Construyendo el futuro de las empresas

Estrategia en tiempos de
incertidumbre y crisis
Cambio, incertidumbre, crisis... El movimiento no es coyuntural. La velocidad se ha convertido en
algo sustancial al mundo de la direccin. Conviene, por tanto, disear estrategias en tiempo real
que contrarresten los impactos y estn muy conectadas con la organizacin y el da a da
Maite Soldevila. Reposo. www.arteshop.net

12 IESE DICIEMBRE 2002 / Revista de Antiguos Alumnos


Resumen del artculo
Los altos ejecutivos deben involucrarse en las decisiones y
acciones necesarias para reconducir la estrategia. El poder
hacerlo ser relativamente fcil para aquellas empresas que
han evolucionado con el modelo que contempla la estrategia
como un proceso que interacciona Estrategia-Organizacin-
Da a Da. Este artculo sostiene que para responder al fracasado al ser derrotada por lo que siempre ha sido la herra-
incremento agobiante de incertidumbre es necesario contar
con ms directivos promotores en el terreno y colaboradores
con mayor autonoma. Ser muy difcil para aquellos que
siguieron el parntesis pernicioso introducido por Porter.
Executive summary
CEOs agree that managers must be deeply involved in the
strategic decisionmaking and actions of the company in times
of dramatic change. This approach will be easy for companies
who utilize a model that integrates strategy with daily
business activities. This article maintains that, in order to
respond in an era of increasing uncertainty, it is essential to
have proactive managers, as well as collaborators who
operate with significant autonomy. It will be difficult for the
followers of Porter.
Esteban Masifern
Profesor Emrito, IESE, Departamento
de Direccin General
masifern@iese.edu
w w w *Adaptacin de Alfred Chandler, 1962.
www.ee-iese.com/88/afondo1.pdf
IESE DICIEMBRE 2002 / Revista de Antiguos Alumnos
a fondo
En tiempos de crisis, un directivo no debera olvidar que las defini-
ciones de estrategia y planes de accin (ver Cuadro 1) siguen
vigentes. Sin embargo, la historia de los ltimos cuarenta aos
nos ensea que muchas veces se olvidan estos conceptos bsicos.
Los planes de accin se concretan y resumen en presupuestos
incrementalistas que inducen estrategias de perfeccionamiento
(hacer mejor lo que siempre hemos venido haciendo). Es decir,
los objetivos que tienen que ver con la eficacia quedan total-
mente difuminados. Resulta paradjico: la estrategia naci preci-
samente para erradicar el presupuesto tradicional, pero ha
mienta principal de direccin en el estilo ordeno y controlo. Por
tanto, el directivo que crea que la estrategia puede serle til (ver
Cuadros 2 y 3, en la pgina siguiente) debera tomar alguna nota
de ese pasado.
Niveles de incertidumbre
Antes de inventar el concepto de estrategia (ver Cuadro 4),
decamos que una buena planificacin era aquella que poda
adaptarse a dos o tres situaciones posibles, prever contingencias
de menor probabilidad. Una buena planificacin deba permitir,
adems, planificar en tiempo real si el escenario cambiaba de
improviso o aparecan oportunidades dignas de aprovecharse.
Cuadro 1
Dos definiciones
Estrategia Conjunto de propsitos (fines y objetivos)
+ Ruta elegida para el logro de
lo que perseguimos
+ Distribucin general de recursos
(fondos estratgicos: inversiones
+ fondo de maniobra + gastos de
desarrollo y fondos operativos)
Planes Etapas de las rutas, actividades de
de accin cada etapa, responsables, timing y
recursos, para el logro de las
diferentes estrategias.
13
Actualmente vivimos una poca de grandes
riesgos con niveles altos de imprevisibilidad
que deberamos sortear. Dirigir esta
coyuntura requiere directivos sueltos, con
autonoma, sin corss, directivos que puedan
ser giles, verstiles, y actuar con iniciativa,
intuicin y capacidad innovadora

Han tenido que pasar unos treinta aos para que volviera a apun-
Cuadro 2 tarse esa enorme necesidad, y diez aos ms, para que la teora
Los diferentes roles de la estrategia alcance una aceptacin general.

1. Apoyo para la toma de decisiones Actualmente vivimos una poca de grandes riesgos con niveles
2. Proceso para coordinar y comunicar altos de imprevisibilidad que deberamos sortear. Dirigir esta
3. Fijarnos una visin, objetivos ambiciosos y una coyuntura requiere directivos sueltos, con autonoma, sin cor-
obsesin concreta de xito ss... directivos que puedan ser giles, verstiles, y actuar con ini-
ciativa, intuicin y capacidad innovadora. Ahora bien, una
organizacin funcional tradicional ancla a la empresa y convierte
Cuadro 3
los cambios en meros recambios que frenan las verdaderas
Estrategia como medio para innovaciones.
controlar el destino de la empresa La organizacin ordeno y controlo cree que es mejor el consen-
La estrategia potencia las fortalezas so que la controversia (y eso, al menos en ciencia, no es as si los
de la compaa costes se controlan); confunde lealtad con fidelidad y es lenta
(pues hay slo un director-promotor). Hoy necesitamos organiza-
La estrategia es para la compaa
ciones con varios directores promotores/emprendedores capaces
un sistema de estar alerta de variar la estrategia en tiempo real (aunque los directores gesto-
La estrategia implica audacia y osada res siempre sern bastantes ms). O, dicho de otro modo, las
La estrategia es interdependencia organizaciones deben reconocer los distintos negocios, y al frente
La estrategia es competitividad razonable de cada uno situar a un director-promotor.
La estrategia es un antdoto a la excesiva
Cuando estall la crisis del petrleo en 1973, los directivos volvie-
autoconfianza
ron a comprobar la imposibilidad de prever el futuro y arrincona-
Fuente: Robert A. Burgelman, 2002. ron la planificacin estratgica. Aquella crisis evidenci la
necesidad de contemplar interacciones entre estrategia y organi-
zacin para implantar la estrategia. Como resultado, se borr la
Cuadro 4 palabra planificacin y empez a hablarse de direccin estra-
Una comparacin tgica para subrayar dos necesidades: por un lado, se pretenda
solventar la interaccin entre organizacin y estrategia (problema
A finales de los cincuenta se habla de:
dentro-fuera del modelo de Harvard de los sesenta), y por otro, se
Planificacin adaptativa aada movimiento contemplando la estrategia como un proce-
Planificacin contingente so dinmico que convertira el forcejeo entre estrategia y organi-
zacin en algo fluido capaz de empujar a la organizacin y a las
Planificacin en tiempo real
personas a reinventarse constantemente.
En los noventa*:
Tras aquella crisis, la volatilidad continu creciendo y se vio que
Estrategia diseada deban aumentarse la flexibilidad y los mbitos de actuacin de
Estrategia realizada los directores facedores (ejecutivos) dotndoles de ms movilidad
Planificacin emergente en el tajo. Fue entonces cuando lleg el pensamiento estrat-
gico. Esta etapa aument el grado de autonoma librando de
*Mintzberg, 1989, las dos primeras, y en 1994, la tercera. ataduras a los hombres sobre el terreno, de modo que la estrate-

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La estrategia institucional dicta la cultura a fondo

de la empresa y hace que los tres mdulos

que producen los logros (Estrategia,
Organizacin y Da a Da) formen una
euritmia (buena proporcin y
correspondencia de las diversas partes de
una obra de arte) imprescindible para el
xito

gia pona menos nfasis en planes y ms en los objetivos y resul-
tados. Hoy vivimos en la incertidumbre, una crisis que ha supera-
do el adjetivo de coyuntural y que es peor que vivir con riesgos,
ya que al menos stos podan medirse aunque fuera cualitativa-
mente. Por eso, para estos tiempos defiendo la estrategia institu-
cional o constitucin de la empresa. Este concepto permite que
los directivos facedores tengan un alto grado de autonoma slo
limitado por compartir una visin, una misin, unos valores y
unas reglas de juego. La estrategia institucional dicta la cultura de
la empresa y hace que los tres mdulos que producen los logros
(Estrategia, Organizacin y Da a Da) formen una euritmia (buena
proporcin y correspondencia de las diversas partes de una obra
de arte). Es decir: los tres conceptos forman un todo (visin de
sistemas), por su enorme congruencia y armona, en su interde-
pendencia. Esa euritmia es, en mi opinin, imprescindible para el
xito.
Los percheros de los objetivos
En la evolucin de la direccin estratgica al pensamiento estra-
tgico hasta llegar a estrategia institucional, nos hemos ido con-
centrando en los objetivos. Cuando a principios de los aos
cincuenta se introdujo la direccin por objetivos, ya se comprob
la necesidad de facilitar su identificacin. Para ello, se buscaron
lo que llamamos percheros donde colgarlos. Los percheros
del primer nivel (empresa global) los definimos como reas
clave de resultados. Englobaban a los objetivos propios de cada
empresa, por otro lado, bastante comunes (rentabilidad, produc-
tividad, utilizacin de medios productivos/recursos...). En un
segundo nivel se encontraban los objetivos de cada directivo: las
reas de resultados que deban apoyar a las reas clave. Ya en
los sesenta se reconoci que cada empresa deba identificar su
fuerza motriz, es decir, aquella rea de resultado diferencial,
principal causante del xito de la compaa (por ejemplo, en el
IESE fue el empezar por el PADE y no con el MBA como en Esta-
dos Unidos).
En los setenta, Tregoe y Zimmerman identificaron ocho per-
cheros. En los noventa surgieron diferentes propuestas, entre
las que seleccionara las de Treacy y Wiesermann (1995): exce-
lencia operativa, excelencia en producto/servicio, excelencia
en relacin/intimidad con el cliente. Estos autores defienden
que cada empresa debe escoger una de las tres, pero aceptan
que una empresa sometida a gran competencia debera, tal
vez, escoger dos. En 1999, un consultor de McKinsey cit los
tres mismos percheros afirmando que los tres son necesa-

Cuadro 5
Niveles de incertidumbre
Direccin estratgica Estrategia institucional
DINAMICIDAD (ritmo de cambio)

Escenarios + +
Barrida de futuros Organizacin de
Alta

(futuros, alternativos, 2-4, organizaciones

pues no hay uno muy claro) (rastreo de tecnologas, de
(futuro no previsible)
demanda latente, etc.)

Tendencias Pensamiento
Modelos de
Moderada

bastante claras estratgico

simulacin +
(factores conocidos y otros Organizacin gil
identificables por anlisis de (pases variando
hiptesis) (no hay bases para
informacin)
predecir el futuro)
Moderada Alta Muy alta
COMPLEJIDAD (interna y externa)

IESE DICIEMBRE 2002 / Revista de Antiguos Alumnos 15

Mi experiencia me dice que cada empresa Cuadro 6
debe elegir sus percheros e indicadores y Las seis categoras del Balanced Needs
Scorecard (R. Barret)
que deben ser varios, y que la mayora de
Ponderacin*
las veces debe existir un primus inter pares
Necesidades primarias (hard) 45%
que sea el fulcro sobre el que oscile la Sobrevivir corporativo 6%
Estado de forma corporativo 20%
principal, pero no nica, palanca de Relaciones clientes/proveedores 19%
indicadores que garantiza el xito de la
Necesidades front line (soft) 55%
compaa Evolucin corporativa 18%
Cultura corporativa 26%
Contribucin social/comunitaria 11%

* Los porcentajes indican el nmero de indicadores empleados por las 18

empresas de larga vida con xito sealadas por Collins y Porras, en cada
categora respecto al total.

Cuadro 7 Cuadro 8
Anlisis de sistemas: toma de decisiones Tres generaciones de direccin
1. Definir el objetivo: describir el atributo
2. Indicadores de logro del objetivo
3. Criterios ponderados para evaluar las alternativas (logro
del objetivo, coste, factibilidad, imagen...)
4. Bsqueda e identificacin de las alternativas posibles Ordeno y controlo
5. Ponderacin de las alternativas para cada criterio
6. Eleccin de la alternativa o mix de alternativas para t iva
ipa
tic
el logro de los objetivos
r
7. Comportamiento de la alternativa elegida ante diversas Pa Autonoma
contingencias (qu pasa si...?)
Dirigir la autodireccin
8. Planes de accin para llevar a cabo la alternativa elegida
para la consecucin del objetivo Tiempo

rios. A. Hax prcticamente dijo lo mismo en 2001. El autor haba
usado con xito dos percheros: capacidades coraza (objetivos
cuyo logro me proteger de los impactos que reciba) y capaci-
dades para incremento del valor de la empresa. En el Cuadro 6
incluyo tambin los percheros de Barret, que considero una
aportacin interesante.
Mi experiencia me dice que cada empresa debe elegir sus per-
cheros e indicadores, y que deben ser varios. La mayora de las
veces debera existir un primus inter pares que sea el fulcro sobre
el que oscile la principal, aunque no nica, palanca de indicadores
que garantizarn el xito de la compaa. han sido muy populares, las matrices, slo han sobrevivido las
El Cuadro 7 resume la sistemtica desarrollada por Rand Co. para
el ejrcito en Estados Unidos para ensear a tomar decisiones a los
civiles que se incorporaron como mandos cuando su pas entr en
la segunda guerra mundial. Pienso que sigue siendo vlida. Quiz
convendra realizar un mix diferente de inteligencias, lgicas y
caracteres. Uno de los errores cometidos con la estrategia es el
confiar en el anlisis (lgica inductiva) como nica forma de for-
mular la estrategia. Muchos consideran que da mejores resultados
el empleo de la lgica natural (que es un mix de lgicas propio de
cada individuo).
El proceso que recomiendo se inicia con la estrategia diseada,
la que yo llamo ideal, un horizonte que se puede perseguir
pero no conseguir, y contrasta con la organizacin, recursos y cul-
turas que tenemos, en los que se disean e implantan los cam-
bios mximos que vislumbramos como introducibles o posibles
(Organizacin posible 1). De ah surge la Estrategia posible 1,
que se acercar a la ideal ms o menos segn el punto de parti-
da y los cambios introducidos. A partir de ah, con la inmediatez
aconsejable volveremos a reinventar el modelo organizativo y
buscar los recursos necesarios para levantar la Organizacin
posible 2, que determinar la Estrategia posible 2, y as en
sucesivas fases continuar ese proceso dinmico y renovador.
En cuanto a otras herramientas que en el transcurso de estos aos
abiertas. Entre ellas, subrayaramos como las ms vlidas la
matriz de Anssoff ampliada, la de McKinsey y GE (atraccin del
sector/ventajas competitivas del negocio), y la matriz DAFO, siem-
pre que no se limiten a la mera enumeracin de factores internos
y externos, sino que se ponderen y evalen la implicacin de cada
uno de ellos. En cuanto a la fijacin de los objetivos y forma de
lograrlos, son perfectamente vlidos los conceptos y prcticas tan
perfectamente elaboradas e implantadas en los aos sesenta (ver
Odiorne, Morrison, Mali y manuales de aplicacin de GE...) con el
nombre de direccin por objetivos, lo cual, junto con la prctica
del presupuesto base cero montado en la primera mitad de los
setenta, nos garantizarn un slido instrumental (comparable con
notable ventaja con los nacidos en los noventa, menos slidos
conceptualmente, con prcticas mucho menos elaboradas y enfo-
ques parciales). As, las tres preguntas clsicas del PBC (presupues-

16 IESE DICIEMBRE 2002 / Revista de Antiguos Alumnos

Hoy, como siempre, se precisan hombres
con carcter, capaces de asumir esos
riesgos y adquirir compromisos. Y esos
hombres no se forman por la va del
premio/castigo. Ensear/dirigir por medio
de la motivacin es acostumbrar a las
personas a responder slo si hay
motivaciones, de modo que aprenden a
funcionar sin motor propio, con pilas que
hay que ir recargando

to base cero) son: Con el actual nivel de costes, puedes mejorar
los rendimientos? Si reduces los costes un 15%, en cunto baja-
rn los rendimientos? Si aumentas en un 10% los costes, en
cunto aumentars los rendimientos? Considero que estn hoy de
rabiosa actualidad.
La regeneracin necesaria pero elusiva
Tanto en mi primer libro La calidad de vida fin del desarrollo eco-
nmico, como en la segunda de mis notas tcnicas Crtica a la carcter, capaces de asumir esos riesgos y, a pesar de ellos, adqui-
organizacin funcional, a principios de los setenta, abogaba por
cambiar el modelo jerrquico piramidal y por especialidades vigente
en casi todas las empresas. Consideraba que suponan el lastre
principal para el progreso creativo de la empresa y para el desarro-
llo del pleno potencial de cada persona y, en especial, de los directi-
vos. Ya han transcurrido treinta aos y siguen siendo pocas las
compaas que han levantado organizaciones ms fluidas, rpidas,
sin fronteras internas y que se apalanquen ms en los talentos y el
sentido de responsabilidad de su gente.
Este artculo sostiene que para responder al incremento agobiante
de incertidumbre y los interrogantes que presenta la crisis actual,
diferente a las coyunturales anteriores, es necesario contar con ms
directivos promotores en el terreno y colaboradores con mayor
autonoma. El Cuadro 8 (pgina anterior) representa el avance
necesario que puede convivir en una empresa y visualiza cmo en
una empresa, que es una organizacin de organizaciones, pueden
convivir las tres generaciones siempre que el avance no se detenga.
El Cuadro 9 representa la traduccin prctica del concepto de
libertad. Soy consciente de que este concepto resulta demasiadas
veces poco prctico por ambiguo, pero creo que su salvaguarda y
desarrollo corresponde a todo ente social. Su aplicacin le es hoy a
la empresa imprescindible para enfrentarse a la inseguridad deriva-
da de no saber qu pensar (duda), no saber qu creer (incertidum-
bre) y no saber qu hacer (irresolucin o indecisin), en palabras
de J. A. Marina. Hoy, como siempre, se precisan hombres con
rir compromisos. Y esos hombres no se forman por la va del pre-
mio/castigo. Ensear/dirigir por medio de la motivacin es
acostumbrar a las personas a responder slo si hay motivaciones,
de modo que aprenden a funcionar sin motor propio, con pilas
que hay que ir recargando.
Los hombres que funcionan por motivaciones son borregos,
pasto de la publicidad y audiencia de la bazofia. La motivacin
ha marginado a los hombres capaces de comprometerse para,
con el mnimo esfuerzo limitarse a mantenerse en ese ambiente
hostil para ellos. Por ello hoy la empresa debe transformarse
para recuperarles, pues son necesarios para innovar, para enfren-
tarse a los riesgos y nuevas exigencias, para constituir la fuerza
laboral-profesional que ayude a crear la economa del conoci-
miento, que es la que puede mantener y mejorar nuestra calidad
y nivel de vida.

Cuadro 9
Autonoma (visin de sistemas)

Libertad Autonoma Voluntad (querer)

+ +
interdependencias capacidad de asumir
responsabilidades y Compromiso
rendir cuentas consigo mismo
y con los dems

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