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El Reto Dedirigir Equipos - de - Proyectos PDF
El Reto Dedirigir Equipos - de - Proyectos PDF
ARTICULO 32:
1
LECTURA DE APOYO N 2
EL RETO DE DIRIGIR
EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE
TRABAJO
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slo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovacin
del 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseando estructuras
organizacionales ms planas. Han encontrado que organizarse en equipos
de proyectos y contingentes de trabajo que vienen y se van con los
problemas y las oportunidades les permite infundir espritu empresarial en
toda la organizacin. La sensacin de que hay mejoramiento constante por
medio de la experimentacin y la utilizacin de los conocimientos de los
trabajadores puede lograrse mejor organizndose alrededor de equipos de
proyecto y contingentes de trabajo.
Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos
como lderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los
tradicionales gerentes funcionales. Desde el empleado de produccin hasta
el analista financiero; desde el banquero hasta quien desarrolla programas
de computacin; desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemos
empezar a pensar y a trabajar con un enfoque centrado en la innovacin y en
los equipos de gente organizados (aunque a veces sea temporalmente) para
un fin especfico. Debemos comenzar a pensar en el trabajo como la
acumulacin de una serie de proyectos con caractersticas comunes, pero
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Utilizaremos el trmino gerente de proyectos en forma genrica para referirnos a los
gerentes en general, pero tambin a quienes estn a cargo de un equipo de trabajo, un
grupo de trabajo autodirigido, un equipo y dems grupos de trabajo similares.
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cuyo enfoque particular es nico. Es necesario tener una visin creativa del
trabajo, orientada al proyecto con las siguientes caractersticas:
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pasa si...?". Saben cmo encontrar un terreno comn permitiendo que los
participantes en el proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.
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Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan.
Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes slidos que les
permiten participar en la carrera desde la partida hasta la lnea final.
Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto,
su contingente de trabajo o de su equipo. Cual es el resultado final deseado
para su proyecto? Cul su alcance? Es asombroso ver cmo muchas
personas que se desenvuelven en el mbito de la realizacin de proyectos
no puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de Jewlett
Packard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus
hacer las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el pas de
las maravillas que ilustra cmo, "si usted no sabe para dnde va, cualquier
camino le sirve!.
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Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luego
devolverse. Cuanto ms claro tenga el resultado final de su proyecto, as
este sufra algunas variaciones, podr planear mejor la forma de llevarlo
acabo.
Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella.
Arm alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1000 piezas para armarlo:
todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. como empezar
a armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando cmo quedaran las
piezas una vez colocadas apropiadamente, segn el grabado. Se empieza
con el resultado final y luego se planea cmo regresar al comienzo. Slo
entonces se principia a trabajar en pos de la meta final.
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Por ejemplo, suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la ms
hbil arquera y le pide que empiece a tirar, pero no le dice dnde est el
blanco. La arquera tirar las flechas a donde ella cree que debe hacerlo, pero
no necesariamente al blanco que usted tena en mente (vase figura 1.2). No
es que la arquera no est tratando de hacerlo bien; simplemente no sabe
hacia dnde apuntar. Terminar viendo frustrados sus esfuerzos y usted
defraudado con los resultados. Se habrn desperdiciado tiempo y energa.
La arquera habr desaprovechado su experiencia y usted habr perdido el
dinero que invirti en tan valioso equipo. De quin es la culpa? suya.
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Sin una meta clara, usted puede ir hacia una
bien administrada bancarrota
Puesto que cada proyecto tiende a ser nico algo que no se ha hecho
antes, es difcil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya
que el establecimiento de metas implica un proceso de dialogo, ste puede
iniciarse en una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen
qu hacer o bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es
la meta de un proyecto. Lo escribe en un papel y dice: He aqu lo que
considero la meta del proyecto. Y esto le permite al usuario final o a la
gerencia decir: S, estoy de acuerdo. Es lo correcto. Proceda. O, No, no es
eso lo que yo quiero. Lo que quisiera que se haga es esto otro. Y usted va
de aqu para all acercndose cada vez ms a lo que es claro sobre la
direccin y resultado final del proyecto. Muchos gerentes consideran que su
tiempo no es suficiente como para dedicrselo al proceso de fijar metas. No
obstante, asombra ver cuantos s tienen tiempo para corregir los errores que
resultan de la ausencia de claridad en ellas!
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Cmo ser la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de
proyecto lo hace estableciendo sus metas en funcin de las necesidades del
usuario. Reflexione por un momento sobre esto Quin es el usuario de su
proyecto? Qu espera de usted el usuario/cliente/cuenta/paciente o
gerente? Qu dice el usuario final sobre lo que se supone usted debera
estar haciendo?
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en las ventas de pescado fresco empacado y en cambio hubo un incremento
del 100% en las ventas del pescado que se sacaba directamente del hielo!.
Como dice Leonard: Nadie viene a mi almacn para hacer feliz a Stew
Leonard. Si no somos nosotros quienes hacemos felices a los clientes
sencillamente no vendrn. Por qu habran de hacerlo? Yo no lo hara!.
Metas inteligentes
Adems de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para
que esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco caractersticas
que la hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de
atencin y haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta
inteligente debe ser especfica, medible, consensual, realista, y poseer un
marco de tiempo (costo).
Especfica. La meta debe ser tan especfica, tan bien definida, tan clara que
cualquiera con un conocimiento bsico del proyecto pueda leerla, entenderla
y saber que es lo que usted intenta lograr. Usted podra caer muerto maana
(claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y
alguien ms podra recoger su documento en que plantea las metas del
proyecto y saber exactamente qu hacer. Esta es la claridad de definicin
que debe tener.
Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible.
Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No
obstante, toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunas
metas son ms fcilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarle
la mayor parte del tiempo a desarrollar patrones claros de medicin para las
metas ms ambiguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su
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contingente no podran orientarse y terminaran como la arquera: disparando
al blanco equivocado. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en
el proyecto necesitan trabajar en actividades medibles, as la medicin
resulte imprecisa. Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla
Por ejemplo, Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describe
cmo un gran banco quera proyectar una imagen de amabilidad, pero nadie
saba cmo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que su
personal no era amable, y esa creencia result confirmada por una encuesta
con los clientes. Despus de muchas discusiones con el personal, los
especialistas contratados por el banco decidieron medir la amabilidad por el
nmero de comentarios, entre empleados y clientes, que no tuvieran relacin
con el trabajo: comentarios sobre el clima, de cmo alguien estaba vestido, o
sobre cmo se estaba sintiendo el primo John por estos das. Los
especialistas encontraron que muy pocas de las palabras cruzadas entre el
personal del banco y sus clientes eran sobre temas no relacionados con el
trabajo (aproximadamente un comentario amable por cada interaccin con un
cliente). La meta que se fij para este proyecto de amabilidad fue:
incrementar de uno a cuatro, por cada cliente, el nmero de dilogos no
relacionados con el trabajo. A todo el personal del banco se le comprometi
en el proyecto. Todos dialogaron con los especialistas sobre el objetivo,
discutieron ejemplos sobre qu decir, y trabajaron en ello. Despus de cinco
semanas de observacin, los especialistas comprobaron que el nmero de
comentarios por interaccin haba llegado a cuatro. Una encuesta realizada
entre la clientela, despus de este ensayo, revel que la impresin que ella
tena sobre la amabilidad del personal del banco haba tenido una gran alza.
Ahora bien, sta no es una medida particularmente destacada de amabilidad,
pero funcion en cuanto ayud a determinar qu era lo que las personas
deberan hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, as como tambin la
oportunidad de medir su progreso. Tener unos patrones claros de medicin
es parte vital del proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la
calidad, la cantidad, el tiempo y los costos son los ms tiles cuando se trata
de implantar patrones medibles.
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a las necesidades que dieron lugar a la iniciacin del proyecto. Si muchas
personas estn de acuerdo y hay claridad sobre la meta, ms fcil ser
desarrollar un plan viable para el proyecto. Este consenso facilitar la
respuesta a los cambios que puedan implicar la modificacin de la meta a
medida que avanza el proyecto. El consenso se basa en compartir la
informacin y crear compromiso alrededor del proyecto.
A veces puede ser difcil lograr un consenso. Para contribuir a que las partes
se entiendan entre s, puede ser necesario desarrollar extensos dilogos.
Adems, generalmente, es muy til que el director del proyecto se concentre
en lo que realmente necesita el cliente/usuario final. En ltimas son estas
necesidades las que definen la meta acordada.
Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los
gerentes fijan metas imposibles de alcanzar, dados los recursos, los
conocimientos y el tiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismos
y llevan a sus contingentes por el camino de la frustracin. Cuntas veces
le han asignado un proyecto que tiene una fecha lmite antes de haber
clarificado su meta, slo para descubrir posteriormente que no puede
terminarse en ese tiempo?. Uno de los beneficios que se derivan del dilogo
en el proceso de establecimiento de metas es determinar que, dados sus
recursos, se est hablando de una meta realista. Explcitamente, debe
cuestionarse esta aseveracin. No se limite a decir: Seguro, podemos
hacerlo. Discuta sobre los recursos, el personal y el tiempo asignados para
determinar qu tan real puede ser la meta. Hacerla realista puede significar
ajustar la meta, el tiempo lmite, o los recursos.
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tiempo? Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver
al campo de lo que puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable,
habida cuenta de los recursos disponibles y de los conocimientos y
experiencia que usted tenga en este tipo de proyectos.
Como ejemplo, considere el proyecto que Dios le dio a No. Retumb la voz
de Dios: Construye un arca de madera de 300 codos de largo, 50 de ancho
y 30 de alto. Y hazla en siete meses, a cuyo trmino destruir la Tierra con
un diluvio. Toma un macho y una hembra de cada especie animal;
comenzaremos de nuevo.
Era esa una meta especfica? S. Medible? No es muy claro que lo fuera
en cuanto se refiere a los animales, pero s en cuanto al arca. Consensual?
Quin puede discutir con Dios? No crea en Dios, y por ello acept la
meta. Realista? S, No era un pescador que saba de botes. Marco de
tiempo (costo)? S y no. Las lluvias comenzaran en siete meses; los costos
no estaban muy claros. Pero podemos imaginar una discusin entre Dios y
No sobre el plan del proyecto: No cuestionando a Dios en cuanto al
tamao y tipo de madera del arca, sobre los animales que deberan ser
excluidos, o sobre el diluvio; y Dios explicndole y aclarndole la meta hasta
que No lo comprendiera a cabalidad. Posiblemente usted tenga discusiones
similares con sus supervisores. La pregunta para hacerse es:tiene su
proyecto una meta INTELIGENTE? Si no la tiene, siga trabajando hasta
que lo sea.
Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacer que
se convierta en la visin comn de todos los miembros del equipo.
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Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco,
hasta que lo alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos que
puede seguir. El primero es asegurarse de que la meta est por escrito.
Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan de
vista. Tambin debe recordar constantemente a su gente que sta es la meta
del proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una de
las responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del lder de
un contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visin
global de las metas del proyecto. Asegrese de que los miembros del grupo
sepan siempre qu es lo que estn tratando de realizar en beneficio de la
persona o grupo que en ltimas utilizar el producto. Hacerlo as mejora la
comunicacin, reduce la tensin, permite a los miembros del contingente
evaluar la forma como ellos estn contribuyendo al logro de la meta y
asegura una culminacin exitosa del proyecto.
4. Propiciar una visin comn hace que cada miembro del equipo del
proyecto o del contingente de trabajo est orientado en la misma direccin.
5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducir hacia el xito
es supremamente importante. La meta es lo primero que se coloca en el
proceso de ensamblaje.
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Regla nmero dos
Una vez que ha establecido las metas del proceso y tiene una idea clara de
para dnde va el proyecto o contingente de trabajo, usted est listo para
continuar. Est usted listo para agregarle ms detalles a su proyecto porque
no puede operarse simplemente con una meta. Por ejemplo, No necesit
ms elementos que la simple orden de Construye un arca. Lo mismo
sucede con el contingente de su proyecto. Ahora debe agregar la segunda
pieza al plan: precise los objetivos.
Los objetivos son principios que sirven de gua para encaminar los esfuerzos
de los miembros del contingente en su contribucin para alcanzar la meta del
proyecto. Hablando en trminos generales, se necesita un objetivo para cada
grupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cada
persona involucrada. Los miembros del grupo necesitan saber en qu forma
cada uno de ellos contribuir al logro de la meta del proyecto o del
contingente de trabajo. Los objetivos son similares a las metas, pero se
concentran en las partes del proyecto.
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En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aqullos se
concentran en los detalles e indican ms claramente qu es lo que
especficamente deben realizar determinadas personas. Establecen blancos
Una vez usted tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto,
debe identificar los miembros claves del equipo, los recursos y los insumos
necesarios para alcanzar la meta global del proyecto. Identificando cada
objetivo con un grupo especfico (o con un individuo especfico) y dialogando
sobre su formulacin, usted establece una sensacin de propiedad.
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comprometidas con su realizacin; stos definen la contribucin que cada
miembro del contingente aporta para lograr la meta global del proyecto.
Tal como lo hizo para la meta del proyecto, escriba los objetivos y
literalmente colquelos sobre la pared. As, ellos recuerdan constantemente
a cada individuo y a cada grupo del proyecto qu es lo que tratan de realizar.
Sgnetics Corporation comprometi a toda la compaa para lograr una meta
de cero defectos, y cada uno firm una declaracin de su intencin de
hacerlo. Cada una de estas declaraciones se fij en las paredes del lobby de
las oficinas corporativas. Eventualmente, Signetics garantiz a todos sus
clientes despachar embarques perfectos.
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Proyecto del Arca de No
(Ejemplos de objetivos)
Los objetivos por s solos no son suficientes. Usted debe observar qu tiende
a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajar
en pos de sus objetivos. Da tras da los objetivos se convierten en su centro
de actividades y es fcil que pierdan de vista el resultado final o meta del
proyecto. Es tambin muy fcil que un grupo pierda de vista los objetivos de
los dems contingentes de trabajo. Las personas se salen fcilmente por la
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tangente o acometen sus objetivos de tal manera que hacen ms difcil para
los dems miembros del grupo cumplir con ellos.
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ganar la competencia. La solucin obvia? Robar los repuestos! Esto puede
sonar ridculo, pero es una historia verdadera.
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compaa afectara a cuatro departamentos: procesamiento de datos,
contabilidad, produccin y ventas. Las personas de cada departamento son
responsables ante su gerente. Algunas de ellas tambin tienen
responsabilidades con el gerente del proyecto encargado del cambio al
nuevo sistema de computacin. As, ellos tienen dos jefes: el gerente de
departamento y el gerente del proyecto. El proyecto les demanda la mitad de
sus responsabilidades y los asuntos del departamento la otra mitad. Pero,
quin evala a estas personas al final del ao? El gerente del proyecto?
No. El del departamento. As que si se presenta un conflicto y los dos
gerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer, qu har el empleado?
Una de dos, o ignora o posterga las rdenes del gerente del proyecto. El
mismo fenmeno afecta a los lderes y participantes de un contingente de
trabajo.
Para que el gerente del proyecto o del contingente se acerque al xito, cada
persona o grupo funcional que est comprometido con el xito del proyecto
debe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos
de tal manera que a ningn empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo
tiempo. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluacin del
empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamento
en este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para
el proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes
tienen que ver en la evaluacin de su desempeo, estarn ms motivados
para hacer lo que ambos digan.
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dejar las cosas as. Ms bien, vlgase de la organizacin informal. Slgase
de la jerarqua, desarrolle una relacin con cada uno de los gerentes de
departamento y atrigalos al proyecto. Pngalos de su lado y hgales
entender la forma como usted les va a ayudar. En otras palabras, desarrolle
una relacin con ellos.
4. Formule recompensas que estn ligadas tanto al xito global del proyecto
como al de los objetivos.
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Regla nmero tres
Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos;
es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan
realizarlo exitosamente. De otra manera, cmo saber si se va en la
direccin correcta? Cmo saber cundo acelerar o desacelerar las cosas?
Cmo podra saberse cunto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le
corresponde agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehculo
que lo llevar hasta la lnea final.
Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una va
rpida que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de la
camisa e iniciar un proceso minucioso de reflexin y anlisis sobre lo que
debe hacerse. Estos pasos son la continuacin de la estructura de divisin
del trabajo.
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Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir
el progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de
hasta dnde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de
si el proyecto est dentro del tiempo programado, retrasado, o adelantado. -
Si, por ejemplo, uno va de Atlanta a Los Angeles, algunos de los mojones
ms importantes estaran en Birmingham, Dallas y Phoenix. El arribo a cada
una de estas ciudades ser una indicacin de que se est cada vez ms
cerca del destino final. Ser tambin una seal de que es la ruta correcta. No
-encontrarlas, significar que deben hacerse algunos ajustes. Por ejemplo, si
en el viaje a Los Angeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo un
-cruce equivocado. Obviamente habra sido deseable saberlo antes de
alejarse tanto de la ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los
eventos.
Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la
meta. Son similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia -
y por tanto son ms numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta
un mojn particular. Los eventos proveen una retroalimentacin ms regular
y continua. Regularmente son tiles en las operaciones, mientras que los
mojones dan una visin ms general. En el viaje de Atlanta a Los Angeles,
algunos de los eventos podran indicar que debe tomarse la Interestatal 20
hacia el oeste, fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, un
pequeo pueblo entre Birmingham y Dallas. Los eventos simplemente
amplan los detalles sobre el curso del proyecto. Son de ms corto plazo que
los mojones. Ahora bien, si uno toma la 1-20 hacia el este en Atlanta, sabr
de inmediato que ha cometido un error y ser fcil corregirlo.
Tal como lo ilustra la figura 3.1, las metas, los objetivos, los puntos de control
y las actividades estn altamente interrelacionadas y son cruciales en
cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de control y los
eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lgicamente nuevos
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eventos y mojones en los que uno no haba pensado en un principio. Definir
los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances y
retrocesos. Es otro de los pasos en la conformacin de la estructura de
divisin del trabajo. Pero hay que recordar que uno comienza con la
perspectiva ms general de la meta y luego tendr que ser ms especfico al
mirar los objetivos, los mojones, los eventos y las actividades requeridas.
Hay que ir del panorama general a los detalles especficos. Lo que se hace
es devolverse, partiendo de la meta del proyecto hacia el primer paso que
debe dar para alcanzarla. Cul es el primer cruce que se hace en el viaje a
Los Angeles? Para qu lado va cuando se sale del camino?
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Figura 3.1. Fije los puntos de control, actividades y relaciones
que conducen a los objetivos y a la meta
Supervisin y motivacin
Los mojones y los eventos tambin son tiles para supervisar el progreso del
proyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecucin del proyecto
avanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionan
los mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas
que trabajan en el proyecto.
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Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentacin
que ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan
comprometidos y motivados. Adems contribuyen a que los miembros del
grupo supervisen por s mismos si el proyecto est realizndose dentro del
tiempo previsto. La retroalimentacin ha sido llamada "el desayuno de los
campeones. Con ella las personas prosperan.
Los miembros del contingente pueden ubicarse dentro del mapa general si
se le dan mojones y eventos.
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Proyecto: Carpinteros encargados de ensamblar
el arca de No.
f. Cortar la entrada a la
rampa.
Clavar la viga de soporte
del fondo.
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mapa unos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema para
rastrear el avance. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas el
martes por la tarde. Si pasan por Marshall, Texas, a medioda, saben que
van dentro del tiempo. Las personas tienden a emocionarse cuando se dan
cuenta de que van por buen camino y que estn haciendo progresos.
Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a cabo
un proyecto, todo est listo para el siguiente paso: determinar las relaciones
entre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser
ejecutadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse
simultneamente. Es necesario mostrar con exactitud las relaciones entre
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actividades. Por ejemplo, en el caso del arca, antes de colocar las tablas
laterales No tuvo que construir la estructura, pero pudo fabricar los soportes
verticales al mismo tiempo que preparaba los horizontales.
Las preguntas que se hacen son: .Cul es el estricto orden que deben
seguir las actividades? Cul es el flujo lgico de actividades? y "Qu
sealan las exigencias tecnolgicas y la disponibilidad de recursos con
respecto al flujo de actividades? A menudo hay ms de una manera de
acometer el proyecto. Determinar las posibles relaciones entre las
actividades ayuda a identificar la forma ms eficiente de hacer el trabajo y
prepararse para las contingencias. Es importante tener presente que siempre
hay ms de una manera de hacer el trabajo.
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implementado el plan. Pero con actividades claramente definidas es ms fcil
identificar los recursos (como tiempo y costo) necesarios para acometer una
actividad.
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No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar
recursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en
sus estimativos. Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bola
de cristal. Aunque dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacer
estimativos, siempre hay algo que se nos queda por fuera del clculo o
resulta alguna actividad imprevista o inesperada. La redundancia es la grasa
que los gerentes de proyecto efectivos utilizan cuando hay que maniobrar
para llevar el proyecto de regreso a la pista. Pero por la misma razn, no es
recomendable exagerar esa redundancia; lo ms deseable es hacer
estimativos precisos.
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Ejemplo de objetivo para el proyecto del arca de No: los carpinteros ensamblan el
arca
Mojones Eventos Actividades Cules son Tiempo Quin lo Costo
las estimado har? (en talentos)
actividades
precedentes?
A. Terminacin 1. Construccin a. Construir los 14 das Sem, hijo de 250
de una lado del de los soportes No
arca soportes verticales.
laterales. b. Construir los 10 das Cam, hijo de 200
2. Terminacin soportes No
de los horizontale
costados. s
3. Construccin c. Clavar los a,b 14 das Sem y Cam 75
y montaje tablones
de las d. Llenar y c 7 das Jafet, hijo de 28
barandillas pintar los No
4. Colocacin espacios
de la viga entre
de soporte tablones.
del fondo e. Fabricar y a,b 2 das Sem 15
montar la
baranda.
f. Cortar la d,e 1 da Sem 5
entrada a
la rampa.
g. Clavar la d 4 das Cam y Jafet 12
viga de
soporte
del fondo
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3. Las personas trabajan mejor cuando saben qu avances estn haciendo
en la consecucin de la meta. Fije los mojones, los eventos y las actividades
para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del
proyecto y para motivarlos.
5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo y costos
necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto.
Los estudios han demostrado que las personas de xito se esfuerzan por
organizar su tiempo y sus actividades; se aseguran de que su
comportamiento concuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se trata
de proyectos le ofrece siete ventajas:
2. Usted tendr una mayor capacidad para pronosticar los pasos que
siguen.
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4. Usted podr anticipar los cuellos de botella y dems problemas de
coordinacin antes que se presenten, de manera que podr tomar
correctivos antes que se conviertan en algo grave.
Grficos de barras
Un grfico de barras tiene tres partes bsicas: una lnea de tiempo, un listado
de actividades y una barra para cada actividad (cuya longitud representa el
tiempo estimado para desarrollarlas). En la parte superior se enuncia la meta.
La figura 4.1 muestra un grfico de barras, parcial, para el arca de No.
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tiempo estimado para la ejecucin de cada actividad. Por ejemplo, se calcula
que armar los soportes verticales" tomar 14 das, por tanto la barra es el
doble de la que representa sellar las uniones de los tablones, que se estima
tomara siete das.
El dicho popular segn el cual Una imagen vale ms que mil palabras es
definitivamente cierto en el caso de los grficos de barras. Este tipo de
grfico transmite muy rpidamente una cantidad considerable de informacin
respecto del proyecto. Normalmente, un grfico de barras se presenta en una
sola hoja de manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el
proyecto y su lista de actividades. En la medida en que la totalidad del
proyecto pueda verse, tambin podr verse en forma grfica la meta del
proyecto.
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Proyecto del arca de No
Meta: Construir un arca en siete meses
Dle una mirada al grfico de barras del proyecto del arca (vase figura 4.2).
La flecha A en la lnea de tiempo indica la fecha actual. Combinada con la
parte oscurecida de la actividad armar los soportes verticales, es una
indicacin clara de que el proyecto est dentro del tiempo programado. Si la
parte oscurecida se extiende hacia la derecha, ms all del punto A, como en
el caso de armar los soportes horizontales, significa que est adelantado
con respecto al tiempo programado. Si la parte sombreada no alcanza a
llegar al punto A, quiere decir que est retrasado con respecto al tiempo. Uno
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puede ubicarse de un solo vistazo si tiene un programa de trabajo. Cuando el
desarrollo del proyecto va de acuerdo con el programa de trabajo o est
adelantado, hay que celebrarlo; pero si est retrasado, es el momento de
resolver el problema. Y en la medida en que el grfico de barras permita
vislumbrar las fallas a tiempo, es ms fcil resolverlas.
A*
Lnea de tiempo (en das)
0 5 10 15 20 25 30 35 40
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Lista de actividades
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y con las normas de calidad establecidos, pero mantenindose dentro del
presupuesto.
Diagramas de flujo
*
CPM= Critical Path Method.
** PERT= Program Evaluation and Review Technique
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secuencia de actividades en proyectos que literalmente tengan centenares
de ellas.
Una ventaja del diagrama de flujo en relacin con el grfico de barra es que
el primero puede mostrar fcilmente las secuencias de todas las actividades.
Asimismo, los diagramas de flujo muestran ms claramente los puntos de
interseccin de una actividad con otras. Este aspecto es muy importante
cuando dos personas diferentes ejecutan dos actividades que se cruzan.
Puede mejorarse considerablemente la coordinacin utilizando este tipo de
grfica para el programa de trabajo.
f. Cortar la
Figura 4.3. Seccin de un diagrama de flujo para el arca de No
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Cmo trabajar con grficos de barras y diagramas de flujo
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demasiados retrasos en una ruta no crtica pueden convertir esta secuencia
en la ruta crtica. La figura 4.4. Ilustra la manera como un diagrama de flujo
parcial para el arca de No puede ayudar a manejar un proyecto. De las
siete rutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo la que se muestra
con las flechas ms oscuras es la ms larga (49 das). Esta parte del
proyecto no puede terminarse antes de 49 das. Las dems son ms cortas
y por lo tanto tienen ms holgura de tiempo (tiempo sobrante). Por ejemplo,
se necesitan 22 das para la secuencia que empieza con "armar los soportes
horizontales", pasa por "armar y hacer el montaje de los tablones laterales", y
termina en "abrir la rampa". Esto quiere decir que en esta ruta pueden
tolerarse retrasos de hasta 27 das (49-22) sin que se retrase la fecha de la
determinacin del proyecto.
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Con el diagrama de flujo de la figura 4.4 puede calcularse la fecha ms
temprana posible en que se puede empezar, al igual que el momento ms
tardo en que puede iniciarse cada actividad, para mantenerse dentro del
tiempo programado. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en una
ruta que va de izquierda a derecha, se obtienen las fechas de iniciacin ms
tempranas. Por ejemplo, si se suman los 14 das de la actividad a, los 14
das de la actividad e y los siete das de la actividad d, se sabr que la
fecha ms temprana para iniciar la actividad f es en 35 das. Con los
programas de computacin puede hacerse este mismo clculo, que provee
informacin valiosa para el manejo del proyecto.
Los grficos de barras y los diagramas de flujo tambin son muy tiles para
enderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo, la
flexibilidad de una ruta particular podra indicar que hay recursos
subutilizados Algunas veces estos recursos pueden trasladarse a la ruta ms
larga para acelerarla, pero hay que cuidarse de no hacer tantos traslados de
recursos que conviertan en crtica una ruta no crtica. Es claro que en el
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proyecto del arca de No hay flexibilidad en la ruta de clavar la cubierta
(vase figura 4.4). Probablemente, si se presentan problemas, las personas
que trabajan en esa actividad podran ayudar a construir las habitaciones.
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asignaciones de presupuesto y los recursos? Quiere que le ponga los datos
en un calendario? Qu tan fcil debe ser el manejo del paquete? Tienen
buena reputacin los productores y distribuidores del programa?
4. Que permita ligar el plan del proyecto a un calendario real, con espacios
para los feriados y los fines de semana.
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Resumen. Regla nmero 4:
Ilustre grficamente el programa de trabajo
2. Los grficos de barras proveen una rpida visin general del proyecto y
permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fcilmente sus
avances.
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