¡CONÉCTATE!

Una guía práctica para transformar la cultura de equipos.

Tor Eneroth
Pleuntje van Meer • Niran Jiang
Phil Clothier • Héctor Infer
 Diseño gráfico Nona Bunea
Ilustraciones Gerdur Ragnarsdottir
Jan Eneroth
Thomas Olsson
Editor Fran Hamilt on, Autumn St. John
Repro e imprimir Billes Tryckeri AB
Copyright© Tor Eneroth
Pleuntje van Meer
Niran Jiang
Phil Clothier
Héctor Infer
Traducción Juan Pablo Páez
Héctor Infer

Noviembre 2016
CONTENIDO
Prólogo..................................................................7
1. INTRODUCCIÓN ..........................................9
Finalidad de este manual................................................... 12
Nuevos retos empresariales ............................................. 13
Alinear los valores ............................................................... 14
Mantener vivos la ilusión y el compromiso.................... 15
La historia de este manual ................................................ 16
2. NUESTRO ENFOQUE.............................. 17
La metáfora del árbol ......................................................... 19
Dos tipos de realidades..................................................... 20
¿Personas como objetos o sujetos?.............................. 21
Uso del tiempo..................................................................... 21
Discusión vs. Diálogo ........................................................ 22
Cambio vs. Transformación .............................................. 22
Individual y colectivo........................................................... 23
El sistema humano integral ............................................... 23
3. APLICACIONES Y HERRAMIENTAS .. 25
Conectando con nuestra REALIDAD…
¡la perspectiva global! ........................................................ 28
Conectando CONMIGO…
¡mi pasión y mis valores!.................................................... 30
Conectando con nuestras AMBICIONES…
¡y con nuestros objetivos! ................................................. 32
Conectando entre NOSOTROS…
¡nuestros valores y comportamientos! ........................... 34
Conectando con nuestros APRENDIZAJES…
¡cómo crecemos y nos desarrollamos! .......................... 36
4. MANOS A LA OBRA................................. 39
Equipo vs. Grupo de trabajo ............................................ 41
La dinámica del poder........................................................ 43
Administración vs. liderazgo ............................................. 45
Herencia cultural ................................................................. 46
Proceso operativo y Cultura ..............................................47
La energía de un equipo.................................................... 48
Fases racionales y emocionales ..................................... 49
Medir y transformar tu Cultura ......................................... 52
Evaluacion de áreas de conexión del equipo ............... 56
5. CAJA DE HERRAMIENTAS .................... 57
Análisis de grupos de interés........................................... 60
Conéctate con el cliente ................................................... 62
Espacio abierto .................................................................... 66
Preguntas poderosas......................................................... 69
Mi más profunda motivación ............................................ 71
Los Cuatro "Para qué" personales ................................. 75
Valores personales y “temas sensibles” ........................ 81
Del diagnóstico individual a la acción ............................ 89
Del miedo a la confianza ................................................... 93
Gestiona tu energía .............................................................97
Los cuatro "Para qué" del equipo ................................. 103
Alineando la Estrategia y la Cultura .............................. 109
Interiorizando las ambiciones del equipo ....................115
Diálogo apreciativo para liberar las aspiraciones
colectivas ............................................................................120
Principales Valores del equipo y
comportamientos deseables ..........................................123
Del Diagnóstico de la Organización a la acción .......129
Valores en acción ..............................................................143
El nivel de confianza de mi equipo................................152
Un elefante en el salón .................................................... 157
Del conflicto a la creatividad ..........................................160
Aprendizaje en equipo .....................................................165
Retroalimentación efectiva.............................................. 173
Discusiones productivas ................................................. 179
Informe de Cultura ............................................................185
Mente creativa - meditación ...........................................190
6. MATERIAL ADICIONAL
Y REFERENCIAS ................................... 193
Material adicional y referencias .....................................195
Apéndice .............................................................................196
6
 “ Si quieres cosechar en un año, haz que crezca el grano…
Si quieres cosechar en diez años, haz que crezca un árbol…
Si quieres cosechar toda la vida, haz que crezcan las personas…
-Proverbio chino
Prólogo
La industrialización siembra en la humanidad la codicia
y la separación. Perdidos en un sueño de máquinas,
adormecemos los sentidos persiguiendo tareas y
actividades. Caminamos sonámbulos por nuestro trabajo,
cargando con asunciones de prosperidad y falsas
sensaciones de logro, que no nos paramos a examinar.
En pos del consumismo, paralizamos el potencial que
tenemos como seres humanos. La conexión colegial se
deshilacha en una feroz competencia, nuestra carrera
de ratas. Bajo una jerarquía y sus estructuras de poder
marchamos en ordenada formación hacia nuestra
destrucción a través de ocupadísimas agendas que
llevamos puntualmente a cabo día a día.
Esta crisis a la que nos enfrentamos, tanto a nivel
micro como macro, es apabullante no sólo en escala
sino en complejidad. Es sencillo sentirse indefenso,
desprovisto de nuestras propias capacidades de
afrontar el reto y actuar. Y sin embargo esta misma
crisis es una imperiosa oportunidad de transformación
para la humanidad. Llevamos dentro de nosotros
codificada miles de millones de años de inteligencia
universal, desde el inicio del espacio y del tiempo. La
humanidad está despertando al potencial inherente a la
vida, que es y que será. Las personas de todo el mundo,
jóvenes y ancianos de todas las razas, están llevando
a cabo acciones para hacer del mundo un lugar mejor.
CONÉCTATE es una pequeña iniciativa para apoyar el
desarrollo de los equipos en los entornos de trabajo,
al tiempo que alberga la gran ambición de dejar al
descubierto nuestro potencial como seres humanos y
contribuir a la evolución colectiva.
CONÉCTATE es el esfuerzo colaborativo de un grupo de
facilitadores de la transformación con larga experiencia,
que buscan empoderar a los líderes de equipos con
una caja de herramientas prácticas, que les ayude
a construir equipos y a desarrollar la cultura de sus
equipos. Desde la filosofía del “hágalo usted mismo”,
este libro busca guiarle a través del marco, el proceso
y la metodología de desarrollo de equipos. Le ayudará
a cuestionarse la forma en la que están trabajando, a
examinar las asunciones que han aceptado y a construir
las conexiones que usted ansía. El libro está basado
en la creencia de que la mayor parte de los equipos
tienen mucho más potencial del que están desplegando,
debido a la forma en la que nos organizamos y nos
comportamos. Planteamos nuevas posibilidades de
liberar el potencial humano a través de:
- Empoderarle a usted como líder de su equipo, o
como coach del equipo, para conectar a los miembros
de su equipo desde un nivel más subjetivo y emocional.
- Ayudarle a ver el viaje “completo” de forma que
puedan desarrollar y crear un equipo más conectado,
reconociendo que no son uno o dos eventos o un taller
lo que marca la diferencia, sino la atención y el respeto
que usted proporciona a su equipo, invirtiendo el tiempo
necesario para conectar y unirse a través del diálogo en
torno a aquellas cuestiones que pertenecen a lo que su
equipo valora, de forma individual y colectiva.
- Apoyarle a plantar y cuidar de algo, en este caso,
de un grupo de seres humanos, que se encuentra en
continuo desarrollo y crecimiento; e inspirarle a asumir
el riesgo de salir de su “zona de confort” (la suya y la de
su equipo) para poder explorar y evolucionar juntos.
Este libro no es un manual al uso que haya que seguir
o utilizar como guía, sino el ejemplo de un proceso
orgánico por el que transitar. Con este cuerpo de
procesos y herramientas prácticos, que nosotros
hemos considerado efectivos basándonos en nuestra
experiencia colectiva en el ámbito del desarrollo de
equipos, buscamos proporcionarle una plataforma que
pueda servir como punto de partida para experimentar
e innovar. Es una “caja de herramientas de palabras”, no
de habilidades de facilitación. Le pedimos que juegue
con ella, que confíe en la voz de su intuición, y que
descubra lo que funciona y lo que no, a través de la
prueba y el error. Desarrollar un equipo es un proceso
vivo y orgánico, que requiere acceder al conocimiento
de su equipo para hacer palanca sobre la inteligencia 7
 del grupo permitiéndole co-crear y co-evolucionar. Le
pedimos que permanezca abierto al aprendizaje y que
se esfuerce en mejorar con humildad.
Su propio desarrollo personal es un pilar crítico para su
éxito en la tarea de desarrollar un equipo y una cultura.
No sólo tendrá que hacer el trabajo con su equipo,
sino que también necesitará llevar a cabo la labor de
ser el cambio que desea ver. Como líder del equipo,
es usted un modelo a seguir y debe ser un ejemplo de
coherencia. La manera en la que trate a los miembros
de su equipo establecerá el estándar máximo del nivel
de unión y la profundidad de las conexiones que ellos
experimenten unos con otros dentro del equipo. Tendrá
que retarse a sí mismo a desarrollar su propio potencial
y a evolucionar desde la persona que es usted como
líder.
La naturaleza es la mayor maestra de nuestra era y
nos ofrece generosos antídotos para compensar el
desequilibrio que hemos acumulado desde el inicio de
la Revolución Industrial. Nosotros utilizamos a lo largo
del libro la sencilla metáfora de un árbol, símbolo de un
sistema natural, como guía de nuestro pensamiento.
8
Ilustra una forma de crecimiento de la naturaleza que
desafía la programación institucional, equilibra los
modelos intelectuales y estimula los sentidos intuitivos
del ser humano. Siempre que se sienta perdido o se
debata buscando ideas a lo largo de su viaje, le invitamos
a invertir un tiempo de reflexión en la naturaleza para
recargarse e inspirarse. El sistema de pensamiento
natural es la forma más efectiva y sostenible de
transformación.
Esperamos, que a través del buen trabajo que va a llevar
a cabo en el desarrollo y crecimiento de su equipo, se
ponga al descubierto su innato potencial como seres
humanos para marcar una diferencia en su organización y
en nuestra sociedad. Nosotros imaginamos equipos con
conexiones más profundas en todas las organizaciones,
con altos niveles de energía que les permiten alcanzar
resultados con mayor aprendizaje, disfrute y propósito.
Imaginamos círculos de seres humanos conectados,
colaborando día a día en su trabajo, irradiando energía
positiva como las ondas en un lago, para hacer de este
mundo un lugar mejor para nosotros y nuestros niños.
 1
INTRODUCCIÓN

9
10
 INTRODUCCIÓN

¿Recuerdas el momento en el que formabas parte de un equipo y sentías que todo funcionaba? ¿Recuerdas
cuando el equipo trabajaba en armonía, cuando la creatividad fluía y te divertías generando grandes resultados?
Ahora, pregúntate lo siguiente: ¿Cómo te sentías al trabajar de esa manera?

Conéctate con ese recuerdo y escribe qué factores influyeron para que eso sucediera. ¿Quiénes participaban? ¿Cuál
era la dinámica del grupo? ¿Cómo se repartían las funciones y tareas? …

“Conéctate” busca recrear esos momentos que has
vivido trabajando en equipos y organizaciones de las que
todos queremos formar parte. Momentos en los que te
sentiste “conectado” con un desafío, con tu labor, con el
equipo y contigo mismo. Es probable que haya sido un
gran esfuerzo y sin embargo fue significativo y posible
para ti.
“Conéctate” pretende desarrollar una teoría y una
metodología para recrear esa experiencia de trabajo
exitosa y satisfactoria. Muchos líderes están tomando
conciencia del hecho de que el factor más importante
para el éxito de sus equipos y organizaciones es la
cultura; entendiéndose por cultura los valores, creencias
y comportamientos de un grupo. La manera como nos
comportamos puede cohesionar una organización o
deshacerla.
la voluntad de aprender y crecer. La buena noticia es
que la recompensa supera ampliamente el esfuerzo.
Disfrutarás del proceso y descubrirás nuevos desafíos y
la posibilidad de darle un nuevo significado a tu trabajo,
¿Estás preparado?
A fines del siglo pasado no había tanta información
accesible acerca de proceso del cambio. Muchos
pensaban que focalizarse en los valores, la visión y la
cultura era una tendencia pasajera, que vendría y se
iría del mismo modo que otras teorías y sistemas de
administración. No ha sido así. De hecho, el mundo
corporativo está entendiendo la importancia fundamental
de, por ejemplo, tener en cuenta las relaciones con los
clientes y los grupos de interés externos (stakeholders).
Desarrollar una cultura se parece mucho más a hacer
crecer un jardín que a instalar una máquina; es algo
dinámico. Para que un jardín crezca sano y fuerte debes

“ ¡Queremos transformar la cultura pero no sabemos

cómo! …
preparar la tierra, plantar las semillas adecuadas e
intentar mantener un ecosistema en equilibrio.

“Conéctate” te guiará en la selección de un modelo

… Es lo que cada vez más líderes nos comentan. Este
manual desarrolla pasos simples y prácticos que nos
permiten adentrarnos en terrenos que podrían ser
considerados complejos y hasta peligrosos. Por supuesto
que transformar la cultura exige coraje, compromiso y
eficiente de liderazgo, en la obtención un compromiso
por parte de tu equipo (la preparación de la tierra) y
en la selección de los valores deseados (las semillas).
Asimismo, te dará las pautas para mantener un diálogo
constante en tu equipo y alcanzar así el desarrollo y
madurez del mismo para que el resultado sea el deseado 11
 ¡CONÉCTATE!
(la cosecha). Cada cultura es única y crece de manera
diferente, dependiendo de los cuidados que le aportes.
¿Cuál es tu visión de un equipo “conectado” de alto rendimiento?
FINALIDAD DE ESTE MANUAL
El propósito de este manual es que tú, como líder,
consultor, facilitador o agente de cambio, aprendas
nuevas metodologías y herramientas.
En primer lugar, te proponemos identificar la visión,
misión y valores que deseas vivir en tu organización.
Luego, te mostraremos la mejor manera de transmitirlos.
Esta parte del proceso deberá involucrar a todos los
grupos de interés y llevará tiempo.
Es importante que te asegures de que el sistema y la
estructura estén alineados con la cultura deseable y que
prediques con el ejemplo. También es conveniente que
refuerces la puesta en práctica de los comportamientos
deseables y que actúes con firmeza para desactivar los
comportamientos perjudiciales.
En otras palabras, esta guía te aporta herramientas
para diseñar la cultura deseable en tu equipo desde los
valores compartidos y te propone actividades diarias
que te ayudarán a instalar esos valores y hacer realidad
la cultura deseable.
Probablemente pienses que no puedes tomarte el
tiempo para desarrollar la cultura deseable de tu equipo.
Como ya mencionamos, este proceso lleva tiempo y
requiere de tu compromiso. Pronto descubrirás que
el beneficio en términos de mejora en las relaciones
interpersonales, mayor productividad y resultados
12
alcanzados superarán ampliamente el tiempo y el
esfuerzo que has dedicado.
Cómo utilizar el manual
Algunos lectores buscarán en este libro herramientas
que ayuden a resolver temas o desafíos específicos
de sus equipos. Otros querrán acercarse al concepto
general y obtener un mayor entendimiento a partir de la
lectura de los temas abordados en los primeros capítulos.
Ambos enfoques son correctos y eventualmente tu
capacidad de facilitar la transformación cultural es la
que se verá beneficiada de un mayor entendimiento y
una reflexión más profunda del uso de las herramientas.
Uno de los puntos más importante que hemos aprendido
acerca de la transformación cultural es que ésta no
sucede sin diálogo. Todos los ejercicios de este manual
han sido concebidos como recursos para iniciar nuevas
conversaciones, promover el mutuo entendimiento y
fortalecer la confianza.
Si no dispones de tiempo suficiente, te invitamos a
aplicar directamente la herramienta más importante en
este manual: “Preguntas poderosas”, que se encuentra
en la página 69. Estas preguntas te permitirán conocer
los “mapas mentales” de los integrantes de tu equipo
e identificar las acciones que permitirán que tu equipo
pueda afrontar sus desafíos actuales y futuros.

NUEVOS RETOS EMPRESARIALES
En la actualidad, los directivos de empresa y los líderes
de equipos enfrentan grandes retos:
y ¿Cómo atraer, motivar y mantener el talento?
y ¿Cómo incrementar la rentabilidad, cómo alcanzar
la sostenibilidad y atender las necesidades de los
diferentes grupos de interés?
y ¿Cómo incrementar la innovación, la creatividad, la
productividad, la calidad y la satisfacción del cliente?
y ¿Cómo fomentar la responsabilidad, la
transparencia y la confianza?
y ¿Cómo llevar adelante reuniones más estimulantes
y productivas?
y ¿Cómo gestionamos los conflictos?
y ¿Cómo mejorar la cooperación entre equipos
distribuidos en distintos lugares y países?
Cuando se conforma un nuevo grupo para realizar una
tarea, a menudo existe un cierto nivel de tensión entre
sus integrantes. Surgen preguntas como: “¿Quiénes
son mis compañeros de equipo?; ¿Quién es el líder?;
¿Qué puedo aportar a este grupo? ¿Qué puedo hacer
para ser reconocido?; ¿Me adaptaré?” Normalmente,
estas reflexiones quitan mucho tiempo y energía al
grupo. Luego de un tiempo, cuando se conocen las
respuestas, el grupo puede concentrar su energía en
las cuestiones importantes.
¿Dónde enfoca tu equipo su energía?
Tensión
Tarea
Relaciones
Tiempo
¿Cuál es el nivel de confianza de tu equipo y qué impacto tiene en tu equipo?
INTRODUCCIÓN
Generar confianza
Trabajar la cultura en nuestros equipos tendrá
recompensas claras en términos de compromiso,
desempeño, confianza y rendimiento. Respecto a la
confianza, Stephen Covey establece en su libro “Speed
of Trust” (La velocidad de la confianza) su impacto en
los resultados de negocio.
La confianza influye sobre dos variables, la velocidad
y el coste operativo. Cuando la confianza se pierde,
la velocidad disminuye y el coste aumenta. Cuando la
confianza aumenta, la velocidad también aumenta y el
coste disminuye. Es así de simple, real y predecible.
Invertir tiempo en “conectar” a las personas con los
“
desafíos del equipo, entre ellas y con los grupos de
interés, es vital para un desempeño exitoso. Crear una
cultura de equipo que permita operar desde una visión
compartida y valores comunes construye los cimentos
para desarrollar la confianza y alcanzar una mayor
productividad.
El compromiso es mayor cuando los integrantes de un
equipo comparten una visión y determinados valores.
Compartir valores genera confianza y esa confianza
genera en las personas mayor libertad y responsabilidad
personal por sus propias acciones. Esa libertad despierta
mayor creatividad y sentido de propósito. El verdadero
poder yace en la capacidad de generar confianza y no en
“
la capacidad de controlar (Richard Barrett, 1998).
Si deseas más información acerca de los principios que
permiten desarrollar la confianza, puedes encontrar
algunas historias inspiradoras en el artículo “Cultural
Capital - A fundamental driver of financial performance”
(“Capital cultural: un impulsor fundamental de
rendimiento financiero”).
www.valuescentre.com/resources
13
 ¡CONÉCTATE!

ALINEAR LOS VALORES Esto se consigue, integrando en la agenda del equipo,

La investigación tradicional de las organizaciones ha el trabajo proactivo y sistemático sobre la cultura y
destacado los aspectos estratégicos tecnológicos, sobre sus propios activos intangibles.
financieros y organizacionales y ha relegado los
aspectos vinculados con el desarrollo humano, a pesar Al hacerlo liberaremos el mayor potencial y crearemos

“
de que son la motivación y la creatividad de los seres equipos capaces de y dispuestos a reinventarse.
humanos lo que genera resultados. Es necesario que cada uno de los implicados vaya a
(Max Rapp Ricciardo, 2001). trabajar todos los días llevando su “Ser completo”
para “conectar” sus necesidades individuales con
Habitualmente solemos ”prestar más atención a las
las necesidades de la organización. Esta conexión
cuestiones racionales y lógicas, como el análisis de
establece el “contrato psicológico” de cada persona
riesgos, planes y estructuras, porque son tangibles y
con el equipo u organización en la que trabaja. Si tus
visibles. Estas cuestiones son más sencillas de aplicar.
necesidades personales confluyen con las necesidades
Sin embargo existe un mundo intangible y subjetivo que
de la organización, tu contrato psicológico será muy
tenemos que aprender a identificar.
fuerte. Esto proporcionará un mayor significado a tu
Todos tenemos necesidades físicas, emocionales, labor, comprometerá una mayor cantidad de energía y
mentales y espirituales que deseamos alcanzar. un mayor compromiso por tu parte, y de este modo se
generarán mejores resultados.
Basándonos es los miles de diagnósticos culturales
realizados, podemos ver claramente que muchas
culturas se concentran fuertemente en los aspectos
financieros y de efectividad operativa. Sin embargo,
nuestros valores personales se centran más en aportar Mayor significado,
valor, marcar la diferencia y crear un mundo mejor. Valores identidad, motivación, Valores
personales comportamiento y de la organización
Los diagnósticos también han demostrado que existe
resultados
un alto número de valores potencialmente limitantes
(buscar culpables, burocracia, control, explotación,
corrupción) que tienen un impacto negativo en la
cultura y los resultados.

Que los valores personales y organizacionales no estén
alineados crea una situación de estrés que, en el largo
plazo, suele tener un impacto en nuestra salud física y
mental.
Si bien estamos tentados a solucionar esta
desalineación de valores mediante la aplicación de
procesos y control, estos temas realmente se resuelven
cuando son abordados directamente “en el terreno” por
los líderes y los integrantes de los equipos de trabajo.
También es vital construir un entorno laboral saludable
que no estrese a nuestros empleados llevándolos al
agotamiento. Aplicando los principios y herramientas
presentados en este manual crearás un lugar de tra-
bajo más saludable tanto desde una perspectiva mental
como emocional.
Cuando tomamos decisiones que afectan al equipo,
debemos tomar en consideración su impacto sobre la
salud física y psicológica de sus miembros, así como la
influencia en su desempeño, su disposición al compro-
miso y su crecimiento personal.

¿En qué medida se toman en consideración en las operaciones del día a día y en el proceso de toma de decisiones, la salud
física y psicológica de los miembros del equipo? ¿De qué manera impacta este factor en las personas del equipo y en su
capacidad para desarrollar su labor y crecer?

14

MANTENER VIVOS LA ILUSIÓN Y EL
COMPROMISO.
Hemos hablado acerca de los beneficios de trabajar –
en “el terreno” y en el “día a día” – sobre los factores
que determinan la cohesión interna, la confianza y la
alineación de los equipos.
Muchos equipos y organizaciones comienzan a transitar
este camino con muy buenas intenciones; crean
declaraciones de misión, visión y valores y esto genera
entusiasmo y esperanza de co-crear un futuro mejor
para el equipo.
Sería injusto no mencionar que también existen
riesgos. Si no se realizan actividades de seguimiento
y motivación significativas, las personas pueden perder
interés rápidamente y volverse incluso cínicas en
relación al proceso. Por este motivo aconsejamos a los
líderes: “A menos que asumas un compromiso a largo
plazo, por favor no inicies el proceso. Comprometerse a
medias podría resultar perjudicial”.
Muy a menudo vemos reflejadas en las paredes de las
empresa impresionantes frases que proclaman su visión
y valores. Vemos también a las personas pasar frente a
ellas todos los días ignorándolas porque los líderes no
predican con el ejemplo. Es como entusiasmarse con
redecorar una habitación de tu casa: compras el papel
para empapelar, la pintura y los pinceles, pero luego
dejas todo en un rincón y nunca terminas la tarea. Los
materiales se convierten en un recordatorio de lo sucia
y desordenada que se ve realmente la habitación y de
la falta de compromiso.
Si esto ha sucedido en tu organización, es posible que
hayas escuchado a tus colegas decir frases como:
“Intentamos poner en práctica todo eso del trabajo en
equipo y alinear la cultura de equipo pero no funcionó”.
Si has tomado la decisión de facilitar el cambio en
tu equipo necesitarás: compromiso, conocimiento y
valentía para avanzar y crear lo nuevo. Veamos en
detalle estos tres “Factores Críticos de Éxito” de la
Transformación Cultural:
De acuerdo con tus experiencias anteriores, ¿cuáles son los factores de éxito y cuáles los de fracaso, a la hora de
intentar mejorar la cultura y el desempeño de tu equipo?
INTRODUCCIÓN
Compromiso
Este proceso requiere de compromiso, disciplina y
además tiempo y energía. Dado que cada equipo es
único, no hay una única respuesta correcta sobre cómo
funcionará el proceso ni lo rápido que se comenzarán a
ver los beneficios. Sin dudas habrá desafíos y reveses
en el camino, pero debes mantener tu compromiso y la
tenacidad para continuar enfocado.
Conocimiento
Los líderes y agentes de cambio podrían paralizarse
o no saber por dónde empezar. Este manual busca
ayudarte a emprender el camino pero hay muchas
otras herramientas y recursos disponibles. Si sientes
que no puedes avanzar, siempre puedes pedir ayuda
externa y puede que esto sea lo más aconsejable.
Otra opción posible es pedir ayuda a los miembros de
tu equipo y que ellos lo estén esperando. Hacer que
el equipo participe en el diseño e implementación del
cambio generará un fuerte compromiso y los resultados
serán más beneficiosos. Los líderes que pueden admitir
que no saben algo generalmente logran crear nuevos
niveles de respeto y confianza. Mostrar vulnerabilidad y
pedir ayuda requiere valentía.
Valentía
Las organizaciones están diseñadas para obtener
los resultados que obtienen. Si queremos mejorar los
resultados es necesario desafiar el statu quo y generar
algo diferente. Esto significa que debes tener valentía
para poner en duda las creencias en tu organización.
La transformación de las organizaciones, comienza
con la transformación personal de los líderes. Las
organizaciones no se transforman, las personas si.
15
 ¡CONÉCTATE!
LA HISTORIA DE ESTE MANUAL
Este manual fue publicado inicialmente en 2009. Su
primera edición fue escrita por Tor Eneroth, que en ese
momento se desempeñaba como Director de Cultura
del Departamento de informática de Volvo. Fueron co-
autores Per Hellsten y Sasha Hamilton.
La intención fue ayudar a algunos equipos de proyecto
de Volvo a alcanzar nuevos niveles de desempeño,
compromiso y “conexión”. El hecho de que el libro se
mantenga en vigencia y que aún esté siendo distribuido
y utilizado a diario en el Departamento de informática
de Volvo es un testimonio de su valor y de su éxito.
En 2011, Tor se unió a Barrett Values Centre, como
Director de la Red Global CTT.
Esta edición de Get Connected, publicada en 2013,
ha sido actualizada y reescrita por cinco Senior Global
Trainers de Barrett Values Center: Pleuntje Van Meer
(Holanda), Niran Jiang (Australia), Héctor Infer (España
y Latinoamérica), Phil Clothier ( Inglaterra) y Tor Eneroth
(Suecia).
Su finalidad es llegar a cada vez más líderes,
consultores, coaches, agentes de cambio en todo tipo
de organizaciones.
Barrett Values Centre apuesta por la evolución del
potencial humano y ofrece poderosos modelos y
herramientas de medición para desarrollar la cultura de
las organizaciones y el liderazgo de sus integrantes.
El producto principal que ofrece Barret Values Centre son
las Herramientas de Transformación Cultural (Cultural
Transformation Tools). Las CTT han sido utilizadas para
identificar los valores de miles de organizaciones y
líderes en más de 80 países. Son utilizadas también por
corporaciones, ONG, organismos gubernamentales y
municipales, comunidades, escuelas y naciones. Están
disponibles en más de 50 idiomas.
16
“Lo que no se mide no se puede gestionar”.
La medición propuesta por BVC incluye variables
como los valores positivos, las creencias y los valores
y comportamientos potencialmente limitantes de un
rendimiento superior. Las CTT aportan los diagnósticos
de valores y de cultura más completos y detallados en
la actualidad.
Los Diagnósticos CTT permiten obtener la información
que necesitas para planificar y administrar tus iniciativas
de cambio, tus programas de transformación cultural,
la gestión de la Diversidad, la gestión del talento y las
iniciativas de desarrollo de liderazgo. Las Herramientas
CTT hacen tangible lo intangible y permiten identificar
las palancas culturales requeridas para mejorar el
desempeño individual y colectivo.
Existen diversas herramientas y modelos para
medir una cultura. Lo que hace únicas a las Cultural
Transformation Tools es que no proponen una cultura
deseable ideal prediseñada, sino que permiten medir la
cultura actual de una organización y ayudar a diseñar
la cultura deseable ajustada a las necesidades y
características de cada organización. Crea un enlace
vital entre el desarrollo individual, organizacional y de
liderazgo.
Para obtener más información sobre las Cultural
Transformation Tools, visita www.valuescentre.com
Desde 1998, Barrett Values Centre ha entrenado y
certificado a más de 4000 Consultores CTT en todo el
mundo. La intención de este manual es apoyar a esta
red global de profesionales en su labor de crear una
sociedad impulsada por valores positivos.
 2
NUESTRO ENFOQUE

17
18

Durante toda nuestra vida vamos dando forma y
desarrollamos nuestro propio modelo del mundo
que nos rodea. Algunos denominan esto el “marco
de referencia” o el “paradigma” que empleamos para
percibir, interpretar y actuar en nuestra realidad.
Se trata de las historias, creencias y sueños que
determinan lo que pensamos, lo que sentimos, lo que
decimos y lo que hacemos en nuestros diferentes
entornos de actuación.
Nuestro marco de referencia influye en lo que
esperamos de los demás y en lo que posiblemente
queramos imponer sobre los demás como la manera
correcta de hacer las cosas. Define también nuestra
capacidad de entender y asimilar nuevos modelos de
pensamiento y determina el lenguaje que utilizamos
para comunicarnos. Por esto es tan importante tomar
conciencia de nuestro propio marco de referencia y
desarrollar el lenguaje que utilizamos para interactuar
con los demás.
Esta sección describe algunos principios en las que
está basado “Conéctate”. Son marcos de referencia
que a nuestro parecer tienen un gran impacto
sobre la manera de gestionar la cultura en los
equipos. Consideramos que los ejemplos descriptos
a continuación pueden ser alternativas válidas al
momento de desarrollar una cultura más sana y
productiva. Por favor, lee estos principios con una
mente abierta y reflexiva y procura desafiar tu propia
manera de pensar y apreciar nuevas perspectivas.
Visión, Planes,
Estrategias, Objetivos,
Estructuras, Sistemas
Hábitos
Actitudes,
Tradiciones,
Sentimientos
Prejuicios,
Miedos,
Valores,
Creencias
NUESTRO ENFOQUE
Cada uno de esos principios se presenta de manera
breve y concisa, seguidos de una pregunta reflexiva.
Por favor, tómate unos minutos para conectarte con la
pregunta y luego escribe tus reflexiones.
LA METÁFORA DEL ÁRBOL
Utilizamos la metáfora del árbol para ilustrar los
aspectos visibles e invisibles de nuestras vidas.
Nuestra realidad consiste de una parte que es visible
para los demás y una parte invisible. Por lo general,
el lado invisible constituye una gran parte de nuestra
percepción de la realidad.
Si utilizamos la metáfora del árbol para ilustrar la
realidad de una empresa o un equipo podría decirse
que por encima de la superficie está el mundo racional
y lógico. Este mundo se ve predecible y secuencial.
Esta parte de nuestra realidad por lo general se
expresa en planes, cronogramas, objetivos, estrategias,
estructuras, procesos, etc. Se basa además en la
creencia de que todo puede ser medianamente
controlado y predecible.
Debajo de la superficie están las cosas que no
puedes ver, como nuestras emociones y espíritu. Nos
referimos a ellas como hábitos, tradiciones, actitudes,
prejuicios, patrones, sentimientos, creencias, valores y
miedos, entre otras.
Esta parte de nuestra realidad es algo que sabemos
que existe, pero que es difícil de predecir y manejar.
¿Qué hace que un árbol crezca de manera sana? La
salud y fuerza de las raíces son un requisito necesario
para que un árbol luzca frondoso, para que sus flores
Razón, Lógica
Espíritu, Emociones
19
 ¡CONÉCTATE!
y frutas puedan crecer y para poder resistir el cambio
de las estaciones.
Los seres humanos también necesitamos estar en
contacto con nuestra vida interior para mantenernos
fuertes tanto en los buenos como en los malos
Pregunta reflexiva:
¿A qué prestas más atención, a la parte por encima o por debajo de la superficie? ¿Consigues equilibrar ambas
partes?
DOS TIPOS DE REALIDADES
Por encima de la superficie nos centramos en forma
y función. De esta forma alcanzamos, en un proyecto
o equipo, nuestros objetivos a tiempo, respetando el
presupuesto y con los recursos y calidad adecuados. Al
mismo tiempo, debemos concentrarnos en la realidad
existente debajo de la superficie. Si los integrantes de
un equipo hacen uso eficiente de su energía se podrá
lograr un buen ambiente laboral basado en el respeto
mutuo, la confianza y un sentido de pertenencia.
Ambas realidades nos motivan y estimulan pero de
Pregunta reflexiva
¿Tu realidad se basa en la forma y función, en la energía, o en ambos?
20
momentos. “La cultura mata a la estrategia, siempre”
significa que cualquier estrategia que pudieras
implementar, no tendrá éxito a menos que ésta se
encuentre alineada con la cultura. Esto es algo que
todos intuimos pero que es difícil de aceptar.
maneras distintas. Sin embargo, ninguna de estas dos
realidades por sí mismas darán como resultado un
proyecto o trabajo en equipo exitoso. ¡Debes trabajar
con ambas!
Lamentablemente, existe una marcada tendencia a
creer que alcanzaremos el éxito si nos concentramos
principalmente en cuestiones racionales como la
forma y la función. La fórmula del éxito verdadero
se basa más bien en un plan equilibrado, que incluya
tanto la realidad objetiva como la realidad subjetiva de
nuestro trabajo.

¿PERSONAS COMO OBJETOS O
SUJETOS?
Algunas corrientes teóricas tienden a describir a
los integrantes de un equipo como meros objetos,
reconociendo solamente su pensamiento lógico y
su capacidad de realizar tareas. Es por ello que al
momento de elegir a los integrantes de un equipo
tienen en cuenta de qué forma podrán contribuir
utilizando sus “cabezas y manos”. Otros ven a los
integrantes de un equipo desde una perspectiva
Pregunta reflexiva:
¿Qué hace que tu “corazón y espíritu” se enciendan? ¿Y el de los miembros de tu equipo? ¿Lo consigues habitual-
mente?
USO DEL TIEMPO
Conviene comprender que el lado objetivo y subjetivo
de nuestra realidad está regido por tiempos diferentes.
El lado objetivo, aquel que está por encima de la
superficie, está regulado por el tiempo cronológico o
“secuencial”. Por otro lado, el lado subjetivo, aquel que
se encuentra por debajo de la superficie, está regido
por el tiempo “Kairós”, que es el tiempo del alma, el
tiempo de conectarse. Las personas necesitamos
Pregunta reflexiva:
¿En qué tiempo trabajas mayormente? ¿Te tomas el suficiente tiempo “Kairós”?
NUESTRO ENFOQUE
subjetiva y procuran reconocer lo que valoran, sus
sueños y ambiciones individuales y qué es importante
para ellos. ¿Qué atrapa sus “corazones y espíritus”?
Para que los integrantes de un equipo puedan
manifestar todo su ser en el trabajo, deben poder
conectarse de “corazón y espíritu”, así como de “cabeza
y manos”. Si quieres aprovechar todo el potencial de
los integrantes de tu equipo, deberías reconocer la
importancia de este equilibrio.
ambos tiempos, el cronológico para definir y
establecer objetivos y cronogramas y el “Kairós”
para que podamos tomar conciencia de nuestras
actitudes y comportamientos, y conectarnos con
nuestros sentimientos y sueños. “Kairos” es relajación,
sanación, reciclar la energía. “Secuencial” es medición
y resultados.
21
 ¡CONÉCTATE!
DISCUSIÓN VS. DIÁLOGO
La palabra "discusión" procede de "desiccate",
diseccionar, romper en piezas, para separar lo que está
bien y lo que está mal, y así definir nuestra opinión.
La discusión es necesaria a la hora de determinar y
decidir los aspectos racionales de nuestro trabajo. Por
su parte el "diálogo" permite construir sobre los puntos
de vista de unos y de otros, al tiempo que buscamos
identificar las causas profundas y aprender de los
demás. Conseguir distinguir una de otro con claridad,
y saber cuándo utilizar uno u otra, para obtener
los mejores resultados en cada situación, es una
capacidad extremadamente poderosa. Necesitamos
Pregunta reflexiva:
¿Cómo vives la diferencia entre la discusión y el diálogo? ¿Sabes cuándo y dónde utilizar cada uno de ellos?
CAMBIO VS. TRANSFORMACIÓN
Creamos equipos y proyectos para desarrollar,
enmendar o alcanzar algo. En la mayor parte de los
casos tiene que ver con la gestión del cambio. Cambio
es lo que sucede, lo que está sucediendo, a nuestro
alrededor. Podría tratarse de nuevas demandas de
clientes, un incremento en la competencia, de novedad
en las técnicas o de una organización diferente. El
cambio tiene lugar en el entorno que nos rodea, en la
superficie de nuestra realidad.
Nosotros, como seres humanos, para ser capaces
de asumir los cambios necesitamos adaptarnos
Pregunta reflexiva:
¿Cómo consigues mantener un equilibrio saludable entre la necesidad de transformación emocional y el cambio
racional y lógico en tu equipo?
22
saber cuándo una situación concreta requiere
discusión, diálogo o ambas. La discusión se rige por
lo racional, por el triángulo lógico del tiempo, mientras
que el diálogo está regido por el ciclo temporal
emocional y espiritual, que nos permite alinearnos,
aprender, comprender y conectarnos con la tarea que
vamos a realizar. Necesitamos ser conscientes de
esta distinción, para ser capaces de conectar nuestra
realidad racional con nuestra realidad emocional y
utilizar de este modo todo el potencial de los miembros
del equipo.
y alinearnos. A este proceso se le denomina
transformación. La transformación es aquello que
sucede en nuestro interior que moviliza o desarrolla
nuestro enfoque, marco conceptual, entendimiento
o conciencia. La transformación es lo que sucede en
nuestro interior, por debajo de la superficie. Por tanto,
para gestionar proyectos y un equipo, necesitamos
reconocer la necesidad de afrontar tanto el cambio
real como la transformación humana. Este aspecto
es especialmente importante a la hora de reconocer
cuándo el cambio tendrá un impacto en nuestra
identidad, nuestro ego o nuestras creencias.
 NUESTRO ENFOQUE

INDIVIDUAL Y COLECTIVO
Para asimilar el cambio y dar paso a la transformación,
necesitamos reconocer que nuestra realidad no sólo
abarca las perspectivas objetivas y subjetivas sino
que también existe una realidad individual y colectiva.
Necesitamos reconocer que lo que comprendemos
y compartimos como grupo, es en realidad la suma
colectiva de conciencias individuales, la adición de
aquello que comprende cada una de las personas que
conforman dicho grupo.
Para que tu grupo alcance objetivos definidos y realice
tareas de manera coordinada y eficiente, deberías
permitir que cada persona pueda conectarse con los
valores y comportamientos que el equipo necesita
antes de comenzar.

Pregunta reflexiva:
¿Cómo te aseguras que cada persona esté conectada con los objetivos y tareas de tu equipo?
¿Cómo te aseguras que las necesidades individuales y colectivas estén alineadas?

EL SISTEMA HUMANO INTEGRAL

Los principios descritos anteriormente se pueden
ilustrar en la gráfica de cuatro cuadrantes que
componen el Sistema Humano Integral.
La metáfora del árbol hace referencia a un equipo
operando en el mundo racional/lógico y en el mundo
emocional/espiritual. Los resultados que obtiene el
equipo están determinados por lo que sucede en el
entorno y por nuestra percepción individual y colectiva
de la realidad objetiva y subjetiva.
Para que un equipo pueda alcanzar sus objetivos
necesitamos trabajar y alinear cada cuadrante. Los
cuadrantes son interdependientes. Éste es el enfoque
que llama a la acción en las cuatro dimensiones de
forma simultánea.

INDIVIDUAL COLECTIVO
Competencias Estructuras y sistemas
Desempeño Productos, equipos, etc.
Cuenta de resultados

OBJETIVO

SUBJETIVO
Liderazgo Valores deseables
Trabajo en equipo Comportamientos limitantes
Madurez Visión estratégica compartida
23
 ¡CONÉCTATE!

En el cuadrante colectivo-subjetivo existe una se conecten con su lado subjetivo, internalicen dicho
visión compartida y anhelos colectivos: aquello que cambio y sean capaces de visualizarse en el futuro
deseamos. Para que el equipo en su totalidad pueda ideal que han concebido.
llevar a cabo el cambio es aconsejable que los individuos

Pregunta reflexiva:
¿Cómo te encuentras trabajando en cada uno de los cuadrantes? ¿Tiendes a favorecer alguno?

24
 3
APLICACIONES Y
HERRAMIENTAS

25
26
 APLICACIONES Y HERRAMIENTAS

Llamamos “Conéctate” a nuestro enfoque global para
desarrollar la cultura de equipos porque entendemos
que todos formamos parte de un Sistema Humano
Integral en un entorno interconectado. Para ser
exitosos, necesitamos tomar conciencia de la manera
en que este sistema y el entorno interactúan.
Se trata de conectar lo
tangible con lo intangible;
conectándote contigo mismo,
con los demás y con demás
actores en tu trabajo. El
desafío es comprender que
nos conectamos mediante el
diálogo y la reflexión.
Un equipo que ha logrado
ponerse de acuerdo en
aquello que cree importante y
ha conectado con su propósito
y sus ambiciones creará una identidad y un espíritu
más potentes.
“Conéctate” propone cinco “áreas de conexión” en
las que se necesita invertir tiempo y energía para
desarrollar los cimientos de una cultura de equipo
potente, resiliente y exitosa. Algunos equipos
necesitan enfocarse solo en algunas de estas cinco
áreas, mientras que otros podrían necesitar trabajar
sobre todas ellas. Esto depende mayormente de la
etapa de desarrollo en que se encuentren, de las
motivaciones de sus integrantes y de su entorno.
Las cinco áreas abordan distintas partes del
Sistema Humano Integral y son interdependientes.
“Conéctate” te propone una
serie de ejercicios para lo que es
importante identificar las áreas en
las que tu equipo ha desarrollado
una conexión potente y en las que
no.
Es necesario también tener en
cuenta que estas conexiones
son una realidad viva, que crece
o cambia en el tiempo, lo cual
significa que no sólo se deben
abordar en la etapa de formación
de un equipo, sino que se deben
gestionar como un proceso de aprendizaje continuo.
Te proponemos tomarte un momento para reflexionar
junto a tu equipo sobre las preguntas que aparecen
en las siguientes páginas y de esta forma descubrir
en qué áreas necesitas invertir más tiempo para
fortalecer las conexiones.

Las cinco áreas de conexión son las siguientes:

1. Conectando con nuestra REALIDAD

2. Conectando CONMIGO
3. Conectando con nuestras AMBICIONES
4. Conectando entre NOSOTROS
5. Conectando con nuestros APRENDIZAJES

27
 ¡CONÉCTATE!

Conectando con nuestra REALIDAD…

¡la perspectiva global!

Es importante crear una comprensión compartida sobre la

manera en que contribuimos como equipo al desarrollo del
entorno interno y externo de nuestro negocio, de la sociedad
y del mundo en general. Se trata de apreciar el propósito y
el significado más amplio de esta contribución del equipo,
integrando su misión en un contexto mayor. El objetivo es crear
una visión holística de la posición que el equipo ocupa en el
universo corporativo para entender los desafíos del cliente
y cómo crear valor para los diferentes grupos de interés. En
definitiva, tomar conciencia del Sistema Humano Integral del
cual forma parte el equipo.

Te proponemos las siguientes herramientas:

1. Análisis de grupos de interés ……………… p. 60

2. Conéctate con el cliente ………………… p. 62
3. Espacio abierto …………………………… p. 66
4. Preguntas poderosas ……………………… p. 69

28
 APLICACIONES Y HERRAMIENTAS

Te ayudamos a reflexionar con las siguientes preguntas:

1. ¿Quiénes integran los diferentes grupos de interés del equipo? ¿Cuáles son sus sueños, sus expectativas y sus
requerimientos específicos?

2. ¿Qué valor aporta el equipo a los demás equipos con los que trabaja, a sus jefes y a los clientes? ¿Cuál es su
contribución?

3. ¿ Qué impacto ambiental y/o social tendrá o podría tener el trabajo del equipo en el largo plazo?

29
 ¡CONÉCTATE!

Conectando CONMIGO … ¡ mi pasión y mis valores!

En este desafío tenemos algunos objetivos muy importantes. Como

equipo, entender quiénes somos, en qué creemos y por qué cosas
elegimos luchar. Como individuos, saber cómo podemos contribuir
al bien común del Sistema Humano Integral y poder manifestar
todo nuestro ser en el trabajo.

Te proponemos las siguientes herramientas:

1. Mi más profunda motivación ……………… p.71

2. Los cuatro “para qué” personales ………… p.75
3. Valores Individuales y "temas sensibles" … p.81
4. Del Diagnóstico Individual
de Valores a la Acción …………………… p.89
5. Del miedo a la confianza …………………… p.93
6. Gestiona tu energía ………………………… p.97

30
 APLICACIONES Y HERRAMIENTAS

Te ayudamos a reflexionar con las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son tus pasiones en la vida y qué tipo de actividades te energizan?

2. ¿Sientes que quién eres y lo que representas enriquece a tu equipo?

3. ¿ Crees que lo que tú sientes que es importante está siendo apreciado y reconocido por este equipo?

4. ¿Qué hace que tu corazón se “encienda”? ¿Este equipo logra encenderte?

5. ¿Qué valores aportas al equipo y qué quieres obtener?

31
 ¡CONÉCTATE!

Conectando con nuestras AMBICIONES… ¡y con

nuestros objetivos!

En esta área de conexión del equipo es importante crear una

comprensión compartida de la misión, visión, objetivos y estrategias
del equipo, con la finalidad de mantener a sus integrantes enfocados
durante todo el ciclo de vida del equipo. Se trata de hacer posible
que todos y cada uno de los integrantes del equipo entienda y
actúe en la misma dirección y se conecte emocionalmente con los
objetivos del equipo a través del diálogo.

Te proponemos las siguientes herramientas:

1. Los cuatro “Para qué” del equipo ………… p. 103

2. Alineando la estrategia y la cultura ……… p. 109
3. Interiorizando las ambiciones
del equipo ………………………………… p. 115
4. Diálogo Apreciativo para
Aspiraciones Colectivas …………………… p. 120

32
 APLICACIONES Y HERRAMIENTAS

Te ayudamos a reflexionar con las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo nos aseguramos que dentro del equipo tengamos una visión compartida de nuestra razón de ser y de
nuestro negocio?

2. ¿Cómo asegurarnos de que los distintos Grupos de Interés comparten y comprenden nuestros objetivos como
equipo?

3. ¿Qué se requiere para poder priorizar y satisfacer, en forma permanente, las ambiciones de nuestros dife-
rentes Grupos de Interés?

4. ¿ Cómo garantizamos durante todo el ciclo de vida de un equipo que las ambiciones de sus integrantes se man-
tengan compartidas?

33
 ¡CONÉCTATE!

Conectando entre NOSOTROS…

¡nuestros valores y comportamientos!

El objetivo es crear un espíritu de comunidad en el equipo,

compartiendo las creencias, los principios y los valores colectivos.
Factores que permiten crear una cultura de equipo atractiva y
productiva, con fuerte cohesión interna e impulsada por la confianza.
Lograrlo permitirá definir los comportamientos individuales y
colectivos que permiten construir y mantener la cultura deseable
del equipo.

Estas definiciones de valores y comportamientos permitirán alinear

la estructura organizacional, el proceso de toma de decisiones, los
criterios de reclutamiento y retención de talento, los sistemas de
control de gestión y seguimiento de resultados, los sistemas de
medición del desempeño y el esquema de compensaciones.

Te proponemos las siguientes herramientas:

1. Principales Valores del equipo y

comportamientos deseables ………………p. 123
2. Del Diagnóstico de Valores de la
Organización a la acción …………………p. 129
3. Valores en acción …………………………p. 143
4. El nivel de confianza de mi equipo …………p. 152
5. Un elefante en el salón ……………………p. 157
6. Del conflicto a la creatividad ………………p. 160

34
 APLICACIONES Y HERRAMIENTAS

Te ayudamos a reflexionar con las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los valores comunes que necesitamos para tener éxito como equipo?

2. ¿Cuáles son los valores que crean motivación y espíritu en nuestro equipo?

3. ¿ Qué comportamientos serán indispensables en nuestras interacciones con los diferentes Grupos de Interés de
nuestro equipo?

4. ¿ Cómo nos aseguramos que estemos constantemente alineados con nuestros valores y comportamientos
deseables?

5. ¿Cuál es el nivel de confianza actual en nuestro equipo? ¿Es saludable y productivo o es un tema a trabajar?

6. ¿Están definidos los valores y comportamientos para una óptima alineación de la organización?

7. ¿Qué es lo que hace que este equipo sea especial para mi?

35
 ¡CONÉCTATE!

Conectando con nuestros APRENDIZAJES…

¡cómo crecemos y nos desarrollamos!

El propósito es crear espacios de reflexión, transformación y

aprendizaje en nuestra situación habitual de trabajo.

El aprendizaje y el desarrollo no sólo son fundamentales para

nuestra motivación individual y nuestro crecimiento personal,
también lo son para desarrollar nuestra agilidad y competitividad
como equipo. Cómo trabajamos para aprovechar y aprender de
nuestras experiencias individuales y colectivas debe ser una parte
natural de nuestra cultura de equipo.

Te proponemos las siguientes herramientas:

1. Aprendizaje en equipo ………………… p.165

2. Retroalimentación efectiva……………… p.173
3. Discusiones productivas………………… p.179
4. Informe de Cultura ……………………… p.185
5. Mente creativa - meditación …………… p.190

36
 APLICACIONES Y HERRAMIENTAS

Te ayudamos a reflexionar con las siguientes preguntas:

1. ¿De qué manera aprovecharemos el conocimiento y la experiencia colectiva del equipo?

2. ¿Qué podemos aprender de nuestras experiencias del “día a día”?

3. ¿Cómo hacemos para asegurarnos de reconocer los aportes, en forma de comportamientos y resultados, de
todos y cada uno de los integrantes?

4. ¿ Cómo nos aseguramos que nos damos tiempo suficiente para “conectar” entre nosotros?

5. ¿ De qué manera podría este equipo contribuir a mi crecimiento personal y profesional?

37
 ¡CONÉCTATE!

38
 4
MANOS A LA OBRA

39
40

Seguramente te estarás preguntando: ¿cómo hago para
poner todo esto en práctica con mi equipo? En primer
lugar, debes considerar que al intentar trabajar, influir y
promover el crecimiento de una Cultura Deseable en un
determinado equipo estás tratando con aspectos de vida
subjetivos e intangibles. En la práctica, esto significa que
estás tratando con algo que no es ni tan racional, ni tan
lógico, ni tan predecible.
Una Cultura está influenciada por necesidades y
emociones humanas en constante movimiento y cambio.
Para comenzar a trabajar deberías definir tu realidad
actual para emprender este nuevo camino partiendo
desde donde se encuentra tu equipo. Este capítulo
describe algunas conceptos prácticos que tienen un
impacto en el desarrollo de la cultura de equipo:
- Equipo vs. Grupo de trabajo
- La dinámica del poder
- Administración vs. Liderazgo
- Patrimonio cultural
- Proceso operativo y cultura
- Dirección de la Energía
- Fases Racionales y Emocionales
- Cómo medir y promover el crecimiento de tu cultura
- Evaluación de necesidades
EQUIPO VS. GRUPO DE TRABAJO
Actualmente, la palabra “equipo” se utiliza para definir
una serie de estructuras cuando un grupo de personas
trabajan juntas conforme a una serie de metas y
objetivos. Sin embargo, la mayoría de los denominados
“equipos” no califican como tales sino que constituyen
más bien grupos de trabajo. Idealmente, un equipo debe
exhibir un conjunto mínimo de comportamientos como
cooperar, compartir información y trabajar en conjunto,
lo cual se logra compartiendo una visión y valores y
desarrollando relaciones positivas. En un equipo debería
existir un elemento de unión tanto en una dimensión
racional como en el plano emocional.
No es necesario tratar de construir un equipo
constantemente; en determinadas circunstancias, un
grupo de trabajo podría ser más adecuado, como por
MANOS A LA OBRA
En la medida en que tú puedas conectarte con estos
conceptos podrás determinar el estado de tu Cultura
Actual y los desafíos que debes enfrentar. Las preguntas
de reflexión te ayudarán a entender mejor la Cultura
Actual de tu equipo.
Al final de este capítulo encontrarás una manera práctica
de evaluar las necesidades de tu equipo. La evaluación
se basa en el concepto de “Conectando” del capítulo
3 y te ayudará a elegir las preguntas y herramientas
adecuadas.
ejemplo para trabajar en un proyecto de corto plazo o
completar tareas operativas simples. Lo importante es
decidir si necesitas un equipo o un grupo de trabajo.
También debes establecer expectativas realistas entre
los integrantes, ser honestos y no utilizar la etiqueta de
“equipo” de modo confuso.
Si es necesario formar un equipo, el líder debe dedicar
tiempo a pensar cómo construirlo para tomar decisiones
conscientes orientadas al desarrollo del mismo.
¿Qué beneficio obtengo yo? pareciera ser una pregunta
esencial que un líder debería hacerse, poniéndose en el
lugar de cada integrante de su equipo. Las respuestas
a esta pregunta deben ser contundentes, tanto a nivel
racional como emocional, si queremos construir un
equipo sólido.
Un líder escoge conscientemente a las personas que 41
 ¡CONÉCTATE!

lo acompañarán en su proyecto con el fin de garantizar su vitalidad.

determinadas motivaciones compartidas. Si un
integrante se sintiera marginado y no se le prestara la
debida atención, podría ser nocivo para el conjunto.
Para mantener la cohesión interna, un equipo debería
fortalecerse a través de su trabajo grupal y tener el
espacio suficiente para continuar creciendo y mantener
Idealmente, un equipo no tendría que hacer perder el
tiempo a sus integrantes sino que debería revitalizarlos.
Si los integrantes no se comprometen y carecen de
entusiasmo, el líder debería hacer una pausa y dedicarse
a trabajar la cultura del equipo. Si sucede lo contrario
significa que el equipo es fuerte y cohesionado.

¿Cuál es la realidad actual de este equipo? ¿Es un equipo o un grupo de trabajo?

¿Cuáles son las razones de peso que nos llevan a construir y mantener un equipo? ¿Qué tiempo, energía y
recursos exigirá este proceso?

¿Cuál es el nivel de compromiso de cada integrante? ¿Quiénes deberían formar parte de este equipo? ¿Quiénes
deberían dejarlo?

42

¿Qué mantiene a este equipo unido? ¿Cómo califica cada integrante el nivel de cohesión interna de este equipo
en comparación con otros equipos de los que forma parte?
¿Cómo se alinea el comportamiento de este equipo en relación a los objetivos? ¿Qué enciende la pasión de este
equipo?
LA DINÁMICA DEL PODER
En todo equipo se hace presente una determinada
dinámica del poder: quiénes y cómo ejercen la
autoridad, qué importancia estratégica tiene el equipo
en la organización, cuáles son los grupos de interés en
relación con sus resultados. Una estructura de poder,
tanto formal como informal, tiende a establecer niveles
de motivación, así como el contexto operacional; lo cual
tiene un impacto fundamental en el éxito o fracaso de
un equipo.
Un sistema jerárquico es una manera típica de ejercer
el poder: el líder ejerce una autoridad formal sobre
los integrantes de un equipo demandando tiempo y
atención. La manera de complementar esta jerarquía es
a través de las capacidades de liderazgo.
El líder del equipo debe cuidadosamente considerar la
dinámica de poder subyacente y formular una estrategia
de influencia.
Ser un buen líder, por sí mismo, no es suficiente. Pedir
a los integrantes de un equipo que hagan un esfuerzo
excepcional sin que puedan obtener una recompensa
MANOS A LA OBRA
a cambio no se puede sostener en el tiempo y podría
significar para ellos hasta una cierta manipulación.
Un desafío común para el desarrollo de una cultura de
equipo es asimilar la cultura de la organización a la que
pertenece y su estructura de poder. En una organización
altamente jerárquica lograr descifrar la estructura formal
de poder es un factor de éxito crítico para un equipo
eficiente.
En las organizaciones grandes existe tensión de poder
entre centralización y localización; entre estructura de
grupo y estructura funcional.
Un líder necesita ser realista en relación a su entorno
operativo y ser consciente del impacto que su equipo
genera en el status de sus integrantes en la dinámica de
poder de la organización. También necesita gestionar la
cantidad y calidad de trabajo que se le exige a su equipo
en relación a los resultados esperados por parte de los
grupos de interés internos y externos.
43
 ¡CONÉCTATE!

¿Cuál es la dinámica del poder dentro de mi organización? ¿Cómo afecta a mi equipo?

¿Cómo puedo ejercer una influencia positiva en mi equipo? ¿Cuál es la dinámica de poder dentro de mi equipo?

¿Qué grupos de interés son claves para el éxito de mi equipo? ¿Cómo puedo comprometerlos para asegurar la
importancia estratégica de nuestro equipo?

¿De qué manera recompenso a mi equipo por sus esfuerzos? ¿Qué puedo hacer para que sus integrantes sean
valorados positivamente por el resto de la organización y por los grupos de interés?

44

ADMINISTRACIÓN VS. LIDERAZGO
Para que un equipo sea exitoso necesita no solo
administrar objetivos, metas y resultados. Se trata
de que la cultura del equipo se desarrolle de manera
saludable con una clara dirección y valores compartidos,
para lo cual necesitará de un liderazgo motivador.
Un típico gerente con dotes administrativas suele
concentrarse en los tiempos, la calidad y los costes
para alcanzar objetivos y resultados definidos. Por el
contrario, un líder se mantiene enfocado y consciente,
motivando y alineando a los integrantes de su equipo
con su propósito. Sólo de esta manera podrá ayudarlos,
haciendo que se sientan valorados y generando un
sentido de pertenencia.
Los líderes predican con el ejemplo. “Conéctate” no sólo
se refiere al aspecto colectivo del equipo sino que te
¿Cuál es tu estilo dominante de liderazgo: gerente, líder o ambos?
¿Cuáles son tus motivaciones, visión, misión y valores principales?
¿Qué influencia tienen en tu rol de líder?
MANOS A LA OBRA
permite como líder, conectarte contigo mismo. Se trata
de ser coherente, de alinear lo que piensas y sientes con
lo que dices y haces. Como líder responsable de diseñar
y desarrollar una cultura, te recomendamos que el
trabajo comience por ti, para luego trasladarlo al equipo.
De esta manera, te conectarás con tu interior y tendrás
una mayor confianza para liderar a tu equipo a través de
los ejercicios.
Sin embargo, no es necesario ser un experto para
conectarte con tu equipo y fomentar la cultura que
deseas. Procura llevar adelante tu visión de líder y
confiar en el proceso. Invierte en tiempo “Kairos”,
escucha activamente y mantente abierto a aprender. No
dudes en pedir ayuda, si lo necesitas.
45
 ¡CONÉCTATE!

HERENCIA CULTURAL
Todos tenemos una historia con distintas tradiciones,
patrones y hábitos que han determinado lo que somos.
Tus padres, tu escuela, tus amigos o el país en el que
creciste han dado forma a tus creencias, valores y
principios. A su vez, éstos tienen un impacto en tus
actitudes y comportamientos. Esto podría denominarse
parte de tu “herencia cultural”, cómo vemos el mundo
que nos rodea.
Así como cuando nos referimos a países podemos caer
en estereotipos culturales (“los suecos son…”, “los
argentinos son…”) también puede suceder lo mismo
entre los integrantes de un equipo (“Jorge es...” “Fritz
siempre…” “Mary nunca…”) Estamos hablando de
prejuicios, que causan mucha confusión y elevan el nivel
de entropía* de los equipos.
Si tu equipo está compuesto por integrantes de distintos
países, será conveniente invertir tiempo “de conexión”
para conocer y entender las diferentes herencias
culturales.

“ Reducir el tiempo y espacio dedicado a la reflexión en un contexto de trabajo (de desarrollo) disminuye la capacidad
innovadora, vitalidad y, en el largo plazo, también la competitividad.”
(Max Rapp Ricciardo, 2001)

¿Cuáles son las herencias culturales de mayor impacto en tu manera de trabajar y en la manera de trabajar de
tu equipo?

* La Entropía es el nivel de desorden dentro de un sistema. En el caso de un equipo, la Entropía Cultura es la existencia de situaciones que
enfocan la energía y la conducta de sus integrantes en cuestiones ajenas a la misión y los objetivos del equipo. La entropía afecta la moral y la
productividad de los equipos, debilitando la confianza y la cohesión interna entre sus integrantes.

46
 MANOS A LA OBRA

PROCESO OPERATIVO Y CULTURA

Es importante contar con un proceso operativo bien Una Cultura Deseable siempre estará basada en
definido para las distintas fases de un proyecto. nuestras creencias, valores y principios compartidos. Es
Tener objetivos claros ayuda a los grupos de interés a decir que dependerá de la dinámica humana y no de la
conectarse y a enfocarse en el momento adecuado. estructura predefinida del proyecto. La Cultura puede
Construye una cultura eficiente que garantice el éxito. ilustrarse conforme al nivel de tensión de relaciones
durante el desarrollo de un proyecto.
Sin embargo, dicho aspecto de la Cultura no es
suficiente para crear y fomentar una cultura innovadora
y competitiva en un contexto saludable de trabajo.
Fases del
proyecto

Alta
Tensión de las relaciones

Alta

Baja

Baja

Al iniciar un proyecto es muy común que haya más
tensión en las relaciones, dado que los integrantes de
un equipo aún no se han conectado entre sí, ni con la
tarea por hacer. Para reducir la tensión en las relaciones
a un nivel más saludable debemos abrirnos al diálogo.
Sin embargo, la alta tensión en las relaciones no
siempre es negativa. Un cierto nivel de conflicto puede
resultar productivo y constructivo siempre basado en la
confianza mutua.

¿Qué nivel de tensión sientes que hay en las relaciones de los integrantes de tu equipo actualmente?

47
 ¡CONÉCTATE!
¿Qué nivel de alineación piensas que hay en tu equipo? ¿Estáis todos alineados "remando" en el mismo sentido?
¿Cuáles son los valores compartidos de tu equipo? ¿Qué otros valores y comportamientos se manifiestan en este
momento? ¿Coinciden con los valores que tú deseas alcanzar? ¿Cómo describirías la diferencia existente entre tus
valores y los del grupo?
LA ENERGÍA DE UN EQUIPO
Una cultura de equipo también puede definirse por su
energía. Dónde y cómo enfocas tu energía individual
y colectiva definirá en qué te concentras y cuál es tu
prioridad. ¿Qué suele llamar tu atención? ¿Qué priorizas?
Obviamente, es mejor que los integrantes del equipo se
enfoquen en la tarea compartida. Pero sabemos que a
veces suceden cosas que nos distraen. A continuación
mostramos algunos escenarios y desafíos que podrían
aparecer en las etapas de funcionamiento de un equipo
y que tienen un impacto en la dirección de la energía.
Identifica qué desafíos podría haber en tu agenda en este
momento y determina qué preguntas o herramientas te
ayudarían a conectar a tu equipo.
Conformando el equipo:
y Seleccionar a los integrantes.
y Presentar a los nuevos integrantes.
y Acordar los objetivos.
y Designar tareas a las personas.
48
Falta de alineación:
y Conflictos; dentro del equipo, con los clientes, con
el Comité Directivo, con la cadena de mando.
y Falta de equilibrio entre necesidades y demandas.
y Falta de confianza entre los grupos de interés.
y Los grupos de interés no comparten los temas
a tratar.
y Puntos de vista divergentes en el proceso y entrega
del producto/servicio.
y Falta de compromiso en la cadena de mando.
Falta de energía:
y Integrantes no felices, abandonan el equipo.
y Falta de motivación y/o dirección.
y Falta de actitud, moral baja.
y El nivel de energía se diluye.
y Falta de iniciativa y participación.
Problemas de comunicación:
y Falta de comunicación abierta y honesta.
y Falta de cooperación entre integrantes del equipo
y/o distintos sub-equipos.
y Acaparar información.
y Conflicto en las relaciones: buscar culpables
y manipular la comunicación.

¿Dónde enfoca la energía tu equipo? ¿Qué lo distrae?
¿Cómo describirías la energía de tu equipo? ¿Cómo se manifiesta frente a los conflictos?
FASES RACIONALES Y EMOCIONALES
Un equipo busca constantemente acercarse a la Cultura
Deseable que ha diseñado. Mientras tanto debe evaluar,
alimentar y desarrollar constantemente su Cultura Actual.
En este proceso dinámico la cultura de cada equipo se
convierte en única y diferente, y así se manifiesta frente a
diferentes situaciones, proyecto e iniciativas.
Sabemos que los proyectos atraviesan distintas fases
definidas. Estas fases requerirán nuevas tareas y desafíos
para alcanzar nuestros objetivos finales y en muchos
casos la participación de nuevos integrantes con nuevas
ideas, creencias y valores. Estos cambios tendrán un
impacto en tu percepción de la realidad y en consecuencia
en la dinámica del grupo y su energía. Denominaremos
a esto una fase emocional, que puede medirse aunque
sea intangible. Estas fases emocionales -gobernadas
por nuestro estado emocional y espiritual- y las fases
racionales -predefinidas y planificadas-no siempre tienen
correlación.
Hemos elegido dos modelos existentes para identificar
y definir las fases por las cuales atraviesa tu equipo. Al
evaluar a tu propio equipo podrás reconocer de mejor
manera la dinámica y cultura de tu equipo actual y
determinar qué cultura deseable sería relevante para ti y
para el crecimiento de tu equipo.
MANOS A LA OBRA
Modelo FIRO
Según la Teoría de FIRO (Fundamental Interpersonal
Relations Orientation, u Orientación Fundamental
de las Relaciones Interpersonales), desarrollado
por el psicólogo Will Schultz, las personas cuando
interaccionan en un grupo atraviesan las siguientes
etapas de desarrollo una y otra vez durante su ciclo de
vida:
1. Inclusión
Es la primera etapa de desarrollo de un nuevo grupo.
Los integrantes están ansiosos por ser aceptados.
Y quieren decidir si realmente quieren pertenecer y
adaptarse al grupo. Otras preguntas comunes son la
capacidad de integración al grupo y quiénes son los
demás integrantes, así como cuáles son las normas,
cómo comunicarse entre sí y los distintos roles que aún
no han sido definidos.
1a. Fase de transición: la “comodidad artificial”
Esta fase constituye una breve pausa para tomar
un respiro, un tipo de descanso antes de enfrentar la
demandante etapa de búsqueda de roles. Los integrantes
continúan intentando complacer a los demás a medida
que se empiezan a relajar y se comprometen cada vez
más con el grupo. 49
 ¡CONÉCTATE!

2. Búsqueda de roles Modelo Tuckman

Esta etapa es la más demandante en el proceso
de desarrollo del grupo y es la que más tiempo lleva.
Los integrantes del grupo ya no están callados, las
confrontaciones y las pruebas de fuerza aparecen
constantemente y los enfrentamientos están
generalmente relacionados con el conocimiento, el
liderazgo y la competencia. Aparecen los subgrupos, el
ambiente puede tornarse agresivo y surgen las preguntas
en relación con quién es el líder, qué influencia tiene
cada persona y el uso de las capacidades de cada uno.
2a. Fase de transición: “atmósfera idílica”
Antes de pasar a la siguiente etapa aparece una fase
más corta de alivio. Los conflictos subyacentes salen a la
superficie, el grupo comienza a desarrollar una identidad
común y sus integrantes comienzan a entender sus roles.
3. Apertura
En esta etapa el grupo funciona como una unidad y
los integrantes pueden concentrar su energía en los
objetivos comunes. Los integrantes del grupo se están
acercando entre sí, la atmósfera está más abierta y han
mejorado los prerrequisitos para manejar los problemas
que han surgido. Los integrantes del grupo reflexionan
sobre lo que los demás piensan de ellos, con quienes
tienen más afinidad y qué nivel de apertura y rigidez se
permite en las relaciones.
El Modelo Tuckman introduce las fases de desarrollo de
un equipo y las divide en FORMACIÓN – CONFLICTO
– NORMALIZACIÓN – EJECUCIÓN. Un equipo se
FORMA en pos de un objetivo compartido. Cuando
comienza a trabajar entiende que cada integrante tiene
una percepción distinta de los medios y fines de un
proyecto. Esto crea tensión en el equipo: CONFLICTO.
Luego de algún tiempo, el equipo logra un mayor
entendimiento y respeto por todos los integrantes:
NORMALIZACIÓN. Su productividad y capacidad de
trabajar juntos funciona bien: EJECUCIÓN. Esto se
representa en el gráfico a continuación.
La teoría sostiene que los equipos exitosos no se forman
para generar conflictos, sino que crean conflictos para
formarse. En la práctica, esto significa que lo primero
que hacen estos equipos es procurar entenderse y
conectarse entre los integrantes y con sus ambiciones.
Los ejercicios presentados en Conéctate te ayudan
a lograrlo. Revisar, medir y conectar con tu equipo
periódicamente son tareas fundamentales si deseas
saber por dónde comenzar y qué hacer para que tu
equipo pueda alcanzar su Cultura Deseable.

Un grupo -tarde o temprano- volverá a una nueva etapa

de Búsqueda de roles. Si los problemas no se resuelven
en una etapa, existe el riesgo de que el grupo retroceda
una o más etapas. Un nuevo integrante o la fusión
de grupos son ejemplos de cuando un grupo va de la
etapa de Apertura o de Búsqueda de roles a la etapa de
Inclusión nuevamente.

Verificación Aplazamiento
%Cambio
Ejecución

Normalización
Conflicto
Formación

Fase
Tiempo
Inicio Lanzamiento Ejecución Testeo Entrega

50
 MANOS A LA OBRA

¿En qué fase emocional se encuentra tu equipo actualmente? ¿Cuál es la próxima fase que esperas desarrollar y
qué impacto tendrá en el desempeño de tu equipo?

¿Cuál es la fase emocional más adecuada para alcanzar tus metas y objetivos? ¿En cuánto tiempo estimas
alcanzar esa fase emocional y cuáles son tus fortalezas para avanzar?

51
 ¡CONÉCTATE!
MEDIR Y TRANSFORMAR TU CULTURA
Existen muchas formas de planificar y llevar a cabo
un Proceso de Transformación Cultural. Barrett Values
Centre ofrece un modelo y herramientas para medir
la cultura organizacional. Estas herramientas de
Transformación Cultural se conocen con el nombre de
Cultural Transformation Tools (CTT).
Los principios fundamentales del modelo son: “Si
no lo puedes medir, no lo puedes gestionar”; “Las
organizaciones no se transforman, las personas
sí” y “Quién eres y qué valores representas es tan
importante como la calidad de los productos y servicios
que ofreces”. Es importante reconocer que la medición
y el diagnóstico de la cultura son sólo el comienzo del
proceso y que a efectos de consolidar una cultura meta,
necesitarás tiempo y trabajo. Trabajar en el desarrollo
de tu cultura es un desafío constante. El proceso que
describimos más adelante no sólo te facilitará un
buen comienzo, sino que te servirá para realizar un
seguimiento de la evolución de la cultura.
Realizar un diagnóstico te permitirá conocer los valores
y comportamientos de tu equipo. Al poder mapear
6.
Vive los Valores y has
crecer la cultura deseable
5.
Plan de desarrollo
cultural
4.
Explora valores y
comportamientos
52
los valores podrás lograr que la cultura -muchas
veces definida como intangible- se convierta en algo
tangible. Una vez realizada la medición, es crucial tomar
decisiones basándose en la información obtenida.
A continuación exponemos un breve resumen de los
pasos a seguir para que puedas comprender qué y cómo
debes medir para desarrollar tu cultura con las CTT. Para
poder hacer uso de las CTT necesitas certificarte como
Consultor CTT o contratar uno.
También podrías utilizar la herramienta “Principales
Valores del equipo y Comportamientos Deseables”
(Página 123). que, si bien no te brindará toda la
información sobre tu cultura, te ofrecerá la suficiente
como para empezar. La herramienta “Del Diagnóstico
de Valores de la Organización a la Acción” (Página 129)
ofrece una descripción más detallada de los pasos a
seguir.
A continuación te ofrecemos una visión general de
los seis pasos básicos para utilizar un Diagnóstico
Cultural de Valores de la Organización (Cultural Values
Assessment - CVA) para así trabajar en un proceso de
transformación.
1.
Diagnóstico de valores
2.
Compartir
resultados /
diálogo
3.
Prioriza Valores
Principales
 MANOS A LA OBRA

1) Realiza un Diagnóstico de Valores

Contacta a un Consultor Certificado CTT que pueda ayudarte a preparar tu Diagnóstico de Valores CTT. Por lo
general, necesitarás comenzar de tres a cinco semanas antes de la fecha en que deseas tener el informe. Durante
su preparación, podrás definir el grupo al que aplicarás la encuesta, la lista de valores que utilizarás, los cortes
demográficos que te gustaría obtener y los idiomas requeridos. La evaluación se realiza online y requiere entre 15
y 20 minutos para completarla. Puedes preguntar e involucrar a todos los integrantes de un equipo u organización
sin coste adicional.
Se formulan tres sencillas preguntas:
Preguntas Nos permiten identificar
1. Valores Personales: selecciona diez de los siguientes Los valores que son importantes para las personas en sus
valores/comportamientos que mejor te reflejen, teniendo en vidas personales. Esta información es vital para construir una
cuenta quien realmente eres y no quien deseas ser. cultura con la que las personas se sientan identificadas.

2. Cultura Actual: selecciona diez de los siguientes valores/ ¿Qué perciben ahora los integrantes del equipo respecto al
comportamientos que mejor reflejen la forma de operar de tu equipo/organización? ¿Qué está funcionando bien? ¿Qué
equipo/organización actualmente. está perjudicando el compromiso y el rendimiento?

3. Cultura Deseable: selecciona diez de los siguientes valores/ Los valores y comportamientos que los integrantes del
comportamientos que consideras fundamentales para que tu equipo creen que son necesarios para lograr un mayor
equipo/organización consiga el resultado deseable. compromiso y un rendimiento superior.

Aproximadamente cinco días después de concluida

la encuesta recibirás el Informe de tu Diagnóstico
CTT.

El ejemplo de la derecha muestra el Diagnóstico

de Valores para Barrett Values Centre en 2012. El
diagrama de la Cultura Actual muestra los 4 valores
preconizados por la organización (ver página 55).
Esto demuestra que los valores están presentes
y constituyen un Marco de Referencia Colectivo
para la toma diaria de decisiones. También es
un indicador de que los líderes predican con el
ejemplo.

2) Comparte los resultados y comienza un

diálogo
(Con todos los encuestados)
Los resultados del Diagnóstico de Valores CTT son el punto de partida para iniciar conversaciones poderosas. A
continuación organiza una reunión grupal para profundizar el diálogo. Escucha las ideas propuestas para mejorar
el trabajo en equipo. Asimismo, destina un tiempo para escuchar los problemas y frustraciones.
La Transformación comienza aquí, con este diálogo. La manera en que escuchas, te involucras y construyes la
confianza constituye la base de la Cultura Deseable en un Equipo de Alto Rendimiento.
A continuación, algunas preguntas que te ayudarán:
• ¿Cuáles son las “buenas noticias” de este • ¿Qué valores/comportamientos no aparecen y
Diagnóstico? ¿Qué podemos celebrar? echamos en falta?
• ¿Cuáles son los desafíos, problemas y frustraciones • ¿Cuáles son los requerimientos para la
que se manifiestan? (Profundiza para obtener Transformación Cultural que surgen claramente y
ejemplos concretos y permite siempre un diálogo cuáles son tus ideas para ponerlos en práctica?
abierto). 53
 ¡CONÉCTATE!

3) Identifica los Valores Preconizados

Si tu organización o tu equipo no ha declarado un conjunto de Valores Preconizados (Valores base de una Cultura
Deseable), los resultados del Diagnóstico CTT podrían constituir una ayuda para definirlos.
Si tus Valores Preconizados ya han sido definidos tienes la oportunidad de constatar si se ponen en práctica en la
Cultura Actual. Puede que sea el momento en que algunos nuevos valores y comportamientos permitan a la Cultura
alinearse con la estrategia, mejoren el trabajo en equipo o ayuden a consolidar un rendimiento colectivo superior.
Los próximos pasos del Proceso de Transformación Cultural se basarán en la exploración, el desarrollo y la puesta
en práctica de esos valores.

4) Explora los Valores Preconizados (Con todos los encuestados)

Utiliza las hojas de trabajo de la página 140 para comenzar el diálogo a fin de explorar los Valores Preconizados y
los Valores Deseables del diagnóstico. Trabaja en pequeños grupos de 3 a 5 personas, trabajando un valor cada
vez. Es importante recordar que el objetivo del diálogo no es solamente llegar a un acuerdo para futuras acciones.
También ayuda al equipo a lograr un mejor entendimiento de lo que han definido como importante para trabajar
juntos, con ilusión y compromiso.

5) Diseña un Proceso de Transformación Cultural

(Equipo reducido)
Si tienes un equipo de más de 10
personas o puedes seleccionar un
equipo interdepartamental de 10
personas, puedes diseñar un Proceso
de Transformación Cultural. El objetivo
es que el proceso tenga un impacto
medible en resultados que, a posteriori,
puedas validar como líder con todo
el grupo y llegar a un acuerdo para
su implementación. El diseño del
proceso se basa en los pasos 1 al 4
descritos anteriormente. Es un buen
momento para asegurarte de que
todas las acciones sugeridas estén
alineadas con la promesa de marca
y que contribuyan a crear clientes
satisfechos. (Plantillas en la página 136).

6) “Vive” los Valores y “pon en marcha” la Cultura Deseable (Con todos los encuestados)
Los valores deben inspirar la toma diaria de decisiones y verse reflejados en los comportamientos individuales y
colectivos. Es de vital importancia que los líderes prediquen con el ejemplo, de esta forma serán considerados como
personas integras y esto generará más confianza.
En esta fase del proceso tu retroalimentación a los miembros de tu equipo es fundamental porque refleja dónde
pones tu atención y qué es importante para tí.
Si los integrantes de tu equipo no “viven los valores” deberás tener coraje para plantearles el cambio y ayudarles en
la adaptación a la nueva cultura. La retroalimentación positiva ayudará al proceso.

¡No te olvides de celebrar!

Es recomendable realizar un seguimiento durante el período comprendido entre los 6 y 18 meses (de haber
disfunciones importantes en la Cultura Actual, el seguimiento deberá llevarse a cabo antes). Cuando realices
nuevamente la medición, notarás el progreso y aprenderás de aquello que funciona y aquello donde aún necesitas
54 seguir trabajando.

Barrett Values Centre. Valores y Comportamientos
Este es un ejemplo real de una declaración de valores que demuestra el trabajo en acción.
Valores Definición
Compromiso Nos impulsa un espíritu de servicio
en lo que hace a nuestro trabajo.
Apoyamos la organización llevando
a cabo tanto nuestra misión
como nuestra visión. Empleamos
nuestras mejores habilidades, para
brindar nuestros servicios, aún en
circunstancias adversas.
Satisfacción del Estamos abocados a satisfacer las
Cliente necesidades de nuestros clientes.
Nos esforzamos por ayudar en el
crecimiento de nuestros clientes y
en que ellos realicen un aprendizaje
con la información necesaria y
sumistrando productos y servicios
innovadores. Es nuestra intención
lograr que el cliente se convierta
en una extensión de nuestra
organización y que regresen en
procura de más servicios.
Realización personal Nos esforzamos por alinear
del empleado nuestras motivaciones personales
y laborales. Entendemos que las
personas necesitan crecer como
seres humanos, expandir sus
horizontes y enfrentarse a nuevos
desafíos. Buscamos oportunidades
para nutrir los dones y metas de
cada uno de los empleados dentro
del contexto de las necesidades de
la organización.
Visión Compartida Sabemos hacia dónde vamos y
la estrategia para llegar hasta allí.
Esta comprensión de los hechos
nos sirve como guía para seguir
adelante y estar seguros que
estamos avanzando de forma
integral.
MANOS A LA OBRA
Comportamientos
y Cumplir con las promesas y asegurar un alto
nivel en el ejercicio de la profesión.
y Ir más allá del llamado del deber en pos de
la consecución del mayor bienestar de la
organización, la red y los consumidores finales.
y Estar imbuidos de la visión, misión y los valores
de Barrett Values Centre en todo momento,
principalmente en el momento de toma de
decisiones.
y Discutir temas de interés y sugerir ideas para
mejorar la organización
y Establecer expectativas con los clientes y
luego trabajar en pos de su consecución o
superación.
y Esforzarnos por mejorar nuestras experiencias
con nuestros clientes.
y Ser abiertos, realistas y sinceros. Trabajar
para satisfacer las necesidaes inmediatas y
ofrecerles soluciones alternativas en el caso
de presentarse una situación adversa.
y Escuchar las necesidades de los clientes
y colaborar con ellos para alcanzar un
aprendizaje y crecimiento mutuo.
y Pretendemos crecer y desarrollarnos
profesional y personalmente.
y Apoyamos a los colegas en su desarrollo
personal o profesional.
y Demostramos respeto en las relaciones con
los colegas y los clientes.
y Nos esforzamos por mantener objetivos reales
y mantener un equilibrio entre vida laboral y
vida personal.
y Estamos alineados con el objetivo de la
organizaciónn y entendemos cómo tu trabajo
apoya nuestra visión.
y Trabajamos para construir un entendimiento
colectivo sobre cómo los proyectos y las
iniciativas contribuyen a la visión y misión de
la empresa.
y Alineamos los objetivos, las acciones y las
decisiones con la estrategia de la empresa.
y Abocamos y demostramos la visión, la misión
y los valores de todos los clientes y los socios
estratégicos.
55
 ¡CONÉCTATE!
EVALUACIÓN DE ÁREAS DE CONEXIÓN DEL EQUIPO
Este ejercicio te permitirá identificar -de forma
participativa- necesidades específicas de mejora en las
cinco “Áreas de Conexión” de tu equipo mediante un
proceso de reflexión en pequeños grupos, basado en
el diálogo.
Pueden participar, según lo consideres apropiado, todos
los integrantes del equipo o algunos de sus integrantes
y representantes de los diferentes grupos de interés del
equipo.
La siguiente guía te ayudará a coordinar una sesión
de reflexión donde podrás empezar presentando el
concepto de “Conéctate”.
A continuación detallamos el proceso requerido para
realizar la Evaluación basada en el diálogo:
1. Distribuye una copia del Capítulo 3 “Aplicaciones
y Herramientas” entre todos los participantes, para su
lectura individual.
2. Divide al equipo en grupos pequeños de 3 ó
4 personas y pídeles que definan, a partir de sus
percepciones individuales y mediante el diálogo, las
“áreas de conexión” que funcionan bien en el equipo y
las áreas que deberían mejorar.
56
3. Pide a los integrantes de los pequeños grupos, que
reflexionen sobre una o dos de las preguntas que les
resulten más interesantes en las áreas de mejora que
hayan seleccionado.
4. Pide a todos los grupos que pongan en común sus
reflexiones.
5. Invita a seleccionar un área en la que el grupo desea
trabajar para mejorar la conexión entre integrantes del
equipo o en todo el equipo.
6. Opcional: selecciona una de las Herramientas
propuestas para trabajar con el equipo en el desarrollo
de una mejor conexión.
7. Cierra este ejercicio pidiendo compromisos
personales de acción para mejorar las áreas de conexión
identificadas.
Otra sugerencia para evaluar el nivel de conexión
del grupo en un área determinada es pedirles a los
participantes que, de forma individual, seleccionen
las preguntas de reflexión grupal que consideren
importantes.
De esta manera, el proceso se enfocará directamente
en las cuestiones que el equipo considera necesarias y
prioritarias en este momento.
 5
CAJA DE
HERRAMIENTAS

57
58

Estas herramientas han sido diseñadas de manera
clara y concisa para que los equipos puedan trabajar
con ellas sin necesidad de ayuda externa. Sin
embargo, si sientes que hay momentos en los que
sería mejor contar con un facilitador profesional
o tutor, siéntete libre de pedir la ayuda necesaria.
Podrás así liberarte de la carga de tener que presentar
el ejercicio y te permitirá en cambio concentrarte en
tu propia participación.
Cada herramienta ha sido escrita para que pueda
ser copiada fácilmente por los participantes antes
de realizar el ejercicio y trabajar luego en equipo.
Proporcionan una breve introducción, finalidad y
objetivo, indicaciones sobre qué hacer paso por paso
y, si el ejercicio lo requiere, una ficha de trabajo para
los participantes.
Realizar cada ejercicio conlleva aproximadamente
entre 30 y 60 minutos, con algunas excepciones
que podrían extenderse durante medio día o incluso
hasta un día completo.
Herramientas para Conectarte
Conectando con nuestra REALIDAD:
1. Análisis de Grupos de Interés . . . . . . . . . . . .. . 60
2. Conéctate con el Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . .. 62
3. Espacio Abierto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4. Preguntas Poderosas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
CONMIGO:
1. Mi más profunda motivación . . . . . . . . . . . . . . . 71
2. Los Cuatro “Para qué” Personales . . . . . . . . . . 75
3. Valores Individuales y "temas sensibles" . . . .. 81
4. Del Diagnóstico Individual de Valores a
la Acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
5. Del Miedo a la Confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
6. Gestiona tu Energía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
Con nuestras AMBICIONES:
1. Los Cuatro “Para qué” del Equipo . . . . . . . . . 103
2. Alineando la Estrategia y la Cultura . . . . . . 109
3. Interiorizando las Ambiciones del Equipo . . . 115
4. Diálogo Apreciativo para Aspiraciones
Colectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
CAJA DE HERRAMIENTAS
No existe un orden específico para el uso de estas
herramientas ya que se complementan y relacionan
entre sí. Sin embargo, juntas ofrecen una buena base
que posibilita el crecimiento de la cultura que como
equipo deseáis manifestar.
Cuando trabajes con estas herramientas, por favor,
trata de ponerlas en un contexto más amplio y
enmárcalas en un plan a largo plazo (por ejemplo
de 6 a 8 meses). Esto permitirá incrementar vuestra
capacidad de fomentar y mantener el crecimiento de
la cultura que deseáis construir.
Este libro, las presentaciones y los materiales
relacionados se pueden descargar gratuitamente
desde www.valuescentre.com/getconnected
(disponible en idioma inglés). En este sitio encontrarás
también información sobre cómo comunicarte con
tutores y facilitadores.
Entre NOSOTROS:
1. Principales Valores del equipo y
comportamientos deseables . . . . . . . . . . . . . 123
2. Del Diagnóstico de Valores de la
Organización a la Acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3. Valores en Acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
4. El nivel de confianza de mi equipo . . . . . . . . . 152
5. Un elefante en el salón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157
6. Del conflicto a la creatividad . . . . . . . . . . . . . . 160
Con nuestros APRENDIZAJES:
1. Aprendizaje en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
2. Retroalimentación Efectiva . . . . . . . . . . . . . . . .173
3. Discusiones productivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
4. Informe de Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
5. Mente Creativa - Meditación . . . . . . . . . . . . . . 190
59
 CAJA DE HERRAMIENTAS ANÁLISIS DE GRUPOS DE INTERÉS

ANÁLISIS DE GRUPOS DE INTERÉS

Guía del Líder de la sesión
Siempre existen otras personas interesadas en el resultado o finalidad del trabajo que se realiza dentro
de un equipo. Denominamos grupos de interés a las entidades que, si bien son ajenas a un equipo
determinado, están interesadas en el resultado o en la finalidad de su trabajo. Estos grupos de interés
tienen diferentes necesidades, demandas, expectativas y relaciones con el equipo. Con el objetivo de
conocer mejor sus necesidades y demandas particulares y sus expectativas específicas, es aconsejable
realizar un análisis de nuestros “grupos de interés” más relevantes.
Puesto que el valor generado por el equipo puede percibirse desde distintos puntos de vista, a veces
resulta casi imposible prever todas las demandas y expectativas sin involucrar a los grupos de interés en
un diálogo o discusión que nos permita obtener una mejor perspectiva compartida (entre la organización
y sus grupos de interés) de la situación real.

FINALIDAD
Delinear, revisar, incorporar y definir los requisitos y expectativas de los grupos de interés clave para
tu iniciativa de cambio.

OBJETIVO
Al finalizar el ejercicio todos deberían tener una perspectiva clara y compartida de los grupos de
interés clave y de cuáles son sus necesidades y expectativas.

DURACIÓN
Necesitarás 45 minutos para la preparación y el análisis preliminar de los grupos de interés. El tiempo
restante dependerá de cuántos grupos de interés debas conocer: calcula entre 30 y 60 minutos por
grupo de interés / stakeholder.
Luego necesitarás aproximadamente 60 minutos para realizar el análisis y planificación.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Plantea la decisión de realizar el ejercicio con el grupo.
2. Reserva una sala de reunión. Asegúrate que la sala tenga capacidad como para trabajar
cómodamente
3. Lee la Guía del Líder de la sesión; es recomendable realizar los ejercicios con anterioridad
para conocer los pasos principales.
4. Decide si invitarás a un orador para presentar el taller y crear la atmósfera adecuada.
5. Envía la invitación por lo menos dos semanas antes de la reunión e incluye cualquier
material en el que hayas “trabajado previamente” si crees que es útil para una mejor
preparación. Comunica la finalidad y objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes
participarán.
6. Selecciona las diapositivas que utilizarás. Además podrás buscar ideas y seleccionar
diapositivas adicionales en www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma
inglés).
7. Asegúrate que la sala de reunión esté lista con todos los materiales que necesitas.
8. Si tienes la intención de realizar una evaluación de la reunión o una reflexión del equipo,
debes prepararlas con antelación (ver página 172)
9. Sería conveniente llegar con 20 minutos de antelación.
10. Imprime hojas de trabajo para todos los presentes.
11. Escribe la finalidad, el objetivo y el orden del día en un rotafolio al que todo el mundo tenga
60 acceso durante la sesión.
CAJA DE HERRAMIENTAS ANÁLISIS DE GRUPOS DE INTERÉS

DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta la finalidad y el objetivo del ejercicio. Haz saber al grupo cuándo tienes pensado
finalizar la reunión. Pregunta si todos podrán quedarse hasta el término de la reunión.
2. Explica la necesidad de identificar los grupos de interés clave y las necesidades
y expectativas que tienen con respecto a nuestro equipo o nuestro desempeño.
3. Pídele a todos que en una hoja de papel en blanco escriban los grupos de interés clave.
Comienza escribiendo tu nombre o el de los integrantes de tu equipo en el medio de la
hoja.
4. Identifica a todas las personas o grupos de personas que crees que puedan tener un
interés en el equipo o en su desempeño. ¿Quiénes son las personas más importantes?
Escribe sus nombres por orden de importancia para ti.
5. Utiliza símbolos como “+”, “-” o ”¿?” para indicar si son positivas, negativas o indiferentes.
¿Qué influencia tienen?
6. Define qué requisitos y expectativas tienes de ellos y escribe cuáles piensas que son sus
demandas en relación contigo o con el desempeño del equipo.

7. ALTERNATIVA: Sigue los mismos pasos que describimos anteriormente pero en lugar
de utilizar solo una hoja en blanco, puedes trazar a los grupos de interés en un mapa de
interés / influencia como se describe debajo.

SATISFACER RECONOCER

INFLUENCIA

ADMINISTRAR INFORMAR

INTERÉS
Esta matriz te ayudará a dividir a tus grupos de interés y definir las estrategias para
manejarlos de mejor manera.

8. Una vez que todos hayan completado sus propios mapas de grupos de interés, pídeles que
se dividan en pares o en grupos de 2 a 5 personas para compartir sus mapas, identificar
y crear juntos un mapa de grupos de interés que describa a todo tu equipo. Solicita a
cada grupo que presente sus resultados colectivos. De ser necesario, recoge los mapas
colectivos de cada grupo con el fin de consolidar un solo mapa.
9. Pide a todos los integrantes que reflexionen en equipo (puedes referirte a la página 165)
acerca del ejercicio. ¿Qué pudieron sacar en claro? ¿Tuvieron algún aprendizaje? ¿Tienen
alguna pregunta o inquietud? Explica cuáles son los pasos a seguir después de esta
reunión. ¿Tiene el equipo alguna expectativa con respecto a los próximos pasos?

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Organiza citas con todos los grupos de interés clave y reúnete con ellos para verificar vuestra
relación. La finalidad de la reunión con los grupos de interés es explorar, en lugar de explicar.
Mantén un diálogo acerca de las necesidades y acuerdos compartidos. ¿Cuáles son los
resultados de la conversación?
2. Haz tu propio análisis, pero preferentemente hazlo con tu equipo. ¿Cómo deberíais manejar
las fuerzas negativas y positivas? ¿Qué haréis con las necesidades y expectativas en
conflicto? Preparad vuestro plan de acción. 61
 CAJA DE HERRAMIENTAS CONÉCTATE CON EL CLIENTE

CONÉCTATE CON EL CLIENTE

Guía del Líder de la sesión
Cuanto más visible sea la finalidad de nuestros esfuerzos (en términos de cómo nuestra solución
ofrecerá más valor al cliente) mayores serán nuestra comprensión y compromiso con los objetivos del
equipo. Un buen entendimiento de cómo nuestras soluciones se adecuan a las expectativas del cliente
y a sus necesidades y objetivos en el largo plazo, nos conectará de mejor manera con éste y mejorará
nuestra capacidad de colaborar con él.
Algunos de los beneficios adicionales de “conectar con el cliente” son una mejor cooperación y diálogo
y una mayor capacidad de trabajar de manera más proactiva.

FINALIDAD
Lograr un mejor entendimiento de cómo nuestras soluciones y desempeño contribuyen a mejorar los
resultados del cliente.
Ofrecer a todos los grupos de interés un objetivo general común con nuestro equipo, lo cual facilitará
la cooperación y el diálogo con el cliente.

OBJETIVO
Comprender en profundidad y obtener una descripción compartida de cómo el equipo conecta con la
visión y objetivos del cliente.

PARTICIPANTES
Cuántos más integrantes del equipo puedan participar mejor. Para que el equipo se pueda beneficiar,
el número mínimo de participantes debe incluir al líder del equipo, dos o tres integrantes del equipo y al
representante o los representantes del cliente.

DURACIÓN
El tiempo estimado es de 3 a 4 horas, dependiendo del tamaño y complejidad del equipo y de si se
requiere una visita a las instalaciones del cliente.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Plantea la decisión de realizar el ejercicio al gerente/presidente o líder del equipo y, si es
necesario, al Director de Gestión de Cuentas.
2. Consolida la decisión de realizar el ejercicio con vuestro cliente.
3. Define quiénes participarán, cuándo y dónde y reserva una sala de reuniones.
4. Envía las invitaciones por lo menos dos semanas antes de la reunión. Comunica la finalidad
y el objetivo, cuándo, dónde y quiénes participarán. Incluye el Orden del día.
5. Prepara la presentación.
6. Asegúrate que la sala de reuniones tenga todos los materiales que necesitas. Solo
necesitarás un ordenador portátil, un proyector y copias de las hojas de trabajo y de las
guías para los participantes.
7. Si tienes la intención de realizar una evaluación de la reunión o una reflexión en equipo,
debes prepararlas con antelación (ver página 172)
8. Sería conveniente llegar con 30 minutos de antelación.
9. Escribe la finalidad, objetivo y orden del día en un rotafolio para que todos lo puedan ver
durante toda la sesión.

62
CAJA DE HERRAMIENTAS CONÉCTATE CON EL CLIENTE

DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta la finalidad, objetivo y orden del Día de la reunión. Indica el horario en que tienes
la intención de finalizar la reunión y pregunta si todos podrán quedarse durante toda la
reunión.
2. Introduce el ejercicio leyendo los pasos a seguir. Aclara cómo utilizarás el material después
de la sesión. Asegúrate de que todos entiendan el ejercicio. Permite que todos tengan la
oportunidad de hacer preguntas y plantear sus inquietudes.
3. Asegúrate que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista. Muestra
determinación y una buena disposición para responder preguntas. Recuerda: el proceso es
tan importante como el resultado.
4. Finaliza el ejercicio leyendo las conclusiones finales. Aclara las acciones acordadas en
términos de quién, cómo y cuándo. Comunica los próximos pasos a seguir.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Documenta el resultado del taller (utiliza el modelo que consideres apropiado).
2. Escribe y envía la minuta de la reunión tan pronto como te sea posible. Incluye la
documentación con el resultado y las diapositivas que se mostraron (si alguno de los
participantes lo ha solicitado).
3. Ahora que habéis comprendido cómo “conectar con el cliente”, dialoga con tu equipo sobre
la mejor forma de alinear el comportamiento y las prioridades del equipo.

63
 CAJA DE HERRAMIENTAS CONÉCTATE CON EL CLIENTE

Agenda
(Propuesta y notas del facilitador)

1. Presentación del ejercicio 15 min

2. “Tour guiado” por las instalaciones del Cliente (opcional) 60 – 120 min
El objetivo es conseguir una mejor comprensión de la situación y de las prioridades
del cliente. Para ello, reúnete con los usuarios de tus productos o soluciones y si es
posible, visita el entorno físico en el que se utilizan o se aplican.

3. Reflexión Individual 15 min

“Recuerda alguna ocasión en la que participaste en un equipo en el que la
colaboración con el cliente funcionaba perfectamente”. ¿Qué factores permitieron
que eso sucediera? ¿Quiénes participaron? ¿Qué sintió el equipo?
¿Qué resultados obtuvo ese equipo?

4. Presentación de la perspectiva del cliente 30 min

El Cliente expone desde su perspectiva su Visión y objetivos, sus prioridades
y limitaciones, así como sus Factores Críticos de Éxito.
Permite el intercambio de preguntas y respuestas aclaratorias durante la presentación.
Escribe la información en el rotafolio. Coloca el rotafolio sobre la pared, donde todos
la puedan leer (utiliza el modelo de la página 65, si así lo deseas).

5. Reflexión grupal 60 min

“¿Cómo puede el equipo conocer y conectarse con la Perspectiva del Cliente?”
Anota las distintas respuestas en el rotafolio bajo el título “CONÉCTATE” a medida
que se contestan. Valida las respuestas desde la perspectiva del cliente y señala
las que sean compartidas y acordadas.

6. Evaluación del ejercicio 15 min

“¿Cómo contribuyó el ejercicio a conseguir una visión compartida y al entendimiento
del equipo, acerca de las prioridades, necesidades y el diálogo con el cliente?
¿Qué hemos aprendido como individuos y como equipo? ¿Qué cuestiones clave
debemos tener presentes en nuestro trabajo futuro?”

7. Conclusión y cierre 15 min

Finaliza el ejercicio expresando tu agradecimiento al cliente y a los demás participantes.

64
GUÍA PARA EL PARTICIPANTE Conéctate con el cliente

Conectando el Cliente y la Perspectiva del Equipo

CLIENTE <-- CONÉCTATE --> PERSPECTIVA DEL EQUIPO
Visión & Objetivos ¿Para qué existimos Nuestra Contribución
como equipo?

Prioridades y Limitaciones ¿A qué debemos prestar Nuestras Prioridades

especial atención?

Factores Críticos de éxito ¿Cómo deberíamos crear Nuestros Compromisos

un ambiente de trabajo
cooperativo?

65
 CAJA DE HERRAMIENTAS ESPACIO ABIERTO

ESPACIO ABIERTO
Guía del Líder de la sesión
El propósito de trabajar en un “Espacio Abierto” es permitir una exploración abierta y creativa de los
temas que los participantes señalan como relevantes e importantes dentro de un contexto determinado
y definido. Los puntos de la agenda, por lo general, surgen en el momento. Este espacio abierto
favorece un proceso conjunto en el que las organizaciones y los grupos pueden identificar pasiones
e inquietudes, compartir y aprender de la experiencia del otro, para encontrar significados y enfoques
creativos.

El método funciona mejor en una situación en la que se cumplen los siguientes criterios: una necesidad
genuina de explorar algún asunto, una participación diversa, complejidad, responsabilidad y pasión (y/o
conflicto) y la necesidad de seguir adelante. Este enfoque no debe utilizarse cuando los resultados
deseados ya han sido determinados o cuando los organizadores no están preparados para tomar en
consideración el resultado y aportaciones de las reuniones.

FINALIDAD
El espacio abierto ofrece una plataforma participativa en la que, dentro de un plazo de tiempo
limitado, un grupo grande o mediano de personas explora cuestiones complejas o un asunto
transformador para llegar a un entendimiento más profundo y compartido así como a posibles
recomendaciones.

OBJETIVO
Al finalizar la sesión, la exploración podría haber dado lugar a una imagen más cohesionada y amplia
de la realidad, a construir un nuevo marco de referencia y a veces, a la recomendación de elementos
que permitan la construcción de una nueva visión o enfoque, en el que se tengan en cuenta diversos
grupos de interés.

DURACIÓN
El tiempo estimado de duración para este ejercicio es de aproximadamente 1 a 2 horas.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Para preparar la sesión es importante que reflexiones acerca de si -y de qué manera- esta
técnica puede contribuir a una situación determinada. Es importante garantizar que se
establecen con claridad los criterios de éxito y asegurarse de que participarán en la reunión
los distintos grupos de interés.
2. Define el grupo que va a participar en la sesión (puede haber entre 20 y 1000) y reserva
una sala con el espacio suficiente para crear una especie de plaza. Un centro alrededor del
cual podáis trabajar en pequeños grupos y facilitar la comunicación de todos los grupos
entre sí a través de ese círculo abierto. Es importante disponer de elementos en los que
recoger la información de forma que todo el mundo pueda verla, por ejemplo en pizarras,
rotafolios, láminas en la pared…
3. Decide quién será la persona encargada de presentar el taller. Puedes ser tu u otra
persona, de forma que desde el inicio se cree el clima de trabajo necesario.
4. Envía las invitaciones por lo menos dos semanas antes de la reunión. Comunica el
propósito de la sesión, su objetivo, cuándo y dónde tendrá lugar así como quiénes
participarán en ella. Incluye el Orden del día.
5. Selecciona la presentación que utilizarás. Busca ideas y elige diapositivas adicionales en
www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma inglés) o busca en la web
información sobre el tipo de tecnología propia de la técnica de espacio abierto.
66
CAJA DE HERRAMIENTAS ESPACIO ABIERTO

6. Asegúrate de que la sala de reunión esté lista con todos los materiales necesarios.
7. Si tienes intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
8. Sería conveniente llegar con 30 minutos de antelación.
9. Escribe la finalidad, objetivo y orden del día en un rotafolio para que todos lo puedan ver
durante toda la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta la finalidad y el objetivo del ejercicio. Haz saber al grupo cuándo tienes pensado
finalizar la reunión. Pregunta si todos podrán quedarse hasta el término de la reunión.
2. Es importante que quien lidera la sesión subraye la importancia de que cada participante
comprenda y exprese su punto de vista con claridad.
3. Introduce el ejercicio compartiendo los cuatro principios de la técnica de espacio abierto y
los pasos a seguir en el proceso:
Habla acerca de los principios del espacio abierto y los roles

Los principios son:

a. “Somos los que estamos y estamos los que somos”. Los que hemos venido somos
precisamente las personas necesarias.
b. Suceda lo que suceda, es lo correcto.
c. Sea cual sea el momento de empezar, es el momento adecuado; algunos grupos
se pueden dividir y/o formarse durante la sesión y todo es bienvenido. Sólo
pedimos que la agenda y el orden del día colgados en la pared recojan los
grupos/temas para que todos los participantes puedan identificar el paso
siguiente.
d. Cuando se termina, se termina. No hay necesidad de continuar hablando si el
grupo siente que la conversación ha alcanzado el resultado definido.

La única ley de esta técnica es “La ley de los dos pies”.

La ley de los dos pies dice: “si en algún momento sientes que no aportas, te aburres, o… necesitas
cambiar de grupo o sesión, por favor, hazlo, utiliza tus dos pies…” Es la ley de la movilidad y la
responsabilidad, que garantiza que cada participante estará donde desee estar y participará como
desee hacerlo.
Esta ley da lugar a “mariposas” (participantes que entran y salen de una sesión o grupo en silenciosa
participación y reflexión individual) y a “abejorros” (que van de “flor en flor” compartiendo ideas,
opiniones, ocurrencias… entre los grupos).
Otros roles de esta técnica son: el padrino o “maestro de ceremonias” de la reunión general y “el
convocante”: aquella persona que trae a la reunión un tema o asunto concreto para que sea incluido en
la agenda y discutido por el grupo. Con frecuencia el convocante es también la persona que informa o
resume la conversación de un diálogo concreto de la sesión
Durante o después del diálogo abierto que provoca la sesión, se redacta un informe. Sin embargo, los
aspectos principales deben reflejarse de algún modo al finalizar la sesión. Puedes escoger el formato
que desees para dar a la sesión un cierre que refleje y recoja los principales aspectos trabajados.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
Asegúrate de que todos los participantes reciben el informe final de la reunión y de realizar un
seguimiento del cumplimiento de los compromisos que se asumieron en la reunión.

67
 CAJA DE HERRAMIENTAS ESPACIO ABIERTO

Agenda
(Propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 15 min
Repasa la finalidad, objetivo, principios y deja un espacio en la agenda para incluir otros
temas o asuntos. Sondea a los participantes para ver si alguno tiene alguna pregunta.
Permanece abierto a que te planteen preguntas.

2. Diálogo en grupos 30 – 60 min

Forma grupos de 4 a 15 personas. Pide a cada grupo que compartan sus pensamientos
y experiencias respecto al tema propuesto, e invita a plantear nuevas ideas. Asegúrate
de que cada participante es invitado a compartir y a intervenir expresando sus opiniones
y puntos de vista. Destaca que el diálogo es tan importante como las conclusiones.

Pasos a seguir
• Plantea el enfoque de discusión en grupos pequeños y explica los distintos roles.
• Coloca un panel abierto, por ejemplo un mural en la pared o un papelógrafo, en el que
puedas escribir, como un “menú”, los distintos temas que se están tratando para que sean
visibles desde todos los grupos.
• Concede un tiempo (un receso o descanso) para que los participantes formen grupos
y define cuánto van a durar las sesiones de diálogo (como por ejemplo, 45 minutos).
Todos los grupos deberán estar en un lugar visible, a la vista de todos los participantes,
preferiblemente en la misma sala.
• Debes asegurarte de que en cada grupo pequeño haya una persona que facilite la
conversación y alguien que recoja los resultados. Debes subrayar la importancia de que
todos los participantes del grupo tengan la oportunidad de expresar su punto de vista. Se
claro y asertivo, y permanece siempre abierto a que te hagan preguntas. Recuérdales que
el proceso de compartir en grupo es tan importante como el resultado.
• Finaliza el ejercicio en grupo con una reflexión compartida acerca de la experiencia y del
aprendizaje. Algunos grupos prefieren una reflexión creativa, como por ejemplo, en forma
de resumen visual, o incluso la intervención de un caricaturista o un poeta que iluminen
desde la creatividad el trabajo realizado.
• Concede un tiempo a todos los participantes en la reunión para que asimilen la experiencia.
Este espacio podría tomar la forma de una reflexión sobre el proceso o de recogida de
comentarios de los participantes… En este punto no debe realizarse necesariamente un
informe de cada grupo pequeño, sino una recogida de las impresiones de los participantes
y de sus grupos.

3. Reflexión de todo el grupo 15 min

Haz que el grupo reflexione. ¿Cuál es el mayor aprendizaje que se “llevan” de este ejercicio?

68
CAJA DE HERRAMIENTAS PREGUNTAS PODEROSAS

PREGUNTAS PODEROSAS
Guía del Líder de la sesión
Todos tenemos días buenos y días malos. Con todo lo que sucede a nuestro alrededor en nuestro
trabajo cotidiano sabemos que los cambios son parte de la vida y que cada uno reacciona de manera
distinta ante el cambio.
Como equipo, o generas cambios o trabajas para asumir los cambios. Es además muy común que
juzguemos la reacción de los demás basándonos en nuestros propios pensamientos y sentimientos.
En esos momentos en los que todo está revuelto o cuando no estás seguro de lo que está sucediendo
“más allá de lo que se ve”, podrías hacer “Preguntas poderosas”. Plantear estas “Preguntas poderosas”
dará a tu equipo y a ti una nueva perspectiva, actualizará qué siente y piensa el grupo en ese momento.
Te recomendamos que empieces tus reuniones con estas preguntas, ya que te permiten abrir un
proceso de diagnóstico especialmente útil cuando tu equipo atraviesa momentos difíciles.
Si abrir las reuniones con estas preguntas se convierte en un hábito incluso en épocas “normales”,
dispondréis, como equipo, de una herramienta que os permitirá estar más conectados, más abiertos al
aprendizaje y os ayudará a cohesionar el equipo haciéndolo más operativo e independiente.

Las preguntas poderosas son:

1.¿Cómo te sientes en este momento? ¿Cómo crees que se sienten tus colegas?
2. Si las hubo, ¿cuáles fueron tus mayores “pérdidas de energía” en el día de hoy? ¿Y las de
tus colegas?
3. ¿Cuál es para ti la cuestión más importante en este momento?

FINALIDAD
Crear un mejor entendimiento mutuo de las inquietudes, sentimientos y expectativas actuales del
grupo. Sacar a la luz, presentar y hacer presentes, las necesidades individuales y colectivas para
poder actuar y abordar la situación actual de la mejor manera.

OBJETIVO
Al finalizar el ejercicio deberíais ser capaces de escuchar mejor y de alinear la planificación de las
acciones que vais a llevar a cabo con la información obtenida.

DURACIÓN
Necesitarás entre 20 y 30 minutos, incluyendo la presentación, el ejercicio y la reflexión. El tiempo
variará dependiendo de la frecuencia con la que planteéis estas Preguntas Poderosas, del alcance del
cambio al que se enfrenta tu equipo en ese momento y del nivel de confianza en el grupo, entre otros
factores.

69
 CAJA DE HERRAMIENTAS PREGUNTAS PODEROSAS

PASOS A SEGUIR
1. Después de completar la fase de presentación de tu reunión (es decir, la finalidad, el
objetivo y la agenda) deberías explicar la finalidad de este ejercicio.
2. Escribe las tres Preguntas Poderosas en la pizarra de papel o rotafolio.
3. Es aconsejable que concedas a los participantes algunos minutos para reflexionar sobre
estas preguntas de forma individual. Pídeles que escriban las respuestas en una hoja.
Pasado el tiempo acordado, anima al grupo a compartir por parejas lo que cada uno ha
escrito. Finalizad el ejercicio compartiendo vuestras reflexiones con todo el grupo. Escribe
los comentarios y conclusiones clave en la pizarra o rotafolio para que todos los puedan
leer.
4. Nota: si el nivel de confianza es bajo o no se ha desarrollado aún en el equipo, haz que
el equipo discuta y comparta sólo la pregunta número 3 y que compartan las otras dos
preguntas tan sólo si así lo desean.
5. Asegúrate de tomarte el tiempo necesario para entender realmente lo que se está diciendo.
Pide cualquier aclaración que fuera necesaria y reformula las frases para asegurarte de que
tanto tú como tu equipo habéis entendido todo lo que se ha dicho.
6. Si la respuesta y la reacción a estas preguntas es muy fuerte, es posible que necesites
reconsiderar el orden del día original de la reunión y utilizar el resto del tiempo para intentar
entender y escuchar las inquietudes del grupo. Recuerda que no necesitas responder a
todas las preguntas. Si no puedes responder alguna pregunta, dilo. Es importante que
muestres integridad y consistencia en tus creencias y mensajes. Recuerda que el objetivo
principal de la reunión es escuchar y mostrar que te preocupas y que te importa lo que se
está diciendo.
7. Finaliza la sesión leyendo en voz alta tus conclusiones y comunica cuándo y cómo
intentarás abordar o solucionar las situaciones planteadas. Muestra buena disposición para
escuchar comentarios y hacer los ajustes necesarios.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Cómo líder del equipo debes reflexionar acerca de lo que ha compartido tu equipo. ¿Cuáles
son sus principales inquietudes, preguntas, sueños y deseos en este momento? ¿Dónde
está puesto el foco y la energía? ¿Cómo debes responder como líder del equipo a lo que se
ha planteado? ¿Qué acciones, ayuda y liderazgo se necesitan en este momento para llevar
a tu equipo adelante y promover su crecimiento y desarrollo?
2. Asegúrate que todas las peticiones de acción y todas las preguntas obtienen una respuesta
concreta (individual y/o colectivamente). Asegúrate de cumplir con todos los compromisos
que has asumido.
3. Pide ayuda, si lo consideras necesario.

70
CAJA DE HERRAMIENTAS MI MÁS PROFUNDA MOTIVACIÓN

MI MÁS PROFUNDA MOTIVACIÓN

Guía del Líder de la sesión
Este ejercicio ayuda a las personas de forma individual y en grupos a descubrir qué es lo más
importante para ellos en relación con su trabajo y qué les motiva desde un nivel más profundo.
El ejercicio se basa en el libro de Richard Barrett, “Liberando el Alma de las Empresas”.
www.transform-action.net/liberando-el-alma-de-las-empresas

FINALIDAD
Aclarar la relación entre las motivaciones personales de los miembros del equipo y las motivaciones
de la organización.

OBJETIVO
Alcanzar un entendimiento compartido de lo que motiva a cada uno de los integrantes de nuestro
equipo para que se impliquen y aporten todo su ser en su trabajo.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de aproximadamente 1 a 2 horas.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica al grupo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Lee la Guía del Líder, es recomendable que realices los ejercicios con anterioridad para
que estés familiarizado con los principales pasos a seguir.
3. Reserva una sala de reunión. Asegúrate de que la sala tenga capacidad suficiente como
para dividir el grupo en parejas y poder trabajar cómodamente.
4. Envía la invitación a los miembros del grupo por lo menos dos semanas antes de la reunión.
Comunica la finalidad y el objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes participarán.
5. Selecciona la presentación que utilizarás en el taller. Lee las notas del orador y agrega las
tuyas. En www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma inglés) encontrarás
sugerencias de presentación y diapositivas.
6. Si tienes intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
7. Sería conveniente llegar 20 minutos antes.
8. Imprime hojas de trabajo para todos los presentes.
9. Escribe la finalidad, el objetivo y el orden del día en un rotafolio que todo el mundo pueda
ver y consultar durante la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Distribuye el Ejercicio de “Mi Más Profunda Motivación” entre todos los asistentes.
2. Indícale a cada persona que complete la oración a “Voy a trabajar todos los días
para______________”. Solo una oración.
3. Una vez completa la respuesta, haz que cada persona elija un compañero.
4. El Compañero B le entregará su hoja al Compañero A. En ese momento el Compañero A
asume el papel de facilitador y secretario del Compañero B.

71
 CAJA DE HERRAMIENTAS MI MÁS PROFUNDA MOTIVACIÓN

5. Haz que el Compañero A le pida al Compañero B que complete la oración “¿Para qué
quieres (lee la oración del Compañero B)?” El Compañero A ayuda al Compañero B
a aclarar su respuesta, luego la escribirá y la leerá nuevamente para confirmarla. Dile a
los participantes que pueden sondear a sus compañeros en busca de un significado más
profundo preguntando ¿Para qué quieres...? Siempre sobre la última respuesta hasta
llegar a la última respuesta posible, para quien está contestando. El Compañero A asiste al
Compañero B para clarificar y profundizar en su respuesta, enfocándose ambos en aquello
que les ayuda y les plantea un reto. “¡Explorando juntos!”
6. Luego intercambiarán los roles y repetirán el proceso con el Compañero B entrevistando al
Compañero A.
7. De ser necesario, repite el proceso hasta que ambos estén satisfechos y perciban que han
identificado claramente sus motivaciones y su más profunda motivación. Una vez finalizado
el ejercicio, el compañero que realiza la entrevista le devuelve la hoja al entrevistado.
8. Reúne al grupo nuevamente. Pídele a todos que escuchen sin hacer comentarios. Solicita
a cada persona que lea su motivación más profunda. No debe ser la última respuesta de la
hoja.
9. Haz que el grupo reflexione acerca de las respuestas colectivas y de aquello que nos motiva
como grupo y como individuos.
10. Pide comentarios sobre el proceso: ¿Qué sintieron? ¿Qué les aportó el ejercicio?

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Escribe y envía el acta de la reunión tan pronto como te sea posible. Incluye las diapositivas
o la presentación que mostraste (si así lo solicitara alguno de los participantes).
2. ¿Qué harás para dar seguimiento a la sesión? Una buena idea es organizar una sesión de
seguimiento individual durante la reunión anual de revisión de desempeño que mantengas
con los participantes.
3. Considera cuáles son los siguientes pasos que te gustaría dar. Por ejemplo, el ejercicio
“Los cuatro Para Qué personales” podría ser un ejercicio adecuado ahora que el grupo
tiene reciente la experiencia de este ejercicio y conserva todavía las ideas y emociones
relacionadas con esta reflexión.

72
CAJA DE HERRAMIENTAS MI MÁS PROFUNDA MOTIVACIÓN

Agenda
(Propuesta y notas del facilitador)

1. Presentación del ejercicio 15 min

Presenta la finalidad, el objetivo y la agenda y muéstrate abierto a contestar preguntas.

2. Trabajo individual y reflexión sobre “Mi Más Profunda Motivación” 15 - 30 min

Distribuye las hojas de trabajo, incluyendo la ficha de “Mi Más Profunda Motivación” y el
ejemplo. Pide a los participantes que reflexionen.

3. Finalización de la declaración de “Mi Más Profunda Motivación” 30 – 60 min

Pide a los participantes que elijan un compañero y que completen las fichas
siguiendo las indicaciones.

4. Diálogo grupal 15 min

Busca voluntarios que deseen compartir sus resultados con todo el grupo.
Resulta más beneficioso si todos desean hacerlo.

5. Reflexión de todo el grupo 15 min

Haz que los integrantes del grupo reflexionen sobre qué ha sido lo más
importante que han aprendido y sobre qué les ha aportado este ejercicio.

73
 GUIA PARA EL PARTICIPANTE
MI MÁS PROFUNDA MOTIVACIÓN
Pregunta de “Mi Más Profunda Motivación”

Trabajo todos los días en __________________________________________________________________________________________ para:

¿Para qué (última respuesta)...?

¿Para qué (última respuesta)...?

(parafraseando hasta que ya no se pueda profundizar más).

74
CAJA DE HERRAMIENTAS LOS CUATRO PARA QUÉ PERSONALES

LOS CUATRO PARA QUÉ PERSONALES

Guía del Líder de la sesión
Este ejercicio ayuda a las personas de un grupo a establecer su visión y misión
personal. El ejercicio se basa en el libro de Richard Barrett,
“Liberando el Alma de las Empresas”.

FINALIDAD
Que cada integrante pueda establecer su declaración de misión y visión.
Aportar luz acerca de la relación que existe entre la visión y la misión personal de los integrantes del
equipo y cómo ello puede contribuir a la sociedad.

OBJETIVO
Obtener un entendimiento compartido acerca de la alineación entre lo que motiva a cada
integrante del equipo y la forma en la que cada uno desea marcar una diferencia en la sociedad
y en el mundo.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de aproximadamente 1 a 2 horas.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica al grupo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Lee la Guía del Líder de la sesión, es recomendable realizar los ejercicios con anterioridad
para conocer los pasos principales.
3. Reserva una sala de reuniones. Asegúrate que la sala tenga capacidad suficiente como
para dividir al grupo en parejas y trabajar cómodamente.
4. Envía las invitaciones al grupo de la reunión por lo menos dos semanas antes de la fecha
de la convocatoria. Comunica la finalidad y el objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes
participarán.
5. Si el grupo ha realizado el ejercicio de “Mi Más Profunda Motivación”, pídeles que traigan
los resultados.
6. Selecciona la presentación que utilizarás en tu taller. Lee la guía del participante y
agrega las tuyas. En www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma inglés)
encontrarás diapositivas sugeridas.
7. Si tienes intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
8. Sería conveniente llegar 20 minutos antes.
9. Imprime hojas o fichas de trabajo para todos los asistentes.
10. Escribe la finalidad, el objetivo y el orden del día en un rotafolio al que todo el mundo tenga
acceso durante la sesión.

75
 CAJA DE HERRAMIENTAS LOS CUATRO PARA QUÉ PERSONALES

DURANTE LA SESIÓN
1. Distribuye las guías del participante 1, 2 y 3 (preguntas, ejemplo y ejercicio), muestra los
cuatro cuadrantes del modelo y explica qué representa cada cuadrante.
2. Pide a los participantes que comiencen a definir su Misión Personal respondiendo a las
preguntas de la guía. a) ¿Cuál es tu objetivo personal? y b) ¿Qué debes hacer para crecer
y desarrollarte como profesional? Pídeles que escriban sus respuestas en el cuadrante
correspondiente.
3. Pide a los integrantes del equipo que elijan a un compañero con quien intercambiarán sus
declaraciones de Misión Personal.
4. Deja que los compañeros se entrevisten mutuamente sobre lo que cada uno ha definido
como su Misión Personal.
5. El compañero que realiza la entrevista debe comenzar con la pregunta c) ¿Para qué quieres
alcanzar por ti mismo tu Misión Personal de (y aquí incorporamos la respuesta que ha
escrito nuestro compañero)....? Escribe su respuesta en el cuadrante de “Visión Personal”.
Luego los compañeros intercambiarán roles para que el entrevistador se convierta en el
entrevistado.
6. Cuando cada compañero esté satisfecho con la Visión Personal que ha expresado, se
repite el proceso interrogando sobre la afirmación de la “Misión Externa” respondiendo a
la pregunta ¿Para qué quieres alcanzar tu Misión Personal para satisfacer a los grupos de
interés/clientes ….?
7. Cuando ambos compañeros estén satisfechos con la formulación de su Misión Externa,
deberán seguir el proceso hacia la “Visión Externa” respondiendo nuevamente a la
pregunta e) ¿Para qué quieres alcanzar tu Visión Personal de… y Misión Externa de… para
beneficiar a la sociedad?
8. Una vez que la guía haya sido completada en su totalidad, deja que cada pareja o grupo
pequeño verifique lo que ha definido. Esto se hace revisando las declaraciones en orden
inverso: Visión Externa --> Misión Externa --> Visión Personal --> Misión Personal,
cambiando el “Para qué” en la pregunta por el “Cómo”. Por ejemplo, la respuesta a
la pregunta e) “¿Cómo deseas alcanzar tu Visión Externa de … para beneficiar a la
sociedad?” debería ser contestada con las declaraciones de Misión Externa y Visión
Personal.
9. Reúne a todos los asistentes para llevar a cabo una reflexión grupal. Pídeles a todos
que escuchen y que no realicen comentarios. Haz que todas las personas lean sus
declaraciones de misión y visión.
10. Pide comentarios sobre el proceso: ¿Qué aprendieron con este ejercicio?

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Escribe y envía cualquier acta de la reunión tan pronto como te sea posible. Incluye las
diapositivas que mostraste (si así lo solicitara alguno de los participantes).
2. ¿Qué harás para dar seguimiento a la sesión? Una buena idea es organizar una sesión de
seguimiento individual durante la reunión anual de revisión de desempeño que mantengas
con los participantes.
3. Considera cuáles serían los pasos siguientes que te gustaría tomar. Por ejemplo, el ejercicio
“Los cuatro Para qué del equipo” podría ser un ejercicio adecuado ahora que el grupo tiene
la experiencia reciente de este trabajo sobre “Los cuatro Para Qué personales” y conserva
todavía las ideas y emociones relacionadas con esta reflexión.

76
CAJA DE HERRAMIENTAS LOS CUATRO PARA QUÉ PERSONALES

Agenda
(Propuesta y notas del facilitador)

1. Presentación del ejercicio 15 min

Presenta la finalidad, el objetivo y la orden del día y muestra una buena disposición
a contestar preguntas.

2. Reflexión individual sobre mi Misión Personal 10 min

Distribuye las tres guías del participante. Pide a los participantes que reflexionen
y escriban su Misión Personal. Si los participantes han realizado el ejercicio de
“Mi Más Profunda Motivación” y tienen los resultados consigo, pueden utilizar ese
resultado como base.

3. Responder al formulario de los Cuatro Para qués 30 – 60 min

Pide a los participantes que elijan un compañero y que completen
los formularios siguiendo las indicaciones.

4. Diálogo grupal 15 min

Pide voluntarios para que puedan compartir sus resultados con todo el grupo.
Es más beneficioso si todos desean hacerlo.

5. Reflexión 15 min
Haz que los integrantes del grupo reflexionen sobre qué ha sido
lo más importante que han aprendido y qué les ha aportado este ejercicio.

77
 GUÍA PARA EL PARTICIPANTE 1
Los cuatro Para Qué personales
Declaración de Misión y Visión
Preguntas

Visión Personal Visión Externa

c) ¿Para qué deseas alcanzar tu Misión Personal? e) ¿Para qué deseas alcanzar tu Visión Personal y
Misión Externa y beneficiar a la sociedad?

4. ¿PARA QUÉ? 

 1. ¿PARA QUÉ??  3. ¿PARA QUÉ?

Misión Personal Misión Externa

a) ¿Cuál es tu objetivo profesional? ¿Cuál es tu d) ¿Para qué deseas alcanzar tu Misión Personal
más profunda motivación? y satisfacer a tus grupos de interés /clientes?

b) ¿Qué necesitas hacer para crecer y

desarrollarte profesionalmente?

2. ¿PARA QUÉ? 

78
GUÍA PARA EL PARTICIPANTE 2
Los cuatro Para Qué personales
Declaración de Misión y Visión
Ejemplo

Visión Personal Visión Externa

Responde a la pregunta sobre qué quieres Responde a la pregunta sobre qué aportarán tus
alcanzar como profesional. contribuciones a la sociedad.

Ser ampliamente reconocido como experto líder Contribuiré de manera efectiva y eficiente a las
en tecnología de Internet. soluciones de comunicación, lo cual obtendrá
como resultado ahorro en energía y un impacto
positivo en el medioambiente.

Misión Personal Misión Externa

Responde a la pregunta sobre en qué deseas Responde a la pregunta sobre cuál es la finalidad
concentrarte y qué te motiva profesionalmente. de tu Misión Personal en tus grupos de interés/
clientes.
Diseñar soluciones innovadoras basadas en la
Web. Ofrecer soluciones Web de primer nivel que
mejoren la capacidad de comunicación de mis
clientes.

79
 GUÍA PARA EL PARTICIPANTE 3
Los cuatro Para Qué personales
Declaración de Misión y Visión
Ejercicio

Visión Personal Visión Externa

Misión Personal Misión Externa

80
CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES PERSONALES Y “TEMAS SENSIBLES”

VALORES PERSONALES Y “TEMAS

SENSIBLES”
Guía del Líder de la sesión
La finalidad de este ejercicio es ayudar a los participantes a comprender mejor los valores personales
más significativos para cada uno de ellos. El ejercicio no solo te ayudará a entenderte mejor a ti
mismo, sino que también ofrecerá al equipo la oportunidad de expresar sus creencias y valores, lo cual
constituye un aspecto importante en el momento de construir un capital social más consolidado y una
mayor conexión dentro de un equipo.
Cuando se trata de compromiso y motivación personal, entender tus propios valores personales es más
importante que entender los valores fundamentales de tu compañía, de manera que te recomendamos
que comiences con este ejercicio antes de emprender el viaje hacia la identificación y definición de los
Valores Deseables del equipo.
Por otro lado, en todo equipo se dan situaciones, temas, tópicos, conflictos… que se convierten en
“puntos calientes” de la comunicación y la convivencia. Pueden ser temas críticos que hay que evitar,
o que abordar pero resultan “espinosos”… A ellos nos referimos en este ejercicio como “temas
sensibles”.

FINALIDAD
Ayudar a los participantes a comprender mejor los valores personales más significativos para ellos y
crear un foro en el que se puedan compartir esos valores con el equipo, en un clima de entendimiento y
aceptación. Sirve como la base a los ejercicios de alineación.

OBJETIVO
Identificar los valores personales de tu equipo y reconocer los valores que el equipo comparte.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de aproximadamente 1 a 2 horas.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica a tu equipo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Selecciona a los participantes y reserva una sala de reuniones.
3. Decide si utilizarás un orador invitado para presentar el taller y/o crea la atmósfera
adecuada.
4. Envía la convocatoria por lo menos dos semanas antes de la reunión e incluye el material
del “TRABAJO PREVIO”. Comunica la finalidad y el objetivo, así como cuándo, dónde y
quiénes participarán.
5. Selecciona la presentación que utilizarás. En www.valuescentre.com/getconnected
(disponible en idioma inglés) podrás encontrar ideas y diapositivas de respaldo.
6. Asegúrate que la sala de reuniones tenga todos los materiales necesarios.
7. Si tienes la intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
8. Sería conveniente llegar 20 minutos antes.
9. Imprime hojas de trabajo para todos los asistentes.
10. Escribe la finalidad, el objetivo y el orden del día en un rotafolio al que todo el mundo tenga
acceso durante la sesión.

81
 CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES PERSONALES Y “TEMAS SENSIBLES”

DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta la finalidad y el enfoque de la reunión. Comunica el horario en el que tienes la
intención de finalizar la reunión. Pregúntales a todos si podrán quedarse hasta el término
de la reunión.
2. Para dar inicio, solicita al gerente o directivo de mayor rango que exprese su visión
personal acerca de la importancia de que cada participante entienda y articule claramente
su punto de vista en relación con sus valores personales.
3. Presenta el ejercicio explicando los pasos a seguir. Asegúrate de que todos entiendan el
ejercicio. Concede a los participantes el tiempo suficiente para hacer preguntas y expresar
sus inquietudes.

Pasos a seguir (opción 1)

• Ten preparada tu lista de Valores Personales y de “Temas sensibles”
• Todos deberán compartir sus tres valores personales más importantes junto con una
breve descripción de lo que significan para ellos (aproximadamente entre 10 y 15
minutos por persona). Si el grupo es grande, divídelo en grupos de entre 2 y 4
personas.
Nota: Deja muy claro que el diálogo y las explicaciones son los principales objetivos
del ejercicio, no se trata simplemente de establecer cada uno de tus valores individuales.
• Cuando todos hayan compartido sus Valores Personales, repite el proceso con los
“Temas sensibles”
• Cuando todos hayan terminado de compartir sus puntos de vista, pídeles que
reflexionen y contesten las siguientes preguntas: ¿Cómo te has sentido? ¿Qué
has reflexionado? ¿Qué aprendiste? ¿Tienes alguna inquietud o pregunta?

Pasos a seguir (opción 2) si los integrantes del equipo se conocen desde algún tiempo.
• Sigue un procedimiento similar al de la Opción 1, pero con la diferencia de que
todos deben adivinar qué han escrito los otros integrantes de su equipo como
Valores Personales, basándose en los comportamientos que han observado al
trabajar con ellos.
• Dependiendo del tiempo que quede, puedes adivinar o simplemente compartir tus
“Temas sensibles”.

4. Explica la importancia de entender y de estar en contacto con tus propios valores

personales así como la relación de éstos con los valores de la compañía.
5. Asegúrate de que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista. Muestra
determinación y una buena disposición para responder preguntas. Recuerda: el proceso es
tan importante como el resultado.
6. Finaliza el ejercicio con una reflexión y luego comunica al grupo cuáles serán los próximos
pasos a seguir en el camino de desarrollo de vuestra cultura.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. ¿Cómo vas a reforzar las reflexiones y conclusiones de tu equipo (si las hubiera)? y ¿Cómo
vas a conseguir hacer visible vuestro progreso en este itinerario de valores, es decir, qué
materiales visuales, preguntas, reconocimientos, etc. vas a emplear?
2. Ahora que habéis comenzado a crear un entendimiento común de los valores personales
y de los “temas sensibles”, asegúrate de que tu comportamiento y prioridades resulten
alineados con todo el proceso, es decir, ¿predicas con el ejemplo?

82
CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES PERSONALES Y “TEMAS SENSIBLES”

Agenda
(Propuesta y notas del facilitador)

1. Presentación 15 min
Repasa la finalidad, objetivo y la agenda. Muestra una buena predisposición
a responder preguntas.

2. Reflexión individual sobre el Trabajo Previo 10 min

Pide a los participantes que traigan las notas del trabajo previo y destina
algunos minutos para reflexionar individualmente.

3. Diálogo en grupos pequeños 30 – 60 min

Forma grupos de 2 a 4 personas y pide a los participantes que compartan
sus valores personales y lo que significa cada uno de ellos. Destaca que el
propio diálogo es lo más importante. (Utiliza la opción 1 o la opción 2).

4. Reflexión de Todo el grupo 15 min

Haz que el grupo reflexione sobre cuál ha sido su mayor aprendizaje,
qué le ha aportado este ejercicio.

83
 Valores personales y “Temas Sensibles”

GUÍA PARA EL PARTICIPANTE – TRABAJO PREVIO

Reflexión sobre Valores Personales
Es muy importante partir de una base sólida: la comprensión de tus propios valores personales. Los
siguientes ejercicios pueden ayudarte a llevar a cabo esta tarea.

I. UN EJERCICIO DE VALORES DE VIDA

Algunas personas han tenido una gran influencia en nuestra vida. John Donne dijo, “Ningún ser humano
es una isla” y Martin Luther King hablaba de “una ineludible red de reciprocidad”.

Identifica tres personas que hayan tenido el impacto más significativo en tu vida (por lo menos una que
no sea de tu familia). ¿Qué consejo específico, filosofía o valor te ha transmitido que sigue presente en
tu vida?

Nombre Valor

Enumera tres libros, canciones, películas o dichos que hayan contribuido a tus propios valores. ¿Qué
idea o descubrimiento te han trasmitido que sigue presente en tu vida?

Recurso Idea / Descubrimiento

Tennyson en el Ulysses dice, “Yo soy parte de todo lo que he conocido”. Lista tres experiencias clave
que de manera significativa hayan marcado tu vida y/o la dirección de tu carrera.

Experiencia Valor

NOTA: esta parte del TRABAJO PREVIO es personal y no será compartida con nadie más salvo que así
lo desees.

84
 Valores personales y “Temas Sensibles”

GUÍA PARA EL PARTICIPANTE – TRABAJO PREVIO

II. SELECCIÓN DE VALORES PERSONALES

El objetivo de este ejercicio de preparación es ayudarte a alcanzar una comprensión más profunda de
tus valores personales. Sería bueno que realices este ejercicio periódicamente (una vez al año o cada
dos años).

¿Qué valores defiendo verdadera y apasionadamente?

Los valores son creencias profundamente arraigadas en nosotros acerca de lo que consideramos
que vale la pena. Provienen de distintas fuentes: nuestros padres, nuestra religión, nuestra educación,
nuestros colegas, las personas que admiramos y nuestra cultura. Muchos se remontan a nuestra niñez.
Otros los aprendimos de adultos. Como con todos los modelos mentales, existe una distinción entre los
valores “adoptados” en los que declaramos creer y los “valores en acción”, aquellos que verdaderamente
guían nuestro comportamiento. Estos últimos valores están codificados en nuestro cerebro a un nivel
tan profundo que no es sencillo llegar a verlos. Rara vez nos los planteamos o los cuestionamos. Por
eso pueden crear disonancia en nosotros.

Paso 1. De la lista de valores personales que se adjunta, elige los 10 valores que consideres
más importantes para ti, bien como guías de tu comportamiento o como elementos
imprescindibles para dar valor a tu estilo de vida. Siéntete libre de agregar cualquier valor
a la lista.
Paso 2. Ahora que has identificado los 10 valores, imagina que sólo se te permitiera tener cinco
valores. ¿Cuáles serían los 5 valores a los que renunciarías? Táchalos. Ahora imagina que
sólo puedes tener cuatro valores. ¿A qué valor renunciarías? Táchalo. Ahora tacha otro de
manera tal que la lista sólo contenga tres valores. Luego hazlo de nuevo, para que la lista
contenga dos valores. Por último tacha uno de tus dos valores. ¿Cuál es el valor de la lista
más importante para ti?
Paso 3. Ahora que has identificado tus tres valores, completa el ejercicio de la página 87.

85
 Valores personales y “Temas Sensibles”

GUÍA PARA EL PARTICIPANTE – TRABAJO PREVIO

Lista de Valores

 adaptabilidad  equilibrio  orgullo

 agradar a los demás a toda  equilibrio vida personal  paciencia
costa y profesional  participación en
 amistad  espiritualidad actividades comunitarias
 aprendizaje continuo  estabilidad financiera  perseverancia
 asumir riesgos  estabilidad laboral  poder
 autodisciplina  ética  preocupación por las
 aversión al riesgo  excelencia generaciones futuras
 calidad  éxito  preocuparse por los
 capacidad de perdonar  experiencia demás
 cautela  familia  realización personal
 claridad  filantropía  recompensa
 compasión  franqueza  resolución de conflictos
 compromiso  franqueza,  respeto
 conciencia ambiental abrirse a los demás  responsabilidad
 confianza  generosidad  responsabilidad personal
 control  honestidad por tus acciones y
 cooperación  humildad resultados
 coraje  humor/diversión  reto
 creatividad  imagen personal  riqueza
 crecimiento personal  independencia  saber escuchar
 crecimiento profesional  iniciativa  sabiduría
 desempeño  innovación  salud
 diálogo  integridad  seguridad
 digno de confianza  interdependencia  ser el mejor
 diversidad  lógica  serenidad ante la
 eficiencia  logro incertidumbre
 enfocarse en la misión  marcar la diferencia  visión
 entusiasmo  mentoría
 equidad  optimismo

Si no encuentras tus valores preferidos en la lista, por favor,

escribe tu propia lista debajo.

  

  

Fuente: Barrett Values Centre

86
 Valores personales y “Temas Sensibles”

GUÍA PARA EL PARTICIPANTE – TRABAJO PREVIO

III. Declaración de Valores Personales
Basándote en los dos ejercicios previos, lista tus tres valores principales y describe qué representa cada
valor para ti.

Valor Descripción personal

1.

2.

3.

87
 Valores personales y “Temas Sensibles”

GUÍA PARA EL PARTICIPANTE – TRABAJO PREVIO

IV. “Temas Sensibles”
Define tus “temas sensibles”. Los temas sensibles tienen profundas raíces en tus valores personales.
Son conductas o situaciones que pueden ir en contra de alguno de tus valores personales y que te
generan sentimientos y reacciones muy fuertes. Por ejemplo, si uno de tus valores personales es la
honestidad, tal vez te sientas profundamente agraviado cuando descubres que algunas personas están
trabajando a tus espaldas en asuntos que te incumben, lo cual sería un “tema sensible” para ti. Si uno
de tus valores personales es el respeto, un tema sensible para ti podría ser presenciar cómo un gerente
realiza públicamente una crítica injusta hacia uno de sus empleados. A pesar de que compartamos
algunos valores, es posible que nuestros temas sensibles sean diferentes, ya que cada persona tiene
los suyos propios.
Describe por lo menos un “tema sensible” por cada uno de tus valores personales.

Valor “Temas sensibles”

1.

2.

3.

88
CAJA DE HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL A LA ACCIÓN

DEL DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL DE

VALORES A LA ACCIÓN
Guía Líder de la sesión
Mejorar tu conexión con tus valores personales es un buen comienzo. Hay muchas formas de hacerlo.
Barrett Values Centre te ofrece dos posibilidades. Una de ellas es realizar un Diagnóstico Individual de
Valores (IVA - Individual Values Assessment) o un Diagnóstico de Valores Personales (PVA - Personal
Values Assessment). La diferencia entre un IVA y un PVA es que el IVA proporciona una imagen de tu
percepción con respecto a los valores que tu percibes en tu lugar de trabajo y muestra la diferencia que
hay entre ellos y tu escala personal de valores, es decir muestra la alineación entre ambos, mientras el
PVA se enfoca únicamente en la percepción que tienes acerca de tu propia lista de valores personales.
Es de vital importancia conocer tus valores para que los puedas utilizar de forma consciente en tu
proceso de toma de decisiones.

Esta herramienta se basa en la auto evaluación de valores PVA. En el siguiente link encontrarás la
evaluación online: www.valuescentre.com/our-products/products-individuals/personal-values-assessment-pva
Tras llevarla a cabo, recibirás el informe gratuito. El informe que recibes analiza los diez principales
valores personales que hayas escogido para determinar el nivel de consciencia desde el que estás
operando y el tipo de valores que consideras importantes para ti (individuales, relacionales o sociales).
Te proporciona un marco de trabajo desde el que trabajar con tus propios valores, determinar tus
fortalezas y áreas de mejora y te propone próximos pasos en tu evolución.

El ejercicio se basa en una de las herramientas recogidas en el cuaderno de trabajo de

“The New Leadership Paradigm: Leading Self”. Puedes averiguar más al respecto en
http://www.newleadershipparadigm.com/.

También puedes utilizar un IVA como base para realizar este ejercicio, pero en este caso tendrás que
trabajar con un consultor certificado CTT. Consulta www.valuescentre.com/about/barrett-values-centre/
about-our-community/partners para encontrar a un consultor cerca de donde te encuentres. Este ejercicio
puede ser realizado de forma individual o en grupo. El beneficio de realizar el ejercicio con los miembros
de tu equipo es que os proporcionará una oportunidad de conoceros mejor, desde una perspectiva más
profunda, lo cual es fundamental cuando buscamos incrementar el respeto y la confianza. También
te permite obtener una retroalimentación, el feedback de los demás, afirmar tus propios valores
personales y saber si realmente predicas con el ejemplo.

Si decides hacer el ejercicio con tu equipo, te recomendamos que pidas a los participantes que lleven
a cabo el PVA y las reflexiones personales antes de la reunión. Pide a los participantes que lleven
consigo sus resultados.

FINALIDAD
Aprender más de ti mismo. Indagar acerca de qué es importante para ti y qué es lo que te motiva.

OBJETIVO
Profundizar en la comprensión de aquellos valores que son importantes para ti y el nivel de
consciencia desde el que estás operando.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de aproximadamente 1-2 horas.
89
 CAJA DE HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL A LA ACCIÓN

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica al grupo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Selecciona a los participantes y reserva una sala de reuniones.
3. Decide si serás tú o una persona invitada quien presente el taller y/o crea el ambiente
adecuado.
4. Envía la invitación a la reunión, comunicando la finalidad y el objetivo, así como cuándo,
dónde y quiénes participarán.
5. Selecciona la presentación que utilizarás en el taller. Lee las notas del orador y agrega las
tuyas. En www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma inglés) encontrarás
sugerencias de presentación y diapositivas.
6. Asegúrate de que la sala de reuniones está lista y de que están todos los materiales que
vas a necesitar.
7. Si tienes intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
8. Intentar llegar al menos 20 minutos antes que los demás asistentes.
9. Escribe la finalidad, el objetivo y el orden del día en un rotafolio que todo el mundo pueda
ver y consultar durante la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta a los asistentes la finalidad, el objetivo, y la agenda de la reunión. Subraya a qué
hora finaliza la sesión y pregunta a los asistentes si pueden permanecer hasta la hora fijada
de finalización.
2. Solicita a quien lidera la sesión que exprese su opinión personal acerca de la importancia
de que cada participante comprenda y exprese con claridad su punto de vista.
3. Plantea el ejercicio indicando los distintos pasos que vais a seguir. Asegúrate de que todo
el mundo comprende el ejercicio. Concede un tiempo para que los asistentes planteen sus
dudas, preguntas y preocupaciones.
4. Asegúrate de que todo el mundo dispone de la oportunidad de expresar su opinión. Se
asertivo y plantea preguntas para corroborarlo. Recuerda que el proceso es tan importante
como el resultado.
5. Concluye el ejercicio con una reflexión conjunta acerca de la experiencia y del aprendizaje
que les ha aportado.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Asegúrate de reconocer y de ver las fortalezas y comportamientos de cada una de las
personas que habéis acudido a la reunión, como una confirmación y una verificación de lo
que habéis compartido juntos durante la sesión.
2. Tras esta sesión sólo deben producirse acciones individuales, no hay acciones de grupo,
salvo este enfoque y nuevo punto de vista que acabamos de indicarte en la frase anterior.

90
CAJA DE HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL A LA ACCIÓN

EJERCICIO INDIVIDUAL
(También puede servir como instrucción, o como formulario que puede enviarse por correo electrónico
antes de la reunión de equipo, por ejemplo, con la convocatoria)

1. Prepárate 10 min
Lleva papel y bolígrafo para tomar notas, si lo necesitas. Busca un lugar en el que no vayas
a ser molestado y puedas estar solo durante unos 30-60 minutos. Busca en la Web:
www.valuescentre.com/our-products/products-individuals/personal-values-assessment-pva
Relájate y céntrate en el aquí y ahora. Si lo deseas, puedes realizar la meditación “Mente
Creativa – Meditación” que encontrarás en la página 190.

2. Realiza un Diagnóstico Personal de Valores 5 – 10 min

Selecciona los valores que más te definen y no aquellos que desearías ver en ti, o lo que
desearías llegar a ser. Si no encuentras la palabra exacta que define un valor en la lista,
escoge aquel que más se acerca a dicho valor. Escribe también en tus notas tus propias
palabras para definir tus valores. Completa la evaluación online y recibe tu informe online
en PDF. Imprime tu informe y léelo. Haz anotaciones sobre lo que te queda claro y subraya
aquello que mejor te defina o te describa.

3. Analiza y reflexiona 30 – 45 min

Utiliza las dos hojas de ejercicios del PVA para reflexionar acerca de los valores y
comportamientos más importantes y aquellos valores y comportamientos que desearías
explorar con mayor profundidad. Apóyate en los gráficos de las páginas 92 o 197.

4. Prepara tu presentación (3-4 min.) 15 min

Si vas a participar en una reunión de equipo en el que vais a compartir vuestros valores
personales, por favor prepárate para hablar de tus valores y comportamientos más
importantes. Tan sólo tienes que compartir aquello que desees compartir. Nadie puede
forzarte a compartir lo que no deseas. Tal vez también desees compartir aquello que
quieres explorar con más profundidad, o aquello en lo que quieres reflexionar para avanzar
en tu propia evolución personal.

Sesión para compartir grupo

(Propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 20 – 30 min
Presenta la finalidad, el objetivo, y la agenda de la reunión. Muéstrate abierto a que los
asistentes planteen sus preguntas y preocupaciones. Invita a los participantes a compartir
su experiencia a la hora de realizar el ejercicio individual. Pregunta si han alcanzado algún
aprendizaje específico o si tienen preguntas o preocupaciones con respecto al trabajo
individual previo.

2. Compartir y escuchar 20 – 60 min

Si se trata de un grupo pequeño, pide a cada persona que salga delante del grupo a
presentar y describir durante algunos minutos los principales hallazgos de sus resultados.
Si se trata de un grupo más grande, divide el grupo en tríos y concédeles unos 20 minutos
para compartir y dialogar sobre las respuestas de cada uno de ellos.

3. Reflexión en grupo 15 – 30 min

¿Ha reflexionado el grupo acerca de los hallazgos y aprendizajes que han extraído
de este ejercicio? 91
92
Enfoque positivo / Enfoque reactivo

Servicio a la humanidad y al planeta

Dedicar tu vida al servicio desinteresado de tu propósito y visión.
Servicio 7
Colaborar con Otros
Trabajar con otras personas para marcar una diferencia positiva
llevando a cabo de forma activa tu propósito y visión.
Marcar la diferencia 6
Encontrar aquello que para ti tiene un significado personal
Descubrir tu propósito y definir la visión de futuro que quieres
Cohesión Interna 5 crear en tu vida.

Crecimiento personal
Comprender tus más profundas motivaciones, experimentar la
Ficha para el participante

Transformación 4 libertad responsable, dejando ir tus miedos.

Valor Personal
Autoestima 3 Sentir un orgullo positivo por ti mismo y por tu capacidad
de dirigir tu propia vida. //Poder y estatus.
Pertenencia
Sentir que perteneces, que eres amado por ti mismo y los demás.
Relaciones 2 // Agradar a los demás, buscar culpables.

Seguridad y estabilidad financiera

Crear un entorno seguro para ti mismo y para aquellos
Supervivencia 1 que te importan. // Control. Codicia. .
Del Diagnóstico Individual a la Acción
CAJA DE HERRAMIENTAS DEL MIEDO A LA CONFIANZA

DEL MIEDO A LA CONFIANZA

Guía del Líder de la sesión
El propósito de este ejercicio es ayudar a los participantes a comprender mejor los miedos que les
hacen retraerse de la acción decidida y valiente y diseñar los pasos para resolver las dificultades de su
actual situación. Puede utilizarse como ejercicio en sí mismo o bien como módulo de un taller de mayor
duración.
Todos los seres humanos sienten miedo. Los miedos tienen una faceta muy positiva: contribuyen a que
nos mantengamos a salvo e incrementan nuestras posibilidades de supervivencia en situaciones de
peligro. Sin embargo, nuestros miedos también pueden impedir que afrontemos y exploremos nuestros
problemas, conflictos o relaciones personales. Nuestros miedos surgen con frecuencia de experiencias
infantiles negativas o aprendidas de otras personas (organizaciones y comunidad) que interiorizamos.

FINALIDAD Y OBJETIVO
y Enfocar de una forma nueva los problemas, dificultades o relaciones personales que nos
impiden pasar a la acción.
y Plantear los siguientes pasos para conseguir resolverlos.
y Explorar los valores, creencias y comportamientos -hacerlos conscientes- que dirigen o
entorpecen nuestros actos o decisiones.

DURACIÓN
El tiempo estimado para ese ejercicio es de aproximadamente 1-2 horas.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica al grupo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Lee toda la Guía para el Líder de la sesión, es recomendable que realices los ejercicios con
anterioridad para que estés familiarizado con los principales pasos a seguir.
3. Reserva una sala de reuniones. Asegúrate de que la sala tenga capacidad suficiente como
para dividir el grupo en parejas y poder trabajar cómodamente.
4. Envía la invitación a los miembros del grupo por lo menos dos semanas antes de la reunión.
Comunica la finalidad y el objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes participarán.
5. Si tienes intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
6. Sería conveniente llegar 20 minutos antes que los demás participantes.
7. Imprime hojas y fichas de trabajo para todos los presentes.
8. Escribe la finalidad, el objetivo y el orden del día en un rotafolio que todo el mundo pueda
ver y consultar durante la sesión.

93
 CAJA DE HERRAMIENTAS DEL MIEDO A LA CONFIANZA

DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta a los asistentes la finalidad, el objetivo, y la agenda de la reunión. Subraya a qué
hora finaliza la sesión y pregunta a los asistentes si pueden permanecer hasta la hora fijada
de finalización.
2. Plantea el ejercicio indicando los distintos pasos que vais a seguir. Asegúrate de que todo
el mundo comprende el ejercicio. Concede un tiempo para que los asistentes planteen sus
dudas, preguntas y preocupaciones.
3. Explica la importancia de comprender aquellos miedos que guían de forma inconsciente
nuestras creencias y acciones.
4. Afrontar y comprender nuestros miedos puede ser una experiencia personal. Por ello es de
particular importancia mostrarse sensible al hecho de que cada persona pueda disponer
de la oportunidad de reflexionar y expresar desde su propia experiencia los hallazgos y
aprendizajes que extraiga de este ejercicio. Recuerda que el proceso es tan importante
como el resultado.
5. Concluye el ejercicio con una reflexión y con la expresión de lo que consideras que puede
ser el siguiente paso en vuestro itinerario para construir vuestra Cultura Deseable.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Asegúrate de ver las fortalezas y reconocer comportamientos de cada uno de los
participantes para confirmar lo que habéis compartido los unos con los otros durante la
sesión.
2. De este ejercicio se derivan tan sólo acciones individuales, no acciones de equipo, salvo la
acción definida con anterioridad.

94
CAJA DE HERRAMIENTAS DEL MIEDO A LA CONFIANZA

Agenda
(propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 10 min
Presenta la finalidad, el objetivo, y la agenda de la reunión. Muéstrate abierto a que
los asistentes planteen sus preguntas y preocupaciones.

2. Trabajo individual y reflexión 10 – 15 min

Pide a los participantes que completen la ficha de trabajo y que vayan paso
a paso completando el ejercicio individual. Este es un momento de reflexión personal.

3. Diálogo en pequeños grupos 30 – 40 min

Forma parejas y pide a los participantes que compartan sus historias e impresiones.

4. Reflexión en grupo 20 min

Haz que el grupo reflexione acerca del principal o más importante aprendizaje que
han conseguido en este ejercicio.

95
 FICHA DE TRABAJO PARA EL PARTICIPANTE
DEL MIEDO A LA CONFIANZA

1. Escoge una situación/relación laboral real que te gustaría mejorar pero que hasta la fecha no hayas
conseguido hacerlo:
Situación / Relación laboral: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Utiliza la Matriz “Querer-Tener” para describir la situación en cuatro frases
3. Completa cada una de las casillas de la Matriz respondiendo a la invitación de su
encabezado con una frase corta (no discursiva, no una historia, sencillamente una frase que
describa la situación).
1) En esta situación 2) En esta situación,
lo que quiero y tengo es… lo que no quiero y sí tengo es…

3) En esta situación, 4) En esta situación,

lo que quiero y no tengo es… lo que no quiero y no tengo es…

4. Con respecto a la situación que has escogido, esta matriz representa la estructura de tu
percepción consciente. Expone pensamientos y creencias que conforman tanto tus acciones, como
tus decisiones de no actuar.
5. Para comprender cómo funciona esta estructura, imagínate que cada una de las celdas o casillas
de la matriz es un Consejero, y que lo que has escrito en ella son sus instrucciones.
6. Cada uno de los consejeros tiene una “intención positiva” porque saben lo que es bueno para ti y
son buenos compañeros, te ayudan a satisfacer tus necesidades.
7. Es importante comprender lo que cada uno de los consejeros te transmite en esta Matriz “Querer-
Tener”.
8. Para conseguirlo, inicia una conversación imaginaria entre los consejeros de cada una de las
casillas. Puedes hacerlo de este modo:
• Fíjate en lo que sucede en tu interior cuando los consejeros de las celdas 2 y 3 hablan entre
ellos… Habitualmente te empujan a avanzar, a actuar… porque son “Consejeros Directivos”,
dirigen e impulsan la acción.
• Fíjate lo que sucede en tu interior cuando los consejeros de las celdas 1 y 4 hablan entre
ellos… Habitualmente es una invitación a no moverte, a quedarte como estás, porque son los
“Consejeros de Contención”.
• Fíjate lo que sucede en tu interior cuando los consejeros de las distintas celdas hablan unos
con otros… habitualmente surge un “conflicto interno”: los consejeros de las celdas 1 y 4
se pelean para mantener la situación tal como está, porque son muy conservadores (tienden a
manipularte utilizando tus miedos).
• Evita juzgar sus respuestas y reconoce la “intención positiva” de los cuatro consejeros, ya que
todos ellos quieren lo mejor para ti desde diferentes perspectivas.
• Escucha sus respuestas y conecta con tus sentimientos hacia ellos y hacia la situación sobre la
que estás trabajando.
9. ¿Qué aprendizaje e impresiones te ha aportado el ejercicio?
10. ¿Cuáles son los siguientes pasos que tienes que dar para abordar estas situaciones o relaciones
sin resolver? ¿Cuándo vas a actuar?
96
CAJA DE HERRAMIENTAS GESTIONA TU ENERGÍA

GESTIONA TU ENERGÍA
Guía para el Líder de la sesión
Nuestro desempeño o capacidad de acción depende del nivel individual de energía de cada uno
de los integrantes de un equipo u organización. Cuánto más competitivo sea el entorno, mayor será
la exigencia de aportar más en menos tiempo y con menos recursos. Esto genera mucha presión.
Para poder hacer frente a estas nuevas demandas de manera productiva y saludable, necesitamos
conectarnos con nuestro nivel actual de energía y entender cómo y dónde podemos ir a recargarnos de
energía.
Los seres humanos necesitamos tiempo para relajarnos y recargar energía, pero ¿sabemos en qué
consiste y de dónde sacamos en realidad esa energía? El objetivo de esta herramienta es ayudarte a
encontrar la respuesta a estas preguntas.
Nuestra fuente de energía está fuertemente ligada con nuestras necesidades humanas básicas: las
necesidades físicas, emocionales, mentales y espirituales. Evaluar el estado actual de nuestra energía
con respecto a nuestras necesidades, nos permite hacernos una idea más clara de qué es lo que nos
aporta energía y/o de los cambios que debemos llevar a cabo para conseguir un mayor equilibrio en el
manejo de nuestro nivel de energía.
Esta herramienta se basa en un artículo publicado en octubre de 2007 en la Harvard Business Review
por Tony Schwartz y Catherine McCarthy. El artículo presenta con elegancia tanto los desafíos como las
posibilidades de manejo energético de una forma concisa, sencilla, y realmente útil.
Para más información, por favor visita la página www.theenergyproject.com

FINALIDAD
Comprender con mayor claridad e identificar nuestro actual nivel de energía individual y motivarnos
para trabajar en él.

OBJETIVO
Identificar las áreas en las que debo trabajar para mejorar mi nivel de energía en el trabajo.

Tener una imagen más clara de lo que tú, como líder, y nosotros, como organización, podríamos
hacer para manejar mejor el nivel de energía en nuestros equipos.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de aproximadamente 1 a 2 horas.

97
 CAJA DE HERRAMIENTAS GESTIONA TU ENERGÍA

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica a tu equipo la decisión de realizar este taller.
2. Define quienes serán los participantes, cuándo y dónde se realizará la reunión y reserva
una sala.
3. Envía la invitación por lo menos dos semanas antes de la reunión y comunica la finalidad
y el objetivo y todos los detalles prácticos. Opcional: haz que los participantes escuchen a
Tony Schwartz hablar acerca del manejo de la energía a través del sitio de Internet (www.
theenergyproject.com) (Video disponible en inglés).
4. Selecciona la presentación que utilizarás. Sólo necesitarás un ordenador portátil, un
proyector y el modelo de evaluación “¿Vas camino de una crisis de energía?” (Página 100).
5. Asegúrate que la sala de reuniones tenga todos los materiales que necesitas. No se
necesita una distribución especial de los asientos. Sin embargo, se recomienda sentarse en
forma de círculo sin una mesa en el frente para una mejor comunicación y conexión.
6. Escribe la finalidad, el objetivo y la orden del día en un rotafolio para que todos lo puedan
ver durante toda la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta la finalidad, objetivo y orden del Día de la reunión. Indica el horario en que tienes
la intención de finalizar la reunión y pregunta si todos podrán quedarse durante toda la
reunión y/o si necesitan un intervalo para leer sus mensajes de correo electrónico o hacer
llamadas.
2. Presenta el ejercicio leyendo los pasos a seguir.
3. Asegúrate de que todos entiendan el ejercicio. Lee la agenda (ver la propuesta y las
notas de asesoramiento que se encuentran al final de esta herramienta). Permite que
todos tengan la oportunidad de hacer preguntas y plantear sus inquietudes. Destaca la
importancia de la confidencialidad y llegad a un acuerdo al respecto, por ejemplo acordad
que “lo que se dice en esta sala, permanece en esta sala”.
4. Asegúrate de que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista. Muéstrate
asertivo y con buena predisposición para que todos puedan hacer preguntas. Recuerda
que el proceso es tan importante como el resultado.
5. Finaliza el ejercicio leyendo tus conclusiones finales. Aclara las acciones acordadas en
términos de quién, cómo y cuándo. Comunica los próximos pasos que deseas seguir.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Escribe y envía las actas de la reunión tan pronto como te sea posible. Incluye la
presentación que mostraste (si así lo solicitara alguno de los participantes).
2. Asegúrate de que las acciones planificadas y los comportamientos deseados sean acordes
con el plan que compartisteis.
3. ¿Qué pasos seguirás para reforzar las conclusiones de tu equipo y hacer que vuestro
progreso sea visible? Sea lo que fuera lo que hubierais decidido, asegúrate de que suceda.

98
CAJA DE HERRAMIENTAS GESTIONA TU ENERGÍA

Agenda
(Propuesta y notas para el facilitador)

1. Introducción 15 min
Repasa la finalidad, el objetivo y la agenda. Reflexiona con los integrantes de tu equipo
acerca de la forma en la que nos relacionamos con la energía, qué es y porqué es
importante prestarle atención.

2. Evaluación individual del nivel de energía 10 min

Distribuye el cuestionario: “¿Vas camino de una crisis de energía?”
Pide a los participantes que completen la evaluación sin compartir sus resultados con ninguna otra
persona, salvo que tu personalmente desees compartir los tuyos.

3. Reflexión y conexión con nuestra Energía 30 – 60 min

NOTA: este paso solo debe seguirse si todos se sienten cómodos compartiendo sus necesidades de
energía con el equipo. De ser así, pide a todos los asistentes que revisen sus resultados y que expresen
aquello que ellos sientan o perciban como necesario para prestar mayor atención al nivel de energía
del grupo, aquello que ellos sientan que debe hacerse para recargar de energía al equipo. Concede a
cada persona el tiempo y el espacio necesario para que exprese su punto de vista y sus necesidades.
Concéntrate en escuchar, no justifiques, ni corrijas, ni ignores las necesidades expresadas. Fíjate en los
temas que surgen en el diálogo y comprueba tus propias asunciones. Anota los temas compartidos en el
rotafolio o en la pizarra.

4. Siguientes pasos 15 min

Anima a todos los presentes a identificar las acciones que pueden llevar a cabo de forma individual
para mejorar su propio nivel de energía.
Revisar los temas comunes y acordar las acciones en las que se necesiten trabajar como grupo.
Compartir y llegar a un acuerdo acerca de cómo reforzar, reconocer y realizar el seguimiento.
Establecer una fecha para la revisión y una agenda para las reuniones de seguimiento.

5. Reflexión 15 min
Haz que el grupo reflexione sobre las siguientes preguntas:

a. ¿Qué es lo más importante que has aprendido y qué has sacado en claro de esta reunión?

b. ¿Cuáles son los factores de éxito para poner en práctica las acciones que hemos acordado?

99
 HOJA DE TRABAJO PARA EL PARTICIPANTE
GESTIONA TU ENERGÍA
¿Vas camino de una crisis de energía?
Por favor, señala entre estas afirmaciones aquellas que sean ciertas en TU caso

CUERPO
 En general no duermo por lo menos siete u ocho horas y con frecuencia me levanto cansado/a.
 Con frecuencia me salto el desayuno, o desayuno cosas no muy nutritivas.
 No hago suficiente actividad física (es decir, entrenamiento cardiovascular por lo menos tres veces
por semana y entrenamiento de resistencia por lo menos una vez por semana).
 No hago pausas regulares durante el día para renovar y recargar mi energía y por lo general
almuerzo en mi escritorio, si es que almuerzo.

EMOCIONES
 Con frecuencia me siento irritable, impaciente o ansioso en mi trabajo, especialmente cuando el
trabajo es difícil o exigente.
 No paso tiempo suficiente con mi familia y mis seres queridos y cuando estoy con ellos, mis
pensamientos suelen estar en otras cosas.
 Tengo muy poco tiempo para dedicar a las actividades con las que más disfruto.
 No me detengo con la frecuencia suficiente a expresar mi agradecimiento a los demás o para
celebrar y disfrutar de mis logros y abundancia.

MENTE
 Tengo dificultades para concentrarme sólo en una cosa y me distraigo fácilmente durante el día,
especialmente con los mensajes de correo electrónico y redes sociales.
 Paso mucho tiempo del día reaccionando ante las crisis y demandas inmediatas en lugar de
concentrarme en actividades que generen valor a largo plazo.
 No me tomo el tiempo suficiente para reflexionar, pensar estrategias y dar con soluciones creativas.
 Trabajo durante las noches y los fines de semana y casi nunca me tomo vacaciones completas (sin
leer mis mensajes de correo electrónico…)

ESPÍRITU
 No paso el tiempo suficiente en mi trabajo haciendo lo que más me gusta y disfruto.
 Existen brechas significativas entre lo que yo digo que es lo más importante para mí en mi vida y la
forma en la que distribuyo mi tiempo y energía.
 Por lo general, mis decisiones laborales están más influidas por demandas externas que por un
fuerte y claro sentido de mi propio objetivo.
 No invierto el tiempo y energía suficientes en marcar una diferencia positiva en otros o en el mundo.

100 Por Tony Schwartz y Catherine McCarthy

HOJA DE TRABAJO y GUÍA PARA EL PARTICIPANTE
GESTIONA TU ENERGÍA
Comprueba tu puntuación

¿EN TÉRMINOS GENERALES, CUÁL ES TU NIVEL DE ENERGÍA?

Número total de afirmaciones marcadas: ____

GUÍA DE PUNTUACIONES
0–3: Excelentes capacidades de control de energía.
4–6: Capacidades razonables de control de energía.
7–10: Déficits significativos de control de energía.
11–16: Crisis integral de control de energía.

¿EN QUÉ NECESITAS TRABAJAR?

Número de respuestas marcadas en cada categoría:
Cuerpo _____
Emociones _____
Mente _____
Espíritu _____

GUÍA DE PUNTAJES PARA CADA CATEGORÍA

0: Excelentes capacidades de control de energía.
1: Fuertes capacidades de control de energía.
2: Déficits significativos.
3: Capacidades limitadas de control de energía.
4: Crisis integral de control de energía.

MIS REFLEXIONES Y ACCIONES:

101
 GUIA PARA EL PARTICIPANTE GESTIONA TU ENERGÍA

Tony Schwartz y Catherine McCarthy recomiendan las siguientes prácticas para renovar
nuestras cuatro dimensiones de energía personal:

ENERGÍA FÍSICA
y Trata de dormir mejor acostándote más temprano y disminuyendo el consumo de alcohol.
y Reduce el estrés realizando actividad cardiovascular por lo menos tres veces por semana y
realiza entrenamiento de resistencia por lo menos una vez por semana.
y Toma comidas en porciones controladas y tentempiés livianos cada tres horas.
y Aprende a observar las señales inminentes de decaimiento de tu energía, incluyendo agitación,
bostezos, hambre y dificultad para concentrarse.
y Toma recreos breves pero regulares, lejos de tu escritorio, en intervalos de 90 a 120 minutos
durante el día.

ENERGÍA EMOCIONAL
y Reduce la cantidad de interrupciones realizando tareas que requieran una gran concentración
lejos de los teléfonos y de los mensajes de correo electrónico.
y Responde a los mensajes de voz y de correo electrónico en horarios específicos durante el día.
y Todas las noches, identifica el desafío más importante para el día siguiente. Luego haz que éste
sea tu prioridad principal cuando llegues a tu lugar de trabajo por la mañana.

ENERGÍA MENTAL
y Reduce la cantidad de interrupciones realizando tareas que requieran una gran concentración
lejos de los teléfonos y de los mensajes de correo electrónico.
y Responde a los mensajes de voz y de correo electrónico en horarios específicos durante el día.
y Todas las noches, identifica el desafío más importante para el día siguiente. Luego haz que éste
sea tu prioridad principal cuando llegues a tu lugar de trabajo por la mañana.

ENERGÍA ESPIRITUAL
y Identifica tus “super actividades”, aquellas que te generan sentimientos de eficiencia,
concentración sin esfuerzo y satisfacción. Encuentra la manera de realizar más actividades
de este tipo. (Un ejecutivo que odiaba realizar informes de ventas los delegó a alguien que le
encantaba hacerlos).
y Asigna tiempo y energía a lo que tú consideras más importante. Por ejemplo, pasa por lo menos
20 minutos del tiempo que te lleva volver a tu casa relajándote, desconectando de tu trabajo, de
manera que puedas conectar con tu familia una vez que llegues a tu casa.
y “Vive” tus valores fundamentales. Por ejemplo, si la consideración es importante para ti, pero
siempre llegas tarde a tus reuniones, trabaja intencionalmente para llegar cinco minutos más
temprano a cada reunión.

CÓMO PUEDEN AYUDAR LAS ORGANIZACIONES

Para incentivar los rituales de renovación de energía en tu empresa:
y Establece “salas de renovación” donde las personas puedan relajarse y cargar energía.
y Subvenciona las membresías en gimnasios.
y Anima a los gerentes a reunirse con sus empleados para realizar actividad física al mediodía.
y Sugiere que las personas no lean sus mensajes de correo electrónico durante las reuniones.

102
CAJA DE HERRAMIENTAS LOS CUATRO PARA QUÉ DEL EQUIPO

“LOS CUATRO PARA QUÉ” DEL EQUIPO

Guía del Líder de la sesión
Este ejercicio ayuda a las personas de un grupo a crear una visión y misión de equipo y a clarificar la
conexión con una visión y misión externas, como por ejemplo la de sus clientes y la de la sociedad.
El ejercicio se basa en el libro de Richard Barrett, “Liberando el Alma de las Empresas”.

FINALIDAD
A través del diálogo, establece una declaración de misión y visión para el equipo.
Aclarar la relación entre la visión y misión de tu equipo con la visión y misión externa.

OBJETIVO
Obtener una comprensión común de la alineación entre la finalidad del equipo y su contribución a
una finalidad mayor, por ejemplo, a sus clientes y a la sociedad.

DURACIÓN
El tiempo estimado de duración para este ejercicio es de aproximadamente 1 a 2 horas.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica al grupo la decisión de realizar este ejercicio.
2. Lee toda la Guía para el Líder de la sesión, es recomendable que realices los ejercicios con
anterioridad para que estés familiarizado con los principales pasos a seguir.
3. Reserva una sala de reuniones. Asegúrate que la sala tenga la capacidad necesaria para
poder dividir al grupo en parejas y trabajar cómodamente.
4. Envía la invitación a tu grupo por lo menos dos semanas antes de la reunión. Comunica
la finalidad y el objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes participarán. Si el grupo ha
realizado el ejercicio “Los Cuatro Para qué Personales”, pídeles que traigan los resultados a
esta sesión.
5. Selecciona las diapositivas que utilizarás en el taller. Lee las notas y agrega las tuyas.
En www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma inglés) encontrarás
diapositivas sugeridas.
6. Si tienes la intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
7. Sería conveniente llegar 20 minutos antes que el resto de participantes.
8. Asegúrate de que la sala de reuniones dispone de todos los materiales necesarios.
9. Escribe la finalidad, el objetivo y el orden del día en un rotafolio al que todo el mundo tenga
acceso durante la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Distribuye las guías del participante 1, 2 y 3 (Preguntas, ejemplo y ejercicio) mostrando los
cuatro cuadrantes del modelo y explica qué representa cada cuadrante.
2. Divide al equipo en grupos más pequeños, de entre 3 y 5 personas.
3. Plantea las siguientes preguntas:
a) ¿Cuál es el objetivo o propósito de nuestro equipo?
b) ¿Qué debemos hacer para crecer y desarrollarnos como equipo?
Asigna a cada grupo la tarea de llevar a cabo una sesión de diálogo creativo e intercambio
de ideas, tipo “tormenta de ideas”, que pueda dar lugar a uno o dos enunciados que
respondan a las preguntas anteriores y que sirvan como propuesta de Misión Interna del
equipo. 103
 CAJA DE HERRAMIENTAS LOS CUATRO PARA QUÉ DEL EQUIPO

4. Recoge todas las declaraciones propuestas en una pizarra o rotafolio. Pide a todo el equipo
que dialogue para seleccionar y acordar las declaraciones de Misión Interna con las que se
sientan más identificados y cómodos. Haz que todos los participantes escriban la Misión
Interna acordada en sus hojas de trabajo.
5. Continúa el trabajo en grupos pequeños para proponer una Visión Interna que respondan a
la pregunta:
c) ¿Para qué queremos alcanzar esta Misión Interna como equipo y en qué forma
ello beneficiaría a los miembros de nuestro equipo?
6. Repite el procedimiento establecido en el punto 4 para alcanzar un acuerdo acerca de la
afirmación que mejor refleje vuestra Visión Interna. Haz que todos los participantes copien
la Visión Interna acordada en sus hojas de trabajo.
7. Continúa trabajando con los grupos pequeños para proponer una formulación de la Misión
Externa que responda a la pregunta:
d) ¿Para qué queremos alcanzar nuestra Misión Interna como equipo y de qué forma
beneficiaría eso a nuestros clientes?
8. Una vez más, repite el procedimiento establecido en el punto 4 ahora haciendo referencia
a la Misión Externa. Haz que todos los participantes completen la Misión Externa en sus
hojas de trabajo.
9. Continúa trabajando en grupos pequeños para proponer una Visión Externa que responda
a la pregunta
e) ¿Para qué deseamos alcanzar la Misión Externa y la Visión Interna de nuestro
equipo y de qué modo beneficiaría eso a la sociedad?
10. Una vez más, repite el procedimiento para acordar la formulación de la Visión Externa. Haz
que todos los participantes copien la Visión Externa acordada en sus hojas de trabajo.
11. Una vez completada la Guía 3, verifica lo que habéis definido, cuestionando las
declaraciones en el orden inverso, Visión Externa --> Misión Externa --> Visión Interna -->
Misión Interna, pero cambiando el “Para qué” por el “Cómo”, por ejemplo, la respuesta a la
pregunta “¿Cómo quieres alcanzar tu Visión Externa en beneficio de la sociedad?” debe ser
respondida con las declaraciones de Misión Externa y Visión Interna.
12. Reúne al equipo para una reflexión en grupo. Pídeles que compartan sus comentarios
sobre el proceso: qué sintieron, qué les ha aportado el ejercicio y cómo pueden conectarse
individualmente con el resultado.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Escribe y envía la minuta de las reuniones tan pronto como te sea posible. Incluye la
presentación que mostraste (si así lo solicitara alguno de los participantes).
2. ¿Qué pasos vas a seguir para dar seguimiento a la reunión? Una buena idea es planificar
una reunión de seguimiento uno o dos meses después de la sesión y luego por lo menos
una vez al año con el equipo.
3. Considera cuáles son los próximos ejercicios que te gustaría realizar. Por ejemplo, el
ejercicio “Principales Valores del equipo y comportamientos deseables” sería adecuado
ahora que el grupo ha definido sus afirmaciones de Visión y Misión.

104
CAJA DE HERRAMIENTAS LOS CUATRO PARA QUÉ DEL EQUIPO

Agenda
(Propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 15 min
Recuerda la finalidad, el objetivo y la agenda de la sesión. Muestra una buena
disposición a contestar preguntas.

2. Reflexión Individual 10 min

Si los participantes han realizado el ejercicio “Los Cuatro Para Qué Personales”,
pídeles que traigan los resultados del ejercicio y concede algunos minutos para que
se lleve a cabo una reflexión personal.

3. Trabajo en equipo: definición de los “Cuatro Para Qué del Equipo”

completando la hoja de trabajo 30 – 60 min
Divide el equipo en grupos más pequeños, de entre 3 y 5 personas. Distribuye las guías
de “los Cuatro Para Qué” entre los participantes y pide a los grupos que
completen la tabla de acuerdo a las preguntas y al ejemplo. En cada cuadrante,
de Misión Interna, Visión Interna, Misión Externa y Visión Externa,
reúne a todo el equipo para compartir los distintos resultados. Haz que todo el equipo
llegue a un acuerdo para poder definir una declaración común para cada cuadrante.

4. Diálogo en Grupo 15 min

Finaliza el ejercicio leyendo las declaraciones finales de Visión y Misión y pide
a los participantes que compartan sus comentarios.

5. Reflexión 15 min
Haz que el grupo reflexione acerca de las siguientes preguntas:

¿Cuál fue el aprendizaje principal obtenido de este ejercicio y qué les ha aportado?

¿Cuáles son los factores de éxito para hacer que nuestras declaraciones se conviertan en realidad?

105
 GUÍA PARA LOS PARTICIPANTES 1
LOS CUATRO PARA QUÉ DEL EQUIPO
Declaraciones de Misión y Visión
Preguntas

Visión Interna Visión Externa

c) ¿Para qué queremos alcanzar esta Misión Interna e) ¿Para qué deseamos alcanzar la Misión Externa
como equipo y en qué forma ello beneficiaría a los y la Visión Interna de nuestro equipo y de qué modo
miembros de nuestro equipo? beneficiaría eso a la sociedad?

4. ¿PARA QUÉ? 

 1. ¿PARA QUÉ?  3. ¿PARA QUÉ?

Misión Interna Misión Externa

a) ¿Cuál es el objetivo o propósito de nuestro d) ¿Para qué queremos alcanzar nuestra Misión
equipo? Interna como equipo y de qué forma beneficiaría
eso a nuestros clientes?
b) ¿Qué debemos hacer para crecer y
desarrollarnos como equipo?

2. ¿PARA QUÉ? 

106
GUÍA PARA LOS PARTICIPANTES 2
LOS CUATRO PARA QUÉ DEL EQUIPO
Declaracion de Visión y Misión
Ejemplo

Visión Interna Visión Externa

Responde a la pregunta sobre qué es lo que se Responde a la pregunta sobre cuáles es la

desea alcanzar como equipo.
Ser un líder mundial en tecnología de Internet.
contribución que quiere hacer el equipo a la
sociedad.
Desarrollar oportunidades para la prosperidad
económica global.

Misión Interna Misión Externa

Responde a la pregunta sobre en qué quiere Responde a la pregunta sobre qué servicios
concentrarse el equipo y qué motiva a los desea brindar el equipo a sus “clientes”.
miembros del equipo.

Ofrecer soluciones Web de primer nivel

Crear y vender soluciones innovadoras basadas aportando un valor sustancial a nuestros clientes.
en la Web.

107
 FICHA DE TRABAJO PARA LOS PARTICIPANTES 3
LOS CUATRO PARA QUÉ DEL EQUIPO
Declaraciones de Misión y Visión
Ejercicio

Visión Interna Visión Externa

Misión Interna Misión Externa

108
CAJA DE HERRAMIENTAS ALINEANDO LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA

ALINEANDO LA ESTRATEGIA
Y LA CULTURA
Guía del Líder de la Sesión
Existe una expresión que dice: “La Cultura se come a la Estrategia para desayunar”. Y la verdad es
que es muy cierta, ya que aunque hayas trabajado en una estrategia superinteligente, perfectamente
adaptada en beneficio de tu organización, no servirá para nada si la cultura de tu equipo no respalda
esa estrategia. Dicho de otra forma: si las personas que deben implementar la estrategia no consideran
y creen que trabajan en un ambiente saludable y digno de confianza, no se concentrarán en alcanzar
los objetivos estratégicos.

La estrategia existe en la realidad visible, objetiva y colectiva, por lo general se materializa en alguna
forma de documento con objetivos y metas. La Cultura, por su parte, existe más allá de la superficie
visible de la realidad, dentro de cada persona, en su mente y emociones, un espacio invisible e incluso
con frecuencia, subconsciente. La Cultura comienza a formarse cuando cada individuo toma conciencia
de sus propios valores y de los valores colectivos del equipo y es en ese momento cuando se vuelve
visible al mostrarse en los comportamientos y en el desempeño de las personas.

Sin embargo, la Cultura necesita de la estrategia para sobrevivir. Para poder sobrevivir y prosperar, la
Cultura necesita una ambición, una finalidad y una dirección compartidas. Esto es lo que proporciona
una buena estrategia. Aun cuando la Cultura pueda poner en peligro tus ambiciones estratégicas, sigue
necesitando de una estrategia para sobrevivir. Por tanto, la clave consiste en entender que necesitas
tanto la estrategia como la Cultura para desplegar todo el potencial humano a tu disposición.
De hecho, el proceso para alinear tu estrategia con tu cultura no es tan complicado como parece. Dicho
de manera simple, es un acto consciente de preguntarte a ti mismo qué cultura necesitas con el fin de
alcanzar tu objetivo estratégico. Esta herramienta te permite ir avanzando paso a paso.

FINALIDAD
Ayudarte a “conectar” la estrategia con una Cultura Deseable que sustente e impulse vuestros
objetivos estratégicos.

OBJETIVO
Al finalizar esta sesión, deberías haber entendido cuáles son los desafíos más importantes para
el equipo, e identificado el comportamiento y acciones necesarios para conectarlas con vuestro
objetivo estratégico.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de 1 a 2 horas.

109
 CAJA DE HERRAMIENTAS ALINEANDO LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica a tu equipo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Selecciona a los participantes y reserva una sala de reuniones. Idealmente deberían
participar los líderes del equipo, pero si se trata de un grupo más pequeño puedes incluir a
todo el equipo.
3. Decide si debes prepararte tú o si será un orador invitado quien presente el taller y cree la
atmósfera adecuada. Esa persona podría ser tu líder principal, un cliente, un orador externo,
etc.
4. Envía la invitación comunicando la finalidad y el objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes
participarán en la sesión. Pide a todos los participantes que antes de la reunión definan
los que ellos consideran los objetivos estratégicos prioritarios para los próximos 12 a 18
meses. Pídeles que los definan en una lista corta y concisa por orden de prioridad, que
luego los impriman y traigan dicha lista a la reunión.
5. Selecciona la presentación que utilizarás. ¿Qué documentos utiliza tu organización para
comunicar su estrategia? Diapositivas, documentos y folletos, entre otros. Trae todo ese
material. Además podrás buscar ideas y seleccionar otras diapositivas adicionales en
www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma inglés).
6. Imprime la guía para los participantes, una por persona.
7. Asegúrate de que la sala de reuniones está lista y dispone de todos los materiales que
necesitas.
8. Si tienes intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
9. Sería conveniente llegar 20 minutos antes que el resto de participantes.
10. Escribe la finalidad, el objetivo y el orden del día en un rotafolio al que todo el mundo tenga
acceso durante la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta la finalidad, el objetivo y la agenda. Indica el horario en que tienes intención de
finalizar la reunión y pregunta si todos podrán quedarse durante toda la reunión.
2. Pide al líder o facilitador que presente el taller expresando su visión personal sobre lo
importante que es este trabajo y destaca la importancia de que todos los participantes
compartan y articulen claramente sus puntos de vista de manera honesta y transparente
basándose en la confianza.
3. Presenta el ejercicio leyendo los pasos a seguir. Asegúrate de que todos entienden el
ejercicio. Permite que todos tengan la oportunidad de hacer preguntas y plantear sus
inquietudes.
4. Asegúrate de que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista. Muéstrate
asertivo con una buena predisposición a responder preguntas. Recuerda que el proceso es
tan importante como el resultado.
5. Pide a todos que compartan por parejas sus expectativas sobre esta actividad. Luego
pide al equipo que comparta en grupo lo que se ha hablado por parejas. Sería ideal que
pudieras recoger sus expectativas en un rotafolio o pizarra para que todos las puedan ver.
La idea de este ejercicio es tratar de que todos estén más conectados con este trabajo
en este momento y que tú, como líder de la sesión, puedas escuchar y conectar con sus
expectativas.
6. Pídeles a todos que traigan sus respuestas del trabajo previo realizado acerca de los
objetivos estratégicos prioritarios. Distribuye la primera ficha de trabajo y pide a cada
participante que escriba de forma individual la respuesta a las dos preguntas de la
ficha. Cuando finalicen, pídeles que compartan sus respuestas en grupos de entre 3 y 5
personas.
7. Recoge las respuestas a la primera pregunta en un rotafolio. Si los objetivos estratégicos
prioritarios de todo el equipo están alineados y son compartidos, puedes concluir el
110 ejercicio.
CAJA DE HERRAMIENTAS ALINEANDO LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA

8. Comparte los desafíos para alcanzar los objetivos estratégicos, que haya identificado
el grupo. Tratad de definir si se trata de desafíos “materiales/objetivos/tangibles” (que
suceden “en la superficie” de la realidad) o “inmateriales/subjetivos/intangibles” (que
suceden por “debajo de la superficie” de la realidad). Si es posible muéstralos en una
pizarra o rotafolio y para hacerlo, traza una línea horizontal, como una cota de agua, para
poder indicar lo que está “por encima” y lo que está “por debajo” de esa línea de la realidad.
Lo más frecuente es que la mayor parte de los desafíos identificados estén por debajo de
la superficie. Mira el ejemplo debajo.

Desafíos para poder alcanzar nuestros objetivos estratégicos

Objetivos claros Aceptación de Los objetivos asignan Toma de decisiones
responsabilidades personales labores y tareas
Centrarse en Alineación con la
las soluciones Estrategia Claridad en los acuerdos visión de la empresa
largo plazo Liderazgo enfocado en
Centrarse en cumplir las resultados, cliente y calidad Claridad en toma de decisiones
expectativas del cliente
Alineación de valores: La estructura menos importante Alineación con la
personales y organizacionales que el deseo de hacer las cosas visión de la empresa
Eficiencia
“Pensando juntos” Experiencia y competencia Urgencia
Diálogo Liderazgo
Objetivos que todos Cada persona contribuye Excelencia Orgullo
consideramos valiosos a su manera (talentos) operativa Establecimiento de profesional
elevados estándares
Conocimiento Buen ambiente en el equipo Amistad
Apertura y Entusiasmo Integridad Actitud profesional
transparencia Perseverancia Humor y diversión Cooperación Reconocimiento de
los hitos y los logros
Buen ambiente de trabajo “Ocupados y felices” Pasión
Impulso para Cada uno asume su propia
alcanzar los objetivos Respeto Empoderamiento responsabilidad por sus
Ambiente que actos y sus resultados
Apreciación Apertura y Flexibilidad anima y motiva
transparencia Celebramos los éxitos
Implicación Mucho dinamismo Significado
Unidad (nosotros yel mundo) Colaboración personal
Espacio para tomar las Contamos los
Confianza Todo el mundo asume
su responsabilidad
Comunicación
abierta
decisiones propias unos con los otros
Implicación de todos Enfoque positivo
Perseverancia
Buenas relaciones Todos remamos en
la misma dirección Deseo de hacer
Capacidad crítica Interacciones sociales
laborales más si es preciso Visión y valores
Objetivo común compartidos Compartir experiencias
Aprendizaje continuo Diversidad y conocimiento
Información Emprendimiento Creatividad Adaptación
compartida Contar con el otro Reconocimiento individual

9. Mirad los desafíos identificados y reflexionad sobre “¿Qué nos dice todo esto acerca de
nuestro equipo? y ¿En qué necesitamos concentrarnos para alcanzar nuestros objetivos
estratégicos?”
10. Distribuye la segunda hoja de trabajo. Pide a cada participante que responda a las dos
preguntas. Cuando finalicen, comparte las respuestas en grupos pequeños de entre 3
y 5 personas. Pídeles que reflexionen: ¿Qué has sacado en claro de las respuestas a la
pregunta 1? ¿Cómo se alinean los valores y comportamientos identificados con la Cultura
que tenemos hoy? ¿Cuáles son las principales brechas? ¿Qué herramientas y acciones
hemos identificado y propuesto? Pídeles que escojan entre dos y cuatro acciones que
consideren prioritarias. ¿Qué necesitamos para ponerlo en práctica y cuándo vamos a
hacerlo?
11. Recoge las respuestas y lista todas las acciones prioritarias. Asigna personas y recursos y
establece un plazo.
12. Finaliza el ejercicio con una reflexión compartida sobre la experiencia y los aprendizajes
obtenidos.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Asegúrate de que las acciones se entiendan y sean acordes con el objetivo de cumplir con
las expectativas de los compromisos asumidos durante la reunión.
2. Incluye el seguimiento de las acciones acordadas en las reuniones de seguimiento.

111
 CAJA DE HERRAMIENTAS ALINEANDO LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA

Agenda
(Propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 10 min
Repasa la finalidad, el objetivo y la agenda: Muestra una buena disposición
a contestar preguntas y a escuchar las preocupaciones de los asistentes.

2. Nuestros Objetivos y Desafíos estratégicos prioritarios 30 – 60 min

Todos deben presentar sus objetivos estratégicos prioritarios.

3. Valores y Comportamientos necesarios 30 – 60 min

Pide a cada participante que identifique los valores y comportamientos, junto
con las herramientas y acciones necesarias.

4. Reflexión en grupo 15 min

Haz que el grupo reflexione sobre qué es lo más importante que han
aprendido y qué sacaron de este ejercicio.

112
FICHA DE TRABAJO 1 PARA EL PARTICIPANTE
Alineando la Estrategia y la Cultura
Preguntas para reflexionar:

¿Cuáles son, en tu opinión, los objetivos estratégicos prioritarios?

¿Cuáles son, en tu opinión, los mayores desafíos a los que nos enfrentamos para alcanzar vuestros objetivos
estratégicos?

113
 FICHA DE TRABAJO 2 PARA EL PARTICIPANTE
Alineando la Estrategia y la Cultura
Preguntas para reflexionar:
Basado en los objetivos estratégicos compartidos (para tu organización en general, y
para tu equipo en particular)…

¿Qué valores y comportamientos necesitáis vivir y demostrar para alcanzar vuestros objetivos
estratégicos?

¿Qué herramientas y acciones necesitáis implementar para fomentar estos valores y comportamientos?

114
CAJA DE HERRAMIENTAS INTERIORIZANDO LAS AMBICIONES DEL EQUIPO

INTERIORIZANDO LAS
AMBICIONES DEL EQUIPO
Guía del Líder de la sesión

Con frecuencia el trabajo de los equipos tiene un impacto directo e indirecto en una gran variedad
de grupos de interés. Cuando el equipo es consciente de sus objetivos y sus ambiciones son
compatibles con las de sus grupos de interés es posible crear una visión compartida y ampliar el nivel
de consciencia de las personas clave dentro del equipo, condiciones necesarias para el éxito del equipo.
Este ejercicio busca provocar el diálogo en torno a la necesaria compatibilidad de objetivos del equipo y
las ambiciones de sus miembros clave.
Puedes hacer este ejercicio de manera individual y/o con el equipo. Varios de los ejercicios propuestos
a lo largo de esta manual pueden ser también utilizados como un valioso aporte o complemento.

Esta ilustración muestra las herramientas y ejercicios que puedes utilizar.

Interiorizando
las ambiciones
del equipo

DIÁLOGO

Mis ambiciones: Nuestras ambiciones

• Lo que yo quiero
• Lo que yo creo
• El comportamiento
que deseo para mí
Objetivos • Lo que queremos
nosotros
del equipo • Lo que creemos nosotros
• Los comportamientos que
deseamos para nosotros

Ejercicios opcionales Ejercicios opcionales Ejercicios opcionales

• “Mi Más Profunda • Conéctate con el Cliente • Los Cuatro Para Qué del equipo
Motivación” • Análisis de Grupos de Interés • Principales Valores del equipo
• Los Cuatro Para Qué • Diagnóstico de valores de la
personales Otras herramientas y Organización (CVA)
• Diagnóstico Individual métodos
(PVA o IVA) • DAFO (SWOT)
• Restos estratégicos

115
 CAJA DE HERRAMIENTAS INTERIORIZANDO LAS AMBICIONES DEL EQUIPO

FINALIDAD
Provocar el diálogo, hablar abiertamente, reflexionar y conectarse con los pensamientos y sentimientos
en relación con los objetivos definidos del equipo y con los resultados que obtiene, entrega o
proporciona el equipo.

OBJETIVO
Al finalizar el ejercicio, todos los participantes deberían compartir el significado y el compromiso en
torno a los objetivos del equipo y de los resultados que el equipo entrega y proporciona.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de aproximadamente 2 a 3 horas.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica la decisión de realizar el ejercicio al grupo.
2. Lee la Guía del Líder de la sesión. Es aconsejable que previamente hayas realizado los
ejercicios antes de presentarlos al grupo, para que estés familiarizado con ellos.
3. Opcional: trabaja con algunos o todos los ejercicios, herramientas y métodos opcionales
listados en la ilustración anterior antes de la reunión, de manera que los resultados puedan
ser utilizados como aporte para este ejercicio. Por ejemplo: utiliza los “Retos Estratégicos”
para definir los objetivos del equipo en partes más manejables o significativas. Utiliza
“Análisis de grupos de interés” para entender las distintas fuerzas y agendas de los
principales grupos de interés. Utiliza los ejercicios de los Cuatro Para Qué para intentar
entender las fuerzas que se encuentran tras la motivación del equipo, etc.
4. Reserva una sala de reuniones que te permita trabajar cómodamente en parejas.
Selecciona la presentación que utilizarás en el taller. Lee las notas del orador y agrega las
tuyas. En www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma inglés) encontrarás
diapositivas sugeridas.
5. Envía la invitación a tu grupo por lo menos dos semanas antes de la reunión. Comunica la
finalidad y el objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes participarán.
6. Si tienes la intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
7. Es conveniente llegar 20 minutos antes que el resto de participantes.
8. Escribe la finalidad, el objetivo y la agenda en un rotafolio que esté visible para todos
durante toda la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Sigue la agenda propuesta.
2. Presenta el gráfico en el que se muestran Mis ambiciones, Objetivos del equipo y Nuestras
ambiciones. Incluye los detalles relevantes para tu proyecto y equipo, por ejemplo:
¿Cuáles son los objetivos del proyecto? ¿Qué ambiciones personales o grupales han sido
identificadas hasta el momento? (En este punto se puede utilizar el aporte de los ejercicios,
herramientas y métodos opcionales).
3. Plantea las preguntas de reflexión y distribuye la ficha de trabajo para el participante.
• ¿Qué saco en claro cuando leo o escucho los objetivos de nuestro equipo y de los
resultados que obtiene y entrega?
• ¿Cómo me siento y qué pienso respecto a los objetivos del equipo y a los resultados que
obtiene y entrega?
• En vista de lo anterior, ¿Qué necesitamos para que este equipo sea considerado un éxito
por todos nuestros grupos de interés y por los integrantes del equipo?

116
CAJA DE HERRAMIENTAS INTERIORIZANDO LAS AMBICIONES DEL EQUIPO

• ¿Entendemos y nos sentimos conectados con los objetivos del equipo? Si existen
brechas, ¿qué debemos hacer para achicarlas?
• ¿Dónde ponemos nuestra energía de manera positiva, dónde la enfocamos de forma
negativa? ¿Qué acciones son necesarias?
4. Divide al grupo en parejas y deja que cada uno comparta sus reflexiones, conclusiones e
inquietudes con su compañero.
5. Reúne a todos nuevamente para llevar a cabo una reflexión en grupo.
6. Haz que el equipo reflexione sobre la alineación de sus ambiciones personales con las
ambiciones del equipo y sobre las acciones necesarias. Escribe las reflexiones y acciones
del equipo en una pizarra o rotafolio para que todos las puedan ver y trabajar sobre las
reflexiones propias y las de los demás.
7. Deja que el equipo llegue a sus propias conclusiones sobre qué aspectos son críticos
para alinear las ambiciones personales con las ambiciones del equipo. Intenta llegar a un
acuerdo sobre cómo realizar un seguimiento de las intenciones y acciones acordadas,
como por ejemplo organizando una reunión de seguimiento.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Escribe y envía las minutas de la reunión tan pronto como te sea posible después de la
misma. Incluye la presentación que mostraste (si alguno de los participantes las solicita).
2. En algunos casos es posible que se requieran algunas reuniones de seguimiento para
hablar sobre la compatibilidad del equipo y las ambiciones personales. Como por ejemplo:
• Si un integrante del equipo considera que sus ambiciones personales no están alineadas
con las ambiciones del equipo, una discusión personal entre ese integrante y el líder del
equipo podría ser necesaria para identificar una solución en la que se pueda trabajar. ¿Se
puede realizar un ajuste en el rol o responsabilidades de esa persona para alinear las
ambiciones de mejor manera?
• Uno o más grupos de interés podrían darse cuenta de que existen diferencias o
contradicciones entre sus ambiciones. ¿Es necesario llevar a cabo alguna reunión de
seguimiento para clarificar o definir nuevamente su alcance?

117
 CAJA DE HERRAMIENTAS INTERIORIZANDO LAS AMBICIONES DEL EQUIPO

Agenda
(Propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 15 min
Repasa la finalidad, el objetivo y la agenda. Muestra una buena disposición a contestar preguntas.

2. Reflexión por parejas 30 min

Pide a los participantes que elijan un compañero y que compartan sus reflexiones,
conclusiones e inquietudes con el mismo.

3. Diálogo en grupo 30 – 60 min

Haz que cada pareja comparta sus reflexiones y conclusiones con todo el grupo.
Deja que el grupo reflexione sobre lo que se ha compartido y expresado. Permite que
cada uno comparta sus opiniones sobre las acciones que se deberían llevar a cabo para
sentirse alineados con las ambiciones del equipo.

4. Reflexión 15 min
Haz que el grupo reflexione acerca de cuál fue el mayor aprendizaje que ha obtenido de este ejercicio.

118
FICHA DE TRABAJO PARA EL PARTICIPANTE
Interiorizando las ambiciones del equipo
Preguntas de reflexión:

1. ¿Qué saco en claro cuando leo o escucho los objetivos de nuestro equipo y de los resultados que obtiene
y entrega?

2. ¿Cómo me siento y qué pienso en relación a los objetivos de nuestro equipo y los resultados que obtiene
y entrega?

3. En vista de lo anterior, ¿Qué necesitamos para que este equipo sea considerado un éxito por todos
nuestros grupos de interés y por los integrantes del equipo?

4. ¿Entendemos y nos sentimos conectados con los objetivos del equipo? ¿Si existen brechas, qué
debemos hacer para achicarlas?

5. ¿Dónde ponemos nuestra energía de manera positiva? y ¿Dónde enfocamos nuestra energía
negativa? ¿Qué acciones son necesarias?

119
 CAJA DE HERRAMIENTAS DIÁLOGO APRECIATIVO PARA LAS ASPIRACIONES COLECTIVAS

DIÁLOGO APRECIATIVO PARA LIBERAR

LAS ASPIRACIONES COLECTIVAS
Guía del Líder de la sesión
La “sabiduría colectiva” es más poderosa que la sabiduría de cada individuo. Utilizando los principios básicos
del Diálogo Apreciativo vamos a conectar con nuestra sabiduría positiva y a liberar todo el potencial que
tenemos como personas y a construir un compromiso compartido con respecto a las ambiciones colectivas y
a los comportamientos vinculados a los valores que deseamos ver en nuestro equipo u organización. Puedes
utilizar esta herramienta para aclarar y aportar luz a cualquier valor o valores que desees.
FINALIDAD
Indagar y definir los comportamientos vinculados a los valores desebles para el equipo a través del
diálogo apreciativo.
OBJETIVO
Al finalizar la sesión, tendremos una visión compartida de los comportamientos que esperamos y
deseamos ver vinculado cada uno de nuestros valores fundamentales.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de aproximadamente 2 a 3 horas.
ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica a tu equipo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Selecciona a los participantes y reserva una sala de reuniones.
3. Decide si vas a liderar tú la sesión o si vas a contar con un orador invitado para presentar el
taller y/o crear la atmósfera adecuada.
4. Envía la convocatoria. Comunica la finalidad y objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes
participarán.
5. Selecciona la presentación que utilizarás. Además podrás buscar ideas y seleccionar
diapositivas adicionales en www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma inglés).
6. Asegúrate que la sala de reuniones está lista y dispone de todos los materiales que vas a
necesitar.
7. Si tienes intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
8. Es conveniente llegar 20 minutos antes que los demás participantes.
9. Escribe la finalidad, el objetivo y la agenda en un rotafolio que esté visible para todos durante
toda la sesión.
DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta la finalidad, el objetivo y la agenda de la reunión. Comunica el horario en el que tienes
la intención de finalizar la reunión. Pregúntales a todos si podrán quedarse hasta el término de
la reunión.
2. Pide al líder de la sesión –o hazlo tu mismo- que exprese su visión personal acerca de lo
importante que es que cada participante exprese claramente su punto de vista.
3. Introduce el ejercicio compartiendo los pasos a seguir. Asegúrate de que todos entienden
el ejercicio. Concede un tiempo para que los participantes puedan hacer sus preguntas y
expresar sus inquietudes.
4. Asegúrate de que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista. Muestra
determinación y una buena disposición para responder preguntas. Recuerda: el proceso es tan
importante como el resultado.
5. Finaliza el ejercicio con una reflexión compartida de la experiencia y aprendizajes.
DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Asegúrate de que se llevan a cabo las acciones necesarias para cumplir con las expectativas y
compromisos asumidos durante la reunión.
120
CAJA DE HERRAMIENTAS DIÁLOGO APRECIATIVO PARA LAS ASPIRACIONES COLECTIVAS

Agenda
1. Introducción 10 min
Repasa la finalidad, el objetivo y la agenda. Muestra buena disposición para responder preguntas.

2. Selecciona un valor 20 min

Selecciona el valor en el que concentrarás tu atención. Los ejercicios “Principales Valores del equipo y
comportamientos deseables” o “Del Diagnóstico de Valores de la organización a la acción” también se
pueden utilizar para identificar los valores.
También puedes elegir trabajar con uno de los valores preconizados por tu organización.

3. “Story Telling”, Contando historias 45 min

Divide a tu equipo en grupos de trabajo. Pídeles que compartan historias personales acerca de aquellos
momentos en los que sintieron que su equipo, u otro equipo en el que trabajaron, demostraban de
forma clara en su comportamiento el valor sobre el que estáis trabajando. Pídeles que lo describan de
la forma más viva posible. Ayúdales con preguntas como:
y ¿De qué situación estás hablando? ¿Cómo era?
y ¿Qué estabas haciendo tú?
y ¿Quién estaba contigo?
y ¿Qué sucedía?
y ¿Cómo te sentiste en relación con la capacidad de tu organización de centrarse fuertemente en
el cliente?
y ¿Cuál fue el aspecto más memorable acerca de esta experiencia? ¿Podrías darnos detalles?

4. Imagina 30 min
Imagina un momento de hoy a cinco años, en el que todas las personas que trabajan en este equipo
son un ejemplo viviente de este valor sobre el que hemos elegido trabajar, ya sea interno o externo.
Describe qué crees que sucedería con el equipo o con tu organización. ¿Cómo te sentirías? ¿Cómo
sería? ¿Qué pasaría? ¿Qué resultados obtendrías?

5. Define un comportamiento y/o acciones concretas 30 min

Pregunta a cada grupo de trabajo, ¿Qué enseñanza habéis obtenido del trabajo anterior?
y ¿Qué significa este valor en el trabajo de tu equipo y por qué es importante?
y Define qué acciones y comportamientos concretos vas a modificar (y cómo) para que tu
comportamiento y el de tu equipo expresen perfectamente este valor en vuestro entorno actual.
y Define algunos objetivos/pasos/acciones concretos que deseáis dar para poder reflejar con mayor
intensidad este valor.

6. Comparte y acuerda el seguimiento 30 min

Reflexión en grupo: comparte con los demás grupos tus conclusiones del paso 5 y abre el diálogo.
Designad a un “Coordinador de Valores” para que pueda recordar a todos los participantes los acuerdos
adoptados y sea responsable y garante del cumplimiento de esta tarea en los próximos meses hasta la
reunión de seguimiento o evaluación.

7. Reflexión grupal 15 min

Haz que los integrantes del grupo reflexionen acerca de cuál ha sido su mayor aprendizaje en la sesión
y qué se llevan de este ejercicio.

121
 FICHA DE TRABAJO PARA EL PARTICIPANTE
Diálogo apreciativo para liberar las aspiraciones colectivas
Diálogo Apreciativo

VALOR : DEFINICIÓN
COMPORTAMIENTOS
ESPECÍFICA (CON DETALLES)

122
CAJA DE HERRAMIENTAS PRINCIPALES VALORES DEL EQUIPO Y COMPORTAMIENTOS DESEABLES

PRINCIPALES VALORES DEL EQUIPO Y

COMPORTAMIENTOS DESEABLES
Guía del Líder de la sesión
Cómo líder, este ejercicio te ayudará a establecer una serie de valores compartidos y comportamientos
deseables relacionados. Trabajar con valores compartidos en un equipo:
• Creará un mejor entendimiento y una mejor comunicación.
• Ayudará a las personas a coordinarse mejor, a trabajar mejor en equipo y a sentirse mejor con lo que
hacen.
• Creará una mayor cooperación y alineación de personas hacia un objetivo común.
• Los valores serán el “pegamento” que mantenga unido al equipo.
• Ayudará a los integrantes a enfocarse en las cuestiones adecuadas.
• Los valores se convertirán en “el adn” de la organización.
• Creará más valor para todos los grupos de interés.
Fuente: "The Leadership Challenge" ( “El Desafío del Liderazgo“) por Jim Kouzes y Barry Posner.
Aclarar cuáles son los comportamientos deseables en relación con los valores compartidos es
fundamental para crear un ambiente de trabajo efectivo y atractivo. El resultado de este ejercicio, unido
a una visión y misión compartidas, constituyen unos cimientos sólidos sobre los que construir la cultura
de equipo. Recuerda que este es un camino de aprendizaje, que requiere reflexiones de seguimiento
constantes y consistentes y que es necesario que se produzcan mejoras y avances para asegurarnos
de que el equipo y sus miembros predican con el ejemplo.

FINALIDAD
Identificar a través del diálogo los valores, creencias y comportamientos deseables necesarios para
crear una cultura de equipo atractiva y competitiva.

OBJETIVO
Acordar una lista compartida de valores, respaldada por definiciones claras de comportamientos
deseables.

DURACIÓN
El tiempo estimado de duración para este ejercicio es de aproximadamente 2 a 3 horas.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica a tu equipo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Selecciona a los participantes y reserva una sala de reuniones.
3. Decide si liderarás tu mismo la sesión o si utilizarás un orador invitado para presentar el
taller y/o crear la atmósfera adecuada.
4. Envía la invitación. Comunica la finalidad y objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes
participarán. Incluye la lista de valores, de la ficha de trabajo 1, y pide a cada participante que
elija los tres (3) valores que personalmente considere más importantes para guiar al equipo.
Pídeles que entreguen la lista con los valores seleccionados una semana antes del ejercicio.
5. Recoge los valores seleccionados por todos los participantes y crea una lista ordenándolos
en función de los “votos” recibidos, es decir, el valor más votado debe colocarse en primer
lugar, y así sucesivamente.
6. Selecciona las diapositivas que utilizarás. Además podrás buscar ideas y seleccionar
diapositivas adicionales en www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma
inglés). 123
 CAJA DE HERRAMIENTAS PRINCIPALES VALORES DEL EQUIPO Y COMPORTAMIENTOS DESEABLES

7. Asegúrate de que la sala de reuniones está lista y dispone de todos los materiales que
necesitas.
8. Si tienes la intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
9. Trata de llegar por lo menos 20 minutos antes de que lleguen todos los participantes.
10. Escribe la finalidad, objetivo y orden del día en un rotafolio para que todos lo puedan ver
durante toda la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta la finalidad y enfoque de la reunión. Comunica el horario en el qué tienes la
intención de finalizar la reunión. Pregúntales a todos si podrán quedarse hasta el término
de la reunión.
2. Pídele al gerente que exprese su visión personal acerca de lo importante que es que cada
participante manifieste claramente su punto de vista.
3. Introduce el ejercicio compartiendo los pasos a seguir. Asegúrate que todos entiendan el
ejercicio. Dale tiempo a los participantes para que puedan hacer sus preguntas y expresar
sus inquietudes.
4. Divide al grupo en grupos más pequeños de entre 3 y 5 personas en cada grupo.
5. Distribuye la lista de valores listados por orden de prioridad a cada grupo y pídele a cada
integrante que elija y acuerde entre 3 y 5 valores de la lista. Utiliza la ficha de trabajo 2
para definir el significado de cada valor seleccionado.
6. Reúne a todos los grupos y deja que cada grupo presente sus valores seleccionados. Lista
los valores en una pizarra o rotafolio.
7. Lidera el intercambio de ideas entre todo el grupo para reflexionar acerca de los valores
propuestos. Luego selecciona entre 3 y 5 valores.
8. Dale a los grupos más pequeños algunos minutos para reflexionar acerca del significado
de estos valores en términos de comportamientos y propone acciones para promover el
crecimiento de la Cultura Deseable.
9. Lidera el diálogo entre todo el grupo para acordar qué comportamientos deseables
están relacionados con los valores seleccionados, cómo ponerlos en práctica y finalmente
cómo los integrantes del equipo pueden “ vivir” esos valores. Anota todo en la pizarra o
rotafolio o directamente en la guía presentada con un proyector.
10. Asegúrate que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista. Muestra
determinación y una buena predisposición para responder preguntas. Recuerda, el proceso
es tan importante como el resultado.
11. Finaliza el ejercicio con una reflexión compartida de la experiencia y aprendizajes.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Documenta los valores y comportamientos acordados y envíalos en forma de borrador
a todos los participantes. Pídele a cada integrante del equipo que reflexione de manera
individual sobre si se puede comprometer a lo que el grupo acordó durante el ejercicio.
Adjunta ejemplos sobre cómo visualizar los valores y comportamientos deseables
seleccionados.
2. Comparte resultado y comentarios en un breve diálogo en la próxima reunión del equipo y
define un Plan de Acción.
3. Asegúrate de inculcar y leer tus valores fundamentales y comportamientos deseables en
tus reuniones diarias leyéndolos y antes de comenzar o finalizar las mismas, realiza una
reflexión breve para concluir si decides ponerlos en práctica o no. Como resultado de esta
reflexión, confirma la alineación o ajústala.

124
FICHA DE TRABAJO 1 PARA EL PARTICIPANTE
Principales valores del equipo y comportamientos deseables
Valores de la Cultura
 adaptabilidad  desarrollo del liderazgo  orientación a resultados
 alianzas estratégicas  diversidad  orientación al logro
 apoyo mutuo  eficiencia  paciencia
 apreciar a los demás  empoderamiento  participación en
 aprendizaje continuo  enfoque de corto plazo actividades de la
 asumir los retos  enfoque en la misión comunidad
 asumir riesgos  entusiasmo  pasión
 beneficio  equidad  perspectiva de largo
 calidad  equilibrio (físico/mental/ plazo
 capacidad de escucha emocional/espiritual)  perspectiva global
 capacidad de perdonar  equilibrio vida personal y  poder
 cautela laboral  preocupación por las
 celebrar  espiritualidad generaciones futuras
 centrarnos en el cliente  estabilidad financiera  productividad
 claridad  estabilidad laboral  profesionalidad
 colaboración con el cliente  ética  realización del empleado
 tranquilidad ante la  excelencia  reconocimiento
incertidumbre  experiencia  reconocimiento del
 compartir información  explotación empleado
 compasión  fiabilidad  resolución de conflictos
 competencia  filantropía  respeto
 competencia interna  franqueza, abrirse a los  responsabilidad
 compromiso demás  responsabilidad personal
 comunicación abierta  honestidad por tus acciones y
 confianza  imagen resultados
 consciencia del coste  innovación  sabiduría
 consenso  integridad  salud del empleado
 control  interdependencia  satisfacción del cliente
 cooperación  justicia  ser el mejor
 creatividad  lealtad  trabajo en equipo
 crecimiento de la  marcar la diferencia  transparencia
organización  mejora continua  valores compartidos
 crecimiento personal  mentoría  visión
 crecimiento profesional  optimismo  visión compartida
 derechos humanos  orientación a los
 humor/diversión objetivos

Si no puedes encontrar tus valores preferidos arriba, por favor añade a la lista tus propios valores.

  
  
  

Fuente: Barrett Values Centre 125

 CAJA DE HERRAMIENTAS PRINCIPALES VALORES DEL EQUIPO Y COMPORTAMIENTOS DESEABLES

Agenda
(Propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 15 min
Repasa la finalidad, el objetivo y la agenda u orden del Día. Muestra buena disposición
para responder a las preguntas.

2. Selección de valores en grupos pequeños 30 – 60 min

Divide al grupo en grupos más pequeños de entre 3 y 5 personas. Distribuye la lista de
valores y pídeles que seleccionen tres valores y luego definan el significado que cada
valor tiene para ellos.
Pide a los integrantes que describan cómo puede hacerse visible cada uno de los valores
en su nivel óptimo de funcionamiento en actuaciones o situaciones de trabajo y que
definan qué comportamientos asociados a dicho valor desearían ver en el equipo.

3. Diálogo grupal 30 – 60 min

Reúne a todo el grupo y pídeles que compartan los resultados que obtuvieron en el
grupo pequeño al realizar el trabajo del paso anterior. Pídeles además que compartan
sus comentarios y anótalos. Trata de incentivar el diálogo de todo el grupo para alcanzar
un consenso acerca de los valores y los comportamientos que desean ver en el equipo.
Continúa de este modo analizando cada valor y pregunta al grupo cómo creen que se
podrían reflejar esos valores y comportamientos en la acción cotidiana del equipo.

4. Consenso 15 min
Pregunta al equipo si de ahora en adelante puede comprometerse como equipo a poner
en práctica estos valores y comportamientos deseados. Pregúntale también si aceptaría
recomendaciones adicionales y un feedback de refuerzo si los ponen en práctica o si no
lo hacen.
Acordad cuándo y cómo, tanto tú como el equipo, debéis dar seguimiento a vuestros
compromisos acerca de estos valores y comportamientos desables acordados.

5. Reflexión 15 min
Haz que el grupo reflexione sobre qué fue lo más importante que aprendieron y qué les
aportó este ejercicio.

126
 Valor Definición Cultura Acciones para crear
¿Cómo definimos NOSOTROS ¿Qué comportamiento demuestra ¿Qué acciones vamos a adoptar para que este
este valor? este valor? valor crezca “en” y “entre” nosotros*?
*) YO personalmente, NOSOTROS como
grupo y la COMPAÑÏA/Gerencia?
Principales Valores del equipo y Comportamientos Deseables
FICHA DE TRABAJO 2 PARA EL PARTICIPANTE

127
 FICHA DE TRABAJO 3 PARA EL PARTICIPANTE

Ejemplo: visualiza tus valores y comportamientos deseados

TRABAJO EN EQUIPO
• Contribuimos activamente y compartimos la responsabilidad por los resultados obtenidos.
• Respetamos la opinión de todos y escuchamos atentamente.
• Pedimos sugerencias y recomendaciones a los miembros del equipo.

CONFIANZA
• Somos francos y sinceros.
• Tratamos a todos con dignidad y justamente.
• Operamos con integridad y respaldamos a nuestros colegas.

COMPROMISO
• Ofrecemos excelencia en todos los emprendimientos profesionales.
• Se puede contar con nosotros aún en circunstancias difíciles.
• Mantenemos la misión, visión y valores en el centro de nuestras decisiones.

TRANSPARENCIA
• Somos proactivos al tomar iniciativas para compartir información entre nosotros.
• Planteamos todos los temas y hablamos honesta y abiertamente acerca de posiciones y sentimientos.
• Respaldamos y promovemos un diálogo franco, honesto y abierto.

COOPERACIÓN CON EL CLIENTE

• Tratamos de ofrecer ese "extra" que los clientes esperan de nosotros, sin siquiera pensarlo.
• Tenemos una actitud positiva y realizamos nuestras tareas con entusiasmo.

RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO

• Reconocemos y agradecemos el buen desempeño y el comportamiento deseable.
• Tratamos que nuestras recomendaciones y feedback sean frecuentes y positivos.

SUGERENCIA
Describe los valores en relación a comportamientos con ejemplos o historias.

128
CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN EN ACCIÓN

DEL DIAGNÓSTICO DE VALORES DE LA

ORGANIZACIÓN A LA ACCIÓN
Guía del Líder de la Sesión
Este ejercicio se basa en el Diagnóstico CTT©, Cultural Transformation Tools de Barrett Values Centre,
denominado Diagnóstico de Valores Culturales (CVA –Cultural Values Assessment). Con el fin de
trabajar con esta herramienta necesitas ser un Consultor CTT© certificado o trabajar con alguien que lo
sea. Si necesitas comunicarte con un consultor certificado CTT© ingresa a
www.valuescentre.com/about/barrett-values-centre/about-our-community/partners
La Transformación Cultural y organizacional de un equipo comienza por la transformación personal, de
manera que de ser posible, se recomienda que combines este ejercicio con el ejercicio “Del Diagnóstico
Individual a la Acción” que se encuentra en la página 89. Te recomendamos especialmente que
comiences primero por ti mismo, si eres el líder del equipo cuya cultura deseas transformar. Esto no solo
te aportará una mejor comprensión y conciencia de ti mismo sino también te ayudará a familiarizarte con
las CTT©.
Ahora sabemos que la transformación organizacional debe comenzar por el líder y ser modelada por
éste, de manera que este esta herramienta ha sido diseñada para ayudarte a iniciar este proceso
dentro de tu equipo. Si quieres tener una mejor perspectiva de todo el proceso, por favor lee “Medir y
transformar tu cultura” que se encuentra en la página 52.
No hay “una sola manera” de realizar este tipo de ejercicios, de modo que hemos establecido una
manera alternativa para cada uno de los pasos, de forma que puedas elegir el que mejor se adapte a
tu grupo y forma de trabajar. Lo importante es que te involucres y trabajes de manera creativa. Toma
esto como una oportunidad de comprometerte, de escuchar y actuar según lo que sea importante para
tu equipo, según lo que tu equipo valore, para conseguir que todo el equipo pueda alcanzar un mejor
desempeño. Recuerda: el camino es tan importante como el resultado final y cuando decidas realizar
este ejercicio también estarás iniciando (o manteniendo) el viaje de transformación cultural de tu equipo.

OBJETIVO
Compartir y debatir sobre los resultados de una evaluación de valores con tu equipo y explorar
más profundamente el significado y la comprensión de los valores que las personas eligen en la
evaluación, a saber:
a. Identificar los valores fundamentales y qué significan específicamente.
b. Describir los comportamientos que demuestren o demostrarían esos valores.
c. Alentar las mejores prácticas y proporcionar ejemplos que ya se estén
llevando a cabo.
d. Consensuar las causas y acciones correctivas que vais a aplicar a los valores potencialmente
limitantes.
e. Distinguir entre acciones rápidas de beneficio a corto plazo y una dirección orientada al largo
plazo acerca de cómo debería ser y expresarse una cultura de alto rendimiento.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de 4 a 7 horas.

129
 CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN EN ACCIÓN

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica al grupo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Lee la Guía del líder de sesión. Ponte en contacto con un Consultor CTT© certificado.
Acuerda un orden del día y organiza la agenda de la sesión (asegúrate de dejar tiempo
para esto).
3. Reserva una sala de reuniones. Asegúrate de que la sala tenga capacidad suficiente para
que el equipo se pueda dividir en grupos de entre 3 y 5 personas y trabajar cómodamente.
Verifica que la sala cuenta con:
• Proyector.
• Rotafolios.
• Cinta u otro material para colgar hojas de rotafolio en la pared.
• Notas autoadhesivas grandes.
• Marcadores de distintos colores.
• Opcional: notas autoadhesivas pequeñas o indicadores de colores para votar.
4. Decide si deseas realizar este ejercicio en combinación con un taller de PVA o de IVA
(Herramienta: Del Diagnóstico Individual a la acción).
5. Envía las invitaciones para la sesión por lo menos cuatro semanas antes de la reunión.
Comunica la finalidad y el objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes participarán.
Deja que el Consultor CTT te oriente para la realización del CVA. Necesitarás:
• Revisar la lista de valores a ser utilizado de manera que esté alineado con el
lenguaje y palabras utilizadas en tu tipo de negocio. Si tu equipo ya cuenta con
una lista de valores (valores preconizados por la organización o arraigados en
el grupo), asegúrate de que estos valores estén incluidos en la lista de valores del
diagnóstico.
• Decidir si el diagnóstico se va a centrar en evaluar el desempeño del equipo, o en
cómo el equipo percibe el desempeño de la organización y plantea tus preguntas de
evaluación en consecuencia.
• Asegurarte de enviar al equipo con tiempo el enlace de la evaluación
(aproximadamente tres semanas) antes del taller.
6. Prepara una presentación junto con tu Consultor CTT e identifica los principales
resultados generales de la evaluación. Asegúrate de incluir el Modelo de Siete Niveles y
la información sobre cómo interpretar los diagramas. (En el caso de que hubiera muchos
datos o cortes demográficos, necesitarás decidir qué perspectivas son las más relevantes,
como por ejemplo, una comparación de los resultados de la cultura actual entre unidades,
un gráfico que comprara la entropía, etc. También podrías incluir algunas cifras de
tendencia de vuestra industria, las cuales están disponibles para los Consultores CTT).
7. Es muy útil ejemplificar el Modelo de Siete Niveles adaptándolo al lenguaje al que esté
acostumbrado el grupo, de modo que por cada nivel que presentes, los asistentes puedan
reconocer el funcionamiento de su organización. Si presentas al inicio de tu presentación
la lógica y la metodología que hay detrás de la interpretación de los resultados todos
los presentes podrán seguir tus explicaciones y alcanzarán una mejor comprensión del
ejercicio y sus resultados.
8. De ser necesario, imprime la presentación y/o los resultados de la CVA y repártelo como
hoja de apoyo o apunte para los asistentes.
9. Prepara tus propias respuestas para las preguntas que harás a tu audiencia. Ten presentes
tus propias respuestas durante el taller. Te sugerimos que prepares las siguientes
reflexiones:
“¿Qué te sorprende de estos resultados?”, “¿Qué puedes sacar en claro?”, “¿Qué destacas
como factor positivo?”, y “¿Qué elementos/datos/resultados te parece que pueden
plantear un desafío?”.

130
CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN EN ACCIÓN

10. Es bueno también que prepares las preguntas que te gustaría hacer al grupo para explorar
y entender los resultados aún más.
11. Asegúrate de haber practicado la presentación y de que te sientes cómodo con el material.
12. Si tienes intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
13. Trata de llegar por lo menos 20 minutos antes de que lleguen todos los participantes.
14. Organiza la sala con hojas de rotafolio en blanco colgadas por las paredes, con espacio
suficiente para que las personas puedan leer fácilmente lo que se escriba en ellas.
15. Prepárate para mostrar la presentación.
16. Escribe la finalidad, objetivo y orden del día en un rotafolio para que todos lo puedan ver
durante toda la sesión.
17. Asegúrate de tomar notas durante toda la reunión o de que alguien lo haga.

DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta la finalidad, objetivo y orden del Día de la reunión. Indica el horario en que tienes
intención de finalizar la reunión y pregunta si todos podrán quedarse durante toda la
reunión.
2. Introduce el ejercicio leyendo los pasos a seguir (por favor refiérete a las “Instrucciones
paso por paso” de la página 132). Asegúrate de que todos entienden el ejercicio. Permite
que todos tengan la oportunidad de hacer preguntas y plantear sus inquietudes.
3. Explica la importancia de entender el significado de la honestidad y el diálogo abierto,
basado en el respeto y la confianza. Pon énfasis en que esto es importante para que el
desempeño del equipo sea mejor para alcanzar los objetivos estratégicos y obtener los
resultados deseables. Recuerda: el proceso es tan importante como el resultado.
4. Finaliza el ejercicio con una reflexión y comparte con el grupo cuál crees que debe ser
vuestro próximo paso en el desarrollo de la Cultura de vuestro equipo.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Escribe y envía las actas de la sesión tan pronto como te sea posible, incluyendo las
acciones clave y los comportamientos deseables que se han acordado. Incluye las
diapositivas que mostraste (si así lo solicitara alguno de los participantes).
2. ¿Cómo vas a reforzar las conclusiones del equipo y hacer visible vuestro progreso? Por
ejemplo, utilizando recursos visuales, preguntas, mostrando reconocimiento, etc.
3. Ahora que has comenzado a crear un entendimiento compartido del comportamiento
esperado, asegúrate que de que tus propias prioridades y comportamientos personales
como líder también estén alineados.
4. ¿Qué harás para dar seguimiento a la sesión? Una buena idea es organizar una reunión de
seguimiento grupal y un seguimiento individual que puedes llevar a cabo durante la sesión
anual de revisión de desempeño con cada uno de los participantes. Puedes consultar el
“Informe de Cultura” que se encuentra en la página 185 en busca de ideas y sugerencias
para un seguimiento y aprendizaje continuo.

131
 CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN EN ACCIÓN

Instrucciones paso a paso

A) Presentación de los resultados de la evaluación (2-3 horas)

1. Conecta con los objetivos de tu equipo con sus metas a largo plazo y describe 5-10 min
cómo se alinea este trabajo con la evaluación cultural que habéis realizado.

2. Presenta los Siete Niveles de Conciencia Entrega la presentación de los 20 min

Siete Niveles de Consciencia y explica cómo leer los resultados del CVA utilizando
un ejemplo neutro de CVA, que te sirva para hacer comprensible la lectura de los índices.
Esto permitirá a los participantes comprobar lo que pueden mostrar las gráficas,
el significado de los puntos blancos y de cualquier aspecto
que les resulte desconocido. Puedes ver presentaciones de ejemplo en
www.valuescentre.com/getconnected. (disponible en idioma inglés)

3. Muestra el Diagnóstico de Valores del equipo en la pantalla 5–10 min

(y/o distribuye una copia entre los participantes). Permite que los resultados hablen por sí mismos.
Prepárate para responder a preguntas sobre el Modelo y las herramientas. Evita en este punto compartir
tus conclusiones acerca de lo que puedes ver tú.

4. Si el grupo tiene más de 6 personas, divídelo en grupos más pequeños de entre 45-60 min
3 y 5 personas. Concédeles entre 45 y 60 minutos para intercambiar opiniones y escribe
las respuestas a las siguientes preguntas en hojas de rotafolio que deberás tener preparadas
en la pared.
• ¿Qué te resulta más evidente en los resultados: alguna sorpresa, preguntas? ¿Qué destacarías?
• ¿Cuáles son los aspectos positivos/fortalezas? Lístalos.
• ¿Cuáles son los desafíos u oportunidades de desarrollo? Lístalos.
Alternativa: Distribuye la Ficha 1 entre todos los participantes y pídeles primero que reflexionen y
respondan individualmente. Luego invítales a compartir sus respuestas para poder llegar a obtener un
significado compartido por todas las personas (3 a 5) del equipo pequeño en el que están trabajando.
Ejemplo:
Ficha 1 de trabajo para el participante
Reflexión sobre los resultados Nombre del Equipo: Equipo A
¿Qué te resulta más evidente en los ¿Cuáles son los aspectos positivos/
resultados: alguna sorpresa, pregun- fortalezas?
tas? ¿Qué destacarías?
y Predecible pero “aburrido”. y Los Valores Personales y los Deseables son bastante
y Típico de un equipo de mantenimiento. similares y reflejan los valores fundamentales de TI Volvo.
y En los valores actuales están vacíos los niveles y Una fuerte voluntad de avanzar hacia el bien común.
habitualmente buenos. y Vemos la necesidad de enfocarnos más en la evolución
y Queremos incrementar la cohesión interna (Nivel 5). corporativa.
y En ese momento todo estaba muy concentrado en los y Pocos valores limitantes. Baja Entropía (7%).
Niveles 3 y 4 (en los últimos 3 a 4 meses). y Muchos eligen las mismas palabras para los valores
y Parece que compartimos información pero no deseables con respecto a la situación actual.
cooperamos.
y Parece que no nos preocupan las finanzas.

¿Qué se puede mejorar? ¿Hay algo que te parezca negativo?

y Incidir más en el bien común. y No tenemos valores de “Relaciones con clientes” ni en
y Cooperar más. “Finanzas”.
y Divertirse un poco. y En “Evolución corporativa” hay un valor potencialmente
y Valor limitante: “Cautela”. ¿Qué significa? limitante.
y Se pueden mejorar las relaciones con los clientes.
132
CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN EN ACCIÓN

5. Abre el debate en todo el grupo, uniendo a los grupos pequeños de trabajo, 20 min
para poner en común todos los resultados, revisando las pizarras de papel (o las fichas
entregadas a los participantes). Identifica los temas y observaciones más importantes.
Al finalizar la conversación, comparte tu opinión sobre las preguntas.

6. La próxima pregunta que deberás hacer es: “¿Qué más necesitamos explorar para 20 min
definir los próximos pasos?” Tal vez consideres necesario votar para determinar en qué
valores desean trabajar durante la sesión. Recoge los pensamientos e impresiones en
la pizarra.

7. Traten de llegar a un acuerdo sobre qué valores fundamentales necesitan 10–20 min
desarrollar para trabajar mejor juntos y para alcanzar los objetivos de corto y largo
plazo. Trata de llegar a una conclusión con el equipo sobre qué valores quisieras
explorar y trabajar durante el resto de este ejercicio y en cuáles prefieren trabajar más tarde.

Alternativa: distribuye la Ficha 2 y pídeles a todos que identifiquen los valores potencialmente
limitantes que deben explorar y en los que deben trabajar para convertirse en un equipo no impulsado
por el miedo. Deja que todos los participantes seleccionen entre 1 y 3 valores potencialmente limitantes,
dependiendo del nivel de entropía (cuanto más alto, mayor número de valores). Pregunta cuáles son los
2 a 4 valores positivos “antídotos” que quisieran explorar y en los que deben trabajar para convertirse
en un equipo de alto desempeño y alcanzar los objetivos del equipo. Junten todos los votos de manera
anónima y muestren los puntajes en una pizarra o rotafolio. Haz que todo el grupo comparta y hable
sobre los resultados. No te guíes por el puntaje, escucha la energía y argumentos del grupo antes de
decidir tu prioridad final en relación con el grupo de valores en los que debéis trabajar. Comparte tu
perspectiva una vez terminada la discusión.

B) Exploración de los valores y comportamientos fundamentales para

continuar desarrollando la Cultura del equipo (2-3 horas)

1. Divide al equipo en grupos

Dependiendo del tamaño del grupo determina en cuántos valores quisieras concentrarte.
Te recomendamos que dividas al equipo en grupos de por lo menos 3 participantes.
Asegúrate que cada grupo tenga un espacio en la pared y una pizarra (o utiliza el las fichas 3a y 3b).

2. Exploración de los valores potencialmente limitantes: 45–60 min

a) El Diagnóstico CVA identificó qué opinan los miembros del equipo sobre qué está limitando
nuestra capacidad de alcanzar el éxito.
Cada uno de ustedes tendrá varias notas autoadhesivas. Por favor escriban en ellas, pensando en
el valor en el van a concentrarse: ¿Cuáles son los comportamientos en nuestro lugar de trabajo
que demuestran y hacen evidente ese valor? Es importante que nuestros líderes entiendan cómo
experimentan y perciben las personas esos valores o comportamientos. Pide a todos y cada uno
de los miembros del grupo, que sean claros y escriban oraciones completas para describir cómo
perciben ese valor, cómo se demuestra, qué comportamientos lo muestran…
b) Ahora pide al grupo que pegue sus notas autoadhesivas en la pizarra de papel y que lean lo que
escribieron en voz alta.
c) Luego pide a los participantes que agrupen los comportamientos y que busquen un título que
defina cada grupo de comportamientos.
d) Pídele al grupo que defina en una sola frase, cómo podemos definir ese valor para nuestra
organización.

133
 CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN EN ACCIÓN

e) Una vez clarificado, es hora de evaluar el impacto de ese valor en nuestro equipo. Pregunta
al grupo: ¿Cuánto crees que influye ese valor en el trabajo cotidiano en términos de costos,
eficiencia, productividad, motivación, etc.? Escríbanlo en las notas autoadhesivas.
f) Coloca las notas autoadhesivas en los paneles, la pizarra o el rotafolio: pide al grupo que
establezca prioridades: ¿Cuál es el costo más alto? y ¿Podemos cuantificarlo?

Alternativa: Exploración de los valores potencialmente limitantes 45–60 min

(Utilizando la ficha 3a)
a) Distribuye el la ficha 3a.
b) Divide al equipo en grupos de entre 3 y 5 personas para que trabajan con un valor limitante a la
vez.
c) Pídeles que comiencen por reflexionar de manera individual y que definan desde su punto de vista
la “Definición” y la “Cultura” asociada al valor potencialmente limitante seleccionado.
d) Luego pide al grupo que comparta sus puntos de vista individuales y traten de llegar a una
“Definición” y “Cultura” compartidas del valor potencialmente limitante seleccionado.
e) Basándose en este resultado, pide al grupo que haga una “tormenta de ideas” sobre las acciones
y comportamientos que reducirían o eliminarían ese valor potencialmente limitante de nuestro
entorno de trabajo. Luego pídeles que por cada acción identificada definan si hacer que suceda
esta acción o comportamiento es algo que depende de: MI (cada uno de nosotros), NOSOTROS
(un esfuerzo de equipo) o la COMPAÑÍA (cuestión estructural).
f) Luego reúne a todos los grupos para que compartan sus resultados y propongan acciones.

3. Exploración de valores positivos 45–60 min

a. El Diagnóstico CVA ha identificado los Valores Personales, Actuales o Deseables que tendrían un
impacto positivo en el equipo si se desarrollaran más. Pide a los integrantes del equipo que imaginen
cómo es nuestro equipo y nuestro ambiente de trabajo en el caso de demostrar y experimentar en
su máxima expresión el valor………. , pídeles que describan la imagen que se forma en su mente.
¿Cómo nos comportamos? ¿Qué demostramos con nuestras acciones? Pide a todos que anoten
sus pensamientos e imágenes en las notas autoadhesivas.
b. ¿Cómo se ven? ¿Cómo sientes al equipo y cómo te sientes en el equipo? ¿Qué están diciendo,
haciendo y sintiendo las personas? ¿Qué ha cambiado en nuestro lugar de trabajo?
c. Una vez que todos hayan finalizado este ejercicio, trabajen en equipo clasificando y agrupando
los pensamientos y luego desarrollen un título breve que capture el significado de cada grupo de
pensamientos.
d. Intercambien opiniones sobre cuál es la posición actual:
• Puntúen la presencia del valor en su equipo en una escala del 0 al 10, donde 10 es el “valor que
completamente presente” y 0 es un “valor que no está en absoluto presente”.
• Hablen sobre el puntaje del equipo. Si hay diferencias, exploren por qué las hay y traten de alcanzar
un consenso en un puntaje. ¿Qué comportamientos ya están presentes, ya están demostrando
este valor? ¿Qué comportamientos harían que este puntaje fuera más alto pero aún no podemos
ver? (Prioricen estos comportamientos)
Al pensar acerca de los comportamientos, compartan historias reales que los ilustren.

134
CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN EN ACCIÓN

Alternativa: Exploración de valores positivos 45–60 min

(Utilizando la ficha 3b)
a) Distribuye la ficha 3b.
b) Divide al equipo en grupos de entre 3 y 5 personas para trabajar con un valor positivo cada vez.
c) Pídeles que reflexionen de manera individual y que definan desde su punto de vista la “Definición”
y la “Cultura” asociada al valor positivo seleccionado.
d) Luego pídeles que compartan en grupo sus puntos de vista individuales y que traten de llegar a
una “Definición” y “Cultura” compartida del valor positivo seleccionado.
e) Basándote en estos resultados, pide al grupo que haga una “tormenta de ideas” sobre posibles
acciones y comportamientos que mejorarían o fomentarían el valor positivo seleccionado en
nuestro trabajo cotidiano. Luego pídeles que por cada acción definan si que suceda esa acción o
comportamiento depende de: MI (cada uno de nosotros), NOSOTROS (un esfuerzo de equipo)
o la COMPAÑÍA (cuestión estructural). Luego reúne a todos los grupos para que compartan sus
puntos de vista y propongan acciones.

Ejemplo:

Ficha 3b
Valor deseable: Nombre del equipo: Equipo A
Valor Definición Cultura Acciones para crear
deseado ¿Cómo definimos ¿Cómo experimentaríamos ¿Qué acciones podemos* llevar a cabo
para hacer crecer la presencia de este
NOSOTROS este este valor en su máximo valor?
valor? nivel? YO personalmente, NOSOTROS como
grupo, y la COMPAÑÍA/Gerencia.

Cooperación . Compartimos . Ayudando a otros de NOSOTROS: tenemos más metas

problemas, desafíos manera desinteresada para en común. Trabajamos activamente
y oportunidades. alcanzar el éxito o para en definir nuestros objetivos y KPIs
. Nos cuidamos y afrontar un desafío. (Indicadores Clave de Rendimiento)
respaldamos unos a .1+1=3 compartidos.
otros. . No debes pedir que te . YO: debes sacrificar tus propias
. Compartimos mejo- ayuden. Simplemente prioridades locales/funcionales para
res prácticas. sucede. alcanzar nuestros objetivos comunes.
. Nos ayudamos . La alegría de compartir un . COMPAÑÍA: crear un conjunto com-
entre nosotros. éxito. partido de recursos clave y maximizar
. Creamos un . Nos sentimos simple y su uso.
sentimiento conjunto sinceramente “nosotros”. . YO/NOSOTROS: mejorar nuestra
de responsabilidad . Confianza: se que obten- comunicación interna, ser honestos y
personal por nuestras dré ayuda ante un nuevo abiertos.
acciones y resulta- desafío si la pido. YO: compartir nuestras historias de
dos. . Incluso en la austeridad éxito y hacerlas visibles.
. Proponemos ac- es posible liberar ciertos
ciones / Pensamos recursos.
hacia adelante.
. Visión compartida
y objetivos a largo
plazo.
. Valores compar-
tidos.

135
 CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN EN ACCIÓN

4. Del diálogo a la planificación

y Pregunta a los participantes lo siguiente: “Una vez que lleguemos a un acuerdo sobre los valores
y comportamientos comienza nuestro verdadero viaje. Para liderar esto, ¿cuáles son las tres
cosas principales que ustedes como equipo pueden hacer para resolver los “cuellos de botella”
actuales y/o hacer que los valores a los que aspiramos entren en juego y se mantengan?”
y Trata de que tus respuestas sean específicas, prácticas y mensurables.
y Pregúntale además al grupo lo siguiente: ¿Si tú fueras a poner en práctica este valor en tu lugar
de trabajo, qué pasos estarías dispuesto a dar?
y Anota todas las sugerencias ya que formarán la base de tu Desarrollo Cultural.
y Plan: Ficha 4 (Ejemplo página 54).

Ejemplo:
Ficha 4:
Plan de Desarrollo Cultural

Acciones/comportamientos Seguimiento Quién lo

Valor Cuándo Estado
Listados según prioridad (cómo) hace

Si el tiempo lo permite, involucra a todo el grupo para identificar las acciones y comportamientos
y colocarlos en vuestro Plan de Desarrollo Cultural. Si te quedas sin tiempo, también puedes
designar a un grupo pequeño como responsable de dar seguimiento a todas las acciones
propuestas y trasladarlas a un Plan de Desarrollo Cultural. El Plan propuesto será presentado a
todo el equipo para que puedan hacer sus comentarios y aprobarlo en la próxima reunión.

5. Agradece a todos su participación.

Explica los próximos pasos a seguir.
Pídeles a todos que te hagan brevemente sus comentarios sobre cómo creen que fue la reunión:
qué funcionó bien y qué se puede mejorar.

136
Reflexión sobre los resultados Nombre del equipo:

¿Alguna sorpresa, preguntas? ¿Qué destacarías? ¿Cuáles son los aspectos positivos o fortalezas?

¿Qué se puede mejorar? ¿Hay algo que te parezca negativo?

Del Diagnóstico de Valores de la Organización a la Acción
FICHA DE TRABAJO 1 PARA EL PARTICIPANTE

137
138
Mi prioridad en cuanto a valores en los que trabajar Nombre del equipo:

Valores Potencialmente Limitantes Valores Deseables

Del Diagnóstico de Valores de la Organización a la Acción
FICHA DE TRABAJO 2 PARA EL PARTICIPANTE
Valor potencialmente limitante Nombre del Equipo:

Valor Definición Cultura Acciones Preventivas

potencialmente ¿Cómo definimos NOSOTROS ¿Cómo se ve/demuestra este ¿Qué acciones podemos* llevar a cabo para que este valor
limitante este valor? valor (comportamiento) en nuestro disminuya su presencia en el equipo?
trabajo cotidiano? *) YO personalmente, NOSOTROS como equipo y la
COMPAÑÍA / Gerencia?
FICHA DE TRABAJO 3A PARA EL PARTICIPANTE
Del Diagnóstico de Valores de la Organización a la Acción

139
140
Valor deseable Nombre del equipo:

Valor Definición Cultura Acciones por crear

Deseable ¿Cómo definimos NOSOTROS ¿Cómo se vería este valor ¿Qué acciones podemos* llevar a cabo para hscer
este valor? (comportamiento) en su nivel crecer la presencia de este valor?
máximo? *) YO personalmente, NOSOTROS como
grupo y la COMPAÑÍA / Gerencia?
FICHA DE TRABAJO 3B PARA EL PARTICIPANTE
Del Diagnóstico de Valores de la Organización a la Acción
Plan de Desarrollo Cultural Nombre del equipo:

Acciones y
Valor comportamientos Seguimiento Cuándo Quién lo Estado
ordenados por prioridad (Cómo) hace
Del Diagnóstico de Valores de la Organización a la Acción
FICHA DE TRABAJO 4 PARA EL PARTICIPANTE

141
 FICHA DE TRABAJO 5 PARA EL PARTICIPANTE
Del Diagnóstico de Valores de la Organización a la Acción
Hoja de trabajo opcional para el análisis del CVA
Basado en los resultados del CVA completa las siguientes declaraciones:
a. La organización / el equipo escoge los siguientes valores que coinciden entre los valores
personales y los valores de cultura actual:

b. La organización / el equipo escoge los siguientes valores que coinciden entre los valores de cultura
actual y los de cultura deseable:

c. La organización / el equipo identifica los siguientes valores potencialmente limitantes:

d. La organización / el equipo presenta un nivel de entropía cultural de:

e. Los más importantes saltos en los valores, es decir, los valores que los empleados quieren ver más
presentes en su Cultura Deseable son (valores que recibieron mayor cantidad de votos en la
Cultura Deseable que en la Cultura Actual):

f. Basándonos en los resultados de esta evaluación, identificamos las siguientes acciones para mejorar
el desempeño de la organización/equipo:
Los objetivos deberían ser MARTE: Mensurables, Acordados, Realistas y retadores, Temporales
(medibles y escalables en el tiempo), y Específicos. (En inglés: SMART: Specific, Measurables,
Agreed, Realistic, Time-Phased)

Acción Descripción Objetivo de alineación

NO. 1
NO. 2
NO. 3

Aquello qué he aprendido acerca de las mejoras que necesito hacer yo para mejorar la
alineación de valores de mi organización/equipo:

142
CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES EN ACCIÓN

VALORES EN ACCIÓN
Guía del Líder de la Sesión
Este ejercicio ha sido especialmente diseñado para ayudarte en el debate sobre los “valores y
comportamientos” deseados dentro de tu equipo.

Es útil en todo tipo de situaciones de trabajo en equipo. Se recomienda que reconsideres plantear este tipo
de diálogo y discusión con todos vuestros grupos de interés, como por ejemplo, clientes, patrocinadores,
comité directivo, socios, proveedores e integrantes del equipo, entre otros.

El ejercicio se centra en situaciones del equipo comunes y específicas con las que “dejamos huellas”,
dependiendo del comportamiento que elegimos mostrar. En el momento de crear un equipo este ejercicio
ayuda a definir sus expectativas y demandas. También es útil hacerlo de forma regular para acompañar
al equipo mientras atraviesa por distintas fases y va adoptando nuevas formas. Puedes adaptarlo como
ejercicio de “seguimiento” de los comportamientos definidos y deseables, o para reflexionar sobre ellos,
reconocerlos y/o ajustarlos.
Este ejercicio se desarrolla en cuatro escenarios típicos:
1) Reunión grupal con tu equipo.
2) Reunión interna de equipo.
3) Reunión con los clientes.
4) Cliente enojado al teléfono.
Tú eliges los escenarios de acuerdo a la situación específica de tu equipo. La intención es abordar los
ejemplos predefinidos con relación a situaciones cotidianas en estos cuatro escenarios y decidir cuál sería,
para vuestro equipo, un comportamiento aceptable y deseable. Después, definir qué comportamiento no es
aceptable en este tipo de situaciones y describir las situaciones típicas esperadas en vuestro equipo.

FINALIDAD
Reflexionar y abrir el debate sobre los comportamientos en distintas situaciones cotidianas de trabajo
con los grupos de interés de tu equipo. Alinear nuestros comportamientos con nuestros propios valores
preconizados por nuestra organización o con los del cliente.

OBJETIVO
Consensuar qué consideramos como comportamiento aceptable y también como inaceptable.
Acordar lo que todos deberíamos hacer para reforzar los comportamientos aceptables y qué hacer si
no actuamos conforme a los comportamientos que hemos acordado.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de 2 a 3 horas.

143
 CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES EN ACCIÓN

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica la decisión de realizar el ejercicio al grupo.
2. Lee con atención la Guía del Líder de la sesión. Te recomendamos que pruebes los ejercicios
primero para que conozcas los pasos principales.
3. Reserva una sala de reuniones. Es conveniente que todos se sienten alrededor de una mesa
grande y coloquen la hoja de trabajo en el medio. Si tu equipo es grande, puedes usar varias
mesas para dividir el grupo en grupos más pequeños de entre 3 y 5 personas.
4. Envía la invitación a tu grupo por lo menos dos semanas antes de la reunión. Comunica la
Finalidad y el Objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes participarán.
5. Selecciona las diapositivas que utilizarás. Lee las notas del orador y agrega tus propias
notas. Puedes seleccionar diapositivas adicionales en www.valuescentre.com/getconnected
(disponible en idioma inglés).
6. Si tienes la intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
7. Trata de llegar por lo menos 20 minutos antes de que lleguen los demás participantes.
8. Asegúrate que la sala de reuniones está lista con todos los materiales que necesitas. Prepara
los siguientes materiales por cada grupo:
- Una tijera por mesa.
- Un juego de notas autoadhesivas.
- Una hoja de rotafolio.
- Rotuladores para pizarra.
- Una copia de todas las situaciones elegidas (que se adjuntan en las páginas 147-150).
- El formulario correspondiente a las 3-5 principales situaciones seleccionadas (Ver página 151)
9. Escribe la Finalidad, el Objetivo y la Orden del día en un rotafolio para que todos lo puedan ver
durante toda la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Comienza la sesión presentando la finalidad, objetivo y orden del Día de la reunión. Indica el horario
en que tienes la intención de finalizar la reunión y pregunta si todos podrán quedarse durante toda la
reunión.
2. Explica brevemente al equipo la relación entre los valores fundamentales de tu compañía, tu equipo
de trabajo y sus desafíos específicos. Subraya porqué debemos trabajar sobre la cultura del equipo.
3. Comparte tus pensamientos y sentimientos acerca de la inversión que significa este tipo de trabajo y
los beneficios y desafíos que tal vez os encontréis al hacerlo. Destaca porqué también piensas que es
importante para nosotros trabajar en esto. Utiliza tus emociones para expresarlo.
4. Si has realizado el ejercicio con tu equipo con anterioridad, revisa vuestro proceso reflexionando
sobre “¿En qué lugar del viaje nos encontramos con respecto al desarrollo de nuestra cultura?” “¿Qué
hemos hecho, con qué resultados? ¿Qué éxitos hemos obtenido?” “¿Qué queremos hacer en el
futuro?”
5. Presenta el ejercicio leyendo las preguntas de reflexión y los pasos a seguir utilizando el formato de la
Agenda en papel o en diapositiva. Aclara para qué pretendes utilizar el material después de la sesión.
Asegúrate de que todos entiendan el ejercicio. Permite que todos tengan la oportunidad de hacer
preguntas y plantear sus inquietudes.
6. Pide a cada grupo que prepare su hoja de rotafolio. Pídeles que escriban los valores preconizados
o declarados por la compañía o los valores del equipo en forma de triángulo o alrededor de un gran
círculo en su rotafolio. Refiérete al ejemplo del equipo del Grupo TI de Volvo que tienes más abajo.
7. Luego pídeles que corten las tarjetas con las situaciones cotidianas seleccionadas de los cuatro
escenarios. Solo una situación por cada tarjeta.

P R O F E S I O N A LI S M O CA LI DA D , S E G U R I DA D , C U I DA D O A M B I E N TA L
Ejemplos:

R E S P E TO ESPÍ R ITU R E S P E TO P O R PAS I Ó N Y E N E R G Í A

E L I N DIVI DUO

144
CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES EN ACCIÓN

8. Pide a los grupos que coloquen las tarjetas con las distintas situaciones cotidianas relevantes
donde crean más conveniente en la hoja que han preparado. Es importante que en grupo discutan
y acuerden juntos dónde colocarán las tarjetas en relación con los Valores
Fundamentales. (Mira el dibujo de ejemplo).
9. Ahora pide a los grupos que piensen acerca de cualquier situación importante,
que no haya sido mencionada en las situaciones predefinidas, pero que crean
que debería ser agregada. Por ejemplo, ¿qué otras situaciones cotidianas se
dan en nuestro equipo para las que debemos tener un comportamiento en
común? Pídele a cada persona que escriba entre 1 y 3 nuevas situaciones R E S P E TO ESPÍ R ITU

adicionales en las notas autoadhesivas. Una sola situación en cada nota

autoadhesiva.
10. Pídeles a todos que coloquen cada una de sus notas autoadhesivas, con las nuevas situaciones que
van a agregar, en el lugar que consideren oportuno con respecto a los Valores
Fundamentales declarados.
Nota: pídeles que expliquen a los demás qué situación esencial están
agregando y a qué Valores Fundamentales hace referencia.
11. De entre todas las situaciones representadas, cada uno de los participantes
deberá elegir 3- 5 situaciones que considere importantes y para las que
considere que es necesario mostrar un comportamiento común para conseguir R E S P E TO ESPÍ R ITU
y contribuir al éxito del equipo. Una vez llevada a cabo esta tarea individual, cada
grupo deberá acordar entre todos sus miembros las 3 - 5 situaciones que
consideren prioritarias o clave. Deberán marcarlas con claridad y colocarlas en
una lista al costado, en el margen. (Ver dibujo).
12. Ahora tenéis un mapa de las situaciones de equipo prioritarias y más
importantes para vosotros.
Inicia el debate para acordar cuál debería ser el MEJOR comportamiento o el
comportamiento DESEADO y cuál sería un comportamiento INACEPTABLE R E S P E TO ESPÍ R ITU

en cada una de las 3-5 situaciones clave seleccionadas. Mira el formato en la

página 151.
13. Asegúrate que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista durante esta fase.
Muéstrate asertivo y con buena disposición para responder preguntas. Recuerda: el proceso es tan
importante como el resultado. Pide al grupo (o grupos) que escriba sus conclusiones en el modelo
distribuido (página 151). Recogerás este documento al finalizar el taller.
14. Si tienes tiempo, utiliza la pizarra o rotafolio y alinea todas las situaciones principales sugeridas
por todos los grupos, así como los comportamientos definidos como deseados/mejores y
los comportamientos inaceptables. Ahora todo el equipo deberá elegir las 3 - 5 situaciones y
comportamientos que consideren que deben ser la principal prioridad para todo el equipo.
15. Finaliza el ejercicio leyendo las conclusiones finales. ¿Qué situaciones estamos manejando bien?
¿Qué situaciones requieren un cambio de comportamiento? ¿Qué deberíamos hacer para cambiar
estos comportamientos?
16. Aclara cuáles son las acciones acordadas y detalla qué medidas debemos tomar para alcanzar esas
ambiciones.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Escribe y envía las actas de la reunión tan pronto como te sea posible con las acciones
principales acordadas y los comportamientos deseados, los mejores comportamientos y los
comportamientos inaceptables. Incluye las diapositivas que mostraste (si así lo solicitara
alguno de los participantes).
2. ¿Cómo vas a reforzar las conclusiones del equipo y hacer visible los progresos? Puedes
utilizar, recursos visuales, preguntas, reconocimiento, etc.
3. Ahora que habéis abierto el debate y habéis llegado a los primeros acuerdos sobre las
normas y expectativas de comportamientos esperados, asegúrate de que tus propias
prioridades y comportamientos personales también estén alineados.
4. ¿Qué vas a hacer para dar seguimiento a la sesión? Una buena idea es organizar una charla
grupal de seguimiento y pautar un seguimiento individual durante la reunión anual de revisión
de desempeño con cada uno de los participantes.
145
 CAJA DE HERRAMIENTAS VALORES EN ACCIÓN

Agenda - Orden del día

(Propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 10 min
Alinea los desafíos de tu equipo con la cultura deseble, expresa de forma clara la
vinculación entre ambos y por qué es importante invertir en la cultura de nuestro equipo.

2. Reflexión grupal 5 min

Comparte tus pensamientos y sentimientos acerca de este tipo de trabajo y los beneficios
y desafíos que ves.

3. Trabajo en grupos pequeños 60 – 90 min

a. Escribe las situaciones seleccionadas por el equipo en relación con los Valores
Fundamentales en una hoja grande o de rotafolio.
b. ¿Qué otras situaciones cotidianas existen en nuestro equipo en las que debemos
tener un comportamiento en común? Pide a cada persona que escriba entre una y
tres situaciones en sus notas autoadhesivas. Pide al grupo que pegue sus post-it o
notas autoadhesivas en el panel que han preparado colocándolas donde crea más
adecuado en relación con los Valores Fundamentales.
c. Luego pide a todos que elijan entre las 3-5 situaciones situaciones que consideren
más importantes para poder conseguir un equipo más exitoso y competitivo.
d. Una vez completado este mapa, haz que el grupo comparta sus ideas con el fin de
llegar a un acuerdo acerca de los comportamientos más adecuados, los deseados y
los comportamientos inaceptables para las situaciones principales seleccionadas.

4. Diálogo grupal 15 – 30 min

Reúne a todo el equipo y compartid los resultados obtenidos en los grupos más pequeños.
Escribe los comentarios de los participantes.

5. Conclusión y próximos pasos 10 min

¿Cómo conseguimos implantar esos comportamientos deseables y adecuados? ¿Cómo
hacemos desaparecer los comportamientos que consideramos inaceptables? ¿Debemos
utilizar el feedback positivo o las sugerencias para reforzar y dar seguimiento a lo que
hemos aprendido en este ejercicio?

146
APUNTES, EJEMPLOS Y Valores en Acción
HOJA DE TRABAJO PARA EL PARTICIPANTE
Escenario 1 – Reunión grupal con tu equipo
Personas que no asisten a las Es difícil encontrar recursos
reuniones y no comunican a para conseguir resolver la
nadie que no participarán. solicitud de otro departamento
interno (no tengo tiempo…)
1:1 1:2
Esa no es mi/nuestra Busca y ofrece soluciones
responsabilidad alternativas a la solicitud – ser
“¿No hay nadie más que proactivos
pueda hacerse cargo de esta
solicitud…?”
1:4 1:5
Nosotros y ellos. “He oído que Reconocer las buenas
nunca llegan a tiempo y que el sugerencias y escuchar las
costo es muy alto…” sugerencias e ideas de otros
integrantes del equipo.
1:7 1:8
De otro departamento de la
compañía llega una solicitud y
consideramos que no es muy
importante.
El equipo está muy ocupado y no
siente que esa solicitud sea una
cuestión tan importante como
para concentrarse en ella en
este momento.
1:3
Compartimos el conocimiento
y buscamos posibilidades de
utilizar otros departamentos.
1:6
Roles y decisiones poco claros al
finalizar la reunión.
1:9
147
 APUNTES, EJEMPLOS Y Valores en Acción
HOJA DE TRABAJO PARA EL PARTICIPANTE
Escenario 2 – Reunión interna del equipo
Comportamiento inadecuado
durante la reunión: las personas
no están preparadas o no han
leído el material.
2:1
No hay claridad en los papeles y
objetivos de ese equipo
¿Hasta dónde llegamos? ¿Cuál
es el alcance?
Distintos puntos de vista
e interpretaciones sobre
expectativas, alcance y tiempos.
2:4
Escuchando las opiniones
de los demás integrantes del
equipo.
2:7
148
Manejando las demandas
de nuevos clientes: riesgo
de incrementar los costos y
demoras.
2:2
Conflictos dentro del equipo.
Molestándonos los unos a los
otros. Nos “pinchamos” entre
nosotros.
2:5
Considerando la perspectiva
global: abriendo la mente.
2:8
Repartiendo la culpa entre los
demás, culpando a otros:
“Tú eres el enlace más débil de
este equipo…”
2:3
El gerente quiere que inviertas
más tiempo en otro proyecto
cuando ya estás completamente
ocupado – prioridades.
2:6
Comportamiento inadecuado
durante la reunión:
Las personas leen sus mensajes
de correo electrónico, escriben
en su teléfono, susurran, hablan
de otras cosas durante la
reunión.
2:9
APUNTES, EJEMPLOS Y Valores en Acción
HOJA DE TRABAJO PARA EL PARTICIPANTE
Escenario 3 – Reunión con clientes

El cliente no siente que se le El cliente cuestiona nuestra El cliente hace preguntas que no
haya dado la importancia y solución – “¿Es esta realmente entiendes.
prioridad suficiente. la mejor solución que pueden
ofrecer?”

3:1 3:2 3:3

Nuevas condiciones o Haces promesas de buena El cliente cuestiona nuestro

condiciones adicionales por voluntad que no puedes cumplir cronograma o nuestro plazo: otra
parte del cliente. No estás sincronizado con el compañía puede hacerlo más
cliente. rápido a un precio similar.

3:4 3:5 3:6

El cliente ha escuchado el El cliente quiere una solución El cliente quiere saber por qué
rumor de que no podemos local (y nosotros somos una debería elegir a tu equipo como
cumplir. solución global). su proveedor.

3:7 3:8 3:9

149
 APUNTES, EJEMPLOS Y Valores en Acción
HOJA DE TRABAJO PARA EL PARTICIPANTE
Escenario 4 – Cliente enojado al teléfono

Un cliente enojado llama por
teléfono y tú contestas: la
persona responsable no está
disponible en este momento y tú
estás a punto de entrar en otra
reunión interna.
No es la primera vez que el El cliente está “degradando”/
cliente tiene dificultades para ”faltando al respeto” a mis
contactar con la persona colegas.
adecuada.

4:1 4:2 4:3

No estás lo bastante calificado
o no careces de competencia
para resolver este problema.
El cliente quiere agregar algo
que no está en el acuerdo.
El cliente no está de acuerdo
con la acción propuesta
Sugiere que nos saltemos
las reglas o hagamos una
excepción.

4:4 4:5 4:6

No consigo contactar con la Debes tratar de hacer “un

persona adecuada para hacer esfuerzo adicional” cuando
algo, ya que es festivo/feriado termina la conversación (no se
nacional. trata solo de satisfacer: debes
intentar hacer más).

4:7
4:8

150
Grupo:
Fecha:
Valores en los Resultados de los Equipos pequeños

Prioridad Situación Comportamiento

Deseado/Mejor Inaceptable
1

2
APUNTES, EJEMPLOS Y

5
HOJA DE TRABAJO PARA EL PARTICIPANTE

Nota! No olvides acordar cómo vamos a hacer el seguimiento, si vamos a utilizar sugerencias, reflexiones, feedback, cómo lo mediremos… entre otros.
Valores en Acción

151
 CAJA DE HERRAMIENTAS EL NIVEL DE CONFIANZA DE MI EQUIPO

EL NIVEL DE CONFIANZA DE MI EQUIPO

Guía del Líder de la Sesión
Para tener un equipo de alto rendimiento debe existir un alto nivel de confianza en el grupo. La
confianza incrementa la velocidad con la que el grupo puede realizar las tareas y elimina la burocracia de
la comunicación. Los componentes principales de la confianza son carácter y competencia. La confianza
desarrolla cohesión interna. La confianza es el pegamento que une a las personas y el lubricante que
permite que la energía fluya.
El ejercicio se basa en el libro de Richard Barrett “ El Nuevo Paradigma del Liderazgo”.

La Matriz de la Confianza: los componentes principales de la confianza son el carácter y la competencia.

Confianza

Carácter Competencia

Intención Integridad Capacidad Resultados

Preocupación
Honestidad Aptitudes Reputación
por los demás

Transparencia Equidad Conocimiento Credibilidad

Franqueza Autenticidad Experiencia Desempeño

El carácter es un reflejo de cómo te sientes por dentro, tu intención y el nivel de integridad que
muestras en tu relación con los demás. Esto depende principalmente del nivel de desarrollo de tu
inteligencia emocional y de tu inteligencia social. La intención se demuestra a través de la atención,
la transparencia y la franqueza; mientras que la integridad se demuestra a través de la honestidad, la
equidad y la autenticidad.

La competencia es un reflejo de cómo eres por fuera, tu capacidad y los resultados que logras. Estos
dependen principalmente del nivel de desarrollo de tu inteligencia mental, tu educación y lo que
has aprendido durante tu carrera profesional. La capacidad se demuestra a través de tus aptitudes,
conocimiento y experiencia. Los resultados se demuestran con tu reputación, credibilidad y desempeño.

152
CAJA DE HERRAMIENTAS EL NIVEL DE CONFIANZA DE MI EQUIPO

FINALIDAD
Incrementar el nivel de confianza en el equipo líder.

OBJETIVO
Identificar las fortalezas y debilidades del equipo en relación con su nivel de confianza y permitir
que se sienta personalmente responsable de sus acciones y resultados para mejorar la situación.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de 1 a 2 horas, dependiendo del tamaño del equipo.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica a tu equipo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Selecciona a los participantes y reserva una sala de reuniones.
3. Decide si vas a liderar tú el taller o si utilizarás un orador invitado para presentarlo y/o
crear la atmósfera adecuada.
4. Envía la invitación y comunica la finalidad y objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes
participarán.
5. Selecciona las diapositivas que utilizarás. Además podrás buscar ideas y seleccionar
diapositivas adicionales en www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma
inglés).
6. Asegúrate de que la sala de reuniones esté lista y dispone de todos los materiales que
necesitas.
7. Si tienes intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
8. Trata de llegar por lo menos 20 minutos antes de que lleguen los demás participantes.
9. Escribe la finalidad, objetivo y orden del día en un rotafolio para que todos lo puedan ver
durante toda la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Reúne a tu equipo y proyecta la Matriz de la Confianza en una pantalla o preferentemente
prepara dos pósters para que todos la puedan ver: identificar las áreas de fortaleza y el
otro para las áreas de mejora.
2. Presenta la finalidad, el objetivo y la agenda u orden del día de la reunión. Comunica el
horario en el que tienes la intención de finalizar la reunión. Pregúntales a todos si podrán
quedarse hasta el término de la reunión.
3. Pide al gerente o al líder del grupo que exprese su visión personal acerca de lo importante
que es que cada participante entienda y articule claramente su punto de vista.
4. Presenta el ejercicio compartiendo los pasos a seguir. Asegúrate de que todos entiendan
el ejercicio. Da tiempo a los participantes para que puedan hacer sus preguntas y expresar
sus inquietudes.
5. Asegúrate de que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista. Muestra
determinación y una buena predisposición para responder preguntas. Recuerda: el proceso
es tan importante como el resultado.
6. Finaliza el ejercicio con una reflexión compartida sobre la experiencia y aprendizajes y
pregunta a los participantes qué aprendieron en relación a la mejora del nivel de confianza
del equipo.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Asegúrate de realizar el seguimiento necesario y de que el equipo reflexione sobre las
acciones y comportamientos identificados durante la reunión.
153
 CAJA DE HERRAMIENTAS EL NIVEL DE CONFIANZA DE MI EQUIPO

Agenda - Orden del día

(Propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 20 min
Repasa la finalidad, el objetivo y el orden del Día o Agenda.
De ser necesario, utiliza un “rompehielos”, una actividad que permita a todos se conectar entre sí y con
la tarea.

“Rompehielos”: pide a todos los participantes que recuerden el momento en que experimentaron un
alto nivel de confianza. ¿Quién estaba en esa situación? ¿Qué estaba en juego? ¿Qué permitió que
ello sucediera? ¿Cómo te hizo sentir? Finaliza el “rompehielos” con una reflexión colectiva acerca de
las historias de alto nivel de confianza compartidas.

2. Definición de “confianza” 15 min

Pide a los participantes que definan qué significa la “confianza” para ellos. Lista los elementos más
importantes que surjan de los participantes en un rotafolio o pizarra para que todos los puedan leer.
Trata de llegar a un acuerdo sobre los principales componentes, para tener un concepto compartido de
“confianza”.

Pide al grupo que reflexione sobre lo siguiente:

¿Por qué la confianza es tan importante para nosotros?

3. Nuestro nivel de confianza 10 min

Distribuye una hoja en blanco tamaño A4 entre todos los participantes. Pídeles a todos
que dibujen una línea vertical y que pinten una escala del 10 al 1 en su papel (donde
10 es alto y 1 es bajo). Pídeles que marquen con una “X” en la escala el lugar donde
según su percepción personal estaría el nivel de confianza en este equipo. Recoge las
hojas y muestra todas las respuestas en el rotafolio.

Pide al grupo que reflexione sobre lo siguiente:

¿Qué nos dicen estas escalas acerca del nivel de confianza que percibimos?
25

4. Matriz de la Confianza: fortalezas y debilidades 60 min

Paso 1: pide a todos los integrantes del equipo que identifiquen qué elementos de la Matriz de la
Confianza creen que son los más fuertes y los más débiles en la forma de trabajar que tiene el equipo.
Reparte a cada persona 10 gomets, puntos autoadhesivos o marcadores, para asignar a las fortalezas
y otros 10 para asignar a los desafíos. Los participantes pueden asignar los puntos en cualquier
combinación dentro de los doce componentes de la Matriz de la Confianza.

A medida que cada persona marca sus puntos en los dos pósters, el de fortalezas y el de mejoras,
debería explicar al resto del equipo porqué eligieron asignar los puntos de ese modo.

Paso 2: una vez que todos hayan asignado los puntos, se verá de inmediato qué fortalezas y debilidades
se traslucen en nuestra forma de trabajar en equipo. Basándote en los resultados, inicia un diálogo
abierto sobre cómo desarrollar las fortalezas y minimizar las debilidades que el equipo ha identificado
colectivamente.

154
CAJA DE HERRAMIENTAS EL NIVEL DE CONFIANZA DE MI EQUIPO

Paso 3: al finalizar el diálogo, pide a cada integrante del equipo que evalúe sus propias competencias
respecto a cada uno de los niveles de la Matriz de la Confianza, en cuáles es más o menos competente
y que diga qué está haciendo para mejorar en ellos. Utiliza la hoja de trabajo para el participante que se
encuentra al final.

El ejercicio permite que todo el equipo asuma la responsabilidad de mejorar el nivel de confianza,
asumiendo la responsabilidad personal por las acciones realizadas y los resultados obtenidos.

5. Reflexión 15 min
Haz que el grupo reflexione acerca de las siguientes preguntas:
y ¿Qué fue lo más importante que aprendiste y que te aportó esta reunión?
y ¿Cuáles son los factores críticos de éxito que permitirían llevar a cabo las acciones acordadas?

155
 HOJA DE TRABAJO PARA EL PARTICIPANTE
El nivel de confianza de mi equipo
Nivel de Confianza

PARA EL EQUIPO:
Fortalezas de la Matriz de
la Confianza
Acciones propuestas
Desafíos (áreas de mejora)
para mejorar el Nivel de
de la Matriz de la Confianza
Confianza

PARA MI:

¿Cómo voy a superar esos

Mis Fortalezas en la Matriz Mis desafíos en la Matriz
desafíos?
de la confianza de la Confianza
Acciones propuestas

156
CAJA DE HERRAMIENTAS UN ELEFANTE EN EL SALÓN

UN ELEFANTE EN EL SALÓN
Guía del Líder de la Sesión
“Un elefante en el salón” (en algunos países lo llaman el “Poner el alce sobre la mesa”) es una frase
hecha en el mundo anglosajón con la que se hace referencia a esos problemas que todos sabemos que
existen pero no tenemos el valor o la capacidad de expresar. Estas cuestiones o problemas entorpecen
el desempeño y el rendimiento del empleado y si no se resuelven sólo empeoran cada vez más.

Es fundamental que hablemos de estos temas que no se pueden discutir, los “temas tabú”, de forma
segura y honesta para que podamos modificar las filtraciones de energía negativa y recuperar las
relaciones de trabajo más productivas y armónicas. En nuestra experiencia estas sesiones pueden
resultar difíciles al principio, pero una vez se han expresado, “desvelado” o “aireado” los asuntos, por lo
general las personas se sienten aliviadas y tienen la sensación de que a partir de ese momento pueden
avanzar.

FINALIDAD
Afrontar los problemas ocasionados por personas, procesos, normas o política empresarial, que las
personas no quieren o no pueden plantear por sí mismas.

OBJETIVO
Incrementar la productividad, calidad y rendimiento de los empleados limpiando la energía
negativa que entorpece el camino.

PARTICIPANTES
Sería ideal que pudieras reunir a todo el equipo. Si debes elegir a un grupo más pequeño, asegúrate de
que tu elección consigue una buena representación de todo el grupo.

DURACIÓN
Este ejercicio puede llevar entre 2 y 4 horas, dependiendo de la dimensión y complejidad de las
cuestiones que surjan. Es posible que antes de la sesión pienses que conoces o se te ocurran algunas
ideas sobre los temas a tratar. Procura estar abierto a afrontar cualquier asunto, cuestión o tema que
pudiera surgir. Por definición, son temas que están por debajo de lo que vemos o dejamos ver y por
tanto no se habla de ellos, de manera que puede haber sorpresas.

PARA MÁS INFORMACIÓN PUEDES LEER:

“The Thin Book of Naming Elephants: How to Surface Undiscussables for Greater Organizational
Success”, por Sue Annis Hammond y Andrea B. Mayfield.

157
 CAJA DE HERRAMIENTAS Un elefante en el salón

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica al grupo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Selecciona a los participantes y reserva una sala de reuniones.
3. Envía las invitaciones por lo menos dos semanas antes de la reunión. Comunica la finalidad
y el objetivo, cuándo, dónde y quiénes participarán. Incluye la Agenda u Orden del día.
4. Asegúrate que la sala de reuniones tenga todos los materiales que necesitas.
5. Si tienes intención de utilizar una evaluación de la reunión, prepárala con anterioridad
(Ver página 172).
6. Trata de llegar por lo menos 20 minutos antes de que lleguen los participantes.
7. Escribe la finalidad, el objetivo y el orden del día en un rotafolio para que todos lo puedan
ver durante toda la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta la finalidad, el objetivo y el orden del Día de la reunión. Comunica el horario en el
que tienes intención de finalizar la reunión. Pregúntales a todos si podrán quedarse hasta el
término de la reunión.
2. Pídele al gerente o líder del grupo que exprese su visión personal acerca de lo importante
que es que cada participante entienda y articule claramente su punto de vista y que
explique su visión y valores personales como uno de los puntos de inicio de nuestro
itinerario común en valores.
3. Presenta el ejercicio compartiendo los pasos a seguir. Asegúrate de que todos entiendan el
ejercicio. Reconoce que esta podría ser una discusión difícil de modo que establece reglas
y acuerdos de honestidad y respeto. Los desacuerdos son bienvenidos, pero sólo en la
medida que se expresen con respeto. Concede tiempo a los participantes para que puedan
hacer sus preguntas y expresar sus inquietudes.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. ¿Qué pasos vas a dar para reforzar las reflexiones y conclusiones del equipo (si las hubiera)
y hacer que vuestro progreso sea visible? Por ejemplo, recursos visuales, preguntas,
reconocimiento, etc.
2. Ahora que has comenzado a crear un entendimiento compartido acerca de los valores
personales y de temas tabú, asegúrate de que tu comportamiento y prioridades estén
alineados, es decir pregúntate: ¿Predico con el ejemplo?

158
CAJA DE HERRAMIENTAS Un elefante en el salón

Agenda - Orden del Día

(Propuesta y notas del facilitador)
1. Introducción 15 min
Repasa la finalidad, el objetivo y el orden del día. Muestra una buena disposición para
contestar preguntas y resolver inquietudes.

2. Reflexión individual por escrito 5–10 min

y Reparte tres tarjetas/cartulinas/notas adhesivas a cada participante.
y Pídeles que escriban las tres cosas principales sobre las que el grupo necesitaría hablar y no lo
hace (cuestiones no-discutibles, de las que no se habla, temas tabú...) Esto se puede realizar antes o
durante la sesión.
y Recoge las fichas y mézclalas para que realmente puedan ser leídas desde el anonimato.
* Ver las variaciones 1 y 3 más abajo.

3. Orden de prioridades. En grupo 15–30 min

y Pide al grupo que trabajen todos juntos para clasificar las tarjetas marcando una prioridad, desde
lo más urgente a discutir o plantear hasta lo menos urgente a discutir… o incluso aquello que no
se puede desarrollar en una discusión abierta. (Necesitarás una pared y cinta adhesiva. Deberás
ir pegando sobre la cinta, como si fuera una línea continua, las tarjetas o notas autoadhesivas de
modo que las puedas ir cambiando de posición sobre la línea que marca la cinta, marcando las
prioridades de forma visual).
y Recoge las tres fichas con los contenidos “más urgentes a discutir o plantear” a través del diálogo y
haz que el equipo desarrolle los temas tres temas de uno en uno.
y Deja que el grupo elija en qué ficha desea trabajar primero.

4. Diálogo en grupo 1-2 horas – cuando sea necesario haz una pausa para un descanso o breve receso
y Mantén un espacio de honestidad y respeto.
y Promueve la exploración de la cuestión desde distintas perspectivas.
y Empiecen a proponer y pensar posibles soluciones.

5. Reflexión en grupo 15–20 min

“¿Cuál es el principal beneficio derivado de nuestro diálogo?”
En un rotafolio con el encabezamiento “Conéctate”, escribe las distintas respuestas
conforme surjan y distingue aquellas que se compartan y acuerden.
y Variación 1*
Todos deben escribir sus temas, cuestiones o asuntos, en sus fichas independientes antes de
mezclarlas y redistribuirlas. Cada uno debe leer la tarjeta que quedó en sus manos como si fuera
suya. Si por casualidad fuera su ficha, la discusión debe mantenerse en el anonimato y debe
enfocarse siempre en el asunto, nunca hacer referencia a la persona.
y Variación 2*
Antes de colocar los temas por orden de prioridad y hablar abiertamente sobre ellos, pide a los
participantes que hagan una lista con todo aquello que personalmente pueden ganar o perder
para sí mismos o para todo el grupo (o toda la organización) si deciden no trabajar sobre cada
uno de los temas planteados. De este modo, para cada tema tendrás una celda en la que el
participante puede escribir lo que puede ganar y perder tanto en lo personal como en equipo. Esto
te permitirá visualizar cómo los temas que no se abordan a través del diálogo juegan en contra de la
organización.
y Variación 3*
Pega las fichas durante el recreo y haz que todos, conforme vayan entrando, lean los puntos,
asuntos y cuestiones que entre todos habéis planteado como “tabú”. Concede unos minutos a
los participantes para que puedan absorber o asimilar el contenido de las fichas y procesar estas
preguntas:
“¿Qué has aprendido acerca de nuestra organización?”
“¿Qué precio estamos pagando por no poder abordar estos temas a través del diálogo?”
“¿Hay alguna cuestión entre las que hemos planteado que a pesar de todo deberíamos
no tratar o discutir?¿Por qué?” Luego trabaja en establecer las prioridades y en el
intercambio de puntos de vista.
159
 CAJA DE HERRAMIENTAS DEL CONFLICTO A LA CREATIVIDAD

DEL CONFLICTO A LA CREATIVIDAD

Guía del Líder de la sesión
La diversidad es una gran fortaleza. Un equipo compuesto por integrantes con distintos orígenes,
creencias, visiones del mundo, experiencias y aptitudes puede generar una creatividad y resultados
impresionantes. A veces, sin embargo, estas diferencias pueden interferir y generar conflicto,
reprimiendo el progreso y el desempeño. Los conflictos interpersonales aparecen en forma de “diálogos
contraproducentes” o silencios incómodos que consumen mucha energía y generan lugares tóxicos
de trabajo. Esto a su vez impide que los integrantes del equipo puedan trabajar en construir un futuro
conjunto.

Esta experiencia ha sido diseñada para desbloquear nuestra capacidad interna con el fin de alinear las
perspectivas y niveles de conciencia dentro de nuestro equipo. Nos permite manejar las situaciones
desde una visión y valores compartidos.

FINALIDAD Y OBJETIVO
y Ayudar a los integrantes del equipo a superar los conflictos y convertirlos en cooperación creativa.
y Explorar las ideas, creencias y opiniones de los demás sin juzgarlas.
y Utilizar los distintos puntos de vista y creencias de los integrantes del equipo para convertirlos en
nuevas soluciones creativas.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de aproximadamente 2 a 3 horas. .

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica al grupo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Lee toda la Guía del Líder de la sesión. Lo mejor que puedes hacer es probar los ejercicios
para estar familiarizado con los pasos principales.
3. Reserva una sala de reuniones. Asegúrate de que la sala tenga la capacidad necesaria para
poder dividir al grupo en parejas y trabajar con comodidad.
4. Envía la invitación a tu grupo por lo menos dos semanas antes de la reunión. Comunica la
finalidad y el objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes participarán.
5. Si tienes intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad (Ver página 172).
6. Trata de llegar por lo menos 20 minutos antes de que lleguen los demás participantes.
7. Asegúrate de tener copias impresas de los apuntes para todos los participantes.
8. Escribe la finalidad, el objetivo y el orden del día en un rotafolio para que todos lo puedan
ver durante toda la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Presenta la finalidad, el objetivo y el orden del día de la reunión. Comunica el horario en el
que tienes intención de finalizar la reunión. Pregúntales a todos si podrán quedarse hasta el
término de la reunión.

160
CAJA DE HERRAMIENTAS DEL CONFLICTO A LA CREATIVIDAD

2. Presenta el ejercicio compartiendo los pasos a seguir. Asegúrate que todos entiendan el
ejercicio. Opcional: distribuye la hoja de los Siete Niveles de Conciencia que se encuentra
en la página 197. Da tiempo a los participantes para hacer preguntas y expresar sus
inquietudes.
3. Explica las fortalezas y posibles dificultades que plantea la diversidad en el equipo.
Utiliza el Modelo de los Siete Niveles para ilustrar cómo distintas personas pueden ver
situaciones y desafíos de manera diferente, dependiendo de sus valores, creencias y
puntos de vista; por ejemplo, las personas que están fuertemente concentradas en el Nivel 2,
persiguen un sentido de pertenencia, inclusión y armonía pero tal vez esa necesidad
les impida alcanzar un consenso. Las personas fuertemente enfocadas en satisfacer
sus necesidades de nivel 3 aspiran a crear eficiencia, orden y excelencia pero podrían
olvidarse de construir una visión compartida en la que los integrantes del equipo se sientan
alineados y comprometidos.
4. Muéstrate sensible y empático, asegúrate de que todos tengan la oportunidad de expresar
sus opiniones y los aprendizajes adquiridos en este ejercicio. Recuerda: el proceso es tan
importante como el resultado.
5. Concluye el ejercicio con una reflexión, estableciendo los próximos pasos en tu viaje de
desarrollo de la cultura del equipo.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. ¿Qué pasos vas a dar para reforzar las reflexiones y conclusiones del equipo y hacer que
vuestro progreso sea visible? Por ejemplo, recursos visuales, preguntas, reconocimiento,
etc.
2. ¿Cómo se van a apoyar mutuamente los integrantes del equipo para abordar los próximos
pasos o acciones que han identificado?

161
 CAJA DE HERRAMIENTAS DEL CONFLICTO A LA CREATIVIDAD

Agenda - Orden del día

(Propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 10 min
Repasa la finalidad, el objetivo y la agenda. Muestra una buena disposición
para responder preguntas.

2. Trabajo y reflexión individual 20 -30 min

Pide a los participantes que completen la hoja de trabajo y que completen de
forma individual los pasos del ejercicio. Este es un momento de reflexión personal.

3. Dramatización o juego de rol 30 -45 min

Trabajando por parejas y pide a los participantes que compartan sus historias
y puntos de vista.

4. Reflexión de todo el grupo 30 min

Haz que el grupo reflexione sobre qué es lo más importante que ha aprendido
y qué les ha dejado este ejercicio.

162
GUÍA DE APOYO Y Del conflicto a la creatividad
FICHA DE TRABAJO PARA EL PARTICIPANTE
Proceso para entender y planificar tu acción
1. Selecciona una situación laboral difícil (que involucre a integrantes reales del equipo) que te
gustaría cambiar “justo después” de esta reunión, taller o experiencia.

2. Describe la respuesta insatisfactoria que habitualmente recibes de tus colegas o integrantes del
equipo, como por ejemplo cuestiones de este tipo:
• ¿A qué se niegan? ¿Qué se niegan a hacer, decir…?
• ¿En qué o a qué muestran mayor resistencia?
• ¿En qué se han puesto de acuerdo, pero todavía no avanzan?

3. Describe lo que tú deseas que suceda o qué deseas conseguir con el equipo. Por ejemplo:
• Me gustaría que el equipo se comprometiera a…
• Quiero que cumpla con lo que como equipo nos hemos comprometido en relación con …
• Quiero ver cómo cada miembro del equipo se siente responsable de sus propias acciones y de
los resultados en…

4. Recuerda el contenido o aspectos de tu última conversación con estas personas en relación con
los temas mencionados en los pasos 2 y 3.

5. Escribe las respuestas de los participantes en aquellas ocasiones en las que no se cumplieron los
plazos o los requisitos acordados.

6. Albert Einstein decía que los “Problemas no pueden resolverse desde el mismo nivel de
conciencia en el que se han originado”. Para transformar esta situación o relación, debes
entender desde qué nivel de conciencia estáis operando tanto tu como las personas involucradas
en el conflicto y desde qué nivel de conciencia estáis conversando acerca de dicho conflicto.

7. Utiliza el Diagrama de los Siete Niveles de Conciencia que se encuentra en la página 197 para
identificar:
• Los Niveles de Conciencia actuales (ideas, pensamientos, soluciones) en los que se están
produciendo los conflictos o bloqueos.
• Los Niveles de Conciencia requeridos que te permitirán co-crear la solución o el camino a
seguir.

8. Una vez que tengas tu “Plan de Acción” te recomendamos que lleves a cabo un juego de rol o
dramatización para practicar el uso de nuevos Niveles de Conciencia.

Instrucciones para el desarrollo de la experiencia de dramatización

Rol A: representarás a la otra persona (la persona con la que estás en desacuerdo o conflicto).
Rol B: uno de tus colegas te representará a ti (utilizando tu plan y el protocolo).
Rol C: el tercer colega será el observador (dando su opinión al participante “A” y cambiando su rol con
el participante “B” cada cinco minutos).

163
 Del conflicto a la creatividad
INSTRUCCIONES PARA EL PARTICIPANTE
Pasos de la dramatización Roles
1. Crear un ambiente positivo y no amenazante (“win-win”); el objetivo es Todos
construir un compromiso basado en la confianza.

2. Da a tu colega un feedback positivo sobre temas de trabajo B→A

reales, que sean importantes para esa persona.

3. Comunica el objetivo de la conversación de manera clara y directa. B→A

Utiliza declaraciones específicas y breves para describir un tema cada vez.

4. Escucha activamente las respuestas, sin juzgarlas, identifica desde cuál de los B
Siete Niveles de Conciencia provienen.

5. Utiliza preguntas abiertas para identificar “cómo y desde dónde” percibe A B

las barreras que le impiden lograr los resultados que deseáis alcanzar.

6. Parafrasea las respuestas de A para reconocer o verificar la intención positiva de sus B

Niveles de Conciencia actuales estableciendo lo siguiente:
“Puedo ver que estás interesado en…”
“Te agradezco tu inquietud acerca de…”

7. Comunica con claridad el para qué o la intención esta conversación y expresa los B
beneficios, adaptando tu forma de explicarlo al nivel de conciencia de tu colega.

8. Concilia “los mapas” desde los cuales A y B perciben la B

situación e integra los beneficios de ambas perspectivas.

9. Verifica que A haya comprendido bien los beneficios y B

que perciba que “todos ganan” con la implementación de los cambios.

10. Llega a un acuerdo sobre cómo y cuándo implementar las acciones propuestas B
que habéis acordado; si surgen nuevos problemas, inicia nuevamente este proceso
desde el paso 4.

11. Concluye la conversación, resume y celebra el acuerdo mientras expresas tu confianza Todos
en su pronta implementación.

Reflexión y conclusiones sobre esta experiencia:

¿Qué he descubierto durante esta experiencia?
¿De qué me he dado cuenta?
¿Cuál es mi compromiso? ¿A qué me he comprometido?
¿Cómo puedo aprovechar esta técnica en mi trabajo?

164
CAJA DE HERRAMIENTAS APRENDIZAJE EN EQUIPO

APRENDIZAJE EN EQUIPO
Guía del Líder de la Sesión
Antecedentes
Cada persona tiene una forma de aprender mejor. Algunos aprenden mejor si planifican antes de pasar
a la acción, a otras personas les va mejor actuar directamente. Existen personas que aprenden mejor
reflexionando sobre lo que ya se ha hecho y hay otras que obtienen un mayor rédito conectándose con
los demás para vislumbrar y compartir un objetivo en común.

Sin embargo todos compartimos un elemento común y es que, como adultos, necesitamos tiempo y
espacio para decodificar, comprender y reflexionar sobre lo que hemos hecho para poder cuestionar
o rebatir las creencias previas y principios que nos fueron inculcados, abriéndonos a nuevas creencias
y valores. A menudo, sentimos que no tenemos tiempo para reflexionar y aprender. Sin embargo, el
aprendizaje en equipo ayuda a que cada individuo se vea a sí mismo en la curva del cambio y contribuye
a reducir el tiempo necesario para su transformación y aprendizaje con lo que se mejora la capacidad
del grupo.

¡Ser flexibles a la hora de pensar y actuar y la capacidad de aprender de forma colectiva son
dos elementos de crucial importancia para la supervivencia y el éxito, cuando el entorno cambia
rápidamente exigiéndonos que adaptemos nuestro comportamiento!

Este ejercicio consta de tres bloques. Te recomendamos que empieces por utilizar los dos primeros. El
último bloque puedes utilizarlo de forma regular. Los tres grandes bloques son:
1. Condicionamientos de nuestro Aprendizaje
2. La Rueda del Aprendizaje en Equipo y Nuestros Estilos de Aprendizaje
3. Reflexión de Equipo
Este ejercicio se basa en “The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning
Organization” por Senge, P., Roberts, C., Ross, R., Smith, B. y Kleiner, A.

FINALIDAD
Mejorar colectivamente la capacidad de nuestro equipo de transformarse y aprender a lo largo del
ciclo de vida del equipo.

OBJETIVO
Al finalizar el ejercicio, todos deberían ser capaces de aprender de lo que está sucediendo en el
aquí y el ahora. El ejercicio nos lleva a salir de nuestra zona de confort para afrontar retos y llevar
a cabo transformaciones reales en nuestros valores.

DURACIÓN
La duración de estos ejercicios varía ostensiblemente. A veces una reflexión de 10 minutos arroja
muchos resultados, mientras que en otros casos incluso un día entero o dos podrían resultar
insuficientes.
Lo más importante es crear un idioma y una forma de trabajo con tu equipo que permita la reflexión de
todo el grupo y en grupo. El equipo necesitará tiempo y habrá que repetir las dinámicas para incorporar
a su cultura común el proceso aprendizaje compartido, aprender a aprender juntos.
Debes ser tu quien, como líder, guíes y pautes la distribución del tiempo: debes ser tú quien marque las
prioridades y quien indique el momento de inicio de cada espacio de reflexión.
165
 CAJA DE HERRAMIENTAS APRENDIZAJE EN EQUIPO

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica al grupo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Lee toda la Guía del Líder de la sesión. Lo mejor que puedes hacer es hacer los ejercicios
por ti mismo para familiarizarte con los pasos principales.
3. Reserva una sala de reuniones en la que podáis trabajar cómodamente por parejas.
4. Envía la invitación a tu grupo por lo menos dos semanas antes de la reunión. Comunica la
Finalidad y el Objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes participarán.
5. Selecciona las diapositivas que utilizarás en el taller. Lee las notas del orador y agrega las
tuyas. En www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma inglés) encontrarás
diapositivas sugeridas.
6. Trata de llegar por lo menos 20 minutos antes de que lleguen los demás participantes.
7. Escribe la finalidad, el objetivo y la orden del día en un rotafolio para que todos lo puedan
ver durante toda la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Respeta el orden del día propuesto.
Bloque 1: Condicionamientos para Nuestro Aprendizaje
2. Pide a los participantes que reflexionen de forma individual sobre el siguiente tema:
“Piensa en un momento de tu vida en el que conseguiste aprender en menos tiempo que
nunca. Describe la situación, explica qué pensaste, qué sentiste.”
3. Divide al grupo en parejas y permíteles compartir sus reflexiones.
4. Reúne al grupo nuevamente para reflexionar todos juntos sobre la siguiente pregunta:
“¿Qué sucedió? ¿Qué circunstancias o condiciones se combinaron para permitirte aprender
con esa rapidez?”
Bloque 2: La Rueda del Aprendizaje y Nuestros Estilos de Aprendizaje
5. Dibuja la figura que se muestra debajo en una pizarra o en un rotafolio. Comienza pidiendo
que dibujen en un papel, los dos ejes y los textos. 1 Primero, pídeles que piensen en sí
mismos y evalúen si son “Más Concretos” o “Más Abstractos” como personas. Marca con
un “X” lo que crean que mejor les describe. 2 A continuación, haz lo mismo pero sobre
el eje de la acción: “Más Acción” o “Más Reflexión”. Marca otra “X”, luego dibuja una línea
horizontal y otra vertical desde las dos X. 3 Y dibuja una gran “X” en el gráfico allí donde
se unen las dos líneas, tal como se muestra en el dibujo.

Más 3
concreto

Más
Abstracto

Más Acción 2 Más Reflexión

166
CAJA DE HERRAMIENTAS APRENDIZAJE EN EQUIPO

6. Pide a cada uno de los integrantes que se acerquen al gráfico que has pintando en la
pizarra o rotafolio, y que dibujen en él su propia “X”. El resultado de todo el grupo podría
parecerse al ejemplo que se ilustra a continuación.

Más
concreto

Más
Abstracto
Más Acción Más Reflexión

7. Encuentra el punto central de cada eje y dibuja una línea vertical y otra horizontal desde
estos puntos centrales, como en la figura de abajo.

Más
concreto

Más
Abstracto
Más Acción Más Reflexión

8. Muestra y presenta la diapositiva que figura más abajo y pide al grupo que reflexione sobre
las siguientes preguntas:
• “¿Qué podemos ver en el gráfico sobre el estilo de aprendizaje en grupo?”
• “¿Cuáles son nuestras fortalezas?”
• “¿Cómo actuamos en nuestro trabajo diario? ¿Tomamos el atajo (la línea gris punteada)
o nos tomamos un tiempo para reflexionar públicamente y para alcanzar un significado
compartido?”
LA RUEDA DEL APRENDIZAJE DEL EQUIPO

Más Coordinado Reflexión Pública

Concreto

Más
Abstracto Planificación Conjunta Significado Compartido

Más Acción Más Reflexión

Gráfica: Fifth Discipline - Field book
Bloque 3: Reflexión de Equipo
9. Destaca la diferencia entre discusión y diálogo (Ver página 22). La discusión es un intercambio
de ideas basado en enunciados correctos e incorrectos, mientras que el diálogo se basa en la
creencia de que no hay nada correcto o incorrecto. La buena reflexión se basa en el diálogo y en
poder expresar sin temor lo que cada uno de los miembros del equipo ha experimentado respecto
a sus sentimientos, pensamientos y aprendizaje. Un buen diálogo surge más fácilmente cuando
“estamos de acuerdo en que no hay nada en lo que tengamos que estar de acuerdo”.
167
 CAJA DE HERRAMIENTAS APRENDIZAJE EN EQUIPO

10. Escribe en un rotafolio el tema sobre el que deseas que el grupo reflexione. Elige una situación,
una experiencia o define tu propio tema o selecciona uno del ejemplo adjunto; “Posibles
preguntas para reflexionar” en las páginas 170-171. Anima a los presentes a aportar cuanto
deseen para ajustar y aclarar el planteamiento que has escrito. Trata de ser específico tanto con
respecto al tiempo como al alcance o ámbito de reflexión.
11. Pídeles a todos que trabajen de forma individual durante 5-7 minutos redactando sus propios
sentimientos, pensamientos y aprendizaje acerca de la situación o del tema elegido.
12. Invítales a compartir lo que han escrito. Alienta y agradece sus aportaciones a aquellos que
se animen a compartir sus pensamientos, especialmente al comienzo y durante las primeras
reflexiones, con el fin de que el miedo disminuya y se vaya construyendo un espacio de
confianza en el proceso. Trabaja desde la Escucha, la Expresión sincera, el Respeto y la Pausa
apreciativa. Concéntrate en explorar y explicar. No trates de manejar la situación y no juzgues.
Confía en el proceso. Da la bienvenida a todo aquello que va surgiendo.

Cierre
13. Convoca a una reflexión en equipo acerca de lo que ha aportado el ejercicio que habéis
realizado y pregunta qué impacto creen que puede tener en vuestra forma de pensar y en
vuestras ambiciones de fortalecer vuestras habilidades (puedes recurrir a las preguntas de
reflexión en la página 172: “Seguimiento y Reflexión del Equipo”). Escribe las reflexiones
del grupo en una pizarra o en un rotafolio para que todos las puedan ver y trabajar sobre las
reflexiones de los otros integrantes.
14. Permite que el equipo llegue a alguna conclusión acerca de las condiciones clave que os
permitirían lograr un clima de aprendizaje más fructífero.
15. Pregunta si todos están de acuerdo en dedicar más tiempo a la Reflexión en su trabajo diario
y en las reuniones. Intenta llegar a un acuerdo sobre cómo vais llevar a cabo los acuerdos
alcanzados, y cómo vais a incorporar esas condiciones clave a vuestro trabajo cotidiano

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Redacta las minutas de la reunión y envíalas tan pronto como te sea posible. Incluye las
diapositivas que mostraste (si así lo solicitara alguno de los participantes).
2. ¿Qué harás para dar seguimiento a la sesión? Una buena idea es organizar una charla de
seguimiento.
3. Organiza tu próxima reunión de reflexión para una fecha no muy lejana.

168
CAJA DE HERRAMIENTAS APRENDIZAJE EN EQUIPO

Orden del día

(Propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 10 min
Repasa la finalidad, el objetivo y el orden del día. Ofrece un espacio para formular
preguntas.

Bloque 1 (Opcional)
2. Condiciones para Nuestro Aprendizaje 20 – 30 min
Pídeles a los participantes que reflexionen de forma individual sobre sus experiencias
personales de aprendizaje.
Permite que compartan en parejas sus reflexiones.

3. Diálogo Grupal 10 – 20 min

Todo el grupo compartirá y reflexionará sobre las condiciones que favorecieron las
experiencias de aprendizaje eficaz.

Bloque 2 (Opcional)
4. Rueda de Aprendizaje de Equipo y Estilos de Aprendizaje 10 min
Solicita al grupo que de forma individual, reflexione sobre el estilo de aprendizaje personal
relacionado con el diagrama proporcionado en el rotafolio y siguiendo las instrucciones
impartidas.

5. Diálogo Grupal 10 – 20 min

Pide a todos los participantes que definan en qué lugar del diagrama encaja su estilo
personal de aprendizaje y continúa el ejercicio de acuerdo con las instrucciones.
Reflexiona sobre el resultado. ¿Qué sacamos en claro de esta imagen? ¿Qué nos dice?

Bloque 3
6. Reflexión Grupal 20 – 60 min
Escribe un tema, o utiliza el “Espacio Abierto” (ver página 66) y permite que el grupo
elija el tema que le parezca más importante o urgente como tema de reflexión para esta
sesión. Haz que los integrantes realicen primero una reflexión individual (5 minutos) y
luego, invítales a compartir sus reflexiones con el grupo. Escribe las reflexiones en el
rotafolio para que todos puedan verlas.
Recuerda: La finalidad es la reflexión, no alcanzar conclusiones.

Cierre
7. Evaluación del ejercicio 20 – 30 min
El grupo reflexionará sobre la experiencia y los aportes de este ejercicio y tratará de
alcanzar un acuerdo sobre la mejor manera de mejorar la capacidad del equipo de
aprender juntos, como equipo.

169
 Aprendizaje en equipo
Ficha de trabajo para el participante
Posibles preguntas para la reflexión:

1. Pienso y describo una situación en la que el equipo ha marcado una diferencia en MÍ o para MÍ.

2 Indica dos cosas que debamos comenzar a hacer para utilizar el tiempo de manera más eficiente.

3. ¡Indica dos cosas que debamos dejar de hacer!

4. ¿Cuál es el “pegamento” que nos mantiene juntos como equipo?

5. ¿Cómo podemos ver y medir nuestro progreso?

6. ¿Qué es lo que realmente me apasiona?

170 Fuente: PREERA Consulting

 Aprendizaje en equipo
Ficha de trabajo para el participante

7. ¿Qué deberíamos hacer para alcanzar “nuestro próximo nivel de desarrollo” en nuestra
colaboración como equipo?

8. ¿Qué necesitamos para resolver nuestras dudas o dilemas, dejándonos guiar por nuestra visión?

9. ¿Qué me motiva hoy en mi vida?

10. ¿En qué necesito enfocarme para crear aquello que considero alcanzable?

11. ¿En qué necesitamos enfocarnos para crear juntos aquello que consideramos posible?

12. ¿Qué me influye?¿Por qué cosas/personas me dejo influenciar?

171
 Aprendizaje en equipo
Ficha de trabajo para el participante
Seguimiento y Reflexión del equipo:

1. ¿Qué es lo más importante que has aprendido en el ejercicio?

2. En una escala del 1 al 5 (5=alto), califica tu impresión general del ejercicio. Complementa tu
calificación con un breve comentario.

3. ¿Podrías ofrecer alguna sugerencia para mejorarlo?

4. ¿Cuáles esperas que sean los próximos pasos?

5. Otros comentarios

172
CAJA DE HERRAMIENTAS RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA

RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
Guía del Líder de la Sesión
Este ejercicio ayuda a los integrantes del equipo a ser proactivos a la hora de crear una atmósfera que
permita el feedback positivo o retroalimentación positiva dentro del grupo, lo cual permitirá reforzar,
alentar y motivar a los participantes cuando se enfrenten a diferentes tipos de desafíos.

La retroalimentación efectiva debería permitir al receptor comprender con exactitud qué ha hecho y qué
impacto tienen o han tenido sus acciones sobre los resultados. Cuando el resultado es muy específico
y se explica de forma muy directa, se incrementan las posibilidades de que la persona que ha recibido
“
la retroalimentación se sienta motivada para activar, mantener y desactivar los comportamientos que
afectan su rendimiento. (Sloan R. Weitzel: “Feeback that works” – La retroalimentación que funciona).

Este ejercicio se basa en el Modelo de Retroalimentación SCI y se basa en el texto “Ongoing Feedback:
How to Get It, How to Use It – An Ideas into Action Guidebook” (“La Retroalimentación: cómo
obtenerla, cómo utilizarla – Guía para poner las Ideas en Acción” publicado por el Centro de Liderazgo
Creativo / Center for Creative Leadership).

Numerosos estudios han reflejado que la retroalimentación precisa y positiva es uno de los elementos
que más consiguen potenciar el rendimiento. Existe otra alternativa para este ejercicio titulado “Whale
Done!” (“¡Como lo hacen las Ballenas!”) compuesto un libro, un DVD y materiales para realizar ejercicios.
Esta práctica se centra en lo positivo y en cómo evitar la crítica negativa utilizando a cambio la
retroalimentación positiva que “redirige” y fortalece.

“Whale Done!” ayudará a tus empleados a aprender cómo construir un ambiente de confianza,
acentuando lo positivo y, cuando se produce un error, a redirigir la energía hacia la consecución de
un resultado más productivo. Ofrece un enfoque claro y práctico que permite descubrir el poder de
“
las relaciones positivas y realizar elecciones más efectivas en las interacciones humanas. (2002,
VisionPoint Productions and The Ken Blanchard Companies).

FINALIDAD
Fomentar de forma colectiva la capacidad del equipo para utilizar la retroalimentación positiva como
recurso para redirigir comportamientos y como herramienta para fortalecer el espíritu del equipo.

OBJETIVO
Al finalizar el ejercicio, todos deben ser conscientes de cómo la forma en la que dan y reciben la
retroalimentación tiene un impacto tanto en la motivación como en el desempeño de sus colegas.
Es recomendable concluir el ejercicio alcanzando un acuerdo colectivo por el que cada integrante
se compromete a aplicar estas habilidades en sus interacciones cotidianas.

173
 CAJA DE HERRAMIENTAS RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de aproximadamente 1 a 2 horas.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Comunica al grupo la decisión de realizar el ejercicio.
2. Lee toda la Guía del Líder de la sesión. Lo mejor que puedes hacer es probar los ejercicios
primero para familiarizarte con los pasos principales.
3. Reserva una sala de reuniones donde sea posible trabajar en parejas cómodamente.
4. Envía la invitación a tu grupo por lo menos dos semanas antes de la reunión. Comunica
la finalidad y el objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes participarán. Adjunta una
descripción del Modelo SCI que encontrarás al final de esta manual (páginas 176-178) y
pídeles que, antes de la reunión, lo lean y que reflexionen sobre cómo utilizan y gestionan
cada uno de ellos la retroalimentación.
5. Selecciona las diapositivas que utilizarás en el taller. Lee las notas del orador y agrega las
tuyas. En www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma inglés) encontrarás
diapositivas sugeridas. También puedes imprimir a modo de tarjetas de bolsillo el cuadro
“qué hacer y qué no hacer en la Retroalimentación” para poder entregarlas como material
de apoyo.
6. Si tienes la intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad.
7. Trata de llegar por lo menos 20 minutos antes de que lleguen los demás participantes.
8. Escribe la finalidad, el objetivo y la orden del día en un rotafolio para que todos lo puedan
ver durante toda la sesión.

DURANTE LA SESIÓN
1. Sigue el orden del día sugerido en la página 175.
2. Convoca al grupo nuevamente para una reflexión grupal.
3. Reflexiona en grupo acerca de lo que han sentido al hacer el ejercicio, qué impacto
ha tenido sobre sus propias habilidades de retroalimentación y sus intenciones de
fortalecerlas (observa las preguntas de reflexión sugeridas en el ejercicio Aprendizaje en
Equipo; “Seguimiento y Reflexión del equipo” en la página 172).
4. Escribe las reflexiones del equipo en una pizarra o en un rotafolio para que todos las
puedan ver y podáis construir a partir de las reflexiones de los demás.
5. Permite al equipo que hable hasta llegar a una conclusión sobre alguna situación
particularmente difícil para conseguir crear un clima de retroalimentación abierto y positivo.
6. Pregunta si todos están de acuerdo en aplicar los lineamientos o recomendaciones
de retroalimentación en su trabajo e interacciones diarias. Intenta llegar a un acuerdo
respecto al seguimiento que vais a dar a vuestros acuerdos, por ejemplo, organizando una
reunión de seguimiento como parte de revisiones de desempeño individual, discusiones de
evaluación, etc.
7. Distribuye, de ser posible, las tarjetas de bolsillo que has impreso y promueve su uso como
recordatorio de los elementos de una retroalimentación positiva y de su importancia.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Redacta las minutas de la reunión y envíalas tan pronto como sea posible. Incluye las
diapositivas que mostraste (si así lo solicitara alguno de los participantes).
2. Realiza un seguimiento de tu comportamiento personal con respecto a los acuerdos
alcanzados, toma nota de lo que has aprendido personalmente en este ejercicio sobre la
retroalimentación efectiva. ¡Importante! Es fundamental que como líder prediques con el
ejemplo y abras el camino para trabajar activamente con la retroalimentación. Reconoce a
cuantos compañeros veas utilizar la retroalimentación positiva.
3. Haz que la retroalimentación positiva forme parte de tu comportamiento normal durante tu
174 jornada de trabajo.
CAJA DE HERRAMIENTAS RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA

Orden del Día

(Propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 10 min
Repasa la finalidad, el objetivo y la agenda u orden del día. Ofrece un espacio para
formular preguntas.

2. Reflexión en parejas 10 – 30 min

Los integrantes deberán seleccionar a un compañero para compartir sus reflexiones/
conclusiones/inquietudes respecto de la retroalimentación que escribieron en la hoja de
trabajo (páginas 176-178) y que habrán leído antes de acudir a la reunión.

3. Diálogo en grupo 30 – 60 min

Realiza una presentación sobre el significado y los beneficios de la retroalimentación
efectiva.
Permite que el grupo reflexione sobre lo presentado y que compartan sus opiniones sobre
aquello que les gustaría aportar al grupo.

4. Acuerdo 10 – 30 min
¿De las reflexiones y los aprendizajes, qué elementos compartís? ¿En qué estáis de
acuerdo?
Anima al equipo a comprometerse de forma individual con los principios básicos descritos
en la tarjeta de bolsillo de la retroalimentación.

5. Reflexión 10 – 20 min
Haz que el grupo reflexione sobre qué fue lo más importante que ha aprendido y que les
aportó el ejercicio.

175
 Retroalimentación Efectiva
APUNTES PARA EL PARTICIPANTE
El Modelo SCI
Modelo SCI
La Retroalimentación nos permite saber qué estamos
1. SITUACIÓ
haciendo. Podemos utilizarla en nuestro trabajo diario para ¿Dónde y cuán N
do ocurrió el
comportamien
corroborar si estamos alcanzando nuestras expectativas. to específico? 2. COM PORT
AM IE NTO
¿Cuáles son las
acciones obser
Si has o habéis establecido un objetivo de desarrollo, das, los compo
rta mie
y no verbales qu ntos verbales
va-
modificados oe necesitan ser
refuerza los cambios que estáis llevando a cabo y te mejorados?

alienta a continuar. Si estás en un nuevo trabajo, te

ayudará a entender si estás aprendiendo las nuevas 3. IM PACTO
¿Cuáles son las
habilidades que necesitas. ¿Qué impacto
consecuencias
del comportam
provoca en otr iento?
¿Qué es lo que as personas?
piensan y siente
n?
Debemos mostrarnos proactivos en la creación de una
Source: Center
atmósfera de retroalimentación positiva. Forma parte for Creative Leaders
hip.

de nuestro viaje hacia la cultura que deseamos como

profesionales y como equipo.

Recomendamos la utilización del “Modelo SCI” (Situación, Comportamiento, Impacto) del “Centro del
Liderazgo Creativo”. El modelo:
• Proporciona un esquema para estructurar la información.
• Ayuda a proporcionar una retroalimentación, específica y útil.
• Es un camino seguro para dar retroalimentación.

El modelo es muy simple, y por lo tanto, fácil de recordar y utilizar. Para dar retroalimentación de esta
forma, describe la situación donde ocurrió el comportamiento, luego describe el comportamiento que
observaste y finalmente describe el impacto que dicho comportamiento provocó en tu persona o en el
grupo.

y Situación: ¿Dónde y cuándo ocurrió el comportamiento específico?

"Durante la reunión del día de la fecha, en la que intercambiamos ideas sobre los aspectos
financieros de nuestro nuevo proyecto…"

y Comportamiento: ¿Cuáles son las características, las acciones observadas, los comportamientos
verbales y no verbales que necesitan ser modificados o mejorados?
"Me interrumpiste varias veces…"

y Impacto: ¿Cuáles son las consecuencias del comportamiento? ¿Qué impacto provoca en otras
personas? ¿Es eficaz ese comportamiento? ¿Ineficaz?
"Sentí que no estabas interesado en lo que estaba diciendo. Me pareció que no apreciabas el
aporte que estaba tratando de hacer. Creo que esto impactó fuertemente en el proceso de la toma
de decisión del grupo porque les faltó información estratégica."

176
 Retroalimentación Efectiva
APUNTES PARA EL PARTICIPANTE
Qué hacer y Qué no hacer en la Retroalimentación

Sí
y Permite que la persona termine de expresar lo
que esté diciendo
y Formula preguntas esclarecedoras
y Solicita información específica si no te la dan
y Presta atención a las respuestas no verbales
y Solicita a tu interlocutor que te ofrezca
alternativas a tu comportamiento
y Respeta a aquellos que no desean expresar
su feedback
y Agradece a las personas su disposición y
ganas de ayudarte
No
y No te pongas a la defensiva ni des
explicaciones sobre tu comportamiento
y No interrumpas a los demás
y No temas al silencio o a las pausas
y No pidas que defiendan su postura
y No pidas retroalimentación a aquellas
personas que sabes que sólo te darán un
estímulo positivo

Evalúa la Retroalimentación
y Exactitud: ¿Quién está proporcionando la retroalimentación? ¿Cuáles son sus intenciones?
¿Cuánto respetas su opinión?

y Valor: ¿Significa algo para ti esta retroalimentación? ¿Te resulta útil? ¿Quieres saber más?

y Importancia: ¿Qué vas a hacer al respecto?

Fuente: Centro para el Liderazgo Creativo. Ongoing Feedback: How to Get It, How to Use It – Ideas
into Action Guidebook (Retroalimentación en curso: cómo conseguirla, cómo utilizarla. Una Guía de
Ideas en Acción). www.ccl.org

177
 Retroalimentación Efectiva
APUNTES PARA EL PARTICIPANTE
Preguntas para reflexionar sobre nuestras habilidades de retroalimentación.

1. ¿Con qué frecuencia ofreces feedback o retroalimentación a tus colegas y a otras personas?

2. ¿Qué motiva normalmente tu retroalimentación? ¿El desempeño, actitudes, comportamientos, miradas?

3. ¿Qué tipo de retroalimentación ofreces con más frecuencia? ¿Positiva, negativa, directiva?

4. ¿Qué es lo que te frena, es decir, qué es lo que hace que no des feedback o retroalimentación con más
frecuencia?

5. ¿Cómo te sientes cuando recibes una retroalimentación? ¿Cómo deseas que te den retroalimentación?

178
CAJA DE HERRAMIENTAS DISCUSIONES PRODUCTIVAS

DISCUSIONES PRODUCTIVAS
Guía del Líder de la sesión
Este ejercicio ayuda al equipo a incrementar la transparencia de sus procesos de pensamiento, a
permitir que afloren las asunciones y presunciones, y tal vez, a desafiarlas. También, pretende observar
más detenidamente las causas de desacuerdo.

Este ejercicio se basa en “The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning
Organization” por Senge, P., Roberts, C., Ross, R., Smith, B., y Kleiner, A.

FINALIDAD
Mejorar colectivamente nuestra conciencia como equipo acerca del impacto que tiene una Discusión
Productiva en nuestro desempeño cotidiano.

OBJETIVO
Al finalizar el ejercicio, todos deberían tomar conciencia del impacto que su comportamiento en
una discusión puede tener en el resultado de la misma y disponer de ideas sobre cómo
modificarlo para lograr mejores resultados. Es recomendable concluir la sesión con un acuerdo
en el que todos se comprometan a aplicar estas habilidades en reuniones futuras.

DURACIÓN
El tiempo estimado para este ejercicio es de aproximadamente 1 a 2 horas.

ANTES DE LA SESIÓN
1. Lee toda la Guía del Líder de la sesión. Lo mejor que puedes hacer es probar los ejercicios
primero para familiarizarte con los pasos principales.
2. Reserva una sala de reuniones en la que sea posible trabajar en parejas cómodamente.
3. Envía la invitación a tu grupo por lo menos dos semanas antes de la reunión. Comunica
la finalidad y el objetivo, así como cuándo, dónde y quiénes participarán. Adjunta a tu
convocatoria la descripción de lo que significa una “Discusión Productiva” (páginas 182-
184) y pídeles que la lean y reflexionen sobre sus propias experiencias antes de la reunión.
4. Selecciona las diapositivas que utilizarás en el taller. Lee las notas del orador y agrega las
tuyas. En www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma inglés) encontrarás
diapositivas sugeridas. También podrás imprimir las características de las discusiones
productivas y la escucha activa, convirtiéndolas en tarjetas bolsillo para así poder
entregarlas como material de apoyo.
5. Si tienes intención de utilizar una evaluación o reflexión sobre la reunión, prepárala con
anterioridad.
6. Trata de llegar por lo menos 20 minutos antes de que lleguen los demás participantes.
7. Escribe la finalidad, el objetivo y la orden del día en un rotafolio para que todos lo puedan
ver durante toda la sesión.

179
 CAJA DE HERRAMIENTAS DISCUSIONES PRODUCTIVAS

DURANTE LA SESIÓN
1. Respeta la agenda propuesta en la página 181.
2. Divide el grupo en parejas y permite que compartan sus reflexiones, conclusiones y
preocupaciones con la otra persona.
3. Reúne nuevamente al grupo para una reflexión grupal.
4. Convoca una reflexión conjunta de todo equipo para compartir qué impresiones,
información, sensaciones les ha provocado el ejercicio y su impacto en su forma de pensar
y en la intención de fortalecer o mejorar sus habilidades personales (puedes utilizar las
preguntas de reflexión que encontrarás en la página “Aprendizaje en equipo: Seguimiento y
Reflexión en Equipo”). Escribe las reflexiones del grupo en una pizarra o en un rotafolio para
que todos puedan verlas y así trabajar a partir de las reflexiones de todos los participantes.
5. Permite que el equipo llegue a sus propias conclusiones sobre los factores que consideren
críticos para generar un clima más propicio y fructífero de discusión productiva.
6. Pregunta si todos pueden comprometerse a poner en marcha los cambios que supondría
implementar las conclusiones, consejos o requisitos acordados en su trabajo cotidiano y en
las reuniones.
7. Intenta también llegar a un acuerdo sobre cómo hacer un seguimiento de lo acordado y
de los compromisos adquiridos, por ejemplo, organizando una reunión de seguimiento,
o integrándolo como parte de las revisiones de desempeño individual, evaluaciones de
desempeño, o convocando un intercambio de pareceres en “Espacio Abierto”.
8. Distribuye, si fuera posible, las tarjetas de bolsillo y anímales a utilizarlas como recordatorio
de la importancia de los intercambios productivos de ideas.

DESPUÉS DE LA SESIÓN
1. Redacta las minutas de la reunión y envíalas tan pronto como sea posible. Incluye las
diapositivas que mostraste (si así lo solicitara alguno de los participantes).
2. Asegúrate de dar ejemplo respetando vuestros acuerdo y toma nota de lo que has
aprendido acerca de ti mismo y tu trabajo gracias a las discusiones productivas.
3. Introduce una reflexión de seguimiento sobre el clima de vuestras discusiones e
interacciones en equipo durante las 2-4 semanas siguientes, para asegurarte de que todos
comienzan a practicar y a vivir vuestros acuerdos. Realiza los ajustes que fueran necesarios.

180
CAJA DE HERRAMIENTAS DISCUSIONES PRODUCTIVAS

Agenda - Orden del Día

(Propuesta y notas del facilitador)

1. Introducción 10 min
Repasa la finalidad, objetivo y el orden del día. Ofrece un espacio para formular preguntas

2. Reflexión en pequeños grupos 10 – 30 min

Pide a los integrantes que elijan un compañero y compartan sus reflexiones, conclusiones
o inquietudes sobre los apuntes “¿Qué es una Discusión Productiva?” (Páginas 182-184).

3. Diálogo en grupo 30 – 60 min

Realiza una presentación sobre el significado y los beneficios de la “Discusión
Productiva”.
Permite al grupo reflexionar sobre lo que acaba de presentarse y pide a los participantes
que compartan su opinión sobre lo que les gustaría aportar al grupo.

4. Reflexión 10 – 20 min
Propón al grupo reflexionar sobre las cosas más importantes que aprendieron y sobre qué
les ha aportado el presente ejercicio.

181
 APUNTES PARA EL PARTICIPANTE
Discusiones productivas
¿Qué es una Discusión Productiva?
En una discusión productiva, el propósito del equipo es llegar a un punto común que permita cerrar un
tema o asunto con la finalidad de tomar una decisión, lograr un acuerdo o identificar prioridades. La
Discusión Productiva incorpora algunas de las técnicas del diálogo apreciativo, pero se enfoca siempre
en una tarea real, en un asunto o en algo que debe llevarse a cabo. Asimismo, ayuda al equipo a hacer
evidentes los procesos de pensamiento, a sacar a la luz y cuestionar suposiciones o presunciones y a
estudiar con más detenimiento el origen de los desacuerdos.

tiva Discusión Produc

Discusión Produc
nes. Cómo aprender tiva
s intencio a escuchar duran
1 Pres to atención a mi sación? te una
¿Qué pretendo
con esta conver Discusión Produc
a dej arm e influir? (o en cualquier tiva
¿Estoy dis pue sto otro momento)
nvicción y su
stura entre tu co 1. Deja de habla
2. Equilibra tu po r. No puedes es
cuchar al otro si
to: hablas.
cuestionamien esa forma? ¿Qué
quieres decir
pensar de 2. Imagina el pu
¿Qué te lleva a nto de vista del
desde ese punto
de vista? 3. Observa y ac otro.
referencia y túa con interés.
marco común de 4. Presta atenc Demuestra tu int
3. Construye un ión al comportam erés.
como el lenguaje iento no verbal,
significados. ino ___________,
¿Qué es lo que corporal.
el térm 5. No interrumpa
Cuando usamos s.
realmente?
queremos decir 6. Escucha entre
conciencia
onocimiento y la líneas tanto lo im
4. Utiliza el autoc explícito. plícito como lo
rec urs o:
personal como ¿Qué estoy sintien
do? ¿Qué es lo 7. Limítate a as
entir mientras es
sando? tás escuchando
¿Qué estoy pen alguien. a
e momento?
que quiero en est 8. Para garantiza
ntos muertos: r que lo has comp
5 Explora los pu acuerdo? ¿Y en qué disentimos? momentos clave rendido, en
de s de la conversac
¿En qué estamos a: ión, parafrasea
cusión productiv lo que la otra pe
ses para una dis rsona acaba de
Sentando las ba uro pa ra los participantes. 9. ¡Dejar de ha decir.
acio seg rma. blar! ¡Todas las téc
1. Crea un esp anza sean la no nicas de escuch
ertura y la confi dependen de es a
2. Haz que la ap el ap ort e de nuevas te punto!
ompensa
3. Alienta y rec
perspectivas. tiempo y el conte
nido. Fuente: The Fifth
agenda, okel199
Discipline –Fieldbo
4. PlanificaDisclaiplin
ok 1994
4
e –Fieldbo
Fuente: The Fifth

La parte más importante en una Discusión Productiva es el compromiso de los integrantes del equipo
de cumplir con los cinco protocolos:
1. Presta atención a las intenciones. Es importante que cada integrante del equipo sea
consciente de lo que desea lograr con la discusión. Si no estás abierto a dejarte influir, ¿cuál
es el propósito de la conversación? Sé claro en lo que pretendes y no confundas al resto
respecto de tus intenciones.
2. Equilibra tu postura entre la convicción y su cuestionamiento. Si esto no ocurre,
el equipo se limitará a sentarse y a escuchar las posturas de los demás. No llegaréis a
expresar las opiniones de los asistentes y mucho menos llegaréis a cuestionarlas. Si no
conseguís equilibrar lo que estáis pensando con cuestionaros lo que estáis pensando… lo
que el equipo piense realmente sólo se hablará en los pasillos, una vez finalizada la reunión.
3. Construye un significado en común. Si las personas entendiéramos que las palabras
son símbolos y que poseen distintos significados para cada persona, todos nos
acostumbraríamos a corroborar lo que los demás quieren decir y conseguiríamos mejorar
la falta de comunicación y los malentendidos. Si deseas crear un significado común, es
de vital importancia que utilices el lenguaje con precisión y que te preguntes qué es lo
que realmente se ha dicho o quiso decirse: ¿Cuál es el significado que hay detrás de las
palabras? Cuanto más hablamos de un determinado significado, más nos acercaremos a
una definición precisa con la que todos puedan estar de acuerdo.
4. Utiliza tu autoconciencia como recurso. Cuando te sientas confundido, enojado,
frustrado, preocupado o en problemas en una reunión, hazte las siguientes preguntas:
a. ¿En qué estoy pensando? (pausa)
b. ¿Qué estoy sintiendo? (pausa)
c. ¿Qué quiero en este momento? (pausa)
Al hacerte estas preguntas, podrás reflexionar y entender mejor las asunciones, opiniones y disensiones
del equipo o tus propias inquietudes. Puedes compartirlo con el equipo.
182
APUNTES PARA EL PARTICIPANTE
Discusiones productivas
5. Explora los puntos muertos. En caso de que el equipo se sienta bloqueado, dando
vueltas sin llegar a ningún sitio, pregunta: “¿En qué cosas estamos de acuerdo y en cuáles
estamos en desacuerdo?” “¿Podríamos señalar el origen de nuestro desacuerdo?” Con
frecuencia, los motivos de desacuerdo pueden clasificarse en cuatro categorías:
a. Hechos: ¿Qué fue exactamente lo que sucedió? ¿Cuáles es la “información objetiva”?
b. Métodos: ¿Cómo deberíamos hacer lo que necesitamos hacer?”
c. Objetivos: ¿Cuál es nuestro objetivo?
d. Valores: ¿Por qué pensamos que debemos hacerlo de un modo determinado? ¿En qué
creemos?
Si se consigue llegar a un acuerdo sobre la fuente de desacuerdo las personas, por lo
general, consiguen aprender más acerca de la situación, aclarar suposiciones y pueden
seguir adelante.
Hay tres acciones que pueden ayudar al equipo cuando se encuentra en un “callejón sin
salida”:
a. Escucha las ideas como si fuera la primera vez. Trabaja en tu propia actitud y ábrete a
nuevas ideas.
b. Ten en cuenta el “modelo mental” del otro como pieza de un rompecabezas más grande...
Observar los hechos desde la perspectiva de la otra persona.
c. Pregúntate a ti mismo (y a todos los demás): “¿Qué necesitamos para avanzar?”

¡La tarjeta de bolsillo de las Discusiones Productivas también detalla nueve formas para
aprender a escuchar durante una discusión productiva (o en cualquier momento)!

Fuente: Senge, P., Roberts, C., Ross, R., Smith, B., and Kleiner, A. (1994).
The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization.

183
 Discusiones Productivas
APUNTES PARA EL PARTICIPANTE
Preguntas para reflexionar sobre tu propia experiencia

1. ¿Debate, Discusión o Diálogo? ¿Qué tipo de impacto ha tenido el clima de la discusión en el

rendimiento y resultado de tu equipo?

2. Recuerda una situación en la que te hayas ido de una reunión diciéndote a ti mismo “Esta ha
sido una reunión buena y constructiva”.
a. ¿Cuál era la situación?
b. ¿Qué era lo que estaba en juego?
c. ¿De qué forma estabas tú involucrado?
d. ¿Qué fue lo que hizo que esta reunión tuviera éxito? ¿Qué factor hizo que tú la considerases
constructiva?

3. ¿Qué aptitudes individuales y de equipo se necesitan para mantener discusiones fructíferas y

productivas en nuestras reuniones?

184
CAJA DE HERRAMIENTAS INFORME DE CULTURA

INFORME DE CULTURA
Guía del Líder de la sesión
La Cultura es algo que a priori puede considerarse difícil de medir de forma objetiva y tangible. Sin
embargo, resulta útil considerar la Cultura como lo que es: algo que crece y se desarrolla a través del
diálogo y del aprendizaje. Es útil también evitar la creencia de que toda medida tiene que ser racional y
numérica. Necesitamos contar con formas de reconocer y dar seguimiento al proceso durante nuestro
viaje para promover el crecimiento de nuestra Cultura Deseable. Esta herramienta proporciona estas
posibilidades.

La herramienta se basa en los diálogos y acciones colectivos Alineación diaria

que hemos llevado a cabo para fomentar el crecimiento
de nuestra Cultura Deseable. El proceso para desarrollar
el informe pone de relieve lo que hemos descubierto y
aprendido de estas acciones y diálogos. También resalta los Seguimiento
Crear y reflexión
descubrimientos y conclusiones a los que hemos llegado al
diálogo
analizar los distintos tipos de mediciones que hemos llevado a
cabo. Como por ejemplo qué perspectiva nos han ofrecido, o
a qué conclusiones hemos llegado, a partir de las encuestas
de implicación personal de los trabajadores, los diagnósticos
de valores y las encuestas de satisfacción del cliente, entre Asegurar
la Coherencia
otras. Este informe también incluye las conclusiones a las que
hayamos llegado sobre si la cultura que deseamos está creciendo o no en la dirección estratégica que
hemos marcado, y permite incorporar indicaciones sobre qué deseamos hacer para continuar prestando
atención y mejorando nuestra cultura.

En realidad, el enfoque de esta herramienta es un ejercicio de aprendizaje en equipo que toma

como base el Modelo de Kolb. Utiliza preguntas alineadas y relacionadas con nuestra Cultura. Esta
herramienta ha sido pensada principalmente para gerentes y líderes que lideran la Transformación
Cultural ya sea de un equipo o de una organización.

FINALIDAD
Crear una imagen compartida sobre el estado de nuestra Cultural Actual, mediante la recopilación de
datos y el diálogo.

OBJETIVOS
Reconocer y aprender de vuestro propio desarrollo para pasar del diagnóstico a la incorporación del
aprendizaje y a la acción de mejora.

El Informe Cultural consta de:

• Acciones
• Medidas y reflexiones
• Alineaciones estratégicas
• Acciones correctivas/Herramientas

185
 CAJA DE HERRAMIENTAS INFORME DE CULTURA

El enfoque que se establece a continuación describe la forma en la que tú y tu equipo podéis crear
rutinas que representen y evalúen cada tres meses el desarrollo de la Cultura. A diferencia de los
informes tradicionales, este informe permite a ti y a tus compañeros de trabajo, reconocer y aprender de
vuestro propio desarrollo.

COMIENZO DEL PROCESO

1. Comunica tu decisión de trabajar trimestralmente con los Informes de Cultura en el Equipo de
Gerencia –o Equipo Directivo- y acuerda con el Comité o Junta Directiva qué significado tiene
esta actividad, cómo lo vais a hacer y para qué.
2. Designa a la persona que se hará cargo de la realización y gestión del Informe de Cultura y a las
personas que también estarían involucradas. El informe debe ser responsabilidad del gerente
o mando del equipo o unidad, y debe formar parte de la agenda habitual de seguimiento del
rendimiento. Se recomienda comenzar dando instrucciones al Equipo de Gerencia o Directivo
para que redacte el informe durante el primer año, de forma que puedan comprender e integrar
su significado y el valor que aporta, antes de delegar la tarea en otra persona.
3. Asegúrate de que el “Informe de Cultura” forme parte de la reunión de seguimiento. Reserva
entre 1 y 2 horas.
4. Al preparar la reunión, asegúrate de recopilar las acciones que se hayan llevado a cabo en el
último período, contestando las siguientes preguntas en las distintas partes del informe:

Para la sección “Crear Diálogo”

• ¿Qué medidas se han tomado para crear y desarrollar la habilidad de plantear diálogos y
conversaciones enfocadas en la Cultura Deseable, como por ejemplo sobre nuestra visión,
misión y valores?
Podrían ser actividades de desarrollo como talleres de capacitación, material de refuerzo y
otros, que estimulen y permitan conversar y conectarse.
• ¿Qué cambios habéis realizado para facilitar a todas las personas un comportamiento y
acción acorde con vuestra cultura y valores deseables?

Para la sección “Alineación Diaria”

• ¿Qué talleres, formación, reuniones informativas y demás sesiones de diálogo se han
organizado para fomentar e incrementar la Cultura y los Valores esenciales deseables?
Puede tratarse tanto de eventos planificados y estructurados como de sesiones y eventos
informales que se produjeron de forma espontánea.
• ¿Cuál ha sido la finalidad y el objetivo de dichas actividades? ¿Quiénes y cuántas
personas han participado y cuándo se llevaron a cabo?

Para la sección “Seguimiento y Reflexión”

• ¿Qué medidas hemos adoptado en el último período para conseguir entender qué
perciben los miembros del equipo, los clientes y otros grupos de interés sobre nuestra
cultura?
• Puede tratarse de encuestas de actitudes, o clima laboral, encuestas de implicación del
personal, el Diagnostico de Valores Culturales y otras evaluaciones que nos permitan ver
de forma clara el clima y satisfacción entre nuestros empleados.
• Puede tratarse de encuestas de satisfacción del cliente o reuniones de revisión de
proveedores y socios que hayan puesto en evidencia las satisfacciones y percepciones
acerca de nuestro comportamiento y rendimiento en la relación e intercambio con nuestros
grupos de interés externos.
• No olvides incluir también los resultados y conclusiones a las que hayáis llegado en
las reuniones habituales, vuestros talleres y en las sesiones de reflexión y aprendizaje
realizadas.

Para la Sección “Asegurar la Coherencia”

• ¿Cuál es la Cultura Deseable, los valores y/o las normas de comportamiento que hemos
definido y que consideramos importante fomentar y desarrollar?
• ¿Cuáles son los comportamientos y actitudes que queremos alcanzar en nuestras
186 ambiciones estratégicas a largo plazo y en nuestros planes a corto plazo?
CAJA DE HERRAMIENTAS INFORME DE CULTURA

5. Prepara una presentación (o un borrador del Informe de Cultura) que podría utilizarse en
vuestra reunión trimestral de revisión. Envía el material antes de la reunión para que todos
los integrantes del equipo puedan acudir mejor preparados y podáis concentraros en las
reflexiones y conclusiones.

DEFINIR Y REDACTAR VUESTRO INFORME DE CULTURA

1. Antes de comenzar a trabajar con la información obtenida, asegúrate de revisar la finalidad
y los objetivos de vuestro Informe de Cultura.
2. Designa a una persona para que se encargue de tomar notas. Te sugerimos que busques
una solución que permita a los asistentes ver todo lo que se dice y las conclusiones a
las que se llegan en esta reunión, bien sea en un rotafolio, pizarra electrónica o en una
pantalla de computadora. De esta forma, el diálogo y los intercambios de ideas serán más
transparentes y estarán más enfocados. Asimismo, al finalizar la reunión, te será más fácil
reflejar lo esencial de vuestra reflexión y escribir el Informe de Cultura.
3. Repasa de forma minuciosa la información recabada comenzando por la sección “Crear
Diálogo”.
4. Asegúrate de que la información obtenida en todas las secciones ofrezca una imagen
honesta, correcta y fidedigna de vuestra realidad durante el último período. Realiza los
ajustes que estimes necesarios.
5. Contemplad la imagen que arrojan todos los datos ordenados y reflexiona (recuerda que la
reflexión debe basarse en el diálogo y no en la discusión):
• ¿Qué te enorgullece y te llena de felicidad?
• ¿Qué podemos aprender o qué hemos aprendido de nuestra experiencia en este periodo?
• ¿Qué me gustaría que hiciéramos de forma diferente en el siguiente período?
6. Presta especial atención a la sección “Seguimiento y Reflexión” y pregúntate:
• ¿Qué resulta evidente cuando vemos los resultados de nuestras distintas mediciones?
• ¿Existen patrones o temas que podemos identificar y nos ayudan a entender mejor la
dinámica de la Evolución en la Cultura de nuestro equipo?
• ¿Observando lo hecho en las secciones “Crear Diálogo” y “Alineación Diaria”, deberíamos
añadir a nuestra sección “Seguimiento y Reflexión” alguna nueva mirada, acción o
aprendizaje?
7. Presta especial atención a la sección “Asegurar la Coherencia” y pregúntate:
• ¿Hay algo que necesitemos reforzar, hacer diferente o agregar, para impulsar mejor
nuestra Cultura Deseable los valores esenciales?
8. Finaliza tu reflexión leyendo las afirmaciones y tus conclusiones, y acuerda lo que debería o
no debería estar en el informe oficial.
9. Redacta el Informe de Cultura. No debería ocupar más de dos páginas. Observa el modelo
a modo de ejemplo en las próximas páginas.

COMUNICACIÓN DEL INFORME DE CULTURA

1. Ponte de acuerdo con el Equipo de Gerencia o Directivo, sobre cómo y a quiénes te
gustaría comunicar el Informe de Cultura.
2. El Informe de Cultura tiene por objetivo comunicar el desarrollo del Proceso de
Transformación Cultural a nuestro Comité o Junta Directiva, e internamente a nuestros
empleados.
3. Se recomienda que la comunicación del informe escrito vaya acompañada de una breve
reflexión que involucre y conecte a los líderes y a los empleados con vuestro desarrollo
cultural.
4. Con el tiempo será importante monitorear vuestro progreso en un periodo más largo de
tiempo, por ejemplo, un año. Una forma de realizarlo, sería leyendo los últimos cuatro
informes para luego tener una sesión de reflexión sobre lo que podemos ver y aprender.

187
 Discusiones Productivas
APUNTES PARA EL PARTICIPANTE
INFORME DE CULTURA
La forma en que gestionamos y desarrollamos nuestra Cultura puede presentarse dividida en
cuatro fases diferentes. Cada fase posee su propio enfoque y finalidad, pero tienen entre ellas un
fuerte impacto y vinculación. La presentamos como una rueda en continuo movimiento. El informe
se estructura de acuerdo con esa imagen.

Crear Diálogo: desarrollar nuevas estructuras y facilitar el diálogo

activo que nos permitan abordar las áreas definidas en nuestro
enfoque estratégico.
Alineación Diaria: actividades y diálogos abiertos que promueven
la Transformación Cultural.
Seguimiento y Reflexión: aquello que medimos y aprendemos de
nuestra Cultura Actual y de las actividades de alineación diaria.
Asegurar la Coherencia: las áreas en las que debemos
enfocarnos y reforzar, en base a las actividades de seguimiento y
reflexión.

1. CREAR DIÁLOGO

2. ALINEACIÓN DIARIA

188
 Discusiones Productivas
APUNTES PARA EL PARTICIPANTE
INFORME DE CULTURA
3. SEGUIMIENTO Y REFLEXIÓN

4. ASEGURAR LA COHERENCIA

189
 CAJA DE HERRAMIENTAS MENTE CREATIVA - MEDITACIÓN

MENTE CREATIVA - MEDITACIÓN

Guía del Líder de la sesión
Mente Creativa es una técnica de meditación que ofrece la oportunidad de expandir nuestra
conciencia. Te alentamos a que te tomes tiempo para conectar con tu cuerpo, mente, espíritu y alma.
Esta meditación puede ayudarte a inducir el nivel óptimo de conciencia para abordar cualquier tipo de
situación y experimentar la sabiduría que te permitirá crear nuevas posibilidades.

FINALIDAD
Bajar la frecuencia de las ondas cerebrales para poder conectarnos con nuestra sabiduría interior a
través de nuestra meditación individual.

OBJETIVO
Alcanzar una mayor comprensión, claridad y creatividad y relajar y sanar nuestro cuerpo, mente y
espíritu.

ANTES DE COMENZAR
y Sé claro con tus intenciones. Si invitas a otros a realizar esta meditación, debes aclarar la finalidad
y el objetivo. Algunas personas podrían confundir la motivación de una invitación a meditar.

y Las razones profesionales para meditar son simplemente:

o Bajar la frecuencia de las ondas cerebrales para conectar mejor con tu mente creativa.
o Bajar la frecuencia de las ondas cerebrales para ayudarte a afrontar situaciones de estrés.
o Detenerte, “bajar el ritmo”, “hacer una pausa”, para sanar tu cuerpo, tu mente y espíritu mejorará
tu capacidad personal de afrontar situaciones desafiantes y difíciles.
o Es posible descargar la Meditación de la Mente Creativa de forma gratuita en
www.valuescentre.com/getconnected (disponible en idioma inglés).

PREPARACIÓN PARA UNA MEDITACIÓN

1. Encuentra un lugar donde puedas permanecer sin que te interrumpan por un lapso no inferior a 25
minutos.
2. Siéntate en una posición cómoda con tus manos sobre tus rodillas.
3. Usa una PC con parlantes, altavoces o auriculares o un equipo de audio reproductor de mp3 para
escuchar la meditación.
4. Escucha y sigue las instrucciones

Sugerencia: trae papel y pluma para escribir qué te ha quedado en claro después de la sesión.

190
 Mente Creativa
APUNTES PARA EL PARTICIPANTE
La introducción a la meditación te guiará para calmar, sanar y relajar tu mente, cuerpo y espíritu.
Primero sería de gran ayuda que te familiarizaras con algunas de las palabras utilizadas en las
instrucciones. Podrás leerlas a continuación:

forehead frente

temple sien

eyes ojos

cheeks mejillas

jaw mentón

tongue lengua

lips labios

neck cuello

shoulder hombro

arms brazos

fingertips yemas de los

dedos

spine columna

back espalda

chest pecho

torso torso

stomach estómago

hips caderas

pelvis pelvis

thighs muslos

knees rodillas

calves pantorrillas

ankles tobillos

feet pies

191
 Mente Creativa
APUNTES PARA EL PARTICIPANTE
¿Por qué realizamos la meditación Mente Creativa?
Los científicos miden los impulsos eléctricos que produce el cerebro. Dichos impulsos son conocidos
como ondas cerebrales.

Las ondas cerebrales, como todas las ondas, se miden de dos maneras. La primera es la frecuencia,
o velocidad de los impulsos eléctricos. La frecuencia se mide en ciclos por segundo (CPS o Hz). La
segunda medición es la amplitud, o la fuerza de la onda cerebral. Las ondas cerebrales oscilan entre
0.5 cps y 38 cps y se las clasifica en cuatro frecuencias: beta, alpha, theta y delta. A continuación
encontrarás una explicación de cada una de ellas.

Las ondas cerebrales BETA son las ondas cerebrales que van desde los 14 ciclos por segundo a los 38
ciclos por segundo. Beta es el estado de pensamiento normal, tu consciencia activa y los procesos de
pensamiento. Sin beta, sería imposible manejarse en el mundo exterior.

Las ondas cerebrales ALPHA son las ondas cerebrales de la consciencia independiente en relajación,
de la visualización, de la imagen sensorial y del sueño liviano. Su frecuencia va desde los 9 a 14
ciclos por segundo. Alpha es la antesala de la meditación y ofrece un puente entre el consciente y el
subconsciente.

Las ondas cerebrales THETA son la mente subconsciente. La frecuencia oscila entre los 4 a los 8
ciclos por segundo. Las ondas cerebrales THETA se producen durante el sueño profundo y también
durante la meditación profunda. THETA también produce experiencias-pico tales como la inspiración
creativa o momentos de conexión espiritual.

Las ondas cerebrales DELTA son el subconsciente, el estado de sueño, van desde los 4 ciclos por
segundo a 0,5 ciclos por segundo. Sin embargo, estas ondas pueden darse en combinación con otras
ondas cerebrales en estado activo, actuando como una forma de radar, que puede llegar a entender
cosas del nivel subconsciente más profundo, que no podemos entender a través de procesos de
pensamiento. DELTA está presente en nuestra experiencia de la intuición, entendimiento empático y la
mirada intuitiva.

Mente Creativa es el término utilizado para describir cuando un patrón de onda cerebral combina
todas las características de las frecuencias de las distintas ondas cerebrales al mismo tiempo. Este
modelo de onda cerebral puede encontrarse durante la “experiencia pico” y en todas las formas de
creatividad y alto rendimiento. Es un patrón de onda cerebral compartido por personas en estados de
conciencia más altos. Tambvién aparece en el instante de resolver un problema, o de experimentar una
revelación. Una experiencia “ajá”.

Combina el radar intuitivo y empático de las ondas delta, la inspiración creativa, la mirada interna
personal, y el conocimiento espiritual de las ondas theta, la capacidad conectiva y relajada, indiferente
o desapegada, de las ondas alpha, y la atención externa y la capacidad del proceso de pensamiento
consciente de las ondas beta.

La técnica de la Mente Creativa se concentra en la respiración. Solamente debes concentrarte en la

respiración, no sólo cuando inspiras sino también cuando exhalas. Cuando te asalte un pensamiento,
simplemente reconoce su presencia y vuelve a concentrarte en tu respiración. La frecuencia de los
pensamientos decrecerá y el silencio interior expandido te permitirá abrirte a la sabiduría, la creatividad
y la experiencia espiritual.

Las investigaciones científicas indican que un cuerpo relajado es el primer paso para lograr una mente
relajada. En la introducción a la meditación, encontrarás una guía para la relajación del cuerpo.

Con una práctica regular, lograrás relajarte casi instantáneamente al prepararte para la meditación. Con
el tiempo, además, podrás calibrar la tensión en tu cuerpo para enfocarte en relajar grupos musculares
192 específicos.
 6
MATERIAL ADICIONAL
Y REFERENCIAS

193
194
 MATERIAL ADICIONAL Y REFERENCIAS

AUTOR TÍTULO
(sólo figuran en español los títulos traducidos,
el resto se indica la edición original)
Richard Barrett Liberando el Alma de las Empresas
Building a Values Driven Organization
The New Leadership Paradigm
Love, Fear and the Destiny of Nations
What My Soul Told Me
La Organización impulsada por Valores
Ken Blanchard Whale done
Joseph Campbell El héroe de las mil caras. Psicoanálisis de un mito
Centre for Creative Leadership Ongoing Feedback: How to Get It, How to Use It –
An Ideas into Action Guidebook
Stephen Covey La velocidad de la confianza
Sue Annis Hammond y The thin Book of Naming Elephants:
Andrea B. Mayfield How to Surface Undiscussables for Greater
Organizational Success
Laura Joffe Numeroff If You Give a Mouse a Cookie
Dewitt Jones DVD “Celebrate What’s Right with the World”
David Kolb Source of Learning and Development
Jim Kouzes y Barry Posner El desafío del liderazgo:
cómo obtener permanentemente logros extraordinarios.
James P. Lewis Team-Based Project Management
St. Lukes Innovative Resources
Project Management Institute Código de Ética y Conducta Profesional
Carl Rogers El proceso de convertirse en persona
Tony Schwartz, Catherine McCarthy Manage Your Energy, Not Your Time
Peter Senge, Richard Ross, La Quinta Disciplina en la Práctica
Bryan Smith, Art Kleiner,
Charlotte Roberts
Patrick Lencioni 5 dysfunctions of a team
Dr. Seuss Yo puedo leer con los ojos cerrados
Horton hears a who
Will Shutz FIRO: A Three-Dimensional Theory of
Interpersonal Behaviour
Rajendra S. Sisodia, Firms of Endearment
David B. Wolfe y
Jagdish N. Seth
Murray Stein Transformation
Bruce Tuckman Developmental sequence in small groups
Sloan R. Weitzel Feedback That Works
John Witmore Coaching: El método para mejorar
el rendimiento de las personas
Ken Wilber Breve historia de todas las cosas

Sitios Web
Barrett Values Centre www.valuescentre.com
The New Leadership Paradigm www.tnlp.valuescentre.com 195
 APÉNDICE – HERRAMIENTAS DE DIÁLOGO PARA EL
CAMBIO

Individual Colectivo

Retroalimentación El nivel de Informe Del Diagnóstico Conéctate

Objetivo Efectiva confianza de de cultura de Valores a la con el cliente
mi equipo acción
Página 173 Página 152 Página 185 Página 129 Página 62

Del diagnóstico Aprendizaje en Alineando Análisis de grupos Interiorizando

Leadership
individual equipo la Estrategia y la de interés las Ambiciones
Values
A la acción Cultura del equipo
Assessment
Página 89 Página 165 Página 109 Página 60 Página 115

Los cuatro Valores s Diálogo apreciativo Discusiones

Individual Pregunta
Para Qué individuales y s a s para las aspiraciones Cultural productivas
Values podero
personales temas “sensibles” colectivas Values
Assessment 9 ent
Página 75 Página 81 Página 6 Página 120 Assessm Página 179

Subjetivo Gestiona Mi más profunda Espacio Valores Los cuatro para Principales Valore
s del
tu energía motivación abierto en acción qué del equipo Equipo y Comporta
mientos
Deseables
7 Página 71 Página 66 Página 103
Página 9 Página 143 Página 123

Mente creativa - Del miedo a la Un elefante Del conflicto a la

meditación confianza en el salón creatividad

Página 190 Página 93 Página 157 Página 160

 SIETE NIVELES DE CONCIENCIA©
Personal
Servicio desinteresado
Ser Uno con tu propósito, identificarte
con él. Compasión, humildad, perdón.
Servicio Preocuparse por la humanidad y por el
7 planeta.
Marcar una diferencia positiva en el
Cohesión mundo
Vivir tu propósito. Empatía, alianzas, intuición,
Externa // mentoría y enfoque en el bienestar (físico,
6 Marcar una emocional, mental y espiritual).
diferencia
Encontrar Propósito y sentido en tu
existencia
Encontrar tu propósito. Integridad,
Cohesión honestidad, autenticidad, pasión,
5 interna entusiasmo, creatividad, humor y diversión.
Dejar ir, superar los miedos
Encontrar el coraje para crecer y
Transfor- desarrollarte. Adaptabilidad, aprendizaje
continuo durante toda la vida, renovación y
4 mación crecimiento personal continuos.
Ser conscientes de nuestra propia
valía
Confianza, auto-confianza, competencia
Autoestima personal
3 Miedo: “No soy suficiente”
Lleva a la necesidad de poder, autoridad o
búsqueda de estatus.
Sentirse amado y protegido
Familia, amistad, lealtad, respeto
Miedo: “no soy lo bastante amado”
Relaciones Lleva a los celos, a culpar a otros y a la
2 discriminación.
Satisfacer las necesidades
psicológicas y de supervivencia
Salud, seguridad, estabilidad financiera
Super- Miedo: “no tengo lo suficiente”
1 Lleva al control, el dominio y la cautela
vivencia
Atención positiva / ATENCIÓN EXCESIVA
Organizacional
Servicio a la Humanidad y contribución
social
Responsabilidad social, perspectiva del
largo plazo, ética, compasión y humildad.
Colaboración interna/externa
Implicación y compromiso con la
comunidad
Conciencia del medio ambiente, realización
del personal, coaching/mentoría y
preocuparse por la comunidad local.
Sentido de propósito y una fuerte
cohesión con los miembros de la
comunidad interna
Visión y valores compartidos. Compromiso,
creatividad, entusiasmo, integridad,
honestidad, generosidad, equidad,
transparencia, franqueza y confianza.
Mejora continua y participación del
empleado
Adaptabilidad, asunción de la
responsabilidad personal por las propias
acciones y sus resultados, empoderamiento,
trabajo en equipo, orientación al logro y
mejora continua
Sistemas y procesos de alto
rendimiento
Fiabilidad, calidad, eficiencia, productividad
y excelencia.
Burocracia, jerarquía, confusión y
complacencia.
Relaciones positivas
Que sustentan las necesidades de la
organización. Lealtad, comunicación abierta,
satisfacción del cliente.
Manipulación, culpar a otros, favoritismo y
competencia interna.
Viabilidad financiera y seguridad de
las personas
Eficiencia financiera, crecimiento de la
organización, valor para el accionista, salud
y seguridad del empleado.
Control, codicia, explotación y gestión poco
eficiente y atomizada.
Social/Comunitaria
Sostenibilidad global
Derechos humanos, perspectiva del largo
plazo, resiliencia ecológica, paz, enfoque en
las generaciones futuras. Perspectiva global.
Alianzas estratégicas y colaboraciones
regionales
Colaboración regional, conciencia del medio
ambiente, calidad de vida, implicación
y compromiso con la comunidad y con
la sostenibilidad. Preocupación por la
naturaleza.
Bien común
Una cultura fuertemente cohesiva
Visión y valores compartidos. Equidad,
transparencia, confianza, honestidad y
cohesión social. Espíritu colectivo positivo.
Procesos democráticos y renovación
continua
Libertad, equidad, empoderamiento, asumir
la responsabilidad personal por las propias
acciones y sus resultados, adaptabilidad,
emprendimiento y consenso.
Eficiencia institucional
Aplicación de la ley, orgullo de comunidad
o de nación, eficiencia gubernativa y
alta calidad de los servicios públicos.
Burocracia, control centralizado, elitismo,
complacencia y apatía.
Sentido de pertenencia y estabilidad
social
Buena vecindad, resolución de conflictos,
armonía racial y foco en la familia y las
amistades. Falta de equidad, discriminación,
intolerancia, odio, soledad/aislamiento.
Estabilidad económica y seguridad del
Interés personal
ciudadano
Prosperidad, atención sanitaria, empleo,
servicios de emergencia y defensa. Redes
de seguridad social. Corrupción, violencia,
pobreza, contaminación ambiental, codicia.

¡GRACIAS!
Deseamos expresar nuestro más profundo
reconocimiento y gratitud a la división IT de
Volvo por permitirnos utilizar su experiencia
y herramientas como base para este libro.
Deseamos expresar nuestra especial gratitud
a Per Hellsten (Navegante Cultural) y a
Sasha Hamilton (Directora de proyecto) por
su contribución en la redacción de la primera
edición de este libro.
También queremos extender nuestro
agradecimiento de corazón a todos los
colegas de Barrett Values Centre y a la red de
consultores certificados en las Herramientas
de Transformación Cultural CTT© que nos
han apoyado y nos han ofrecido su consejo
oportuno y su retroalimentación precisa y
positiva, durante el proceso de redacción de
este libro.
Este libro jamás hubiera visto la luz sin
vuestro feedback y sin el tiempo que hemos
invertido juntos en talleres y diálogos.
TOR ENEROTH
Director de la Red de Barrett Values Centre desde 2010. Director
de Cultura de Volvo IT entre los años 2000 y 2011. Entre 1984 y el
año 2000 fue director y consultor interno en las áreas de calidad y
gestión del cambio, desarrollo de liderazgo y cultura en Mölnlycke
AB y en SCA Ab. Co-autor del libro “The Dynamics of Change” (La
dinámica del cambio).
tor@valuescentre.com
www.valuescentre.com
NIRAN JIANG
Directora del Instituto de Excelencia Humana. Tras ejercer de
profesora universitaria y ejecutiva empresarial, durante los últimos
15 años ha trabajado como consultora de gestión, facilitadora y
coach en la transformación de personas y organizaciones.
niran@ihexcellence.org
www.ihexcellence.org
PLEUNTJE VAN MEER
Fundó la red Synnova en 2002.
Opera de forma global como coach ejecutivo (y de equipos) y
como partner en diversas empresas para implantar el cambio
integral del sistema. Se centra en mejorar el impacto del
negocio a través de la creación de conexiones de mayor valor,
el fortalecimiento de la cultura y la clarificación de la alineación
estratégica.
p.vanmeer@synnova.com
www.synnova.com
PHIL CLOTHIER
CEO en Barrett Values Centre desde el año 2007. Inauguró en
2001 la división de operaciones europeas de BVC y hasta 2007
lideró el programa global de formación en las Herramientas de
Transformación Cultural CTT©. Con anterioridad había trabajado
tanto en atención social como en tecnologías de la información y
de la comunicación.
phil@valuescentre.com
www.valuescentre.com
HÉCTOR INFER
Socio Fundador de Transform Action. Partner & Global Trainer de
Barrett Values Centre
Ha desarrollado funciones directivas en Desarrollo Corporativo y
ha sido líder de Implantación y Desarrollo de Unidades de Negocio
en Latinoamérica y España, así como Centros Corporativos de
USA y UK y Centros Regionales de Brasil, Argentina y México.
Diseña e implementa proyectos de Transformación Cultural y
Programas para la mejora de Indicadores Clave de Resultados en
organizaciones de España, Portugal y América Latina.
Como Trainer de Barrett Values Centre ha formado a cientos de
consultores en las “Cultural Transformation Tools” y a miles de
personas entre Directivos y personal organizacional.
Ha publicado, en español, “Liberando el Alma de las Empresas”
y “La Organización impulsada por Valores” de Richard Barrett.
Ha creado los programas “Transformación Cultural Sistémica” y
“Mentor Coach Transpersonal”.
hinfer@transform-action.net
www.transform-action.net
Todos ellos son formadores certificados de las Herramientas de Transformación
Cultural CTT©. Para más información: www.valuescentre.com