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SedeEcuador
readeGestin
ProgramadeMaestraenGestindelTalentoHumano
Lainteligenciaemocional,segnDanielGolemany,elliderazgo
transformador,segnBernardBass,comoelementosclaveenla
formacinydesarrollodeequiposefectivosenlafuerza
comercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito
Autor:MaraFernandaPozoAyala
2013
Firma: ........................
UniversidadAndinaSimnBolvar
SedeEcuador
readeGestin
ProgramadeMaestraenGestindelTalentoHumano
Lainteligenciaemocional,segnDanielGolemany,elliderazgo
transformador,segnBernardBass,comoelementosclaveenla
formacinydesarrollodeequiposefectivosenlafuerza
comercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito
Autor:MaraFernandaPozoAyala
2013
Tutor:MarcelaOlmedo
Quito
RESUMEN
Eldesarrollodelapresentetesisbuscalacomprensindelaportequebrindan
lograrunabuenagestindetrabajoindividualydeequipo,quefavorezcalaeficiencia
organizacionalylasrelacionesinterpersonales.
organizacin,promuevensudesarrolloprofesionalypersonal,mejoransusatisfaccin
yactitudlograndounadecuadotrabajodeequipo.
Lainteligenciaemocionaleslacapacidaddeentenderlossentimientospropios
ydelosdemsparagenerarrespuestasadecuadas.
cumplimientodeobjetivoscomunes.
Finalmente,atravsdelacorrelacinentrelasvariablesinteligenciaemocional
yliderazgotransformador,sebuscarentenderelniveldeefectividaddelosequipos
dealtorendimientoenlafuerzacomercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito.
DEDICATORIA:
hermanoporserunpilarimportanteenelcumplimientodemismetas.
AGRADECIMIENTOS:
ADiosporlasbendicionesrecibidas.Amimadreejemplodeluchayperseverancia,a
mi padre por ser mi gua y mi soporte, a mi hermano por ser parte de momentos
importantesenmivida.
ACarlitosporsucarioyporestarsiemprepresentecuandolonecesito.AJavierpor
suamistadyapoyoincondicional.
AVernicaGavilanesGerentedeNegociosdeMicrofinanzasyBeatrizVsquezGerente
tesisenCREDIFE.
TalentoHumanoporelesfuerzodepositadoencadaclase.
CONTENIDO
INTRODUCCIN.............................................................................................................................8
CAPTULOI:MARCOTERICO.....................................................................................................11
1.1.LaInteligenciaEmocional.....................................................................................................11
1.1.1.InteligenciaEmocionalsegnDanielGolemanyotrosautores....................................11
1.1.2.DimensionesyCompetenciasdelaInteligenciaEmocional.........................................15
1.1.2.1.ConcienciadeUnoMismo.....................................................................................18
1.1.2.1.1.CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo..................................................19
1.1.2.2.Autogestin............................................................................................................20
1.1.2.2.1.CompetenciasdelaAutogestin.......................................................................21
1.1.2.3.LaConcienciaSocial...............................................................................................24
1.1.2.3.1.CompetenciasdeLaConcienciaSocial................................................................24
1.1.2.4.GestindelasRelaciones.......................................................................................26
1.1.2.4.1.CompetenciasdelaGestindelasRelaciones...................................................27
1.2.Liderazgo..............................................................................................................................29
1.2.1.LiderazgotransformadorsegnBernardBassyotrosautores.....................................29
1.2.2.Las4Ies.....................................................................................................................38
1.2.2.1.Influenciaidealizada(II).........................................................................................38
1.2.2.2.Motivacininspiracional(IM)................................................................................39
1.2.2.3.Consideracinindividualizada(IC).........................................................................40
1.2.2.4.Estimulacinintelectual(IS)...................................................................................41
1.3. EquiposEfectivos............................................................................................................42
1.3.1. Conceptodeequipo................................................................................................42
1.3.2. Principiosdelosequiposdealtorendimiento........................................................43
1.3.3. Formacinydesarrollodeequiposefectivos.........................................................44
CAPTULO2:MARCOMETODOLGICO......................................................................................47
2.4.DiagnsticodelaSituacinActual.......................................................................................47
2.4.1.DescripcindeCREDIFE................................................................................................47
2.4.1.1.PlanEstratgico......................................................................................................48
2.4.1.2.OrganigramaInstitucional......................................................................................49
2.4.1.3.EstructuraOrganizacionaldelafuerzacomercialdemicrofinanzasCREDIFEZona
Quito....................................................................................................................................49
2.5.Medicindelosnivelesdeinteligenciaemocional,liderazgotransformadory,efectividad
delosequipos.............................................................................................................................50
2.5.1.Determinacindelossujetosaseranalizados.............................................................51
2.5.2.Estructuracindelaencuesta.......................................................................................53
2.5.2.1Decidirqutipodeinformacinhacefalta.............................................................53
2.5.2.2Decidireltipodecuestionario................................................................................54
2.5.2.3Darcontenidoalaspreguntas................................................................................54
2.5.2.4Estructurarelcuestionario......................................................................................56
2.5.2.5Probarelcuestionario:pruebapiloto.....................................................................57
2.5.2.6Difundirelcuestionario...........................................................................................58
2.5.3.Aplicacindelaencuesta..............................................................................................58
2.5.4.Procesamientoderesultados........................................................................................58
CAPITULOIII:ANLISISENTREINTELIGENCIAEMOCIONALLIDERAZGOTRANSFORMADORYSU
EFECTOENLAEFECTIVIDADDELOSEQUIPOS............................................................................61
3.1. Aplicacin de un anlisis de correlacin entre inteligencia emocional y liderazgo
transformador.............................................................................................................................61
3.2.Determinacindelcoeficientedecorrelacinentrelasvariablesanalizadas.....................63
3.3.Efectoenlosequiposefectivosdelacorrelacinentreinteligenciaemocionalyliderazgo
transformador.............................................................................................................................66
3.4.PlandedesarrollodeequiposefectivosenlafuerzacomercialdeCREDIFEZonaQuito...69
CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES......................................................................................75
BIBLIOGRAFA:.............................................................................................................................77
INDICEDEGRFICOS
Grfico1:CompetenciasdelaGestindelasRelaciones.28
Grfico2:CorrelacinInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformador..62
Grfico3:IntensidaddeCorrelacinInteligenciaEmocionalLiderazgoTransformacional..65
Grfico4:EficienciadeEquiposdeTrabajo....67
INDICEDETABLAS
Tabla1:CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo...20
Tabla2:CompetenciasdelaAutogestin....23
Tabla3CompetenciasdelaConcienciaSocial....26
Tabla4:DatosparaelClculodelCoeficientedeCorrelacin..64
Tabla5:DesarrollofrmuladefactordeCorrelacin.....64
Tabla6:FactorPromedioInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformacional......66
ANEXOS.......................................................................................................................................82
Anexo1.OrganigramaFuerzaComercialdeCREDIFE............................................................82
Anexo2.EncuestadeMedicinInteligenciaEmocionalLiderazgoTransformacional...........83
Anexo3.AgendaAplicacindeEncuestas..............................................................................87
Anexo4.PlandeDesarrollodeEquiposEfectivos..................................................................88
INTRODUCCIN
aportequebrindalacomprensindelosconceptos:inteligenciaemocionalyliderazgo
elementos son relevantes para lograr una buena gestin de trabajo individual y de
equipoquefavorecenlaeficienciaorganizacionalylasrelacionesinterpersonales.
conocimientodelasexpectativasydeseosdelogrodecadacolaborador.
lasdelosdemsparagenerarrespuestasadecuadas.
organizacin,promuevensudesarrolloprofesionalypersonal,mejoransusatisfaccin
yactitudfavoreciendoaunadecuadotrabajodeequipo.
transformador,mostrarelniveldeefectividaddelosequiposdealtorendimientode
herramientademonitoreoyapoyoalagestindeloslderesdeequipo.Astambin,
entrelainteligenciaemocionalyelliderazgotransformadorysuefectoenlosequipos
efectivos.
emocional,segnDanielGolemany,elliderazgotransformador,segnBernardBass,
microfinanzasCREDIFEZonaQuito.
Lahiptesisdelainvestigacineslasiguiente:Lainteligenciaemocionalinfluye
desarrollodeequiposefectivos.
emocionalconelliderazgotransformadory,suefectoenlaformacinydesarrollode
equiposefectivos.
aquelloquegeneralmenteseesperadeellas.3)Equipoefectivo,definicin:Aquelque
seapegaalosprincipiosdelosequiposdealtorendimientoestipuladosporelautor
CharlesMargerisonensuobraAdministracinenEquipoNuevosenfoquesprcticos.
Lapresenteinvestigacintienecomoalcancelamedicindelniveldeinteligencia
emocionalyliderazgotransformadorotransformacionalsobreunamuestradesujetos
findeentendersuefectoenlosequiposefectivos.
LosautoresprimariosenlosquesebasarlainvestigacinsonloslibrosdeDaniel
GolemancreadordelateoradelainteligenciaemocionalyBernardBasscreadordela
teoradelliderazgotransformador.
delafuerzacomercialdeCREDIFEZonaQuitoafinderealizarunacorrelacinentre
inteligenciaemocionalyliderazgo.
Enelprimercaptulosehacereferenciaalmarcotericoenelcualsedescribela
transformadordeBernardBass.
Enelsegundocaptulosehaceunadescripcindelmarcometodolgicoenelque
liderazgotransformadory,efectividaddelosequipos.
losequiposefectivos.
10
CAPTULOI:MARCOTERICO
1.1.LaInteligenciaEmocional
1.1.1.InteligenciaEmocionalsegnDanielGolemanyotrosautores
basadaenelclculodelcoeficienteintelectualqueesconsideradocomoelindicador
universaldeinteligenciadeunindividuo,sinembargoexisteotrotipodeinteligencia
denominadointeligenciaemocionallacualhacereferenciaalacapacidadquetienen
las personas de conocer sus sentimientos y los de los dems, as como tener la
capacidaddemanejarlos.
SegnHowardGardner,elcoeficienteintelectualnoeselnicoindicadorvlido
paraexplicarlacapacidadcognitivadelossereshumanos,porelloplantelateora
delasinteligenciasmltiples(IM)segnlacualtodoslossereshumanosposeemosuna
seriedecapacidadescognitivasrelativamenteautnomas,cadaunade ellasdefinida
comounainteligenciadistinta.1
EltrminoInteligenciaEmocional(IE)fueintroducidoporPeterSaloveyyJohn
Mayer(1990)ypocoapocofuecobrandofuerzahastaquedarfirmementearraigado
formaimportanteydefinitivalaconcepcintradicionalsobrelainteligencia.2
inteligenciaemocionaldevariosautores.
1
HowardGarner,LasCincoMentesdelFuturo,Barcelona,EditorialPaids,2007,p.17.
2
ManuelMuozHeras,InteligenciaEmocionalyPensamientoPositivo,Espaa,LibroHobbyClubS.A.,
2008,p.27.
11
subconjuntodelainteligenciasocialqueimplicalacapacidaddecontrolarlossentimientos
y emociones propias y las de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
tambin una parte de la inteligencia social propuesta por Garnerd (1983) que hace
referenciaalasinteligenciaspersonales.Aligualquelainteligenciasocial,lasinteligencias
personales(divididasen inteligenciaintereintrapersonal)incluyenelconocimientosobre
unomismoysobrelosdems.3
Adicionalmente Cooper y Sawaf plantean que la Inteligencia emocional es la
emocionescomofuentedeenergahumana,informacin,conexineinfluencia.4
Para John Mayer y Peter Salovey nuestra inteligencia emocional deriva de
cuatro elementos esenciales que funcionan como los componentes bsicos del ADN
emocionesparafomentaruncrecimientoemocionaleintelectual.5
3
PeterSalovey,JohnMayer,KeyReadingsontheMayerandSaloveyModel,NewYork,QualityBooks,
1997,p.5.
4
RobertK,AymanSawaf,LaInteligenciaEmocionalaplicadaalLiderazgoylasOrganizaciones,Bogot,
GrupoEditorialNorma,1998,p.14.
5
HendrieWeisinger,LaInteligenciaEmocionalenelTrabajo,EditorialGrupoZeta,1998,p.14.
12
razonarconlasemocionesyderegularlasemocionesenunomismoyenlosdems6
HendrieWeisingerplanteaquelainteligenciaemocionaleselusointeligente
para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro
Weisinger,LaInteligenciaEmocionalenelTrabajo,14.)
DanielGoleman,unpsiclogoestadounidensequeenelaode1995publicellibro
EmotionalIntelligencepopularizandoaseltrminointeligenciaemocional.
ElconceptobsicoqueGolemandefiendeensulibroeslaideadequeelCoeficiente
Intelectual(CI)noesunpredictorvlidoparalafelicidad.Partedelabasedequeelhecho
de tener un CI de 120, 130 140 no implica que vayamos a ser ms felices, para eso se
utilizandoelelementoaesgrimir,sinounconceptoquepresentaunamayorcomplejidad:
lainteligenciaemocional.(M.Muoz,InteligenciaEmocionalyPensamientoPositivo,27)
adecuadodelasemociones,lacapacidaddeseremptico,elautocontrol,sercapazde
gestionarrelacionesycrearunamotivacinpropia.
6
DanielGoleman,ChariCherniss,LaInteligenciaEmocionalAplicadaenelTrabajo,EditorialKairsS.A.,
2005,p.35,36.
13
emocinesunestadomentalpoderosamentecargadodesentimiento.Esadefinicin
hechodecortarnosundedo,yaquelossentimientosestnligadosaunaevaluacin,
esdeciraunpensamiento.7
Goleman plantea que conviene pensar en las emociones en trminos de familias o
dimensiones,yenconsideraralasprincipalesfamiliaslaira,latristeza,elmiedo,laalegra,
matices de nuestra vida emocional. Cada una de estas familias se agrupa en torno a un
ncleofundamental,apartirdelcualdinamizanamododeolastodaslasotrasemociones
derivadasdeella.8
Lainteligenciaemocional(oCE),deacuerdoconGoleman,consisteenlashabilidades
entenderlassealesemotivasyconductualesdelosdems(empata)yenlashabilidades
cambiosimportantesalolargodelavida,elCEsepuededesarrollarymejoraralolargodel
tiempoconunesfuerzoconcertado.Dehecho,envariosestudiossehaencontradoquela
organizativo.9
capacidadderesolverproblemasabstractos,noessiemprelamejorgarantadexito
enlavidapersonalysocial.Hayotroselementosquelaescuelanotieneencuentaen
7
Daniel,Goleman,EmocionesDestructivasCmoEntenderlasySuperarlas,Barcelona,EditorialKairs,
2003,p.210.
8
Daniel,Goleman,InteligenciaEmocional,Barcelona,EditorialKairs,2008,p.434.
9
DavidWhetten,KimCameron,DesarrollodeHabilidadesDirectivas,Mxico,EditorialPearson,1995,p.
6.
14
su currculo y que son de vital importancia para responder de forma positiva a las
denominadointeligenciaemocional.10
Adicionalmente,esimportantecomprenderladiferenciaexistenteentreemociones
ysentimientos.
ennuestrasrelacionesconelentorno.Laintensidaddelareaccinestenfuncinde
afectarnuestrobienestar.11
Lossentimientossonelbalanceconscientedenuestrasituacin;enestebalance
proyectos,esistemadecreencias,nuestrasexperienciasanteriores,etc.12
Ladiferenciaentreemocinysentimientoesqueelsentimientoesmsduraderoy
la emocin puede ser breve y repentina. (Eva Adan, Jaume Cela, Emociones y
educacin:qusonycmointervenirdesdelaescuela,p.97.)
1.1.2.DimensionesyCompetenciasdelaInteligenciaEmocional
EnuninicioelmodelodeinteligenciaemocionaldeGolemansealabalaexistencia
decincodimensionesodominiosfundamentalesydeveinticincocompetenciasdela
dimensionesquesonlaconcienciadeunomismo,laautogestin,laconcienciasocial,
lagestindelasrelacionesydieciochocompetencias.
10
M.Blanchard,M.Muzs,PropuestasMetodolgicasparaProfesoresReflexivos:CmoTrabajarconla
DiversidaddelAula,Madrid,NarceaEdiciones,2007,p.45.
11
MireyaVivas,DomingoGallego,EducarlasEmociones,EditorialDykinson,Madrid,2006,p.19.
12
EvaAdan,JaumeCela,Emocionesyeducacin:qusonycmointervenirdesdelaescuela,Editorial
LaboratorioEducativo,Espaa,2007,p.97.
15
Cabe recalcar que cada dimensin comprende varias competencias las cuales
emocionalenlosdistintosaspectosdelavidacotidiana.
habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta bsica para
potenciarlaresonanciay,enconsecuencia,laeficaciadeloslderes.13
LacompetenciaemocionalqueesmedidadirectamenteconelCEdeterminaelgrado
dedestrezaquesomoscapacesdealcanzareneldominiodenuestrasfacultadesafectivas.
Las personas que han alcanzado una madurez psicolgica en este aspecto, son las que
sabengobernarsussentimientosyrelacionarseefectivamenteconlossentimientosdelos
dems. Se ha comprobado que las personas que muestran una buena competencia
emocional,disfrutanventajasenlosdiversosdominiosydimensionesdelavida.14
constituyenlospilaressobrelosquesefundamentaunliderazgoeficaz,sinembargo
estonoimplicaqueunlderefectivodominetodaslascompetenciasdelainteligencia
adecuadamenteendistintassituaciones.
Elliderazgoprimalrequieredelderesemocionalmenteinteligentesquepromuevanla
resonancia.Bajoestaafirmacinsehallaimplcitaunateoraquesebasaenlaneurologa
deloscuatrodominiosdelainteligenciaemocionalydesuscompetenciasasociadasque,
asuvez,constituyenlosladrillosconlosqueseerigen lasmodalidadesdelliderazgoque
13
Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,
Barcelona,Limpergraf,2002,p.70.
14
Lloren Guilera, Ms All de la Inteligencia Emocional: Las Cinco Dimensiones de la Mente, Madrid,
ThomsonEditorsParaninfo,2005,p.100.
16
alientanlaresonanciadeungrupo.(D.Goleman,R.Boyatzis,ElLderResonanteCreaMs:
ElPoderdelaInteligenciaEmocional,69,70)
Paracomprenderdemejormaneraelconceptoanteriormentemencionadoes
necesarioentenderelsignificadoderesonancia.
emocinquerecorrelatotalidaddeungrupo.Yesoesalgoquesucedetantocuando
esa emocin es positiva (como ocurre tras la noticia del aumento del valor de las
Boyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,82)
personalesysociales.
propiasemocionesysentimientos.(L.Guilera,MsAlldelaInteligenciaEmocional:
LasCincoDimensionesdelaMente,100.)
Lascompetenciaspersonalestienendosejesquesonlaconcienciadeunomismoy
autogestincomprende:elautocontrol,latransparencia,laadaptabilidad,ellogro,la
iniciativayeloptimismo.
Las competencias sociales tienen dos ejes que son: la conciencia social y la
gestindelasrelaciones.Laconcienciasocialcomprende:laempata,laconcienciade
17
inspirado,lainfluencia,eldesarrollodelosdems,catalizarelcambio,gestindelos
conflictos,establecervnculos,trabajoenequipoycolaboracin.
1.1.2.1.ConcienciadeUnoMismo
emocionalqueimplicaautoconocimientoyconcienciadelasemocionespropias.
motivaciones.Laspersonasqueposeenunaclaraconcienciadesmismassonrealistasni
consigo mismas y sinceras tambin con los dems y que saben rerse de sus propias
InteligenciaEmocional,2002,71)
determinadasituacin,inclusocuandoescompleja,yescapazdeestablecerlaaccin
msadecuada.15
Unamanifestacinvisibledelaautoconcienciaeslareflexinylameditacinyaque
pausadaynoimpulsiva.
15
TeresaPalomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,Madrid,EditorialDehon,2010,p.53.
18
1.1.2.1.1.CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo
Laconcienciadeunomismocomprendelassiguientescompetencias:laconciencia
emocionaldeunomismo,lavaloracinadecuadadeunomismoylaconfianzaenuno
mismo.
Laconcienciaemocionaldeunomismo:Eslacomprensindelossentimientosy
valoracinadecuadadeunomismo.(D.Goleman,C.Cherniss,InteligenciaEmocional
enelTrabajo,2005,p.70)
decisionesadecuadasyestarencontactoconsusvalores,sentimientosyemociones,
ascomolosdesuequipo.
Los lderes que poseen una elevada conciencia emocional estn en contacto con
sus seales interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y
acabaninfluyendoensurendimientolaboral.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,El
Limpergraf,2002,p.309)
Valoracinadecuadadeunomismo:Implicaconocerlaspropiasfortalezasy
debilidades.16
sobredimensionennisesubestimenlascapacidadespropias.
Estetipodelderescapazdeaprenderlascosasquedebenmejoraryadmitede
buengradolacrticayelfeedbackconstructivo.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,El
Limpergraf,2002,p.309,)
16
DanielGoleman,LaPrcticadelaInteligenciaEmocional,Barcelona,EditorialKairsS.A.,1998,p.11.
19
Confianzaenunomismo:ParaGolemaneslacertezasobreelpropiovalery
facultades17
sobresuspropiascapacidades.
apoyarseensusfortalezas.Estetipodelderessabeasumirtareascomplejas.(Daniel,
Emocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.309,310)
Tabla1.CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo
CompetenciasdelaConcienciadeunomismo
Competencia Definicin
Conciencia Emocional de Uno Es la comprensin de los
Mismo sentimientosyvaloracin
ValoracinAdecuadadeUno Conocer las propias fortalezas y
Mismo debilidades.
Eslacertezasobreelpropiovaler
ConfianzaenUnoMismo
yfacultades.
Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdela
InteligenciaEmocional
1.1.2.2.Autogestin
susobjetivossederivadelaconscienciadeunmismo,esdecir,delacompresinde
Barcelona,Limpergraf,2002,p.78)
17
JosMartnez,TeorayPrcticaenRecursosHumanos,Alemania,EditorialGrin,2011,p.39.
20
Laautogestinpuedecompararseaundilogointernoenelcualsalenaflote
nuestrossentimientosyemociones.Altrabajaradecuadamentelasemocionaspropias
sepuedetambingestionardeformaasertivalasemocionesdelosdems.
Enestesentido,laautogestinposibilitalaclaridadmentalylaconcentracin
nuestrocamino.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:El
PoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.79)
Laautogestincomprendelassiguientescompetencias:autocontrolemocional,
transparencia,adaptabilidad,logro,iniciativa,optimismo.
1.1.2.2.1.CompetenciasdelaAutogestin
Laautogestincomprendelassiguientescompetencias:
sentimientos.Implicareconocerquespasajeroenunacrisisyquperdura.18
sabercanalizarlosimpulsosyemocionesquepuedanresultarconflictivos.
Unodelosrasgosdistintivosdeestacompetenciaesqueproporcionaallder
RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,
Barcelona,Limpergraf,2002,p.310)
lderes dejan claro que esa franqueza es valiosa y ser recompensada. La franqueza
slosedacuandoloslderesinsistenenella.19
18
EvaPeafiel,CristinaSerrano,HabilidadesSociales,Espaa,EditorialEditexS.A.,2010,p.30.
21
Latransparenciaimplicaserresponsabledenuestrasemociones,ascomoser
ntegrouhonestoenlaexpresindelasmismas.
Estetipodelderesencarnadeunmodoprcticosusvalores.Enestesentido,
integridad.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoder
delaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.310)
quesegenerenconunadecuadomanejodeemociones.
Estetipodelderespuedehacerfrenteasituacionesmuydiversassinperder
Barcelona,Limpergraf,2002,p.310)
Logro:Eselesfuerzoporidentificarytrabajarporobtenerambicionesinternas
queconllevenalcrecimientopersonal.
Loslderesqueposeenestetipodecompetenciatienenelevadasambiciones
personalesquelesimpulsancontinuamenteamejorarellosmismosyabuscarelmodo
Barcelona,Limpergraf,2002,p.310)
Iniciativa:Eslapredisposicindeactuarenunmomentodeterminado.
Loslderesqueposeenunaltosentidodelaeficaciaesdecir,queposeenlo
necesarioparacontrolarsupropiodestinosonexcelentesenestacompetencia.Son
19
Daniel Goleman, Warren Bennis, Transparencia: Cmo los Lderes Forjan una Cultura de Sinceridad,
Barcelona,AlientaEditorial,2008,p.21.
22
personas que no esperan que las oportunidades se les presenten, sino que las
aprovechanolascrean.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCrea
Ms:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.311)
positiva.
Loslderesoptimistassabenafrontarlassituacionesadversas,considerndolas
Emocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.311)
Tabla2.CompetenciasdelaAutogestin
CompetenciasdelaAutogestin
Competencia Definicin
Autocontrol
Nodejarnosllevarporlossentimientos.
Se expande cuando los lderes dejan
Transparencia claro que esa franqueza es valiosa y ser
recompensada.
Adaptarnos a cambios y afrontar
Adaptabilidad
inconvenientesquesegeneren.
Identificar y trabajar por ambiciones
Logro
internasparacrecimientopersonal.
Predisposicin de actuar en un momento
Iniciativa
determinado.
Ver las situaciones desde una perspectiva
Optimismo
positiva.
Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:El
PoderdelaInteligenciaEmocional
23
1.1.2.3.LaConcienciaSocial
LaConcienciasocialdeacuerdoaGolemanessentirloquesientenlosotros,
sercapazdeverdesdesuperspectivaycultivarrelacionesconunaampliadiversidad
depersonas.20
Significa escuchar los sentimiento de los dems y asumir decisiones que les
tenganencuenta.Perolomsimportanteenestoesqueseposibilitalaresonanciay
Barcelona,Limpergraf,2002,p.83)
reconocerycomprenderlossentimientosdelosdems,esunabrjulaemocionalque
nospermitedarrespuestasadecuadas.
Laconcienciasocialrequiere,afindecuentas,deunasensacindeidentidad
quenospermitadistinguirnosdelosdems.21
1.1.2.3.1.CompetenciasdeLaConcienciaSocial
concienciaorganizativayservicio.
emocionessentimientosdelosdems.
SegnGolemancomprendecuatroelementos:lacomprensindelosdems,la
poltica.[]Lacomprensindelosdemseslacapacidaddecaptarlossentimientosy
20
JosMaraSaracho,TalentoOrganizacional,Chile,RILEditores,2011,p.79.
21
DanielGoleman,InteligenciaSocial,Barcelona,EditorialKairsS.A.,2006,p.188.
24
lasperspectivasdelosdemseinteresarsegenuinamenteporsuspreocupaciones.[]
Laorientacinhaciaelservicioesanticiparse,reconocerysatisfacer,enlamedidade
saberaprovecharlasoportunidadesquenosbrindandiferentestiposdepersonas.[]
Laconcienciapolticaeslacapacidaddedarsecuentadelascorrientesemocionalesy
depodersubyacentesenungrupo.22
Conciencia de la organizacin: Es identificar, entender y manejar con
organizacin.
Estetipodelderessabecomprenderlasfuerzassubyacentesqueoperanenel
seno de una organizacin, as como las reglas tcitas que determinan las relaciones
entresusintegrantesylosvaloresquelesguan.(DanielGoleman,RichardBoyatzis,El
Limpergraf,2002,p.311,312)
Servicio:Esidentificarybuscarlasatisfaccindelasnecesidadesdelasdems
personas.
Son personas capaces de garantizar la satisfaccin del cliente y con las que
puede contarse cuando se las necesita. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder
2002,p.312)
22
MireyaVivas,DomingoGallegos,EducarlasEmociones,Madrid,EditorialDykinson,2006,p.57.
25
Tabla3.CompetenciasdelaConcienciaSocial
Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:El
PoderdelaInteligenciaEmocional
1.1.2.4.GestindelasRelaciones
Latriadaformadaporlaconcienciadeunomismo,laautogestinylaempata
InteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.84)
Lagestinadecuadadelasrelacionessebasaenlaautenticidad,locualimplica
quelasaccionesdeunapersonaestnatadasdeformaestrechaconsussentimientos
verdaderos.
Estaesunahabilidadquecontribuyealaadecuadagestindelasemociones
delosdemsparalocual,evidentemente,esprecisoqueellderseaconscientedesus
PoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.84,85).
26
1.1.2.4.1.CompetenciasdelaGestindelasRelaciones
LiderazgoInspirado:Eslacapacidaddetenerunavisinclararespectoadnde
iryquegeneremotivacinpropiayparalosdems.
Los lderes que saben inspirar a los dems alientan la resonancia y saben
compartido.(DanielGoleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoder
delaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.312)
parapersuadiraotraspersonas.
Loslderesconestacompetenciasonpersonascomprometidasysumamente
2002,p.312)
travsdeunprocesodeguaapropiadoyretroalimentacinpermanente.
RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,
Barcelona,Limpergraf,2002,p.312)
encontrarelmododesuperarlosobstculosqueimpidangenerarcambios.
27
2002,p.73)
Gestindelosconflictos:Eslanegociacinysolucindeinconvenientes.
Los lderes con esta competencia son personas que saben sortear los
conflictos.Reconocerlossentimientoseidealesdetodoslosimplicadosyencauzarla
Limpergraf,2002,p.313)
Establecervnculos:Eslageneracinymantenimientoderelacionessociales.
generacinyfortalecimientodeequipos.
Loslderesconestacompetenciasonpersonascapacesdeinvertirtiempoen
Ms:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.313)
Grfico1:CompetenciasdelaGestindelasRelaciones
Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente: Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El
PoderdelaInteligenciaEmocional
28
1.2.Liderazgo
1.2.1.LiderazgotransformadorsegnBernardBassyotrosautores
Elliderazgohacereferenciaalconjuntodehabilidadesydestrezasdeunindividuo
paragestionar,incentivaromotivaraunequipocontribuyendoasalaconsecucinde
objetivoscomunes.Esteconceptotienegranrelevanciaanivelorganizacionalpuesto
cumplimientodemetas.
emocionaldevariosautores.
VctorOltradefineelliderazgocomoelprocesodedirigireinfluirenlasactividades
laboralesdelosdemsmiembrosdeungrupo.Centrndonosenelsignificadodelaraz
cuya traduccin equivale a gracia; esto implica cierto atractivo y una imagen de
confianzayrespeto,arazdelaenergaquetransmitendeterminadaspersonas.23
ParaRoobertLussieryChristopherAchuaelliderazgoeselprocesoenelcual
influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una
organizacinatravsdelcambio.24
Elliderazgopuedeservistotambindesdelaperspectivaderoles,entendidocomo
Patronesdeconductaquedistinguendiferentesactividadesdentrodelgrupoyquese
23
VctorOltra,Desarrollodelfactorhumano,Barcelona,EditorialUOC,2005,p.248
24
Roobert Lussier y Christopher Achua, Liderazgo: Teora, Aplicacin y Desarrollo de Habilidades,
Mxico,InternationalThomsonEditoresS.A.,2002,p.6.
29
interrelacionanparaelbienmayordelgrupo[]Todoslosrolessondistintos:algunos
estatusalqueocupaeserol.Elroldemximoestatusenlamayoradelosgruposesel
delder.25
JamesKouzes,BarryPosnerconsideranqueeldesafodelliderazgoabordala
manera en que los lderes consiguen que se hagan cosas extraordinarias en las
organizaciones. Trata sobre las prcticas que ellos emplean para convertir las
oportunidadesconbuenpotencialenxitosimportantes.26
JhonMaxwellmencionaqueLacapacidaddelliderazgoeseltopequedetermina
elniveldeefectividaddeunapersona27.
Comosepuedeevidenciar,noexisteunadefinicinuniversaldeliderazgodebidoa
generalsepuedeentenderelliderazgocomounelementoimportanteenladinmica
habilidades y roles asignados que permiten al lder influir en su equipo para lograr
cambiosyfavorecerellogrodeobjetivos.
organizaciones estn en permanente cambio y que por tanto deben afrontar retos
nuevosyadatarseaprocesosdemejora,locualimplicaunaconcepcindeliderazgo
conunaperspectivatransformacional.
Elliderazgotransformacionalloejercenaquellaspersonasquedefiendenquees
necesariorealizarunatransformacinenlaempresaenunmomento[]enelquese
25
HoggVaughan,Psicologasocial,Madrid,EditorialMdicaPanamericana,2008,p.295
26
James Kouzes, Barry Posner, El Desafio Del Liderazgo: Como Obtener Permanentemente Logros
Extraordinarios,BuenosAires,EdicionesGranicaS.A.,2005,p.15.
27
JohnC.Maxwell,ElABCdelLiderazgo,BuenosAires,V&REditoras,2007,p.11
30
cambios para que la empresa siga siendo competitiva, sino que adems hay que
adelantarsealcambio,hayqueprovocarlo.28
ElconceptodeliderazgotransformacionalfueacuadoporBernardBass,doctoren
PsicologaIndustrial,quiendedicmsdeveinteaosalestudiodelcomportamiento
humanoenelentornoorganizacional.Enelaode1985destacconmayornfasissus
LeadershipandPerformanceBeyondExpectation.
LapropuestatericadeBasstienesuorigenenlasinvestigacionesdeBurnsquien
en1978revislaliteraturasobrerasgos,estilosdirectivos,intercambioldermiembro
yrealizunanlisiscualitativobasndoseenlasbiografasdelderespolticos.Aunque
present una teora formal del liderazgo transformacional as como los modelos y
medidadesusfactores.29
ParaBass,Elliderazgoesunainteraccinentredosomsmiembrosdeungrupo,
quefrecuentementeinvolucraunaestructuracinoreestructuracindelasituaciny
alcanzarmetas.30
Segn Bass el lder transformador motiva a otros a hacer ms que lo que
28
DanielM.Campoy,Gestinemprendedora,Espaa,IdeaspropiasEditorial,2006,p.57
29
AmparoRamos,Mujeresyliderazgo:Unanuevaformadedirigir,Valencia,UniversidaddeValencia,
2005,p.80.
30
Bernard Bass, Handbook of Leadership: Theory, research and managerial applications, Free Press,
NuevaYork,1990,p.20
31
Loslderestransformadorestambintiendenatenermscomprometidosysatisfechos
asusseguidores[]loslderestransformacionalesempoderanasusseguidoresyponen
seguidoresadesarrollarsupropiopotencialdeliderazgo.31
El liderazgo transformacional enfatiza la importancia de las reacciones
emocionales delossubordinadoscomorespuestaasuvisintrascendenteysubraya
los procesos colectivos de motivacin tales como identificacin social (Yukl, 1999).
diferenciasindividualesentrelaspersonas(YammarinoyBass,1990).32
laspersonasjuntascreannuevasalternativasysolucionesquesonmejoresquelasque
puedencrearconsusesfuerzosindividuales.33
supervisordesuequipo,elsupervisornecesitasaberquesloquedebeesperarde
cadamiembrodesugrupoyreconocersuspropiascapacidadesylimitaciones.34
transformacionalbasasuestrategiaenelcambioconstante,realzalaimportanciadela
innovacin,eltrabajoenequipomediantelageneracindesinergias,ascomoenel
hecho que, el lder transformador, que cuente con los atributos necesarios para ser
31
BernardM.Bass,Transformationalleadership,NewYork,Taylor&FrancisGroup,2006,p.4
32
JoanNoguera,Gestinypromocindeldesarrollolocal,Valencia,PublicacionesdelaUniversidadde
Valencia,2009,p.181
33
DonHellriegel,ComportamientoOrganizacional,MxicoD.F.,CengageLearningEditores,2009,p.305
34
BernardBass,PsicologadelasOrganizaciones,CompaaEditorialContinentalS.A.,MxicoDF,1972,
p.206
32
consideradocomotal,serfuentedeinspiracinparasusseguidoresocolaboradores,
logrando que los mismos puedan dar ms que lo que ellos mismos crean posible y,
lograndodeestaformalatrascendenciayelxitodelosmiembrosdelgrupo.
cuente con elevados niveles de inteligencia emocional, ya que, al ser una fuente de
paralograrlo,deberhacerusodetodassuscapacidadescognitivasperoadems,de
suscapacidadessensitivasparadespertarelintersdelgrupoyllevarloalcambioyla
bsquedadeconstantesretos.
Enelcontextodelliderazgotransformacionalexisteuntemaqueesclavepara
garantizarelxitodelldery,eselrelacionadoconlosvalores,estosseconsideranel
transformacionales y sus visiones tienen que ver tambin con valores morales y
valoresfinalestalescomolibertad,igualdadyjusticia.35.
Un valor es una fuerte creencia que especifica el modo de conducta o estado
final[]ellderquevaloraelcorajetomardecisionesimpopularesantelosproblemas,el
dependiendo de si ellos son ms lgicos que creativos. El lder que valora la obediencia
sobrelaindependencianocuestionarlasrdenesdeunaaltaautoridad.Malosvalores
motivanmaloscomportamientos.(B.Bass,TheBassHandbookofLeadership,167)
35
BernardBass,TheBassHandbookofLeadership,NewYork,FreePress,2008,p.168
33
que el lder transformador cuente con valores ticos y morales que le permitan
convertirseenunmodeloaseguir,queinspireaotrosylogreconducirasuequipoa
resultados de alto nivel, preocupndose siempre por generar bienestar para las
personasydaratencinalasnecesidadesdelosequiposybuscarlasolucindelos
conflictosquepuedangenerarse.
formaconsensuada,comounaintegracindelaposicindelaspartespuedelograrsea
travsdelossiguientespasos:1)Crearunambientepositivoparaidentificarelproblema
ysusolucin,2)Buscarsuperponermetasquetrasciendanlasdiferenciasdelaspartes,3)
beneficienaambaspartes,8)Implementarlasolucin,9)Evaluarlasolucin.36
La suma de los diferentes componentes relacionados con el liderazgo
transformacionaldacomoresultadoelconceptodelmismo,elcualintegra,desdelas
diversassituaciones.
queimplicaoconllevalamodificacindelaorganizacin[]Tambinselehadefinido
comolahabilidaddedesarrollarymovilizaralosrecursoshumanoshacialosniveles
36
BernardBass,BruceAvolio,ImprovingOrganizationalEffectiveness,UnitedStates,SagePublications
Inc,1994,p.79
34
esperabanconseguirporellosmismosantesdeserliderados.37
formacinyasesoramientodeloscolaboradores,coherenciaentresusactuacionesyla
misin,visinyvaloresdelaorganizacin,actituddecolaboracinyparticipacin.
problemasosituaciones.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,
43).
respuestasadecuadas.
Unldertransformacionalefectivodebetenercompetenciasencomunicacin,as
comosabercomprenderyadaptarsealosdistintosnivelessocialesyculturalesdesu
organizacin.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,43).
Visin.Unlderdebesercapazdeestablecerycomunicarunavisincompartida
consuequipoyconlaorganizacin.
colaboradores.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,44).
permitenobtenerinvolucramientoeidentificacinenlosmiembrosdeunequipo,el
37
MaraT.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,Madrid,ESICEditorial,2000,p.43.
35
desarrollopleno.
ideas/accionesyparadejarseguiarporsupropiojuicioyasobtenerbeneficiosparala
Trabajo,44).
Pasin.Esnecesarioqueellderdemuestrepasinenelcumplimientoderetos
demaneraqueestoinvolucrepositivamentealequipo.Elldertransformacionaltiene
que demostrar pasin con su misin y con las personas. (M. Palomo, Liderazgo y
MotivacindeEquiposdeTrabajo,44).
paraunequipoylaorganizacinengeneral.
Loslderestransformacionalesdebenserticosencualquieradelassituacionesa
lasquesevensometidos.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,
44).
colaboradoresdelesmuypositiva.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquipos
deTrabajo,44).
Orientacinhacialaspersonas.Eslapreocupacinlegtimaporlomiembrosdeun
colaboradores.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,44).
36
Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,44).
unformador,ungestordedesarrolloyasesoramientoparasuequipo.
formadores,facilitadoresyasesores.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquipos
deTrabajo,44).
Coherenciaentresusactuacionesylamisin,visinyvaloresdelaorganizacin.
organizacionesydesarrollarplanesdeaccinenconcordanciaconlosmismos.
siempredispuestoaactuarycolaborarenloquesuequipouorganizacinrequiera.
Es vital que una persona que desea ser vista como un lder transformacional,
cuente con varios de estos once atributos, ya que, en la medida en que ponga en
prcticalosmismosy,deserelcasolosfortalezca,suniveldeliderazgosermayory,
por tanto, su grupo de seguidores podr contar con un soporte adecuado que los
llevaralxitodeformamsacertada.
liderazgosituacional.
37
seleccionandoelestilodeliderazgoadecuado.38
Hersey y Blanchard postularon que, por lo general, un lder utiliza uno de los
autoevaluacin.39
1.2.2.Las4Ies
Avoliocontemplacuatrocomponentes,mismosquesedetallanacontinuacin:
1.2.2.1.Influenciaidealizada(II)
influenciaidealizada.
Los lderes transformacionales se comportan de tal forma que juegan el rol de
Losseguidoresseidentificanconloslderesyquierenemularlos;loslderessonadmirados
Entonces,existendosaspectosdelainfluenciaidealizada:loscomportamientosdelldery
los lderes que tienen un gran nivel de influencia idealizada estn dispuestos a tomar
riesgosyserconsistentesmsquearbitrarios.(B.Bass,Transformationalleadership,6)
38
StephenRobbinsyMaryCoulter,Administracin,PearsonEducacin,Mxico,2005,p.428.
39
Michael Aamodt, Psicologa Industrial/Organizacional: Un Enfoque Aplicado, Cengage Learning
Editores,Mxico,2010,p.452.
38
Elldertransformacionalesaquelqueejerceunroldeterminantealconvertirseen
el ejemplo a seguir por sus seguidores. En este aspecto, los niveles de empata,
ganarlaconfianzadelosmiembrosdesuequipoeinfluirpositivamenteenellos.
1.2.2.2.Motivacininspiracional(IM)
Otracaractersticadelldertransformacionaleslamotivacininspiracional,enla
cualseespera,segnBassyAvolio,losiguiente:
Loslderestransformacionalessecomportandeformaquemotivaneinspirana
aquellosquelosrodean,proveyndolesignificadoydesafoaltrabajodesusseguidores.
lderesconsigueninvolucraralosseguidoresenambiciososyatractivosestadosfuturos;
elloscreanexpectativasclaramentecomunicadasquelosseguidoresquierenconseguiry
tambin demostrar compromiso con las metas y la visin compartida. (B. Bass,
Transformationalleadership,6)
Elldertransformacionallograquesuspalabrascalenenlohondodelaspersonas.
Esta es una de las principales caractersticas que se relacionan con lo que Daniel
Golemandefinecomoelldervisionario.
UsandocomobaseelmodelodeinteligenciaemocionalqueproponeGoleman,El
estilovisionarioseasientafundamentalmenteenelliderazgoinspirado[].Alutilizar
lainspiracinjuntoala[]confianza,laconcienciadeunomismoylaempata,esta
modalidaddeliderazgoarticulaunavisinsignificativaquepermitesintonizarconlos
39
valoresdesusempleados.(D.Goleman,ElLderResonantecreams,elPoderdela
inteligenciaemocional,93)
genera en ellos el ejemplo que ven en su lder. Las metas individuales se vuelven
conjuntasy,enesteestado,cadamiembrodelequipoespartcipedelxitoofracaso
resultadosinclusive,msaltosquelosoriginalmenteesperados.
1.2.2.3.Consideracinindividualizada(IC)
individualizada,enlacualsegnBassyAvolio,seobservalosiguiente:
Los lderes transformacionales ponen especial atencin a las necesidades
mentor.Losseguidoresycolegasdesarrollanexitosamentealtosnivelesdepotencial.La
consideracinindividualseponeenprcticacuandonuevasoportunidadesdeaprendizaje
leadership,7)
delega tareas con un significado de desarrollo para sus seguidores. Las tareas
delegadassonmonitoreadasparaversilosseguidoresnecesitandireccinosoportey
supervisados.(B.Bass,Transformationalleadership,7)
40
Al trabajar en equipo, cada miembro siente que su lder se preocupa por sus
necesidades individuales, el lder logra esto prestando atencin a cada uno de sus
requiera.Estaactitudgeneraunsentidodepertenenciahaciaelequipoqueapalanca
elmodelodeliderazgotransformacional.
1.2.2.4.Estimulacinintelectual(IS)
as:
Los lderes transformacionales estimulan el esfuerzo de sus seguidores a ser
innovadoresycreativos,cuestionandosusjuicios,reenfocandoproblemasy,convirtiendo
viejassituacionesennuevasformas.Lacreatividadesreforzada.Nohaycrticaspblicasa
los errores individuales de los miembros. Nuevas ideas y soluciones creativas a los
problemas son solicitadas desde los seguidores, quienes son incluidos en el proceso de
tratar nuevas formas, y sus ideas no son criticadas porque difieran de las ideas de los
lderes.(B.Bass,Transformationalleadership,7)
En este mbito, el lder promueve que las ideas de sus seguidores sean escuchadas y,
hacialaorganizacin.
41
1.3. EquiposEfectivos
1.3.1. Conceptodeequipo
Liderazgo,Teora,aplicacin,desarrollodehabilidades,2002,p.237)
formado por personas que comparten un mismo propsito, misin o meta. Los
otrosparalograrelobjetivocomn.Losmiembrosdeunequipoestndeacuerdoen
que para alcanzar sus objetivos, deben alcanzar altos niveles de eficacia trabajando
juntos.40
Paraquesearealmenteeficaz,elequipodetrabajodebesercapazdeactuar
comoun<<lderdesmismo>>;esdecir,fijarsesus propiosobjetivos,suspautasde
trabajoydecomportamientoy,luego,controlarquesecumplan.(SantosD.,Gestin
eficazdeltrabajoenequipo,9)
Basadosenlomencionadoanteriormente,puededecirsequeseconsideraun
fijan en conjunto, son desafiantes y buscan que cada uno de los miembros se sienta
altamentemotivadoalllevaracabosutarea.
Adems,todoslosmiembrosreconocenlaimportanciadesucolaboracinpor
locualrealizansustareassinlanecesidaddeunasupervisinelevada,sinohacindose
responsablesindividualmentedesucumplimentopero,considerandoquesonpartede
40
DiazdeSantos,Gestineficazdeltrabajoenequipo,Madrid,EdicionesDiazdeSantosS.A.,1998,p.7
42
untodoyelxitodelosdemsdependedecadaunoenelequipo.Elroldellderesla
gua para que cada miembro del equipo pueda dar el mximo y obtener como
dentrodelequipo.
1.3.2. Principiosdelosequiposdealtorendimiento
PrincipiosEAR,estossedetallanas:
1. Los EAR tienen un integrador como un miembro del equipo clave [] 2. Los EAR
fijanaltosobjetivosderendimientoygeneralmenteloslogran[]3.LosEARobtienenun
altogradodesatisfaccinporeltrabajodesutarea[]4.Losmiembrosdelequipodelos
EAR cooperan bien mutuamente [] 5. Los administradores de los EAR son muy bien
respetados por los miembros por el ejemplo que fijan [] 6. Los EAR estn bien
equilibrados con respecto a los papeles que las personas desempean en relacin a sus
habilidades [] 7. Los EAR poseen un alto grado de autonoma [] 8. Los EAR aprenden
rpidamentedesuserrores[]9.LosEARestnorientadoshaciaelcliente[]10.LosEAR
rendimiento[]11.LosEARestnmotivados41
Estosonceprincipioscalzanadecuadamentedentrodeladefinicindeequipos
efectivosodealtorendimientoy,adems,dentrodeloqueenelpresentetrabajode
investigacinsehaanalizadoycorrespondealosefectosdelainteligenciaemocionaly
elliderazgotransformadorotransformacionalenlagestindeequiposefectivos.
41
CharlesMargerison,DickMcCann,Administracinenequipo,Bogot,TMEditores,1993,p.174175
43
transformador sea ms elevada, ms cerca estarn los equipos de cumplir con estos
once principios y, por tanto, se podr considerar a los mismos como de mayor
efectividad.
principios,nosloseesthablandodecumplimientodemetasopresupuestos,sinode
lacombinacinentreelcumplimientodeobjetivos,conlosaltosgradosdesatisfaccin
quelapersonaexperimentaallograrestecumplimiento,llevandoacabosustareas,en
funcindelrolquedesempeadentrodelequipo.
1.3.3. Formacinydesarrollodeequiposefectivos
Laformacinydesarrollodeequiposefectivosimplicaunprocesodeevolucin,
MaraTeresaPalomomencionacuatrofasesaseguirqueson:Fase1.Iniciacin,Fase
motivacindeequiposdetrabajo,102)
Eldesarrollooevolucindelequipoatravsdeestasfases,dependerdedos
variables,madurezprofesionalymadurezgrupal.
grupo y que depender de las competencias de los miembros para llevar a cabo sus
resultados, as como del nivel de integracin y cohesin del grupo y que depende de las
actitudeseinteresesquemuestranenlarealizacindelastareas.(PalomoM.,Liderazgoy
motivacindeequiposdetrabajo,101102)
44
Fase1.Iniciacin:Lamadurezprofesionalesbajaylosmiembrosdelgrupono
suelen tener claros los objetivos del equipo y cul va a ser su contribucin a los
mismos.Lamadurezgrupaltambinsueleserbaja[]Duranteestafase[]habruna
gran dependencia del lder [] los resultados del grupo son medios o bajos y el
esfuerzosecentrafundamentalmenteendefinirlasmetasyfunciones.(PalomoM.,
Liderazgoymotivacindeequiposdetrabajo,102)
grupales.
aunque la madurez grupal contina baja [] lo que realmente marca esta fase es el
expectativasinicialesnosecumplenconlarapidezquehabanprevisto.(PalomoM.,
Liderazgoymotivacindeequiposdetrabajo,102)
comportamientosdelosmiembrosdelequipo.
sentimientosdeconfianzayrespetohacialosdemsmiembrosysusaportaciones,por
loqueaumentaelgradodecohesindelgrupoyelsentidodepertenenciaalmismo,
45
hacindoselacomunicacinmsdirectayfluida.(PalomoM.,Liderazgoymotivacin
deequiposdetrabajo,103)
Fase 4. Integracin: Los miembros del equipo poseen las competencias necesarias
parapodertrabajareficazmenteydeformaautnoma,sabenquetienenquehacerycmo
hacerlo[]tienenclaroslosobjetivosycmoconseguirlos.Ladistribucinyredistribucin
miembros[]elliderazgodelgrupoescompartidoentreelcoordinadorformalyelresto
delosmiembrossegnlasnecesidades[]Enrelacinalniveldemadurezgrupal,stees
muyalto,sehandesarrolladosentimientospositivossobrelosrestantesmiembrosysobre
loslogrosdelequipo.(PalomoM.,Liderazgoymotivacindeequiposdetrabajo,103)
Paraquelosequiposseformenydesarrollenadecuadamente,esfundamental
el rol del lder transformacional, mismo que se constituir en la gua de los dems
miembros,conelfindellevarlosatravsdelasdiferentesfases,buscandoqueenel
inteligenciaemocionalalolargodelprocesoconelfindellegaralaspersonasypoder
motivarlashaciaresultadosdeexcelenciay,comoconsecuenciadeesteproceso,tener
unequipoefectivoodealtorendimiento.
46
CAPTULO2:MARCOMETODOLGICO
2.4.DiagnsticodelaSituacinActual
2.4.1.DescripcindeCREDIFE
CREDIFE,esunaempresaprestadoradeserviciosdemicrofinanzasquesecre
durantelacrisiseconmicaqueatravesEcuadorenelaode1999,enmediodeun
microcrditoeranescazasycomplicadas.
ecuatoriano.[]CREDIFEestencapacidaddeproporcionarserviciosfinancierosal
segmentomicroempresarial,ubicadoenlabasedelapirmidesocioeconmica,conel
propsitodecontribuiralmejoramientodelniveldevidadeestesectoryfacilitarsu
accesoalsistemafinancieroecuatoriano.42
HoyendaCREDIFE.eslderenelmercadodelasMicrofinanzasecuatorianas,
segn una publicacin de la Red Financiera Rural, a septiembre de 2012, CREDI FE,
demostrandoassuliderazgoenelmercadodelasMicrofinanzasenelEcuador.
EsimportantedestacarquedentrodelaccionardeCREDIFE,lageneracinde
rentabilidadparaelaccionistaesunodelospilaresdesuestrategia,sinembargo,el
42
CREDIFE,HistoriadeCREDIFEenhttp://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/historia
43
RedFinancieraRural,Boletnmicrofinanciero,enhttp://www.rfr.org.ec/ARCHIVOS/Boletin36.pdf
47
laseconomasdelosmilesdemicroempresariosecuatorianosysusfamilias.
LagestindeCREDIFE,serealizaatravsde130oficinasubicadasalolargodel
correspondientes a Quito, Guayaquil, Costa Centro Norte, Sierra Centro Sur y, Sierra
NorteOriente.Hastadiciembredel2012,lanminatotaldelainstitucinbordeabalos
800colaboradores.
2.4.1.1.PlanEstratgico
ElplanestratgicodeCREDIFE,seresumeenlosiguiente:
Misin:
desarrollodenuestrapoblacinobjeto,nuestraInstitucinyNuestroPas.(CREDIFE,
enhttp://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/misionyvision).
Visin:
microfinancierosintegralesydemayorcontribucinalDesarrollodelasmicrofinanzas
enelEcuador,reconocidayreferenteanivelinternacionalporsucompromisoconla
http://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/misionyvision).
48
Valoresorganizacionales:
vision).
lineamientossobreloscualessedesarrollanlasactividadesdelainstitucinyresumen
organizacionales.
2.4.1.2.OrganigramaInstitucional
Elorganigramainstitucionalsedetallaas:Laaltadireccinestcompuestapor
AdministrativoFinanciero.
Paraverundetalle,dirigirsealAnexoNo.1.
ZonaQuito
EnloreferentealreadeNegocios,suestructurapartedelaResponsablede
rea,bajolacualseencuentrandostcnicosaniveldesoporteadministrativo,luego
estnlosjefesregionales,jefeszonales,administradoresvolantes,administradoresde
agenciay,ejecutivosdecrdito.
49
PararevisarlainformacinverelAnexoNo.1.
2.4.1.4Situacincualitativadelaempresa
anual, mismas que son tabuladas y comunicadas al personal. En los ltimos aos se
han mostrado niveles altos de clima laboral, estas evaluaciones son hechas por
objetividadenlosresultadosobtenidos.
Unodelosfactoresqueapoyaelbuenclimalaboralexistenteenlaempresaes
que los niveles salariales recibidos por los funcionarios responden a la media del
mercado,ascomoaldesempeoindividualdecadacolaborador.
cumplidodeformaeficienteenlosltimosaos.Unamuestradeestetemaesqueen
empresademicrofinanzasaniveldeLatinoamricayElCaribe.
DentrodelGrupoFinancieroPichincha,CREDIFES.A.,esunadelasempresas
quemayorrentabilidadrepresentaalosresultadosfinancierosdelgrupo.
efectividaddelosequipos
Segnlaperspectivadevariosautores,Lamedicineslaasignacindevalores
reglas.[]lospasosquesesiguendurantelamedicinsonlossiguientes:a)sedelimita
lapartedeleventoquesemedir,b)seseleccionalaescalaconlaquesevaamedir,c)
44
NeilJ.Salkind,Mtodosdeinvestigacin3Ed.,MxicoDF,PrenticeHall,1999,p.112
50
valoracercadelosresultadosdelacomparacin.45
Enelcasodelpresentetrabajodeinvestigacin,sepretendeasignarunvalora
asignando para ello una escala o nivel y, posteriormente emitir un juicio en relacin
conlosresultadosqueseobtengan.
tcnicasdemuestreoestadsticoparaseleccionarlamuestraenla queseaplicarel
cuestionariodemedicinoencuesta.
preguntas,quegarantizaquelainformacinproporcionadaporunamuestrapuedaser
determinadoserroresyconfianzasaunapoblacin.46
2.5.1.Determinacindelossujetosaseranalizados
mtodo estadstico de muestreo aleatorio simple para una poblacin finita. Una
mismaprobabilidaddeserseleccionada.47
45
Mauricio Hernndez, Epidemiologa, Diseo y anlisis de estudios, Buenos Aires, Editorial Mdica
Panamericana,2009,p.33
46
IldefonsoGrande,AnlisisdeEncuestas,Madrid,ESICEditorial,2005,p.14
47
Anderson Sweeney Williams, Estadstica para Administracin y Economa 10. Edicin, Mxico D.F.,
CengageLearningEditoresS.A.,2008,p.260
51
siguiente: La Regin Quito est compuesta por 23 agencias, mismas que son
trabajandoenlaReginQuito.
Dadalanaturalezadelainvestigacin,dondesepretendemedirlosnivelesde
funcionariosquetrabajanenlas23agenciasquecomponenlaReginQuito.
determinarlamuestraseconsiderquesinoseobservanmsde1desviaciones,en
unamuestradetamao68,podremosestarporlomenossegurosenun95%,deque
elratiodedesviacindelapoblacinnosermayoral5%.
crdito,dandountotalde68personas.
Enresumen,sedeterminqueseaplicarunaencuestaconelfindemedirlos
personasdeuntotalde149.
48
IDEAsoftwareparaanlisisdedatos,enhttp://www.catalogodesoftware.com/productoidea1152
52
2.5.2.Estructuracindelaencuesta
seleccionadas.
Laencuestacorrespondeauncuestionario,elcual sedefinecomounconjunto
informacinnecesariaparapoderrealizarlainvestigacinqueserequiere.(I.Grande,
AnlisisdeEncuestas,23)
Eldesarrollodeuncuestionariocorrespondeaunaseriedepasosquedebenser
completadosconelfindeefectuaruntrabajoadecuado.Estospasosson:decidirqu
tipo de informacin hace falta, decidir el tipo de cuestionario, dar contenido a las
preguntas,estructurarelcuestionario,Probarelcuestionario:pruebapiloto,difundirel
cuestionario.
2.5.2.1Decidirqutipodeinformacinhacefalta
Lainformacinquecontieneuncuestionarioestdeterminadaporlosobjetivos
delainvestigacinquesedesearealizar.[]Lainformacinquesepuederecogerpara
concretas,[]Posiblesconductasfuturas.(I.Grande,AnlisisdeEncuestas,25)
Enelcasodelapresenteinvestigacin,lainformacinquesepretenderecogerva
enfocadaacubrirelobjetivodemedirlosnivelesdeinteligenciaemocional,liderazgo
seleccionadas.
53
2.5.2.2Decidireltipodecuestionario
decididolautilizacindeuncuestionarioestructurado.Loscuestionariosestructurados
cuestionariosempleanescalas,yseanalizancontcnicascuantitativasunivariantesy
Encuestas,27)
2.5.2.3Darcontenidoalaspreguntas
Elcuestionariodebeestarcuidadosamenteelaboradoencontenidoyformapara
recogerlainformacinnecesariaparallevaracabocorrectamentelainvestigacinque
sedesarrolla.(I.Grande,AnlisisdeEncuestas,29)
preguntasdeacuerdoalasnecesidadesidentificadas.Estaspreguntaspodrnser:
contestacin nos pueden dar los entrevistados, o a pesar de tener una cierta
aproximacindejamosalindividuoexpresarsedeformalibre.49
A travs deeste tipo de preguntasel entrevistado brinda una respuesta con sus
propiaspalabrasalaspreguntasformuladas.
49
Josep MriayRoberto Gil, Preparacin,tabulaciny anlisisdeencuestas paradirectivos,
Madrid,EditorialESIC,1998,p.28.
54
Preguntascerradas.Enelcasodelaspreguntascerradaslasposiblesrespuestas
estandarizacin.50
En este tipo de preguntas existe una escala especfica y codificada para cada
pregunta.
abiertasycerradas.(I.Grande,AnlisisdeEncuestas,30)
Preguntasdicotmicas.Planteannicamentedosalternativasderespuesta.51
Enestetipodepreguntassepresentanicamentedosalternativasderespuestas
mismasquesonexcluyentesunadeotra.
pidealentrevistadoqueindiquelaalternativaqueexpresesuopinin.52
encuestadovariasopcionesderespuesta.
Preguntasenbatera.Seriedepreguntasencadenadasycomplementadasentre
s,conelfinprimordialdeprofundizareneltemadeinters.53
especfico.
50
VerlagKarlHofmann,IntroduccinalaMetodologadeaInvestigacinEmprica,Barcelona,
EditorialPaidotribo,2003,p.105.
51
ngelFernndezNogales,InvestigacinyTcnicasdeMercado,Madrid,EditorialESIC,2004,
p.127.
52
Csar Augusto Bernal Torres, Metodologa de la Investigacin para Administracin,
Economa, Humanidades y Ciencias Sociales, Mxico, Editorial Pearson Educacin, 2006, p.
220.
53
CiroMartnezBencardino,EstadsticaBsicaAplicada,Bogot,EcoeEdiciones,2006,p.23.
55
Preguntasfiltro.Assedenominaaunaseriedepreguntasdispuestasdeforma
quesesubordinenunasaotras.Unarespuestaafirmativaonegativaaunapregunta
excluyeorequierelasiguiente.54
Preguntasdecontrol.Tienencomoobjetivocontrastarlacalidaddeinformacin
proporcionadaporelentrevistado.55
Estetipodepreguntashacereferenciaaunsupuestoquefueanalizadoatravs
deunapregunta conunaformulacindiferente,sufuncinesverificarlacoherencia
enlasrespuestas.
Eltipodepreguntasascomosucontenidoseseleccionarnsiempreconbaseen
pretendellevaracabo.
mismo,lasopcionesdadaspermitirncon posterioridadefectuarlavaloracindelas
anlisisdecorrelacinqueeselfindelapresenteinvestigacin.
2.5.2.4Estructurarelcuestionario
formafinaldepresentacin.
LaencuestaaseraplicadaseencuentradetalladaenelAnexo2.
54
IldefonsoGrandeEsteban,Marketingdelosservicios,Madrid,EditorialESIC,2005,p.375.
55
Vidal Daz de Rada, Diseo y elaboracin de cuestionarios para la investigacin comercial,
Madrid,EditorialEsic,2001,p.86.
56
Laencuestaconstadedocepreguntasqueabordanlascuatrodimensionesdela
inteligenciaemocionalpropuestaporDanielGoleman,ascomolas4Iespropuestas
porBernardBass.
pregunta8:Influenciaidealizada,pregunta10:motivacininspiracional,pregunta11:
estimulacinintelectual.
individualizada
Laencuestatieneunaduracinmximade15minutos.
2.5.2.5Probarelcuestionario:pruebapiloto
contenidodelaencuestaconelfindehacerlamseficienteyaplicable.
Serealizunapruebapilotodelaaplicacindelaencuestaconlosjefesregionaly
zonaldelaZonaQuito,atravsdeestapruebapilotoseanalizlacomprensindelas
preguntasyseratificeltiempodeduracindelaaplicacindelaencuesta.
Atravsdelapruebapilotoseevidenciquenoexistieronobservacionesrespecto
formamasiva.
57
2.5.2.6Difundirelcuestionario
Laencuestafuedifundidaalasagenciasseleccionadasconelfinderecabartodala
informacinnecesariaparaeldesarrollodelpresentetrabajodeinvestigacin.
2.5.3.Aplicacindelaencuesta
Guaman,Guayllabamba,LaMagdalena,Pintag,SanFranciscoySangolqu.
LaagendadeaplicacindeencuestasseencuentraenelAnexo3.
2.5.4.Procesamientoderesultados
Unavezaplicadaslas68encuestas,quecorrespondenaltotaldefuncionarios
tabulacinderesultados,enlacualseprocesaronlosresultadosobtenidosdeforma
individualporcadaunodelosencuestados.
informacinconelfindeobtenerlosresultadosdelgrupodeencuestadosy,quesern
losproyectadosalaZonaQuito.
informticadiseadaespecialmenteparalapresenteinvestigacin,bajolaplataforma
cualitativa,inclusivedeformagrficaconelfindevolverlamismamssencillaytil
parasususuariosfinales.
58
entretresresultadosposiblesporcadapregunta,estosresultadoscorrespondierona
losliteralesA),B)yC).Conelfindepoderprocesarlainformacinobtenida,seasign
unvalornumricoacadaliteral,siendoA=1,B=2yC=3.
definiendo dos niveles: Bajo para aquella persona con una puntuacin promedio de
entre0a1,5y,Altoparaaquellapersonaconunapuntuacinpromediodeentre1,51
a3.
dedeterminarlacorrelacinexistenteentrelasvariablesanalizadas.
Adems,seanalizarelefectodelacorrelacinentreinteligenciaemocionaly
liderazgotransformacionalenlaefectividaddelosequipos,principalmenteanivelde
eficiencia.
Estoserposiblemediantelacombinacindenivelesdeinteligenciaemocional
yliderazgotransformadorotransformacional.
Bajo,dacomoresultadounaeficienciaesperadaenelequipodetrabajoBaja.
resultadounaeficienciaesperadaenelequipodetrabajoMedia.
Alto,dacomoresultadounaeficienciaesperadaenelequipodetrabajoAlta.
59
presenteinvestigacin,dondesedemostrqueaquellaspersonasconaltosnivelesde
inteligenciaemocionalapuntalabansuscaractersticasdelderestransformacionalesy,
comoconsecuencia,susequipospresentabanaltosnivelesdeeficiencia.
60
TRANSFORMADORYSUEFECTOENLAEFECTIVIDADDELOSEQUIPOS
3.1.Aplicacindeunanlisisdecorrelacinentreinteligenciaemocionalyliderazgo
transformador
entrelainteligenciaemocionalyelliderazgotransformador.
coeficientedecorrelacin.
liderazgotransformacionalsebuscademostrarsuefectoenlaeficienciadelosequipos
emocionalyliderazgotransformacionalquetengacadaequipo.
SedefinealanlisisdecorrelacincomounConjuntodetcnicasestadsticas
empleado para medir la intensidad de la asociacin entre dos variables. (R. Mason,
EstadsticaparaAdministracinyEconoma10edicin,432)
Paralaaplicacindelanlisisdecorrelacinentrelainteligenciaemocionalyel
encuestasaplicadasenlafuerzacomercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito.
61
representalarelacinentredosvariables.(R.Mason,EstadsticaparaAdministracin
yEconoma10edicin,432)
Grfico2.CorrelacinInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformador
CorrelacinIELT
3,5
2,5
LiderazgoTransformacional
CorrelacinIELT
1,5
Lineal(CorrelacinIELT)
0,5
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
InteligenciaEmocional
Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Propia
Loquesemuestraenlagrfica de dispersinesla relacinexistenteentrela
transformacional.
Lainteligenciaemocionalesunfundamentobsicoparalograrundesempeo
exitoso como lder56 basados en esta premisa, es posible decir que, el liderazgo
transformadorquepromulgaBass,sevedirectamenteinfluenciadoporlaInteligencia
EmocionalpropuestaporGoleman.
56
Donald Mosley, Supervisin. La prctica del empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su
motivacin6edicin,Mxico,InternationalThomsonEditores,2005,p.246
62
afectealaotradeformapositivasiemprequeelldersepaadministrarsusemociones
inteligenciaemocional.
coeficientedecorrelacinentrelasvariablesanalizadas.
analizadas
relacin lineal entre dos variables. (R. Mason, Estadstica para Administracin y
Economa10edicin,435)
intensidaddelacorrelacinentrelasdosvariables.
siguienteexpresin.Lafrmulaparares:
Donde: r=coeficiente de correlacin; n= nmero de pares de observaciones;
(X2)=sumadelosvaloresdeXelevadosalcuadrado;(X)2=cuadradodelasumade
losvaloresdeX;(Y2)=sumadelosvaloresdeYelevadosalcuadrado;(Y)2=cuadrado
63
EstadsticaparaAdministracinyEconoma10edicin,435)
encuestas,porconsiguienteelnmerodeparesdeobservacionescorrespondea68.
corresponde al liderazgo transformador. Los valores usados para el clculo son los
obtenidosyconsolidadosenlas68encuestasaplicadas.
siguientesresultados:
Tabla4.DatosparaelClculodelCoeficientedeCorrelacin
Parmetros Valor
Nmerodeparesdeobservaciones: 68
SumadevaloresvariableX 173,142857
SumadevaloresvariableY 173,8
SumadevaloresdeXelevadosalcuadrado 448,612245
CuadradodelasumadelosvaloresdeX 29978,449
SumadelosvaloresdeYelevadosalcuadrado 455,32
CuadradodelasumadelosvaloresdeY 30206,44
SumadelosproductosdeXyY 447,4
Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Propia
Enestesentido,eldesarrollodelafrmulaeselsiguiente:
Tabla5.DesarrollofrmuladefactordeCorrelacin
Valores
Numerador: 330,971428571407
Denominador: 631,024858658402
Factordecorrelacin: 0,52449824128177
Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Propia
64
intensidaddecorrelacininteligenciaemocionalliderazgotransformacional.
Transformacional
IntensidadcorrelacinIELT
1
Intensidadcorrelacin
IELT;0,5245
0,5
Ninguna
correlacin
0
1,0000 0,6670 0,3340 0,0010 0,3320 0,6650 0,9980
Correlacin Correlacin Correlacin Correlacin Correlacin Correlacin
negativa negativa negativa positiva positiva positiva
intensa moderada debil debil moderada intensa
IntensidadcorrelacinIELT
Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Propia
Estosresultadosevidencianademslalneadetendenciaquesemuestraenel
GrficoNo.1:correlacindeinteligenciaemocionalyliderazgotransformacional,enla
cualseobservaunacurvaconpendientepositiva,mismaquedemuestraqueamayor
niveldeinteligenciaemocionalexisteunmayorliderazgotransformador.
65
3.3.Efectoenlosequiposefectivosdelacorrelacinentreinteligenciaemocionaly
liderazgotransformador
Luegodehaberdemostradoestadsticamentelaexistenciadeunacorrelacin
entrelainteligenciaemocional y elliderazgotransformador,esfundamentalanalizar
losefectosqueestacorrelacinpodrtenerenlosequiposefectivos.
consideran equipos efectivos a aquellos que cumplen con los objetivos que se
proponen,enloscualessepresentanrolesdefinidos,siendoeldemayorrelevanciael
del lder transformador, quien es la persona que lleva al equipo a conseguir altos
resultados,principalmentepresentandoaltosnivelesdeeficiencia.
Lapresenteinvestigacinpretendedemostrarqueestaeficienciapuedeverse
transformadordellderylosmiembrosdesuequipo.
Comoloindicadoenelnumeral1.5.4procesamientoderesultados,sedefini
deprocesadoslosresultadosobtenidosaniveldelamuestraseleccionada,mostraron
lossiguientesresultados:
Tabla6.FactorPromedioInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformacional
Fuente:Propia
66
Comoseobserva,luegodeaplicadaslas68encuestasresultantesdelamuestra
Liderazgotransformadoresde2,56/3quecorrespondeaunnivelAlto.
correlacin entre las variables, nos dice que los resultados de efectividad de los
funcionariosy,portantodesusequiposesdeAltaeficiencia.
Grficamenteseobservalosiguiente:
Grfico4.EficienciadeEquiposdeTrabajo
Eficienciadeequiposdetrabajo
3,00
1,50
BAJAEFICIENCIA MEDIA EFICIENCIA
Liderazgo
transformacional
BAJO
0,00
0,00 1,50 3,00
Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Propia
67
superiores a los que se lograran de forma individual. Por ello, la finalidad de todo
equipoesserlomseficienteyobtenerlosmejoresresultadosposibles.57
Elroldelldertransformacionalprecisamentevaencaminadoaenrumbarasu
equipoalaconsecucin,einclusive,alasuperacindelosobjetivosplanteados.Como
semencionpreviamente,elefectodelainteligenciaemocionalesdeterminanteenel
xitodeunlderdentrodesuequipo.
Zona Quito, las personas cuentan con altos niveles de inteligencia emocional y
presentaraltosnivelesdeeficiencia.
beneficiada de los altos niveles de eficiencia de sus equipos sino que tambin los
miembrosdeformaindividualsevenbeneficiadosporestosniveles.
Elhechoquelosequiposalcancenellogro,hacesuponerquelosindividuosque
loscomponen,delamismamanera,hanalcanzadoellogroprofesionalquebuscaban
alentraraformarpartedelaorganizacin.
posibilidadesdepotenciacinydesarrolloparaCREDIFES.A.
Laspersonas,alalcanzarsusobjetivosprofesionales,puedensentirsatisfaccin
porsutrabajo,elbienestarquevanaexperimentaralformarpartedelaorganizacin
57
JuanLuisUrcolaTellera,Dirigirpersonas:fondoyforma,Madrid,ESICEditorial,2010,p.206
68
vaaserelevado,apuntandoaaltosnivelesdeidentificacinconlaestrategiaycultura
organizacional.
verseafectadaspositivamente.
enelpresentetrabajodeinvestigacin.
FE Zona Quito
comercialdeCREDIFEZonaQuitotomandocomoejeprincipallacapacitacindelos
transformador,comunicacin,trabajoenequipo,tica,equilibriofamiliatrabajo.
inteligenciaemocionalyelliderazgotransformacional.
comolostemas,grupoobjetivo,metodologadecapacitacinyduracin,ellapsode
tiempoenelqueseproponerealizarestacapacitacinesenelperododeunao.En
el Anexo 4 se puede visualizar cada uno de los tems sealados anteriormente que
formanpartedelplandecapacitacin.
Enelpilardeinteligenciaemocional,elobjetivodecapacitacinesdesarrollar
estrategias,habilidadesycompetenciasemocionalesparaeltrabajoenequipo.
69
Lostemasatratarson:autoconocimiento,manejodeemociones,canalizacin
mismo,autogestin,concienciasocial,gestindelasrelaciones.
lashabilidadesydestrezasdeliderazgopersonalytransformacionalparalaformacin
deequiposdealtorendimiento.
Lostemasatratarson:queselliderazgo,ldervs.Jefe,destrezasdedireccin,
intelectual.
comunicacinefectivaparagenerarequiposdealtorendimiento.
comunicacin:visual,auditivo,quinestsico.
equipoefectivo.
formacindeequipos,manejodeinteligenciaemocionalenlaconstruccindeequipos
resolucindeproblemas,fijacindemetas.
70
gestindesdeunaperspectivapersonal,profesionalydeontolgica.
Los temas a tratar son: tica y moral, valores corporativos, cdigo de tica
organizacional,laprcticadelosvaloresenlavidapersonalylaboral,deontologa.
Enelpilardeequilibriofamiliatrabajo,elobjetivodecapacitacinesmantener
lograrlo
Lostemasatratarson:administracindeltiempo,dimensionesdeldesarrollo:
salud,educacin,familia,trabajo,deporte,espiritualidad,diversin,tiempodecalidad
enfamilia,definicindemetaspersonales/familiares.
Elniveldeprofundidaddelostemasarevisarseenlascapacitacionesdecada
pilar depender del cargo que tengan los colaboradores, esto permitir que la
capacitacinseaenfocada,efectivayseajustealasnecesidadesdecadacargo.
puedeserlasiguiente:
propiasituacinyopciones,yquetomedecisionesinformadasbasadasensuspropias
preferenciasdentrodesuposicinenlaempresayparasupropiomejoramiento.58
58
MikeLeiblingyRobinPrior,CoachingPasoaPaso,Espaa,EdicionesGestin2000,2004,p.
20.
71
Capacitacinaula.Enestetipodecapacitacinelinstructorpuedetransmitir
estos programas para el aula mejora cuando los grupos son lo suficientemente
pequeoscomoparapermitireldebate[].59
ofrecer cursos y ejercicios al aire libre, ya que busca que el empleado asuma un
compromisodemejoraconsuempresa.[]Sebuscaqueelgrupodetectelospuntos
actitudesalasconductashabitualeseneltrabajo.60
CapacitacinELearning.Sistemadeformacin,posiblegraciasalosavances
tecnolgicosproducidosenlosltimosaosyqueposibilitaelaprendizajemediantela
interaccin del alumno con un ordenador y del alumno con un tutor gracias a las
conexionesdeInternet.61
buscalograrquelosequiposseanefectivos.
detalladasacontinuacin:
59
Robert Noe y Wayne Mondy, Administracin de Recursos Humanos, Mxico, Pearson
Educacin,2005,p.210.
60
JRomn,ElPuentedePapel,EditorialLibrosenRedversindigital,2005,p.124,125.
61
RaquelGonzlez,NuevasTecnologasAplicadasalaGestindeRecursosHumanos,Espaa,
IdeaspropiasEditorial,2005,p.69.
72
menudosemideatravsdeuncuestionarioquesellenaalterminarlassesiones.62
participantesrespectoalametodologadecapacitacinutilizadaporelfacilitador,al
materialdetrabajo,lalogsticadelevento,entreotros.
Estaevaluacindebeaplicarsedeformainmediataalfinalizarlacapacitacina
findeentenderlapercepcindelosparticipantesrespectoalacapacitacinyhacerlas
mejorascorrespondientes.
EvaluacindeAprendizaje.Indicasiadquirierononoelconocimientoquese
lesense,sinquemidaeldesempeoolaconductaeneltrabajo.Estosedetermina
DesarrolloOrganizacionalyCambio,p.220.)
Deacuerdoalatemticaatrabajarseencadaunodelospilaresdecapacitacin
aspectosespecficosdecomportamientoquepuedanserevidenciadosenunperodo
detiempoacortoplazo.
EvaluacindeAplicacin.Indicaselashabilidadesycapacidadesaprendidas
DesarrolloOrganizacionalyCambio,p.220.)
62
Thomas Cummings y Christopher Worly, Desarrollo Organizacional y Cambio,
Mxico,ThomsonEditores,2007,p.220.
73
Debidoaquelosejesenlosquesevaacapacitarcorrespondenaldesarrollode
recomendableesenunlapsodetresmesesposterioralafinalizacindcadamdulo.
74
CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES
enelxitodeloslderes.
apoyandoalasuperacinyelbienestarpersonaldelosmiembrosdelequipo.
correlacinexistente,estefactorademspermiteconcluirque,unavezdemostradoel
efectodelainteligenciaemocionalenelliderazgotransformador,esposibleusaresta
correlacinyanalizarsuefectosobrelaefectividaddelosequipos.
Apartirdelaaplicacindeencuestasyelprocesamientodelosresultados,se
combinacin de ambos permite concluir que los equipos que componen la fuerza
comercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito,presentanaltosnivelesdeeficiencia.
Luegodeaplicadalapresenteinvestigacin,esposibleafirmarquelahiptesis
efectivos,conbaseenlosresultadospresentadosalolargodeestainvestigacin,ha
quedadodemostrada.
75
Se recomienda aplicar encuestas a las dems zonas del pas para medir los
nivelesdeinteligenciaemocionalyliderazgotransformadorenlosequiposdetrabajoy
elaborarplanesdeaccindeacuerdoalosresultados.
liderazgotransformadordeformaanualenlainstitucinafindeconocerlavariacin
delcoeficienteygenerarestrategiasparacadazona.
liderazgotransformadorenlosequiposdetrabajoafindegenerarequiposdetrabajo
efectivos.
efectivostomandocomoejesprincipaleseldesarrollodelainteligenciaemocionalyel
liderazgotransformador.
informacincualitativa.
76
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80
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Organizaciones,Bogot,GrupoEditorialNorma,1998.
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59.VidalDazdeRada,Diseoyelaboracindecuestionariosparalainvestigacin
comercial,Madrid,EditorialEsic,2001.
81
ANEXOS
Anexo1.OrganigramaFuerzaComercialdeCREDIFE
Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:CREDIFE
82
Anexo2.EncuestadeMedicinInteligenciaEmocionalLiderazgoTransformacional
ENCUESTADEMEDICININTELIGENCIAEMOCIONALLIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
FECHADEENCUESTA:_______________ C.C.No.:__________________________
AGENCIAALAQUEPERTENECE:____________________________________________
CARGO:_____________TIEMPOENLAINSTITUCIN:________EncuestaNo:_______
transformacionaldelequipoalqueustedpertenece.
Instrucciones:
solicitaserlomssinceroposiblealcontestaralaspreguntasacontinuacin.
Marque con una (X) sobre la opcin que ms se acerque a su realidad. Tiempo
aproximadodeencuesta:10minutos.
1. Ensuvidadiaria,cmomanejalasemocionesqueexperimenta?
funcindecmomesiento.
B()Enocasionesmedejollevarporlasemocionesqueexperimento,sindetenermea
reflexionarenrelacinconellas.
independientementedelapersonaosituacinconlaquesepresente.
83
2.Cuandoauncompaerodetrabajolecuentaqueatraviesaunasituacinfamiliar
grave,enqunivelseidentificaconlasituacin?
A()Oyeasucompaero,sinembargo,noledamayoratencindadoquenoessu
problema.
B()Escuchaasucompaero,noessuproblema,sinembargoustedledasucriterio
alrespecto.
considerandoelproblemacomosifuerapropio.Brindasuapoyo.
3.Siluegodedarsumejoresfuerzonologracumplirconsumeta,cmosesiente?
A()Frustrado,eslamentabledarlomejorynoconseguirloesperado.
impidieroncumplirconsumeta.
C()Optimista,diolomejorperonoconsiguisumeta,haceunaretroalimentacina
findemejorarensusiguienteintento.
4.Cuandoenfrentacontratiemposqueleimpidencumplirconsuplanificacindiaria
Cmomanejalasituacin?
A()Seenfadaynobuscasolucin.
B ( ) Se siente algo molesto pero se toma unos momentos para analizar la mejor
solucin.
C ( ) Mantiene la calma, analiza sus opciones y toma una decisin razonable que le
permitaadaptarseyllegaralamejorsolucin.
5.Cundoustedespartedeungrupo,cmosemanejaenelmismo?
A()Notomalainiciativa,prefiereesperarencualquiersituacin.
B()Daideasyseinvolucralevementedependiendodelasituacin.
84
C()Tomalainiciativa,organizaalgrupoylograquelosiganencualquiersituacin.
6.Cmosesientecuandodebecambiarsusplanes?
inicialmente.
B()Enocasionesmeenfado,mecuestacambiarmisplanes.
comportamiento.
7.Cmosientesurelacinconloslderesdesuequipo?
responsabilidad.
B()Devezencuandomeescuchan,sinembargomisideascasinuncaseponenen
prctica,notengocrecimientoconlastareasquemedelegan.
C ( ) Mis lderes me escuchan. Mis ideas se ponen en prctica siempre que estn
alineadas con los objetivos del equipo. Las tareas que me delegan aportan a mi
crecimientoysiempretengoelapoyodemislderes.
8.Loslderesdesuequipodetrabajohaninfluidodeformapositivaenusted?
A()Nuncamehesentidoinfluidopormislderes.
B()Devezencuandolaspalabrasdemisldereshaninfluidodeformapositivaen
m.
C()Tengolderesquesiempreinfluyenpositivamenteenm.
9.Cmodescribeelcomportamientodesuslderesdeequipo?
A()Nohaycoherenciaentreloquedicenversusloquehacen.
B ( ) Ve cierta coherencia, sin embargo las acciones del lder varan segn su
conveniencia.
85
C()Suslderessoncoherentesensuactuar,sonunejemploaseguirparausted.
10.Cuandoloslderesdesuequipodetrabajoleencomiendanunatarea,cmose
sientealrespecto?
A()Tienelaobligacindecumplirperonoseemociona.
B()Seemocionainicialmente,sinembargolamotivacindecaeeneltiempoycumple
latareaporqueessuobligacin.
C()Suentusiasmoseeleva,seidentificaconlatareaylacumpleinclusivedandoms
delosolicitado.
11.Cuandoustedtieneunaideanuevaqueaportaralequipo,conqusituacinse
identifica?
A()Misideasnoseescuchan,sehaceloqueellderdice.
B()Enocasionesmesientoescuchado,sinembargonotengoconfianzaparaexpresar
misideas.
C()Puedoexpresarmisideasconlibertad,mildermeescucha,lasbuenasideasse
ponenenprctica.
12.Silecuentasusplanesasulder,qusucede?
A()Mildermeoyeperonoparecetenerinters.
B()Mildermeescucha,sinembargonomeofrecesuapoyo.
C()Mildermeescuchaconatencin,ofrecindomesuapoyoeideasparaqueyo
puedarealizarmiplandeformaexitosa.
Muchasgraciasporsutiempo!
86
Anexo3.AgendaAplicacindeEncuestas
Nmero
de
Fecha Agencias Encuestas
Quito 2
14/02/2013 PuntoPagoCotocollao 9
ElInca 5
LaMagdalena 6
15/02/2013
SanFrancisco 7
Sangolqu 8
18/02/2013
Pintag 5
Guaman 9
19/02/2013
Chillogallo 7
Caldern 4
20/02/2013
Guayllabamba 6
Total: 68
Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Propia
87
Anexo4.PlandeDesarrollodeEquiposEfectivos
PLANDEDESARROLLODEEQUIPOSEFECTIVOSENLAFUERZACOMERCIALDECREDIFEDESARROLLOMICROEMPRESARIALS.A.ZONAQUITO
Pilares Objetivo Temas GrupoObjetivo Metodologa Duracin Evaluacin
12 meses (En las sesiones
JefeRegional de coaching se trabajar en Reaccin
Coaching
JefeZonal temas de inteligencia Aprendizaje
emocionalyliderazgo) Aplicacin
Reaccin
Coaching Aprendizaje
12meses Aplicacin
*Autoconocimiento Reaccin
Desarrollar estrategias, *Manejodeemociones Administrador Capacitacinaula Aprendizaje
habilidadesycompetencias *Canalizacindeemociones
InteligenciaEmocional Capacitacincada4meses Aplicacin
emocionalespara el trabajo *Creencias limitadoras y/o
enequipo. Reaccin
potenciadoras. Capacitacinoutdoor Aprendizaje
*Laactitudpositiva
1capacitacinsemestral Aplicacin
*Manejo de resistencia al
cambio Reaccin
Capacitacinaula Aprendizaje
*Dimensiones de la inteligencia
emocional: conciencia de uno EjecutivodeCrdito Capacitacincada4meses Aplicacin
mismo, autogestin, conciencia Reaccin
social,gestindelasrelaciones Capacitacinoutdoor Aprendizaje
1capacitacinsemestral Aplicacin
12 meses (En las sesiones
de coaching se trabajar en Reaccin
Coaching
temas de inteligencia Aprendizaje
JefeRegional
emocionalyliderazgo) Aplicacin
JefeZonal
Reaccin
Capacitacinoutdoor Aprendizaje
1capacitacinsemestral Aplicacin
Mejorar las habilidades y
Reaccin
destrezas de liderazgo
Aprendizaje
personal y *Queselliderazgo
LiderazgoTransformador Capacitacinaula 1capacitacinanual Aplicacin
transformacional para la Administrador
*Ldervs.Jefe
formacin de equipos de Reaccin
*Destrezasdedireccin
altorendimiento. Aprendizaje
*Habilidadesdedelegacin
Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral Aplicacin
*Liderazgopersonal
*Liderazgo transformador: Reaccin
influenciaidealizada,motivacin Aprendizaje
inspiracional, consideracin EjecutivodeCrdito Capacitacinaula 1capacitacinanual Aplicacin
individualizada, estimulacin Reaccin
intelectual. Aprendizaje
Capacitacinaula 1capacitacincada4meses Aplicacin
88
PLANDEDESARROLLODEEQUIPOSEFECTIVOSENLAFUERZACOMERCIALDECREDIFEDESARROLLOMICROEMPRESARIALS.A.ZONAQUITO
CapacitacinE Reaccin
Learning Aprendizaje
1capacitacintrimestral Aplicacin
1 capacitacin semestral (En
Reaccin
JefeRegional esta capacitacin se
Capacitacinoutdoor Aprendizaje
JefeZonal trabajarn las competencias
Aplicacin
decomunicacinytrabajo
Reaccin
*Trabajoenequipovstrabajoen Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral Aprendizaje
Desarrollar metodologas, grupo Aplicacin
habilidades y destrezas Administrador
*Ciclodeformacindeequipos Reaccin
TrabajoenEquipo necesarias para el ejercicio *Manejodeinteligencia Capacitacinaula 1capacitacintrimestral Aprendizaje
de un trabajo en equipo emocionalenlaconstruccinde Aplicacin
efectivo. equiposefectivos
Reaccin
*Elliderazgotransformacional
Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral Aprendizaje
eneldesarrollodeequipos
Aplicacin
efectivos EjecutivodeCrdito
*Resolucindeproblemas Reaccin
*Fijacindemetas Capacitacinaula 1capacitacintrimestral Aprendizaje
Aplicacin
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PLANDEDESARROLLODEEQUIPOSEFECTIVOSENLAFUERZACOMERCIALDECREDIFEDESARROLLOMICROEMPRESARIALS.A.ZONAQUITO
*Administracindeltiempo Reaccin
*Tiempodecalidadenfamilia Capacitacinaula Aprendizaje
*Dimensionesdeldesarrollo: 1capacitacinsemestral Aplicacin
Mantenerunbalance
salud,educacin,familia, Reaccin
adecuadoentrelavida
Equilibriofamiliatrabajo trabajo,deporte,espiritualidad, Administrador Capacitacinoutdoor Aprendizaje
personalylaboral,ascomo
diversin. 1capacitacinsemestral Aplicacin
herramientasparalograrlo.
*Definicindemetas Reaccin
personales/familiares CapacitacinE
Aprendizaje
Learning
1capacitacintrimestral Aplicacin
Reaccin
Capacitacinaula Aprendizaje
1capacitacinsemestral Aplicacin
Reaccin
EjecutivodeCrdito Capacitacinoutdoor Aprendizaje
1capacitacinsemestral Aplicacin
Reaccin
CapacitacinE
Aprendizaje
Learning
1capacitacintrimestral Aplicacin
90