MODAS ADMINISTRATIVAS: REINGENIERA

LA REINGENIERA COMO UNA HERRAMIENTA PARA CREAR O DESTRUIR

DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Sergio Alexis Gallego*, Miguel ngel Aguirre* & Santiago Saldarriaga Villada*

*Estudiantes Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, Administracin De

Empresas, Teora Administrativa, Modas Administrativas & Reingeniera, Profesor
German Albeiro Castao Duque, 2016

RESUMEN
En el trascurso de los tiempos y, ms en la
actualidad, se han venido hablando de
diversas formas de dirigir y controlar las
organizaciones, es por eso que, el trmino
de Modas administrativas ha tomado
gran relevancia en el trascurrir del tiempo,
que se encuentran como desarrollos
tericos contemporneos de la
administracin, los cuales han surgido
como solucin a las necesidades de la
economa y del mismo mercado, retos por
los cuales se le exige, a la administracin,
soluciones a las diversas crisis que han
azotado al mundo. En el artculo, se
propone un anlisis a la reingeniera como
un gran participante del llamado fenmeno
de las modas administrativas, intentando
comprender su entorno, surgimiento y
caractersticas. Es as como la reingeniera
busca resultados de gran impacto que se
caracterizan por incrementos continuos, la
bsqueda para darle una forma ms simple
y eficiente a los proceso de la organizacin
PALABRAS CLAVE: Mejora continua,
Modas Administrativas, Organizacin,
Reingeniera, Rediseos
ABSTRACT
In the course of time and, more nowadays,
have been talking about various ways of
directing and controlling organizations,
that is why, the term "Administrative
Fashions" has taken great importance in
the passage of time, which Are found as
contemporary theoretical developments of
the administration, which have emerged as
a solution to the needs of the economy and
the market itself, challenges for which the
administration is required to solve the
various crises that have plagued the world.
In the article, we propose an analysis of
reengineering as a great participant in the
so called administrative fashions
phenomenon, trying to understand its
environment, emergence and
characteristics. This is how reengineering
looks for results of great impact that are
characterized by continuous increases, the
search to give a simpler and efficient way
to the processes of the organization
KEY WORDS: Continuous
Improvement, Administrative Fashions,
Organization, Reengineering, Redesign

1
INTRODUCCIN
El objeto de estudio de la administracin
es la organizacin y, de este modo, existen
grandes escritores que han realizado
significativos aportes a este tema, y no
necesariamente pertenecen a nuestra rama;
sino que tambin a diversas disciplinas y
ciencias que abordan, bien sea como su
objeto de estudio o desde una concepcin
diferente, obteniendo grandes aportes al
tema de organizaciones, contribuyendo
adems las teoras y las recientes modas
administrativas.
Hablar de modas es enfocarse en la
reingeniera donde existen grandes
escritores que han brindado aportes, de
autores seminales Hobsbawm, Bourdieu,
Voy, (2003) por citar algunos. Y
terminaremos con los grandes aportes del
tema reingeniera de autores como: M.
Hammer (1994), J. Champy, (1994) T.
Davenpor (1994) entre otros.
Este artculo tiene como objetivo
fundamental la definicin de la
Reingeniera, su diferencia con otros
enfoques que se utilizan para mejorar la
competitividad de las empresas, su
evolucin y sus limitaciones, con la
expectativa de que pueda servir de base
para el estudio posterior de esta
herramienta gerencial.
En este artculo se quiere tratar el tema de
modas administrativas de forma ilustrativa
para posteriormente profundizar en la
reingeniera como tal y poder contemplar
1 2
Doctrina econmica basada en la necesidad de
una accin individual libre, sin cortapisas ni
distorsiones estatales, como principio decisivo
para el bienestar de la comunidad
algunos casos administrativos exitosos de
la reingeniera.
Surgimiento de las modas
administrativas.
Como lo planteaba Hobsbaw (2003), hacia
1980, una vez pasada la crisis de 1973,
llegaron al poder, en diferentes pases,
gobiernos comprometidos con el laissez-
faire1, al tiempo que hicieron su aparicin
la miseria, el desempleo, la estanflacin2 y,
en general, la inestabilidad, siendo el
carcter estructural del desempleo, lo ms
preocupante de esta poca, con lo cual el
empleo jams volvera a ser el mismo. El
mundo cada vez ms cambiante ha tomado
nuevas posturas referentes a los cambios
presentado para poder acoplarse.
Es all cuando el mundo ve la necesidad de
tener soluciones rpidas y pertinentes
permitiendo que postulados de muchos
autores empiecen a tomar relevancia, que
no se haban podido consolidar como
tericos, por las numerosas exigencias que
en ese entonces se presentaban. Como
(Marn, 2005) postula, si bien han existido
desarrollos serios que se condensan en
teoras, la ruptura epistmica se da en el
momento en el cual aparecen las llamadas
modas administrativas que no alcanzan el
estatus de una teora slida,
Y es as como las modas se mostraban
como soluciones a las problemticas del
momento. Todos estos sucesos fueron
generando una especie de condicin, que a
Situacin econmica de un pas que se
caracteriza por un estancamiento econmico a la
vez que persiste el alza de los precios y los
salarios.
2
finales de la dcada de los ochenta y
comienzos de los noventa, se dio una ola
de desregulaciones en pro del
fortalecimiento de una aldea global que
rija los destinos comerciales (Stiglitz,
2003).
Con un milln de interrogantes de cmo
proceder, actuar y cul es la forma
adecuada de direccionar una organizacin,
se hizo necesario que las organizaciones
fuesen flexibles y capaces de adaptarse a
las transformaciones del entorno en el
menor tiempo posible, debido a que los
mercados comenzaran a eliminar
cualquier visto de certidumbre en ellos,
desde la lgica del pensamiento
globalizador, cualquier elemento de
certidumbre no es ms que un elemento
que distorsionar el mercado
MODAS ADMINISTRATIVAS.
Se puede entender como un inters o
prctica administrativa seguida durante un
periodo de tiempo con exagerado celo o
furor, las modas pasan y van, algunas con
lentitud, otras rpidamente, algunas
sobreviven y otras se quedan en el camino;
obviamente, inmutable no existe ninguna
moda.
Las modas administrativas se han
presentado como un fenmeno prolongado
3 5
Empoderamiento, en trminos sencillos y
prcticos es darle ms poder a la gente, delegar
autoridad a los empleados para que puedan
decidir sobre su propio trabajo y encuentren
menos barreras en la ejecucin de mejoras,
solucin de conflictos, etc.
4
Reorganizacin o restructuracin de las
organizaciones
y que se ha extendido a lo largo de un gran
perodo de existencia la hasta ahora
reciente teora administrativa (Mario,
2005).
Segn lo expresado por (Figueras, 1997)
la moda lleva implcitas unas condiciones
bsicas, por ejemplo, su sentido de la
fugacidad, su inters radical por el cambio,
espectacular, por las variaciones de la
apariencia, que desembocan en su amor
incondicional por todo lo que signifique
novedad.
Desde otra perspectiva, Aguirre (2008)
afirma que la moda se basa en gustos
pasajeros que condicionan costumbres y
tendencias en cualquier aspecto de la vida,
aquello que tiene la atencin general
centrada en s, que ha creado un momento
a su alrededor.
Teniendo bases con respecto al tema en
mencin, se propone un anlisis con
respecto a las modas administrativas.
Segn Jackson (1994), en el terreno de la
administracin se pueden identificar
ciertas modas, entre las cuales se
encuentran: la teora de los gurs, la
reingeniera, la propuesta de la calidad
total y la de las organizaciones que
aprenden. La lista no para ah, ya que se
pueden agregar el empowerment3, el
downsizing4, el resizing5, el rightsizing6 y
Redimensionamiento, es darle a la organizacin
el tamao que se merece.
6
Es un enfoque que privilegia la calidad
estratgica total, la eficiencia y el consiguiente
logro de beneficios, a partir de una organizacin
flexible
3
los desarrollos contemporneos sobre
liderazgo, entre muchas otras, que han
encabezado las propuestas en este campo
en los ltimos 20 aos.
Ya con conocimientos claros frente al
tema de modas administrativas quisiera
cerrar el tema con algunos postulados de
(Montoya, 2010), quien determin que las
soluciones ofrecidas por las modas,
enfocan unos aspectos especficos de la
organizacin y de la administracin, pero
tambin ignoran otros. Estas en general
estn basadas en ejemplos de xito.
Las diferentes modas han sido planteadas
por personas que creen ser conocedoras de
las soluciones a los ms grandes
problemas encontrados en una empresa,
estas personas son llamadas Gurs.
La principal caracterstica de los Gurs, es
que se proclaman conocedores de todas las
respuestas a todos los problemas. Algunos
de los Gurs ms exitosos son: Michael
Hammer, James Champy y Peter Drucker.
REINGENIERA
Origen de la reingeniera
El concepto de Reingeniera nace a raz de
la Guerra entre Estados Unidos y Espaa
en el ao de 1898 cuando, despus de un
anlisis efectuado por la marina de guerra
Norteamericana sobre los disparos
realizados, se detect que, de 9.500
disparos, slo 121 hicieron impacto, cosa
que en la poca era un gran resultado.
En el ao 1899, el mismo estudio detect
que en las prcticas de tiro contra una
embarcacin esttica durante un tiempo
aproximado de 25 minutos, nicamente
dieron en el blanco dos.
Aos ms tarde, en 1902, en las mismas
prcticas efectuadas por la marina de
guerra norteamericana, se hizo blanco,
dentro de un cuadrado de 50 pulgadas
cuadradas, la mitad de las veces que se
dispar, Todos estos disparos se hacan en
las mismas condiciones, lo que
demostraba que los cambios hechos en tan
solo 3 aos haban llevado del 1.3 % al
50% de efectividad. Todo ello se debi a
un oficial de la artillera naval, llamado
William Sowden Sims, quien, en virtud del
uso del proceso de Reingeniera, modific
de manera radical la forma de efectuar los
disparos.
Sims cambi la forma en que operaban
directamente la tcnica y maquinaria que
rodeaba el envo de proyectiles a travs de
la Reingeniera, sin utilizar tecnologa
adicional y sin necesidad de aumentar el
personal y mucho menos de incrementar
los costos. Sin embargo, a principios del
siglo XX, el oficial Sims fue ignorado en
numerosas ocasiones por razones polticas
y sociales, a causa de las antiguas
tradiciones que imperaban en la marina
norteamericana en aquel momento. As fue
hasta que las teoras de Sims llegaron a
odos del entonces presidente de los
Estados Unidos, Roosevelet, quien, al
tener conocimiento de las mismas, las puso
en prctica de forma tan espectacular que
aquel joven oficial se convirti tiempo
despus en Almirante. (Hammer&
Prahalad 1994)
4
Surgimiento de la reingeniera
Un dato demasiado curioso es la frase que
se encuentra al respaldo del libro de
reingeniera escrito por Michael Hammer
y James Champy (1994) lo grave es que
estamos entrando en el siglo XXI con
compaas diseadas en el siglo XIX
Si nos detenemos a leer y analizar esta
frase que en unas cuantas palabras es tan
diciente, todos deberamos comprender
que si en ese entonces las organizaciones
eran tan flexibles y los entornos eran tan
cambiantes que decir de nuestra actualidad
donde la informacin, y los productos
pasan fronteras en cuestin de minutos.
Muchas empresas, se vieron obligadas,
ante las nuevas caractersticas del entorno,
a buscar formas diferentes a las
tradicionales para enfrentar los grandes
desafos de un mercado altamente
competitivo. Las formas tradicionales de
dividir el trabajo, de estructurar las
organizaciones por funciones, de buscar la
especializacin, etc. no eran suficientes
para dar grandes saltos en un entorno
globalizado, por lo que estudiaron y
llevaron a la prctica distintos caminos
para enfocar el trabajo.(Alarcn, 1999)
El mundo se enfrenta por vez primera a un
escenario relativamente abierto,
caracterizado por lo que algunos
denominan las tres C: Clientes, Cambio y
Competencia. En efecto, ya no es el que
produce o comercializa el factor ms
importante, sino el cliente. El cambio se
transforma de un fenmeno espordico a
algo permanente. La competencia, con la
apertura de mercados, pasa de un mbito
nacional a uno mundial. Este mundo cada
vez ms cambiante exige altos niveles de
calidad, servicios, grandes reducciones de
costos y altos niveles de productividad
(Duque, 2006)
Es en este contexto donde emerge la
reingeniera. Los clientes adquieren una
posicin determinante en los mercados,
exigiendo mejores servicios y adaptados a
sus propias necesidades, obligando a las
empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos
Se poda enfrentar este nuevo escenario
exclusivamente con las prcticas
tradicionales? La respuesta de algunas
empresas fue negativa y, como
consecuencia, buscaron cambios radicales,
los cuales dieron nacimiento a lo que hoy
conocemos como reingeniera.(Fernndez
& Ortega, 2012)
Autores seminales
Sin ninguna duda todos los autores citados
en el artculo han hecho aportes muy
importantes en el estudio de este enfoque.
Sin embargo existen algunos que marcaron
la diferencia con sus escritos, y que
empezaron a crear un camino para la
sntesis de esta moda.
A continuacin se marcan los ms escritos
ms destacados, recientes y relativos en el
rea de reingeniera, as como los autores
que ms han contribuido al tema (Figura
1).
5

Figura 1. Autores y artculos con mayor
nmero de citaciones. Tomado y
modificado de Vergara et al. (2013)
Qu es la reingeniera?
La reingeniera, de acuerdo a (Hammer &
Stanton, 1995) es repensar de manera
fundamental los procesos de negocios y
redisearlos radicalmente, con el fin de
obtener dramticos logros en el
desempeo. Los factores clave del
concepto son: la orientacin hacia los
procesos, el cambio radical y la gran
magnitud de los resultados esperados.
La reingeniera es un enfoque de procesos.
Un proceso de negocios es un conjunto de
actividades relacionadas entre s que
recibe uno o ms insumos y crea
un producto de valor para el cliente. Un
proceso tiene un proveedor, un cliente y
una serie de actividades relacionadas entre
s que convierten los insumos en un
producto o servicio (Hammer & Champy,
1994).
El nico elemento absolutamente
indispensable en todo proyecto de
reingeniera es que se dirija a un proceso y
no a una funcin. Mientras se cumpla este
requisito, prcticamente todo lo dems se
reduce a tcnica -lo que equivale a decir
que es bueno si funciona para usted, y
malo en caso contrario, El punto de
partida para el xito organizacional, como
sealan (Hammer & Stanton, 1995) es
tener procesos bien diseados.
El rediseo es un factor inherente a la
reingeniera. El trabajo est diseado
siguiendo prcticas tradicionales que ya no
responden al entorno altamente
competitivo actual, razn por la cual la
innovacin de los procesos se hace
necesaria en la mayora de las
organizaciones (Garc, 2013).
Repensar de manera fundamental los
conceptos o premisas en que descansa el
proceso es otra caracterstica de la
reingeniera. La reingeniera empieza sin
ningn preconcepto, sin dar nada por
sentado y determina primero lo que una
empresa debe hacer y despus cmo
hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por
completo de lo que es el proceso actual y
concentrarse en cmo debe ser (Minton-
Eversole, 1993).
El rediseo radical de procesos significa
que la reingeniera se aparta del concepto
tradicional de hacer mejoras a los procesos
existentes. Radical significa ir a la raz de
las cosas. Reingeniera no es mejorar lo
que ya existe, sino que se trata de desechar
lo actual para recomenzar, esto es:
reinventar cmo podemos hacer nuestro
trabajo (Mario, 1993).
6
En efecto, la reingeniera busca la
reformulacin completa de los procesos
existentes, basndose en una concepcin
del trabajo radicalmente diferente a la que
ha predominado hasta ahora, basada en la
divisin del trabajo, la especializacin y
la departamentalizacin por funciones. Se
trata de reinventar la forma en que
diseamos un proceso, utilizando
conceptos radicalmente diferentes a los
tradicionales.
La reingeniera se centra en los procesos
estratgicos de la empresa, es decir, en
aquellos que dicen relacin con las
actividades ms importantes de la misma y
que estn fuertemente ligados a
su estrategia genrica de negocios.
Otro elemento importante en el concepto
de reingeniera es que esta busca
resultados de gran impacto. Si
una empresa desea disminuir en un 5% los
costos, es mejor que utilice otro enfoque
menos radical y de menor riesgo. La
reingeniera busca resultados
espectaculares, a diferencia de otros
enfoques que se caracterizan por buscar
resultados incrementales y continuos.
Como consecuencia de lo anterior, la
reingeniera implica un cambio de alto
riesgo. Si se va a cambiar radicalmente las
cosas habr que asumir riesgos. Estos
riesgos son de todo tipo: econmicos,
de personal, organizacionales.
Naturalmente el riesgo de un cambio
radical se puede disminuir y muchas
empresas lo han realizado con
extraordinario xito.
El mejoramiento continuo implica menos
riesgo, pero sus resultados tambin son
relativamente menores. La innovacin de
procesos debe formularse objetivos
ambiciosos, debe variar estructuras,
redistribuir el poder y movilizar al
personal, y los recursos de manera
significativa, todo lo cual naturalmente
provoca un nivel alto de resistencia al
cambio y riesgo" (Davenport & Stoddard,
1994).
Los beneficios que la reingeniera provee,
a diferencia de las dems modas
administrativas son:
Procesos sencillos, fciles de
administrar y controlar
Menores costos por reduccin o
eliminacin de duplicidad de
funciones, trabajos que no agregan
valor, re trabajos y errores, reduccin
del ciclo de los procesos
Mayor satisfaccin de los clientes,
como resultado de un mejor
desempeo en las reas crticas y
estratgicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el
mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como
resultado de la mayor responsabilidad
y autoridad de los empleados, del
desarrollo de su potencial y
habilidades, y del mayor
involucramiento entre la
administracin y la fuerza de trabajo.
Una Reingeniera efectiva del proceso se
fundamenta en la reexaminacin del
7
proceso actual y sus objetivos, con miras a
conseguir espectaculares mejoras en su
realizacin (Heizer & Render, 2001).
La reingeniera de procesos deben hacer
ms fcil las cosas poder simplificar para
poder estar a las exigencias del mundo
debe ser ms simple y eficiente frente a los
procesos de la organizacin. (Figura 2).
examinar las reglas y los supuestos en que
descansa el manejo del negocio. La
reingeniera determina primero que debe
hacer una compaa y luego como debe
hacerlo.
Radical: llegar hasta la raz sin hacer
cambios superficiales ni tratar de arreglar
lo que ya est instalado sino abandonar lo
viejo.

Especular: No es cuestin de hacer

mejoras marginales o incrementales sino
dar saltos gigantes en rendimiento.

Procesos: Es la ms importante de las

cuatro ya que como conjunto de
actividades que recibe uno o ms insumos
y crea un producto de valor para el cliente.

Figura 2. La Reingeniera: Herramienta Sus principales autores (Hammer &,1994)

controversial. Tomada de Bustos (2006).
Porque la reingeniera es catalogada
como moda administrativa?
En base a los aportes de sus precursores, la
reingeniera es la revisin fundamental y
el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez (Hammer & Champy,
1994).De esta definicin se desprenden
cuatro palabras claves: fundamental,
radical, espectacular y procesos.
Fundamental: Hacerse las preguntas ms
bsicas de la compaa, sobre cmo
funciona, con las cuales somos obligados a
explicaban estos cuatro elementos de la
siguiente manera:
Centrarse en lo fundamental ofrece como
recompensa el mejor apalancamiento para
poder incrementar los niveles de
desempeo, de acuerdo con (Champy,
1996).
La reingeniera implica cambios radicales
e incrementales, frente a los que
presentaba la gerencia tradicional.De all
la importancia de la radicalidad en el
proceso de reingeniera (Edosomwan,
1996).la reingeniera es radical y
espectacular a la vez, pues evoca a una
reinvencin, no a un mejoramiento o una
modificacin.

8
La reingeniera invita a dejar de lado la
visin enfocada en las tareas. En cambio
propone, de acuerdo con sus autores, una
gran revolucin, al enfocarse en los
procesos de las organizaciones (Champy
& Hammer, 1994).
Sentido de la fugacidad.
La reingeniera tuvo su auge a partir de
1993, aproximadamente. Sin embargo, ya
para 1996, un reportaje hecho por el
columnista del Wall Street Journal, Joseph
White, daba cuenta de la fugacidad en el
xito de la reingeniera, y en el cual se
aceptaba por parte de sus autores el
olvido del factor humano en su
propuesta (Lpez, 1998).
Cambio espectacular
En las organizaciones por intervenir existe
la necesidad de volar todo;
evidentemente es necesario emprender un
proceso de reingeniera que cambie todo lo
antiguo por algo completamente nuevo,
pues existe un sentido de urgencia por las
mejoras espectaculares e incrementales
(Alarcn, 1999).
Variaciones de apariencia
De acuerdo con lo dicho por (Cleghorn,
2005), se puede interpretar la reingeniera
como un intento de transformacin de
algunos elementos de la cultura,
bsicamente la estructura, los procesos y
los sistemas, por lo que, segn el mismo
autor, se limita a resolver problemas de
forma en las organizaciones, generando
problemas de fondo como lo pueden ser
los tico morales.
Impuesto por una minora prestigiada.
La reingeniera surge hacia mediados de
los aos noventa, como parte de una
propuesta de una pareja de reconocidos
consultores norteamericanos clasificados
en el lugar 44 del ranking de los lderes y
escritores en negocios ms influyentes del
mundo, quienes a travs de su libro
Reingeniera, lanzan una alternativa (auto)
considerada novedosa para la poca.
La claridad que se debe tener al considerar
que la reingeniera es una herramienta ms
no una estrategia, esa clave para obtener
los resultados esperados e incluso realiza
un paralelo entre esta herramienta y la
Estrategia de la Calidad Total.
La reingeniera de procesos se busca
aplicar cuando la mejora continua de la
calidad no es suficiente y se necesita un
incremento radical y dramtico en los
resultados. Sin embargo, ambas pueden
trabajar juntas, no son excluyentes sino
totalmente compatibles (Monterroso,
2002), planteando que puede haber un
smil entre la reingeniera y La estrategia
de La Calidad Total.
Cuando la reingeniera es bien aplicada
junto a una estrategia de mejoramiento
global, sta se convierte en una
herramienta con posibilidades de aumentar
la competitividad de la empresa en forma
radical (Monterroso, 2002).
Frente a los proyectos de mejora continua
que logran mejoras incrementales, la
Reingeniera consigue mejoras radicales,
algunas veces ha sido combinada con la
9
mejora continua tal como se aprecia en la
siguiente (Figura 3).
Figura 3: Gestin reingeniera. Tomado
de Navarro (2005).
El sujeto en la reingeniera
Si se analiza a la luz de la reingeniera, la
voz del trabajador no est presente en
ninguna parte, nicamente para "crear sus
propias reglas", claro est, cuando el
trabajo ya est diseado en su totalidad,
generando una falsa sensacin de
empoderamiento a los trabajadores.
(Mario & Rodrguez, 2011).
Se debe comprender que, en cuanto el
sujeto entra a una organizacin, le espera
all un rol determinado por ella. Pero entra
con una historia personal, familiar y
organizacional que condiciona la
modalidad de asuncin de dicho rol
(Schvarstein, 2006).
Las organizaciones y el ser humano en
esencia son la representacin del
movimiento, el trabajo que ellos realizan
es completamente cambiado y rediseado
tras la reingeniera pero de eso se encarga
el equipo de reingeniera en donde el
trabajador no opina pero est presente,
pero el enfoque est en lo que hace, conoce
y se dedica.
La relacin entre el sujeto y la
organizacin se enmarca dentro de los
principios de recursividad organizacional
descritos por Morin (2001).
La reingeniera aplicada: xitos y
fracasos en su aplicacin.
Los autores de la reingeniera
acompaaron su propuesta, como ya se
mencion, de cuatro casos que ellos
consideran como exitosos en la
implantacin de un proceso de
reingeniera, adems, se pueden encontrar
casos documentados acerca de procesos
exitosos de reingeniera en empresas como
Kodak, Honeywell o Procter & Gamble,
por mencionar tan solo algunos.
Los puntos comunes de estos casos
exitosos giran en torno a la reduccin de
costos, construccin de una visin
compartida, un nivel de compromiso en los
equipos de trabajo que permita lograr los
objetivos que se han fijado, confianza
entre los miembros de la organizacin y
mayores niveles de comunicacin, entre
otros (Dixon, 1994).
En casos como el de Taco Bell, segn los
autores, la reingeniera abon el terreno
para que la compaa pasara de tener unas
ventas de 500 millones de dlares a 3.000
millones de dlares, o el caso de Bell
Atlantic, que luego de diversos procesos
dentro de su organizacin en la dcada de
los noventa, pas a ser Verizon
Communications.
10
Sin embargo, en primer lugar se debe
resaltar que algunas caractersticas de las
organizaciones que han aplicado
exitosamente procesos de reingeniera interesante tratar como la reingeniera ve
parecen ser transversales (como su origen,
su entorno sociocultural, entre otros).
Ahora bien, ms all de las similitudes que
se puedan encontrar en dichas
organizaciones, resulta pertinente
preguntarse qu tanta proporcin de los
resultados positivos que se han
promocionado tienen relacin directa con
la reingeniera, y qu tan sostenidos en el
tiempo fueron estos. De acuerdo con
Jackson (2001), muchas de las crticas a
las modas administrativas, incluida la
reingeniera, estn relacionadas con las
brechas entre aquello que prometen dichas
modas y lo que en realidad obtienen las
organizaciones en la prctica, y que han
dado como resultado el rpido abandono
de estas prcticas en los diferentes
entornos Organizacionales.
Por su parte Lpez (1998), afirma que para
finales de la dcada de los noventa, los
empresarios buscaban alternativas a la
reingeniera debido a que los resultados no
eran los esperados, reforzando lo dicho por
Carson et al. (2000), frente al ciclo de
vida (auge) de las modas administrativas.
El perodo de nacimiento de la reingeniera
no sobrepasaba los 2,6 aos, lo que daba
cuenta de la limitacin de estas propuestas
a la hora de su puesta en marcha.
Principales postulados de la
reingeniera a la organizacin.
Uno de los problemas de la
Administracin es la forma de ver la
organizacin y en este artculo sera
la organizacin desde otras ramas del
conocimiento.
El anlisis de los objetos se ha tendido a
hacer desde el concepto tradicional de
objetividad (Pfeffer & Salancik, 2003).
Este planteamiento propona bajo la
reingeniera un anlisis menos objetivo al
que se tena anteriormente.
En la reingeniera, el ser humano es
llevado a un proceso de objetivacin, a
travs de: 1) su abstraccin paulatina de un
entorno social, y 2) la mecanizacin de los
procesos de trabajo (Chanlat, 2006).
Existe un axioma invariable en la
reingeniera: solo tiene xito cuando los
esfuerzos son dirigidos por los ms altos
niveles de direccin de la empresa
(Hammer & Stanton, 1995).
Cuando al ser humano se le codifica, se le
est negando su esencia humana, se le
contempla como un engranaje ms de esa
gran mquina llamada organizacin
(Mario, 2005).
La idea es eliminar el espacio muerto y las
holguras de tiempo en los flujos de trabajo.
Los esfuerzos exitosos de la Reingeniera
estn impulsados por el cliente (Daft,
2000)
11
Algunas crticas de la reingeniera
Las mayores crticas a la reingeniera se
han centrado en la forma errada en que se
enfoc originalmente el papel de la cultura
organizacional y de los empleados en el
proceso. A esta crtica se unieron incluso
sus propulsores ms connotados,
reconociendo que muchos fracasos fueron
una consecuencia de esta visin simplista
de los citados temas.
Champy (2006), seala que la reingeniera
est en dificultades y que para l no es fcil
reconocerlo, ya que fue uno de los dos
individuos que introdujeron el concepto.
Para este experto de la reingeniera la
revolucin que iniciaron en 1993 se qued
a mitad de camino, debido a que se
enfocaron hacia lo operativo y descuidaron
el rediseo de la gerencia, de los
administradores (Craig & Yetton, 1993),
adems de, dejar a un lado la dimensin
humano y empezar esta moda para que las
empresas empezaran a usarlo como excusa
para poder despedir.
Otra crtica generalizada es que la
reingeniera ha servido como excusa
gerencial para despedir personal y recargar
el trabajo a quienes permanecen en la
empresa. En la prctica una apreciable
cantidad de empresas anuncian procesos
de reingeniera, pero aplican otra cosa:
reestructuraciones o adelgazamiento
organizacional, acompaado normalmente
por despido de personal (Rafoso & Artiles,
2011).
Otro tipo de crtica se ha centrado en la
relacin reingeniera automatizacin. La
automatizacin a menudo ha sido
confundida con la reingeniera, lo que ha
provocado que muchas empresas
automaticen sus errores. La reingeniera se
apoya en la automatizacin, pero
automatizar no es hacer reingeniera. Una
empresa puede automatizar un proceso ya
existente, haciendo que sea ms eficiente,
pero no necesariamente lo redisea. La
reingeniera en cambio es el rediseo de
los procesos, es disear una nueva va por
donde pasara a hacer. Para llevar a cabo
este cambio las automatizaciones, ayudan
fundamental.
Otro factor que ha trado crticas a la
reingeniera se centra en la naturaleza
misma de este enfoque. La reingeniera,
por ser un cambio radical que ataca las
estructuras, procedimientos y prcticas
existentes, genera resistencia, temor,
ansiedad y dudas entre ejecutivos y
empleados. Todo cambio genera en algn
grado este tipo de reacciones, pero cuando
el cambio es radical el riesgo aumenta, lo
que hace imprescindible que los
administradores no solo estn capacitados
en el diseo tcnico, sino tambin en la
administracin del cambio (Botero, 2005).
(Hammer, 1990), afirmaba que si no est
roto, no lo arregle, formando mltiples
crticas por su forma de ver el entorno de
las organizaciones y quizs su pasividad
frente a problemticas que se pueden
aliviar atendindolas oportunamente.
Frente al tema de la reingeniera, se critica
los roles del ser humano en dichas
organizaciones, pues siempre es visto
como una mquina para producir.
12
Entonces, se tiene una visin del hombre
como parte de una produccin en serie
de ejecutores de tareas, o, en el caso de la
reingeniera, de procesos, como alguien
que simplemente debe cumplir con las
funciones muy especficas que la
Direccin le ha conferido. Pero, Dnde
queda aquello que afecta al ser humano y
que est determinado por su historia y sus
sentimientos? Al parecer, esta dimensin
afectiva resulta eliminada en provecho de
un discurso racional y utilitarista (Chanlat,
2006).
(Mayntz, 1977) afirma que no podemos
dar recetas simples sobre qu estilo de
direccin sea el mejor para todas las
situaciones; lo ms que podemos hacer es
indicar con precisin cules son los
factores de situacin que han de ser
tomados en cuenta, muchos autores
promocionan en sus escritos sobre
reingeniera a que es la nica solucin para
todo sin antes visionar otros enfoques para
tomar otras soluciones, pero ha sido
tambin mal interpretada por gerentes.
CONCLUSIONES
Los nuevos enfoques se puede sealar que
la mayor parte de ellos tienen algunas
caractersticas comunes se debe tener
cuidado cuando pensamos si tiene
aplicabilidad, ya que la administracin en
Amrica Latina y en Colombia se da en
unas circunstancias histricas diferentes,
en un medio cultural distinto de donde
provienen ciertas corrientes
administrativas. Esto no significa que se
deban rechazar o desechar estos enfoques
gerenciales, sino tener claridad sobre sus
aciertos y limitaciones.
El concepto de reingeniera sugiere una
herramienta administrativa y de
operaciones que apela al sentido comn
para poder mejorar los servicios y
productos que una empresa ofrece a travs
del re-planteamiento de las funciones que
ya se tienen para optimizar todos los
recursos en beneficio directo tanto de los
accionistas como del cliente mismo.
Hammer & Champy (1994), definieron
una nueva forma de comportamiento
administrativo en cuya esencia se
encuentra el pensamiento discontinuo
proponiendo mejoras radicales y
espectaculares basndose en la
reinvencin de los procesos
organizacionales orientados a la
satisfaccin del cliente. Su propuesta
concreta radica en la conceptualizacin de
un nuevo paradigma de cmo organizar y
conducir los negocios creando nuevos
principios y procedimientos.
Al parecer la reingeniera tiene una
relacin con la ingeniera pero no es as, es
mucho ms cercana a la administracin, a
la gerencia y a altos recursos humanos,
pues a la hora de aplicar reingeniera hay
que tener cuidado ya que es una
herramienta que podra llegar a acabar con
todo, es capaz de crear y destruir todo
dentro de una empresa.
La reingeniera de procesos es una
solucin primordial que implica la
reinvencin de los procesos y no su mejora
o reestructuracin; por lo que puede ser
una gran ventaja competitiva para las
13
organizaciones si sabe utilizar y si llega a
darse el enfoque para obtener resultados.
A pesar de que existen datos que expresan
una cada en el inters del enfoque podra
considerarse un despertar de la
reingeniera. Si esto se confirma en el
futuro, se rompera el esquema nacimiento
y muerte, pasando la reingeniera de ser
una simple moda, a una herramienta
clsica de la administracin (Miller et al.,
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