UNIVERSIDAD DE PANAMA

FACULTAD EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA Y CONTABILIDAD

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TEMA:
METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

INTEGRANTE:
VICTOR HUNTER 2-741-1681

FACILITADORA
NORIS NAVARRO

ASIGNATURA
EVALUACION DEL DESEMPEÑO

FECHA DE ENTREGA
15 DE OCTUBRE DE 2019
 Introducción

En la presente investigación se pretende analizar y probar que la actuación de los

trabajadores es la principal fuente generadora de los accidentes laborales en el sector
de la construcción. También se pretende mostrar cómo es que un Plan de PRL basado
en el modelo Antecedente-Comportamiento-Consecuencia (donde se involucre la parte
conductual de los trabajadores), puede ser adecuado a los sistemas de gestión en las
empresas constructoras con la finalidad de minimizar los riesgos en los centros
laborales y por consecuencia disminuir el número de accidentes.
 Índice

1. Evaluación del desempeño

2. Modelo antecedente-comportamiento-consecuencia (ACC)

3. El proceso de escoger antecedentes

4. Las consecuencias y sus efectos

5. La importancia del refuerzo positivo

 1. Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño o evaluación del rendimiento es un sistema formal para
estimar el cumplimiento de las obligaciones laborales de un empleado. Es un proceso
que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona,
pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización; es decir, la
medida en que los colaboradores contribuyeron para alcanzar los objetivos propuestos.
Su importancia es documentar cuán productivo es un empleado y en qué áreas podría
mejorar. Una de las responsabilidades principales de los gerentes es valorar el
desempeño de sus empleados.

Tipos de evaluación de desempeño

Evaluación 360 grados

Este tipo de evaluación es muy utilizada en las organizaciones. A través de ella varios
datos pueden ser obtenidos y utilizados para la gestión del equipo desde el
relacionamiento entre colaboradores y empresa, hasta la visión de los funcionarios del
desempeño de sus líderes, gestores y subordinados.

Evaluación por desempeño del funcionario

En esta evaluación, el colaborador es analizado por su rendimiento. Son evaluados
desde la capacidad de comunicarse con sus pares hasta los resultados generados.

Desempeño de equipo y departamentos

En este modelo, la evaluación debe ser enfocada en cada uno de los colaboradores,
observando siempre la honestidad y el posicionamiento de uno de sus funcionarios o
gestores.

Desempeño de gestión
Esta evaluación de desempeño se desenvuelve en la búsqueda de comprender cómo
los gestores actúan sobre sus colaboradores. Técnicas de comunicación, estrategia de
trabajo y resultados de tus equipos son llevados en consideración.
Evaluación por competencia
Este es uno de los modelos más utilizados en la esfera empresarial. El evaluador debe
enumerar las competencias de cada colaborador, trabajando un conjunto de habilidades
necesarias para el desempeño de determinada función. Cada una de estas aptitudes
posee un peso diferente, de acuerdo con la importancia para su desempeño.

Evaluación basada en el costo

Este método evaluativo se basa en lo financiero. En el mismo el colaborador es
observado sobre el prisma costo-beneficio que hace para la compañía. Básicamente
cuánto produce para la empresa versus el montante anual invertido en él. Este modelo
es bueno para ser utilizado para que el funcionario sepa exactamente cuánto necesita
rendir para justificar su trabajo. Esta metodología no agrega el potencial de crecimiento
del colaborador, ni sus aptitudes o habilidades.

2. Modelo antecedente-comportamiento-consecuencia (ACC)

Una vez analizado y descrito como es que los comportamientos de los trabajadores
influyen de manera directa durante el desarrollo de los accidentes, y de manera particular
en el sector de la construcción. A continuación, se describirá como es que la SBC puede
ser incorporada en los planes de PRL mediante el modelo ACC.

Antecedente (A)
Se define como antecedente a aquel que existe antes del comportamiento y que hace
que la persona realice un determinado tipo de acto.

Robbins (2003), considera que los futuros comportamientos de una persona dependen
en gran medida de su conducta en el pasado y que, además, los antecedentes tienen
éxito solamente cuando predicen de manera eficiente las consecuencias, es decir,
cuando las señales, reuniones, consignas y capacitación predicen algo real.
Los antecedentes para los trabajadores, por lo tanto, pueden ser:

 Los conocimientos en seguridad

 La capacitación en las tareas que realizará el trabajador
 La problemática social y familiar que vive el trabajador
 La disposición de los grupos de trabajo.
 Las normas de cultura en la empresa.
 Presión por el tiempo destinado a cada una de las tareas.
 Condiciones de los equipos y herramientas.
 Condición de las advertencias (señalización, instrucciones, etc.)

Comportamiento (C)

Los comportamientos se definen como aquellos actos observables que las personas
realizan y que no son otra cosa que acciones observables que presentan la ventaja de
poder ser medidos con cierta precisión, y que, además, se dispone de técnicas efectivas
y comprobadas para lograr su cambio.

Los términos: Antecedente, Comportamiento y Consecuencia, siempre están presentes

cuando "alguien" hace "algo", por ello, es de importante que para nuestro objetivo que
es cambiar los comportamientos inseguros de los trabajadores, se consideren estos en
conjunto.

El comportamiento de una persona puede observarse, por tanto, puede registrarse y

pueden acumularse registros de estas observaciones. Con estos datos es posible
emplear a la estadística y con ella pueden hacerse inferencias de tendencias.

Por otra parte, como menciona Koukoulaki (2010), la seguridad laboral debe ser
considerada y tratada como un sistema y no simplemente no como parte aislada, de otra
manera, los esfuerzos que se realicen para este fin, no rendirán frutos.
Consecuencia (C)

Según Montero (2002), los comportamientos de las personas pueden ser influenciados
por las propias consecuencias que generan.

En realidad, el principio de la seguridad basada en los comportamientos, desde hace

años se ha estado utilizando en la gestión de la seguridad: las medidas disciplinarias
(consecuencias negativas a evitar), los entrenamientos en seguridad (antecedentes), la
propaganda y publicidad (antecedentes), los incentivos por buena seguridad
(consecuencias positivas), los premios (consecuencias positivas), todos ellos son
ejemplos del uso, mayoritariamente empírico, consciente o no de éste modelo y de la
regla.

3. El proceso de escoger antecedentes

Antecedentes Históricos de la Evaluación al Desempeño Surge en EE.UU. en la década
de 1920-1930 las empresas deciden introducir un procedimiento que permita justificar
una política retributiva y con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa
relacionada con la responsabilidad del puesto trabajo
El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración,
principalmente, para los siguientes fines: Seleccionar a los candidatos que podrán asistir
a las escuelas militares. Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas
escuelas. Evaluar periódicamente a los oficiales para conceder después los ascensos o
cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.
Desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pasó a evaluarse. El uso sistemático
de la evaluación de desempeño comenzó en los gobiernos y en las fuerzas armadas a
comienzos de siglo. Los primeros sistemas en las empresas se encuentran en Estados
Unidos alrededor de la 1ª Guerra Mundial, especialmente dirigidos a operarios y los
sistemas para evaluar ejecutivos se popularizaron después de la 2ª Guerra Mundial
Roberto Owen en su sistema de libros, aplicado a principios del Siglo XIX, en las fábricas
de hilados y tejidos de New Lanark, Escocia, consistía en asignar a cada trabajador un
libro, en el que sus supervisores calificaban su trabajo anotando los resultados y
comentarios de su desempeño La profusión de la actividad militar en las guerras
mundiales fue otro factor para el desarrollo de sistemas de evaluación del desempeño,
muchos de ellos centrados en el reconocimiento de capacidades organizativas y
resultados de eficacia en los frentes de batalla.
Lo cual permitiría establecer estándares de rendimiento asignados a cualquier otro
trabajador que ocupara puestos semejantes Las secciones de colores indicaban los
niveles de rendimiento Taylor a fines del siglo XIX, propone valorar el rendimiento de los
trabajadores a partir de su asignación a un puesto determinado
La evaluación del desempeño requirió de indicadores objetivos que facilitaran a los jefes
inmediatos o a los comités evaluadores la revisión de factores de desempeño, su
calificación y certificación, de tal manera que no se presentaran equívocos al otorgar una
nota en una escala de puntuación o de valoración cualitativa La evaluación del
desempeño comenzó entonces a ser aplicada como una herramienta para dirigir políticas
y medidas coadyuvantes para elevar el rendimiento de los trabajadores que no alcanzan
los estándares evaluación permitió señalar como aptos a trabajadores mejoraron su
rendimiento el sistema de sueldos y salarios comenzó a rebasar los valores asignados a
los puestos.

4. Las consecuencias y sus efectos

Cualquiera de estos comportamientos puede desencadenar una mala evaluación del
desempeño. Las conclusiones del análisis se enumeran en orden descendente, siendo
la primera conducta la que aparece más frecuentemente relacionada con el bajo
desempeño. Esta es la lista de las diez más importantes:

 Bajo esfuerzo: Los colegas notan el esfuerzo. Hoy en día, mucha gente trabaja
en entornos de trabajo más informales donde se ven personas conversando
despreocupadamente, bromeando o contando chistes. Ahora bien, no te dejes
engañar; todos saben cuándo pasas demasiado tiempo en una conversación
personal sobre tu vida privada y no muestras una dedicación real a tu trabajo. Mira
a tu alrededor y observa a las personas que se centran en conseguir resultados
positivos. Si alguien desea tener evaluaciones de desempeño más altas, debe
comportarse como los que hacen un esfuerzo serio.
 Falta de anticipación a los problemas: Muchas personas se sorprenden por
una baja evaluación en este comportamiento. Pero una organización no contrata
gente para que se comporte como un robot en piloto automático; han contratado
a alguien capaz de pensar y mirar más allá de la acera. Si eres capaz de anticipar
los problemas antes de que sucedan, eso impresionará a tu jefe.

 Falta de coraje: Hace 50 años, las empresas eran más propensas a contratar
hombres y mujeres de “sí señor». Ahora, las organizaciones quieren personas con
opiniones, perspectivas y puntos de vista propios. Claro que se necesita coraje
para estar en desacuerdo con un superior o señalar un problema antiguo con un
nuevo enfoque. Se necesita valor para hacer un cambio o sugerir una nueva forma
de hacer el trabajo. Todo jefe quiere un empleado valiente que lo desafíe de
manera constructiva.
 Falta de profundidad técnica: Las organizaciones están llenas de complejidad,
nuevas tecnologías y requisitos cambiantes. No les lleva mucho tiempo a los
colegas saber quién sabe y quien no, quien es capaz de responder a una
pregunta o improvisar una respuesta en una conversación técnica. Los
empleados con alto desempeño entienden la tecnología clave, profundizan en
ella y se muestran perspicaces en lo que interesa.

 Cuando prometes algo, otros lo recuerdan: Fallar en la entrega a tiempo o el

cumplimiento de los compromisos de forma constante es una de las principales
causas de que el desempeño de una persona sea percibido como insuficiente.
Esta es una buena reflexión para todos nosotros: mantén un registro de tus
compromisos, configura recordatorios para asegurarte de cumplirlos; si no
puedes cumplir, sé sincero sobre el motivo de incumplirlo; deja que otros lo sepan;
rectifica cualquier mala consecuencia de tu fallo. La gente admira a quienes son
capaces de reconocer un fracaso y hacen todo lo posible para mantener su
compromiso.

 Incumplimiento de entrega: Cumplir con tus metas y tareas es lo que te

mantiene empleado. Todos podemos presentar una variedad de excusas sobre
por qué no podemos cumplir, pero no tienen sentido a menos que hayas hecho
todo lo posible para lograr tus metas y objetivos.

 Pobres habilidades personales: No necesitas ser un mago en relaciones

interpersonales, pero sí debes ser amable, considerado y sensible con los demás.
Las personas difieren en sus habilidades interpersonales, pero no te des la excusa
de que está bien ser uno más entre los serios y distantes.

 Baja energía: Otros pueden sentir su energía y entusiasmo. Algunas personas

entran a una habitación y absorben la energía ambiente y matan cualquier
entusiasmo. Los de alto desempeño tampoco necesitan ser líderes animadores,
pero los colegas esperan que todos se involucren, apoyen y aprovechen el
impulso de los demás. Para algunos, esto se puede adquirir con la práctica, pero
otros son por naturaleza pesimistas y no confían en ello. Creen que añaden valor
enfriando el ambiente. Los de alto rendimiento destilan energía y expresan su
entusiasmo. Esto marca una diferencia en el desempeño del trabajo.
 Resistirse al feedback: La mayoría de la gente está abierta a recibir feedback al
principio de su carrera, pero con el tiempo concluyen que ya no necesitan más
retroalimentación. Nuestra investigación ha demostrado que las personas que
continúan solicitando feedback a lo largo del tiempo tienen significativamente más
éxito. Resistirse al feedback impide que los de bajo desempeño entiendan lo que
pueden hacer para mejorar y tener más éxito. Pedir opinión a los demás es una
habilidad importante para las personas de alto desempeño.

 No ser estratégico: Independientemente de su posición en la organización, las

personas aprecian a los empleados que entienden la dirección estratégica y
conectan su trabajo con la misión de la empresa. Aquellos que se mantienen
ajenos a la visión estratégica pueden desviarse del camino porque no ven el
panorama general de cómo la organización puede tener éxito. Los empleados que
entienden la estrategia son capaces de ser los primeros que ven e identifican una
amenaza estratégica para la organización.

5. La importancia del refuerzo positivo

Reforzamiento Positivo

La conducta que sus empleados demuestren en el trabajo es la conducta que

usted y su organización refuerzan. Si tiene problemas de calidad o de costos,
seguramente la empresa está diseñada para reforzar el comportamiento que
produce esos resultados. El objetivo en la organización es entonces identificar las
conductas que generan los resultados deseados, y reforzarlas.

Conducta

Obtener el comportamiento deseado requiere de un “antecedente” y una

“consecuencia”. El antecedente, abre el camino hacia el comportamiento; la
consecuencia viene posteriormente, y es la responsable de que dicha conducta
ocurra más o menos veces en el futuro. La mayoría de las empresas ponen énfasis
en el antecedente, haciendo uso de memos, afiches o slogans. El problema es
que esto provoca la conducta deseada una o dos veces, lo cual no es suficiente;
para que ocurra repetidamente, es necesario reforzar el comportamiento
positivamente.
Se puede cambiar el comportamiento modificando sus consecuencias. Dos
consecuencias incrementan la conducta:

Refuerzo positivo: Hace que las personas repitan ciertas conductas porque han
obtenido un resultado placentero. Ej.: si invita a un empleado a almorzar como
recompensa por un buen trabajo, continuará trabajando duro.
Refuerzo negativo: Hace que las personas repitan ciertas conductas para evitar
un resultado desagradable. Ej.: una persona se queda hasta tarde en su trabajo
revisando un reporte, porque sabe que será reprendido si encuentran algún error
o falla en el mismo.
Existe una gran diferencia entre ambos tipos de refuerzo. El refuerzo positivo
hace que la gente se esfuerce más en lo que hace normalmente (hacen un
esfuerzo consciente), mientras que aquellos que obtienen refuerzo negativo, sólo
hacen lo que es necesario para escapar del castigo.

Por otro lado, existen dos consecuencias que disminuyen las conductas:

Castigo: Algo indeseable que se aplica a las personas, por haberse comportado
de un modo particular.
Extinción: Cuando alguien hace algo y nada pasa después.
Todo gerente debe comprender el concepto de extinción, ya que ocurre con
mucha frecuencia: cuando los empleados realizan un trabajo excelente y usted no
les dice nada; está aumentando la posibilidad de que ellos dejen de trabajar de
esa forma, y se lamenten porque nadie aprecia su trabajo.

Reforzar negativamente no es la mejor opción (generalmente sólo conducen al

desempeño mínimo aceptable), pero puede ser de utilidad para encaminar a
alguien hacia un mejor desempeño. Por ejemplo, le puede decir a un empleado
que su trabajo no es satisfactorio, y que, si no mejora antes de fin de mes, deberá
prescindir del (reforzamiento negativo); si ocurre cualquier mejoría, debe
reforzarlas positivamente.
 Conclusión

Para lograr el cambio de comportamientos de riesgo se recomienda que se haga

uso del análisis ACC y las líneas base de refuerzo. Si este proceso puede ser
mantenido y se logra ir cada vez más involucrando a los miembros de la
organización, se podrán modificar también las actitudes y finalmente lograr el
cambio macro dentro de la empresa, el establecimiento de una cultura de
seguridad laboral.
 Bibliografia

https://es.eadbox.com/evaluacion-de-desempeno-modelos/

https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-50732011000200003

https://blog.grupo-pya.com/las-10-causas-principales-recibir-una-mala-evaluacion-del-
desempeno/