ANLISIS Y DISEO DE

PUESTOS DE TRABAJO

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita

informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su organizacin.

La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la

informacin disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen
la esencia misma de la productividad de la organizacin.

Anlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva general.

Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de

cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal.
Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su
cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas
de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una
empresa.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms

funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer
informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa
informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en
la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de
una organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.

Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no

de las personas que lo desempean.

Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de

la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que
renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles
salariales de acuerdo con el mercado.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin

sobre el anlisis de puestos son:

1. Compensacin equitativa y justa.

2. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
3. Determinacin de niveles realistas de desempeo.
4. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
5. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
 6. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el
desempeo de los empleados.
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
10. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Obtencin de informacin para el anlisis de puestos

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus

objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y
procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad.
Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma
empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un
panorama general sobre la organizacin y su desempeo, se realizan los
siguientes pasos:

1. Identificacin de puestos.

Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa

grande, es posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas
vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores
y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior
resulta de mucha utilidad.

2. Desarrollo del cuestionario.

Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades,

conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto
especfico.

Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el puesto

que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la
ltima descripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar
datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto.

Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propsito

del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una
rpida descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades
especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los

conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros
factores necesarios para la persona que desempear el puesto. Es vital
para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo,
permite la planeacin de programas de capacitacin especfica.

Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones industriales,

suelen fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento. Se
deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o
 los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar
dichos niveles.

Obtencin de datos.

El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas,

manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad.

Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede

proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. Puede basarse
en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que
abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema
ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse
tanto a personas que desempean el puesto como a sus supervisores
(que se entrevistan despus. A fin de verificar la informacin
proporcionada por el empleado).

Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de

recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso para
analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es
especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y
es desempeado por numerosas personas.

Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades

diarias del empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno,
ficha o bitcora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la
obtencin de informacin. La verificacin de estas bitcoras no es una
alternativa comn para obtener informacin sobre un puesto, porque
significan una inversin en trminos considerables de tiempo.

Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms

susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al
ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es
recomendable para el anlisis de ningn puesto.

El mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn.

Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos.

La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la

descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para
establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada.

Descripcin de puestos:

Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros

aspectos relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la
descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa,
para preservar la comparabilidad de los datos.
 Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin
como el cdigo que se haya asignado al puesto (clave del departamento,
si el puesto est sindicalizado o no, el nmero de personas que lo
desempean):

o Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.

o Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento
de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar
retroalimentacin a sus analistas.
o Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto).
o Jerarqua, para establecer niveles de compensacin.
o Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y
est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre.
o Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se
pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para
viajar, etc.

Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele

continuarse con un resumen de las actividades que se deben
desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas
y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las
acciones esperadas y se destaca el desempeo.

Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en

que debe desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los
riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas.

Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones

sobre personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la
puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en
que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto:

La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de

puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el
puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al
empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el
puesto.

No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin,

resulta ms prctico combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeo:

El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del
puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que
deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial
de medicin de resultados.
 Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles,
medidas, correccin y retroalimentacin.

Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la

informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles
bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor,
aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al
empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del
empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto.

Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso

para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

El sistema de informacin sobre los recursos humanos.

Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de

desempeo integran la base mnima de datos que necesitan los departamentos
de personal y permiten la toma de decisiones.

Organizacin de la base de datos:

Disponer la informacin para su ingreso en archivos magnticos o en

papel requiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de
personal con el de cmputo. La base de datos se organiza con el postulado de
que los puestos constituyen una unidad bsica. Cada vez ms, los puestos se
organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos
similares, llamados puestos tipo o tpico.

Diseo de puestos.

Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin.

Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la

organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los
especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los
diseos de puestos.

El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos,

ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso.

La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a

cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien
diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada
presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan
fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas
sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo
grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede
culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen
determinada funcin.
Elementos organizativos del diseo de puestos:

Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos

adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del
empleado y conducen al logro de resultados ptimos.

La especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de

puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas
repetitivas la produccin suele ser ms alta. ste es un enfoque mecanicista,
que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas
puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo
de los trabajadores. Una vez determinada la identificacin de las tareas, se
agrupa un nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es
una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados
conducen a ciclos cortos en el puesto.

El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo,

en el costo de los salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere
el obrero o el empleado. Esta tcnica se utiliza mucho en operaciones de
ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores
sin calificacin o sin experiencia en trabajos industriales. Este enfoque ha
cedido el paso a diseos de puestos elaborados bajo la ptica del flujo de
trabajo y de las prcticas laborales.

Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio

que se va a procesar, se puede determinar la lnea ideal de flujo para que el
trabajo se efecte con eficiencia.

Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeo

del trabajo. Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas
colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.

Elementos del entorno en el diseo de puestos:

Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la

disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en
cuenta el entorno social.

Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia

deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados
que puede proveer el mercado.

Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es

tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un
diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan
deseable.

Elementos conductuales en el diseo de puestos:

 Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que
mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en
investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que
satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer
necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica
en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos
son:

Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma

significa ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad
de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la
responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia
de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata.

Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de

variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores,
fatiga y accidentes.

Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El

problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se
identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso
sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por
los resultados que obtiene.

Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia

cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad.

Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se

proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo,
hay pocos motivos para que su actuacin mejore.

El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.

Aumentar los aspectos conductuales quizs repercuta en la eficiencia. En

este sentido, no existe una solucin unvoca. Los expertos en personal deben
esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales
y la eficiencia.

La productividad y la especializacin:

La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor

productividad slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se
hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos
conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en
productividad.

La satisfaccin y la especializacin:
 Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de
cierto punto, la especializacin ulterior conduce a un rpido descenso de la
satisfaccin.

Los puestos sin especializacin requieren perodos largos de adaptacin.

La frustracin decrece en tanto aumenta la retroalimentacin, cuando se aade
cierto grado de especializacin. Cuando la especializacin excede cierto punto,
sin embargo, la satisfaccin decrece debido a la falta de autonoma, variedad e
identificacin con la tarea.

La productividad contina en ascenso slo si las ventajas de la

especializacin sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin.

Aprendizaje y especializacin:

Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de

aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear
un trabajo especializado.

Rotacin y especializacin:

Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles

de satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su
vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando las tasas
de rotacin son altas, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin a los
aspectos conductuales, pueden reducirlas.

Tcnicas para el nuevo diseo de puestos.

El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un

puesto especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta
depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado.

El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para

determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado.

Especializacin insuficiente:

Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se

encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las
labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las
tareas que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de disear
puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e

incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en
proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de
trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que
aparezca el tedio como manifestacin grave.
Especializacin excesiva:

A medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los

niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos
industriales repetitivos y montonos resultan cada vez menos atractivos. A fin
de incrementar la calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios
mtodos. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:

Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los

puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La
rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque
requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con
cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La
relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe
ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas.

Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el

nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto.
Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela
a una gama ms amplia de habilidades del empleado.

Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes

de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad,
autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en
sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de
enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y
control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir
como una expansin del nivel de ejecucin. El uso de tcnicas de
enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se
puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca
receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de
disearla y ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone
actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala
que esta tcnica no es suficientemente radical.

(*) Resumen de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS

HUMANOS, de William B. Wether, Jr. - Heith Davis, editorial Mc. Graw Hill