ANALISIS CRTICO DEL LIBRO EL PROCESO ESTRATEGICO DE HENRY MINTZBERG

INTRODUCCIN
El presente producto tiene como propsito presentar un anlisis crtico del libro El Proceso
Estratgico de Henry Mintzberg, que nos permita comprender sus conceptos, contextos y casos,
comenzando con la definicin de la estrategia como el patrn o plan que integra las principales
metas y polticas de una organizacin, permitiendo a su vez establecer la secuencia coherente de
las acciones a realizar.
A travs de la lectura del libro, nos damos cuenta como Henry Mintzberg rompe con los
convencionalismos metindose realmente dentro de las compaas para ser testigo de lo que pasa
y revelar cmo se formula realmente la estrategia. En dicho libro demuestra que una estrategia
exitosa no nace en el anlisis solitario sino ms bien lo que ocurre usualmente es que los
elementos se renen en el calor de la batalla. Adems Mintzberg identifica las claves de una
direccin sobresaliente. Comienza por describir al buen directivo que combina con xito los
papeles interpersonales, informativos y de toma de decisiones.
El Autor del libro comienza exponiendo las nociones fundamentales sobre la estrategia, donde se
da a conocer su concepto, se define el estratega, sealando los diversos tipos de estrategas y los
modelos para crear las estrategias, estudiando el estratega de la transformacin y estableciendo el
procedimiento de diseo y planificacin de la estrategia con sus distintos niveles.
Posteriormente se dan a conocer los fundamentos de la formacin de estrategias, describiendo la
administracin de la estructura y los sistemas, donde se sealan sus mecanismo de coordinacin y
los sistemas de control, para luego tratar lo referido a la cultura y su relacin con la estrategia
organizacional, seguidamente se estudia el papel del poder y la poltica en las organizaciones; por
ltimo damos a conocer las conclusiones a que hemos llegado despus de haber realizado el
anlisis critico del libro..

Concepto de estrategia.
Para comenzar a explicar el Proceso extrategico, Henry Mintzberg comienza por exponer las
nociones fundamentales sobre la estrategia, donde manifiesta que los grandes cambios
estructurales en numerosos sectores, originados por importantes factores tales como la
liberalizacin, la competencia global, las discontinuidades tecnolgicas y las cambiantes
expectativas de los clientes, plantean nuevas dificultades a los directivos de empresas de
numerosos pases. Las antiguas recetas ya no funcionan. Los lderes empresariales que intentan
que sus empresas sean nuevamente competitivas estn dejando atrs los enfoques estratgicos
tradicionales. Buscan nuevas frmulas que fijen el rumbo en un entorno turbulento. El trmino
estrategia proviene de races militares- ejercito y acaudillar-; y desde comienzos de la dcada de
los noventa, la estrategia se convierte en una regla para tomar decisiones.
Para Henry Mintzberg el concepto de estrategia se trata de un mtodo histrico y la define como
el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo es como algo fundamentado en las
intenciones estratgicas enfatizando la accin, la empresa tendra una estrategia, an cuando no
hiciera planes. Lo nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de la organizacin, lo
que indica que la estrategia se perfila hacia la accin, es decir una estrategia realizada. Cuando la
empresa puede formular intenciones y avanzar hacia su realizacin, se llama estrategia deliberada.
Dice que cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no son partes de sus
intenciones formales, se trata de una estrategia emergente y las estrategias no realizadas, es
cuando la empresa no puede poner en prctica sus intenciones estratgicas.
El autor argumenta que la estrategia puede ser definida como: plan, patrn, pauta de accin,
posicin y perspectivas. Como patrn, es una serie de actos, congruencia en el comportamiento,
pretendido o no. En el caso de ciertas empresas, existen menos probabilidades de que haya
estrategias sin intencin. Un ejemplo, los servicios pblicos. En gran medida sera poco probable
que hubiera falta de intencin en el caso de la mayor parte de las organizaciones burocrticas y de
las empresas con muchas divisiones, porque este tipo de organizaciones son muy grandes y la
estandarizacin forma parte integral de su funcionamiento.
La estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y
a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y
original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Las estrategias formarles efectivas contienen tres elementos esenciales:
1. las metas (u objetivos) establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern alcanzados lo
resultados, pero no establecen como sern logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo en
una compleja jerarqua, poseen mltiples metas que afectan la direccin general y viabilidad de la
entidad se denomina metas estratgicas.
2. las polticas o programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. Los programas ilustran como, dentro de los lmites establecidos por las
polticas, sern logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el
logro de los objetivos y proporcionan una base dinmica que permitir medir el progreso de tales
logros.
3. las decisiones estratgicas, establecen las orientaciones generales de una empresa y su
viabilidad mxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que en su
momento, puedan ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia.
Por lo tanto es indispensable referirse y tener en cuenta el patrn aparente de las metas
operativas, polticas y principales programas de la empresa para ver cual es su verdadera
estrategia.
En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomtica, de negocios, deportiva o
poltica, es construir una posicin que sea tan slida y potencialmente flexible en ciertas reas,
que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo impredecible del comportamiento,
cuando se presenta la ocasin de las fuerzas externas.
James Brian Quinn establece, que ni siquiera se puede tener un plan inteligente, tctico o de
operaciones, si antes no se cuenta con una estrategia ms amplia. Una verdadera estrategia va
mucho ms all de tan slo coordinar planes y programas. Se trata de una serie de conceptos
nuevos, que pretendan garantizar la eficacia de la organizacin. Se basan en las fuerzas y
debilidades de la organizacin, los cambios del ambiente y los movimientos de los competidores
inteligentes.
En el caso de las organizaciones, es imposible conocer todo lo que va a ocurrir, seala que ningn
analista puede pronosticar la manera exacta de que todas las fuerzas que repercuten podran
interactuar, ser distorsionadas por la naturaleza o las emociones humanas, distorsionadas por la
naturaleza o las emociones humanas, o ser modificadas por la imaginacin y los contraataques
intencionales de contrincantes inteligentes.
En otro tipo de organizaciones, en especial las innovadoras, con frecuencia se lanzan a la accin,
sin declarar antes sus intenciones formales. Cualquier tipo de empresa que enfrente un ambiente
incierto y dinmico sera un buen candidato para crear estrategias con patrn de actos y con un
mnimo de intenciones. Por otro lado, estn las organizaciones complejas, existen subunidades
que muchas veces, actan sin un conjunto explicito de intenciones por parte de los mandos
superiores. Los patrones surgen de sus actividades; mas adelante, estas estrategias de las
subunidades podran ser adoptadas por la organizacin entera, estas organizaciones pueden crear
estrategias, ante una relativa ausencia de intencin. Mintzberg deriva sus ideas de la estrategia
deliberada y emergente. De igual manera presenta ocho tipos de estrategias que se derivan de su
intencin de patrn: Planificadas, Empresariales, Ideolgicas, De proteccin, De proceso,
Desconectadas, De consenso, e Impuestas.
Mintzberg establece como cuarta definicin de estrategia que es una posicin es decir, un medio
para ubicar a una organizacin en un ambiente, y por ultimo, la quinta p y de estrategia es la
perspectiva que es el modo peculiar de percibir el mundo.
El Estratega.
Los cincos modelos del estratega, segn Bourgeois y Brodwin., los cuales son tiles para detectar
con detalle algunas formas diferentes de concebir las estrategias.
El Estratega Como Actor Racional: Su primer modelo es el modelo de Comandante, en el cual el
director general es un actor racional, tiene considerable poder y acceso a informacin completa.
Este modelo capta la esencia de la precisin ms comn del estratega. Este modelo divide a la
empresa en pensadores y en actores, las personas que formulan (el comandante y su equipo de
planificacin) y las personas que ponen en practica (todo los dems) pueden general
desmotivacin, trabajando siempre con el plan de otro, y ninguna innovacin, reteniendo
alternativas que tienen poca probabilidad de aceptacin.
El Estratega Como Arquitecto: El segundo modelo el modelo del cambio, se inicia en el punto
donde termina el modelo del comandante, con la implantacin donde el papel del director general
es el mismo que el de un arquitecto: disear estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin de
la estrategia, llevar a la organizacin a la consecucin de las metas. Este modelo recomienda al
estratega recurrir a los instrumentos de la administracin y la conciencia conductual para aplicar
las estrategias.
El Estratega Como Coordinador: El tercer modelo, el modelo colaborador, el estratega se preocupa
por cmo lograr que el equipo de alta direccin ayude a desarrollar una buena serie de metas y
estrategias y se comprometa con ella.
El director general usa la dinmica de grupo y las tcnicas de la lluvia de ideas para hacer que el
equipo de los mandos superiores desarrolle ideas para la estrategia de la empresa el director
funcionan de coordinador y trata de obtener buenas ideas del equipo. Este modelo ofrece la
posibilidad de que el estratega no se limite a una sola persona.
El Estratega Como Entrenador: El cuarto modelo, el modelo cultural, el director general exhorta al
personal de la empresa a creer en la misin de la empresa, pero le permite a las personas crear los
detalles para cumplir con ella, es decir, el director trata de crear una cultura conjunto de valores,
creencias y formas repensar que es compartido por los miembros de la organizacin.
El Estratega Como Orquestador Y Juez: El ultimo modelo de implantacin de Bourgeois y Brodwin,
es el modelo creciente, porque el director general propicia que los gerentes, desarrollen,
defiendan e implementen estrategias slidas. El termino Creciente viene del nombre crecer,
crecer. En este modelo, la estrategia crece del interior de la empresa, normalmente de la base
hacia arriba, es decir en forma ascendente.
El modelo creciente se adapta a muchos aspectos de la realidad de la organizacin. La creacin de
estrategias suele ser un proceso de grupo y los procesos de grupo estn llenos de problemas
potenciales esto implican, en su mayor parte, evitar la incertidumbre, una tendencia a resolver
diferencias prematuramente y el pensamiento del grupo.
Estrategas y modelos para crear estrategias.

Mintzberg identifico tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el

planificador y el adaptativo. El modelo empresarial, el poder esta centralizado en manos del
director, cuyo comportamiento esta dominado por la bsqueda activa de oportunidades, por la
persecucin de la meta del crecimiento sobre todo y por dramticos saltos hacia delante, frente a
la incertidumbre. Mintzberg y Wasters resume el papel del estratega en el modelo empresarial as:
El liderazgo en el modelo empresarial est muy vinculado con la creacin de una visin,
esencialmente con la consecucin de conceptos el punto focal est en el lder, la organizacin es
moldeable y responde a las iniciativas del lder, y el ambiente en su mayor parte, permanece
benigno, como resultado de que el lder elige el correcto para su organizacin.
De los tres modelos, el estratega se identifica con el empresarial, existe un lder y esa persona
inventa e concibe la estrategia.
En el modelo de la planificacin, el liderazgo est dominado por el aparato burocrtico de la
organizacin. El estratega, en este modelo, se asemeja al arquitecto del modelo del cambio. Este
disea las estructuras y los sistemas de los planes que presuntamente saca del ambiente externo y
el interno, y despus formula las estrategias adecuadas.
En el modelo adaptativo, el poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las
metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar
nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales.
Mintzberg y Waters describen al estratega de las empresas adaptativas as:
El estratega del modelo es un reconocedor de patrones, que pretende detectar los patrones que
surgen (dentro y fuera del ambiente de la estrategia). De tal manera, los ms apropiados se
pueden fomentar por medio de una atencin ms consciente y de una concentracin de recursos,
mientras que otros que se consideran inadecuados pueden ser desalentados.
El Estratega de la transformacin.
Los directores generales que tienen xito despliegan cinco capacidades: 1) La visin, es decir la
capacidad para crear y expresar una visin obligatoria de un estado deseado para las cosas- de
impartir claridad a esta visin e inducir el compromiso con ella. Al respecto, Warken Bennis
establece que los ejecutivos efectivos poseen facultades para la administracin y la atencin;
pueden expresar su visin para conseguir el apoyo de sus mltiples bases. Igualmente tienen
persistencia, consistencia y enfoque; es decir, la capacidad para conservar el rumbo de la
organizacin, sobre todo cuando las cosas se ponen difciles tambin los lideres efectivos tienen
capacidad para crear ambientes que pueden explotar y encontrar las energas y las capacidades
necesarias para producir los resultados deseados, a esta capacidad Bennis la llamo delegacin de
facultades. Y como ultima, esta la facultad de aprendizaje de la organizacin supervise su propia
actuacin, relacione los resultados con los objetivos establecidos.
Esta estrategia trasformadora, tiene la capacidad de crear cambios progresivos en una
organizacin.
Diseo y planificacin de la estrategia.
Un mundo cambiante y globalizado donde las distancias se acortan por el desarrollo de la
informtica y de la comunicacin, los cambios polticos y sociales en las naciones influyen en cada
uno de nosotros directa o indirecta en nuestro modo de vida, las organizaciones tambin se ven
afectadas por estas por esta turbulencia de variaciones en el medio ambiente por eso deben
prepararse adecuadamente para sobrevivir. La direccin empresas no es ajena a esta situacin y
temas como la estrategia han sido altamente investigados por diferentes disciplinas, la estrategia
tiene unos orgenes en el campo militar desde la antigua Grecia donde los generales planeaban sus
estrategias para enfrentar el enemigo y desde ese momento se han preparado mltiples
definiciones, el verbo Estratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del
uso eficaz de sus recursos, partiendo de esta definicin estudiosos de la administracin han
llegado a diferentes planteamientos, uno de los ms conocidos es el desarrollado por Henry
Mentzberg en un artculo publicado en california Management Rewiew en 1987.
En la estrategia como en cualquier rea del conocimiento existen distintas escuelas que aborda
la temtica de diferente manera en la estrategia existen dos la primera de ellas es la prescriptiva
que considera que la estructura sigue la estrategia, es decir, primero se planifica y luego se disea
la estructura organizacional de acuerdo con la estrategia, la escuela descriptiva se fundamenta en
que la estrategia debe ser posterior a la estructura y que debe amoldarse a esta ltima, adems
habla que dentro de las organizaciones existen tendencias culturales, ambientales y polticas que
determinan la estrategia.
Niveles de la estrategia.
El nivel de empresa: Primera de las estrategias es la que se conoce como corporativa, la cual
involucra aquellas decisiones que alcanzan toda la empresa, se concentran generalmente en la alta
direccin y su finalidad principal es crear y mantener un equilibrio de portafolio de negocios. En
este nivel se establece la visin, misin de la empresa y polticas generales para el desarrollo de la
organizacin.
Estrategias competitivas: Son aquellas decisiones propias de cada unidad de negocios, su finalidad
es crear y mantener un posicionamiento frente a la competencia, sus principales funciones son:
Enfoque competitivo, acciones de expansin, ataque y defensas frente a la competencia y por
ltimo la estrategia funcional es la que se clasifica para cada unidad de negocios en particular que
tiene por finalidad brindar un soporte operativo para cada rea de la empresa.
Anlisis de Estrategia a Nivel Empresa.
Un tercer modelo perceptivo de estrategia es el enfoque del posicionamiento. Este planteamiento
acepta la mayor parte de las premisas del enfoque del diseo y de la planificacin, sumndoles un
contenido nuevo de orden econmico. Se le llama enfoque del posicionamiento porque se dirige
hacia la forma en que las empresas, en un contexto dado, ocupan diferentes posiciones cuando se
comparan unas con otras, con respecto a diversas magnitudes.
Las estrategias genricas para encontrar y distinguir las actividades crticas.
Mintzberg seala que las bases de las estrategias funcionales son cuatro: Insumos, procesos,
productos y apoyo, este tiene cierta similitud con el enfoque de la cadena de valor de Michael
Porter. La cadena de valor, parte de la idea de que las empresas deben crear valor en los
productos que producen y los servicios que ofrecen. El valor de un producto o servicio se mide con
base en la cantidad que el comprador est dispuesto a pagar por el mismo, en otras palabras, un
precio.
Las actividades primarias.
La logstica para el interior y exterior: la logstica para el interior es la parte referente a los insumos
de materia prima del sistema que tiene una empresa para agregar valor. Para el exterior est
relacionada con la disposicin del producto elaborado en los puntos de ventas.
Comercializacin, ventas y servicios: En esencia la comercializacin tiene dos opciones de
administrar la forma como el producto puede llegar al cliente. El primero de ellos es la
diferenciacin, es decir, en qu medida se deben esforzar para que sus productos o servicios se
distingan de otros. Las opciones para diferenciarse son: el precio, la imagen, el apoyo, la calidad, y
el diseo. Los comercializadores tambin pueden decidir el alcance que tendrn los productos y
servicios que ofrecen.
Las Actividades de Apoyo.
La obtencin: un aspecto de la obtencin que ha ido adquiriendo importancia es el control de la
calidad de los insumos. Por regla general, ello requiere que se establezcan relaciones de largo
plazo con una sola fuente de suministros, de hecho convirtiendo a los proveedores en parte de las
actividades de la empresa.
El desarrollo de tecnologas: puede adoptar cuando menos tres formas. La primera son los
productos innovadores, es decir la creacin de productos completamente nuevos. La segunda es el
desarrollo de productos, que no es sino la ampliacin y superacin de las caractersticas o la
calidad de los productos existentes. Por ltimo est la innovacin de procesos, diseados para
mejorar la tecnologa de la empresa, de tal manera que se puedan bajar los costos y mejorar la
calidad.
La administracin de recurso humano: comprende el reclutamiento, la capacitacin, el desarrollo,
la remuneracin y la motivacin del personal, de manera de obtener ventajas competitivas que
favorezcan el crecimiento de la actividad primaria.
La infraestructura de la empresa: Incluye la calidad de la administracin y la calidad de las
funciones establecidas.
1.4. Formacin de la estrategia.
La corriente del aprendizaje: Esta corriente de pensamiento concibe la creacin de estrategias
como un proceso emergente. A tenor de la corriente de aprendizaje, las estrategias evolucionan
cuando los estrategas, en ocasiones en forma individual pero la mayora de las veces en forma
colectiva, llegan a conocer un contexto y la capacidad de su propia organizacin para
enfrentrsele. Una premisa de esta corriente es que existen dos cosas que pueden impedir que la
organizacin controle, deliberadamente el proceso estratgico. La primera es un entorno dinmico
y complejo, en cuyo caso las estrategias concebidas deliberadamente corren el riesgo de volverse
obsoletas antes que la organizacin pueda aplicarlas. El segundo obstculo, es una base de
conocimientos difundida por toda la organizacin, pero no concentrada en la cspide. En esta
situacin, los mandos altos quizs no tengan acceso a la informacin que necesitan para concebir
una estrategia deliberada.
La creacin artstica de estrategias: Mintzberg relaciona a los estrategas con los ceramistas. Los
gerentes son artesanos y la estrategia es su arcilla. Al igual que los ceramistas que exhiben una
retrospectiva de su obra, los gerentes se colocan entre un pasado (de capacidades de la compaa)
y un futuro (de oportunidades del mercado).
Los modelos perceptivos afirman que para lograr una estrategia congruente se debe concebir todo
con antelacin. Mintzberg afirma que existen otras formas de proceder. Las personas pueden
actuar y sacar ideas, buenas ideas, de sus acciones. En otras palabras aprenden. Las personas
deben tener capacidad para actuar y despus para considerar sus acciones.
Incrementalismo lgico: El incrementalismo lgico neutraliza las consecuencias negativas de la
posicin de la planificacin formal y de la base de poder. En una compaa, existe decisiones que
afectan la estrategia pero estas son muy dbiles; es decir, no se prestan para hacer un anlisis
cuantitativo. Los cambios de la estructura general de la organizacin tienen implicaciones que no
se pueden cuantificar. Las relaciones con el exterior (en especial las gubernamentales) estn
plenas de puntos problemticos impronosticables que no se prestan para hacer un anlisis
cuantitativo. Los cambios de expectativas y de valor son incluso ms problemticos, as como sus
repercusiones en las relaciones con los obreros y los profesionales. Los cambios tecnolgicos no se
`pueden pronosticar con la precisin que requiere los modelos o los pronsticos cuantitativos.
Los gerentes del incrementalismo lgico deben ir un paso adelante del sistema de informacin
formal. Deben luchar por despertar la consciencia de la organizacin. Deben lograr que el personal
de la organizacin piense que las ideas son crebles y legtimas. Dado que las cosas no siempre
saldrn como se esperan, los gerentes deben estar dispuestos aceptar cambios de tcticas y
soluciones parciales.
En una segunda parte del libro el autor analiza los fundamentos de la formacin de estrategias,
comenzando por la administracin de las estructuras y de los sistemas que a continuacin
analizaremos.
Administracin de la Estructura y de los Sistemas.
Mintzberg, ofrece un cmulo de elementos a los gerentes, para disear y crear organizaciones, a
los cuales denomina parmetros de diseo. El sostiene que la estructura y el diseo organizacional
cuenta tres elementos importantes:
* La designacin de las relaciones formales de dependencia, los niveles de jerarqua y la
cantidad de personas que supervisaran los gerentes.
* La agrupacin de personas por departamentos y los departamentos de la organizacin entera,
lo cual viene hacer la estructura.
* El diseo de sistema, el cual va a garantizar que los departamentos se comuniquen y
coordinen con eficacia as como tambin integren sus esfuerzos.
Como seala Mintzberg solo existen dos opciones para formar grupos, que son denominadas las
estructuras bsicas:
* La funcin, que comprende las tcnicas y actividades para efectuar las tareas asignadas.
* Formar unidades con base en el mercado, concentrado en los clientes, productos y servicios.
Mecanismos de Coordinacin.
Las personas y las unidades deben mantener una buena comunicacin, coordinar e integrar
esfuerzos a travs de dos mecanismos que pueden ser verticales y horizontales.
Los Mecanismos de Coordinacin Verticales se pueden dar a travs de cuatro mecanismos:
* La referencia jerrquica, que es donde los casos se envan de un nivel a otro ms alto.
* A travs de reglas y planes para atacarlos.
* Sumar puestos o niveles de jerarqua.
* Sumar sistemas verticales de informacin.
Los Mecanismos de Coordinacin Horizontal rompen con todas las barreras y facilita la
comunicacin a travs del papeleo, como los memorandos e informes escritos, contacto directo,
recurrir a roles vinculantes que permitan fortalecer e integrar equipos de trabajos. Para lograr la
coordinacin de las tareas se proponen seis mecanismos:
* La adaptacin mutua.
* La supervisin directa.
* La estandarizacin del proceso de trabajo.
* La estandarizacin de resultados.
* La estandarizacin de habilidades.
* La estandarizacin de las normas.
Sistemas de Control.
Los gerentes tienen tres opciones bsicas para controlar la organizacin, dependiendo del tipo de
proceso estratgico y el tipo de organizacin:
* Controlar la burocracia: significa control de las acciones o sus productos, especifica la
conducta por adelantado para obtener los resultados esperados, utilizando mtodos
estandarizados como reglas, polticas y especificaciones.
* Control del mercado: requiere de un mecanismo de precios, de la competencia entre las
organizaciones. Este tipo de control es adecuado para organizaciones diversificadas.
* Control de clanes: significa usar la cultura, las creencias, las tradiciones, los valores y los
compromisos para garantizar el trabajo unido, de la forma deseada pero si se satisfacen ciertos
requisitos.
Estructuras, Fuerzas y Formas de las Organizaciones Eficaces.
La teora administrativa reciente, ha variado de enfoque de una mejor forma hacia el enfoque
todo depende de formalmente como teora de contingencia. La estructura debe reflejar la
situacin de la organizacin, como su edad, tamao, tipo de sistema de produccin, grado de
complejidad y dinamismo de su ambiente. Sin embargo este enfoque es limitado, pues las
estructuras son diseadas con base a un tercer enfoque, el cual puede ser llamado obtener todo
junto o la configuracin en el cual los espacio de control, tipo de formalizacin y
descentralizacin, sistemas de planeacin, las estructuras matrices, no deben ser seleccionadas
independientemente, al contrario todos estos elementos de diseo organizacional se deben
configurar de manera lgica en grupos consistentes internos.
Los Parmetros Fundamentales del Diseo.
Para el diseo de las posiciones individuales de la organizacin se deben tomar en cuenta lo
siguiente:
* La especializacin del trabajo: Se refiere a un determinado nmero de tareas asignadas en un
puesto.
* Formalizacin de comportamiento: Se refiere a la estandarizacin de los procesos de trabajo,
mediante la imposicin de instrumentos de operacin, descripcin de puestos, reglas y
reglamentos.
* La capacitacin: Se basa en la utilizacin de programas formales de instruccin para
estandarizar en las personas los conocimientos y habilidades para el desempeo de determinados
cargos.
* El adoctrinamiento: Referido a los programas y tcnicas mediante las cuales las normas de los
miembros de una organizacin son estandarizadas, para sensibilizarlos de acuerdo a su ideologa
y puedan ser aptos para la toma de decisiones y acciones de la organizacin.
La Cultura y la Estrategia Organizacional.
La Cultura es un elemento que esta dentro de la organizacin, dndole caractersticas especiales,
la cual toca muchos aspectos crticos del desarrollo de la estrategia, se basa en el inters colectivo
y en la construccin de una organizacin unificada.
La cultura es lo que no se ve de la organizacin, y esta sobre y por encima de sus componentes
concretos, se compara con la ideologa, su caracterstica clave es la conciencia de grupo, la mstica
misionaria.
La ideologa y la organizacin misionaria se desarrolla a travs de tres etapas a saber:
* Etapa 1. Ideologa en un Sentido Misionario.
* Etapa 2. Desarrollo de la ideologa a travs de tradiciones y leyendas.
* Etapa 3. El reforzamiento de la ideologa a travs de las identificaciones.
Etapa 1. Ideologa en un sentido Misionario: Una organizacin se funda cuando una fuerza motriz
identifica una misin y congrega a su alrededor a un grupo de personas para cumplir esa misin.
Etapa 2. Desarrollo de la Ideologa a travs de tradiciones y leyendas: La ideologa se fortalece
con historias del pasado de la organizacin, las cuales conforman la base comn de la tradicin
que comparten sus miembros, permitindoles desarrollar una leyenda organizacional.
Etapa 3. El reforzamiento de la ideologa a travs de las identificaciones: La organizacin dispone
de una ideologa emergente o desarrollada, el individuo se identifica con la organizacin y su
lealtad hacia a ella llega a ser particularmente fuerte.
Las prcticas administrativas en Japn y su impacto en la estrategia empresarial vienen dados por
el paradigma de concentrarse en los recursos humanos. Esto hace posible plantearse las siguientes
estrategias:
1. Organizacin como Mercado Interno de la Mano de obra: Las empresas japonesas contratan a
un empleado justo despus que se grada de la universidad. De esta manera desarrollan un
mercado interno de mano de obra. ste exige que se proporcione capacitacin en el seno de la
empresa para que no contrate personal externo.
 2. Filosofa de la empresa nica y articulada: Las empresas presentan un panorama claro de
metas, normas y valores. El concepto de armona, expresa calidad en la relacin, cooperacin,
confianza, afecto, moral para desarrollar la conciencia de grupo.
3. Socializacin Intensiva: Las empresas buscan asegurarse que los empleados comprendan la
filosofa y que aprecien su aplicacin prctica es una de las funciones principales en el esfuerzo de
socializacin de una empresa.
Dentro de las tcnicas empleadas por las prcticas administrativas en Japn y su impacto en la
estrategia empresarial tenemos las siguientes:
1. Comunicacin Abierta: La comunicacin abierta no se limita al intercambio vertical. La rotacin
peridica de puestos resulta instrumental en la construccin de redes informales de comunicacin
lateral que rebasan los lmites departamentales.
2. Rotacin de puestos, promociones lentas y capacitacin interna: La promocin en cuanto al
status esta basada en resultados de evaluaciones anteriores y en la antigedad dentro de la
empresa. En cuanto a la posicin se basa en los resultados de las evaluaciones y en la
disponibilidad de vacantes en el nivel superior.
3. Sistemas de valorizacin competitiva: Ao tras ao son clasificados de acuerdo a sus
desempeo y potencial futuro. Se basa en calificaciones que son proporcionadas por superiores.
Es un sistema de evaluacin orientado hacia el futuro.
4. nfasis en grupos de trabajo: La autonoma del grupo de trabajo se promueve al no emplear
expertos para la solucin de problemas operativos, alentando la moral y el liderazgo.
5. Toma de decisiones con consultora: En el contexto japons las negociaciones son laterales,
entre los departamentos a los que interesa la decisin. El administrador no har saber su posicin
hasta que los que resulten afectados hayan tenido tiempo suficiente para plantear sus puntos de
vista y estn dispuestos a apoyar la decisin aunque no piensen que sea la mejor.
6. Inters por el empleado: Los administradores invierten mucho tiempo en conversar con los
empleados y la calidad de sus relaciones con los subordinados es tambin parte importante de su
evaluacin.
7. El Poder y la Poltica.
8. La actividad poltica en las organizaciones se describe en trminos de distintos juegos,
sirviendo para tomar decisiones y preparar el camino para la toma de decisiones de las mismas.
9. De esta forma encontramos trece juegos:
10. a). Juego de la insurgencia: Se lo practica para resistirse a la autoridad, experiencia, cambio o
ideologa establecida. Va desde la protesta a la rebelin.
11. b). Juego de la contrainsurgencia: Lo practican quienes detentan el poder, respondiendo con
medios legtimos.
12. c). Juego de patrocinio: Es practicado para construir una base de poder mediante el empleo
de superiores, de alguien con status, quienes profesan lealtad a cambio de poder.
13. d). Juego de elaboracin de alianzas: Es practicado por administradores de lnea con el fin de
construir una base de poder para avanzar en la organizacin negociando contratos implcitos de
apoyo mutuo.
14. e). Juego de construccin de imperios: Tambin lo practican administradores de lnea pero de
manera individual con subordinados, no corporativamente.
 15. f). Juego del presupuesto: Se practica abiertamente y con reglas muy claras con el objeto de
construir una base de poder como el juego anterior pero no tiene una accin tan divisoria. Los
premios son recursos.
16. g). Juego de la experiencia: Se aplica para construir una base de poder en funcin a la
experiencia aplicada exacerbadamente o para simulacin. Se aplica explotando los conocimientos
y las habilidades tcnicas.
CONCLUSIONES
Despus de haber analizado criticamente el libro de El Proceso Estratgico de Henry Mintberg
hemos llegado a las siguientes conclusiones:
* La estrategia se define como el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de
una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
* Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus
atributos y deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una
situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles
acciones de los oponentes.
* El autor demuestra a travs del libro que la gerencia pasa la mayor parte de su tiempo
resolviendo crisis y casi nada planificando, controlando y evaluando. Mintzberg revolucion la
teora del management al decir que los gerentes viven en un caos perpetuo porque deben tomar
decisiones en el presente sin entender realmente sus consecuencias futuras.
* En el libro el autor demostr que el trabajo del gerente es poner un poco de orden y sentido al
desorden de la vida cotidiana.
* Mintzberg demuestra que las estrategias exitosas siempre son planificadas, aunque tambin
pueden surgir espontneamente en las organizaciones. Nos explica que el diseo y la planificacin
de estrategias no es dominio exclusivo de la alta gerencia.
* A travs de la lectura del libro nos damos cuenta que las estrategias realmente forman, de ah
que debemos aprender a preparar un plan estratgico.
* La Cultura es un elemento que esta dentro de la organizacin, dndole caractersticas
especiales, la cual toca muchos aspectos crticos del desarrollo de la estrategia, se basa en el
inters colectivo y en la construccin de una organizacin unificada.
* La cultura es lo que no se ve de la organizacin, y esta sobre y por encima de sus componentes
concretos, se compara con la ideologa, su caracterstica clave es la conciencia de grupo, la mstica
misionaria.
* La organizacin misionaria tiene una ideologa muy firme y su identificacin son naturales y
seleccionadas, caracterizndose por tener una misin donde sus miembros se identifican con ella
de manera simple y total, ubicndose en un nicho nico donde puede florecer la ideologa.
* La actividad poltica en las organizaciones se describe en trminos de distintos juegos,
sirviendo para tomar decisiones y preparar el camino para la toma de decisiones de las mismas.