Kaizen,

La clave de la ventaja competitiva japonesa.

de Masaaki Imai
Anlisis de lectura

Administracin de la Mejora Continua

MSC, UAG

Jos de Jess Becerra Soto

Agosto de 2003
 Kaizen
KAIZEN: significa mejoramiento. Mejoramiento continuo en la vida
personal, familiar, social y de trabajo. Significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos por igual.

Valores

Orientacin al cliente. Kanban.

Control total de la calidad.
Crculos de calidad.
Automatizacin.
Disciplina.
Sistema de sugerencias.
Mantenimiento total del producto.
Mejoramiento de la calidad.
Justo a tiempo.
Cero defectos.
Actividades en grupos pequeos.
Mejoramiento de la productividad.
Desarrollo del producto nuevo.
 Kaizen
Alta administracin
Administracin media Mejoramiento
Supervisores Mantenimiento
Trabajadores

Alta administracin Innovacin

Administracin media
Supervisores Mantenimiento
Trabajadores

Percepciones japonesas de las funciones del puesto

Alta adm inistracin Innovacin

Adm inistracin m edia Kaizen
Supervisores M antenim iento
Trabajadores

Percepciones occidentales de las funciones del puesto

Para KAIZEN la administracin establece el Procedimiento Estndar de

Operacin (PEO): polticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina;
luego toda la organizacin sigue el PEO formulado.
 Kaizen

Kaizen Innovacin
Largo plazo y larga duracin,
1 Efecto Corto plazo, pero dramtico.
pero sin dramatismo.
2 Paso Pasos pequeos. Pasos grandes.
3 Itinerario Continuo e incremental. Intermitente y no incremental.
4 Cambio Gradual y constante. Abrupto y voltil.
Seleccin de unos pocos
5 Involucramiento Todos.
"campeones".
Colectivismo, esfuerzos de Individualismo spero, ideas y
6 Enfoque
grupo, enfoque de sistemas. esfuerzos individuales.
Mantenimiento y
7 Modo Chatarra y reconstruccin.
mejoramiento.
Invasiones tecnolgicas,
Conocimiento convencional y
8 Chispa nuevas invenciones, nuevas
estado del arte.
teoras.
Requiere poca inversin, pero Requiere grande inversin y
9 Requisitos prcticos gran esfuerzo para pequeo esfuerzo para
mantenerlo. mantenerlo.
10 Orientacin al esfuerzo Personas. Tecnologa.
Proceso y esfuerzo para Resultados para las
11 Criterios de evaluacin
mejores resultados. utilidades.
Mejor adaptada para
Trabaja bien en economas de
12 Ventaja economas de crecimiento
crecimiento lento.
rpido.
 Kaizen

Lo que debera ser

(estndar)

Lo que debera ser Mantenimiento

(estndar)
Mantenimiento
Lo que en realidad es
Innovacin
Lo que en realidad es

Tiempo Tiempo
Patrn real de la innovacin La innovacin sola
Nuevo estndar
Kaizen
Significa un esfuerzo constante, no
slo para mantener los estndares, Innovacin
Nuevo estndar
sino para mejorarlos.
Requiere de los esfuerzos de todos.
Innovacin
Se interesa ms en el proceso que en
Tiempo
el resultado.
Innovacin ms Kaizen
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KAIZEN
Planear Adaptabilidad
Trabajo en equipo (enfoque de
sistemas)
Orientada al generalista
Atencin a los detalles
Orientada a las personas
Actuar Hacer Informacin abierta, compartida
Orientacin funcional transversal
INNOVACIN
Creatividad
Individualismo
Orientada al especialista
Atencin a grandes vacos
Orientada a la tecnologa
Informacin cerrada, patentada
Orientacin funcional especialista

Basado en la tecnologa ya existente Busca nueva tecnologa

Organizacin funcional transversal Lnea + personal
Revisar Retroinformacin amplia Retroinformacin limitada

CICLO DE DEMING: el concepto de la rueda en rotacin continua, utilizado por W.E. Deming, para
enfatizar la necesidad de una constante interaccin entre investigacin, diseo, produccin y ventas para
alcanzar la calidad mejorada que satisfaga a los clientes.
CICLO DE EHRA (estandarizar, hacer, revisar, actuar): un refinamiento del ciclo de PHRA en donde la
administracin decide establecer primero el estndar, antes de desempear la funcin regular de PHRA.

CICLO DE PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar) es una adaptacin de la rueda de Deming; destaca la
necesidad de una interaccin constante entre investigacin, diseo, produccin y ventas. Afirma que toda
accin administrativa puede ser mejorada mediante una cuidadosa aplicacin de la secuencia P-H-R-A.
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Qu Definicin del problema

Anlisis del problema

Plan Por qu Identificacin de las causas

Cmo Planificacin de las medidas

Hacer Implantacin

Revisar Confirmacin del resultado

Accin Estandarizacin
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Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobacin de
Kaizen para ayudar tanto a los trabajadores como a la administracin a
estar siempre alertas de las reas de mejoramiento, como por ejemplo
para evitar los 7 desperdicios, citados por Taiichi Ohno:
1) sobreproduccin; 2) tiempo dedicado a la mquina; 3) en el transporte
de las unidades; 4) en el procesamiento; 5) en toma de inventarios; 6)
de movimientos y 7) en forma de unidades defectuosas.

Lista de comprobacin de las 3 Mu en las actividades de Kaizen:

MUDA (despedicio) MURI (tensin) MURA (discrepancia)

1 Personal Potencial humano Potencial humano
2 Tcnica Tcnica Tcnica
3 Mtodo Mtodo Mtodo
4 Tiempo Tiempo Tiempo
5 Instalaciones Instalaciones Instalaciones
6 Patrones y herramientas Patrones y herramientas Patrones y herramientas
7 Materiales Materiales Materiales
8 Volumen de produccin Volumen de produccin Volumen de produccin
9 Inventario Inventario Inventario
10 Lugar Lugar Lugar
11 Forma de pensar Forma de pensar Forma de pensar
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QUIN? QU? DNDE?
1 Quin lo hace? Qu hacer? Dnde hacerlo?
2 Quin est hacindolo? Qu est haciendo? Dnde se hace?
Quin debe estar
3 Qu debe hacerse? Dnde debe hacerse?
hacindolo?
Qu otra cosa puede En qu otro lugar puede
4 Quin otro puede hacerlo?
hacerse? hacerse?
Quin otro debe estar Qu otra cosa debe En qu otro lugar debe
5
hacindolo? hacerse? hacerse?
Quin est haciendo las 3- Cul de las 3-Mu se est Dnde se estn haciendo las
6
Mu? haciendo? 3-Mu?

CUNDO? POR QU? CMO?

1 Cundo hacerlo? Por qu lo hace? Cmo lo hace?
2 Cundo est hecho? Por qu hacerlo? Cmo se hace?
3 Cundo debe hacerse? Por qu hacerlo all? Cmo debe hacerse?
En qu otra ocasin puede Puede hacerse este mtodo
4 Por qu hacerlo entonces?
hacerse? en otras reas?
En qu otra ocasin debe Existe otra forma de
5 Por qu hacerlo as?
hacerse? hacerlo?
Hay alguna de las 3-Mu en Hay algo de las 3-Mu en
6 Hay alguna vez 3-Mu?
la forma de pensar? este mtodo?

Una organizacin, luego que construye su estructura, inicia su declinacin Parkinson.

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Lista de comprobacin de las cuatro Ms
MANO DE OBRA
MAQUINARIA MATERIAL MTODO DE OPERACIN
(HOMBRE)
Satisface los requisitos de Existen algunos errores en Son adecuados los
1 Sigue los estndares?
produccin? el volumen? estndares de trabajo?
Es aceptable su eficiencia Satisface la capacidad del Existen algunos errores en Estn mejorados los
2
en el trabajo? proceso? la graduacin? estndares de trabajo?
Est conciente del La lubricacin -engrasado- Existe algn error en el
3 Es un mtodo seguro?
problema? es adecuada? nombre de la marca?
Es adecuada la Existen algunas impurezas Es un mtodo que asegure
4 Es responsable?
inspeccin? mezcladas? un buen producto?

Se detiene con frecuencia

Es adecuado el nivel del
5 Es calificado? la operacin debido a Es un mtodo eficiente?
inventario?
dificultades mecnicas?

Satisface los requisitos de Hay algn desperdicio en Es adecuada la secuencia

6 Es experimentado?
precisin? el material? del trabajo?
Se le asign el trabajo
7 Hace ruidos extraos? Es adecuado el manejo? Es adecuado el ajuste?
adecuado?
Es adecuada la disposicin Est abandonado el Son adecuadas la
8 Est dispuesto a mejorar?
del equipo? trabajo en proceso? temperatura y la humedad?
Mantiene buenas Hay suficientes mquinas Son adecuados el
9 Es adecuado el arreglo?
relaciones humanas? instaladas? alumbrado y la ventilacin?

Existe el contacto
Est todo en buen orden Es adecuado el estndar
10 Es saludable? adecuado con los procesos
de operacin? de la calidad?
anterior y siguiente?
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Las SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS para el control analtico de

la Calidad

1. DIAGRAMAS DE PARETO: clasifican los problemas de acuerdo con la

causa y fenmeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad,
utilizando un formato de grficas de barras, con el cien por ciento indicando
la cantidad total del valor perdido.
2. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: utilizados para analizar las
caractersticas de un proceso o situacin y los factores que contribuyen a
ellas. A los diagramas de causa efecto, tambin se les conoce como
grficas de espina de pescado, o de Ishikawa.
3. DIAGRAMAS DE DISPERSIN: se trazan dos partes de los datos
correspondientes. Las diferencias en el trazo de stos puntos muestran la
relacin entre los datos correspondientes.
4. HISTOGRAMAS: los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones
muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variacin de las
caractersticas de calidad se le denomina distribucin, y la figura que
muestra la frecencia en forma de estaca se designa como histograma. Se
utiliza principalmente para determinar los probelmas revisando la forma de la
dispersin, el valor central y la naturaleza de la dispersin.
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Las SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS para el control analtico de

la Calidad

5. CARTAS DE CONTROL: existen dos tipos de variaciones; las inevitables

ocurridas bajo variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a
una causa. Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales
con la ayuda de grficas lineales. Estas grficas difieren de las grficas
lineales estndar en que tienen lneas de lmite de control en los niveles
central, superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre
la grfica para evaluar las situaciones y tendencias del proceso.
6. GRFICAS: existen muchas clases de grficas empleadas, que dependen
de la forma deseada y del propsito del anlisis. Las grficas de barras
comparan los valores por medio de barras paralelas, en tanto que las
lineales son utilizadas para mostrar variaciones durante un perodo. Las
grficas circulares indican la divisin por categoras de valores, y las de
radar, ayudan al anlisis de concepto previamente evaluados.
7. HOJAS DE COMPROBACIN: estas estn diseadas para tabular los
resultados mediante una revisin rutinaria de la situacin.
 Kaizen
En muchas situaciones administrativas no se dispone de todos los datos
necesarios para la resolucin de los problemas, o bien, los mismos, con
frecuencia slo existen en las mentes de las personas interesadas y estn
expresadas en forma verbal y no en cifras matemticas. Tales datos verbales
deben reacomodarse de manera que tengan significado para que pueda
tomarse una decisin razonable.
Las SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS del Control de Calidad (tambin
conocidas como las NUEVAS SIETE) son utilizadas para el mtodo de diseo
y han probado ser tiles en reas tales como el mejoramiento de la calidad del
producto, reduccin de costos, desarrollo de nuevos productos y despliegue de
polticas.
El mtodo de diseo es un amplio enfoque de sistemas para la resolucin
de los problemas caracterizados por la atencin a los detalles. Involucra a
personas de distintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la
resolucin de los problemas interdepartamentales o de funciones
transversales.

1. DIAGRAMA DE RELACIONES: ste diagrama aclara las interrelaciones en

una situacin compleja que comprende muchos factores interrelacionados y
sirve para aclarar las relaciones de causa y efecto entre los factores.
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2. DIAGRAMA DE AFINIDAD: ste es esencialmente un mtodo de ideas
sbitas. Est basado en un trabajo de grupo en el que todo participante
escribe sus ideas, y luego, stas ideas son agrupadas y realineadas por
temas.
3. DIAGRAMA DE RBOL: ste es una extensin del concepto del valor
tcnico del anlisis funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones
entre las metas y las medidas.
4. DIAGRAMA MATRICIAL: se usa para aclarar las relaciones entre dos
factores distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los
requisitos de la calidad en las caractersticas de la contraparte (tcnicas) y
luego en los requisitos de la produccin.
5. DIAGRAMA MATRICIAL PARA ANLISIS DE DATOS: se usa cuando la
carta matricial no proporciona informacin lo bastante detallada. Es el nico
mtodo, dentro de las nuevas siete que est basado en el anlisis de datos
y d resultados numricos.
6. DIAGRAMA DE FLECHA: con frecuencia ste es usado en PERT (Program
Evaluation and Review Technique) y en el mtodo de Ruta Crtica. Utilizan
una representacin de red para mostrar los pasos necesarios para implantar
un plan.
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7. CPDP (CARTA DEL PROGRAMA DE DECISIN DEL PROCESO): ste es
una aplicacin de la carta del programa de decisin del proceso, utilizada en
la investigacin de operaciones. Debido a que los programas de
implantacin no siempre van de acuerdo con el plan, y debido a que
desarrollos inesperados, probablemente tengan serias consecuencias, el
CPDP ha sido desarrollado no slo para llegar a la conclusin ptima, sino
tambin para evitar sorpresas.
Aplicaciones tpicas de las siete nuevas herramientas para el control de la calidad.
Investigacin y Desarrollo. Mejoramiento de la Calidad.
Desarrollo de nueva tecnologa. Reduccin del costo y ahorro de energa.
Desarrollo de nuevos productos. Mejoramiento de la seguridad.
Despliegue de la calidad. Anlisis competitivo.
Administracin de la produccin. Prevencin de la contaminacin.
Anlisis de reivindicacin. Programacin de la produccin.
Mejoramiento de la productividad. Administracin de ventas.
Introduccin de la automatizacin. Anlisis de la informacin del mercado.
Administracin del proveedor. Despliegue de la poltica.
Mejoramiento de las habilidades analticas y de diagnstico y de los sistemas para el
Aseguramiento de la Calidad.
 Kaizen
El movimiento de 5-S toma su nombre de cinco palabras japonesas que
principian con s: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Como parte de la
administracin visual de un programa general, con frecuencia se colocan
signos que repiten los pasos en el taller

PASO 1, SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias,

maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos.
Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario.

PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en
orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

5 PASO 3, SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo.

PASO 4, SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y de la pulcritud un

hbito, principiando con la propia persona.

S PASO 5, SHITSUKE, (disciplina): Seguir los procedimientos del taller, o del

rea de trabajo.
 Kaizen
Conclusiones

La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.

Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administracin a
poner ms atencin a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que
tome en cuenta los requisitos de ste.
Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est
basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo,
en donde pasa la tercera parte de su vida.
Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al
resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del
proceso y en consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administracin
misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos
con el reconocimiento por los resultados.
La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bi-direccionales
(tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores
con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analticas; en los niveles
superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios para realizar
su despliegue.
 Kaizen
Conclusiones

El enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras que

el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas
predetermindas.
Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolucin de
problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en
herramientas para la implementacin del Kaizen.
Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen,
son: la filosofa orientada al cliente, el ciclo PHRA, la administracin funcional
transversal, el despliegue de la poltica y las as llamadas siete herramientas para
el control de la calidad, as como las nuevas siete.
La la estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total de la Calidad,
producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos crticos reales
con mayor rapidez; 2) se pone ms nfasis en la planeacin; 3) se fomenta una
forma de pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se concentra en los
asuntos de ms importancia, y 5) todos participan en la construccin de un nuevo
sistema1.
1: Profesor Yoshinobu Nayatani, Osaka Electronics Communication University.
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Conclusiones

Si cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual, tambin

es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectarse mediante
una serie de factores o procesos por lo tanto, siempre es posible subdividir el
comportamiento individual en procesos y establecer puntos de control y de
revisin.
Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin: ms bien, los dos son
complementarios. Idealmente la innovacin debe principiar despus que el
Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen deber iniciar
nuevamente de la mano con la innovacin: ambos son ingredientes
indispensables para el progreso.
Kaizen mejora el status quo aportndole mayor valor agregado. Est destinado a
rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien
definida sin embargo, Kaizen est limitado porque no reemplaza o cambia de
manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen
comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovacin. El trabajo de la
alta administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin, y
nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.2
2: Yotaro Kobayashi, Fuji Xerox.
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Conclusiones

Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin en

otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y
otras instituciones.

Llamamos primitivas a algunas sociedades

debido a su deseo de permanecer en el mismo
estado en la que las crearon sus dioses o sus
ancestros al principio del tiempo, con un
equilibrio demogrfico que saban como
mantener y en un estndar de vida inalterable,
protegido por sus leyes sociales y una
conviccin metafsica...3

Claude Levy Strauss, citado sobre el concepto del progreso.

Simposium Internacional sobre Productividad en Japn, 1983.