido? propuestas? correspon- sociales? solicitudes la formacin? nen padrinos,
dientes? de buena profesores y
calidad? administra-
dores?

Indicador Nmero de Nmero de Nmero Nmero Calidad de Nmero de Nmero de Indicadores

Aqu se introduce talleres jvenes que de jvenes de jvenes la documen- jvenes jvenes que no denidos
el indicador que de solicitud participan en que estn que han tacin para cuyas cali- han encontra-
facilitar la respuesta impartidos la propuesta satisfechos mejorado sus solicitudes caciones do una plaza
a la pregunta. correspon- con la pro- competencias han mejorado de formacin
diente en el puesta sociales
plazo x

Fuente de datos Documen- Formulario Jvenes par- Jvenes par- Director de Profesores Participan- Padrinos,
tacin del de inscrip- ticipantes ticipantes los talleres tes profesores
En este campo se de solicitud,
indica quin puede proyecto cin, listas JVENES y adminis-
de partici- los profeso- tradores
proporcionar la res, direccin
informacin necesaria pantes
del proyecto
para responder
a la pregunta.

Existen los datos? S S No No No S No No

En muchos casos ya
existe informacin en
documentos disponibles,
como formularios de
inscripcin, listas
de participantes...

Herramienta de Seguimiento Seguimiento Cuestionario Observacin Anlisis de Entrevista Entrevista, Grupos de

recogida de datos del proyecto del proyecto la documen- Telefnica seguimiento discusin
Aqu se indica con tacin para del proyecto
qu herramienta de solicitudes
recopilacin de datos
se desea responder
a la pregunta.

Cundo y con Continua- Continua- Anualmente Evaluacin Trimestral- Trimestral- Trimestral- Reuniones
qu frecuencia mente mente sin prece- mente mente mente semestra-
se recogen? dentes les de los
Cul es la frecuencia grupos de
de recogida de datos discusin
ms conveniente para
el transcurso del
proyecto y para
la formulacin de
preguntas? Cundo
se podrn presentar
los datos?

Quin recoge Direccin del Direccin del Direccin del Evaluador Padrinos, Direccin del Direccin Direccin del
los datos? proyecto proyecto proyecto Externo direccin de proyecto del proyecto proyecto
Quin tiene la y del curso los talleres
competencia, de solicitud
la autorizacin y los
recursos temporales
necesarios para
recoger los datos?

S S S S S S S S
Viabilidad: s/no?
Es posible la recogida
en cuanto a tiempo y
recursos econmicos?
Es tica?
 Planicacin del impacto
En la direccin <www.fundacionbertelsmann.org> se puede descargar una plantilla
del plan de recogida de datos

1
vase BMFSFJ (2000: 39f.)

Preguntas que ayudan en la eleccin del mtodo de recogida

de datos

Qu mtodo/s utilizar para la recogida de datos?

Para averiguarlo, es til hacerse las siguientes preguntas:

Anlisis del impacto

Qu informacin necesitamos?
La eleccin del mtodo depende de los intereses cognitivos particulares. Para determinar
cul es la informacin necesaria, hay que considerar qu es exactamente lo que se quiere
saber. Por ejemplo, a cuntas personas llega el proyecto?, o por qu tiene un impacto
especialmente positivo (o no tiene el efecto deseado) en un determinado grupo
de personas?
Para qu necesitamos la informacin?
El siguiente paso es considerar el uso que daremos a la informacin. Cuando se trata,
por ejemplo, de exponer la relevancia de un problema ante los nanciadores, los datos

Optimizacin del impacto

cuantitativos resultan particularmente adecuados. Los mtodos cualitativos, por su parte,
son tiles cuando se trata ms bien de ahondar en los detalles y en las diferencias.
En este sentido, ayudan a tener una mejor comprensin del proyecto. Cuando
el motivo es desarrollar la calidad de un proyecto, el enfoque cualitativo es esencial.

89
 Eleccin de mtodos de recogida de datos

Inversin: tiempo, coste, experiencia

Anlisis longitudinales con grupos de control
Pruebas estandarizadas repetidas
Preguntas estandarizadas
Observacin de los participantes por especialistas externos
Grupos de discusin
Entrevistas estructuradas con expertos
Seguimiento de la participacin, de solicitudes, etctera
Documentacin en foto y vdeo
Estudios de caso
Anecdotario

Fiabilidad de la declaracin

Mtodo que proporciona datos emocionalmente convincentes

Mtodo que proporciona datos relativos a hechos

Eleccin de los mtodos indicados El ejemplo del proyecto Padrinazgo

para la recogida de datos
Optar por un mtodo u otro para re-
coger los datos no es una decisin f-
cil de tomar. Adems, muchas veces
requiere cierta experiencia. Aqu es
til intercambiar opiniones con ex-
pertos u organizaciones metidas en
proyectos similares. A continuacin
se resumen algunos de los mtodos
de recopilacin ms importantes. No
pretende ser, ni mucho menos, una
lista exhaustiva de todas las opcio-
nes posibles. Tampoco se trata de un
manual de instrucciones sobre cmo
ejecutar esos mtodos. Aqu se ofrece
90 una breve descripcin, explicando
los pros y los contras de cada uno.
para la Formacin y el Desarrollo en
Frncfort (PFDF) servir para ilus-
trar la puesta en prctica. En la bi-
bliografa se proponen publicaciones
que se ocupan en detalle de los dis-
tintos mtodos de recogida de datos.
Tampoco hay que ser un pro-
fesional de la evaluacin para re-
copilar datos destinados al anlisis
de impacto. Los mtodos de recogi-
da son muy variados, tanto en lo
referente al esfuerzo y a los conoci-
mientos requeridos, como en cuanto
a su validez o a su abilidad. El gr-
co anterior aporta una visin ge-
neral al respecto. Hay que tener en
cuenta para qu se necesita la infor-
macin, hasta qu punto es vlida

y qu abilidad tienen los datos en
cada caso. Porque existe una enor-
me diferencia entre la cantidad y el
tipo de informacin necesaria para,
por ejemplo, hacer pasar un barco
lleno de pasajeros entre dos arreci-
fes peligrosos y la requerida para
escribir una postal a tus amigos.
Algunos mtodos de recogida de
datos se pueden aplicar sin necesi-
dad de requisitos especiales. Si bien
los resultados no sern tan exac-
tos como los basados en estudios
cientcos, sern ms sosticados
en su aplicacin. En muchos casos,
sin embargo, los resultados son su-
cientemente precisos y tiles co-
mo para poder debatir y estimular
procesos de aprendizaje y mejora a
partir de ellos. Si queremos usar los
datos para la toma de decisiones de
cierta trascendencia, como podra
ser la continuacin del proyecto, la
introduccin de un cambio signi-
cativo o incluso su propia termina-
cin, hay que asegurarse de que los
Caractersticas del objeto a analizar
Se puede Se puede
sondear? observar?
Consulta Observacin
Resumen vase. Schmidt (2012: 79)
Planicacin del impacto
Al principio,
menos es ms
Incluso para organizaciones
pequeas, existen mtodos de
recopilacin de datos aplicables
con relativamente pocos recursos.
Por eso no hay que dejarse
intimidar, sino empezar con
Anlisis del impacto
medidas pequeas y claras, que
ms adelante podrn ampliarse.
datos son ables. Para ello se deben
haber elegido los mtodos de reco-
gida de datos que tengan una base
cientca, acudiendo en caso ne-
cesario a la ayuda de expertos. Otro
fundamento para basar la eleccin
Optimizacin del impacto
del mtodo de recogida de datos po-
dran ser las preguntas formuladas
para el anlisis del impacto y los
indicadores. El siguiente resumen
puede ser de ayuda a la hora de en-
contrar un mtodo apropiado:
Pregunta
Se puede Se puede
probar? descifrar?
Prueba/experi- Anlisis
mento/medicin documental
91
 Consejos para crear cuestionarios

Disear el cuestionario con claridad y dar instrucciones precisas sobre cmo debe ser
rellenado.
Formular preguntas breves y sencillas.
Asegurarse de que las preguntas hacen referencia a una nica cuestin.
No formular las preguntas en forma negativa (p. ej., No est satisfecho con la oferta?).
Evitar trminos indenidos como a veces, a menudo, raramente o por lo general, ya
que pueden dar a entender cosas diferentes.
Evitar expresiones que puedan inuir en los encuestados (p. ej., En qu medida ha mejorado
su participacin en el proyecto su calidad de vida?).
A la hora de elaborar cuestionarios, vale la pena consultar a personas con experiencia. Esto
es especialmente vlido en el caso de cuestionarios que se pretendan utilizar de manera
recurrente a lo largo del tiempo.

Principales mtodos de recogida de datos

Cuestionarios

Descripcin: la consulta por escrito mediante un cuestionario es el mtodo ms

utilizado para la recogida de informacin. Los cuestionarios permiten medir la
satisfaccin de los participantes con respecto a un proyecto o a una actividad,
por ejemplo. Tambin se puede indagar acerca de los conocimientos y las competencias
adquiridas por los participantes, o saber si aplican esos conocimientos y de qu forma.
Las encuestas antes y despus de un proyecto, o de un curso, permiten determinar
los cambios que se han producido en los participantes. Los cuestionarios pueden ser
llenados in situ, por correo o por Internet.
Dado que las respuestas de los encuestados dependen fundamentalmente de las
preguntas, es preciso seguir criterios de alta calidad a la hora de preparar el cuestionario.
Un cuestionario puede incluir preguntas cerradas y abiertas. En preguntas cerradas,
el encuestado tiene que elegir una de las posibles respuestas que se le ofrecen. Este tipo
de preguntas facilitan mucho nuestra evaluacin, incluso con grandes cantidades de
encuestados. Por contra, su restriccin no da cabida a cualquier informacin adicional no
contemplada en las respuestas ofrecidas. En el caso de las preguntas abiertas, se permite que
los encuestados den respuestas ms detalladas que pueden proporcionar informacin til.

+ Ventajas Inconvenientes
muchas consultas posibles en poco la elaboracin de cuestionarios
tiempo requiere tiempo y conocimientos
los datos pueden ser resumidos porcentaje de respuesta
anonimato de los encuestados potencialmente bajo
no permiten profundizar
las opciones de respuesta
son limitadas

92
Proyecto de ejemplo PFDF: el PFDF utiliza anualmente un cuestionario para
sondear el nivel de satisfaccin de los jvenes que participan en el proyecto.
Se utiliza un segundo cuestionario para averiguar el nivel de satisfaccin
de los padrinos con sus alumnos.
 Planicacin del impacto
Entrevistas individuales

Descripcin: las entrevistas personales con las partes interesadas ayudan a recoger
diferentes perspectivas sobre un asunto. Las entrevistas semiestructuradas (es decir,
entrevistas con preguntas abiertas y cerradas) son un buen mtodo para hacerse con
una visin ms profunda sobre un asunto. Este mtodo resulta adecuado, por ejemplo,
en consultas destinadas al anlisis de necesidades, o cuando hay que desarrollar
el concepto de un mdulo de proyecto. Tambin son tiles a n de recoger la opinin
personal de los participantes durante o despus de un proyecto. Este tipo de entrevistas
es muy adecuado para identicar mejoras potenciales en proyectos, ya que, a diferencia

Anlisis del impacto

de la encuestas escritas, permite interactuar y profundizar en la informacin dada.
Hay muchas maneras de llevar a cabo las entrevistas. La modalidad de entrevista ms
apropiada en cada caso depender de las personas a ser entrevistadas, de las preguntas
y del objetivo de la entrevista. Una vez ms, siempre que sea necesario, se recomienda
solicitar la ayuda de especialistas.
Otro factor a considerar es la persona que realizar las entrevistas. Si se llevan a cabo
por el personal del proyecto, existe el riesgo de inuir en los encuestados y que
respondan simplemente lo que queremos or. Si es una persona externa quien las
conduce, es importante que tenga, o sepa ganarse, la conanza de los encuestados,
de modo que estn dispuestos a compartir su informacin. Por otra parte, al seleccionar
los participantes nos aseguraremos que el grupo de entrevistados sea representativo,
no homogneo. As, la suma de las respuestas tendr mayor validez y abilidad.

Optimizacin del impacto

A tener en cuenta en las entrevistas: el objetivo no es simplemente conseguir ms
informacin, pensando que ser posible evaluarla toda. Antes de la entrevista, por lo
tanto, se deben establecer los objetivos y el inters cognitivo para, a partir de ello,
preparar las preguntas fundamentales.

+ Ventajas Inconvenientes
implicacin de las partes interesadas requieren mucho tiempo
datos pertinentes requieren formar a los
posibles resultados inesperados entrevistadores
posible informacin que no se resultados posiblemente difciles
aportara en entornos grupales de evaluar y cuanticar
permiten profundizar

Proyecto de ejemplo PFDF: el PFDF opta por las entrevistas personales, entre
otras cosas, para consultar a los jvenes despus de su participacin en el
proyecto. En primer lugar se les pregunta si han encontrado una plaza
de formacin. En segundo lugar, cmo se han beneciado del proyecto.

93
 Entrevistas a expertos (individuales o en grupo)

Descripcin: se entiende por ellas las entrevistas realizadas a expertos en la materia,

autoridades y personas que conocen bien la situacin sobre el terreno y el pblico
objetivo. En este caso, no es el encuestado como persona lo ms importante, sino su
funcin como experto en un contexto especco o como representante de un grupo.
Los expertos pueden aportar informacin respecto a cuestiones sobre las que
todava hay poco conocimiento en el proyecto. Las entrevistas con expertos, tanto
individualmente como en mesa redonda, son tiles, entre otras cosas, cuando
queremos evaluar un problema o una situacin y enfocarlo desde diferentes perspectivas.
Por ejemplo, en la fase de planicacin del proyecto. Asimismo, la opinin de expertos
tambin es provechosa si se acude a ella de manera regular durante el proyecto.

+ Ventajas Inconvenientes
esfuerzo moderado para la organizacin posible informacin de nivel
bajo coste demasiado abstracto/cientco
sntesis de opiniones
participacin de personas con autoridad
posibilitan una colaboracin regular
con expertos

Proyecto de ejemplo PFDF: se realizan entrevistas con expertos en diferentes

contextos: como parte de la evaluacin de las necesidades, se invit a participar
en una mesa redonda a personas que conocen bien la situacin de los jvenes en
el barrio (entre ellas el jefe del departamento de la juventud, un colaborador
del centro de trabajo, un director de escuela y el propietario de una empresa de
formacin). Ah se les pidi su opinin sobre el asunto. Durante el proyecto,
las entrevistas se llevarn a cabo de manera regular con los profesores tutores
de los jvenes participantes. El objetivo es escuchar sus puntos de vista sobre
el desarrollo de su situacin en el barrio.

94
 Planicacin del impacto
Importante: cuntas personas deben ser encuestadas
para que las armaciones sean representativas?

En proyectos con un nmero reducido de participantes, es conveniente

y bastante factible recopilar datos sobre todos los participantes.
En este caso se habla de un censo. En proyectos con gran nmero
de participantes, en cambio, es preciso hacer una seleccin. A n de
garantizar la calidad de los resultados, los entrevistados tienen que ser

Anlisis del impacto

seleccionados al azar de entre todos los participantes.

El tamao de la muestra para encuestas cuantitativas depender

de lo precisos que deseemos obtener los resultados. En el caso de
proyectos con menos de 300 individuos a encuestar, lo ideal es realizar
un estudio completo. Por otra parte, una muestra de 300 encuestados
facilita informacin relativamente able incluso para grandes
poblaciones.3

A este respecto, no hay un consenso entre la literatura especializada

sobre el nmero ideal de entrevistas cualitativas. En cualquier caso, por

Optimizacin del impacto

lo general el tamao de la muestra requerida es inferior al de las encuestas
cuantitativas. En funcin de la pregunta formulada, a partir de un cierto
nmero de entrevistas tiene lugar una saturacin terica. Es decir, que,
por ms aportaciones que se reciban es muy probable que los conocimientos
adquiridos ya no puedan aumentar. A la hora de componer la muestra
se debe procurar, en la medida de lo posible, seleccionar una composicin
heterognea, as como representantes tipo de las partes interesadas
a encuestar.4

3 4
vase Zewo (2011: 92), vase Zewo (2011: 94)

95
 Grupos de discusin (debates en grupo)

Descripcin: un grupo de discusin consiste en un debate entre varios participantes,

conducido por la gura de un moderador. Las opiniones se centran en un tema
relativamente delimitado. A diferencia de la entrevista personal, basada en las
respuestas dadas al entrevistador, la entrevista grupal se basa en la conversacin
entre los propios participantes. Aqu los participantes pueden compartir diferentes
perspectivas y aprender unos de otros.
En el debate, los participantes se van inspirando recprocamente, lo cual suele
generar declaraciones de mayor profundidad. Los grupos de discusin son, por lo tanto,
adecuados sobre todo cuando se trata de compartir experiencias y problemas en grupo,
y de concebir soluciones. De ah que sean herramientas tiles para una gestin de
proyectos orientada al impacto. Para recoger opiniones y experiencias individuales,
la entrevista personal es un recurso ms indicado.
Los debates en grupo se aplican, por lo general, en combinacin con otros mtodos.
La eleccin de los participantes es un factor decisivo para garantizar la calidad
de los grupos de discusin: pueden los participantes hablar abiertamente entre ellos?
La composicin del grupo favorece el encuentro de diferentes perspectivas, de modo
que se pueda desarrollar un debate fructfero?

+ Ventajas
implicacin de las partes interesadas
posibles resultados inesperados
valor aadido mediante la interaccin
entre los participantes (diferentes
puntos de vista)
permiten profundizar
Inconvenientes
requieren un tiempo moderado
requieren experiencia para
su aplicacin
resultados posiblemente difciles
de evaluar y cuanticar
los participantes pueden
no expresarse abiertamente

Proyecto de ejemplo PFDF: cada seis meses, la direccin del proyecto invita
a los padrinos a un grupo de discusin. En ellos se trata sobre experiencias, retos
y xitos. Entre otras cosas, ayudan a reejar la lgica del impacto del proyecto y,
con ello, a mejorar aspectos del mismo de forma continua.

96
 Planicacin del impacto
Charlas informales/ancdotas

Descripcin: las charlas informales con participantes y partes interesadas tienen lugar
de forma continua durante un proyecto. Tambin constituye un recurso adecuado para
obtener informacin nueva y para vericar otra que se haya podido recoger con otros
mtodos. Hablar con la gente en un contexto informal puede descartar las tpicas
respuestas socialmente deseables que suelen darse en una entrevista o encuesta
articial (es decir, lo que se dice solo porque es lo que se cree que el entrevistador
quiere or).
Las conversaciones informales son tambin provechosas en tanto que aportan

Anlisis del impacto

informacin sobre el pblico objetivo indirecto del proyecto (por ejemplo, sobre los
padres de los participantes). De igual forma, tambin dan pie a descubrir posibles efectos
no previstos. Esto es, impactos (tanto positivos como negativos) que han sido instigados
por el proyecto, pero que no se haban tenido en cuenta durante su planicacin. As,
en el ejemplo del PFDF, los padres de los participantes revelaron que no solo haba
mejorado el rendimiento acadmico de sus hijos, sino que adems, gracias a las nuevas
aptitudes sociales adquiridas, tambin haba mejorado la relacin entre ellos y sus hijos.
Lo recomendable, pues, es tratar de recoger informacin procedente de charlas
informales y ancdotas con cierta regularidad, a lo largo de todo el proyecto. Para este
propsito, debe pedirse a los colaboradores que determinen el contenido de las charlas de
la manera ms sistemtica posible. Una manera de facilitar esto sera proporcionando al
personal (especialmente a los voluntarios) alguna ayuda para la recogida de informacin.

Optimizacin del impacto

A este respecto han demostrado ser muy tiles, por ejemplo, los diarios de proyectos.
Tambin en las reuniones de colaboradores (voluntarios) se debera animar a transmitir
informacin sobre las charlas informales y ancdotas escuchadas.

+ Ventajas Inconvenientes
contacto directo con el pblico difcil generalizar
objetivo los resultados pueden ser mal
informacin sobre efectos no interpretados
planeados
pueden proporcionar un buen
contenido para la comunicacin
(storytelling)
requieren pocos recursos
y conocimientos

Proyecto de ejemplo PFDF: en el PFDF, se ha pedido a los padrinos que usen

un diario de apadrinamiento donde anotarn los acontecimientos positivos
y negativos. Con ello se reejar el progreso del padrinazgo. Estas impresiones
se pondrn en comn durante las reuniones de padrinos. Por otro lado se
aprovecharn las reuniones con los padres (ms espordicas), para obtener
sus impresiones.

97
 Observaciones sistemticas

Descripcin: en algunos casos, es ms til observar algo directamente que pedir

informacin al respecto. La observacin sistemtica consiste en la contemplacin
de acontecimientos, individuos, grupos y espacios sociales partiendo de la base de
una pregunta especca para, seguidamente, analizar e interpretar los resultados.
Las observaciones son una buena ocasin para vericar las respuestas de una encuesta,
as como para encontrar ideas que hayan sido abordadas en ella. A menudo, estas
observaciones dan lugar a ms preguntas que pueden responderse utilizando otros mtodos
de recogida. En una observacin participativa, la persona encargada participa de manera
ms o menos activa en las interacciones del campo a observar. En una observacin
no participativa, la persona encargada permanece fuera del campo a observar.
Una observacin abierta, las personas saben, o al menos pueden reconocer, que estn
siendo observadas. En una observacin encubierta se da el caso contrario. En el momento
de la observacin hay que tener preguntas preparadas, pero al mismo tiempo estar lo ms
abiertos posible ante posibles resultados inesperados.

+ Ventajas Inconvenientes
relacin directa con el pblico requieren tiempo
objetivo y el espacio/contexto social requieren formar a los
pueden proporcionar un buen observadores
contenido para la comunicacin se debe garantizar la proteccin
(storytelling) de la privacidad

Proyecto de ejemplo PFDF: como parte de la evaluacin externa, se ha evaluado

la evolucin en el comportamiento social de los jvenes durante su participacin
en el proyecto. Adems de consultas a jvenes y profesores, los evaluadores
externos han llevado a cabo una observacin de tipo abierto y no participativa.
Se han enfocado en el comportamiento social de los participantes en el mbito
escolar.

Importante: hay que informar a los involucrados en la recogida

de datos sobre el proceso y respetar su privacidad

Cuando se recogen datos de los participantes, se les debe informar debidamente al respecto
y contar con su consentimiento. Idealmente, la recogida de informacin tendr lugar al inicio
del programa, coincidiendo con los procedimientos de inscripcin (de haberlos). Cuando los
participantes sean menores de edad, deber informarse a los padres.
Siempre que sea posible, los cuestionarios deben garantizar el anonimato del encuestado,
de modo que no se pueda obtener informacin sobre su identidad. De acuerdo con la ley de
proteccin de datos, se deben tomar precauciones para mantener los datos fuera del alcance
de terceros y para proteger la identidad de los participantes. Tambin es obligatorio informar
98 a los encuestados sobre los resultados de la encuesta.
 Planicacin del impacto
Las buenas preguntas son clave para unas respuestas tiles5

El modo en que se formulan las preguntas inuye directamente en las

respuestas que obtendremos. Por ese motivo conviene detenerse y analizar
los enunciados planteados. He aqu algunos consejos para la formulacin
de las preguntas:
Las preguntas pueden ser cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas son
apropiadas para obtener una informacin especca. Por lo general, en
las preguntas cerradas existe una nica opcin de respuesta correcta, y a

Anlisis del impacto

veces pueden contestarse simplemente con un s o un no. Por ejemplo:
Cuntos aos tienes? Tienes una plaza de formacin?. Las preguntas
abiertas favorecen la aparicin de nuevas ideas, perspectivas y debates.
Estimulan la participacin de los encuestados. Por ejemplo: Puedes
describir tu situacin con ms detalle? Cmo afrontas esta situacin?
Qu oportunidades ves en este proyecto?. Las preguntas abiertas y
cerradas se pueden combinar perfectamente. Por ejemplo: Has encontrado
ya una plaza de formacin? (pregunta cerrada) Por qu crees que te
resulta difcil encontrar una plaza de formacin? (pregunta abierta).
Utilizar las seis preguntas bsicas: Quin? Cundo? Qu? Dnde?
Por qu? Cmo? Estas preguntas ayudan a analizar y comprender lo que
est sucediendo y los motivos por los que sucede. Cundo ha sucedido x?

Optimizacin del impacto

Por qu ha sido til?
Hay que procurar que la situacin no acabe parecindole un interrogatorio
al encuestado, como, por ejemplo, preguntar por qu demasiado seguido.
5
vase Herrero (2012: 34f)

Pruebas y mediciones

Descripcin: las pruebas y mediciones pueden proporcionar informacin importante

en varios puntos del ciclo del proyecto. En la fase inicial del proyecto, pueden aportar
datos sobre la situacin del pblico objetivo (por ejemplo, mediante pruebas de
matemticas o registrando el estado de salud de los participantes en un programa
sanitario). Las pruebas suelen emplear mtodos cuantitativos, aunque tambin es posible
utilizar mtodos cualitativos y mixtos.

+ Ventajas
reejan bien la evolucin en el tiempo
informacin comparable en pruebas
estandarizadas
Inconvenientes
requieren un tiempo moderado
requieren experiencia para
su aplicacin
la prueba estandarizada puede
no ser adecuada para la
situacin particular del pblico
objetivo

Proyecto de ejemplo PFDF: con la ayuda de una prueba realizada antes

y al nal de los talleres, los profesores del taller de solicitud recogen el grado
de conocimientos de los participantes.
99
 Estudios de caso (case studies)

Descripcin: en los estudios de caso, el foco de la encuesta se sita bien en los

individuos o bien en un grupo claramente denido. Aqu se utilizan una amplia gama
de mtodos, tales como entrevistas semiestructuradas, observaciones sistemticas,
grupos de discusin, etc. Los estudios de caso son muy adecuados, por ejemplo, cuando
queremos representar el impacto. La informacin obtenida desde estudios de caso
combinada con declaraciones cuantitativas proporciona una imagen reveladora
del impacto de un proyecto. Esa mezcla de datos cualitativos y cuantitativos es una
buena base para el desarrollo del proyecto.

+ Ventajas Inconvenientes
relacin directa con el pblico en ocasiones, difcil generalizar
objetivo
pueden proporcionar un buen
contenido para la comunicacin
(storytelling)

Proyecto de ejemplo PFDF: hasta el momento, el PFDF no ha realizado an

ningn estudio de caso sistemtico, en el sentido de acompaar a los jvenes
regularmente a lo largo de su participacin en el proyecto para registrar
y exponer su evolucin. A pesar de eso, s se dispone de datos que permiten
presentar casos individualizados. Esto se ha conseguido gracias a los datos
recogidos por medio del seguimiento (notas escolares, tasa de asistencia, etc.),
as como de la informacin cualitativa aportada en los diarios de padrinazgo.

100
 Planicacin del impacto
Anlisis documental

Descripcin: la documentacin interna y externa contiene una serie de informacin

importante para el anlisis del impacto. Entre los documento de carcter interno
cabe mencionar el diseo de proyectos, informes o protocolos. Aqu encontraremos
informacin relativa al planteamiento del proyecto, objetivos, resultados y modicaciones
incorporadas durante su transcurso. Esta informacin tambin facilita un buen punto
de partida para elaborar preguntas destinadas al proceso de evaluacin.
Entre los documentos de carcter externos se incluyen estudios, encuestas o estadsticas
(ociales). Aqu se pueden encontrar datos particularmente interesantes de cara al anlisis

Anlisis del impacto

de necesidades y entorno. Adems, pueden servirnos como punto de referencia.

+ Ventajas Inconvenientes

Datos internos Datos internos

relevantes para el pblico objetivo
especco y el espacio social
bajo coste y rapidez
participacin del personal del
proyecto/organizacin
pueden ser difciles de objetivar
pueden no aportar informacin
sobre relaciones causa/efecto
la informacin puede no estar
actualizada o completa

Optimizacin del impacto

Datos externos Datos externos
bajo coste no suelen estar vinculados al
relativamente ables espacio social ni altamente
permiten constatar evoluciones integrados
(con registros regulares) pueden no estar actualizados

Proyecto de ejemplo PFDF: para la evaluacin externa del PFDF, el evaluador

ha recurrido al diseo del proyecto y a los datos procedentes del seguimiento.
Al inicio del proyecto, durante el anlisis de necesidades, se han utilizado
las estadsticas ociales de desempleo juvenil en la regin, as como documentos
que contienen informacin sobre la situacin del mercado de formacin regional.

101
 6.2 IMPACTOS DIFCILES DE RECOPILAR

Constatar el impacto puede llegar a recomienda un buen mantenimien-

ser un gran reto por varias razones.
A continuacin se exponen ejem-
plos que reejan la dicultad de
recopilar ciertos impactos. Tambin
se describen las opciones que nos
facilitara en cada caso el anlisis
del impacto.
Reto: constatar impactos que se
producen despus de largo tiempo
Muchos proyectos sociales buscan
provocar ciertos tipos de impacto
que solo podrn tener lugar pasa-
do un tiempo. Para estar en dis-
posicin de sacar conclusiones al
respecto, es imprescindible poder
recoger datos al trmino del pro-
yecto, o tras la participacin de al-
gn implicado en l. Esta tarea pue-
de llegar a ser, en muchos casos, un
gran desafo. La realidad es que a
menudo resulta muy difcil y cos-
toso ponerse en contacto con los
exparticipantes despus de mucho
tiempo. Para facilitar las cosas, se
to de la base de datos de contac-
tos. Tambin es til comunicar a los
participantes tras la nalizacin del
proyecto que nos gustara volver a
contactar con ellos pasado un cierto
tiempo. Otro de los retos al que nos
enfrentaremos ser demostrar que
los impactos a largo plazo se deri-
van de las actividades del proyecto.
El lapso de tiempo transcurrido en-
tre el nal del proyecto y la mani-
festacin del impacto suele ser lo
sucientemente grande como para
que tengan lugar otros factores ca-
paces de inuir en el desarrollo de
los exparticipantes. A veces, muy
pocas, de hecho, las evaluaciones
del impacto se realizan con grupos
de control. Como parte de la con-
sulta a exparticipantes, se les puede
pedir que valoren en qu medida ha
inuido el proyecto en su situacin
actual. Tambin se puede recurrir
aqu a la lgica del impacto y a los
indicios recogidos durante la par-
ticipacin en el proyecto, a n de

Importante: Qu son los grupos de control?

Dentro del proceso de evaluacin, un grupo de control es una muestra que

aporta datos de referencia para comparar el grupo de participantes en un
proyecto. Los grupos de control no forman parte del proyecto. Gracias a
ellos, es posible comparar el grupo de participantes y extraer conclusiones
sobre la ecacia del proyecto.
Estos grupos son un criterio para determinar la validez o la abilidad de
los resultados de la evaluacin. De lo contrario, se podran atribuir al
proyecto impactos que en realidad se deben a otras causas. Una evalua-
cin del impacto con grupos de control, sin embargo, es muy compleja y
rara vez se pone en prctica.

102
 Planicacin del impacto
Importante: Qu es el Retorno Social de la Inversin
(SROI)?

El Retorno Social de la Inversin (Social Return of Investment) es una

forma de medicin del impacto social que se ocupa de la evaluacin
de la plusvala social generada por proyectos (sociales). En los ltimos
aos, su demanda est aumentando cada vez ms, aunque tambin
es objeto de crticas.

Anlisis del impacto

En el anlisis del SROI se intentan cuanticar los resultados del proyecto
y expresarlos en trminos monetarios. Por norma general, se suele
calcular a partir de los costes que el Estado se ahorra por medio de los
proyectos. De acuerdo con esta teora, la reinsercin social de delincuentes
supone menos costes para el Estado en trminos de encarcelamiento
o de asistencia de trabajadores sociales. Los anlisis del SROI son
procedimientos muy complejos que exigen un alto grado de especializacin.
Por otra parte, dada la complejidad de la sociedad y las interrelaciones
que los impactos tienen en ella, cabe cuestionarse el valor real de esas
cifras.
Fuente: Hoelscher (2011: 32)

Optimizacin del impacto

fundamentar nuestra argumenta-
cin. Si, durante el proyecto, se
comprueba que se ha producido un
impacto sobre los participantes en
los niveles de outcome 4 (conoci-
mientos) y 5 (comportamiento y ac-
tuacin), entonces se puede inferir
con cierta seguridad que el proyecto
tambin tendr un impacto a largo
plazo en el mbito de su situacin
personal (nivel de outcome 6).
zar a los encuestados su total ano-
nimato. En otros casos, el pbli-
co objetivo no est en condiciones
de dar ese tipo de informacin (por
ejemplo, nios pequeos o perso-
nas con graves patologas menta-
les). Una posible manera de recabar
informacin en situaciones seme-
jantes sera consultando a personas
allegadas (como los padres o cui-
dadores).

Reto: los participantes no quieren Reto: constatar impactos de la

o no pueden ser consultados campaa/defensa

En algunos proyectos, es difcil con- Los proyectos de campaa o defen-

sultar a los participantes. Los mo-
tivos pueden ser de distinta ndole:
algunos pblicos objetivo son rea-
cios a participar en las encuestas
por temor a posibles repercusiones
negativas. Un ejemplo seran perso-
nas vctimas de algn tipo de vio-
lencia o involucradas en el crimen.
Por eso es tan importante garanti-
sa son aquellos cuya actividad se
centra en representar los intereses
de grupos o en defender asuntos
que generan preocupaciones es-
peccas. Ejemplos de ello son las
campaas contra el tabaquismo o
movimientos a favor del medio am-
biente, polticas educativas o inte- 103
gracin social. El objetivo es ejer-
 cer la mayor inuencia tanto en los
responsables polticos como en la
Consejos opinin pblica, y hacer que se ac-
importantes tiven procesos de cambio social me-
para la recogida diante un cambio de conciencia y
de datos de comportamiento.
En un contexto como este, es di-
Comenzar con la fcil determinar si se ha causado un
planicacin de la impacto. La incidencia en la socie-
recogida de datos, ya en dad de un impacto provocado por
la fase de planicacin
una campaa puede verse mejor en
del proyecto.
estudios a gran escala (p. ej., sobre
Disear las herramientas
de recogida sobre la
el estado de salud de la poblacin),
base de las preguntas los cuales suelen ser poco viables
y los indicadores que para organizaciones individuales.
se hayan denido. Un mtodo aqu sera denir sub- tendra lugar si la organizacin lle-
No recoger datos en objetivos en las etapas de la lgica
exceso, sino centrarse del impacto, para los que tambin
en responder a las pueden recogerse datos. Estos se-
preguntas clave. ran, por ejemplo, la inuencia de
Recurrir primero a datos autoridades e informadores rele-
disponibles, antes de vantes, siempre que se pueda com-
recoger datos frescos. probar si estas personas han recogi-
Disear las herramientas do las reclamaciones o asumido los
de recogida de modo
argumentos en sus razonamientos,
que no generen
o una gran cobertura del asunto en
excedentes de datos.
los medios. A este respecto, el mto-
Utilizar diferentes
do de rastreo del outcome (outcome
fuentes de datos y
mtodos de recogida. mapping) resulta de gran ayuda a
la hora de elaborar y comprobar los
Probar las herramientas
de recogida antes de objetivos de impacto (vase Biblio-
ponerlas en prctica. grafa al nal del manual).
Reto: constatar impactos
cuando el grupo objetivo
son organizaciones
En aquellos proyectos cuyo grupo
objetivo no son los individuos, sino
organizaciones, se consideran im-
pactos los benecios que obtienen
las organizaciones gracias a la acti-
vidad del proyecto. Los cambios en
cuanto a conocimientos y a modo
de operar de la organizacin ven-
dra a ser un outcome a medio pla-
104 zo. El impacto a largo plazo sera el
trabajo efectivo de la organizacin.
Estos impactos se representan b-
sicamente con datos cuantitativos,
aunque tambin, hasta cierto pun-
to, con datos cualitativos. Ponga-
mos un ejemplo: en un proyecto de
apoyo a organizaciones en la cap-
tacin y gestin de voluntarios, el
impacto de nivel 4 de outcome sur-
gira cuando la organizacin haya
aprendido a captar y gestionar vo-
luntarios. El outcome de nivel 5 lle-
gara en el momento en que la or-
ganizacin pusiera en prctica ese
conocimiento adquirido. En cuanto
al nivel 6 de outcome, el impacto
ga a optimizar sus proyectos de
manera efectiva gracias a la mejor
gestin del voluntariado.
Reto: constatar impactos
de tipo impact
El reto de constatar impactos de ni-
vel social (impact) entraa dicul-
tades similares a las de la detec-
cin de impactos que tienen lugar
al nalizar un proyecto. El motivo
es que los cambios sociales suelen
tardar mucho tiempo en manifes-
tarse, y para entonces el proyec-
to ya ha cesado su actividad. Pero
no solo por eso es difcil atribuir a
un proyecto los impactos produci-
dos. En contextos sociales comple-
jos, hay muchos factores diferentes
que pueden inuir sobre los acon-
tecimientos. En casos as, ltrar el
impacto neto de un proyecto en
concreto es muy complicado. Con
todo, esto no nos debe hacer desis-
tir en el intento de sacar conclusio-
nes sobre nuestros impactos en el
plano social. Y mucho menos en la
actualidad, donde cada vez se exi-
ge ms este tipo de informacin.
Una evaluacin metdica de calidad
en cuanto al impacto requiere, sin

embargo, el uso de grandes recur-
sos. En lo que al proyecto respecta,
esto signica que nuestro anlisis
del impacto debe tener en cuenta la
cuestin del impact, pero sin dejar
de seguir una gestin de expectati-
vas realista.
Reto: constatar el impacto
en propuestas abiertas
Las propuestas abiertas para nios,
jvenes o personas mayores a me-
nudo conllevan una cierta dicul-
tad a la hora de determinar su eca-
cia. Por esa razn se ven sometidas
a una cierta necesidad de justi-
carse. Por lo general, el grupo de
participantes en una propuesta es
muy heterogneo y la participacin
irregular. Eso hace an ms difcil
establecer objetivos de impacto y
demostrar su consecucin.
Al formular objetivos de im-
pacto e indicadores para propues-
tas abiertas, convendra tener en
cuenta lo siguiente: por qu parti-
cipan esas personas en la propues-
ta? Probablemente el motivo por
el que cierto centro de ancianos es
frecuentado no es solo el hecho de
que el caf sea muy bueno o que la
tarta sea barata, sino tambin por-
que los visitantes tienen la ocasin
de conocer a otras personas, com-
partir experiencias y hacer cosas
juntos que, en denitiva, mejoran
su calidad de vida. Cules seran
aqu los objetivos de impacto y los
indicadores?
Y, aunque visto desde fuera pue-
da parecer que los jvenes que van
al centro de ocio lo hacen solo por
diversin, en el fondo esta pro-
puesta es para ellos un espacio im-
portante donde pueden (entre otras
cosas) enriquecer sus habilidades
personales, sociales, culturales y
Planicacin del impacto
polticas, y donde aprenden a asu-
mir responsabilidades. Cules se-
ran aqu los objetivos de impacto y
los indicadores?
Anlisis cualitativos, estudios
de caso y ancdotas pueden servir
aqu muy bien como mtodos de re-
cogida de datos, ya que nos dan una
imagen precisa al combinarse con
las cifras cuantitativas de output y
Anlisis del impacto
las conclusiones sobre la satisfac-
cin de los participantes.
Reto: constatar impactos en
proyectos de prevencin
Que los jvenes no empiecen a fumar
o que las adolescentes no se que-
den embarazadas son, entre otros,
objetivos de proyectos de preven-
Optimizacin del impacto
cin. Pero cmo se puede demostrar
que esos impactos se deben al pro-
yecto?
Si se ha trabajado directamente
con el pblico objetivo, entonces, un
tiempo despus de que los participan-
tes hayan concluido su participacin
en el proyecto, se podr determinar
si se ha obtenido el impacto deseado,
o si sigue teniendo efecto. Este tipo
de proyectos es otro donde el tra-
bajo con grupos de control no suele
ser viable. Aun as, una posible op-
cin sera hacer comparaciones en-
tre grupos anlogos, como, por ejem-
plo, entre jvenes de clases paralelas
o de otros centros en el barrio. Al
contrastar los que han participado
con los que no, podramos saber si
el proyecto ha tenido impacto entre
los participantes.
De nuevo, tambin aqu se pue-
de recurrir a la lgica del impacto y
a los indicios recogidos durante la
participacin en el proyecto, a n de
basar nuestra argumentacin (vase
Constatar impactos que se produ- 105
cen despus de largo tiempo).
 6.3 CRITERIOS DE CALIDAD PARA LA RECOGIDA DE DATOS
Uso de mltiples fuentes de datos
y mtodos de recogida de datos
Para garantizar que nuestro cruce-
ro sigue el rumbo correcto, segura-
mente no nos conformaremos con
mirar desde el puesto de observa-
cin, sino que recurriremos a otras
fuentes de informacin, como pue-
den ser los mapas o el GPS. Disponer
de varias perspectivas nos ayuda a
obtener un resultado lo ms signi-
cativo posible y a evitar errores de
navegacin.
En el anlisis de impacto, es im-
portante combinar diferentes fuen-
tes y mtodos de recogida de datos,
con el n de vericar la calidad de
los datos y aplicar mejoras, si es
necesario. Con vistas a un anlisis
lo ms signicativo posible, por lo
tanto, se recomienda emplear mto-
dos de recogida de datos cuantitati-
vos y cualitativos. En trminos tc-
nicos, este recurso se conoce como
triangulacin.
Probar las herramientas
de recogida de datos
Antes de poner toda la maquinaria
en marcha y de que un posible error
pase a ser grave, conviene pro-
bar las herramientas de recogida de
datos (es decir, el cuestionario o el
guion de la entrevista). Porque por
muy bien desarrollados que estn
los instrumentos y procedimientos,
siempre puede colarse algn error
que ponga en peligro la calidad de
la recogida de datos. Por lo tanto,
vale la pena tomarse la molestia de
probar las herramientas en un n-
mero reducido de personas. En la
106 fase de pre-prueba, debe hacerse
hincapi en los siguientes puntos:
Estn formuladas las preguntas
de forma clara y sin ambigeda-
des? El vocabulario elegido es
comprensible para el pblico ob-
jetivo, o hay extranjerismos, tec-
nicismos, etctera?
Estn escritas de manera cohe-
rente y teniendo en cuenta que no
sean incmodas u ofensivas para
los encuestados?
Estn formuladas de forma clara
y sin ambigedades las instruc-
ciones a las personas que llevan a
cabo la encuesta?
Es proporcionada la cantidad de
preguntas? A menudo, las encues-
tas se hacen demasiado largas, con
lo que los encuestados se impa-
cientan y se desconcentran. Esto
afecta negativamente a la calidad
de las respuestas.
Proyecto de ejemplo Padrinazgo
para la Formacin y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF)
Para determinar si ha habido
mejoras en el rendimiento
acadmico de los participantes, se
utilizan varios mtodos de recogida
de datos: por un lado, se han ido
registrando las calicaciones de los
alumnos en las distintas materias,
por otro se les ha sometido a una
observacin sistemtica durante las
clases y, por ltimo, se ha pedido
a los maestros que valoren
el progreso de los jvenes.

Procesamiento y anlisis
de los datos
En este captulo vamos a ver...
cmo se evalan los datos
recogidos y cmo se analizan
para poder obtener informacin
de utilidad;
la forma de extraer conclusiones
y obtener pautas de actuacin
concretas a partir de esta
informacin.
Los comentarios de los pasajeros
que se han podido recoger durante y
despus del viaje, nuestras propias
impresiones y la informacin de
otras personas implicadas en el via-
je... Es momento de poner en orden
y analizar toda esa informacin: se
ha llevado a los pasajeros al destino
planicado? Ha ido el viaje segn
lo planeado? Ha gustado la travesa
a los pasajeros? Han sacado algn
provecho del viaje? Alguien lo pas
mal? Y, si es as, por qu? Qu con- necesarios para nuestra experien-
secuencias se derivan de ello de cara
a futuros viajes?
Planicacin del impacto
Anlisis del impacto
7
Optimizacin del impacto
En el captulo anterior se expu-
so el modo en que se deben recoger
los datos. Si se dispone de los datos,
ya se ha dado un paso importante.
Aun as, todo el esfuerzo realiza-
do para ello solo habr valido la
pena si todo eso no acaba en una
estantera, dentro de carpetas lle-
nas de cuestionarios y acumulando
polvo, o en las profundidades del
ordenador, en forma de tablas de
Excel an por abrir. Los datos son
un tesoro que se debe aprovechar
despus de encontrarlo. As pues,
el paso siguiente ser convertir los
datos en informacin que nos apor-
te conocimientos y que nos ayu-
de a gestionar nuestros proyectos
orientados al impacto.
En funcin de nuestro inters
cognitivo y de la cantidad y la ca-
lidad de los datos disponibles, la
evaluacin y el anlisis pueden ser
procesos muy exigentes, aunque
cia y conocimientos. Teniendo esto 107
en cuenta, pues, el objetivo de es-
 te captulo no ser convertirnos en
profesionales del anlisis de da-
tos. Aqu aportaremos una serie de
consejos prcticos para trabajar con
los datos, de modo que nos permi-
ta aplicar con autonoma su anli-
sis incluso en proyectos pequeos.
Mediante cuatro pasos aprendere-
mos a sacar conclusiones tiles a par-
tir de una montaa de informacin
y convertirlas en pautas de actua-
cin. Lo primero de todo es dilucidar
el momento y las competencias para
la evaluacin y el anlisis.

7.1 VALORACIN Y ANLISIS DE LOS DATOS:

CUNDO Y CON QU FRECUENCIA?
La experiencia ha demostrado que
los datos que no se usan pronto tras
su recogida, se pierden. Por lo tan-
to, la evaluacin y el anlisis de los
datos se llevarn a cabo tan pronto
como sea posible despus de su re-
cogida. En primer lugar, es la ni-
ca manera de garantizar la vigen-
cia de esa informacin cuando, ms
adelante, la utilicemos para gestio-
nar el proyecto e informar sobre l.
En segundo lugar, solo as dejamos
abierta la puerta a una pronta recti-
cacin del proceso de recogida, en
caso de detectar ambigedades tras
la recopilacin.
Esto signica que, normalmente,
la evaluacin de los datos se adap-
ta al ritmo de la recogida de datos
(vase el cap. 4 Cundo deben rea-
lizarse el seguimiento y la evalua-
cin?). No obstante, en el anlisis
de datos, el momento del anlisis de-
pende del asunto a tratar en cada
caso. As, los datos pueden anali-
zarse poco despus de su recogida,
por ejemplo, para tener una idea del
statu quo actual. Esos mismos da-
tos podrn volver a utilizarse ms
adelante, en otros tipos de anlisis,
como, por ejemplo, para determinar
el progreso a lo largo del tiempo.

Proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo

en Frncfort (PFDF)
La informacin recogida como parte del seguimiento peridico ser evaluada y, en primera
instancia, analizada por la direccin del proyecto.
Los resultados se expondrn, se discutirn y se indagar en ellos durante la reunin del equipo
directivo. Entre los asistentes se podra convocar, si fuera necesario, a los patrocinadores y a los
maestros.
Al presentar los resultados de la evaluacin externa (enfocada en las competencias sociales
de los participantes), adems del equipo directivo estaban presentes varios padrinos
experimentados, los tutores de los alumnos participantes en el proyecto, as como dos
representantes de las empresas que haban ofrecido plazas de formacin. Esto hizo posible
que se pudieran comparar los resultados de la evaluacin con las experiencias cotidianas
de las distintas partes interesadas y debatir sobre ello.

108

7.2 VALORACIN Y ANLISIS DE LOS DATOS:
A QUIN CORRESPONDE?
Tanto en las labores de seguimiento
como en las de evaluacin interna,
la evaluacin de los datos cae den-
tro de la competencia de los mismos
miembros del equipo que hayan re-
cogido los datos. Cuando se trata de
varias personas, es til asignar a un
responsable para que acte como
punto de convergencia de todos los
datos y que coordine la evaluacin.
En evaluaciones externas, el anli-
sis es parte de la labor de los eva-
luadores externos.
La calidad de los resultados ana-
lticos depende de manera decisi-
va de las personas encargadas del
anlisis. Por ese motivo, nunca de-
bera hacerse a puerta cerrada.
Siempre es bueno intercambiar ideas
con otros colegas del proyecto e im-
Planicacin del impacto
plicar a aquellas partes interesadas
con capacidad para evaluar los re-
sultados del anlisis y cuestionar-
los, si es necesario. De esta manera
abrimos el abanico interpretativo
de los resultados, favorecemos el
descubrimiento de posibles erro-
Anlisis del impacto
res en las conclusiones, y hacemos
que se puedan implantar los pro-
cesos de aprendizaje deseados sobre
una base ms amplia desde buen
principio. Si llevamos esto al caso
de una evaluacin externa, el eva-
luador deber presentar los resul-
tados ante un grupo representativo
de las partes interesadas para ana-
lizar el enfoque especco y el
Optimizacin del impacto
propsito de la evaluacin, y acep-
tar las aportaciones de estas per-
sonas.
Qu queremos saber?
Algo que no se debera hacer es evaluar por evaluar
o analizar por analizar. Esas tareas hay que hacerlas
siempre teniendo presente los intereses particulares
y la informacin ltima que buscamos en cada caso.
109
Consejo: las siguientes preguntas ayudan a trabajar con los datos

Preguntas para Preguntas para la Preguntas para el Preguntas para el Preguntas para
la evaluacin prueba de viabilidad anlisis de datos anlisis de datos las pautas de
de datos (comparaciones) (conclusiones) actuacin

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Muestran los datos Se ha sometido Cmo es el En caso armativo/ Cmo se puede
alguna tendencia la evaluacin a un resultado en negativo, por qu? cambiar eso?
o agrupamiento control de calidad? comparacin
Se puede detectar Debe adaptarse
(clustering)? con: resultados
Dieren mucho algn vnculo? el proyecto?
anteriores/
los resultados
resultados Se maniesta Deben ajustarse
de la estimacin
previstos/resultados algn cambio los planes?
realizada por las
de otros proyectos? en el planteamiento
partes interesadas Qu debera
bsico o en el
en el proyecto, Es el resultado hacerse?
entorno del
hasta el punto de mejor/peor de lo
proyecto (p. ej.,
que podran afectar esperado?
respecto a las
a la evaluacin?
Se muestra algn necesidades)?
progreso que
se desve de lo
planicado?

Qu informacin adicional se necesita para responder a las preguntas? Qu puntos se deben reconsiderar/
volver a analizar con ms precisin?

7.3 DE LA PREPARACIN DE DATOS A LA ELABORACIN DE

RECOMENDACIONES DE ACTUACIN, EN CUATRO PASOS
A continuacin se muestra cmo
llegar en cuatro pasos, partiendo
de los datos recogidos en el an-
lisis del impacto, a obtener pautas
de actuacin de cara a un diseo
del proyecto an ms orientado al
impacto (cuando sea necesario).
Si bien hay cierto tipo de datos
que permiten extraer conclusiones
con relativa facilidad, la verdad es
que, por lo general, antes de poder
sacar partido de ellos, es necesario
someterlos a un procesamiento y a
una evaluacin en bruto (paso 1).
110 Al realizar estas labores, es impres-
cindible hacer hincapi en la calidad
de la evaluacin de los datos (pa-
so 2). El anlisis de datos (paso 3)
tiene como objetivo poner los datos
en contexto, trazar interconexiones,
identicar progresos y, por ltimo,
evaluar e interpretar los resultados
a partir de comparaciones. A con-
tinuacin se utilizan los resultados
del anlisis de datos para desarrollar
pautas de actuacin (paso 4).
Paso 1: procesar y evaluar datos
Incorporar los datos recogidos en un
formulario, de modo que puedan ser
evaluados. Este procesamiento impli-

ca la sistematizacin y el resumen de
los datos. El tipo de procesamiento
depender de cmo se hayan reco-
gido los datos (vase el apartado 6.1
Mtodos de recogida de datos). Para
datos cuantitativos, se pueden utilizar
tablas (p. ej., con Excel). Para datos
cualitativos, recogidos, por ejemplo,
mediante entrevistas o cuestionarios
con preguntas abiertas, primero ha-
Planicacin del impacto
en la recogida o en el anlisis de los
datos, podra distorsionar notable-
mente los resultados de un estudio.
Por ese motivo conviene someter
el proceso de evaluacin a un con-
trol de calidad continuo. Si bien la
evaluacin de los datos no debera
implicar ms que a unas pocas per-
sonas, en la prueba de plausibilidad
es productivo incluir a todas aque-

Anlisis del impacto

br que sistematizar y resumir los
puntos clave. A continuacin, en la
fase de evaluacin, se resumir la in-
formacin a partir de cada conjunto
de datos.
Paso 2: prueba de viabilidad
La prueba de viabilidad es un paso
a primera vista pequeo, pero muy
llas partes interesadas que conoz-
can bien el proyecto y cuyas apor-
taciones puedan enriquecer nuestra
valoracin de los resultados. Gracias
a ello saltaran a la vista, por ejem-
plo, resultados anmalos que a unos
podran pasar desapercibidos, pero
que seran inadmisibles para otros al
contradecir su experiencia o sus per-
cepciones. Acudir, cuando proceda,

Optimizacin del impacto

importante. De hecho, un error, sea al asesoramiento de expertos.

Procesamiento de datos en una tabla

o1

m n
n
a

i a
or e
i
gu

ac laz
ad

e f in
ac
a n

rm p
rin

n
an le

pl ia

n
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lle ip

ac
co iste

de cces
ap

ta rtic

et
ale ota

c
de

As

rti
Pa

A
N

Ce
ID

1.er ao 2.er ao 3.er ao s no s no s no s no

101 5 5 7 x x x x

102 4 3 4 x x x x

103 3 4 4 x x x x

104 4 5 5 x x x x
...

...

Evaluacin 4 4,25 5 3 1 3 1 3 1 2 2

1
Por motivos de condencialidad y para facilitar la evaluacin de grandes cantidades de datos, los datos se indican codicados.

111
 Paso 3: analizar los datos
La evaluacin de los datos en el pa-
so 1 es puramente descriptiva. Es de-
cir, que los resultados se presentan
tal cual. Por ejemplo: el 30 % de
los jvenes han obtenido una plaza
de formacin. El anlisis de los da-
tos se basa en esta declaracin y re-
eja los resultados. Los resultados
son evaluados e interpretados sobre
la base de comparaciones. Impor-
tante: en este escenario concreto,
evaluacin no se reere a extraer
conclusiones sobre si el proyecto en
s es bueno o malo, sino que se
trata de contextualizar los resulta-
dos y, a partir de ah, determinar
si el proyecto va por buen camino.
A efectos de una gestin orien-
tada al impacto, el anlisis de los
datos es un paso muy importante,
ya que proporciona los cimientos
para el aprendizaje y la mejora.
Hacer comparaciones: importante
pero... con prudencia!
Las comparaciones son un elemen-
to clave en el anlisis de los datos:
son la base para la evaluacin de
los resultados. Sin embargo, den-
tro del sector sin nimo de lucro, la
idea de comparar el trabajo propio
con el de otros proyectos genera un
cierto malestar en un buen nme-
ro de personas. Se pueden enume-
rar varias razones. En primer lugar,
muchos de los proyectos conside-
ran su trabajo tan nico que no
lo creen comparable con nada. Por
otro lado, existe el miedo (no del
todo infundado) a que los agentes
nanciadores puedan decidir dn-
de invierten su apoyo en funcin de
los resultados de esas comparacio-
nes. De hecho, las comparaciones
puramente cuantitativas no son un
buen criterio para la toma de deci-
siones sin una interpretacin de los
nmeros de por medio. Por ejem-
plo, no tiene sentido comparar la
cuota transitoria de los estudiantes
a una formacin profesional entre
regiones subdesarrolladas y regio-
nes donde la oferta de formacin es
alta, sin tener en cuenta la situacin
real del mercado laboral. Basar el
xito exclusivamente en cifras sin
ms, como puede ser la cuota tran-
sitoria hacia la formacin, tambin
puede hacer que proyectos cuya -
nanciacin depende de este ndice
sean ms proclives a trabajar con
jvenes, lo cual ya se sabe desde el
principio que va a darles ms op-
ciones de que la balanza se decida
a su favor. Este fenmeno, llama-
do creaming (algo as como quitar
la crema), viene a signicar que

Proyecto de ejemplo PFDF

Los padrinos administradores son los encargados de recopilar peridicamente los datos de
seguimiento, para despus transmitirlos a la direccin del proyecto.
Para garantizar la calidad de los datos recogidos, la direccin del proyecto facilita asistencia
a los administradores en esta tarea desde el primer momento. La direccin del proyecto
comprueba la viabilidad de los datos durante la integracin y el anlisis y solicita algunas
aclaraciones a los administradores. Los debates en el equipo directivo sirven como un nuevo
control de calidad.
112

los casos difciles se descartan
de los proyectos y ni siquiera se les
da una oportunidad. Cuando se ha-
cen comparaciones, por lo tanto,
debe hacerse con precaucin, pro-
curando que la interpretacin de
los resultados se limite al contexto
particular de cada caso. Porque a
pesar de los retos: las comparacio-
nes son la base fundamental para
el aprendizaje y la mejora (vase el
cap. 8). Sin comparaciones es prc-
ticamente imposible determinar lo
bueno que es un proyecto ni su evo-
lucin. Las comparaciones propor-
cionan una base para el debate, el
aprendizaje (comn) y la toma de
decisiones.
Clases de comparaciones
Las comparaciones son signicati-
vas cuando se hacen bajo un inters
cognitivo particular. A raz de los
datos recogidos durante el anlisis
del impacto, se pueden establecer
diferentes clases de comparacio-
nes. La mayora de ellas se sacan de
dentro del mismo proyecto, aunque
tambin las hay que contrastan los
resultados del proyecto con datos
de otros proyectos. La modalidad de
comparacin a utilizar en nuestro
anlisis del proyecto depender del
asunto que estemos tratando.
A continuacin se presentan las
Nota media del conjunto
de la clase
antes del proyecto
5,6
(datos de referencia)
1.er ao 6,1
2.do ao 6,3
Planicacin del impacto
diferentes clases de comparaciones.
Por medio del ejemplo del Padri-
nazgo para la Formacin y el Desa-
rrollo en Frncfort (PFDF) se ilus-
tran las posibles conclusiones que
podemos extraer a partir de ellas en
el contexto del anlisis de datos.
Atencin: estos ejemplos no tienen
por qu ser vlidos para cualquier
Anlisis del impacto
proyecto. La exposicin de las cla-
ses de comparaciones solo preten-
de ofrecer una visin general de las
mltiples opciones a las que uno
puede acogerse, en funcin de las
circunstancias.
1. Comparacin antes-despus
Comparan cambios que tienen lu-
Optimizacin del impacto
gar en un perodo de tiempo.
Ejemplo: debe determinarse si ha
mejorado la nota en la asignatu-
ra de matemticas obtenida por es-
tudiantes de una misma clase que
participan en el proyecto del PFDF
(vase la tabla de abajo).
Posibles conclusiones
del anlisis:
La nota media del estudiante parti-
cipante ha mejorado en 0,6 puntos
en un plazo de dos cursos escola-
res. Para determinar en qu medida
se puede atribuir ese cambio a la
Nota media Nota media de alumnos
de alumnos participantes no participantes en el
proyecto (grupo de control)
5,6 5,6
6,4 5,6
6,7 5,8
 participacin en el proyecto, deben
hacerse otras comparaciones adi-
cionales. Por ejemplo, se comparan
las notas de los alumnos de las cla-
ses que participaron en el proyecto
con las de los alumnos de una clase
paralela que no haya participado en
la propuesta del PFDF. De lo contra-
rio, podra darse el caso de que hu-
bieran mejorado las notas de toda
la clase, pero debido a la entrada de
una nueva profesora de matemti-
cas. En tales circunstancias, la par-
ticipacin en el proyecto no podr
considerarse como factor desenca-
denante de la mejora.
2. Comparacin objetivo-realidad
Comparan los resultados reales con
los objetivos previstos (valores ob-
jetivo) del proyecto.
Ejemplo 1: debe determinarse si el
porcentaje de jvenes participan-
tes que han accedido a una pla-
za de formacin directamente des-
pus de su certicacin ha seguido
la evolucin prevista.
*1: en el primer ao, el proyecto
no ha alcanzado los objetivos pre-
vistos. Ante un caso as, cabe plan-
tearse si un cambio de contenidos
y procesos en el proyecto podra
contribuir a una mejora. Al mismo
tiempo, tambin habra que consi-
derar si el objetivo se haba puesto
demasiado alto y, de ser as, ajus-
tarlo. Esto suele ser normal en los
inicios de proyecto, cuando an no
hay suciente experiencia. En casos
as, una comparacin con proyectos
(anes) puede ser til.
*2: despus de haber alcanzado
el valor objetivo al cabo del primer
ao, la cuota transitoria ha cado de
nuevo. No es motivo para que cun-
da el pnico, pero s una llamada de
atencin. La causa podra estar en el
mismo proyecto (Podemos detectar
una prdida de calidad? Han cam-
biado los requisitos y an no se han
tomado medidas al respecto?), o tal
vez dependa ms bien de un factor
externo (p. ej., una disminucin en
la oferta de plazas de formacin en la
regin). Ante tal coyuntura, vale
la pena volver a echar un vistazo al
rbol de problemas (vase el cap. 1),
donde podremos contemplar toda la
estructura de relaciones causa-efecto
en la que se mueve el proyecto.

Cuota transitoria Cuota transitoria Porcentaje de

real objetivo diferencia

1.er ao 50 % 70 % -20*1

2.do ao 75 % 70 % +5

114 3.er ao 60 % 70 % -10*2

 Planicacin del impacto
Ejemplo 2: debe determinarse si
los padrinos estn satisfechos con
la atencin recibida por parte del muy satisfechos 10 % (n=5)
administrador.

Posibles conclusiones
del anlisis: bastante satisfechos 50 % (n=25)
El 40 % de los padrinos no estn sa-
tisfechos con la atencin. Aunque
los administradores del proyecto bastante insatisfechos 30 % (n=15)

Anlisis del impacto

no hubieran jado un valor obje-
tivo explcito con el que se puedan
comparar estos resultados, tras la
evaluacin de los datos se convino muy insatisfechos 10 % (n=5)
que este valor era sorprendente y
demasiado alto. De dnde puede
venir la insatisfaccin? Podemos total 100 % (n=50)
saber si viene, por ejemplo, de los
padrinos que estn en el mismo
grupo? Con qu frecuencia se

Optimizacin del impacto

mantiene contacto con estos pa-
drinos? Qu se puede hacer para
aumentar la satisfaccin?

Ejemplo 3: comparacin de las ex-

pectativas/objetivos de los partici-
pantes y sus padrinos con los resul- nota en nota en
tados realmente alcanzados. Matemticas Lengua

En el PDFD, los jvenes apadrina-

dos y sus padrinos reexionan jun- nota al inicio
tos para acordar mejoras (realistas) 2 3
del padrinazgo
a alcanzar en las asignaturas de
matemticas y lengua.
objetivo
Posibles conclusiones acordado para
5 6
del anlisis: el nal del ao
A tenor de los resultados, habra que escolar
considerar lo siguiente junto con el
apadrinado: De los objetivos acor-
dados, cules hemos alcanzado? En nota en
evaluacin 2 5
qu puntos podemos estar satisfe-
intermedia
chos de nuestro trabajo? En qu
puntos tenemos que seguir traba-
jando? Qu medidas adicionales,
nota al nal 4 6
como, por ejemplo, la asistencia a
del ao escolar
clases de refuerzo adicionales, po- 115
dran ayudarnos a ello?.
 3. Comparaciones entre diferentes
planteamientos de proyecto
Las comparaciones entre diferen-
tes formas de ejecucin del pro-
yecto permiten establecer conclu-
siones sobre los factores de xito.
Si el concepto de un proyecto ha
sido sometido a cambios, como, por
ejemplo, tras una evaluacin, los
resultados de la evaluacin anterior
se pueden comparar con los de la
nueva y, de esa manera, determinar
si los cambios aplicados han trado
mejores resultados.
Ejemplo: debe determinarse si los
jvenes que, adems del padrinaz-
go, asistieron a un taller de solicitud
de empleo, han tenido ms xito en
su bsqueda de plazas de forma-
cin.
o en la bsqu
e xit
Planteamiento del Padrinazgo ad
+ 15%
ot
Cu
para la Formacin y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF) con talleres
de solicitud de empleo
50%
adicionales
Planteamiento del PFDF sin
talleres de solicitud de empleo
116
Posibles conclusiones
del anlisis:
Los talleres de solicitud de empleo
parecen tener un efecto positivo en
la cuota transitoria. En este ejemplo,
los responsables del proyecto tenan
la sensacin, segn sus experiencias
cotidianas en el proyecto, de que los
talleres eran un factor de xito im-
portante para el acceso a la forma-
cin profesional. Al analizar los da-
tos, se conrm este presentimiento.
Si durante el primer anlisis no
queda claro qu factores deberan
ser el foco de atencin, entonces se
puede recurrir al instinto: Qu
componentes (p. ej., talleres de so-
licitud o clases de repaso) y factores
de calidad (p. ej., clases de repaso). Si
durante el primer anlisis no queda
claro qu factores deberan ser el foco
de atencin, entonces se puede recu-
rrir al instinto: Qu componentes
(p. ej., talleres de solicitud o clases
de repaso) y factores de calidad (p.
ej., clases de repaso por profesores
cualicados) hay en el proyecto que
ed
a nos permitan sacar conclusiones
de
acerca de los criterios de xito? Por
em
ejemplo, haban asistido a talleres
p
leo - Cuota tran
de solicitud los participantes que s
encontraron una plaza de forma-
cin? O fueron los jvenes cuyas
notas haban mejorado de manera
si t
signicativa los mismos que haban
o
ria
asistido a clases de refuerzo con un
profesor cualicado?
Saber responder a estas preguntas
puede ser muy til para el desarrollo
de criterios de calidad. En el proyecto
del Padrinazgo para la Formacin
y el Desarrollo en Frncfort (PFDF)
se decidi, pues, mantener las clases
de repaso impartidas por profesores
cualicados y retirar a los profeso-
res en prcticas, hasta que los recur-
sos nancieros lo permitan.

4. Comparaciones entre pblico
objetivo y subgrupos objetivo
A la hora de abordar ciertas pre-
guntas en el anlisis y la evalua-
cin de los datos, puede ser til ha-
cer diferenciaciones en funcin de
los distintos pblicos y subgrupos
objetivo.
Ejemplo: debe determinarse si se
ha llegado a todos los (sub)pblicos
objetivo como estaba previsto.
Posibles conclusiones
del anlisis:
En el anlisis de necesidades, el
PFDF identic a los jvenes de ori-
Participantes
de origen inmigrante
chicos
de origen nativo
de origen inmigrante
chicas
de origen nativo
total
5. Comparaciones entre
proyectos/benchmarking
El benchmarking es una forma es-
pecial de aprendizaje entre organi-
zaciones. El trmino benchmark
puede traducirse como escala o
referencia, mientras que bench-
marking correspondera a evalua-
cin comparativa. En el mbito
que nos ocupa, el benchmarking
se entiende como la comparacin
Planicacin del impacto
gen inmigrante en tanto que grupo
objetivo con necesidades especial-
mente altas y cree que merecen una
atencin especial. Con todo, pare-
ce que, dentro de este subgrupo de
jvenes, no se llega tanto a chicas
como a chicos. Cabe, pues, pregun-
tarse acerca de las razones: ree-
jan los nmeros la distribucin y las
necesidades de las clases a las que se
Anlisis del impacto
presta atencin actualmente? Por-
que bien puede ser que, en un ao
determinado, haya menos chicas es-
tudiantes de origen inmigrante que
encajan en las condiciones del pro-
yecto. O no ser mejor pensar c-
mo potenciar la participacin de
este (sub)grupo en el proyecto?
Optimizacin del impacto
10
15
5
20
50
(continua) de costes, resultados o
impactos con otros proyectos si-
milares. Puede tratarse de compa-
raciones entre proyectos similares
de distintas organizaciones, aunque
tambin entre un mismo proyecto
en ubicaciones diferentes. Aunque
el benchmarking bien puede cubrir
la totalidad del proyecto, a menudo
tiene ms sentido centrarse en un
aspecto particular. 117
El requisito indispensable para

Cuota transitoria de los participantes
Proyecto
en la formacin en el ao x
Padrinazgo para la
Formacin y el Desarrollo
60 %
en Frncfort (PFDF)
Hop on the Job 75 %
Jobonautas
65 %
poder hacer comparaciones signi-
cativas entre proyectos es, lgica-
mente, que se puedan comparar. Pero
aunque muchos proyectos tienen
unas caractersticas muy singulares:
salvo pocas excepciones, difcilmen-
te encontraremos un proyecto que
no admita (al menos parcialmen-
te) comparacin alguna con ningn
otro. Se trata, pues, de mantener los
ojos abiertos y saber localizar entre
nuestros contactos aquellos que es-
tn en proyectos similares.
Si se desea realizar un bench-
marking metodolgicamente co-
rrecto, entonces es preciso seguir
un procedimiento muy complicado
que requiere una gran cantidad de
conocimientos y que quedara fue-
ra del alcance de este manual. Por
ahora bastar con recordar una idea
bsica en torno al benchmarking:
que puede ser una gua para orien-
tar el desarrollo de nuestros pro-
yectos.
As pues, teniendo presente que
las comparaciones de benchmar-
king, o evaluaciones comparativas,
ofrecen una gran oportunidad para
el desarrollo de un proyecto orien-
tado al impacto, podremos utili-
zar este recurso para el aprendizaje
mutuo entre organizaciones. Por lo
118
tanto: como parte de una proceso
de benchmarking cotidiano, hay
que seguir de cerca a aquellas or-
ganizaciones que trabajan en pro-
yectos anes. Si observamos que
una organizacin opera de manera
especialmente ms ecaz o ecien-
te que la nuestra, o que han incor-
porado un concepto interesante en
uno de sus mdulos de proyecto:
hay que fomentar el intercam-
bio! Es posible que de ah surjan
ideas sobre cmo mejorar an ms
nuestros propios procesos, concep-
tos y resultados; o que se lleguen a
aprender cosas a nivel de la organi-
zacin.
Ejemplo: comparacin de cuotas
transitorias a la formacin profe-
sional en tres proyectos.
Posibles conclusiones
del anlisis:
La comparacin con otros dos pro-
yectos muestra que estos generaron
un aumento de cuotas transitorias
superior al del PFDF. En primer lu-
gar habra que determinar, por un
lado, si esos proyectos tienen enfo-
ques anlogos, por otro, si trabajan
en la misma regin o en una regin
con condiciones marco anlogas
y, por ltimo, si tienen tan buenos
resultados de manera habitual o
si, por casualidad, resulta que esta
promocin escolar ha sido especial-
mente buena, con lo que el resulta-
do no sera representativo. En un
siguiente paso, los responsables del
proyecto PFDF deberan buscar el
dilogo con las otras organizacio-
nes, a n de averiguar los factores
de xito de esos proyectos (tal vez
talleres adicionales, propuestas de
prcticas, una atencin ms larga o
ms intensiva de los padrinos), y si
habra que tratar de integrarlos en
el diseo del proyecto PFDF.

Paso 4: conclusiones
y pautas de actuacin
Por muy complejos que sean los
procesos de recopilacin y anlisis
de datos, no servirn de nada si no
se aprovechan los resultados. Por
lo tanto, el cuarto paso consiste en
usar los resultados del anlisis de
datos para extraer pautas de actua-
cin. Estas recomendaciones nos
allanan el camino para la manipu-
lacin de los resultados del anlisis
del impacto. Para la gestin orien-
tada al impacto, este es un paso
clave que puede llegar a dar mu-
cho de positivo, si se aplica con es-
mero.
Desarrollar pautas de actuacin
a puerta cerrada es, por lo general,
un medio ecaz para garantizar que
no se pongan en prctica. Al igual
que en el resto del ciclo de gestin
orientada al impacto, aqu tambin
el enfoque participativo es la clave
del xito. Los resultados deben ser
presentados y analizados junto con
las partes interesadas pertinentes
en el contexto de una sesin formal.
Tampoco habra que desestimar la
participacin, a ser posible, de otras
personas expertas. Los resultados
que se deriven del anlisis comn
en esas sesiones servirn para for-
mular conjuntamente las recomen-
daciones, a n de que las partes in-
teresadas puedan identicarse con
ellas y estar dispuestas a poner en
prctica los siguientes pasos, o ser
partcipes de ellos.
Planicacin del impacto
Proyecto de ejemplo Padrinazgo
para la Formacin y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF)
En algunos casos puede ser
necesario recopilar datos
adicionales (posiblemente con
otras herramientas) para elaborar
el anlisis:
Una de las respuestas al cuestionario
Anlisis del impacto
que se hace a los padrinos del PFDF
revel un nivel sorprendentemente
alto de insatisfaccin respecto al
apoyo facilitado por la direccin del
proyecto. Con el propsito de llegar
al fondo de la cuestin, se ha
realizado una encuesta cualitativa
a los padrinos dentro de un grupo
de enfoque.
Optimizacin del impacto
Cuidado con las malas conclusiones!
El anlisis de los datos debe ser lo ms objetivo posible.
En el anlisis y la evaluacin, por lo tanto, siempre
hay que tener presente qu planteamientos y qu
valores hay detrs de la interpretacin de los datos.
Por ejemplo, que una joven quiera ser peluquera puede
ser considerado como un resultado insatisfactorio
de una medida orientada al empleo por alguien que
atribuya un mayor valor a una carrera acadmica, por
mucho que ese sea el trabajo de los sueos de la chica.
119
 Preguntas para la Preguntas para la Preguntas para el Preguntas para el Preguntas para
evaluacin de prueba de viabilidad anlisis de datos anlisis de datos las pautas de
datos (comparaciones) (conclusiones) actuacin

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Cuntos jvenes Se ha sometido Cmo es el A qu se debe? Cmo se puede
consiguen la evaluacin a un resultado en cambiar eso?
una plaza de control de calidad? relacin Se puede detectar
formacin? con los resultados alguna causa y/o
interrelacin? Debe adaptarse
previstos?
Cmo evoluciona el proyecto?
el rendimiento
acadmico?
Deben ajustarse
los planes?
Qu debera
hacerse?

El 50 % de los Se han El proyecto est De los que no han Adems de las

jvenes que comprobado los por debajo de su accedido a una funciones que ya
participan en el datos durante su objetivo, que es plaza de formacin, hace el proyecto,
proyecto obtienen introduccin y se hacer llegar a una la mayora son es importante
una plaza de ha debatido sobre plaza de formacin jvenes que (entre estimular a los
formacin. La nota los resultados al 70 % de los otras cosas) no jvenes en el
media en las en una sesin de jvenes. haban mejorado aprendizaje. Con
asignaturas evaluacin. su rendimiento ese propsito, el
El rendimiento
troncales es del acadmico. Padrinazgo para
acadmico,
3,6. Al parecer, el la Formacin y
especialmente
rendimiento el Desarrollo en
en las materias
escolar es uno de Frncfort (PFDF)
troncales, solo ha
los factores clave ha decidido ofrecer
experimentado una
para poder llegar una medida de
mnima mejora.
a acceder a la refuerzo escolar
formacin. adicional.

Los cuatro pasos del anlisis de resultados a las pautas de actuacin, a partir del proyecto de ejemplo.

120
 Planicacin del impacto
Qu hacer con los malos resultados?
Por muy bien que se est haciendo el trabajo en un proyecto, es posible que los resultados
obtenidos no se ajusten a nuestras expectativas (o las de las partes interesadas). Qu habra
que hacer en ese caso? En primer lugar, tratar de averiguar, mediante un anlisis de datos, las
causas que provocan esos desajustes. Esas causas pueden estar tanto dentro como fuera del
proyecto. Por ello es necesario poner los resultados siempre en el contexto ms amplio posible,
de modo que podamos ver mejor desde dnde enfocar la evaluacin. El rbol de problemas
es una herramienta til para este propsito (vase el cap. 1).

Anlisis del impacto

Un seguimiento sistemtico durante el proyecto debera, al menos, impedir que nos sorprendamos
al descubrir malos resultados. Aun en casos as, conviene mantener el contacto con las
partes interesadas e informarles regularmente sobre la situacin. Eso s, sabiendo exponer
las razones por las que los resultados no estn a la altura de las expectativas y qu medidas
se estn planeando. En teora, los agentes nanciadores deberan saber apreciar esto y, en lugar
de castigar, apoyar activamente el proceso de aprendizaje y de mejora. Al haber quedado
demostrado por la evaluacin del PFDF que la falta de competencias sociales de los jvenes
son un obstculo clave para su acceso a la formacin, la direccin del proyecto ha diseado,
junto con el principal agente nanciador (una fundacin), un taller de competencias sociales
como nuevo mdulo de proyecto. Este tambin ser nanciado por la fundacin.
En cualquier caso, siempre hay que tratar de aprovechar los conocimientos para poner en marcha
un proceso de aprendizaje y mejora. Todo lo que tiene que ver con aprender y mejorar es el

Optimizacin del impacto

contenido del siguiente captulo (vase el cap. 8).

121
TERCERA PARTE
Optimizacin
del impacto
Todo puede hacerse mejor
de lo que se est haciendo ahora.
HENRY FORD (1863 1947)
Tercera parte, resumen de contenidos:
En el captulo 8 se explica cmo aplicar los resultados del
anlisis del impacto para aprender, as como para adaptar
y mejorar estructuras, procesos y estrategias de trabajo.
En el captulo 9 se explica cmo aplicar los resultados
del anlisis del impacto en la presentacin de informes
y en las relaciones pblicas.
En el captulo 10 se explica cmo determinar,
sobre la base de unos resultados positivos
del anlisis del impacto, si puede
extenderse, y cmo, un proyecto
que ya es ecaz.
 Planicacin del impacto
TO
EL I M PA C
ND
CI
IZA
M
TI Informar
PRI

OP
sobre el ME
RA

E:
impacto PA
RT
Comprender
los retos
PA

RT
y las

E:
ERA

 necesidades

PL
Aprender

AN
y mejorar
TERC

Consideracin

IFIC

Anlisis del impacto

del impacto:


ACI
marcarse objetivos
 de impacto

N D E L I M PA C TO
Procesamiento Rumbo al
y anlisis de   impacto: la
los datos lgica del
impacto
 

Recogida de 
Preparacin
datos para el del anlisis del
anlisis del Hacia un impacto
impacto impacto
SE

comprobable:
GU

DA desarrollo de
N

PA indicadores

Optimizacin del impacto

RT
E:
AN
LIS
I S D EL IM PA CTO

A lo largo de nuestro viaje hemos evaluado los resultados y elabora-

visto muchas cosas. Despus de pla- do pautas de actuacin en conse-
nicar el viaje, el barco ha zarpa- cuencia. Ahora se trata de sacarle
do. La travesa ha sido encantadora, partido a los resultados. El anlisis
aunque llena de aventuras. Es mo- del impacto no tendra ningn sen-
mento de encauzar nuestra llegada tido si no se pudieran utilizar los
al destino. A lo largo del camino resultados. Eso sera algo as como
hemos tenido que ajustar el rumbo, correr todo un maratn y, justo an-
llevar el cuaderno de bitcora y re- tes de la meta, darse media vuelta e
dactar un informe del recorrido. En ir a celebrarlo.
vista del gran xito y de la respuesta La Tercera parte de este manual
positiva de los pasajeros, ahora nos trata sobre el uso de los resultados
ponemos a pensar en cmo hacer del anlisis del impacto.
que ms personas puedan bene- Aprender, mejorar y comuni-
ciarse de un viaje as. car son conceptos que no deberan
En la gestin de proyectos orien- andar por separado. Entre ellos se
tada al impacto, hemos llegado a un complementan y se superponen. No
punto similar: hemos formulado se trata de procesos lineales que se
objetivos y una lgica del impacto, aplican de forma secuencial, sino
utilizado sistemas de seguimiento que son piezas de un mismo engra-
y evaluacin para recopilar datos naje, y eso es lo que analizaremos a 123
sobre la base de indicadores, hemos partir de aqu.
 8 Aprender y mejorar
En este captulo vamos a ver...
la importancia del aprendizaje
para un trabajo orientado al
impacto;
lo que constituye una
organizacin de aprendizaje;
cmo se puede aprender de
los resultados del anlisis
del impacto y cmo derivar
criterios de mejora.
Una vez nalizado el crucero,
el equipo se rene para reexionar
sobre cmo ha ido el viaje, si se ha
logrado el objetivo y en qu medi-
da. Se debate acerca de lo que se
podra hacer de otra manera en la
prxima ocasin para llegar mejor
a las metas. Todas las conclusiones
se anotan en el informe nal del
124 viaje. Pero ya durante la travesa
nos hemos cuidado de mantener
un contacto regular con la tripula-
cin y los pasajeros, a n de reca-
bar impresiones y poder as actuar
con la mayor celeridad posible ante
cualquier problema o reclamacin.
Cuando la informacin ha demos-
trado que nos habamos desviado
del rumbo, hemos tomado medidas
para recticarlo. Y al darnos cuenta
de que la comida no ha sido del gus-
to de los invitados (a raz de cier-
tos comentarios y por la cantidad
de platos llenos que vuelven a la co-
cina), hemos hablado de ello en las
reuniones peridicas del equipo. Fi-
nalmente, result ser que algunos
pasajeros se haban mareado, pero
el chef no tena ni el tiempo ni los
ingredientes necesarios para prepa-
rar una comida ms ligera y apro-
piada para ellos. Por todo ello, se ha
analizado cul puede ser la forma
de mejorar la comida a pesar de la
situacin.

El aprendizaje es un anlisis con-
junto, llevado a cabo regularmente,
de los resultados del anlisis del im-
pacto. Est orientado a la cuestin
fundamental de si, y en qu medida,
el proyecto se mueve hacia los obje-
tivos de impacto jados. Como parte
del proceso de aprendizaje, pueden
identicarse los puntos fuertes y
puntos dbiles, reconocer oportu-
Planicacin del impacto
ellos, corre el peligro de estancarse.
Eso supone seguir haciendo el mis-
mo trabajo, como de costumbre, aun
cuando no se generen los impactos
deseados y cuando haya cambios de
necesidades o de condiciones mar-
co. El anlisis de los datos del anli-
sis del impacto (vase el cap. 7) es la
base para el aprendizaje.
Pero cmo funciona, en la prc-

Anlisis del impacto

nidades y deducir posibles mejoras.
El aprendizaje es un requisito pre-
vio para la calidad, el impacto y el
desarrollo de un proyecto. Una or-
ganizacin que, efectivamente, ha
realizado un seguimiento y una eva-
luacin, pero que no ha indagado en
los resultados ni ha sacado nada de
tica, el aprendizaje orientado al
impacto? A continuacin nos ocu-
paremos, en primer lugar, de los re-
quisitos para el aprendizaje a nivel
de organizacin. Acto seguido, se
mostrar cmo funciona el apren-
dizaje, tanto dentro de una organi-
zacin como entre organizaciones.

Optimizacin del impacto

8.1 REQUISITOS PARA UNA ORGANIZACIN
DE APRENDIZAJE

Para poder extraer conocimientos zacin, los recursos disponibles

pragmticos a partir del anlisis del
impacto, no solo deben estar dis-
ponibles los datos, sino que tienen
que darse, dentro de la organiza-
cin, ciertas condiciones propicias
para el aprendizaje. Estos requisitos
abarcan: la direccin de la organi-
para procesos de aprendizaje, una
cultura de ensayo-error, la gestin
del conocimiento y la transparencia
de la informacin. El aprendizaje
no es una accin aislada o puntual,
sino un proceso dinmico que tiene
lugar durante todo el ciclo del pro-

Importante: qu aporta el aprendizaje?

El aprendizaje en comn a partir de los resultados del anlisis del impacto...

mejora continuamente los procesos y, en ltima instancia, el impacto de un proyecto;
genera conocimientos en el proyecto y en la organizacin;
sirve de preparacin para tomar decisiones importantes;
contribuye a la motivacin de los colaboradores, al hacer visibles los xitos y al favorecer
una mayor identicacin con el propio trabajo;
fomenta entre el personal la comprensin de la necesidad de un anlisis del impacto,
as como de las decisiones basadas en los resultados que de l se derivan. 125
 Proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF):
Al inicio del proyecto, las ideas y el conocimiento estaban bien jadas en la mente de unas pocas
personas. Apenas haca falta reunirse formalmente para ponerse de acuerdo sobre prcticamente
nada. Todos conocan bien el proyecto y la organizacin de los procesos. Con el creciente nmero
de padrinos y de administradores, se dieron cuenta de que ya no se poda asumir que todo el personal
estuviera al corriente de todo lo relacionado con el proyecto. Por ello, la junta directiva decidi hacer
hincapi en la cuestin del aprendizaje. A partir de entonces, se instauraron talleres regulares,
tanto para los padrinos como para los administradores. Gracias al nuevo entorno de gestin del
conocimiento, se pudieron registrar y documentar una serie de resoluciones de acuerdo a ciertas
especicaciones.
La siguiente medida fue, por un lado, informar peridicamente a todos los padrinos mediante
email y, por otro, poner la documentacin sobre la formacin disponible para todos en la Intranet.
Adems, se denieron responsables para cada proceso.
La recin instaurada cultura de aprendizaje y error hizo que, durante las reuniones de padrinos, estos
se atrevieran a hablar incluso de sus fracasos y que se pudiera debatir sobre ellos. No solo ha dado
esto a los padrinos la posibilidad de poner en el orden del da asuntos, preguntas o problemas reales
a los que se enfrentan en su labor cotidiana del proyecto. Tambin tienen ahora la ocasin de explicar
brevemente, al inicio de las reuniones, cosas que les han sucedido desde la ltima sesin. Entre los
puntos abordados guran siempre: Me ha gustado mucho ver que..., una cosa que ha funcionado
realmente bien es..., estoy satisfecho/insatisfecho con..., una cosa que no ha funcionado es...,
ha habido problemas en... o para m es un reto.... Con ello los padrinos aprenden a hablar acerca
de sus propios errores, y eso da lugar a una cultura donde el aprendizaje es recproco.

yecto. En este sentido, ser la direc-
cin de la organizacin quien deba
promover el aprendizaje y procurar
una cultura donde este sea una par-
te elemental de la organizacin. Un
ambiente propenso al aprendizaje
favorece el acceso a la informacin
e incentiva la adquisicin de cono-
cimientos. Por otra parte, la direc-
cin de la organizacin tendr que
proporcionar los recursos necesa-
rios para que el aprendizaje pueda
tener lugar. Esto se resume, prin-
cipalmente, en poner a disposicin
del personal el tiempo suciente
para poder llevar a cabo procesos
126 de reexin colectiva. Con todo, el
aprendizaje tambin puede suponer
costes de material, como, por ejem-
plo, si se necesita instaurar un sis-
tema de gestin del conocimiento,
o si se requiere la colaboracin de
expertos externos.
La cultura del aprendizaje debe ir
de la mano con una cultura de error.
Esto es, saber aceptar los errores y
las debilidades con el objetivo de
aprender de ello y mejorar. Los co-
laboradores de una organizacin
deben sentirse estimulados a deba-
tir y con la libertad de poder hablar
abiertamente. Si, por el contrario,
se insiste en buscar responsabili-
dades y aplicar sanciones cuando
se detectan fallos y debilidades en
un anlisis del impacto, entonces se

Anlisis crtico de la lgica del impacto y su aplicacin
La lgica del impacto explica
buena planicacin
bien cmo se logra el impacto
deseado. El proyecto no se aplica
segn lo previsto. Los resultados
dieren de los objetivos.
Deben introducirse medidas
de mejora operativa.
La lgica del impacto no explica
bien cmo lograr el impacto
falta de planicacin
deseado. El proyecto no se
aplica segn lo previsto y no
alcanza los objetivos.
Se debe volver a disear
el proyecto desde cero.
Llegado el caso, debera
nalizarse el proyecto.
falta de aplicacin
est cerrando la puerta al intercam-
bio de conocimientos. Adems de
estar desaprovechando el potencial
de aprendizaje, los colaboradores
vern el anlisis del impacto co-
mo un mero instrumento de con-
trol. Otro componente que fomen-
ta el aprendizaje es una estructura
de organizacin donde queden bien
denidas las funciones y responsa-
bilidades de cada uno en cuanto a la
recopilacin, el uso y el intercam-
bio de conocimientos.
Especialmente, en organizacio-
nes sin nimo de lucro donde mu-
chos colaboradores (voluntarios) no
estn siempre presentes, o van ro-
tando con frecuencia, es impor-
tante documentar procesos y re-
sultados, con tal de garantizar que
no se pierda el conocimiento. Si
se quiere asegurar que los resulta-
dos del aprendizaje se mantengan
a largo plazo, es aconsejable contar
Planicacin del impacto
La lgica del impacto explica
bien cmo lograr el impacto
deseado. El proyecto se aplica
segn lo previsto y alcanza
los objetivos. Este grco
es til para el
Este es el caso ideal:
continuar as y extender anlisis crtico
el proyecto, si es necesario. de la lgica del
Anlisis del impacto
impacto
La lgica del impacto no explica y su aplicacin.
bien cmo lograr el impacto Grco basado en
deseado. El proyecto se ha Zewo (2011: 123)
aplicado como estaba previsto,
pero los resultados dieren de
los objetivos.
Debe reconsiderarse la lgica del
impacto y el planteamiento
del proyecto.
Optimizacin del impacto
buena aplicacin
con un sistema de gestin del co-
nocimiento que haga ms sencillo
el acceso a la informacin relevan-
te y facilite la recopilacin, la do-
cumentacin y el almacenamiento
de datos. Y, para ello no hace fal-
ta desplegar una gran cantidad de
medios.
Un principio esencial para una
organizacin de aprendizaje es la
transparencia. Para ello, debe estar
en disposicin de poner sus pro-
cesos, prestaciones e impactos a la
vista de todas las partes interesa-
das, as como facilitarles el acceso a
la informacin en favor del progre-
so. Al hablar de transparencia, po-
demos distinguir entre una interna
y otra externa. La primera es aquella
que se da dentro de la organizacin,
frente a colaboradores y directivos,
por ejemplo; la segunda incluira
a las partes interesadas externas o a 127
la opinin pblica. La transparencia
 Proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en Frncfort (PFDF):
en las reuniones peridicas para el anlisis de resultados del seguimiento, se observan los
datos actuales, se comentan, se comparan con las experiencias y se intentan utilizar para sacar
conclusiones. Se constata que la satisfaccin de los jvenes con el padrinazgo tiende ms bien
a disminuir, pero los datos de seguimiento tambin muestran que hay ms solicitudes para
el proyecto. Algunos padrinos sealan que haban aceptado sesiones de prueba muestra con otros
jvenes interesados y esto ha provocado una sobrecarga temporal. Ante esas circunstancias,
se examina en conjunto cmo podra mejorarse la situacin. Finalmente, se decide que
la estrategia ms procedente para satisfacer la creciente demanda es captar nuevos padrinos.

propicia el dilogo y el aprendizaje llegado a conseguir mediante nues-

mutuo. Al mismo tiempo, cumple tra actividad y el uso que se hace
una funcin legitimadora, al poner de los recursos econmicos (sobre
de maniesto qu es lo que se ha esto, vase el cap. 9).

8.2 APRENDER EN LA ORGANIZACIN

Una forma de ofrecer oportunidades
concretas para el aprendizaje es me-
diante reuniones peridicas. Saber
cundo, con qu frecuencia y con
quin procede reunirse depender
de la evaluacin de los datos del
anlisis del impacto y de los conte-
nidos a discutir. En este sentido, po-
dra distinguirse bsicamente entre
aprendizaje basado en los datos de
seguimiento y aprendizaje a partir
de los resultados de la evaluacin.
Los datos de seguimiento se re-
cogen regularmente, lo cual favore-
ce la celebracin de reuniones con
una cierta periodicidad. Las reunio-
nes regulares deberan servir para
analizar el trabajo en curso a partir
de los datos de seguimiento dispo-
nibles y de las experiencias vividas.
Este tipo de sesiones concerniran
principalmente al equipo del pro-
yecto. Ms concretamente, en ellas
se tratara de analizar en detalle si el
proyecto sigue el rumbo previsto y
si este sigue siendo vlido para ob-
128 tener los impactos deseados, a n y
efecto de poder reaccionar a tiempo
en caso necesario. En las reuniones
peridicas sera pertinente abordar
cuestiones relativas a los datos de
seguimiento, como por ejemplo: en
qu punto se han alcanzado, o no,
los objetivos y por qu? En qu
medida nos desviamos de los resul-
tados previstos? En qu puntos ha-
bra que observar los resultados
ms detalladamente (p. ej., median-
te una evaluacin) y averiguar las
causas de los resultados?
En cuanto a las evaluaciones,
se llevan a cabo en intervalos ms
largos, por lo que las reuniones de
aprendizaje e intercambio tienen un
carcter ms ocasional. Una evalua-
cin se ocupa de las causas y las cir-
cunstancias de los acontecimientos.
Eso permite profundizar ms en los
asuntos y en los procesos de apren-
dizaje. En pocas palabras: partir de
los resultados de una evaluacin
permite no solo saber si las activi-
dades estn previstas, sino ahondar
en la previsin misma. Un contexto
como este permite extraer conclu-
siones y derivar pautas de actua-

cin de cara a la futura orientacin
de una actividad determinada, as
como centrarse en los objetivos y el
anlisis del impacto: basndonos en
esas conclusiones, pues, es necesa-
rio redenir algn objetivo y equi-
librar la orientacin de nuestra acti-
vidad? Ha demostrado ser viable el
anlisis de impacto y ha proporcio-
nado los conocimientos esperados?
Planicacin del impacto
la lgica del impacto en la prcti-
ca? Es necesario desarrollarla ms?
Es correcto el planteamiento del
proyecto en cuanto a su impacto?
La reexin continua y el apren-
dizaje a partir de los datos de segui-
miento es pertinente sobre todo para
el equipo del proyecto y para sus acti-
vidades en curso. Esto no excluye, sin
embargo, a otras partes interesadas

Anlisis del impacto

El uso de los resultados de la evalua-
cin para fomentar el intercambio y
el aprendizaje debera hacerse tras
la recogida y evaluacin de los mis-
mos. Una buena base para el debate
puede ser, por ejemplo, un borra-
dor de informe que se nalice des-
pus de la reunin de intercambio.
He aqu algunas preguntas que po-
dran abordarse: cules han sido los
siempre que se estime oportuno. Este
ser el caso, por ejemplo, a la hora
de hacer el anlisis conjunto de los
resultados de la evaluacin. En pri-
mer lugar, porque los interesados
aportan una variedad de experien-
cias y perspectivas, lo que mejora
sustancialmente la calidad del proce-
so de aprendizaje. En segundo lugar,
porque las partes interesadas sern

Optimizacin del impacto

mayores xitos? Ha habido errores
u oportunidades perdidas? Dnde
habra que adaptar las actividades?
Es posible identicar buenas prc-
ticas? Y tambin: ha funcionado
partcipes de los cambios generados
gracias al proceso de aprendizaje y,
en parte, los nanciarn. Por eso de-
beran, tambin, participar en el pro-
ceso de la toma de decisiones.

Consejos para eventos de aprendizaje

Planicar bien los eventos de aprendizaje, con la ayuda de, por ejemplo, un calendario
de aprendizaje, en el que se introducen los diferentes formatos de intercambio.
Formular con antelacin una agenda y un objetivo para el evento.
Hacer que la participacin sea obligatoria y prever el espacio fsico suciente.
Enfocar el evento en la resolucin de problemas y el aprendizaje de cara al futuro,
y no en la bsqueda de responsabilidades por errores pasados.
Tomar decisiones conjuntas y formular medidas de accin. Aqu puede ser til recurrir
a las preguntas expuestas en el Ciclo de Aprendizaje Activo (vase la pgina 133)
Aferrarse tanto a las decisiones tomadas como a las lecciones aprendidas y hacerlas
accesibles.
Retomar las conclusiones previas en el siguiente evento y comentar el estado en el que
se encuentra el proyecto.
Y no menos importante: aprovechar las sesiones de intercambio tambin para celebrar
los xitos!
129
 8.3 APRENDER DE Y CON OTRAS ORGANIZACIONES
Someter los resultados a un pro-
ceso de seguimiento y evalua-
cin, adems de para el aprendizaje
dentro de una misma organizacin,
tambin puede servir para el inter-
cambio de conocimientos entre or-
ganizaciones. Especialmente para
las organizaciones que trabajan en
proyectos con un planteamiento
similar o que se dirigen al mismo
pblico objetivo, se trata de un in-
tercambio muy benecioso. Entre
otras cosas, puede ayudar a rear-
mar criterios esenciales para el p-
blico objetivo en cuanto a xito
y a calidad, as como a identicar
o aclarar expectativas y objetivos
que sean realistas. Adems, del con-
tacto e intercambio con otras or-
ganizaciones tambin puede deri-
varse una mayor capacidad para
identicar posibles carencias en las
propuestas y, llegado el caso, poder
mejorar el proyecto con propuestas
especcas. Aunque el intercambio
personal con otras organizaciones
anes es la forma ms directa de
enriquecerse mutuamente, tambin
es posible obtener conocimientos
de manera indirecta. Para ello es
necesario que haya una cierta trans-
parencia en la informacin sobre
resultados y experiencias (vase
el cap. 9).

8.4 TOMAR BUENAS DECISIONES

Un benecio clave del anlisis del
impacto orientado al aprendizaje es
ser capaz de dirigir el proyecto ha-
cia nuestros objetivos de impacto.
Si, a lo largo del viaje, vemos que
nos hemos desviado del trayecto,
no nos quedaremos de brazos cru-
zados hasta haber llegado a una isla
equivocada. Lo normal ser tratar
de enderezar el rumbo del barco lo
antes posible. Tal vez decidamos,
debido a las condiciones meteoro-

Consejos para aprender de y con otras organizaciones

Conocer el entorno, entendido de dos maneras: la primera, investigando a las organizaciones

que comparten nuestra misma temtica. La segunda, conociendo el entorno local propiamente
dicho. A qu organizaciones y actores implica esto? Se complementan de alguna manera
o existen solapamientos? Al igual que el anlisis de las necesidades, un anlisis del entorno
debe tener lugar, primero, durante la fase de planicacin del proyecto y, a continuacin,
de manera peridica (vase el cap. 1).
Para poder aprovechar el potencial de aprendizaje entre organizaciones, tiene que haber
intercambio de impresiones. Lo ms habitual es que compartan dudas y problemas similares.
No hay que tener reparos en compartir experiencias y pedir la opinin. Es probable que de
esos contactos se deriven oportunidades de colaboracin.
Manifestar con transparencia los impactos logrados ante las otras organizaciones y tratar
que ellas acten de igual forma. Con ello se obtiene acceso a criterios de calidad y de xito,
as como a buenas prcticas, y se mejora nuestra comprensin de los mismos. As es como
llega a tener lugar un aprendizaje mutuo en el sector.
130

lgicas, dar un pequeo rodeo. En
funcin de la informacin que se nos
presenta, modicaremos el rum-
bo por unos momentos, sin por ello
perder de vista nuestro objetivo ori-
ginal.
Mediante un anlisis del impac-
to, obtenemos pistas sobre dnde
nos encontramos en relacin con los
objetivos de impacto. Los resultados
Planicacin del impacto
organizacin y de los recursos dis-
ponibles, pueden llegar a modelarse
mecanismos de orientacin. Mien-
tras que las pequeas organizacio-
nes con recursos limitados pueden
recoger solo los datos de seguimien-
to indispensables y convenir ciertos
ajustes de umbral bajo en cuanto
a procedimientos, en entidades de
mayor envergadura es posible lle-

Anlisis del impacto

del anlisis del impacto, por su par-
te, reejan posibles decisiones. Sin
embargo, ese proceso de reexin
solo es efectivo si los resultados se
traducen en acciones. O sea, si se ma-
terializan en forma de mejoras. La
conversin de los resultados y los co-
nocimientos en medidas de accin
y planes concretos culmina el ci-
clo de gestin orientada al impacto.
gar a desarrollar sosticados siste-
mas de control interno o de gestin
de la calidad (vase la pg. 132).
Pero ya sea grande o pequea: los
resultados del anlisis del impacto
permiten a cualquier organizacin
sin nimo de lucro orientar tanto
sus proyectos como su propia acti-
vidad. Es cierto que la complejidad
y el detalle de la informacin varan

Optimizacin del impacto

Esto no debe ser entendido como
una culminacin denitiva: con la
adaptacin de procesos, actividades
y objetivos se inicia un nuevo ciclo
que, a su vez, requerir de nuestra
parte la comprobacin, manifesta-
cin y adaptacin de actividades
y resultados. Un ciclo recurrente de
aplicacin, comprobacin y adapta-
cin nos aproxima cada vez ms a
nuestros objetivos.
Dependiendo del tamao de la
en funcin de las opciones que se
nos plantean con la exposicin de
los datos. Sea como sea, la realidad
es que la mayora de las decisiones
se basan menos en informacin de
M&E que en decisiones adoptadas
ms o menos por intuicin.
La lista de comprobacin pue-
de orientarnos para saber hasta qu
punto una organizacin es de apren-
dizaje, o en qu aspectos es mejo-
rable.

Conviene recordar: el aprendizaje

y la mejora van de la mano
El aprendizaje y la mejora son conceptos
inseparables. Porque no hay nada ms Ciclo de
frustrante que saber que algo no est funcio-
nando y no poder hacer nada para cambiarlo. Aprendizaje
En la pgina 133 se expone el Ciclo de Activo
Aprendizaje Activo ms en detalle.

131
 Lista de comprobacin: Es la nuestra una organizacin de aprendizaje?
s no Observaciones
En nuestra organizacin, nos tomamos tiempo para (basndonos en los
resultados del anlisis del impacto) reexionar sobre nuestro trabajo,
sobre su impacto y para compartir impresiones al respecto abiertamente.

Utilizamos los resultados obtenidos en el anlisis del impacto

para aprender de ello.

Es posible que hayamos cometido errores, pero los utilizamos como una
oportunidad para enriquecer nuestro conocimiento.

La direccin de la organizacin no solo apoya el aprendizaje

y los procesos derivados, sino que adems lo incentiva.

Los procesos de aprendizaje son para nosotros elementos integrantes

del ujo de trabajo.

Tenemos responsabilidades y competencias para el aprendizaje

y la gestin del conocimiento consolidadas.

Tenemos procesos establecidos, tales como el registro de resultados

y el uso compartido de conocimientos.

Contamos con recursos sucientes para los procesos de aprendizaje.

Aprovechamos la oportunidad para intercambiar puntos de vista con

otras organizaciones y para aprender unos de otros.

Sistemas de gestin de la calidad

Proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin
y el Desarrollo en Frncfort (PFDF):
El PFDF celebra anualmente reuniones estratgicas
en materia de gestin. Se celebran sobre la base de
evaluaciones de los datos del seguimiento. En ellas se
debate acerca del alcance de los objetivos logrados,
as como de las posibles mejoras a introducir. Entre los
asistentes se incluye a padrinos, participantes en el
proyecto y agentes nanciadores. Tras la presentacin
de los resultados, se comentan las experiencias y las
expectativas de cada parte implicada. Como parte de
esas reuniones estratgicas, se destac la importancia
132 de incorporar nuevos talleres de formacin y desarrollar
propuestas concretas para ello.
Al igual que las evaluaciones, los
sistemas de gestin de la calidad tie-
nen como objetivo garantizar y op-
timizar la calidad. A diferencia de las
evaluaciones, estos tienen en cuenta
a la organizacin en su globalidad
y de forma continuada, incluyendo
el conjunto de estructuras y proce-
sos. Mientras que las evaluaciones
proporcionan datos para la toma de
decisiones, en este caso hablamos
de herramientas de gestin, aunque
bsicamente son sistemas de cali-
cacin. La evaluacin se ocupa de
proporcionar datos que nos permi-
tan concebir la gestin de la calidad

1 ACTION (actuar):
Describir el proyecto o evento.
He aqu algunas preguntas tiles:
qu ha pasado? Quin est
implicado? Quin ha hecho qu?
Cmo se sienten las personas?
Cules eran sus necesidades?
Ciclo de
Planicacin del impacto
2 REFLECTION (reexionar):
Pensar en el proyecto o evento y reexionar sobre
l. Durante el anlisis de impacto se ha recogido
informacin til para este punto, a travs del
seguimiento y la evaluacin. He aqu algunas
preguntas tiles para la reexin: por qu
han ido as las cosas? Cul es la causa?
Qu ha sido til? Qu ha sido
perjudicial? Qu expectativas e
hiptesis tenamos? Se han
conrmado? Qu nos ha sorprendido

Anlisis del impacto

(positiva o negativamente)?
Aprendizaje Podemos recurrir a otras
experiencias que nos puedan ayudar
Activo a contrastar y clasicar nuestras
propias experiencias e impresiones?

4 PLANNING (planicar): 3 LEARNING (aprender):

La planicacin es el acto de relacionar lo La reexin por s misma no tiene
aprendido con lo que debe hacerse en el futuro. inuencia alguna sobre lo que se vaya a hacer
Consiste en dilucidar, a partir de nuestra en el futuro ni sobre cmo se vayan a poner en
experiencia, qu puede hacerse para alcanzar los prctica las cosas. Por eso es necesario elaborar

Optimizacin del impacto

objetivos establecidos. He aqu algunas preguntas conclusiones y desarrollar conocimientos.
tiles: qu aplicaciones prcticas se desprenden He aqu algunas preguntas tiles para este

Fuente: Herrero (2012: 38)

de los resultados de los procesos de reexin
y de aprendizaje? Qu queremos hacer? Qu
pasar? Qu vamos a cambiar? Cmo vamos a
evitar que se repitan los mismos errores? Cmo
podemos integrar estos resultados en nuestra
rutina del proyecto?
propsito: qu hemos aprendido? Qu nuevos
conocimientos hemos descubierto? Qu
hiptesis se han conrmado? Qu nuevos
problemas han surgido? Visto en retrospectiva,
qu se hubiera tenido que hacer de otra
manera?

como una tarea de gestin. En ese tencin de nuevos conocimientos,

sentido, pues, la primera es una parte
de la segunda.
Para conocer ms en detalle los
sistemas de gestin de calidad uti-
lizados en el sector no lucrativo, re-
comendamos visitar los sitios web
correspondientes, como, por ejemplo,
<www.efqm.org> o <www.iso.org>.
Uso del Ciclo de Aprendizaje
Activo
El llamado Ciclo de Aprendizaje
Activo (Action Learning Cycle) es
una herramienta que facilita, a tra-
vs de una serie de preguntas, el
anlisis del trabajo realizado, la ob-
y la integracin de estos en la plani-
cacin y en la actividad futuras. El
Ciclo de Aprendizaje Activo es til
para un proyecto, tanto en su glo-
balidad como en sus partes, como,
por ejemplo, eventos individuales.
Los resultados de este proceso de
reexin pueden ponerse por escri-
to, de modo que se conviertan en un
pequeo informe sobre el proyec-
to o evento y que, al mismo tiempo,
recojan los pasos de aprendizaje y
de planicacin. Ms adelante se
podr recuperar esta documenta-
cin a n de determinar si, efecti-
vamente, se aplicaron los pasos o 133
cambios registrados.
 9 Informar sobre
el impacto
En este captulo vamos a ver
qu preguntas hay que hacerse
para desarrollar una estrategia
de comunicacin efectiva para
el proyecto;
qu hay que tener en cuenta
a la hora de crear informes
escritos de proyecto;
cmo plantear correctamente
el impacto en los informes
de proyecto y de manera que
resulte interesante.
En nuestro viaje hemos vivido
un buen nmero de experiencias. A
lo largo de su transcurso, hemos ido
informando a los nuestros de ma-
nera peridica. Una vez de vuelta
a casa, rememoramos el viaje y ha-
cemos partcipes a los dems. En
funcin de nuestro interlocutor, el
134 contenido y la forma de expresar-
nos sern diferentes. Algunos se
conformarn con un breve resu-
men, mientras que otros (nuestros
amigos, por ejemplo) esperarn que
les expliquemos todos los detalles
de nuestra experiencia. Unos se in-
teresarn por lo que haba de comer y
por el tiempo que hizo, otros querrn
saber la ruta que seguimos y si llega-
mos bien a nuestro destino. Tambin
habr quienes quieran saber si tuvi-
mos problemas en el trayecto y pre-
guntarn qu cambiaramos de cara
al prximo viaje. Del mismo modo
que informamos sobre las expe-
riencias de nuestro viaje, tambin
se debe informar sobre los resul-
tados cosechados por un proyecto.
Los informes no solo nos ayudan
a compartir el conocimiento de un
proyecto con las partes interesadas
y a deducir posibles mejoras jun-
to con ellas. Tambin sirven para
legitimar el trabajo realizado, as
como para fomentar las relaciones
pblicas.
 Planicacin del impacto
Anlisis de destinatarios: quin obtiene qu informacin y por qu?
Las siguientes preguntas ayudan a elaborar informes de manera personalizada:

Fuente: BMFSFJ [Ed.] (2000: 86)

Situacin del lector/destinatario:
Quines son los lectores/destinatarios y qu conocimientos previos tienen?
Qu posicin tienen en nuestro mbito de trabajo (internos/externos;
inuyentes/inuenciados)?

Anlisis del impacto

Cul es su funcin en relacin con el asunto del informe (tomadores de decisiones,
colaboradores, pblico objetivo)?
Cunto tiempo tienen para analizar la informacin?
Qu requisitos tienen en cuanto a lenguaje y diseo?

Intereses de los lectores/destinatarios:

Qu esperan los lectores/receptores?
Qu contenidos les interesan especialmente?
Qu resultados les interesan?
Qu conclusiones les interesan?

Optimizacin del impacto

Qu expectativas tienen en cuanto a exactitud en el tratamiento de los diferentes
subtemas?

Actitud de los lectores/destinatarios:

Qu esperanzas y temores tienen los lectores/destinatarios en relacin con el asunto del
informe?
Cul es su actitud con respecto al autor del informe?
De qu forma son relevantes los resultados para ellos mismos (por ejemplo, ms/menos
carga de trabajo; restriccin/ampliacin de sus opciones de actuacin)?

9.1 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN

PARA EL PROYECTO

A n de poder informar de manera sonalizados. Por lo tanto, habr que

ecaz sobre el impacto de un pro-
yecto, es necesario, en primer lugar,
una estrategia de comunicacin.
Conviene desarrollarla desde buen
principio, a ser posible durante la
fase de planicacin, de modo que
podamos saber qu resultados son
relevantes, cundo lo son y para
quin. Dado que los destinatarios
y los objetivos sern variados, se
necesitan modelos de informe per-
tener en cuenta...
a quin nos dirigimos;
cul es el propsito de cada in-
forme;
qu contenidos son relevantes
para los respectivos destinatarios;
con qu frecuencia y en qu oca-
siones se debe informar;
cul es el formato ms apro- 135
piado.
Partes Objetivos de la Datos y contenidos Ocasin y frecuencia Formato adecuado
interesadas comunicacin pertinentes

Informes internos

Junta Informacin sobre Contenido integral A lo largo del proyecto, Informe escrito (opcionalmen-
directiva el proyecto en curso y antecedentes. a partir de los datos te con una sntesis o resumen
como base para la de seguimiento y en ejecutivo para la junta directi-
Directivos/ toma de decisiones ocasiones eventuales, va) y presentacin oral (p. ej.,
Direccin y la gestin como, por ejemplo, tras por el equipo de evaluacin o
Rendicin de cuentas la aparicin de nuevos los responsables del proyecto),
Colabora- Legitimacin resultados, eventos as como la discusin de los
dores/ Aprendizaje comn especiales, reuniones resultados a nivel de adminis-
Voluntarios Celebracin de xitos de la junta, etctera. tracin, mbito y equipo.

Informes externos

Rendicin de cuentas Informe escrito con una

Agentes
Legitimacin sntesis o resumen ejecutivo,
nancia-
Base para la u otro formato que contemple
dores
adquisicin de los intereses y requisitos
fondos adicionales especcos para el informe
Exposicin de los retos a agentes nanciadores.
existentes y cmo
hacer frente a ellos
Celebracin de xitos

Credibilidad El contenido se adapta A lo largo del proyecto, Presentacin oral o documento

Pblico
Rendicin de cuentas a los intereses de cada a partir de los datos resumen provisto de tablas y
objetivo
Legitimacin pblico objetivo. de seguimiento y en grcos pertinentes, as como
ocasiones eventuales, de imgenes representativas.
como, por ejemplo, tras
Rendicin de cuentas la aparicin de nuevos
Colabora-
Legitimacin resultados o eventos Informe escrito, intercambios
dores
Exposicin de los retos especiales. Depende, personales, seminarios,
existentes y cmo en parte, de los requeri- conferencias.
hacer frente a ellos mientos de los agentes
Aprendizaje comn nanciadores.
Celebracin de xitos

Rendicin de cuentas Artculos, sitios web, redes

Opinin
Legitimacin sociales, informes anuales,
pblica
Generacin de inters notas de prensa.

Planicacin de la
comunicacin de resultados de M&E
Destinatarios y propsito
de los informes
En primer lugar hay que conside-
rar quines son los destinatarios
de nuestro informe. Puede tratarse de
distintas partes interesadas, como,
por ejemplo, agentes nanciadores
a los que se debe informar de mane-
ra obligatoria, directivos y colabo-
radores internos a la organizacin, o
la poblacin en general de nuestro
barrio.
En segundo lugar, qu tipo de
informacin ser la relevante para
cada pblico objetivo y qu tipo de
informe se adapta mejor a sus ex-
pectativas. Estas dos formalidades
forman la base para una comuni-
cacin efectiva.
Qu pretende alcanzar
el proyecto?
Exposicin de:
retos sociales
pblico objetivo y sus necesidades
visin y objetivos del proyecto
estrategia del proyecto
Transparencia
Qu impactos logra
el proyecto con su trabajo?
Exposicin de los impactos en
cuanto a outcome e impact
Planicacin del impacto
Frecuencia de la presentacin
de informes
Las circunstancias y necesidades
Anlisis del impacto
especcas, tanto internas como
externas, sern los factores que de-
terminen la periodicidad y la oca-
sin en la que se deban presentar
los informes. Un agente nancia-
dor que solicita un informe espera
recibirlo, normalmente, en un cier-
to perodo de tiempo o fecha. Una
junta directiva que se rena ca-
da n de trimestre, por ejemplo, re-
Optimizacin del impacto
querir los resultados pertinentes
en las fechas prximas a ese punto.
Si bien lo dicho puede parecer bas-
tante obvio, en este punto se trata
simplemente de tener presente esos
procesos, ya que tienen inuencia
en el marco temporal de la recogi-
da y la evaluacin de datos. Por lo
dems, habr que tener en conside-
Cules son las acciones del proyecto
para alcanzar sus objetivos?
Exposicin del enfoque del proyecto
Exposicin de las actividades,
propuestas y productos que
se han ofrecido
Cmo se constata
el impacto?
Exposicin del tipo y el mtodo
del anlisis del impacto
137
 racin qu resultados y en qu mo-
mento podrn comunicarse de una
manera realista. Esto nos permitir,
por lo general, informar sobre las
prestaciones ofrecidas (output) con
celeridad y puntualidad, si bien no
es hasta pasado un tiempo que los
impactos son perceptibles.
Formato de los informes
Los formatos de comunicacin pue-
den ser de diversa ndole. Des-
de comunicaciones informales por
telfono, correo electrnico, con-
versaciones o intercambio de im-
presiones en grupo, hasta procedi-
mientos ms formales, tales como
sesiones informativas, presentacio-
nes o informes escritos y publica-
ciones. Dependiendo del objetivo
o del destinatario, puede ser til
combinar distintos formatos, como,
por ejemplo, un informe escrito con
una presentacin, o confeccionar un
informe para la opinin pblica
donde los resultados se incluyan en
una nota de prensa.

9.2 REDACCIN DE INFORMES

El informe escrito es el formato de elaborar un informe? Qu debe

principal para la presentacin de tenerse en cuenta a la hora de es-
informes. Cules son los compo- cribir un informe de proyecto? A
nentes de una informacin trans- continuacin se facilitan una serie
parente? Cul es la mejor manera de consejos al respecto.

Proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en Frncfort (PFDF):

Se utilizaron los siguientes formatos para informar a las partes interesadas:

Padrinos:
Correo electrnico, Intranet
Participantes:
Redes sociales, informacin sobre las reuniones
Padres:
Carta, reunin de padres
Agentes nanciadores:
Boletn PFDF: informe de dos pginas personalizado segn las especicaciones de los
agentes nanciadores
Prensa local:
Notas de prensa espordicas sobre eventos, invitaciones a eventos importantes
Organizaciones colaboradoras:
Intercambios personales regulares
Opinin pblica:
Sitio web, prensa
138

Transparencia en la comunicacin
de los impactos
Para informar de manera transpa-
rente sobre los efectos de un pro-
yecto, es preciso exponer en todo
momento los resultados del proyec-
to. Pero la transparencia del im-
pacto implica algo ms: Tambin
se trata de registrar los impactos
Planicacin del impacto
te en relacin con los objetivos de-
seados y las actividades realiza-
das.
Las Normas de Informacin Social
(SRS)
Al elaborar un informe hay que tener
en cuenta, por un lado, el trasfon-
do de nuestro proyecto (cules son

Anlisis del impacto

conseguidos en el contexto global sus objetivos y qu hace para alcan-
de la lgica del impacto. Porque: zarlos?) y, por otro, los resultados
El impacto de los proyectos so- (qu resultados se han obtenido con
lo puede estimarse adecuadamen- las actividades y cmo se constata el

Optimizacin del impacto

Importante: la transparencia en el sector sin nimo de lucro
Dentro del sector sin nimo de lucro, el concepto de transparencia suele relacionarse
con el acceso pblico a la informacin relativa a la estructura organizativa y, sobre todo,
a aspectos de nanciacin. No obstante, en la actualidad tan solo una pequea parte
de las organizaciones sin nimo de lucro publica sus datos nancieros.
A da de hoy, no hay ninguna obligacin prevista al respecto (a nivel estatal). Por ahora
solo se han establecido algunos compromisos, aunque ninguno de carcter vinculante.
Cada vez ms, sin embargo, se exige que las organizaciones den a conocer sus nanzas.
De esta forma, por ejemplo, los donantes tienen la oportunidad de saber a qu dedica cada
organizacin sus aportaciones. Pero la transparencia as entendida tambin es del inters
de la poblacin por otra razn. Esto es, que los incentivos scales que reciben las
organizaciones sin nimo de lucro son un motivo suciente como para que los contribuyentes
tengan derecho a conocer los datos nancieros de estas organizaciones y el impacto que
generan.
Con todo, el punto central en cuanto a la transparencia del impacto suele quedar en
segundo plano, cuando no completamente olvidado. En pro de una informacin transparente
y equilibrada, recomendamos la publicacin de datos sobre las siguientes reas:
Actividad del proyecto: informacin sobre proyectos y propuestas ofrecidos, objetivos
y pblico objetivo, problemtica de fondo, lgica del impacto, actividades y prestaciones
ofrecidas (output) y los impactos derivados (outcome e impact).
Estructura organizativa: informacin sobre la visin y la estrategia de la organizacin,
as como sobre la estructura de colaboradores, de direccin y de supervisin.
Finanzas: los ingresos y gastos a partir de los cuales puedan derivarse fuentes de
nanciacin y utilizacin de fondos, as como una cuenta de patrimonio.
139
 impacto?). Por ltimo, hay que ex-
poner las conclusiones y redactar el
informe de acuerdo con ellas.
Una estructura y un modelo ade-
cuados para la elaboracin de infor-
mes transparentes son el fundamen-
to de las Normas de Informacin
Social (SRS), existentes en Alema-
nia. Se puede recurrir a ellas tanto
para la presentacin de informes de
proyecto como para la elaboracin
de informes anuales de la organi-
zacin.
Aportar informacin comprensible
y relevante
No solo la estructura es importan-
te en un informe. La presentacin
de la informacin, la presentacin de
los datos y la calidad del texto son
otros aspectos a tener muy en cuen-
ta. Si el texto contiene un lenguaje
confuso, o si resulta demasiado lar-
go o complejo para sus lectores, es
ms que probable que acabe sin ser
ledo. Por lo general, no ser nece-
sario exponer en detalle todos los
datos de que se dispone. Cuando se
quiera presentar una informacin
ms detallada, lo apropiado es in-
cluirla en un apndice, al nal del
informe. La redaccin debe ser clara
y el resumen de los resultados debe
ser coherente y estar bien estructu-
rado. Conviene destacar los puntos
ms relevantes, procurando evitar
las frases largas, los tecnicismos y
el exceso de datos estadsticos. Un
buen recurso es presentar los datos
visualmente. Los grcos o diagra-
mas son buenas formas de visuali-
zar la informacin de manera clara.
Otra tcnica es ponerse en el lugar
del destinatario: cmo presentar
el trabajo del proyecto y lo que
ha logrado de manera que resulte
140
comprensible para personas ajenas
a l? Cmo hacer que el informe
sea interesante y variado? Tratar
de ofrecer un buen equilibrio entre
hechos y amenidad, as como en-
tre razn y sentimiento es acon-
sejable en estos casos. Aqu pueden
entrar en escena varias herramien-
tas y formas de expresin. Adems
de una amena presentacin de los
resultados en forma de grcos y
tablas, pueden aadirse opiniones
positivas del pblico objetivo. Las
historias de xito de participantes
tambin amenizan el tono del in-
forme de manera efectiva. Por ejem-
plo, se puede describir en primera
persona, desde la perspectiva de
un participante, cmo le ha ayuda-
do el proyecto. Tambin se pueden
incluir imgenes y fotografas que
ilustren claramente nuestra acti-
vidad.
Publicar la informacin
Una vez redactado el informe de
proyecto, hay que hacerlo llegar a
las partes interesadas correspon-
dientes.
Se recomienda, adems, publicar
el informe o los resultados en la
web de la organizacin o proyec-
to, de modo que la informacin
contenida genere el mayor inte-
rs posible.
Tambin deberan publicarse los
resultados de la actividad del pro-
yecto incluidos en informes anua-
les que pueda haber redactado la
organizacin. El informe anual
tambin debera estar disponible
en el sitio web y exponer con la
mayor transparencia la informa-
cin sobre la actividad del pro-
yecto, impactos, estructuras or-
ganizativas y nanzas.
 Planicacin del impacto
Las Normas de Informacin Social (SRS)
Por qu se recomienda seguir las SRS?

Las SRS (Normas de Informacin Social) proporcionan un marco para la presentacin de

informes sobre proyectos sociales. Estas normas resultan especialmente tiles a la hora
de documentar y comunicar la lgica del impacto de programas. Adems, recopilan
y organizan sistemticamente otros elementos esenciales en la presentacin de informes, como
la estructura organizativa y las nanzas, de modo que la aplicacin de estas normas permite
dar una visin global de la organizacin. Las SRS ayudan a demostrar con claridad el impacto

Anlisis del impacto

de un proyecto y, con ello, a atraer subvenciones de manera convincente.

Un informe de acuerdo a las SRS concede una clara ventaja a la hora de tratar
con agentes nanciadores y patrocinadores, ya que sabe responder de forma proactiva
a muchas de las preguntas que suelen tener los posibles nanciadores.

La documentacin especca de la lgica del impacto tambin facilita la gestin interna,

ya que al aplicar las SRS se tienen en cuenta muchas preguntas sobre el impacto de las
actividades. Por otra parte, las SRS son una plataforma efectiva para garantizar la
transparencia en nuestra imagen exterior. El seguimiento de las SRS permite contrastar
documentacin a lo largo de los aos (comparabilidad) y facilita considerablemente el
esfuerzo (eciencia) a la hora de informar o presentar solicitudes a organizaciones de apoyo.

Optimizacin del impacto

Con las SRS se puede informar sobre proyectos individuales o mltiples, as como sobre
el conjunto de la organizacin. La normativa sobre presentacin de informes se divide
en cinco partes:

A: objeto del informe

Resumen y delimitacin de aquello sobre lo que se informa y de los interlocutores.

B: la propuesta y su impacto
El problema social y el planteamiento de la solucin: presentacin del campo temtico,
del problema social, del anlisis de causas y planteamiento de la solucin.
Impacto social: recursos utilizados, prestaciones e impactos sociales.
Planicacin y perspectivas adicionales: objetivos para los prximos aos, principales riesgos
y ventajas, y una perspectiva sobre el desarrollo ulterior.

C: estructura de la organizacin
Resumen de las organizaciones implicadas y los principales les
protagonistas.

D: perl de las organizaciones implicadas

Presentacin detallada de las organizaciones implicadas das
En la siguiente direccin
(estructura legal, nmero de colaboradores). encontrar informacin
actualizada en alemn en forma
E: nanzas de guas y ejemplos de uso,
as como una plantilla para
Presentacin de la situacin nanciera, as como de los
informes que se puede adaptar
ingresos y gastos de la organizacin. En este apartado directamente al contenido de
puede introducirse la informacin nanciera actual cualquier proyecto social:
o utilizar el modelo propuesto. <www.social-reporting-standard.de>

Las SRS son un proyecto conjunto de: PHINEO AAG, Ashoka Alemania gGmbH, Auridis GmbH, BonVenture Management GmbH, 141
Fundacin Schwab, Universidad Tcnica de Mnich, Universidad de Hamburgo, con el apoyo de PricewaterhouseCoopers,
Fundacin Vodafone y el Ministerio Federal de Familia, Tercera Edad, Mujeres y Juventud (BMFSFJ).
 Lista de comprobacin: criterios para buenos informes

Nuestros informes son... Explicacin s no Observaciones

RELEVANTES Y TILES Los informes deben servir a un propsito

especco. Por lo tanto, la informacin
debe ser tratada de manera adecuada a los
intereses de las diversas partes interesadas.

PUNTUALES Los informes deben presentarse a tiempo,

de acuerdo con el uso previsto para cada
uno de ellos. Unos resultados comunicados
con retraso o de manera irregular son de
poca utilidad.

COMPLETOS Los informes deben contener una cantidad

suciente de informacin. Al mismo
tiempo, conviene evitar una sobrecarga
de informacin.

AUTNTICOS Se aconseja acompaar los resultados de

acreditaciones comprensibles. Estas pueden ir
desde casos reales y comentarios individuales
hasta constataciones del impacto por medio
de una evaluacin externa.

SENCILLOS Y FCILES Los informes deben ser adaptados a sus

DE USAR respectivos destinatarios. El formato y la
redaccin deben ser claros, precisos
y fciles de entender.

CONSISTENTES Se debe procurar utilizar formatos y diseos

uniformes que permitan ser comparados a lo
largo del tiempo (p. ej., informes anuales).

RENTABLES Los recursos utilizados para la presentacin

de informes deberan ser proporcionales al
provecho que se espera obtener de ellos.

TRANSPARENTES Los informes deben ponerse a disposicin

de las partes interesadas y, adems, debera
publicarse el sitio web para facilitar
su acceso a los interesados.

142
 Planicacin del impacto
Visualizacin de los resultados

Tablas
Muy adecuadas para representar los datos cuantitativos
ordenados por categoras.

Anlisis del impacto

Grcos de barras
Muy adecuados para representar la distribucin por
categoras.

Grcos circulares
Muy adecuados para representar la distribucin dentro de
un indicador.

Citas

Optimizacin del impacto

El Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en
Frncfort (PFDF) me ha ayudado a encontrar una plaza de
formacin y mi padrino me ha apoyado en todo momento.

Datos breves
Hechos clave presentados de manera concisa y atractiva.
Por ejemplo, un porcentaje acompaado de dos frases
explicativas.

Historias/estudios de caso
Desde que Denis es padrino en el PFDF, muchas cosas han
cambiado para mejor: ...

143
 10 Ms all del impacto:
extensin del impacto
En este captulo vamos a ver
los benecios de extender
proyectos ecaces;
cmo se comprueba si un
proyecto es apto para su
extensin;
las posibilidades de extensin
que existen;
el papel que juega el anlisis
del impacto en la extensin.
Ya de vuelta de nuestro viaje,
y animados por el xito del via-
je, meditamos sobre cmo atraer a
ms pasajeros y llevarlos a su des-
tino. Queremos realizar ms viajes,
144 recalar en nuevos puertos y ofre-
cer destinos adicionales. Pensamos
en ampliar la ota y aumentar el
personal, y buscamos maneras de
nanciar y poner en prctica estas
ideas. Tras haber comprobado, me-
diante el anlisis del impacto, que
un proyecto logra de manera efec-
tiva el impacto deseado, una exten-
sin del proyecto en otras regiones
(scaling en ingls, a veces traducido
como escalamiento, escalada o
escalacin) ayuda a llegar a ms
personas y, en ltima instancia, a
lograr ms impacto. De esta forma,
la resolucin de problemticas so-
ciales adquiere un alcance ms am-
plio. Porque crear proyectos nuevos
para un mismo desafo social en
distintas ubicaciones signica te-
ner que reinventar la rueda una y
otra vez.
 Planicacin del impacto
Importante: tres buenas razones para la extensin de proyectos
ecaces

1. Generar un mayor impacto en nuestro pblico objetivo

Para muchos de los problemas sociales ya existen soluciones efectivas. En lugar de reinventar
la rueda una y otra vez, es ms til tratar de poner en prctica en otros lugares los conceptos
que ya han demostrado ser ecaces. Partiendo de un concepto de probada ecacia, se puede
llegar a la mayor cantidad posible de personas y as garantizar el mayor impacto posible.

Anlisis del impacto

2. La unin hace la fuerza
Los recursos disponibles para la solucin de problemas sociales suelen ser escasos. Esto
implica la necesidad de utilizarlos con la mayor eciencia y efectividad posible. Al adoptar
un planteamiento que ha demostrado ser mejor, las organizaciones pueden ahorrar en costes
para el desarrollo de proyectos, as como para la correccin de errores y desviaciones que
puedan surgir en el desarrollo de nuevos proyectos.

3. Aprendizaje comn en lnea

En la extensin de proyectos ecaces, deben aplicarse las buenas prcticas en colaboracin

Optimizacin del impacto

con la red de asociados en otras ubicaciones. El intercambio y el aprendizaje mutuo permiten
el constante desarrollo. En benecio de los pblicos objetivo, las organizaciones sin nimo
de lucro deberan trabajar juntas y promover una cultura de intercambio.

10.1 CRITERIOS PARA LA EXTENSIN DE PROYECTOS

Replicar proyectos ecaces en otras cial aqu es tener en cuenta la lgi-

regiones puede ser un objetivo ra-
zonable para cualquier organiza-
cin. Aun as, la extensin no es
un n en s mismo. Tres preguntas
clave a la hora de plantearse una
expansin seran: existe la nece-
sidad de un proyecto como el nues-
tro en otros lugares? Tenemos la
preparacin y las condiciones para
extender nuestro proyecto? Y, por
ltimo: es nuestro proyecto repli-
cable en otras regiones? (vase la
pg. 147).
La ltima pregunta se reere
principalmente al proyecto en s.
Porque no cualquier proyecto es
adecuado para su extensin. Lo cru-
ca del impacto de nuestro proyecto.
Cul es el problema que me gustara
resolver? Cmo puedo resolver ese
problema para el grupo objetivo?
Y, por ltimo: cmo puedo probar
que mi proyecto tambin puede ser
ecaz en otros lugares?
As, nuestra lgica del impacto
establecer los principios que de-
terminen la conguracin del pro-
yecto en otras regiones, de modo
que este pueda tener xito all
donde vaya, con o sin ms inter-
vencin. Las circunstancias y las
condiciones pueden variar signi-
cativamente entre una regin y 145
otra. En este sentido, hay que tener
 La matriz de los cuatro tipos de estrategia1

Estoy dispuesto a compartir mi enfoque y a traspasar el control?

s
Transferencia Cooperacin
Control y colaboradores del conocimiento por convenio

Ampliacin de
Expansin
la capacidad
estratgica
en una regin
no

bajo Coste de la transferencia alto

Cunto estoy dispuesto a invertir en la extensin?

1
Fuente: basado en: Bertelsmann Stiftung [Ed.] (2013): Skalierung sozialer Wirkung. Handbuch
zu Strategien und Erfolgsfaktoren von Sozialunternehmen, Gtersloh, 23.

en cuenta qu normas de calidad ms adecuado es para su extensin.

son indispensables y cules pueden Si la respuesta a la pregunta so-
ser adaptadas para asegurar el xi- bre la capacidad de extensin del
to. Por lo general suele cumplirse proyecto es armativa, lo siguiente
la norma de que, cuanto ms sim- ser escoger el mtodo ms adecua-
ple y estandarizado es un proyecto, do para ponerla en prctica.

10.2 MTODOS DE EXTENSIN

Cuando se trata de llegar al ma- vs de Internet, por ejemplo. Otras

yor nmero de personas con un pro- opciones seran: bien traspasar el
yecto ecaz, hay diferentes cami- proyecto a otras entidades colabo-
nos para lograr ese objetivo: la radoras mediante convenios de co-
forma ms sencilla de extensin es, laboracin, o bien establecer el pro-
146 seguramente, difundir el conoci- yecto en otras regiones por cuenta
miento mediante un manual a tra- propia.
 Planicacin del impacto
Preguntas clave: criterios para la capacidad de extensin de proyectos
Las siguientes preguntas ayudan a determinar si un proyecto rene las condiciones
para extenderse con xito:

Necesidad

Existe la necesidad de un proyecto como este en otros lugares, as como la

Anlisis del impacto

disposicin de invertir dinero y tiempo en ello?

Conviccin y disposicin

Tiene nuestra organizacin la disposicin y experiencia sucientes para

transferir el proyecto?

Cuenta la organizacin con los recursos humanos y nancieros necesarios

para una transferencia?

Modelo de xito

Sabemos cules son los factores ms importantes para el xito del proyecto?

Optimizacin del impacto

Es el concepto del proyecto tan sencillo y estandarizado que puede ser
puesto en marcha por otras personas y en otras regiones?

Podemos demostrar la ecacia y el xito del proyecto hasta el punto

de convencer a los dems?

Dos preguntas importantes pueden encontrar nuevos socios y conven-

ayudar a la organizacin a elegir su
estrategia adecuada:
1 Estoy dispuesto a compar-
tir mi enfoque con los dems y a
asumir el traspaso de control que
eso implica? O acaso es esencial
para mi organizacin mantener el
control total sobre el enfoque del
proyecto y su aplicacin?
2 Cunto tiempo y dinero estoy
dispuesto a invertir para la exten-
sin del proyecto? Cada proyecto
tiene sus costes de transferencia:
primero redactar un manual, luego
cerlos, y, en muchos casos, cerrar
contratos y vigilar que se respe-
ten. Aun cuando la cantidad de los
costes de transferencia no pueda
calcularse por adelantado hasta el
ltimo cntimo, la pregunta esen-
cial para nosotros ser qu estamos
dispuestos a asumir: una inversin
alta o ms bien baja?
La respuesta a esas preguntas nos
facilitar la eleccin de una estrate-
gia adecuada para la organizacin, a
partir de la matriz.
La transferencia de conocimien-
tos y la cooperacin por convenio 147
tienen como principal objetivo el
 traspaso de un proyecto a otras or-
ganizaciones. Por el contrario, la
ampliacin de la capacidad y la ex-
pansin estratgica se reeren a la
extensin de una misma organi-
zacin.
Transferencia del conocimiento
La extensin por transferencia de
conocimientos signica poner el
concepto del proyecto a libre dispo-
sicin de otras organizaciones para
que estas, a su vez, lo pongan en
prctica de manera autnoma, bien
de la misma forma o bien acomodn-
dolo a su rea de actuacin concreta.
En tanto que emisores del proyec-
to, al principio de la transferencia
habr que facilitar apoyo a la/s or-
ganizacin/es receptor/as, por ejem-
plo, proporcionando informacin,
soporte tcnico o asesoramiento
sobre la puesta en marcha. Por lo
general, en cambio, esa cooperacin
tender a disminuir con el tiempo.
Esta forma de extensin es bastante
habitual en el sector sin nimo de
lucro. Adems de ser la que conlleva
un menor coste, facilita una rpida
extensin y mejores opciones de
adaptacin del concepto a la coyun-
tura local. Por el contrario, ofrece
pocas posibilidades de control para
los emisores del proyecto.
Reunirse es un comienzo,
permanecer juntos es el progreso,
trabajar juntos es el xito.
H ENRY F ORD (1863 1947)
148
Cooperacin por convenio
Un proyecto tambin puede ser
traspasado por medio de convenios
de cooperacin con otras organi-
zaciones independientes. Este tipo
de acuerdos permiten transferir el
proyecto garantizando ciertas op-
ciones de control, ya que estable-
cen legalmente los derechos y las
obligaciones del emisor y del re-
ceptor. Entre otras cosas, pueden
regular: la entrega de recursos y de
conocimientos tcnicos por parte
del emisor, obligaciones en materia
de informacin, costes de licencias,
condiciones para el uso de marcas
comerciales y normas de calidad a
observar por el receptor del proyec-
to. Si bien en este caso las opciones
para el emisor son ms amplias, los
convenios de cooperacin supo-
nen un mayor coste y la obligacin
de seguir procesos estandarizados.
Adems, suelen ofrecer menos po-
sibilidades de adaptacin local que
con el mtodo de extensin por
transferencia abierta.
En el traspaso de proyectos me-
diante convenio se pueden distin-
guir cuatro modalidades: el traspaso
dentro de una misma red o asocia-
cin de sociedades, las licencias, las
franquicias sociales y los acuerdos
de empresas conjuntas.
 Planicacin del impacto
En el proyecto de ejemplo Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo en Frncfort
(PFDF):
Los comentarios sobre el xito del proyecto Padrinazgo para la Formacin y el Desarrollo
en Frncfort (PFDF) comienzan a circular. Tanto es as que desde otros lugares comienzan
a interesarse por las buenas soluciones aplicadas contra el desempleo juvenil. Cada vez son
ms las solicitudes de colaboracin que llegan a la ocina del PFDF. La direccin del proyecto
se rene con la junta directiva para ver cmo pueden gestionar esas peticiones. Por un lado,
la direccin quiere que el proyecto PFDF se ofrezca de forma independiente en el mayor nmero
de regiones posible. Por otro lado, la junta directiva considera importante que se garantice

Anlisis del impacto

la calidad del proyecto y sus puestas en marcha.
Ante la falta de dinero y de tiempo, la junta decide que se redacte un manual para compartir
el conocimiento. Gracias al anlisis del impacto, ya se dispone por escrito de las experiencias
ms importantes y los aspectos de calidad.
Al PFDF tambin le hubiese gustado poder realizar convenios de cooperacin. Sin embargo,
el alto coste de llevar a trmino el convenio hace que esa opcin sea inasumible. Gracias
al manual, ahora el proyecto PFDF se aplica en muchos otros lugares y est ayudando a reducir
el desempleo juvenil. Una vez al ao, todos los participantes del proyecto se renen
con el equipo del PFDF para compartir experiencias.

Optimizacin del impacto

Ampliacin de capacidades
en una regin
Extender un proyecto no siempre
conlleva el traspaso de su mismo
enfoque a otras organizaciones. Es
posible que, a n de ayudar a ms
personas, deseemos aumentar la
ecacia de nuestro proyecto en una
regin en la que ya estamos ac-
tuando, sin estar pensando en una
extensin. Tal propsito podra rea-
lizarse si la organizacin creciera a
nivel regional (suele ser a escala
local), o si llegramos a optimizar
los procesos y las estructuras exis-
tentes hasta el punto de poder llegar
a ms personas con la misma can-
tidad de recursos. Muchos proyec-
tos piloto empiezan optimizando la
ecacia de sus propias acciones en
una regin y, solo una vez logrado,
buscan una extensin a nivel na-
cional. Esta estrategia de extensin
ofrece unas opciones de control y
diseo muy grandes.
Expansin estratgica
Otra opcin de llegar a ms personas
en otras regiones puede ser la aper-
tura de sucursales u ocinas de la
organizacin en otras localidades.
Las liales no son independientes,
sino que forman parte de la mis-
ma organizacin legalmente. Para
la organizacin, esta modalidad de
extensin supone un mayor coste,
pero, al mismo tiempo, le permite
conservar el control fundamental
sobre las nuevas implementaciones
del proyecto, ya que el concepto no
ha sido traspasado a otras organi-
zaciones. Una expansin estrat-
gica tambin puede signicar para
un proyecto la expansin de sus
actividades hacia nuevos pblicos
objetivo, o su ampliacin mediante
ofertas complementarias.
149
 10.3 ANLISIS DEL IMPACTO EN LA EXTENSIN
DE PROYECTOS
El anlisis de impacto desempea
un papel importante en la exten-
sin de los proyectos. En primer
lugar, como base para la extensin.
En segundo, como garanta conti-
nua de calidad para los proyectos
extendidos. Cmo se aplica el sis-
tema de M&E en la extensin de un
proyecto?
El anlisis del impacto como base
para la extensin del impacto
El anlisis del impacto nos ayuda
a constatar si el proyecto est en
realidad logrando algn impacto.
Al hacer una extensin, nos indi-
ca qu alcance cabe esperar. Si se
prev llevar a cabo una extensin
del proyecto, es aconsejable some-
terlo a una evaluacin externa. Las
evaluaciones pueden conrmar la
ecacia del proyecto, sealar de-
ciencias en su concepto y ofrecer
orientacin sobre qu ajustes son
necesarios para que la extensin
sea satisfactoria. Unos resultados
del anlisis del impacto expuestos
con claridad tambin ayudarn a
convencer a otras personas y or-
ganizaciones (especialmente a re-
ceptores potenciales y agentes -
nanciadores) sobre el proyecto y su
extensin. La perspectiva externa
que da una evaluacin externa au-
menta la legitimidad y la reputa-
cin del proyecto.
Desarrollar y transmitir la calidad
Durante el anlisis de impacto lle-
vado a cabo en el proyecto madre,
se recopilan y documentan datos,
150 y se obtiene un conocimiento, a par-
tir de ellos, que permite saber si el
proyecto funciona, cmo y por qu.
Esto no solo ayuda a comprobar
la consecucin de objetivos, sino
tambin a identicar criterios para
el xito y a desarrollar criterios de
calidad. Conocer y transmitir estos
criterios de xito y de calidad es un
factor clave para el xito de una ex-
tensin del impacto.
Asegurar la calidad
Para que un colaborador pueda
aplicar localmente el concepto del
proyecto madre con la misma cali-
dad, lo que necesita es, sobre todo al
principio del proyecto, informacin
sobre la estructura y el funciona-
miento del proyecto, as como las
preguntas para el anlisis del im-
pacto y el desarrollo de la calidad.
Los resultados obtenidos del an-
lisis del impacto pueden utilizarse
para la produccin de materiales
como manuales o para la formacin
de participantes en el proyecto. Si
un proyecto se extiende con xito,
el anlisis del impacto seguir de-
sempeando un papel importante en
cuanto a las garantas de calidad.
Tanto en colaboraciones mediante
convenio como en la creacin de
liales, por lo general se aplica un
sistema uniforme para la elabora-
cin de informes y el aseguramien-
to de la calidad. Es decir, que todos
los receptores del proyecto deben
informar al emisor en los mismos
intervalos de tiempo y con los mis-
mos formatos de informe. En una
extensin abierta por transferencia
de conocimientos a organizaciones
independientes, este tipo de sistema
es menos probable, ya que el inter-
cambio entre emisor y receptor no
 Planicacin del impacto
Si quieres construir un barco, no empieces
por enviar a los hombres a buscar madera,
distribuir el trabajo y dar rdenes
En vez de eso, [] ensales a anhelar
el vasto e inmenso mar.
ANTOINE DE SAINT-EXUPERY (1900 1944)

Anlisis del impacto

suele ir ms all del apoyo inicial.
Aqu es vital sensibilizar a los re-
ceptores del proyecto sobre la im-
portancia del anlisis del impacto,
as como proporcionarles todo el
material y la formacin pertinentes
para la puesta en marcha.
Aprendizaje potenciado
En extensiones de proyecto, el uso
de los resultados del anlisis del im-
pacto para el aprendizaje es tan
importante para el proyecto secun-
dario como para el proyecto madre.
Al aplicar un sistema de informacin
uniforme es posible, por ejemplo,
comparar resultados entre los dis-
tintos proyectos secundarios y ob-
tener informacin relevante a par-
tir de ellos: qu factores son clave
Optimizacin del impacto
para el xito (des)localizado? Qu
criterios son clave para asegurar la
ecacia del proyecto sobre un de-
terminado pblico objetivo secun-
dario? Qu puede aprender un re-
ceptor de proyecto a partir del xito
de otro? Al combinar el conjunto de
resultados, se puede ver ms clara-
mente lo que realmente funciona
y se pueden identicar las mejores
prcticas. Esos resultados no solo
servirn de ayuda entre los recep-
tores, sino que tambin ayudar al
emisor a mejorar el concepto del
proyecto y a seguir desarrollndolo.
El aprendizaje comn, combinado
con el desarrollo y la mejora cons-
tantes, puede congurar una red de
aprendizaje que contribuya positi-
vamente a la extensin del trabajo 151
efectivo.
CONCLUSIONES
Si usted no es de esas personas que
leen los libros de atrs hacia ade-
lante, a estas alturas ya lleva ms
de 150 pginas de texto, grcos y
ejemplos sobre la orientacin hacia
el impacto. Es decir, acaba de com-
pletar un viaje alrededor del ciclo
de gestin orientado al impacto.
En la Primera parte de este ma-
nual hemos visto, en primer lugar,
cmo se reexiona conjuntamente
acerca del impacto de un proyecto
desde la misma fase de planica-
cin. Y, en segundo lugar, la mane-
ra de elaborar, sobre la base de un
anlisis de necesidades, los objeti-
vos y la lgica del impacto.
Con esos objetivos en mente,
ser necesario determinar a lo largo
del proyecto si este va por el camino
adecuado que lleva a la consecu-
cin de los objetivos deseados, y en
qu medida lo est haciendo.
En la Segunda parte, nos hemos
introducido en el anlisis del im-
pacto para repasar la variedad de
opciones a nuestro alcance a la ho-
ra de recoger pruebas para consta-
tar los impactos. Tambin hemos
aprendido a evaluar los datos re-
cogidos.
Descargar este libro en PDF:
<www.fundacionbertelsmann.org>
Conclusiones
En la Tercera parte, hemos visto
cmo se utiliza la informacin una
vez ha sido recopilada. Ms tarde,
hemos descubierto que el aprendi-
zaje y la mejora son los elementos
centrales en la gestin de proyectos
orientada al impacto. Adems, se
han presentado ideas sobre cmo
procesar la informacin obtenida
en el anlisis del impacto de modo
que nos facilite nuestras obligacio-
nes de comunicacin.
El ejemplo Padrinazgo para
la Formacin y el Desarrollo en
Frncfort (PFDF) nos ha servido
para demostrar que la orientacin
hacia el impacto en la actividad dia-
ria de un proyecto es factible inclu-
so para proyectos pequeos, siem-
pre que se sepa elaborar medidas
adecuadas y llevarlas a la prctica
con precisin.
En denitiva, hemos culminado
un largo viaje hacia el impacto. Pero
gracias a la experiencia adquirida,
pronto emprenderemos un nuevo
viaje, porque con la conclusin de
un ciclo de gestin orientado al im-
pacto se abre un nuevo ciclo. Y as
contina el viaje. Si hasta ahora no
haba tratado de poner en prctica
153
 la orientacin hacia el impacto, es
muy probable que su primer viaje le
parezca el ms complicado. Porque
una vez haya integrado este tipo de
gestin en su actividad diaria del
proyecto, ver cmo el esfuerzo que
requiere es, en el fondo, reducido en
comparacin con el benecio que se
obtiene de ella.
Tanto si es principiante en la
materia como si ya tena experien-
cia en la gestin de proyectos orien-
tada al impacto y solo ha ledo los
apartados que ms le interesaban:
esperamos que el manual le ha-
ya aportado valiosas sugerencias
y que le sirva de apoyo en su acti-
vidad con proyectos orientados al
impacto. Y, por qu no?, que haya
pasado un buen rato con la lectura.
Pero la mayor satisfaccin para no-
sotros sera que, gracias a l, se haya
motivado para adoptar la perspecti-
154
va de orientacin al impacto en sus
proyectos. No hay que olvidar que
una actividad orientada al impacto
benecia a todos: al pblico objeti-
vo, porque tendr acceso a propues-
tas a la medida de sus necesidades;
al personal del proyecto, por la sa-
tisfaccin y motivacin que supone
ver el impacto que genera la labor
desempeada; a los agentes nan-
ciadores, al ver que sus aportacio-
nes se invierten de la mejor manera
posible; a otras organizaciones sin
nimo de lucro, porque gracias al
intercambio de conocimientos se
promueve un desarrollo positivo en
todo el sector; y, por ltimo, a toda
la sociedad, porque la ecacia de
nuestro trabajo contribuir a una
sociedad ms justa y mejor.
Por todo esto, le deseamos mu-
chos xitos y alegras en su trabajo
efectivo!
GLOSARIO 1

Glosario
A Anlisis del impacto
El concepto anlisis del impacto puede
entorno pueden ser, entre otros: evitar la
duplicacin de propuestas en proyectos,
coordinar propuestas propias con las de
emplearse tanto de manera muy espec- otras organizaciones y establecer cola-
ca como en un sentido ms amplio. En boraciones signicativas.
su acepcin ms estricta, signica que la
recopilacin de datos se hace con vistas
al outcome y al impact del proyecto. Asi-
mismo, dentro de la gestin de proyectos
B Baseline
Informacin sobre la situacin
del pblico objetivo antes del inicio de
orientados hacia el impacto, podemos
un proyecto o programa que puede servir
referirnos a anlisis del impacto en tr-
como punto de referencia para evaluar
minos ms genricos. Porque no solo es
el progreso o para hacer comparaciones.
importante preguntarse si el proyecto
ha causado impactos, sino tambin
Benchmark
establecer qu factores los han desenca-
Punto de referencia a partir del cual se
denado. El anlisis del impacto utilizado
puede medir el rendimiento o los resul-
aqu en sentido amplio, por lo tanto,
tados. Se puede utilizar como punto de
incluye tanto al anlisis de los impactos
referencia el rendimiento generado por
en s (outcome e impact) como a las
organizaciones similares en los ltimos
prestaciones generadas por el proyecto
aos, o el que sera razonable esperar
(output) y a su calidad. Dentro de este
bajo unas determinadas circunstancias.
uso genrico, el anlisis tambin implica
cuestionarse el planteamiento en el que
Efectividad (ecacia)
se basa el proyecto.
Alcance que han tenido los objetivos
de impacto logrados o que se esperan
Anlisis de necesidades y entorno
lograr. El trmino tambin se utiliza
Un anlisis de necesidades es el examen
como medida general (o evaluacin)
(emprico) de los retos sociales (p. ej.,
de la utilidad o valor de un proyecto.
dimensiones o urgencia), la situacin
Es decir, el grado en que un proyecto ha
sobre el terreno (p. ej., en un barrio) y las
cumplido, o espera cumplir, sus objetivos.
necesidades de los miembros del pblico
objetivo (p. ej., su situacin educativa,
idiosincrasia cultural o entorno familiar). Eciencia (tambin rentabili-
Las conclusiones del anlisis de necesi-
dades permiten conocer los requisitos
E dad o coste/benecio)
Una medida de cmo el input (recursos)
de un proyecto o programa. de un proyecto (medios de nanciacin,
Un anlisis del entorno examina a los conocimientos tcnicos, tiempo, etc.),
actores de una regin y sus posibles se convierte en resultados en trminos
interconexiones, a actores con objetivos de output (prestaciones).
y grupos objetivo similares, a actores
con un concepto que pueda ser replicado Evaluacin
a esa regin y a actores con proyectos Valoracin sistemtica y objetiva de
similares de los que se pueden aprender un proyecto o programa en curso o 155
cosas. Los objetivos de un anlisis de nalizado, su aplicacin y resultados.
 Los objetivos de una evaluacin pueden,
entre otros: determinar la pertinencia
y el logro de los objetivos, as como su
eciencia en cuanto a desarrollo,
su ecacia, su impacto a largo plazo y su
sostenibilidad. Una evaluacin debera
proporcionar informacin creble y til
que permita integrar los conocimientos
adquiridos en la gestin del proyecto.
Impact (impactos de nivel
I social)
Si bien el outcome se ocupa de los
impactos que ataen al pblico objeti-
vo, el concepto de impact se reere a
cambios con un alcance ms amplio en
la sociedad. Entre otros, cabe mencionar
aqu cambios de orden econmico o
social. Dado que, para nosotros, apuntar
al conjunto de la sociedad no es, la
mayora de las veces, ni signicativo ni
posible, el trmino impact se aplicar
mayormente a una parte de la sociedad:
los habitantes de un barrio o de una
regin, por ejemplo.
Impacto
Cambios que han sido causados por una
intervencin en particular. El trmino
impacto (o impact) se utiliza aqu
cuando el impacto es de trascendencia
social, mientras que cuando su alcance
se limita al pblico objetivo hablamos
de outcome (resultados).
Indicador
(Del latn indicare: sealar a/mostrar
algo.) Marcador o referencia bsicamente
incompleta de la presencia de un hecho
cuya existencia no es directamente ob-
servable. Los indicadores son esenciales
para medir cuestiones complejas
en el contexto del seguimiento
y la evaluacin.
Input (Recursos)
Recursos nancieros, humanos y mate-
riales que se utilizan para un proyecto.
156
Logic model
L (modelo lgico)
vase Lgica del impacto
Lgica del impacto
Las lgicas del impacto se presentan
bajo mltiples denominaciones y varian-
tes. Los trminos ms populares para
referirse a ella son lgica de programa,
teora del cambio, cadena del impacto
o modelo lgico. Todas estas formas
tienen en comn la tarea de reejar el
funcionamiento de un proyecto de una
manera esquemtica y simplicada.
Mtodos de
M recogida de datos
En el contexto de un seguimiento o una
evaluacin, mtodos que se utilizan
para recopilar datos. Algunos de ellos
pueden ser consultas escritas y orales,
observaciones, opiniones de expertos,
estudios de caso, ancdotas o evaluacin
de documentos.
Objetivos (de impacto)
O Efectos deseados de un proyec-
to. Estos pueden afectar a individuos,
grupos u organizaciones, as como impli-
car mejoras fsicas, nancieras, institu-
cionales, sociales, ambientales o de otra
ndole en el mbito de la sociedad.
Orientacin hacia el impacto
Hablamos de orientacin hacia el impac-
to para referirnos a un proyecto creado
para obtener determinados impactos
y que ha sido diseado y organizado
de acuerdo con ese n. Los impactos se
formulan en forma de objetivos, en torno
a los cuales se alinear toda la actividad
del proyecto.
Outcome (impacto a nivel de pblico
objetivo)
Impacto/s que tiene un proyecto sobre el
pblico objetivo, y componente central
de la lgica del impacto. El outcome
ilustra cules son los cambios positivos
que el proyecto desea que se produzcan
en sus participantes. Se divide en tres
niveles (etapas 4 a 6 de la lgica del
impacto): cambios en cuanto a conoci-
mientos, actitud y capacidades (etapa 4);
en cuanto a comportamiento (etapa 5)
o en cuanto a las condiciones de vida
del pblico objetivo (etapa 6).
Output (prestaciones)
El output (prestaciones) abarca tanto
las propuestas como los productos
del proyecto. Es decir, todo aquello que
un proyecto hace o propone, as como el
uso que el pblico objetivo hace de esas
prestaciones. Es un elemento fundamen-
tal para que un proyecto pueda causar
el impacto deseado.
Parte interesada
P Instituciones, organizaciones,
grupos o personas que tienen un inters
directo o indirecto en un proyecto.
Pblico objetivo
Individuos, grupos u organizaciones
en benecio de los cuales se pone en
marcha un proyecto.
Seguimiento
S Proceso continuo de recopilacin
sistemtica de datos a lo largo del pro-
yecto, a n de disponer de informacin
actual para la gestin del proyecto. Los
datos que se recogen son, fundamen-
talmente, indicadores sobre progresos
realizados, sobre objetivos alcanzados
y sobre utilizacin de los recursos dispo-
nibles.
Social Reporting Standard (SRS)
Las SRS (Normas de Informacin
Social) proporcionan un marco para
la presentacin de informes para
organizaciones y proyectos. Resultan
especialmente tiles a la hora de
Glosario
documentar y comunicar la cadena de
impactos de un proyecto o propuesta.
Adems, un informe basado en las
SRS recopila sistemticamente otros
elementos esenciales en la presentacin
de informes, como la estructura
organizativa y las nanzas, de modo
que su uso permite dar una visin global
de la organizacin.
Social Return on Investment (SROI)
El Retorno Social de la Inversin (Social
Return of Investment) es una forma de
medicin del impacto social que se ocu-
pa de la evaluacin de la plusvala social
generada por proyectos (sociales). En los
ltimos aos, su demanda en Alemania
est aumentando cada vez ms, aunque
tambin es objeto de crticas. En el
anlisis del SROI se intentan cuanticar
los resultados del proyecto y expresarlos
en trminos monetarios.
Theory of Change
T vase Lgica del impacto
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Migros-Kulturprozent y Schweizer Kulturs-
tiftung Pro Helvetia: Evaluieren in der Kultur
Warum, was, wann und wie? Ein Leitfaden
fr die Evaluation von kulturellen Projekten,
Programmen, Strategien und Institutionen.
<http://www.migros-kulturprozent.ch/Media/
Medien/Leitfaden_Evaluieren_d.pdf>
Milway Smith, Katie, Saxton, Amy: (2011):
The Challenge of Organizational Learning.
Stanford Social Innovation Review, verano de
2011. <http://www.ssireview.org/articles/entry/
the_challenge_of_organizational_learning>
Mulgan, Geoff (2007): In and out of Sync.
The challenge of growing Social Innovations.
Nesta Research Report, septiembre de 2007.
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La presente edicin en castellano es una adaptacin de la original en alemn (Kurz, Bettina;
Kubek, Doreen: Kursbuch Wirkung. Das Praxishandbuch fr alle, die Gutes noch besser tun
wollen. Berlin 2013) elaborada por la fundacin Bertelsmann Stiftung y PHINEO gAG.

Edita: 2015 Fundacin Bertelsmann

Travessera de Grcia, 47-49, 2 pl.
08021 Barcelona (Espaa)

Copyright de la edicin alemana: PHINEO gAG, 2013

Responsable: Francisco Belil, Vicepresidente

Coordinacin Editorial: Elisabeth Gil / Marc de Semir
Diseo y maquetacin: Winfried Bhrle/ Mara Garca
Traduccin: Arvato Technical Information
Primera edicin: marzo de 2015

ISBN: 978-84-606-5498-8
Impreso en Espaa por Punt Groc - Printed in Spain
Depsito legal: B 4211-2015
 Cmo hacer
proyectos sociales con impacto?
El manual ofrece una accesible
introduccin al mundo de la orientacin
hacia el impacto en tres partes: Planicacin
del impacto, Anlisis del impacto y
Optimizacin del impacto. Demuestra cmo,
a base de sencillos pasos, es posible planicar,
ejecutar y analizar los proyectos. Para ello
se ofrecen herramientas de uso cotidiano
que ayudan a orientar el trabajo hacia la
consecucin de impactos, as como
a fomentar el intercambio de ideas
sobre esta prctica dentro de
las organizaciones.