Está en la página 1de 30

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.


ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
CUESTIONARIO DE DIRECCION ESTRATEGICA
(CHARLES W. HILL)
8va. Edicin
CAP. 1
1. Mencone os tres grandes factores que determnan e xto de una
compaa.
La industria en la cual esta ubicada. 2) El pas o pases donde se localiza 3) Sus propios
recursos, capacidades y estrategias.
2. Dena que es una estratega?
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
deterinado !in.
3. Descrba y dbu|e e Modeo de Proceso de Admnstracn Estratgca.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
4. Expque en qu consste a Seeccn de Msn y as prncpaes
metas corporatvas en e proceso de Admnstracn Estratgca.
La isi"n e#pone el por qu$ de la e#istencia de la organizaci"n y el qu$ debe %acer. &or
ejeplo, la isi"n de una aerolnea nacional podra de!inirse coo' satis!acer las
necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte r(pido, a un
precio razonable y %acia los principales centros del pas.
Las etas principales especi!ican lo que la organizaci"n espera cuplir de ediano a
largo plazo. En general las organizaciones con (nio de lucro operan en base a una
jerarqua de etas en cuya cia se encuentra la a#iizaci"n de la ganancia del
accionista.
5. Expque e por hace nfass en a necesdad de una dencn
orentada a consumdor y no orentada a producto.
Una de!inici"n de la actividad orientada al producto se concentra s"lo en la venta de
productos y en los ercados atendidos. )bell sostiene que este en!oque opaca la !unci"n
de la copa*a, que consiste en satis!acer las necesidades del consuidor.
6. Expque en que consste e Anss Externo.
Se re!iere a los eleentos o !actores que est(n !uera de la organizaci"n, instituci"n,
colectivo+ pero que se interrelacionan con ella y la a!ectan ya sea de anera positiva o
negativa.
7. A que se e ama estratega de Funcones
La ventaja copetitiva proviene de la capacidad de una copa*a para lograr un nivel
superior en e!iciencia, calidad, innovaci"n y capacidad de satis!acci"n al cliente.
Las estrategias a nivel !uncional son aquellas tendientes a ejorar la e!ectividad de
operaciones !uncionales dentro de la epresa, tales coo' !abricaci"n, ar,eting, anejo
de ateriales, investigaci"n y desarrollo de recursos %uanos.
8. A que se e ama estratega de Negocos
Esta estrategia coprende el tea copetitivo general seleccionado por una epresa
para %acerle $n!asis a la !ora coo $sta se posiciona en el ercado para ganar una
ventaja copetitiva y las di!erentes estrategias de posicionaiento que se pueden utilizar
en los distintos abientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias gen$ricas a nivel de negocios'
-.e liderazgo en costos,
- .e di!erenciaci"n,
- En en!oque a un nic%o particular de ercado.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
9. A que se e ama estratega Corporatva
Este tipo de estrategia en una organizaci"n debe resolver esta pregunta' /en qu$
negocios debeos ubicarnos para a#iizar la utilidad de largo plazo de la organizaci"n
)de(s se debe estudiar el rol de las alianzas estrat$gicas coo alternativas para la
diversi!icaci"n y la integraci"n vertical.
10. A que se e ama estratega Goba
En el undo actual de ercados y copetencia globales, lograr una ventaja copetitiva y
a#iizar el desepe*o e#ige cada vez (s que una epresa e#panda sus operaciones
(s all( de su pas.
Se pueden evaluar los bene!icios y costos de la e#pansi"n global, y se e#ainan cuatro
estrategias di!erentes' ultido$stica, internacional, global y transnacional. 0abi$n se
deben considerar aqu la e#ploraci"n de los bene!icios y costos de las alianzas.
11. Indque en que consste a mpementacn de a estratega
El tea de la ipleentaci"n estrat$gica se divide en cuatro coponentes principales'
-
.ise*o de estructuras organizacionales apropiadas,
- .ise*o de sisteas de control,
- )decuaci"n de la estrategia, la estructura y los controles,
- 1anejo del con!licto, la poltica y el cabio.
12. Descrba e esquema propuesto por Henry Mntzberg sobre o que E
dene Comos estratega nesperada y deberada.
-Estrategias deliberadas' Son Estrategias intencionadas que resultan realizadas.
- Estrategias eergentes' Son estrategias realizadas que no !ueron intencionadas
21intzberg, 3456).
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
13. Cu es e propsto prncpa de modeo de a|uste de formuacn e
mpementacn de una estratega.
Su prop"sito principal consiste en identi!icar estrategias que alineen, adecuen o acoplen
los recursos y capacidades de una copa*a con las deandas del abiente donde
opera. Es decir adecuar las !ortalezas y debilidades de la copa*a a sus oportunidades y
aenazas abientales.
14. 7uales son algunas caractersticas !undaentales de los buenos lderes
estrat$gicos.
El liderazgo estrat$gico se re!iere a la capacidad de articular una visi"n estrat$gica de la
copa*a y la %abilidad de otivar a los de(s a participar de esa visi"n. Las
caractersticas de un buen lder son.
38 9isi"n, elocuencia y consistencia
Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organizaci"n sentido de
direcci"n. Los lderes !uertes parecen tener una visi"n %acia donde debe ir $sta. )de(s,
son su!icienteente elocuentes para poder counicar su visi"n a los de(s en t$rinos
que puedan in!luencia a las personas y articulen en !ora consistente su visi"n %asta que
se %aga parte de la cultura de la organizaci"n.
28 7oproiso
Un !uerte lder es alguien que deuestra coproiso con su visi"n particular. 7on
!recuencia esta condici"n involucra liderazgo ediante la ejepli!icaci"n.
38 1antenerse bien in!orado
Un buen lder debe desarrollar una red de !uentes !orales e in!orales, que los antiene
bien in!orados acerca de lo que esta sucediendo dentro de la copa*a. Los canales
in!orados le sirven para obtener in!oraci"n objetiva, que de otra !ora podra estar
tergiversado la verdadera in!oraci"n por intereses especiales.
:8 .isponibilidad para delegar y dar poder.
Los buenos lideres son delegadores %abilidosos. Ellos son conscientes de que si no
delegar(n r(pidaente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. 0abi$n
reconocen que dar poder, para la toa de decisiones, otiva. 1uc%as veces delegaran a
epleados de niveles in!eriores, pero no dejaran en ellos aquellas decisiones que crean
!undaental para el !uturo $#ito de la organizaci"n.
;8 )stucia poltica
Esta condici"n iplica tres aspectos' 3) los buenos gerentes anejan el juego de poder
con %abilidad, pues pre!ieren lograr consenso para sus ideas, en vez de utilizar su
autoridad para !orzar las ideas a trav$s de $sta. 2) los buenos gerentes generales con
!recuencia vacilan coproeterse p<blicaente en planes estrat$gicos detallados u
objetivos precisos. 3) los buenos gerentes poseen la %abilidad de ipulsar prograas en
!ora gradual, est(n dispuestos a asuir enos de la aceptaci"n total con el !in de lograr
un progreso odesto tendiente a una eta, aunque de %ec%o !ore parte de un prograa
ayor.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
15. Expque en que cosste a exposcn de a Msn Corporatva
La e#posici"n de la isi"n corporativa es el indicador clave de c"o una organizaci"n
visualiza las e#igencias de sus grupos de inter$s. Su prop"sito consiste en proporcionar a
una organizaci"n el en!oque y direcci"n estrat$gica.
16. Mencone os petconaros nternos y externos.
Los internos' son accionistas y epleados que incluyen !uncionarios ejecutivos y
iebros de la junta directiva. Los e#ternos' son los de(s individuos y grupos a!ectados
por las actuaciones de la epresa+ coprenden clientes, proveedores, gobiernos,
sindicatos, copetidores, counidades locales y p<blico en general.
17. De un concepto de Fosca Corporatva
La !iloso!a plantea la anera coo la epresa intenta desarrollar sus negocios y, a
enudo, re!leja el reconociiento de su responsabilidad social y $tica por parte de la
!ira. &or lo tanto, una e#posici"n de la !iloso!a corporativa puede tener un ipacto en la
!ora coo una copa*a se dirige a si isa.
CAP. 2
18. Dena que es una Industra
Una industria se de!ine coo un grupo de copa*as o!erentes de productos o servicios
que son sustitutos cercanos entre si. Los sustitutos cercanos son productos o servicios
que satis!acen las isas necesidades b(sicas del consuidor.
19. De un concepto de susttutos cercanos
Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satis!acen las isas necesidades
b(sicas del consuidor.
20. Descrba y dbu|e e modeo de as Cnco Fuerzas, desarroado por
Mchae Porter.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
21. A que se e ama Competdores Potencaes
Los copetidores potenciales son copa*as que en el oento no participan en una
industria paro tiene la capacidad de %acerlo si se deciden.
22. Descrba as 5 fuentes de barreras para ngreso de os Competdores.
Econoa de escala
.i!erenciaci"n del producto. Estas se representan por la identi!icaci"n y lealtad
establecida entre las epresas y los clientes. Esta caracterstica crea una barrera para el
ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales copetidores a realizar grandes
inversiones para poder superar y cabiar los vnculos de lealtad e#istentes. Esta
caracterstica de di!erenciaci"n es una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo
copetidor debido a que debe buscar ecanisos para o!recer a los clientes un
descuento o argen e#tra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y
crear su propia clientela.
.i!erenciaci"n de producto
=equisitos de capital
7ostos cabiantes
)cceso a los canales de distribuci"n
23. Descrba os 4 factores de os cuaes depende e grado de Rvadad
entre as organzacones dentro de a ndustra
Estructura 7opetitiva' Este !actor se re!iere a la distribuci"n en cantidad y agnitud de
las copa*as en una industria particular. Una industria consolidada es doinada por
una peque*a cantidad de grandes !iras o, en casos e#treos, por una sola organizaci"n
2onopolio).
7ondiciones de .eanda' Estas representan otro deterinante de intensidad de la
rivalidad entre copa*as establecidas. La deanda auenta cuando el ercado en su
totalidad crece ediante la adici"n de nuevos consuidores o cuando los consuidores
e#istentes adquieren (s productos de una industria.
>arreras de Salida' Este !actor representa una seria aenaza copetitiva cuando declina
la deanda industrial. Estas barreras son de car(cter econ"ico, estrat$gico y
eocional que antienen dentro de un (bito a copa*as en copetencia aunque los
rendiientos sean bajos.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
24. A que se e aman Industras fragmentadas y consodadas
Una industria !ragentada contiene gran cantidad de epresas edianas o peque*as,
pero ninguna est( en posici"n de doinar la industria. Una industria consolidada es
doinada por una peque*a cantidad de grandes !iras o, en casos e#treos, por una
sola organizaci"n 2onopolio).
25. Mencone as barreras de sada ms comunes.
)) ?nversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser
liquidados.
>) Los elevados costos !ijos de salida, coo el pago de indenizaci"n a trabajadores
sobrantes.
7) Los vnculos eocionales con deterinada industria, coo por ejeplo una !ira que
no est( dispuesta a salir de su (bito original por razones sentientales.
.) Las relaciones estrat$gicas entre las unidades de negocios.
E) La dependencia econ"ica en deterinada industria, coo cuando una epresa no
es diversi!icada y depende de su (bito para lograr sus ingresos.
26. Mencone as crcunstancas que segn Porter, hace a os compradores
ms poderosos.
7uando la industria proveedora se copone de uc%as !iras peque*as y los
copradores son unos cuantos y de poca agnitud. Estas condiciones periten que los
copradores doinen a las proveedoras.
7uando los copradores adquieren grandes cantidades. En tal situaci"n, los
copradores pueden usar su poder de adquisici"n coo apalancaiento para negocia
reducciones de precios.
7uando la industria proveedora depende de los copradores en un gran porcentaje de
sus pedidos totales.
7uando los copradores pueden cabiar pedidos entre epresas proveedoras a
enores costos, en!rentando a las copa*as entre s para obligarlas a bajar los precios.
7uando es econ"icaente !actible que los copradores adquieran el insuo de varias
!iras a la vez.
7uando los copradores pueden usar la aenaza para satis!acer sus propias
necesidades ediante integraci"n vertical coo instruento de reducci"n de precios.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
27. Mencone as crcunstancas que segn Porter, hace a os proveedores
ms poderosos.
7uando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es iportante para la copa*a.
7uando la organizaci"n no es un cliente iportante para los proveedores. &or tal otivo,
su bienestar no depende de la copa*a y ellos tienen pocos incentivos para reducir
precios o ejorar la calidad.
7uando los respectivos productos de los proveedores se di!erencian a tal grado que para
una !ira es uy costoso cabiarse de abastecedor.
7uando, a !in de auentar los precios, los suinistradores pueden usar la aenaza de
integrarse verticalente %acia delante dentro de la industria y copetir en !ora directa
con su cliente.
7uando los copradores no pueden usar la aenaza de integrarse verticalente %acia
atr(s y suplir sus propias necesidades coo edio para reducir los precios de los
insuos.
28. Indque cua es a Sexta Fuerza que Porter pasa por ato que ndca
Andrew Grove y cu es su base:
Esta !uerza es el poder, vigor y copetencia de las' Epresas 7opleentarias. @stas
son las que venden productos copleentos, o que agregan valor, a los que elaboran
otras copa*as que operan en una industria. )l venderse juntos, satis!acen ejor las
deandas y necesidades del cliente.
29. Descrba y dbu|e a Funcn de macroambente
La condici"n del abiente acroecon"ico deterina la prosperidad y bienestar general
de la copa*a. El acroabiente' evaluaci"n de !actores acroecon"icos, sociales,
gubernaentales, legales internacionales y tecnol"gicos que puedan a!ectar a la
organizaci"n.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
30. De un concepto de grupos estratgcos a as Industras.
Arupos de !iras en las que cada iebro sigue la isa estrategia b(sica de otras
organizaciones pertenecientes al grupo, pero di!erentes de las que buscan las copa*as
de otros conjuntos. Estos grupos de epresas se conocen coo grupos estrat$gicos.
31. Indque as mpcacones en e Anss Industra y en a dentcacn
de oportundades y amenazas que tenen os grupos estratgcos.
Los copetidores inediatos de una copa*a son aquellos que se encuentran en su
grupo estrat$gico. 0odas las epresas dentro de un grupo estrat$gico siguen estrategias
siilares, los consuidores tienden a considerar sus productos coo sustitutos directos
entre si. Una aenaza iportante para la rentabilidad de una !ira puede surgir del
interior de su propio grupo estrat$gico.
32. Indque as mtacones de os modeos de cnco fuerzas y de grupo .
Los dos odelos presentan una iagen est(tica de la copetencia que escatia el rol
dela innovaci"n y iniizan la iportancia de las di!erencias individuales de la copa*a
ientras %ace $n!asis e#cesivo en la relevancia de la industria y la estructura de los
grupos estrat$gicos coo deterinantes de las tasas de rentabilidad de la organizaci"n.
CAP. 3
33. Mencone as Races de a Venta|a Compettva
La ventaja copetitiva' e!iciencia, calidad, innovaci"n y la capacidad de satis!acer al
cliente, y representan cuatro !oras b(sicas de reducci"n de costos y de logro de
di!erenciaci"n que cualquier copa*a puede adoptar.
34. De un Concepto de Venta|a Compettva
0iene que ver a coo la copa*a se posicionan en el ercado para ganar una ventaja
copetitiva y las di!erentes estrategias de posicionaiento que se pueden utilizar en los
distintos abientes industriales. Ejeplo' liderazgo en costos, di!erenciaci"n, en!ocada en
un nic%o particular del ercado, etc.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
35. Descrba y dbu|e as Competencas Dstntvas
Una %abilidad distintiva se re!iere a la <nica !ortaleza que le perite a una copa*a
lograr condici"n superior en e!iciencia, calidad, innovaci"n o capacidad de satis!acci"n al
cliente. &uede asignar un precio superior a su producto y lograr costos sustancialente
enores con relaci"n a sus rivales.
36. De un Concepto de Venta|a Compettva
Es cuando una compaa tene venta|as sobre sus rvaes en a ndustra, ya
que tenen fortaezas especcas en sus productos.
37. Descrba y dbu|e as Competencas Dstntvas
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
Recursos: son todos los activos de una copa*a. Estos pueden ser tangibles+
bienes !sicos, e intangibles+ son los bienes no !sicos de la copa*a.
Capacidades: son todas las %abilidades de una copa*a para coordinar sus
recursos y aplicarlos para uso productivo.
Recursos, capacidades y competencias: es !undaental di!erencias los
recursos y las capacidades para coprender que estos generan una
copetencia distintiva.
Las copetencias distintivas dan !ora ala estrategi que intenta adoptar la
copa*a, las cuales conducen a una ventaja copetitiva y una rentabilidad
superior.
38. Por que se dce que una organzacn acanza una venta|a compettva.
&orque son las !ortalezas especi!icas de una epresa que le periten di!erenciar sus
productos y lograr costos sustancialente (s bajos que sus rivales.
39. Oue sgnca agregar vaor a producto
El valor que los clientes asignan a un producto re!leja la utilidad que obtienen de el, la
alegra o satis!acci"n que reciben cuando lo consuen o se convierten en sus
propietarios.
40. Descrba y dbu|e os eementos bscos de a Venta|a Compettva.
La ventaja copetitiva lleva de la ano a una rentabilidad superior. En nivel b(sico, la
rentabilidad de una copa*a depende de tres !actores'
3. El valor que los clientes asignan a los productos de la copa*a.
2. El precio que esta cobra por sus productos.
3. Los costos de crear esos productos.
41. De un concepto de habdad dstntva
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
42. Descrba y dbu|e os Impusores de a Rentabdad (ROIC)
43. Descrba y dbu|e a Venta|a Compettva y e cco de creacn de
vaor.
44. Descrba as 3 razones por as cuaes fracasan as compaas.
45. Descrba as 4 grandes categoras entre organzacones que surgen y
que decaen que dentco Mer en a parado|a de Icaro.
46. Expque os puntos cave para evtar e fracaso y mantener a venta|a
compettva.
47. Descrba y dbu|e a Cadena de Vaor.
48. Expque como una empresa puede ograr ecenca superor.
CAP. 4
49. Expque cada una de as estrategas que pueden ayudar para que una
empresa ogre a Ecenca Superor.
50. Expque que e permte hacer una empresa cuando esta ogra a
nnovacn superor.
51. Expque a Estratega de Mercadotecna y ecenca
52. Expque e Sstema |IT
53. Indque e pape de una Investgacn, Desarroo y ecenca
54. Expque as 5 razones mportantes para e fracaso de a nnovacn
55. Expque os 6 pasos para a generacn de habdades de a
nnovacn.
3. .esarrollar capacidades para la investigaci"n cient!ica b(sica y
aplicada
2. &reparar un buen proceso para seleccionar y adinistrar
proyectos
3. Lograr la integraci"n estrec%a entre !unciones
:. )rar equipos de desarrollo de productos
;. ?plantar procesos de desarrollo parcialente paralelos
B. )prender de la e#periencia
56. Expque por que a productvdad de os empeados es uno de os
determnantes de a ecenca.
El personal de anu!actura productivo puede reducir el costo de los bienes vendidos
coo un porcentaje de los ingresos, vendedores productivos pueden auentar los
ingresos por ventas con respecto a un nivel dado de gastos y epleados productivos en
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
la !unci"n de investigaci"n y desarrollo pueden increentar el porcentaje de ingresos
generado por nuevos productos en relaci"n con un nuevo nivel de gastos de investigaci"n
y desarrollo.
57. Oue opcones se pueden aprovechar para aumentar a productvdad
de os empeados.
El aprovec%aiento de ciertas estrategias de contrataci"n, la capacitaci"n de los
epleados, la organizaci"n de la !uerza de trabajo en equipos auto dirigidos y la
vinculaci"n del pago con el desepe*o.

58. Expque cua es e efecto de os Sstemas de Informacn en a
productvdad de as actvdades de a empresa.
Los sisteas de in!oraci"n ocupa el centro del escenario en la b<squeda de e!iciencias
operativas y una estructura de costos (s baja.
59. Expque e mpacto de a nfraestructura y ecenca
La in!raestructura de una copa*a deterina el conte#to en el que se llevan a cabo
todas las de(s actividades de creaci"n de valor. .e ello se desprende que ejorar la
in!raestructura ayuda a las copa*as a auentar su e!iciencia y adelgazar su estructura
de costos.
60. Descrba y dbu|e os prncpaes papees de as funcones de creacn
de vaor para acanzar a ecenca superor.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
61. Indque cuaes son os atrbutos asocados con a oferta de un
producto.
La etodologa de ejoraiento la calidad Si# Siga.
CAP. 5
62. Expque os 3 panteamentos sobre a segmentacn de mercado.
3. Sin segentaci"n de ercado
2. Segentaci"n intensa del ercado
3. Segentaci"n de ercado en!ocada
63. Para desarroar un modeo de negocos extoso, os admnstradores
Estratgcos deben dear un con|unto de estrategas para determnar:
3. 7oo di!erenciar y !ijar el precio de un producto
2. En qu$ edida segentar el ercado y que tan aplia ser( la variedad
de los productos.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
64. Cues son as estrategas genrcas de negocos
.a a la copa*a una !ora espec!ica de posici"n copetitiva y una ventaja !rente a los
rivales que genera una rentabilidad superior al proedio.
65. Una compaa se converte en der en costos cuando sus
admnstradores estratgcos sguen as sguentes opcones
estratgcas de negocos:
66. Expque a Estratega de Lderazgo en Costos
Se basa en %acer lo posible por reducir su estructura de costos para producir y vendar
bienes o servicios a un precio (s bajo que sus copetidores.
67. Expque a Estratega de Lderazgo en costos enfocado
7opiten por los clientes en un segento de ercado estrec%o, que puede de!inirse por
regi"n, tipo de cliente o segento de la lnea de productos.?3
68. Expque a Estratega de Dferencacn Enfocada
7oo en el caso del lder en!ocado en los costos, una copa*a que aplica un odelo de
negocios basado en una di!erenciaci"n en!ocada opta por cobinar la di!erenciaci"n y el
en!oque en las estrategias de negocios gen$ricos, y se especializa en %acer productos
distintivos par uno o dos segentos o nic%os del ercado
69. Expque a Dnmca de posconamento compettvo
Las epresas que aplican con $#ito uno de los odelos de negocios reci$n analizados
pueden superar a sus rivales y alcanzar la !rontera de creaci"n de valor. Can desarrollado
estrategias a nivel de negocios que dan por resultado una ventaja copetitiva y una
rentabilidad superior al proedio+ ade(s suelen ser las copa*as (s e#itosas y
conocidas de su industria.
70. Expque que son os dferencadores ampos
7opa*as que %an desarrollado estrategias de negocios para ejorar siult(neaente
su di!erenciaci"n y Su estructura de costos
71. La Competenca en una Industra es dnmca tomando en cuenta
agunos acontecmentos como:
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
3. ?nnovaciones tecnol"gicas que peritan auentar la di!erenciaci"n de
los productos,
2. ?denti!icaci"n de de nuevos grupos de clientes y segentos de ercado,
3. El descubriiento continuo de nuevas anera de iplantar el odelo de
negocios para reducir la estructura de costos odi!ican constanteente
las !uerzas copetitivas que operan en una industria.
72. Por que es mportante e Anss de grupos tncos para ograr
posconamento compettvo:
73. Por que motvos as compaas perden e contro de sus modeos de
negocos y con eo su venta|a compettva a paso de tempo?
&orque sus estrategias epresariales no !uncionan juntas y la rentabilidad epieza a
decaer
CAP. 6:
74. Expque en que consste a Industra Fragmentada y cues son sus
caracterstcas:
Est( copuesta por varias copa*as edianas y peque*as.
Se caracterizan por pocas barreras que dan la entrada por !alta de econoas de escala.
75. Expque as tres estrategas que permten crecer, consodarse y ser
deres a as ndustras fragmentadas:
Doraci"n de cadenas, !ranquicias, !usiones %orizontales
76. Expque a Formacn de Cadenas
Sirven para obtener las ventajas del liderazgo en costos.
77. Expque que son as franqucas
Es una estrategia de negocios ediante la cual ciertas copa*as en particular las de
servicios dis!rutan las ventajas copetitivas que son el resultado del liderazgo en costos o
la di!erenciaci"n.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
78. Indque as cnco estrategas para as ndustras embronaras y en
crecmento
Es aquella que apenas epieza a desarrollarse surgen cuando una innovaci"n
tecnol"gica crea nuevas oportunidades de ercado o productos.
79. Expque os tres factores que nuyen para a seeccn de a
Estratega en as Industras embronaras y en crecmento
80. Expque os tres mtodos para dsuadr e ngreso de ndustras
maduras
3. &roli!eraci"n de productos
2. =ebajas de precios
3. 1anteniiento del e#ceso de capacidad
81. Expque as estrategas para admnstrar a rvadad en ndustras
maduras.
Se*alaiento de precios, Liderazgo en precios, copetencia no relacionada con los
precios y control de la capacidad
82. Expque as cuatro estrategas que se pueden optar en as ndustras
en decve
3. Estrategia de liderazgo
2. Estrategia de Eic%os
3. Estrategia de 7osec%a
:. Estrategia de .esinversi"n
83. Expque a estratega de nchos:
Se en!oca en areas en las que la deanda es estable o baja enos r(pidaente que en
el conjunto de la industria.
84. Expque a Estratega de Cosecha:
Es la ejor opci"n cuando una copa*a quiere salir de una industria en declive y
ejorar los !lujos de e!ectivo.
85. Expque a Estratega de Desnversn:
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
.escansa sobre la idea de que una copa*a puede recuperar la ayor parte de su
inversi"n en un negocio de al rendiiento si lo vende pronto, antes de que la industria
entre en una crisis pro!unda.
CAP. 7:
86. Expque que son as ndustras de ata Tecnooga
Son aquellas en las cuales el conociiento cient!ico !undaental que utilizan las
copa*as en la industria avanza r(pidaente y por consiguiente tabi$n la %acen los
atributos de los productos y servicios que resultan de su aplicaci"n.
87. Expque cuaes son as estrategas para ganar una guerra de
formatos.
Se requiere que una copa*a desarrolle la base instalada para su est(ndar tan
r(pidaente coo le sea posible para apalancar el crculo de retroalientaci"n positiva,
inducir a los consuidores a pagar los costos del cabio y, por <ltio, doinar el
ercado para su tecnologa.
88. Expque os costos en as ndustras de ata tecnooga
89. Como se admnstran os derechos de propedad nteectua:
&roporcionarles a cada una de las copa*as un incentivo para dedicarse al costoso y
)rriesgado negocio de crear una nueva propiedad intelectual.
90. Cues son as venta|as de ser e prmero en ngresar a mercado
0iene la oportunidad de e#plotar los e!ectos de red y los crculos de retroalientaci"n
positiva la copa*a pionera puede establecer una signi!icativa lealtad a la arca, que a
los nuevos participantes les resulta costoso destruir. &uede increentar r(pidaente el
voluen de ventas anticip(ndose a sus copetidores y de esa anera cosec%ar las
ventajas asociadas con la realizaci"n de econoas de escala y e!ectos de aprendizaje
Una vez que la priera copa*a en ingresar al ercado tiene estas ventajas de costo, la
copa*a pionera puede acuular un conociiento valioso relacionado con las
necesidades del cliente, los canales de distribuci"n, la tecnologa del producto, la
tecnologa del proceso, etc.
91. Cues son as desventa|as de ser e prmero en ngresar a mercado
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
La pionera debe soportar considerables costos, algo que no tienen que %acer los
copetidores posteriores. Fuienes ingresan priero corren el riesgo de desarrollar los
recursos y capacidades err"neos, debido a que deben en!ocarse en un conjunto de
clientes que no va a ser caracterstico del ercado asivo.
92. Expque os cambos de paradgmas tecnogcos.
Gcurren cuando aparece una nueva tecnologa que revoluciona la estructura de la
industria, altera en !ora sustancial la naturaleza de la copetencia y obliga a las
copa*as a adoptar nuevas t(cticas con el !in de sobrevivir.
CAP. 8
93. Expque y esquematce os cuatro atrbutos que dentco Porter en un
entorno nacona para a venta|a compettva:
94. Expque que es permte a as empresas a expansn goba
?ncreentar su rentabilidad y %acer crecer sus utilidades con ayor rapidez
95. Expque as economas de ubcacn:
Son los bene!icios econ"icos que se originan del desepe*o de una actividad de
creaci"n de valor en el lugar "ptio para ello, en cualquier parte del undo donde se
encuentre
96. Expque os tpos de presones que enfrentan as empresas en e
mercado goba para e ogro de reduccones en costos y para a
capacdad de obtener aceptacn oca
&ara las copa*as, dic%as presiones copetitivas signi!ican un con!licto. ?a respuesta a
las prieras de ellas requiere que la copa*a trate de iniizar sus costos unitarios.
&ara lograr esta eta, tal vez deba basar sus actividades de producci"n en el sitio de
costo bajo (s !avorable, en cualquier parte del undo en donde se encuentre.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
97. Expque as estrategas que as empresas utzan para ngresar y
competr en e ambente nternacona:
Estrategia de estandarizaci"n global
Estrategia ?nternacional
Estrategia transnacional
Estrategia de educaci"n local
98. Expque as tres decsones bscas que se debe tomar a momento de
ngresar a mercado extran|eros.
) qu$ ercados e#tranjeros debe ingresar, cu(ndo debe %acerlo y en qu$ escala.
99. Expque as cnco opcones con que cuentan as empresas para e
ngreso de un mercado extran|ero.
E#portaci"n, concesi"n de licencias, concesi"n de !ranquicias, participar en una epresa
colectiva con una copa*a del pas an!itri"n y establecer una subsidiaria totalente
controlada en el pas an!itri"n.
100. Mencone as venta|as y desventa|as de os dversos modos de ngreso
a un mercado extran|ero
101. A que se e aman Aanzas Estratgcas Gobaes
Son convenios de cooperaci"n entre copa*as de di!erentes pases que son
copetidoras reales o potenciales.
102. Indque cuaes son as venta|as de as Aanzas Estratgcas Gobae
1. Estas sociedades !acilitan el ingreso a un ercado e#tranjero.
2. Las alianzas estrat$gicas periten a las epresas copartir los costos !ijos
y los riesgos asociados que origina el desarrollo de nuevos productos o
&rocesos.
3. 1uc%as alianzas se pueden considerar coo una !ora de reunir
capacidades y activos copleentarios que ninguna de las copa*as
podra desarrollar !(cilente por su propia cuenta.
:. 0al vez tenga sentido !orar una alianza que ayude a una copa*a a
establecer est(ndares tecnol"gicos para su industria que la bene!icien.
103. Indque as desventa|as de Aanzas Estratgcas Gobaes
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
Las ventajas que se %an discutido pueden ser uy signi!icativas. Sin ebargo, algunos
e#pertos critican las alianzas estrat$gicas porque o!recen a los copetidores una ruta de
costo (s bajo para lograr al acceso a una nueva tecnologa y a los ercados
104. Cmo hacer para que funconen as Aanzas Estratgcas Gobaes
El $#ito de una alianza parece ser una !unci"n de tres !actores principales' elecci"n del
socio, estructura de la alianza y la !ora en el cual esta se adinistra.
105. Haga un cuadro snptco de as estrategas a nve funcona de
negocos goba y corporatvo con sus respectvas dencones
CAP. 9
106. Expque que es un modeo de mtpes negocos:
107. Expque a Integracn Horzonta:
108. Cuaes son os benecos de a Integracn Horzonta
109. Expque a Integracn Vertca:
110. Descrba os cuatro argumentos mportantes para utzar una
estratega de Integracn Vertca
111. La ntegracn vertca ncrementa a dferencacn de producto y
reduce os costos o a competenca en a ndustra cuando:
?ngresan en nuevos sectores para respaldar el odelo de negocio de su industria b(sica
que es la !uente principal de su ventaja copetitiva y de su rentabilidad
112. La ntegracn vertca se puede utzar para reforzar e modeo de
negocos e ncrementar su rentabdad, sn embargo pude ocurrr o
opuesto cuando.
Una copa*a debe de !orular un odelo de <ltiples negocio que e#pliquen en que
!ora el ingreso es una nueva industria ejora su rentabilidad a lo largo de plazo
113. Expque os contratos a corto pazo y ctacones compettvas
1uc%as copa*as utilizan contratos a corto plazo, que duran un a*o o enos para
establecer el precio y las condiciones con!ore a los cuales coparar ateria pria o
coponentes a los proveedores, o vender(n su producto !inal a los distribuidores.
114. Expque as Aanzas estrategas y contratos a argo pazo
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
En oposici"n a los contratos de corto plazo, las alianzas estrat$gicas son relaciones de
cooperaci"n entre dos o (s copa*as que coproeten sus recursos para el
desarrollo de nuevos productos.
115. Expque a Construccn de reacones de cooperacn a argo pazo
Es que la copa*a %ace la inversi"n en activos especializados le e#ige un re%$n a su
socio, otra es establecer coproiso creble entre abas para desarrollar una relaci"n
con!iable a largo plazo
116. Expque e Outsourcng Estratgco
0abien llaada subcontrataci"n iplicar la decisi"n de peritir que copa*as
especializadas independientes que en!ocan todas sus capacidades y sus conociientos
en una sola clases de actividad o !unciones de la cadena de la valor de una copa*a
117. Cuaes son os benecos de outsourcng
0iene varias ventajas
&ueda ayudar a una copa*a
)delgazar su estructura de costos
.i!erenciar ejor sus productos en el ercado
En!ocarse en sus copetencias distinticas que son vitales para su
ventaja y su rentabilidad a largo plazo.
118. Expque os regos de outsourcng
?plica riesgos coo depender de la copa*a subcontratada y la posible p$rdida de
in!oraci"n iportante.
CAP. 10:
119. Expque a expansn mas a de una soa Industra
El creciiento y la e#pansi"n rentables a enudo iplican coentarse en una sola en
solo ercado o producto. Las copa*as que peranecen dentro de una industria aplican
integraci"n vertical y outsourcing estrat$gico para re!orzar sus odelos de negocios,
apliar sus operaciones y rentabilidad.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
120. Expque y esquematce a Matrz para estabecer una agenda de
competenca
121. Expque as ses |ustcacones mportantes para segur un modeo de
mtpes negocos:
122. Expque as tres cases de competencas organzaconaes para dar
un desempeo superor:
7apacidad epresarial
7apacidades de dise*o organizacional
7apacidades estrat$gicas
123. Expque os dos tpos de dverscacn que exsten
La relacionada' es la estrategia de estableciiento de una unidad de
negocios en una nueva industria relacionadas con las unidades de
negocios de una copa*a por alguna !ora de vinculo o aspecto co<n
entre las !unciones de cadena de valor de la nueva unidad de negocios y
la ya e#istente.
La no relacionada' tiene por objetivo ejorar las utilidades ediante la
ipleentaci"n de copetencias organizacionales generales en las
nuevas unidades de negocios y capturar los bene!icios de la copetencia
en <ltiples puntos.
124. Expque a creacn de nuevas empresas nternas
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
Premier Plus 10
Que nueva competencias es
necesario desarrollar para
proteger y ampliar nuestra
franquicia en las industrias que
opera actualmente
Mega oportunidades
Que nuevas competencias es
necesario desarrollar para
participar en las industrias ms
excitantes del futuro
Llenar los espacios en blanco
Cul es la oportunidad para
mejorar nuestra posicin en las
industrias en la que operamos y
apalancar mejor nuestras
competencias
Espacios en Blanco
Que nuevos productos o
servicios podramos crear al
volver a desplegar o recombinar
de manera creativa nuestras
competencias
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
Se utilizan para poner en pr(ctica estrategias corporativas cuando una
copa*a posee una o (s copetencias gen$ricas distintivas en su odelo
de negocios b(sicos que se pueden apalancar o recobinar para ingresar en
una nueva industria.
125. Expque as tres razones de ndce de fracaso eevado de as nuevas
empresas nternas.
El ingreso al ercado en una escala deasiada peque*a
.e!iciente coercializaci"n del producto de la nueva epresa
Una adinistraci"n corporativa !allida de la divisi"n de la nueva epresa.
126. Expque as pautas para e xto de una nueva empresa nterna
&ara evitar escollos encionados una copa*a debe adoptar un en!oque
estructurado y bien pensado para adinistrar una nueva epresa interna. Las
nuevas epresas se inician con la investigaci"n y el desarrollo es decir la
investigaci"n e#ploratoria para acelerar la ciencia y la tecnologa b(sica y la
investigaci"n de desarrollo para encontrar y per!eccionar las aplicaciones
coerciales.
127. Expque en que consste ngresar en una nueva rea de negocos
medante a adquscn
La adquisici"n se utiliza para conseguir la integraci"n vertical o la diversi!icaci"n
cuando la copa*a carece de copetencias distintivas para copetir en una
industria y por consiguiente, eplea su capital para adquirir una copa*a
establecida que si las posee
128. Expque as cuatro pautas para una adquscn extosa
?denti!icaci"n y selecci"n previa del objeto de la adquisici"n
Estrategia de o!erta
?ntegraci"n
)prender de la e#periencia
129. Expque e ngreso de nuevas ndustras, empresas coectvas:
Suelen utilizar para entrar en una industria nueva o en creciiento.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
130. Oue es a restructuracn.
Es el proceso de des%acerse de negocios y salir de la industria para en!ocarse en las
copetencias distintivas b(sicas.
CAP. 11
131. Expque y esquematce os nteresados y a empresa
Los interesados de una copa*a son los individuos o grupos que tienen relaci"n o alg<n
derec%o sobre $l, sobre lo que %ace y lo que bien desepe*a, entre ellos se incluyen
accionistas, acreedores, epleados, clientes, la counidades donde operan la copa*a
y el p<blico en general.
132. Expque e anss de efecto de os nteresados
Una copa*a no siepre puede satis!acer las pretensiones de todos los interesados, de
los di!erentes grupos pueden estar en con!lictos y en la pr(ctica uy pocos cuentan con
los recursos para adinistrar a todos.
133. Oue pasos por o comn abarca e anss de os nteresados?
?denti!icar a los interesados
.etectar a sus intereses y preocupaciones
7oo resultado, conocer que reclaaciones es posible que se le
presente a la organizaci"n
?denti!icar a los que son (s iportantes desde la perspectiva de la
organizaci"n
?denti!icar los restos estrat$gicos resultantes
134. Expque que es e Capta de Resgo
Es una !uente iportante de los recursos que periten que una copa*a opere su
negocio
135. Expque a Teora de a Medcn
Estudia los probleas que pueden surgir en una relaci"n de negocios cuando una
persona delega en otra la autoridad para la toa de decisiones
136. Cua es a reacn mandante - mandataro
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
Una relaci"n de este tipo surge cuando una de las partes delega en otra la autoridad para
toar decisiones o controlar los recursos.
137. Expque a asmetra de a nformacn
Se da cuando los andatarios casi siepre tienen (s in!oraci"n acerca de los
recursos que adinistran que el andante.
138. Son rganos que estabecen os mandantes pata acanzar os
ncentvos entre eos y os mandataros para supervsaros y
controaros
139. Expque es e CEO
140. Exsten varos mecansmos de goberno que srven para mtar e
probema de a medacn entre os acconstas y os admnstradores
estos ncuyen:
El consejo de adinistraci"n
La copensaci"n basada en acciones
Los estados !inancieros
Las restricciones de las copras %ostiles.
141. A que se reere e termno tca
) los principios aceptados de lo que es correcto e incorrecto que gobiernan la conducta de
una persona o los iebros de una pro!esi"n o las acciones de una organizaci"n
142. En que tene sus races una conducta no tca
Las decisiones $ticas son aquellas que se apegan a esos principios aceptados, ientras
que las decisiones no $ticas la violan
143. Oue es a Fosofa
una variedad de probleas !undaentales acerca de cuestiones coo la e#istencia, el
conociiento, la verdad, la oral, la belleza, la ente y el lenguaje
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
144. Para que srve asegurase que os aspectos tcos se tomen en
consderacn en as decsones empresaraes de oa sumnstradores:
CAP. 12
145. Cua es e propsto de un sstema de contro
Una serie de incentivos para otivar a los epleados para que trabajen
con el !in de lograr un creciiento e!iciencia, calidad, innovaci"n y actitud
sensible ante los clientes.
Una retroalientaci"n especi!ica acerca del nivel de e!iciencia con que
una organizaci"n y sus iebros se desepe*an y crean ventajas
copetitivas.
146. Cua es e tercer eemento de una mpementacn estratgca
7ultura organizacional
147. Mencone os tpos de estructura que adoptan os compaas
7ontrol y e!iciencia
7ontrol y calidad
7ontrol e innovaci"n
7ontrol y actitud sensible ante los clientes
148. Cuaes son os eementos bscos que se requeren para dsear un
sstema de contro estratgco
7orporativo
.ivisional
Duncional
?ndividual
149. Expque cada uno de os cuatro tpos de sstemas de contro
estratgco.
7ontrol personal' iplica el deseo de odelar e in!luir en la conducta de
una persona en una interacci"n !rente a !rente para alcanzar las etas
de una copa*a.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
7ontrol de =esultados' es un sistea en el cual los adinistradores
estian o pronostican las etas de desepe*o de cada divisi"n,
departaento, epleado y despu$s iden en desepe*o real en
relaci"n con esas etas.
7ontrol de la conducta' iplica establecer un sistea copleto de reglas
y procediientos para guiar las acciones o la conducta de las divisiones,
!unciones e individuos.
La estandarizaci"n' se re!iere el grado %asta el cual una copa*a
especi!ica c"o se deben toar las decisiones de anera que la
conducta de los epleados pueda ser predecible.
150. Expque a utzacn de a Tecnooga de Informacn (IT)
.esepe*a una !unci"n cada vez (s iportante en la ipleentaci"n de estrategias de
todos los niveles organizaciones, le !acilita a los organizaciones el desarrollo de una
organizaci"n e!icaz en relaci"n con el costo y controles de conducta que les proporciona a
los adinistradores estrat$gicos.
151. Expque e sstema de recompensa estratgca
Las organizaciones se es!uerzan por controlar la conducta de los epleados a trav$s de
la vinculaci"n de los prograas de recopensas con sisteas de control
152. Expque que es Cutura Organzacona
La cultura organizacional es una creaci"n de liderazgo estrat$gico que aportan el
!undador y adinistradores principales de una organizaci"n
153. Expque a cutura y e derazgo estratgco
El liderazgo estrat$gico tabi$n a!ecta la cultura organizacional ediante la !ora en la
cual los adinistradores dise*an la cultura organizacional, es decir la !ora en la cual
delegan la autoridad y dividen las relaciones de tareas.
154. Expque as caracterstcas de as cuturas corporatvas fuertes y
adaptabes:
155. Cuaes son as tres funcones en a cua a estructura, e contro y a
cutura ayudan a crear competencas dstntvas
Dabricaci"n' suele centrase en ejorar la e!iciencia y calidad
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
?nvestigaci"n y desarrollo' Es generar copetencias distintivas en
innovaci"n y calidad de e#celencia que resulta en productos que se
ajuntas a las necesidades del cliente
9entas' los vendedores trabajan en contacto directo con los clientes, pero
cuando se dispersan en sus labores de capo, es uy di!cil
supervisarlos
156. Expque a Impementacn de a Estratega en una soa Industra
&ara aplicar con $#ito este odelo de negocios, los adinistradores deben encontrar la
cobinaci"n apropiada de estructura, control y cultura que vincule y convine la
copetencia de las !unciones de la cadena de valor.
157. Expque a Impementacn de Lderazgo en Costos
Es convertiste en la producci"n de costos (s bajo en la industria, lo que iplica reducir
costos en todas las !unciones de la organizaci"n
158. Expque a Impementacn de a Dverscacn
La ipleentaci"n e!icaz de la estrategia puede ejorar la capacidad de las copa*as,
para a*adir valor y di!erenciar sus productos.
159. Expque que es una reestructuracn
Elevar el nivel de e!iciencia de la jerarqua de autoridad y reducir al
nio su n<ero de niveles
Liitar el n<ero de epleados para abatir los costos de operaci"n
160. Expque que es una Rengenera
Es la reconsideraci"n de los !undaentos y el dise*o radical de los procesos de negocios
para lograr considerables ejoras en las edidas criticas contepor(neas del
desepe*o, coo costo, calidad, servicios, y rapidez.
CAP. 1
161. Expque cues son as dos venta|as prncpaes que tene a
estructura mutdvsona sobre a estructura funcona
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMON.
ADMINISTRACION IV
LIC. AARON VELASQUEZ
LICDA. RAQUEL BRAN QUINTANA
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)
&riera ventaja' en cada industria en donde opera una copa*a, los
adinistradores estrat$gicos organizan sus unidades de negocio o las
copa*as en esa industria o en una o (s divisiones
Segundo ventaja' se crea la o!icina de personal de la sede central
corporativa para supervisar las actividades divisionales y para ejercer
control !inanciero sobre cada una de las divisiones.
162. Cuaes son as cuatro venta|as que ofrece a estructura mutdvsona
a nve corporatvo
7ontrol !inanciero corporativo (s e!iciente
1ejor control estrat$gica
7reciiento
><squeda (s intensa de la e!iciencia interna
163. Expque os probemas en a mpantacn de una estructura
mutdvsona
Estableciiento de la relaci"n autoridades .ivisionales87orporativas
.istorsi"n de la in!oraci"n
7opetencia por los recursos
&recios de trans!erencia
En!oque de investigaci"n y desarrollo a corto plazo
.uplicaci"n de los recursos !uncionales
164. Expque a mpantacn de a estratega entre Pases
.esepe*a un papel decisivo para re!orzar el odelo de negocios de copa*as que se
%an e#pandidos a nuevos negocios de <ltiples negocios
La estrategia de localizaci"n
La estrategia internacional
La estrategia de estandarizaci"n
La estrategia transaccional
165. Expque e outsourcng estratgco y as estructuras de red.
Este %a auentado r(pidaente a edida que las organizaciones reconocen las uc%as
oportunidades que o!rece para proover la di!erenciaci"n, reducir los costos e
increentar la !le#ibilidad.
Mario Antonio Arvalo Hrrra! S""i#n $B%! C#&i'o ( )*+,+-,
++.*)

También podría gustarte