FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

EAP Ingeniera de Sistemas

Curso : Ingeniera de Informacin

Tema : Estudio de la empresa:

Profesor : Piedra Isusqui, Jos

Alumno : Gimenez Alata Ricardo

Ciclo : 2015- 2
 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 3
Captulo I: SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ...................................................... 3
1. Resea Histrica ................................................................................................................ 3
2. Grupo Econmico .............................................................................................................. 3
3. Falabella Per ................................................................................................................. 4
4. Negocios ........................................................................................................................... 4
5. Visin, Misin y Valores .............................................................................................. 5
6. Organizacin y administracin................................................................................. 6
6.1. Organigrama ........................................................................................................... 6
6.2. Objetivos Empresariales .................................................................................... 7
CAPITULO II: GERENCIA ESTRATGICA ....................................................................... 8
7. ANLISIS FODA ............................................................................................................. 8
7.1. Anlisis Interno ..................................................................................................... 8
7.2. Anlisis Externo ................................................................................................... 11
7.3. Matriz de Perfil Competitivo ........................................................................... 15
8. Matriz DOFA DOFA ................................................................................................. 15
9. Visin Estratgica de Sistemas .............................................................................. 19
9.1. Diferenciacin ....................................................................................................... 19
9.2. Costos ...................................................................................................................... 19
9.3. Innovacin ............................................................................................................. 19
9.4. Crecimiento ........................................................................................................... 20
9.5. Alianza ..................................................................................................................... 20
10. SITUACIN ACTUAL DE TI.................................................................................... 20
10.1. Arquitectura del Negocio ............................................................................... 20
10.2. Macroprocesos de Negocio ........................................................................... 21
10.3. Entidades de Negocio ..................................................................................... 21
11. Anlisis de los Factores Crticos de xito ........................................................ 23
11.1. INFORMACION CRTICA ................................................................................ 23
11.2. DECISIONES CRTICAS ................................................................................. 23
11.3. SUPUESTOS CRTICOS .................................................................................. 23
12. MODELAMIENTO EMPRESARIAL ......................................................................... 24
13. Anlisis Estratgico de TI ...................................................................................... 28
Anlisis del Impacto Tecnolgico ............................................................................... 34
14. Conclusiones .............................................................................................................. 36

1
2
INTRODUCCIN

As como, las empresas tienen en claro que es necesario realizar un

Planeamiento Estratgico, a mediano y largo plazo, que permita marcar la
ruta del camino al cumplimiento de la misin y visin del negocio, tambin
es necesario realizar un planeamiento estratgico orientado a TI, donde
queden identificados y descritos todos los pasos a seguir para la
implementacin de herramientas tecnolgicas y aplicaciones que soporten los
objetivos y acciones estratgicas del negocio.

El objetivo del presente trabajo es la formulacin del Plan Estratgico de TI

para el Banco Falabella Per, una de las entidades financieras emergentes del
pas, que les permita soportar los procesos del negocio y apoyar en la
generacin de ventajas competitivas que los diferencien en el mercado
financiero nacional.

Captulo I: SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

1. Resea Histrica

Banco Falabella inici operaciones el 31 de Agosto de 1996 como Financiera

CMR, luego en Febrero del 2007 se transform a Banco y modific sus
estatutos, adoptando la denominacin de Banco Falabella Per S.A. Recibi
la autorizacin de funcionamiento el 11 de junio del mismo ao, mediante
Resolucin SBS N 760 2007. Su constitucin consta inscrita en la Partida
Electrnica N 11006610 del Registro de Personas Jurdicas de Lima. Banco
Falabella es una subsidiaria de Falabella Per S.A.A. y pertenece a la
Clasificacin Internacional Industrial Uniforme (CIIU) 6519. El objeto de la
sociedad es actuar como empresa bancaria con el fin de promover el
desarrollo de actividades productivas y comerciales en el pas, de acuerdo
con la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y
Orgnica de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. Banco Falabella y
sus subsidiarias al cierre del ejercicio 2013, no afronta ningn proceso judicial
no rutinario y no se prev que pudiera existir en un futuro, debido a las
polticas y controles que el Banco Falabella aplica a todos sus procedimientos.
Al 31 de diciembre de 2013, el capital social suscrito y pagado de Banco
Falabella asciende a S/.314400,000.00.

2. Grupo Econmico

El Banco pertenece al Grupo Falabella, conglomerado empresarial de

capitales chilenos que opera en distintos rubros de negocios, principalmente
comerciales, financieros e inmobiliarios.

- Inversiones y Servicios Falabella Per S.A. (Hoy Falabella Per S.A.A.)

- Saga Falabella S.A.
- Banco Falabella Per S.A.
- Hipermercados Tottus S.A
- Sodimac Per S.A. - Viajes Falabella S.A.
- Corredores de Seguros Falabella S.A.C.
- Open Plaza S.A. y subsidiarias
- Inmobiliaria Kainos S.A.C.

3
3. Falabella Per

La cadena de tiendas Falabella en el Per constituy la primera expansin

internacional de este grupo comercial chileno, operando con razones sociales
similares en el mercado peruano.
El Banco Falabella Per S.A. es una empresa subsidiaria de Inversiones
Padebest Per S.A. que tiene participacin de 99.999% y de Inversiones en
Tiendas por Departamento Per S.A. con una participacin de 0.001%
En marzo del 2008, Inversiones Padebest Per S.A. suscribi un acuerdo con
Open Plaza S.A. (ante Malls Per S.A.) y con Desarrollo e Inversiones
Internacionales S.A., para la creacin de Aventura Plaza S.A., en donde
Inversiones Padebest Per S.A. participa con 40% del capital social.
Aventura Plaza S.A. ha desarrollado los centros comerciales Aventura Plaza,
que hoy existen en Trujillo, Arequipa y Bellavista (Callao).
En el Per, a la fecha, el Grupo Falabella opera:

Trece tiendas (8 en Lima y 5 en Provincias) bajo el formato tradicional.

Dos tiendas bajo el formato Max (Los Olivos y Minka).
Una tienda bajo el formato Express que opera en el balneario de Asia
en temporada de verano.
Dos tiendas-carpa (Nuevo San Juan y Comas)

Desde el ao 2002, existe un Contrato de Asociacin en Participacin entre

Tiendas Falabella y el Banco Falabella Per, mediante el cual, la primera
realiz un aporte en efectivo en el 2006 y se comprometi a otorgar al Banco
las facilidades de espacio fsico necesario en todas las tiendas para permitir
realizar campaas exclusivas con las tarjetas Falabella (incluyendo
descuentos y venta de bienes en das exclusivos), a cambio del pago de una
rentabilidad pre-establecida.

4. Negocios

El Banco comenz ofreciendo un producto bsico: la tarjeta de crdito

Falabella Clsica, que se utilizaba solo en las tiendas Falabella. A partir del
2001, inici la expansin en el uso de tarjetas, al ser aceptadas estas en
diversos establecimientos (ms de 55 mil establecimientos a nivel nacional).
Posteriormente, en el ao 2002, se lanzaron al mercado la tarjeta Falabella
Gold y Falabella Silver, afiliadas a las redes MasterCard y Visa, y en el ao
2011 se lanz al mercado la tarjeta Falabella Platinum, afiliada a la red Visa.
Adems de financiar adquisicin de bienes, las tarjetas permiten acceder a
dos importantes sistemas de prstamos en efectivo: Sper Efectivo y Efectivo
Express, que funcionan como lneas de crdito sobre las cuales se puede
disponer de efectivo, tanto en las Tiendas Falabella, en donde desde
septiembre 2005 se han instalado cajeros automticos propios, como en los
cajeros automticos Global Net de Interbank y VaBCP del Banco de Crdito.
Para complementar los servicios de consumo a travs de la tarjeta de crdito,
el banco ofrece otros productos, como son: servicio de transferencia de dinero
a travs de Western Union y de otras redes como Jet Per; paquetes
especiales de viaje (a travs del departamento Viajes Falabella operado por
Nuevo Mundo Viajes), diversas coberturas de seguros personales,

4
automotrices y de salud (en alianza con Pacfico Peruano Suiza, Cardif del
Per, Mapfre Per, y AON Affinity Corredores de Seguros).
Para la atencin de sus clientes, el Banco Falabella Per cuenta con 24 centros
financieros:

Doce se encuentran ubicados en Lima.

Dos en el Callao.

Diez en Provincias (dos en cada plaza: Arequipa, Chiclayo, Chimbote,

Piura y Trujillo).

A ello se suman tres canales virtuales:

Falabella Mticos: dispensadores de saldos y consultas, ubicados en

todas las Tiendas Falabella.

Falabella Fono: para consulta en lnea y proveer informacin mediante

representantes de servicio.

Pgina Web del Banco: para realizar consultas, obtener saldos y detalle
de movimientos.

Los servicios crediticios ofrecidos a los clientes se complementan con otros

servicios, tales como:

Programa de Fidelizacin Falabella Puntos, en el que participan todas

las tarjetas emitidas por el banco y que pueden ser utilizados para
compras en las mismas tiendas Falabella.

Programa Cliente Premium, que ofrece una atencin diferenciada y

descuentos exclusivos a un grupo de clientes.

Promociones Ahora o Nunca, de ofertas en tiendas Falabella.

Facilidades de Pago: Pague Cero, Media Cuota y Reprogramacin de

Pagos.

5. Visin, Misin y Valores

Vision:

SER EL MEJOR BANCO DE PERSONAS DEL SISTEMA FINANCIERO PERUANO.

GENERANDO RELACIONES DE LARGO PLAZO, A PARTIR DE:

Diferenciarnos por nuestra transparencia, simplicidad, conveniencia y

compromiso.
Atraer, desarrollar y motivar un equipo de excelencia, colaborativo y
apasionado por los clientes.
Ser valorados por nuestro aporte a las comunidades en que trabajamos

5
Mision:
HACER POSIBLES LAS ASPIRACIONES DE NUESTROS CLIENTES, A TRAVS
DE UNA OFERTA INTEGRADA DE SERVICIOS FINANCIEROS QUE SUPERE SUS
EXPECTATIVAS, POTENCIADA POR LOS BENEFICIOS DEL "MUNDO
FALABELLA".

Adems, con la misin tambin se busca que sirva como fuerza motivadora,
logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados y
comprometidos con esta; por lo que es necesario que se comunique y siempre
se haga recordar entre todos los trabajadores.
Por otro lado, los valores del Banco son:
Pasin: para compartir la adhesin y lealtad a los objetivos y
principios del Banco.
Servicio: para entregar valor a nuestros clientes brindando lo mejor
de nosotros.
Innovacin: buscando innovar continuamente para sorprender a los
clientes.
Austeridad: para tomar decisiones y actuar cuidando los activos y
recursos del Banco.
Integridad: para actuar siempre con transparencia, honestidad, tica,
congruencia y respeto por las personas y el entorno.
Con estos valores se busca fijar el permetro (lmite) de las actividades que
realice el personal del Banco para el cumplimiento de la visin y misin.

6. Organizacin y administracin

6.1 Organigrama

La estructura orgnica actual del Banco se encuentra conformada por la

Gerencia General y por 8 Gerencias que le reportan, adems de contar con la
Gerencia Legal como rea de apoyo.
Existe un contacto permanente entre todas las gerencias, de manera directa,
en forma persona y/o por correo electrnico. De manera ms formal, se
realizan Comits de Gerencia semanales, en los cuales se discuten los
objetivos y el desempeo de cada rea de la institucin, buscando un trabajo
conjunto hacia el logro de metas establecidas.

6
6.2. Objetivos Empresariales

El Objetivo Principal del Banco, alineado al negocio y basado en la misin y

visin del Banco, es Lograr la ms alta participacin en el mercado Retail
Financiero.
Para garantizar y dar soporte al objetivo principal, se definieron tres objetivos
estratgicos y sus respectivos sub-objetivos; con estos, el Banco busca
garantizar el alineamiento y cumplimiento de la misin y visin.

7
CAPITULO II: GERENCIA ESTRATGICA

7. ANLISIS FODA

El estudio de la situacin actual de la empresa se basar en el anlisis de la

situacin interna y externa del Banco, para ello emplearemos el anlisis FODA
que nos permite:

Anlisis Interno: identificar la situacin interna del Banco, describiendo

las fortalezas y debilidades del negocio.
Anlisis Externo: identificar la situacin externa al Banco, describiendo
las oportunidades y amenazas.
Matriz FODA: para la identificacin de las acciones estratgicas del
negocio y ventajas competitivas.

7.1. Anlisis Interno

El primer paso del anlisis es la identificacin de los procesos y reas del

negocio, ello nos permitir realizar un diagnstico de las fortalezas y
debilidades propias del negocio. A continuacin mostramos la descripcin de
funciones por rea:

Recursos Humanos: esta rea se encarga de la seleccin y

contratacin de personal, remuneraciones, control de asistencia,
gestin de eventos y compromisos internos de la empresa. Las labores
de este departamento son las mnimas indispensables para mantener
el flujo de personal en niveles aceptables; sin embargo, encontramos
que actualmente no hay planificacin a corto plazo para promover
lneas de carrera, no identifican a los colaboradores top porque no
realizan evaluaciones de rendimiento o desempeo de manera formal
y objetiva.

Operaciones: esta rea tiene como responsabilidad principal

mantener el Core del negocio funcionando, es decir, deben velar
porque la informacin propia del Core sea ntegra y confiable. Un
problema que encontramos en esta rea es el desorden desatado a
partir de la inmensa participacin de procesos manuales que realizan
los colaboradores para hacer seguimiento de transacciones, cuadres
manuales, ajustes de tasa por campaas, etc.

Sistemas: esta rea brinda el soporte tecnolgico para el crecimiento

de todas las reas, su funcin principal es ayudar a las otras reas a
cumplir con sus objetivos basndose en automatizaciones y propuesta
de mejoras recurrentes. El problema que encontramos es que los
lderes del negocio no perciben a esta rea como un rea estratgica,
por ello no contemplan inversiones a mediano y largo plazo.

Finanzas: esta rea se encarga de planificar las estrategias macro y

micro econmicas a seguir en relacin al negocio; su responsabilidad

8
 bsica es gestionar el presupuesto consensuado al cierre de ao y el
seguimiento contable y de resultados sobre los KPIs de cada jefatura
del Banco. Son los que ms relacin tienen con la gerencia general.

CRM: Encargados de la atencin al cliente. De la misma manera que

el rea de Operaciones, esta rea tambin creci de manera
desordenada conforme se presentaban los nuevos requerimientos del
negocio, e incluso, carece de herramientas informticas para el
modelado y seguimiento de los tipos de clientes y diversos clusters de
gestin que pudieran encontrar.

Comercial: esta rea est encargada de la difusin de la captacin de

nuevos clientes, gestin de planta actual y estrategias de nuevos
mercados. El problema que encontramos en esta etapa es la carencia
de un rea y/o procesos relacionados a Inteligencia Comercial o
Inteligencia de Negocios para Comercial, esto conlleva a que los
reportes y tableros de seguimiento partan de informacin no
necesariamente analizada al 100% y logren con eso una buena
captacin pero no una cobertura de las necesidades del cliente. Otra
carencia es la falta de soporte en las reas de CRM y Sistemas.

Riesgos: es el rea que controla el nivel de riesgo del parque de

clientes y las tolerancias al riesgo en campaas o gestiones que
proponga el rea Comercial. Las restricciones que implementa esta
rea se basan en lo indicado por las evaluaciones de riesgo a las que
se somete toda entidad bancaria (clasificadoras de riesgo), as como
en las normas y observaciones del ente regulador (SBS). El problema
que encontramos en esta rea es la falta de un motor de decisin para
la gestin de polticas crediticias y modelos de riesgo de cara a Basilea
2 y al cumplimiento obligatorio que viene solicitando el regulador.

Cobranzas: esta rea se encarga de recuperar el pago de las deudas

de los clientes y proponer estrategias para dicho recupero.
Actualmente es una de las reas que tiene menos sistemas a su
disposicin para la gestin de sus tareas.

Gerencia General: Departamento que dirige el funcionamiento de

toda la organizacin. Es la que da todas las directrices al resto de
departamentos y a su vez las recibe desde el Director del Grupo
Falabella y/o desde la matriz de Chile.

En base a las descripciones, problemas y oportunidades encontradas,

definimos las fortalezas y debilidades del Banco.

9
7.1.1. Fortalezas:
Elementos internos del Banco que lo diferencian positivamente en el mercado.
A continuacin, se describen las fortalezas identificadas:

F1: Agencias con ubicaciones estratgicas.

F2: Clientes cautivos a travs de tiendas Falabella.
F3: Experiencias previas: Chile.

7.1.2. Debilidades:
Elementos negativos o problemas internos del Banco que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. A continuacin, se
describen las debilidades identificadas:

D1: Procesos internos poco definidos y susceptibles a fallas.

D2: Procesos manuales susceptibles a fallas.
D3: Sistemas con duplicidad de informacin y sin posibilidad de cambio
(sistemas legacy) producen re-trabajos y mayores tiempos de
respuesta a incidencias.
D4: No se evala el rendimiento de personal y esto imposibilita retener
el talento humano y crear lneas de carrera.

7.1.3. Matriz de Evaluacin de factores Internos:

Factor Interno Clave Ponderacin Clasificacin Resultado

Agencias con ubicaciones

0.20 4 0.80
estratgicas
Clientes cautivos a travs de
0.20 4 0.80
tiendas Falabella

Experiencias previas: Chile 0.15 3 0.45

Procesos internos poco

definidos y susceptibles a 0.10 1 0.10
fallas
Procesos manuales
0.10 2 0.20
susceptibles a fallas
Sistemas con duplicidad de
0.10 1 0.10
informacin
No se evala el rendimiento
0.15 1 0.15
del personal

Totales 1.0 2.60

10
Anlisis: la empresa Banco Falabella presenta una adecuado
posicionamiento interno de 2.60 (lmite inferior: 2.5), pero este valor apenas
pasa el lmite inferior para ser considerado ptimo.
En conclusin se deben aplicar estrategias para aumentar este valor de
posicionamiento interno.

Leyenda: 1: Debilidad Mayor

2: Debilidad Menor
3: Fortaleza Menor
4: Fortaleza Mayor

7.2. Anlisis Externo

Para poder realizar el anlisis externo del Banco Falabella describiremos

algunos aspectos importantes del entorno en el que la organizacin se
desenvuelve.

Mercado:

Observamos cmo el producto bruto interno per cpita ha tenido muchas

variaciones a lo largo de nuestra historia, pero en los ltimos aos se ve un
incremento del mismo que les da a las personas un mayor poder adquisitivo.

11
Este aumento en el poder adquisitivo deriva en un mayor consumo de bienes
y servicios, muchas veces requiriendo crditos para concretar estas compras.
Pero es necesario saber el porcentaje de la poblacin que realmente puede
acceder a estos servicios.

Podemos ver los distintos niveles socioeconmicos al 2011 segn Ipsos

APOYO. Si bien la mayor poblacin se encuentra en los sectores D y E, el
crecimiento del pas ha generado que parte del sector D y el sector C puedan
acceder a crditos convirtindose en clientes potenciales para el banco.

Tecnologa:
En relacin a la tecnologa disponible, hay muchas herramientas nuevas
disponibles para poder implementar soluciones que ayuden a alcanzar las
metas de cualquier organizacin. A continuacin presentamos algunas de las
ms importantes:
ERP: SAP, Peoplesoft, Microsoft Dynamics, JD Edwards, Spring
BI: Hyperion, Microstrategy, Cognos, Oracle BI y diversas soluciones
libres
Desarrollo: .Net, JAVA, todos los frameworks de PHP, Ruby on rails,
etc
Soluciones para bancos: Precision Computer Systems, i-Flex Solutions,
Temenos y Probanx.

12
Ambos factores contribuyen a todas las entidades en aumentar la
competencia en el sector, dependiendo de cada una la estrategia que
seguirn para mejorar su market share. Actualmente los principales
competidores del Banco Falabella son Banco Falabella y Financiera Uno
(Oeschle); la primera entidad duplica el nivel de utilidad que actualmente
genera el Banco Falabella, mientras que la segunda es una competencia como
financiera de una cadena de Retail; estas entidades cuentan con una
importante participacin en el mercado.
Luego de analizar el entorno del Banco y la informacin principalmente ligada
a su desarrollo y alcance, definimos las oportunidades y amenazas.

7.2.1. Oportunidades:

Factores positivos que se generan en el entorno y que pueden ser

aprovechados. A continuacin, se describen las oportunidades identificadas:

O1: Mejora en niveles adquisitivos de clientes y potenciales clientes.

O2: Aumento del desarrollo econmico en provincias.
O3: Aumento del desarrollo econmico en conos y periferias de Lima
Metropolitana.
O4: Nuevas tecnologas.

7.2.2. Amenazas:

Factores negativos externos al Banco que pueden atentar contra ste. A

continuacin, se describen las amenazas identificadas:

A1: Crecimiento de competidores: Banco Falabella, Financiera Uno

(Oeschle) y dems bancos del pas, a nivel de penetracin de mercado.
A2: Existe una mala percepcin del mercado en la calidad de servicio
sobre la marca Falabella.
A3: Robos de informacin por sistemas de seguridad dbiles.

13
7.2.3. Matriz de Evaluacin de Factores Externos

Factor Externo Clave Ponderacin Clasificacin Resultado

Mejora en niveles
adquisitivos de clientes y 0.20 4 0.80
potenciales clientes
Aumento del desarrollo
0.15 3 0.45
econmico en provincias
Aumento del desarrollo
econmico en conos y
0.15 3 0.45
periferias de Lima
Metropolitana

Nuevas Tecnologas 0.15 3 0.45

Crecimiento de competidores 0.20 1 0.20

Mala percepcin del mercado

0.05 1 0.05
en la calidad del servicio
Robos de informacin por
sistemas de seguridad 0.10 1 0.10
dbiles

Total 1.00 2.5

Anlisis: la empresa Banco Falabella presenta un regular posicionamiento

Externo pues presenta un valor de 2.5, pero este valor es el equivalente al
lmite inferior.
En conclusin el mercado financiero en el Per todava no es ptimo para
realizar nuevas inversiones bancarias.
Leyenda:
1: Amenaza Mayor
2: Amenaza Menor
3: Oportunidad Menor
4: Oportunidad Mayor

14
 7.3. Matriz de Perfil Competitivo
Banco Falabella vs. Banco Saga Falabella

Factor Clave Clasificacin Resultado Clasificacin Resultado

Ponderado
1 1 2 2
Nuevas
0.13 3 0.39 3 0.39
Tecnologas
Calidad del
0.10 3 0.30 4 0.40
servicio
Experiencias
Previas en otros 0.15 4 0.60 3 0.45
mercados
Agencias en
ubicaciones 0.14 4 0.56 4 0.56
estratgicas
Posicionamiento
0.11 2 0.22 4 0.44
en el mercado
Procesos
susceptibles a 0.10 2 0.20 2 0.20
fallas

Marca 0.15 1 0.15 2 0.30

Rendimiento del
0.12 1 0.12 2 0.24
personal
Totales 1.0 2.54 2.98

Anlisis: la empresa Banco Falabella presenta menor perfil competitivo que

el Banco Saga Falabella, por lo tanto las estrategias que aplicaran estarn
enrumbadas a conseguir un perfil competitivo mayor, sobre todo a nivel local.
8. Matriz DOFA DOFA

Luego de identificar la situacin interna y externa del Banco, generamos una

Matriz entre fortalezas y debilidades versus oportunidades y amenazas, que
nos permite identificar:
En qu medida la fortaleza nos permite aprovechar al mximo la
oportunidad que se presenta?
En qu medida la fortaleza nos permite aprovechar al mximo la
oportunidad que se presenta?
En qu medida la fortaleza nos permite aprovechar al mximo la
oportunidad que se presenta?
En qu medida la fortaleza nos permite aprovechar al mximo la
oportunidad que se presenta?

15
 A continuacin, la matriz FODA comentada:

Fortalezas: Debilidades:
1. Agencias con ubicaciones 1. Procesos internos poco
estratgicas. definidos.
2. Clientes cautivos a travs 2. Procesos manuales
de tiendas Falabella. susceptibles a fallas.
3. Experiencia previa: Chile. 3. Sistemas con duplicidad de
informacin.
4. No se evala al personal.
Estrategia FO Estrategia DO
Oportunidades: 1. Aumentar en 10 % la 1. Aumentar inversin en mejora
1. Mejora en niveles utilidad neta en referencia de procesos (D1, D2, O1, O2,
adquisitivos del al ejercicio anterior(F1,O1) O3).
cliente. 2. Abrir 6 nuevas agencias en 2. Aumentar inversin en
2. Aumento del provincias en 3 tecnologa (D3, O1, O2, O3).
desarrollo aos(F1,O2) 3. Aumentar inversin en RRHH
tecnolgico en 3. Abrir 2 agencias en los (D4, O1, O2, O3).
provincias. conos en 3 aos (F1, O3). 4. Implementar sistemas que
3. Aumento del 4. Aumentar la cantidad de agilicen los procesos (D1, D3,
desarrollo clientes en 10% por O4)
tecnolgico en ao(F2, O1, O2, O3, O4) 5. Implementar sistemas que
lima. 5. Usar tecnologas para eliminen los procesos
4. Nuevas tecnologas captar nuevos clientes (F2, manuales (D2, O4)
O4). 6. Implementar un sistema de
6. Crear un procedimiento de evaluacin de rendimiento del
intercambio de informacin personal (D4, O4).
entre oficinas de Chile y
Per en 2 aos (F3, O4).
Estrategia FA Estrategia DA
Amenazas: 1. Aprovechar experiencias de 1. Mejorar procesos para agilizar
1. Crecimiento de competidores para ubicar su ejecucin (D1, D2, A1, A2,
competidores. nuevas tiendas (F1, A1). A3).
2. Mala percepcin de 2. Aumentar inversin en 2. Reducir la fuga de talento en
la calidad. campaas de fidelizacin 10% en 4 aos (D4, A1).
3. Robos de (F2, A1).
informacin. 3. Aumentar inversin en
campaas de mejora de
imagen (F2, A2).
4. Llegar a la clasificacin de
riesgo A en 5 aos (F3,
A2).

16
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin (PEEA)

Posicin Estratgica Interna Posicin Estratgica Externa

Fortalezas Financieras (FF) Estabilidad Ambiental (EA)

Descripcin Clasificacin Descripcin Clasificacin

Amplia cartera de 5 Aumento del desarrollo -1

clientes econmico en lima y
Calidad de activos 4 provincias
Cobertura del conjunto 5 Adecuado uso de las -1
de riesgos nuevas tecnologas
Experiencias previas 3 Escepticismo y -3
en Chile desconfianza de los
Demanda de los 2 consumidores
servicios en el Duplicidad de -3
mercado informacin en los
Total 19 sistemas
Fuertes competidores -5
Promedio 3.8
Total -13
Promedio -2.6
Ventajas Competitivas (VC) Fortaleza de la Industria (FI)

Descripcin Clasificacin Descripcin Clasificacin

Diferenciacin con el -2 Comportamiento 2

mercado financiero irregular de los nuevos
nacional bancos
No se evala -4 Buen margen de 5
rendimiento del utilidad
personal Baja participacin en el 1
Tiendas con -1 mercado
ubicaciones Estabilidad financiera 4
estratgicas de los clientes
Fidelidad a la marca -2 Expansin de las 5
Falabella actividades por parte
Procesos internos -5 de la banca peruana
pocos definidos Total 17
Total -14 Promedio 3.4
Promedio -2.8

17
Evaluacin de los Resultados:
Valor para el eje X:
X = -2.8+3.4=0.6
X = 0.6
Valor para el eje Y:
Y = 3.8 + (-2.6) = 1.2
Y = 1.2

FF

2
(0.6, 1.2)
1

VC 0 FI
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 X

-1

-2

-3

-4 Y
EA

Anlisis de Resultados:
Segn la grfica de resultados y por la ubicacin del cuadrante, la empresa
presenta un perfil estratgico agresivo; este est determinado por la
estabilidad financiera de los clientes, por el aumento del desarrollo econmico
en lima y provincias, el cual ocasiona el gran crecimiento que tiene la industria
bancaria del Per, tambin se destaca la ubicacin estratgica de algunas
tiendas. Se deben aplicar estrategias agresivas para poder posicionar a la
empresa en la industria, las dificultades que se nos presentan son la
desconfianza de los consumidores y las fuertes empresas competidoras.

18
9. Visin Estratgica de Sistemas

9.1. Diferenciacin
D1 Centralizar la administracin de los productos financieros en un solo frente
de TI, que sea moderno, parametrizable, funcional e interactivo.
Implementar un nico Sistema que soporte el Core del Negocio bajo
tecnologas de implementacin actualizadas y con apertura a la mejora
continua bajo factores internos y externos.

D2 Conocer a cada cliente desde el punto de vista de las necesidades,

realidad econmica y su comportamiento de consumo.
Explotacin de informacin, con la integracin a una herramienta de BI para
el tratamiento y explotacin de la informacin.

9.2. Costos
C1 Optimizacin de recursos T.I que dispone el rea, dando mayor atencin
al Core de negocio.
Reestructurar el Organigrama de TI uso de herramientas automatizadas y
permitir agilidad de procesos.

C2 Ahorrar en costos, debido a que se dejar de contar con servidores de uso

exclusivo como BD Server para las Gerencias.
Implementar Repositorio de informacin del negocio a 2 niveles.
Generar un Datawarehouse que permita al Banco contar con la informacin
en un solo lugar y de acceso regulado por perfiles y gestionado por el rea
de Seguridad de la Informacin.

9.3. Innovacin
I1 Incremento del ndice de satisfaccin del cliente.
Equipos finales del personal, de todos los canales de atencin al cliente, sern
ms giles y permitirn obtener respuestas y registros de manera ms rpida.

I2 Optimizar la Infraestructura Tecnolgica y Recursos Humanos.

Actualizar los recursos de hardware en aras de permitir el desempeo al
100% de los nuevos sistemas tanto a nivel servidor como a nivel usuario.

19
 9.4. Crecimiento
CE1 Aumentar portafolio de productos.
Usar la web como recurso para ver necesidades nuevas de los clientes.

CE2 Aumentar puntos de venta.

Planificacin de capacidad de hardware y software con la creacin de nuevos
puntos de venta.

9.5. Alianza
A1 Establecer alianzas con empresas publicitarias.
Sistemas de marketing, definir mejor la segmentacin de propaganda.

A2 Generar alianzas comerciales para potenciar el uso de los productos

financieros.
Telecomunicaciones, redes sociales.

Diferenciacin Costos Innovacin Crecimiento Alianza

Ofensiva D1 C1 I1.I2 CE1, CE2 A1,A2

Defensiva D2 C2

10. SITUACIN ACTUAL DE TI

Para describir la situacin actual de los Sistemas de Informacin y la

Plataforma Tecnolgica del Banco Falabella, describiremos primero la
Arquitectura del Negocio, en aras de mostrar la arquitectura integrada de los
procesos y entidades de negocio participantes, y tener en claro qu procesos
deben ser priorizados para su respectivo soporte e implementacin de TI.

10.1. Arquitectura del Negocio

La Arquitectura del Negocio constituye el mapeo general de los
Macroprocesos, todos correlacionados entre s, en aras de definir y
determinar la importancia, impacto y control de cada proceso para el
funcionamiento eficiente del negocio.

20
10.2. Macroprocesos de Negocio
Para el cumplimiento de los objetivos de negocio, se definieron procesos a
primer nivel, es decir, Macroprocesos que engloban holsticamente las tareas
granuladas de cada gerencia del Banco.
Los Macroprocesos del Negocio definidos son:
MP1. Fondeo e Inversiones: Proveerse de fondos para garantizar operaciones
de inversin.
MP2. Tarjetas de Crdito: Administrar las tarjetas de crdito.
MP3. Colocaciones: Administrar las colocaciones de crditos y uso de tarjetas
de crdito.
MP4. Captaciones: Administrar la captacin de nuevos clientes.
MP5. Seguros: Administrar la ejecucin de seguros.
MP6. Atencin al Cliente: Administrar los Servicios de Atencin y contacto
directo con el cliente.
MP7. Soporte Financiero: Administrar presupuesto y contabilidad.
MP8. Soporte Operativo Administrativo: Todas las transacciones financieras
del Banco deben de estar respaldadas y su gestin debe ser continua y de
soporte a los dems Macroprocesos.
MP9. Soporte Operativo Fsico: Administrar la instalacin y puesta en marcha
de nuevas agencias.
MP10. Recursos Humanos: Seleccin de Nuevo Personal y Administracin de
Personal, Control de Tiempos y Compensaciones.
MP11. Gestin de Riesgos: Riesgo de Crdito, de Mercado, de Operacin, de
Liquidez.
MP12. Control y Cumplimiento: Soporte al Directorio, que involucra la
Auditoria Interna y cumplimiento normativo.
MP13. Cobranzas: Recuperar temprana o tardamente las cuotas atrasadas
de compromisos de pago de los clientes.
MP14. Fidelizacin: Administracin de clientes, perfil de uso, y fidelizacin.

10.3. Entidades de Negocio

De la Arquitectura Integrada de los Macroprocesos se identifican todas las
Entidades que intervienen durante todo el ciclo de ejecucin del negocio, a
estas entidades se les conoce como Entidades de Negocio.
Todas las Entidades de Negocio, as como las Macroprocesos, se
interrelacionan entre s, ya que durante el ciclo de ejecucin del negocio,
estas adoptan estados pasando de ser inputs de algunos procesos a ser
outputs con informacin.

21
El Mapeo de las entidades del Negocio identificadas es el siguiente:

22
11. Anlisis de los Factores Crticos de xito

11.1. INFORMACION CRTICA

Variacin del mercado bancario peruano.
Pagos a crdito de los clientes de la cadena Falabella.
Costos operativos.
Informacin Contable.
Balance Financiero.
Tendencias en el mercado.
Perfiles laborales de acuerdo a las necesidades del mercado actual.

11.2. DECISIONES CRTICAS

Ubicacin de la tienda.
Funciones de la gerencia de TI.
Apertura de una nueva tienda.
Locacin de la agencia bancaria.
Desarrollar el manejo de sistemas de informacin para tener una
amplia y rpida informacin interna.
Adquisicin de tecnologa para supervisin del personal.
Mdulos a implementar de un CRM / ERP.

11.3. SUPUESTOS CRTICOS

Una buena imagen de Marca.
Economas de escala que permitan financiar tecnologas para un
manejo de transacciones financieras ms eficiente.
Baja morosidad de los clientes habituales.
El impulso en el marketing permitir captar mayora nmero de clientes
y le dar a la empresa una mejor imagen externa.
El personal calificado permitir brindar un mayor control interno en
la empresa y mejorar las ganancias.
La adquisicin de tecnologa de avanzada mejorar la calidad del
servicio.
Amplio y creciente Sector Micro empresarial
Entorno macro econmico estable que dinamiza los mercados
regionales
Estabilidad econmica del Pas.

F1. Calidad en la Prestacin de Servicios

F2. Cultura y Gestin de Proyectos
F3. Eficacia en la Gestin de Informacin
F4. Liderazgo en la Toma de Decisiones
F5. Poner en Valor los Recursos Humanos
F6. Eficiencia de los Procesos Operativos

23
12. MODELAMIENTO EMPRESARIAL

FUNCIONES vs. UNIDAD ORGANIZACIONAL

24
25
26
 FACTORES CRITICOS DE XITO:
F1. Calidad en la Prestacin de Servicios
F2. Cultura y Gestin de Proyectos
F3. Eficacia en la Gestin de Informacin
F4. Liderazgo en la Toma de Decisiones
F5. Poner en Valor los Recursos Humanos
F6. Eficiencia de los Procesos Operativos

AREAS DEL NEGOCIO:

A1. RRHH
A2. FINANZAS
A3. OPERACIONES
A4. CRM
A5. COMERCIAL
A6. RIESGOS
A7. COBRANZAS

rea.
Pond. A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7
F.C.E.
F1 16 12 16 15 14 15 15 12
F2 19 14 16 14 12 14 12 10
F3 16 10 14 14 12 15 13 8
F4 19 12 13 16 12 19 14 10
F5 14 14 12 13 10 13 12 11
F6 16 14 14 16 12 13 12 10
Total 100 76 85 88 72 89 78 61
Priorizacin 5to 3ro. 2do. 6to. 1ro. 4to. 7mo.

27
13. Anlisis Estratgico de TI

Requisitos de Contexto y Operativos

Todos los bancos del sector estn afectos a la evaluacin de riesgo crediticio,
a continuacin se presentan los principales puntos de evaluacin:

Factores Cualitativos

Riesgo Sectorial. Hace referencia a los riesgos relacionados al sector

en el que se desenvuelve el negocio, en este caso el sector Retail
Financiero.

Entorno Operativo. Hace referencia a los riesgos que estn

relacionados directamente a la operacin del negocio. En este punto se
analizan los procesos de la empresa y es en donde TI puede apoyar en
mejorar la calificacin del banco. Como se puedo ver en el anlisis de
FODA, muchas de las debilidades del negocio estn relacionadas a sus
procesos y a los sistemas que lo soportan.

Posicin en el Mercado. Analiza que tan fuerte (o dbil) es la posicin

de la empresa en el mercado. Segn los datos del anexo 1, se observa
un crecimiento sostenido del crdito de consumo en el pas, uno de los
principales sectores de trabajo para el banco Falabella. Tambin se
observa en el anexo, que los niveles de morosidad han disminuido en
los ltimos aos. Todo ello contribuye a un aumento en la oferta, es
decir, un aumento de la competencia en el sector.

28
En el grfico, se pueden observar las tasas de inters en cuanto a tarjetas de
crdito y prstamos que actualmente ofrece la banca en el pas, esto
demuestra la gran variedad y cantidad de oferta en el sector financiero. Los
clientes potenciales tienen muchas opciones para elegir y el Banco Falabella
tiene que estar constantemente agregando valor a sus servicios para
mantener y aumentar su participacin en el mercado.

Gestin. Se analiza al personal que trabaja en la organizacin y si sus

competencias estn acorde a la clasificacin de riesgo que se va a
colocar.

Poltica Contable. Se analiza que los estados contables y las polticas

asociadas a ellas sean claras y no hallan inconsistencias. Los sistemas
contables son de gran apoyo para sustentar una buena calificacin este
punto.

Factores Cuantitativos

Liquidez. Se verifica que el capital con el que cuenta el Banco este

acorde a los niveles necesarios para la calificacin que se le da al
Banco.

Beneficio. Se verifica los niveles de ganancias del Banco. Estos no

pueden poner en riesgo la operacin de la entidad.

Estructura Financiera. Se verifica cada fuente de ingresos con los que

cuenta el Banco. Estos debern poder cubrir todas las necesidades que
tiene el Banco para poder seguir brindando sus servicios.

Flexibilidad Financiera. En este punto se analizan los planes que tiene

el banco de nuevas estructuras financieras y si estos planes estn
acordes con los planes de crecimiento futuro del banco.

29
Considerando los factores descritos, para definir una entidad que sea
competitiva en el sistema financiero peruano, se puede concluir que:

La poltica contable debe de estar reflejada en los sistemas contables

para poder demostrar, a la hora de la calificacin de riesgos, la
implementacin de estas polticas.

Los procesos relacionados al Core del negocio deben estar muy bien
formulados y ejecutados. Todo el apoyo que podamos tener para
cumplir este objetivo es necesario. Este apoyo lo puede brindar
directamente TI, implementando sistemas que hagan los procesos
mucho ms fciles, rpidos y que dejen un registro de todas las
acciones.

Cualquier sistema que ayude al Banco Falabella a mejorar su posicin

en el mercado deber de ser bien recibido por parte de las empresas
evaluadoras de crdito, como por la misma empresa.

Propuesta de Mejora

En base al anlisis estratgico de TI se pueden identificar oportunidades de

mejora de la misma gestin de TI para con el negocio.

A continuacin se muestran las propuestas de mejora:

Unificacin de los sistemas SICROM, VISION PLUS y FISA en un solo

sistema. Esto permitir tener una sola versin de todos los datos
relacionados a los productos que ofrece el banco, reduciendo tiempos
de procesos y errores en la ejecucin de los mismos.

Creacin de Datawarehouse17 como repositorio nico de la

informacin del negocio.

Utilizar herramientas de datamining para el desarrollo de:

Segmentacin de clientes, til para la creacin de campaas

comerciales ms efectivas y minimizar el riesgo crediticio.

Anlisis de tendencias de colocacin de productos y de morosidad,

para identificar patrones y generar modelos de propensin de uso
de tarjetas, prstamos de efectivo, etc.

Implementar el mdulo y funcionalidades, en el SAP Recursos

Humanos, referido a la administracin de evaluacin de desempeo
y lnea de carrera del personal.

30
Optimizar la Infraestructura Tecnolgica

Objetivo: Considerando la implementacin de los cambios propuestos se

deben actualizar los recursos de hardware en aras de permitir el desempeo
al 100% de los nuevos sistemas tanto a nivel servidor como a nivel usuario.

Alcance: La optimizacin abarca desde la recopilacin del hardware definido

por la Consultora como ideal para el desempeo de los sistemas, hasta la
adquisicin y puesta en marcha de los equipos.

Aporte al Negocio: La optimizacin permitir al negocio:

Mejor productividad, a pesar de una mayor inversin con respecto a

los activos que tienen en equipos de hardware, sostenida en duracin
de equipos a muy largo plazo y que soportarn el sistema Core y
Datawarehouse propuesto.

Celeridad en la toma de decisiones, porque el personal administrativo

contar con equipos de mayor desempeo que los actuales para la
obtencin y anlisis de la informacin.

Incremento del ndice de satisfaccin del cliente, dado que los equipos
finales del personal, de todos los canales de atencin al cliente, sern
ms giles y permitirn obtener respuestas y registros de manera ms
rpida.

Portafolio de Planes de TI

Habiendo definido las acciones estratgicas de TI como propuesta de este

trabajo, se describirn los planes a seguir para la implementacin de cada
uno, considerando a cada accin estratgica como proyecto de
implementacin.

Plan de Implementacin de Proyectos

Son 5 los proyectos a implementar en el tiempo, y considerando a todos como

nicos pero relacionados entre s, se define una misma lnea de tiempo donde
se indica el tiempo que tomar la implementacin de cada uno.
Adems, se considera como mes de inicio de implementaciones el mes de
Enero 2013. A continuacin se presenta un cronograma tentativo de
implementacin.

31
Debido a la dependencia de tareas, a inicios del 2013 se empezar con la
reestructuracin del organigrama de TI, esto debido a que necesitaremos
reformular las formas de trabajo que se han tenido hasta el momento. Se
buscar el apoyo de la gerencia de RRHH para que el cambio afecte lo menos
posible al personal y poder retener al personal clave para los nuevos
proyectos.

Las tres grandes tareas que se realizarn en esta restructuracin son:

Creacin de Subgerencia de servicio

Modificaciones de puestos de personal
Tercerizacin de rea de soporte tcnico

A mediados del ao 2013, se iniciar la implementacin del sistema nico de

core bancario, debido a la complejidad del sistema, se le est asignando dos
aos de implementacin, hasta mediados del 2015. Al finalizar la
implementacin de este proyecto se iniciar la optimizacin de la
infraestructura tecnolgica para soportar los cambios de este sistema y del
siguiente gran proyecto, el Datawarehouse.

La implementacin del repositorio de informacin del negocio

(Datawarehouse) ser la ltima etapa del plan ya que necesita armarse a
partir del nuevo modelo de datos hecho en la implementacin del sistema
core de negocio.

En cuanto a la inversin para la ejecucin de todos los proyectos:

Para la reestructuracin del organigrama, se tratar de reubicar al

personal existente y los costos de tercerizacin sern absorbidos por
el costo de labor que no se incurrir al tener el rea de soporte. Esto
para causar la mnima variacin del presupuesto de TI en cuento a
personal.

Tomando como referencia un White Paper de Temenos, una empresa

dedicada al desarrollo de software bancario. El costo de
implementacin de un sistema de core bancario para una empresa
mediana se encuentra en el rango de 2 a 4 millones de dlares y
sumando el hecho de contar ya con una solucin que necesitar ser
migrada a la nueva, podramos estimar una inversin total de 5
millones de dlares.

Tomando como referencia un White Paper de Third Nature, una

empresa dedicada al desarrollo de soluciones de Business inteligence,
podemos mostrar las siguientes cifras:

32
Como podemos observar, una solucin open source puede significar un
ahorro considerable en cuanto a licenciamiento de software, incluso los costos
disminuyen conforme aumente el nmero de usuarios.

En cuanto a la renovacin de la infraestructura, se usar un modelo de leasing

de hardware para poder disminuir la carga en el presupuesto del rea ante
un cambio de esta magnitud.

33
 Anlisis del Impacto Tecnolgico

Tecnologa de
Gestin Business Base de
Informacin Internet Redes Intranet Datawarehouse ERP CRM
de T.I Inteligence datos(Actual)
Estrategias
X
Implementar un nico Sistema que soporte el Core del Negocio Creacin
intensa de centros de crianza de caracoles
1
X x x x
Conocer a cada cliente desde el punto de vista de las necesidades, realidad
econmica y su comportamiento de consumo
0 1 0 1
x X X
Optimizar la Infraestructura Tecnolgica y Recursos Humanos
0 0 1
x x
Aumentar el capital y prestigio estableciendo alianzas con los
potenciales clientes 0 0
x x x x
Capacitacin de profesionales a travs de alianzas
0 2 2 0
Aumentar inversin en campaas de fidelizacin en 15% en los X x X
siguientes 3 aos
0 1 0
X
Implementar Repositorio de informacin del negocio a 2 niveles
1
X x x x
Incremento del ndice de satisfaccin del cliente
0 1 1 1
X X X X X
Optimizacin de recursos T.I que dispone el rea, dando mayor atencin al
Core de negocio
0 1 2 2 1

34
 Infraestructura de la Empresa: Incursin al mercado por medio de la tarjeta Falabella.

Margen
Control de asistencia Planificacin de las Capacitacin en buen trato y
estrategias de RRHH relaciones adecuadas con
Capacitacin y los clientes
Gerencia de entrenamiento para la Capacitacin de ejecutivos
Recursos adecuada gestin de las
Humanos operaciones Gestin de eventos y
compromisos internos de la
Seleccin y contratacin de empresa
personal
Seguridad de la Base de Acceso a la red tecnolgica Sistema de crditos Sistema para consulta y
Datos en diversos centros servicios al cliente
ERP: SAP, Peoplesoft,
financieros Portal de informacin y
Microsoft Dynamics, JD
Intranet de las diferentes marketing de los servicios CRM
Edwards, Spring
agencias bancarias Cloud Computing bancarios
Desarrollo de la

Margen
Aplicaciones para Mviles
Tecnologa Desarrollo: .Net, JAVA,
Soluciones para bancos: Business Intelligence: Paneles publicitarios
todos los frameworks de
Precision Computer Hyperion, Microstrategy, Promociones en redes
PHP, Ruby on rails, etc
Systems, i-Flex Solutions, Cognos, Oracle BI y Sociales
Temenos y Probanx. diversas soluciones libres

Informacin crediticia de los Cajeros electrnicos Sistemas de Cobranza Convenios para Servicios Folletos y propaganda para
futuros clientes publicitarios. poder ubicar las diferentes
Herramientas creadas para Herramientas para la agencias bancarias
Adquisicin Alianzas con los realizar transacciones evaluacin crediticia del Publicidad para dar a
proveedores para hacer electrnicas cliente conocer distintas
tarjetas con chip promociones

Transacciones de los Almacenamiento y Cobro Promociones Seguro contra accidentes

clientes distribucin de las tarjetas
de crdito Distribuir informacin a los Publicidad Escrita Reclamos
Movimientos bancarios clientes
Supervisin del call-center Publicidad televisiva Crdito en efectivo

Margen
Informacin de la banca Prstamos
Digitacin y procesamiento Campaas Crdito para viajes
Inversiones de los datos de los nuevos Embargos
clientes Fidelizacin Crdito hipotecario

Planificacin de riesgos Crdito automotriz

Logstica de Entrada Operaciones Logstica de Salida Mercadeo & Ventas Servicios

Cadena de Valor Banco Falabella

35
14. Conclusiones

La tendencia de los peruanos a invertir ms en entidades bancarias

favorece los futuros proyectos y genera un margen de ganancias ms
atractivo para la empresa Banco Falabella.

El impacto de la duplicacin de informacin en los sistemas que maneja

la empresa genera un alto costo y ocasiona la demora de los futuros
proyectos de TI a implementarse en las distintas reas.

El proyecto de TI del banco Falabella puede variar tanto en su alcance

como en sus objetivos dependiendo de la estabilidad poltica y
financiera del Pas.

El apoyo del rea de gerencia de TI y de RRHH es vital para el

desarrollo y ejecucin de todas las estrategias competitivas mostradas.

Al tomar el caso del banco Falabella, una gran marca y entidad

internacional competente, nos asegura una estabilidad en su manejo
de presupuesto y poco margen de error en la ejecucin de sus
proyectos ya que cuenta con un gran respaldo organizacional y
financiero acreditado internacionalmente.

Los procesos y las funciones bsicas del banco Falabella Per siguen
los lineamientos y la normativa de los Bancos Falabella ms
importantes de la regin como Falabella Chile, entre otros.

El banco Falabella Per respalda sus inversiones con el margen extra

de utilidad que generan sus activos en el mercado de venta de
productos y servicios de sus otras cadenas de mercado en el Pas.

Los planes a futuro del banco Falabella se ven influenciados en su

mayora por las acciones tomadas por su competencia directa que tiene
casi el doble de participacin en el mercado (Banco Saga Falabella).

36