PROJECT MANAGEMENT: UNA HERRAMIENTA DE GESTION PARA LAS ORGANIZACIONES

Marcelo Briola (Universidad de Buenos Aires)

El individuo, la organizacin y la sociedad estn altamente relacionados, la problemtica actual en la

Gestin de Proyecto dentro de las organizaciones hace que se focalice en la sinergia entre la
metodologa y la gestin de forma equivalente.

Este trabajo refiere a la Gestin de Proyecto (Project Managament) y ser muestra con el inicio de la
problemtica existente en las organizaciones, la descripcin del concepto metodolgico y de gestin
con la finalidad de poder minimizar las problemticas actuales y as poder gestionar proyectos de
manera eficiente dentro de un marco tico y de responsabilidad profesional.

1. FORMULACION DEL PROBLEMA

En la actualidad, el desarrollo de los proyectos no son abordados con la metodologa ni con la gestin
adecuada en cada nivel de management. Esto implica que los proyectos sean ejecutados con costos
mayores a los estimados, con fechas de finalizacin que luego no se cumplen, y con alta
desmotivacin del equipo de proyecto.
1
Application Development Trenes public las siguientes mtricas que muestran la problemtica actual:

16% de los proyectos se completan en tiempo, dentro del presupuesto establecido y con la
funcionalidad comprometida

61,5% de todos los proyectos en las empresas grandes han tenido mayores costos, durado
ms tiempo que el previsto y/o no han cumplido con la funcionalidad esperada. De este 61,5
% se desprende el siguiente anlisis:

 Los mayores costos promedio han sido del 189%

 Los tiempos de ejecucin han excedido en promedio el 222%
 Ms de un 25% de los proyectos se completan con solamente entre el 25% y el
49% de funciones y dispositivos originalmente comprometidos
 En promedio, slo se completa el 61% de las funciones y dispositivos originalmente
comprometidos
2
Por otra parte, el Standish Group realiz una encuesta con un selectivo equipo de Management
Ejecutivo con la finalidad de conocer su opinin sobre los factores que causan que los proyectos sean
deficientes, y/o cancelados. A continuacin se detalla la distribucin por clasificacin con su
correspondiente porcentaje de distribucin:

PROYECTOS DEFICIENTES

1. Falta de input de usuario 12.8%

2. Especificaciones de requerimientos incompletos 12.3%
3. Cambios a requerimientos y especificaciones 11.8%
4. Falta de soporte ejecutivo 7.5%
5. Incompetencia tecnolgica 7.0%
6. Falta de recursos 6.4%
7. Expectativas irrealistas 5.9%
8. Obetivos por claros 5.3%
9. Tiempos irrealistas 4.3%
10. Nueva Tecnologa 3.7%
11. Otros 23.0%

1
Fuente : Informe Standish Internacional Inc.
2
Fuente : Reporte Chaos,

1
PROYECTOS CANCELADOS

1. Requerimientos incompletos 13.1%

2. Falta de involucramiento de usuarios 12.4%
3. Falta de recursos 10.6%
4. Expectativas irrealistas 9.9%
5. Falta de soporte ejecutivo 9.3%
6. Cambios a requerimientos y especificaciones 8.7%
7. Falta de planificacin 8.1%
8. Falta de relevamiento 7.5%
9. Falta de Management 6.2%
10. Falta de conocimiento tecnolgico 4.3%
11. Otros 9.9%

2. MARCO TEORICO
3
El Project Management Institute (PMI) promulga una metodologa de Gestin de Proyecto que
contempla todas las variables posibles con la finalidad de administrar proyectos en forma integrada y
eficiente. Esta metodologa se basa en analizar el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del
proyecto para abordar posteriormente todos los pasos metodolgicos necesarios relacionando
procesos con reas de conocimientos, cohesionados con la gestin y responsabilidad profesional.

En la Gestin de Proyecto es muy importante conocer en primera instancia su concepto. Por tal
motivo a continuacin se menciona lo promulgado por el Project Management Institute:

- Proyecto, es un entregable que:

es temporario y tiene una fecha definida de comienzo y finalizacin.
se desarrolla para llevar a cabo un producto o servicio nico.

- Gestin de Proyecto, es:

la aplicacin de conocimientos, habilidades y herramientas a las actividades del
proyecto, subproyectos y programas para alcanzar o exceder las necesidades y
expectativas de los stakeholders.

- Los stakeholders del proyecto son:

aquellas personas que tienen un inters o rol en el proyecto.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

4
Rita Mulcahy menciona que el ciclo de vida de un producto evoluciona desde su concepcin hasta
su retiro. Un producto puede requerir muchos proyectos durante su vida. Un proyecto durante su
concepcin puede ser para determinar las necesidades del cliente, y un proyecto durante su madurez
puede ser para analizar la competencia.

Proyecto
Proyecto
Proyecto Proyecto

Proyecto Proyecto
Proyecto

Proyecto

Concepcin Crecimiento Madurez Declive Retiro

3
Lder mundial que promulga la prctica del Project Management www.pmi.org
4
Rita Mulcahy, PMP Exam Prep. Sexta Edicin.

2
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Se necesitan dos metodologas para completar un proyecto: La primera es para el ciclo de vida del
proyecto para poder completar el trabajo, y la segunda es una metodologa de Gestin de Proyecto
para gestionar el proyecto.

Existes diferentes ciclos de vida de proyectos, dependiendo de la industria. Algunos ejemplos pueden
ser:

 Construccin: Inicio, planificacin, diseo, produccin, comienzo

 Tecnologa de la informacin: Diseo de alto nivel, diseo detallado, codificacin, testing,
instalacin, conversin, listo para operar.

METODOLOGIA DE PROYECTO

Esta metodologa integra cinco grupos de procesos - inicio, planificacin, ejecucin, monitoreo y
control y cierre con siete reas de conocimientos gestin del alcance, gestin del tiempo, gestin
del costo, gestin de la calidad, gestin de recursos humanos, gestin de la comunicacin y gestin
de riesgos.

Grupos de Procesos

El ciclo de vida del proyecto describe lo que el gerente de Proyecto debe hacer para completar el
trabajo. Los procesos en un proyecto describen lo que el gerente de Proyecto necesita hacer para
administrar el proyecto.

Inicio

El proceso de inicio formalmente comienza un nuevo proyecto o una nueva fase autorizando el
proyecto y provee al Gerente de Proyecto con la informacin necesaria para comenzar.

Adems, identifica a los stakeholders y sus necesidades que son incorporadas al proyecto para su
evaluacin. El Project Charter, stakeholders identificados, y la estrategia para gestionar a esos
stakeholders son las mas importantes salidas de este proceso.

Planificacin

La planificacin del proyecto determina si los objetivos iniciales en el Project Charter pueden ser
logrados, as tambin cmo el proyecto cumplir los procesos y las reas de conocimientos
asociadas. Esto significa que el gerente del Proyecto y el equipo de Proyecto determinarn qu
procesos son apropiados, para evitar consumir recursos sobre actividades que no son relevantes en
ese caso en particular.

La planificacin de un proyecto es iterativa. Cada proceso puede usar los resultados, afectar o causar
cambios al proceso previo. Luego que el anlisis para la administracin de los riesgos sea finalizado,
se podr concluir el Project Management Plan que es la salida de este grupo de proceso. El criterio
utilizado es que luego de finalizar el anlisis de riesgos estaremos en condiciones de poder
determinar el costo y el cronograma final, que conformarn la lnea base del proyecto.

Ejecucin

El objetivo del proceso de ejecucin es ejecutar lo definido en el Project Management Plan y reunir
los objetivos del proyecto. En el proceso de planificacin, se crea y aprueba el Project Management
Plan con todas las reas de conocimiento a ejecutar con la finalidad de ponerlas en prctica en este
proceso.

3
Monitoreo y Control

Monitoreo y Control significa medir la performance del proyecto teniendo en cuenta el Project
Management Plan, los requerimientos de cambios aprobados, incluyendo acciones correctivas y
preventivas recomendadas y la reparacin de defectos.

Un gerente consume tiempo y focaliza esfuerzos para controlar el alcance, tiempo, comunicacin,
riesgos, etc. Estos conceptos se superponen y repiten en las reas de conocimientos.

Cierre

El proceso de cierre comienza cuando la ejecucin del proyecto finaliza, es decir que el alcance fue
finalizado. Este proceso es uno de los ms ignorados de todos los procesos de Gestin de Proyecto.

El proyecto no est completo cuando el alcance del producto final es alcanzado, es completado
solamente cuando el proceso de cierre es finalizado. Este esfuerzo incluye actividades
administrativas tales como coleccin y finalizacin de todos los papeles necesarios para completar el
proyecto, y trabajo tcnico para verificar que el producto fue efectivamente aceptado. Tambin
incluir el trabajo necesario para transferir el proyecto completo a quien lo usar y retornar los
recursos a la organizacin que corresponda o al cliente.
5
Relacin entre los Grupos de Procesos de un Proyecto

El siguiente diagrama ayudar a entender la relacin entre los distintos grupos de procesos en un
proyecto.

I
1
I = Inicio

P P = Planificacin

6 E = Ejecucin
C
2
5 M&C = Monitoreo y control
C = Cierre
7 E
MC 3

A continuacin se detalla una posible estrategia de implementacin para un proyecto.

Investigacin Diseo Construccin Testing Transicin

I I I I I

P P P P P
C C C C C

E E E E E
M M M M M

reas de conocimientos

El Project Management Institute define reas de conocimiento en un proyecto a aquellas reas que
deben ser analizadas y definidas a lo largo del ciclo de vida del mismo. Dichas reas deben ser
evaluadas por el equipo de proyecto hasta definir la lnea base correspondiente.

5
Rita Mulcahy, PMP Exam Prep. Sexta Edicin.

4
Esto significa que cada una ser evaluada en forma gradual hasta conformar el Project Management
Plan. Es decir, cuando se obtiene un claro entendimiento, el proceso de planificacin finaliza y es
donde se genera la lnea base con que se medir el proyecto.

Dentro del marco de las siete reas de conocimiento, se encuentra estipulada una idea inicial de triple
restriccin para los Gerentes de Proyectos en donde se evala y balancea la demanda de
requerimientos al proyecto. Esta triple restriccin alcanza a las reas de Gestin de Alcance, Gestin
del Tiempo y Gestin del Costo. Mientras la triple restriccin es necesaria, se puede decir que no es
suficiente debido a que los proyectos pueden haber reunido el alcance acordado, ser finalizados en
tiempo, y con el costo estimado pero no necesariamente se haya logrado la satisfaccin de los
stakeholders.

Una encuesta realizada por Projectize Group en 2008-09 a diferentes stakeholders identific que los
factores que contribuyen a que los proyectos sean exitosos son:

Satisfaccin de clientes y stakeholder,

Reuniones de negocios objetivas,
Calidad del servicio
Reuniones de gestin criteriosas,
Realizacin de beneficios

Un importante concepto para entender es que el alcance, tiempo y costo estn relacionados a la salida del
proyecto mientras que los otros factores, arriba mencionados, corresponden a las salidas del negocio,

A continuacin se detallan las siete reas de conocimiento, que deben ser definidas en un proyecto
en donde se incluyen las correspondientes a la triple restriccin:

Gestin del Alcance (Triple restriccin)

La administracin del alcance es el proceso de definir qu es lo requerido para poder asegurar que
todo el trabajo sea realizado. Determina lo que est y lo que no est incluido en el proyecto.

El alcance es un factor crtico de xito para el proyecto debido a que si el mismo se encuentra bien
establecido y acordado con los stakeholders claves, el Gerente de Proyecto podr gestionar y
asegurar que lo solicitado sea entregado. Para ello se deber tener en cuenta lo siguiente:

El alcance debe ser definido en funcin de los requerimientos.

Los requerimientos deben ser bien entendidos por parte del equipo de proyecto.
El alcance debe ser acordado y aprobado por los stakeholders claves.

La medicin del alcance del proyecto se realiza vs. el plan de proyecto y la medicin del alcance del
producto se realiza vs. los requisitos del producto.

La finalizacin de un proyecto es medido contra el plan de proyecto mientras que la finalizacin de un

producto es medido contra los requerimientos.

Para gestionar el alcance, el PMI establece cinco procedimientos a tener en cuenta: Recolectar los
requerimientos, Definir el alcance, Crear la Work Breakdown Structure (WBS), Verificar el alcance y
Controlar el alcance

La salida de la gestin del alcance es el Scope Management Plan (Plan de Gestin del Alcance) que
debe ser incluido en el Project Management Plan.

Gestin del Tiempo (Triple restriccin)

Esta rea de conocimiento es la que permite planificar que las actividades puedan cumplirse en las
fechas estipuladas. Plantea los pasos necesarios para poder asegurar la concrecin del proyecto a
tiempo, logrando el alcance, con los costos y la calidad requerida.

Para gestionar el tiempo, el PMI establece seis procedimientos a tener en cuenta: Definir actividades,
Secuenciar actividades, Estimar las actividades de recursos, Estimar la duracin de actividades,
Desarrollar el cronograma y Controlar el cronograma

5
La salida de esta rea de conocimiento es el Schedule Management Plan (Plan de Tiempo) que debe
estar contemplado dentro del Project Management Plan.

Gestin del Costo (Triple restriccin)

Existe una fuerte conectividad entre Gestin del Tiempo y Gestin del Costo. Las acciones de
Gestin del Tiempo hablan sobre la identificacin de actividades como componentes ms pequeos
de los Work Packages (paquetes de trabajo) mientras que en Gestin del Costo los proyectos deben
ser controlados y estimados en distintos niveles.

El ciclo de vida del costo representa el costo total del proyecto durante todo el ciclo de vida del
producto. Es decir que incluye el mantenimiento del producto. Este concepto establece el costo total
de todo el ciclo de vida del producto, no solo el costo del proyecto.

Para gestionar el costo, el PMI establece tres procedimientos a tener en cuenta: Estimar costos,
Determinar presupuesto y Controlar costos.

La salida de esta rea de conocimiento es el Cost Management Plan (Plan de Costos) que debe estar
contemplado dentro del Project Management Plan.

Gestin de la Calidad

Esta rea de conocimiento aborda las actividades necesarias para garantizar la calidad de un
proyecto y cumplir con los estndares y objetivos propuestos a partir de una adecuada planificacin.

Segn el Project Management Institute, calidad es el grado en que el proyecto cumple los
requerimientos. No se puede lograr la calidad esperada por los stakeholders si no se tienen todos los
requerimientos que forman el proyecto.

Podemos decir que la administracin de la calidad debe ser planificada y no inspeccionada e incluye
crear y seguir las polticas y procedimientos para asegurar que el proyecto rena las necesidades
definidas, que son las requeridas por los stakeholders (cliente/usuario).

Para gestionar la calidad, el PMI establece tres procedimientos a tener en cuenta: Planificar la calidad,
Ejecutar el aseguramiento de la calidad y Ejecutar el control de la misma.

La salida de esta rea de conocimiento es el Quality Plan (Plan de Calidad) que debe estar
contemplado dentro del Project Management Plan.

Gestin de RRHH

La gestin de recursos humanos es el rea de conocimiento que contempla como decidir de manera
estratgica el plan de recursos humanos que incluye el equipo de trabajo que desarrollar y estar al
frente del proyecto.

Es necesario que ese equipo se encuentre trabajando junto y de la manera ms eficiente posible y
por ello, resulta fundamental tener en cuenta criterios para mejorar las habilidades y los vnculos de
los miembros. Este aspecto refleja la importancia del trabajo en equipo y su impacto en el proyecto y
en la organizacin.

Para gestionar los recursos humanos, el PMI establece cuatro procedimientos a tener en cuenta:
Desarrollar Plan de RRHH, Adquirir RRHH, Desarrollar Equipo de Proyecto y Gestionar Equipo de
Proyecto

La salida de esta rea de conocimiento es el Human Resource Plan (Plan de Calidad) que debe estar
contemplado dentro del Project Management Plan.

Gestin de la Comunicacin

La comunicacin es el problema ms frecuente que un gerente tiene en cada proyecto a gestionar ya

que involucra a todos los miembros intervinientes y los canales de relacin formal e informal.

6
Administrar la comunicacin contempla que todos los integrantes reciban y enven informacin de
manera adecuada y aseguren que la informacin sea generada en el momento necesario, con los
datos precisos y que se distribuya a los stakeholders correctos.

La efectividad y la eficiencia en la comunicacin depender tambin de una adecuada planificacin.

Para mitigar los problemas, el gerente de Proyecto debe invertir el 90% de su tiempo en comunicar,
adems de crear un Plan de Comunicacin y reporte adecuado.

Para ello, se deben considerar dos acciones previas:

1. Verificar con los stakeholders claves qu necesitan comunicar.

2. Generar reuniones de equipo para revisar problemas de comunicacin.

Para gestionar la comunicacin, el PMI establece seis procedimientos a tener en cuenta:

Identificar a los stakeholders, Planificar la Comunicacin, Distribuir Informacin, Administrar las
expectativas de los stakeholders y Reportes de performance

La salida de esta rea de conocimiento es el Comunication Plan (Plan de Comunicacin) que debe
estar contemplado dentro del Project Management Plan.

Gestin de Riesgos

El objetivo del proceso de administracin del riesgo es planificar todas las variables posibles para
luego poderlas examinar y controlar, permitiendo as que los riesgos sean evidenciados en cada
reunin y direccionados antes y despus que ellos sucedan mediante un adecuado plan de respuesta.

Con la administracin del riesgo, el Gerente de Proyecto trabaja para incrementar la probabilidad y el
impacto de las oportunidades del proyecto (eventos positivos), con la finalidad de hacer decrecer la
probabilidad e impacto de las amenazas al proyecto (eventos negativos).

Para gestionar los riesgos, el PMI establece seis procedimientos a tener en cuenta: Planificacin del
riesgo, Identificacin, Anlisis cualitativo, Anlisis cuantitativo, Plan de respuesta a los riesgos y
Monitoreo y control de las respuestas a los riesgos.

La salida de esta rea de conocimiento es el Risk Management Plan (Plan de Riesgos) que debe
estar contemplado dentro del Project Management Plan.

Integracin de procesos y reas de conocimientos

La integracin de procesos con las reas de conocimiento consiste en relacionar cada proceso/fase
con las reas de conocimiento correspondiente.

El responsable de realizar la integracin es el Gerente de Proyecto y hasta se puede decir que es la

razn de su existencia en el proyecto.

A continuacin se muestra un grfico que integra los grupos de procesos de un proyecto con las
reas de conocimiento y sus correspondientes entradas y salidas.

7
 Cambios Control de cambio
aprobados, Proceso de
planificacin integrado resulta
incluyendo en un Project
acciones es
Proceso de completado Managagement
inicio es correctivas y Plan cambiado
Necesidades preventivas,
de completado
requerir
Negocio replanificaci
n

Comenzar Proceso de Proceso de Proceso de Calidad

una nueva Comunicacin
fase del
Inicio Planificacin Alcance Ejecucin Contrato
Comunicacin
Comunicacin Tiempo
proyecto Costo
Calidad
RRHH
Comunicacin
El proyecto
Riesgos
tiene muchos
Contratos
problemas y se
reevalan las Project Charter
necesidades Project Management
de negocio Plan

Proceso de inicio para Proceso de

revisar el Project planificacin para Entregable
Charter replanificar partes del
proyecto

Cambios requeridos,
incluyendo acciones Proceso de
Proceso de ejecucin
correctivas y preventivas Monitoreo para reparar defectos
recomendadas y
reparacin de defectos y Control

y ejecucin
Alcance
Salidas de Tiempo
Costo
Planificacin Riesgos
y Ejecucin Contratos

El proceso de cierre no se encuentra graficado debido a que puede darse en cualquier proceso
existente, ya sea por finalizacin de una fase, finalizacin o cancelacin del proyecto.

3. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y PROFESIONAL INTEGRADA CON LA GESTION

El concepto de responsabilidad social y profesional implica, en el trabajo concreto, asumir y aplicar en

los proyectos las mejores prcticas profesionales.

Resulta necesaria la responsabilidad social y profesional cuando se est al frente de un proyecto y

esto involucra el compromiso que debemos asumir por los resultados de nuestras acciones y por las
consecuencias y el impacto que las decisiones profesionales que se toman generan en el proyecto
que se est llevando adelante, en la empresa y en un contexto social en donde cada integrante del
equipo debe promulgar este concepto con la gestin que realiza.

Significa poner en la prctica la responsabilidad con la profesin y con la empresa en la que se

trabaja y determinados valores y principios de conducta como la honestidad, la sinceridad, la seriedad
y la solvencia en nuestras acciones, el cumplimiento de nuestra palabra, y la solidaridad. Y en esto
resulta fundamental tener criterios ticos para definir las acciones.

Tambin es importante trasladar y transmitir la responsabilidad social a todos los miembros de la

organizacin para que estos principios sean parte de la cultura organizacional.

4. CONCLUSION

Las organizaciones deben tener un rea que concentre los procesos metodolgicos, tanto de gestin
como operativos, con la finalidad que, en cada proyecto, el Gerente de Proyecto pueda decidir cules
de ellos utilizar y as poderlos adaptar al proyecto que va a gestionar.

Por otra parte, las organizaciones deben contar con profesionales con altas habilidades en gestin ya
que esta habilidad debe estar integrada con el uso de la metodologa que se va a utilizar en cada

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proyecto. Esto incluye poner en la prctica la responsabilidad con la profesin y con la empresa en la
que se trabaja y determinados valores y principios de conducta como la honestidad, la sinceridad, la
seriedad y la solvencia en nuestras acciones, el cumplimiento de nuestra palabra, y la solidaridad. Y
en esto resulta fundamental tener criterios ticos para definir las acciones.

Tanto la metodologa como la gestin deben ser tomadas como una sola prctica en donde las
organizaciones deben capacitar a los profesionales en estas habilidades, que deben estar alineadas a
los objetivos y cultura organizacional.

Los equipos de trabajo deben interactuar de tal manera que los vnculos que se establezcan
garanticen la eficacia del buen funcionamiento y la posibilidad de solucionar los conflictos que vayan
producindose de manera tal que den lugar a una tarea grupal mancomunada y estandarizada que
favorezca el buen desempeo del proyecto y de la organizacin.

La metodologa combinada en forma equilibrada con la gestin permite obtener proyectos eficientes,
con equipos altamente integrados y cohesionados en metodologa y gestin, dentro de un marco tico
y de responsabilidad profesional, posicionando a las organizaciones en el plano de responsabilidad
social que deben tener. Esto incluye poder detectar en forma temprana los problemas existentes y as
resolverlos, minimizarlos o aceptarlos en funcin de su envergadura.

Desde una perspectiva ms amplia, le vigencia a travs del tiempo sostiene finalmente que la gestin
de proyectos, la tica, la responsabilidad empresaria y la rentabilidad son valores perfectamente
compatibles.

5. BIBLIOGRAFIA

- John R. Adams (1997). Principles of Project Management. Project Management Institute

- Mulcahy Rita (2009). PMP Exam Prep, Sexta Edicin. RMC

- Project Management Institute(2008). PMBOK Guide, Cuarta Edicin. Project Management Institute
Inc.

- Project Management Institute(2005). Practice Standard for Earned Value Management. Project
Management Institute

- Schlemenson A. (1990). La perspectiva tica en el anlisis organizacional, un compromiso reflexivo

con la accin. Paidos.