GESTIN HOLISTICA Y

TOMA DE DECISIONES
EN LA EMPRESA
CALZADOS MANTARO

CONTABILIDAD PARA LA GESTION

DR.LOZANO NUEZ PEDRO D.

ESPINOZA REYMUNDO SAMIRA

HIDALGO CAMARGO LUCERO
AUPARI TICSE ROSSANA IRENE
ORE LAURA THANIA YUSI
QUISPE HIPOLITO YESENIA DEL PILAR
VENTOCILLA TAMARA KATHERINE
DEDICATORIA

1
INDICE

2
 INTRODUCCIN

Actualmente la industria del calzado, especialmente en la regin, est pasando

por un crecimiento bastante considerable y constante; y esto se ve reflejado en
la situacin actual de la empresa, que actualmente est pasando por buenos
momentos econmicos.
Es por ello que para conseguir ser lder en ese rubro, es necesario contar con
estrategias eficientes de mercado, con mtodos ms fciles y factibles para
realizar el trabajo as como el diseo adecuado de las estaciones de trabajo y la
postura que se debe adoptar para la ejecucin de las tareas, as como otros
factores que influyen en la comodidad del trabajador estos aspectos debemos
considerar para lograr una mejora y elevar la productividad en las tareas que
desarrollamos.
Por estas razones, es que se desarrolla la presente en la empresa de calzados
MANTARO ubicada en la provincia de Huancayo.

aumentar
Una de las reas fundamentales de las empresas manufactureras es

precisamente el rea productiva, pues de ella depende gran parte de la

satisfaccin del cliente en lo referente al producto por s mismo (sus

caractersticas y especificaciones), su disponibilidad cuando es solicitado

y el

cumplimiento en su entrega.

Sumado a esto, para las empresas hoy en da, el eje que mueve toda la
cadena

3
de abastecimiento es el cliente, por tanto es quien acciona el
funcionamiento de la

misma. Por ello, se hace importantsimo y primordial tener la capacidad de

retenerlo y de conseguir ms clientes, permitiendo as a las empresas

mantenerse

en el mercado y lograr su crecimiento.

De esta manera, las empresas manufactureras muestran el inters de ser

competitivas ya que tienen un elemento diferenciador en cuanto a:

innovacin,

precio, calidad en cada uno de los productos que la representa, es as,

como

quieren dar a conocer y mejorar con tecnologa propia, el desarrollo de sus

procesos productivos.

En este Proyecto se hace una propuesta para el mejoramiento de los

procesos

productivos de ARISTON Sport (empresa fabricante de calzado masculino),

con el

objetivo de mejorar el funcionamiento del rea productiva para tener una

mayor

satisfaccin de sus clientes y poder consolidarse como una de las mejores

empresas de calzado en el pas.

Por lo tanto, se inicia con un diagnstico, con el propsito de identificar y

determinar la situacin actual de la empresa. El proyecto consta de 7

captulos.

20

4
En los tres primeros captulos aparecen generalidades, la descripcin de
la

empresa y el marco terico.

En el captulo, cuarto, contiene el estudio detallado del rea de produccin

de la

empresa aqu se utilizan herramientas como estudios de mtodos y

tiempos,

anlisis de despilfarros, diagramas generales, Aplicacin de estrategias de

5Ss.

En los siguientes captulos estn las propuestas e implementaciones

desarrolladas

durante el proyecto y la evaluacin y verificacin de las propuestas

implementadas. Por ltimo vienen algunas recomendaciones y

conclusiones

relacionadas con el trabajo realizado en la empresa. Y as, dar a conocer,

el uso

de diferentes herramientas verstiles que nos ofrece la ingeniera

industrial, para

obtener un mejoramiento continuo, que sea base para el logro de las metas
de las

diferentes industrias, una verdadera gestin empresarial.

5
 CAPTULO I
GESTIN HOLSTICA

2.1. CONCEPTO:
Segn Gallegos (1999):

La visin holstica es el supuesto de totalidad, que percibe que en el

universo todo est conectado con lo dems, es una red viva de relaciones
constituida por totalidades/parte, todo est interconectado formando
sistemas y subsistemas; el ser humano es uno con este universo, su
conciencia es la conciencia del universo.

Es una tendencia o corriente que analiza los eventos desde el punto de

vista de las mltiples interacciones que los caracterizan. El holismo
supone que todas las propiedades de un sistema no pueden ser
determinadas o explicadas como la suma de sus componentes.

En otras palabras, el holismo considera que el sistema completo se

comporta de un modo distinto que la suma de sus partes De esta forma,
el holismo resalta la importancia del todo como algo que trasciende a la
suma de las partes, destacando la importancia de la interdependencia de
stas. Cabe mencionar que el holos (un trmino griego que significa todo
o entero) alude a contextos y complejidades que entran en relacin, ya
que es dinmico.

Para la comprensin holstica, el todo y cada una de las partes se

encuentran ligadas con interacciones constantes. Por eso cada acontecer
est relacionado con otros acontecimientos, que producen entre s nuevas
relaciones y eventos en un proceso que compromete el todo.

La comprensin de los procesos y las situaciones debe tener lugar desde

el propio holos, ya que en su dinamismo, surge una nueva sinergia,
ocurren nuevas relaciones y se generan nuevos acontecimientos. Por lo

6
 tanto, el todo es lo determinante, aun cuando este reconocimiento no
impide que se analice cada caso en particular.

La perspectiva holstica implica una superacin de los paradigmas para

propiciar la figura del sintagma, entendida como una integracin de
paradigmas. Una actitud sintagmtica supone la convergencia de diversas
perspectivas, lo que slo puede lograrse con criterios holsticos.

2.2. GESTION HOLISTICA EN LA EMPRESA CALZADOS MANTARO:

El marco conceptual de una empresa holstica, parte del pensamiento
sistmico que plantea el uso de herramientas y conocimientos con el
objeto de poner una mirada en los patrones totales, para que el planteo
de soluciones resulte con mayor claridad.

Es decir, el enfoque de la teora general de los sistemas propone la

comprensin, de manera totalizada, de las funciones de una organizacin,
que deben ser vistas como un todo, comprendiendo simultneamente la
independencia de las partes.

Por lo tanto en la empresa se requiere de una actitud de apertura a los

acontecimientos, contextos, ideas y situaciones, relacionando e
integrando las experiencias, los conocimientos, las diferentes
interpretaciones y deducciones.

Esto es aplicable al accionar del ser humano y, en especial, a los grupos

o equipos de trabajo; para dar consistencia a la frase la unin hace a la
fuerza, logrando articular de manera gil y cmoda sus inteligencias y las
personalidades.

Tambin la empresa debe ser abierta a comprensiones multidisciplinarias,

en base a liderazgos compartidos que estimulen la participacin de los
sectores gerenciales que se orienten a visualizar el sistema, la estructura,
la empresa, etc. (el holos) en su mayor amplitud y en relacin con otros
contextos y proyecciones, para una toma de decisiones con una visin
abierta.

7
2.2.1. LOS CLIENTES TAMBIEN DEBEN FORMAN PARTE DEL HOLOS
La gestin holstica contempla todos los puntos de vista relacionados con
la empresa, y no solamente el financiero, y es la base del desarrollo
sostenible que anhela la cpula directiva de muchas organizaciones.

El gerente de la empresa CALZADOS MANTARO tiene que ser capaz de

gestionar el trabajo en equipo, los programas de conciliacin, de
comunicacin interna, de tica empresarial, as como los recursos
humanos y la responsabilidad social corporativa.

Para que se desarrollen un sistema holstico, ninguna de las partes que lo

integran en las que existen objetivos propios y gestin altamente
especializada (los departamentos), ninguno puede erigirse en un
elemento vectorial que pueda definir y gestionar los objetivos colectivos y
con estrategias integradas.

Las empresas necesitan hoy en da, adems de tecnologa y

metodologas administrativas, herramientas efectivas para una
integracin del ser humano en su totalidad y la reivindicacin de ste como
principal promotor del cambio, capaz de enfrentar los desafos de su
entorno sin perder su esencia, que lo desarrollen, le proporcionen
conciencia, transformacin, y fortalecimiento tanto individual como en
equipo, ya que en la mayora de las tcnicas, la gestin del rendimiento el
capital humano y la cultura de la empresa, son el comn denominador.

Con sus lmites indefinidos y su carcter global. En la organizacin

holstica, la planificacin, es usar la intuicin y la organizacin formal para
la flexibilidad, el liderazgo y los valores de control, es decir, es un nuevo
paradigma no slo de lo que entendemos como organizacin, sino
tambin, principalmente como gestin.

2.2.2. PLANTEAMIENTO DEL MODELO HOLSTICO

El holismo toma en cuenta la verdadera dimensin del hombre; por lo
tanto cuando de gestin del conocimiento se trata se hace necesario un

8
 modelo integrador que los autores de esta investigacin lo identificamos
como modelo holstico. (Segn ANGULO ESTELIO, 2008)

Aqu se toma en cuenta la integralidad del individuo en su interior y en el

contexto que lo rodea y al mismo tiempo tiene una condicin cclica
porque la gestin del conocimiento es una actividad inagotable.

2.2.3. EL ENFOQUE HOLISTICO COMO UN VALOR AGREGADO EN LA

EMPRESA
El enfoque holstico es la relacin del todo hacia las partes, en donde
siempre se debe tener muy presente cual es el objetivo primordial o
principal de la organizacin como es generar riqueza y posteriormente
enfocarse en las partes que son la cadena de acciones sin perder en
ningn momento el objetivo principal. En esta cadena de acciones
conformadas por eslabones, siempre habr uno ms dbil que los dems.
El enfoque holstico debe permitir a la empresa estar siempre
desarrollando acciones tendientes a fortalecer dicho eslabn.

Las teoras modernas de la administracin estn fundamentadas en el

manejo de principios. Por ejemplo, Principios como: Orden y Limpieza,
Medicin y Comparacin, Clasificacin, Integralidad y Disponibilidad son
sinnimos de aplicacin de teoras como: 5 S, Benchmarking, Planeacin
Estratgica, Calidad Total y Justo a Tiempo respectivamente.

Los Principios se pueden resumir as:

9
2.3. BASES DEL PARADIGMA HOLSTICO
Se pueden considerar en la vida cotidiana de la organizacin, y en las
polticas de la misma. Se partir de la base de la investigacin bibliogrfica
y documental con el objeto de vislumbrar las ventajas que resultan en el
continuo ejercicio de dicha tcnica holstica.

As como las condiciones que la organizacin debera mantener para

adoptar de manera efectiva el paradigma holstico como fuente de
diferenciacin.

Perspectiva Holstica

La expansin del papel de la empresa en sus relaciones con el entorno

social se sustenta en la visin sistmica, con la intencin de tomar
Consciencia y activo papel en sus relaciones con la sociedad global
(Fischer, 2002).

Organizacin saludable

Se caracterizan por promover y potenciar la sinergia positiva entre su

propio crecimiento, el de sus miembros y el de la comunidad. (Ryan,
2008).

Desarrollo Organizacional.

Busca lograr un cambio planeado en la organizacin conforme a, primer

trmino, las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin
misma. De esa forma la atencin se puede concentrar en las modalidades
de accin de determinados grupos (y su eficiencia), en mejorar las

10
 relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance
costo-beneficio), en la relaciones entre grupos, en el desarrollo de los
equipos humanos, en la conduccin (liderazgo), es decir casi siempre
sobre los valores, actitudes y clima organizacional, en suma, sobre las
personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la
organizacin. (Garzn, 2005)

Empresa Holstica

Con sus lmites indefinidos y su carcter global. En la organizacin

holstica, la planificacin, es usar la intuicin y la organizacin formal para
la flexibilidad, el liderazgo y los valores de control, es decir, es un nuevo
paradigma no slo de lo que entendemos como organizacin, sino
tambin, principalmente como gestin (Regis, 2001)

2.4. GESTIN INTEGRAL: UNA VISIN HOLSTICA PARA LA INDUSTRIA

DE CALZADOS MANTARO

Hasta hace pocos aos, la alternativa utilizada para medir la eficiencia de

la empresa se basaba en el anlisis exhaustivo de su informacin
financiera. Las empresas ya no se gestionan solamente a travs de
sistemas de control de gestin construidos en torno a indicadores y metas
financieras que tienen una reducida relacin con el progreso en el logro
de los objetivos estratgicos de medio y largo plazo. Se requiere de una
visin holstica de los negocios, de la necesidad de establecer medidas
no financieras orientadas hacia el futuro de la organizacin, como la
satisfaccin de los recursos humanos o la innovacin de nuevos
productos y procesos. As pues, equilibrar la gestin financiera con otras
variables significativas de la empresa (personas, procesos, calidad,
clientes, entre otras), resulta indispensable si se quiere llegar a implantar
una estrategia de negocio competitiva.

Las empresas necesitan hoy en da, adems de tecnologa y

metodologas, una gua, una integracin de todos los elementos que la

11
 componen: las cuatro inteligencias. Puede sonar trillado, pero aun as, la
mayora de las tcnicas de gestin del rendimiento parten de un punto, el
capital humano, la gente y la cultura de la empresa, son la base de todo.

Nuestro enfoque Holista trata acerca del desarrollo del ser, del capital
humano, del empleado, del ser humano como parte primordial de la
empresa. Imagina tu empresa con personal de calidad humana total, que
se conoce a s misma, que tiene claro sus objetivos y metas, que comparte
y vive la misin, visin y filosofa empresarial. Que va ms all de generar
utilidades, que crea valor para todos los involucrados, para el bien comn.
Esta es la Empresa Holstica.

Una Empresa Holstica es una empresa Responsable, que ha cambiado

sus premisas poder y dinero, por servicio y cooperacin. Siendo esto
la base para recuperar el amor y/o gusto por lo que hacemos. Pues si mi
intencin principal es servicio y cooperacin, sin agenda oculta, traer a
m y a mi empresa, como resultado, abundancia. Abundancia no slo
material, si no en todos los sentidos.

La Empresa Holstica tiene claros sus objetivos y metas, toma acciones

para el bien de todos no del particular, vibra a la misma frecuencia, est
en sintona. S busca obtener ganancias, pero generadas de forma
responsable econmica, ambiental y socialmente

2.4.1. PRODUCCIN SEGURA: UNA PRIMERA APROXIMACIN A LA

GESTIN INTEGRAL
El trmino gestin integral es relativamente reciente en su aplicacin al
desempeo empresarial. Anteriormente los sistemas de gestin eran
divididos segn las reas funcionales de la organizacin, tales como
sistema de gestin financiera, sistema de gestin de la produccin,

12
sistema de gestin de la calidad y sistema de gestin ambiental, entre
otros. Sin embargo, a la luz de los cambios que se suceden da a da, la
tendencia apunta hacia la optimizacin; las empresas deben orientarse
hacia una gestin donde todos los procesos formen parte de un mismo
sistema, asegurando unos objetivos y metas organizacionales comunes.

Adicionalmente, en el escenario socioeconmico actual, donde los

cambios ocurren a gran velocidad, el sector empresarial, especialmente
el de la pequea y mediana empresa, est obligado a fortalecerse,
perfeccionarse y enfocarse en los requerimientos y desafos impuestos
por este entorno cambiante. En respuesta se generan en su interior
nuevos aprendizajes, que se traducen en cambios de poltica y
operaciones, buscando mejorar su presencia en los mercados
internacionalizados. Ello implica, entre otros, que la empresa debe tener
la capacidad de percibir las seales indicadoras de cambios significativos
en el entorno, as como controlar da a da las actividades de los actores,
dentro y fuera de su sector .

Al revisar los factores que han impulsado cambios significativos en las

formas de actuacin empresarial, se identifica que las firmas incrementan
su competitividad cuando desarrollan procesos sistemticos de
mejoramiento de su gestin, con una clara orientacin a su entorno y a
sus clientes. Por otra parte, entendida la competitividad como la
capacidad de la organizacin para mantener permanentemente ventajas
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar su posicin en el mercado y
la confianza del entorno, las empresas deben ser entidades dinmicas,
flexibles e insertas en un entorno tambin dinmico y con exigencias
crecientes.

Sin duda, uno de los factores que tuvo mayor influencia en la necesidad
de buscar nuevas formas de concebir la actividad empresarial fue la
insercin del concepto de desarrollo sostenible, entendido este como una
forma de desarrollo que busca mantener o incrementar el bienestar

13
humano y a la vez asegurar la equidad intrageneracional y la preservacin
de la reserva del capital total de la Tierra natural, humano y creado por
el hombre. En este sentido, la industria manufacturera juega un papel
primordial como transformadora de los recursos naturales a travs de sus
recursos humanos y tecnolgicos, debiendo estar en el ncleo de
cualquier estrategia de desarrollo sostenible.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, los modelos de gestin sufren

una importante modificacin: adems de reconocer la importancia de la
influencia del entorno local e internacional en la organizacin, el tema
ambiental deja de ser visto como un componente ms a gestionar, para
convertirse en eje transversal de la actuacin empresarial. Un ejemplo de
ello es el modelo propuesto por Snchez y otros (2001), mostrado en la
figura , donde a partir de la concepcin tradicional de la gestin
empresarial, descrita bsicamente en trminos econmicos, tecnolgicos
y organizacionales, concluyen en un modelo triangular, donde los vrtices
representan los factores indicados que interactan entre s, afectados por
las presiones del entorno local e internacional, e insertando la variable
ambiental como eje transversal en todas sus actuaciones. Este modelo,
que representa una primera versin de integracin, fue posteriormente
utilizado en el anlisis de la industria qumica y petroqumica venezolana
(Mercado y Testa, eds., 2001).

14
Aun cuando el modelo anterior parece abarcar todos los factores que
influyen para lograr un desempeo aceptable en cualquier organizacin
perteneciente al sector productivo, es necesario considerar las
peculiaridades que representa el rubro al cual estn dedicados, como por
ejemplo las implicaciones asociadas al concepto de industria del calzado,
en el caso del sector fabricacin.

Dadas estas caractersticas, para alcanzar niveles de competitividad, las

empresas del sector de calzados deben incorporar estrategias de gestin
orientadas al aseguramiento de la calidad e inocuidad de sus productos.
No obstante diversos autores sealan que cualquier empresa que no
gestione con carcter integral sus recursos puede quedar fuera del
mercado a muy corto plazo, por lo cual se deben realizar esfuerzos para
mejorar el proceso productivo, sobre la base del tratamiento integrado de
aspectos tales como: calidad, prevencin de riesgos laborales y medio
ambiente (Portillo, 2002). Lo anterior implica que en trminos de
produccin resulta imperativo incorporar estrategias de gestin que
integren estos aspectos como se ilustra en la figura El alcance de cada
uno de ellos se discute a continuacin.

15
Entre los requisitos ineludibles para que la industria de calzados desarrolle
una genuina reconversin productiva se encuentran la incorporacin de
criterios y sistemas de aseguramiento de la calidad de sus productos, as
como la inocuidad de los mismos, debindose fomentar la creacin o
adopcin de normas y fortalecer los correspondientes sistemas de
gestin. Ambos constituyen elementos decisivos de una estrategia de
desarrollo que estimule el cumplimiento de los acuerdos internacionales y
exigencias del mercado local, cada vez ms exigente en aspectos de
higiene y sanidad agropecuaria.

Adems de la atencin a la calidad, toda empresa est en la obligacin de

atender los aspectos relacionados con el bienestar y seguridad de sus
trabajadores, los cuales incluyen la evaluacin global de las condiciones
de trabajo, la respuesta ante las emergencias, la seleccin y uso de los
equipos de proteccin personal, entre otros. Si bien las industrias del
sector qumico, minera y metalmecnico, por exigencias de la seguridad
laboral se han visto en la necesidad de implantar sistemas de proteccin
ms tempranamente, la industria de calzado contiene elementos de
considerable riesgo, tales como equipos trmicos y mecnicos, as como
el uso de sustancias qumicas en las actividades de limpieza, que
ameritan su consideracin.

Igual que en los sistemas de certificacin ISO en el rea de calidad, la

certificacin en las reas seguridad y medio ambiente ha significado un
importante avance en el sector productivo en materia de prevencin y
cumplimiento de las exigencias provenientes de los mercados. El xito de
su implementacin ha requerido de la voluntad y capacidad de gestin,
as como de recursos econmicos para su efectiva aplicacin.

Con respecto a la necesidad de atender los asuntos ambientales,

conviene sealar que aun cuando el sector de calzados ,suele

16
 considerarse de bajo impacto ambiental en trminos de la toxicidad de sus
descargas (ver cuadro 1) en comparacin con otros sectores industriales,
si se considera el volumen de efluentes y residuos que puede generar, los
niveles de adecuacin de estas des- cargas con respecto a los estndares
establecidos en las normas y su ubicacin con respecto a los cuerpos de
agua superficiales, este sector puede adquirir una categora tan
importante como aquellos con mayor potencial de impacto ambiental
(Chidiak y Murmis, 2003). De hecho, diversos organismos internacionales
clasifican este sector en el tipo B, caracterizado como de impacto
intermedio sobre la salud y el ambiente y responsable de
aproximadamente el 50 por ciento de las descargas lquidas generadas
en Venezuela (World Bank, 2005).

Las estrategias de proteccin al ambiente han evolucionado desde el

desarrollo de tecnologas de tratamiento de descargas, impuesto
fundamentalmente por polticas de regulacin, pasando por tecnologas
de remediacin, hasta el uso de tecnologas limpias, basadas en el logro
de mayor eficiencia de los procesos productivos.

2.4.2. VALORACIN DEL CONOCIMIENTO E INNOVACIN

TECNOLGICOS:UNA OPORTUNIDAD DE INTEGRACIN

Para lograr una produccin segura en los trminos descritos es necesario

que las empresas del sector de calzados desarrollen capacidades que les
permitan gestionar eficientemente los aspectos organizacionales,
tecnolgicos y econmicos, asegurando, entre otros, capacidad de
respuesta ante los cambios que puedan resultar del surgimiento de
nuevos conocimientos, en torno a factores relacionados con la inocuidad
y calidad de sus productos, el impacto ambiental ocasionado por sus
actividades u otras exigencias del mercado. Considerando adems que
requiere desenvolverse en un medio intensivo en conocimientos,
altamente competitivo y donde cada vez resulta ms importante explotar
mercados globales.

17
Desarrollar tales capacidades implica, entre otros, incorporar el
conocimiento como pieza clave del xito de la empresa, lo cual puede
lograrse promoviendo estrategias de gestin centradas en el aprendizaje,
los flujos de informacin entre la empresa y su entorno en tiempo real y
paralelo, as como exaltando el conocimiento desarrollado en lo interno de
la organizacin

Con relacin a los dos primeros aspectos, en el campo empresarial se ha

introducido el concepto de inteligencia para la accin, definida como un
proceso continuo de transformacin de datos, informacin y conocimiento
del entorno en un producto inteligente para la accin (actionable
intelligence) que pretende, adems de revisar el entorno con miras a
obtener informacin sobre las oportunidades y amenazas que puedan
existir para la organizacin, determinar qu informacin es la de mayor
valor y por lo tanto es necesario obtener, qu medios utilizar, cmo
trasmitirla y sobre todo, cmo generar oportunamente un resultado
incorporable a la toma de decisiones de la organizacin. Tambin
funciona como un sistema de alerta temprana que acta como un radar,
que ejerce un constante y amplio rastreo, que localiza y organiza
colectivamente los esfuerzos individuales sobre acontecimientos que
pueden ser relevantes para la empresa.

El entorno al cual se hace referencia est conformado por el mercado, el

sistema cientfico-tcnico (universidades, centros de investigacin), el
sistema mediador (consultores, incubadoras, eventos industriales y
comerciales, literatura disponible) y entes pblicos (oficinas de patentes,
organismos de regulacin, promotores financieros).

En el marco de las actividades organizacionales, aparece la inteligencia

competitiva y tecnolgica (ICyT), entendida como el proceso enfocado a
monitorear el ambiente competitivo y tecnolgico de una organizacin
(empresa, universidad, organismo), con la finalidad de que los ejecutivos
(niveles altos y medios) tomen decisiones ms acertadas, sobre todo las

18
relacionadas con el mercado, innovacin, diseo de productos e
investigacin y desarrollo (I+D), y con la implementacin de tcticas que
forman parte de las estrategias a largo plazo. La ICyT se lleva a cabo en
organizaciones de todos los tamaos a travs de un proceso continuo y
sistemtico que implica la recoleccin legal y tica de informacin, anlisis
con conclusiones relevantes, y la obtencin y difusin controlada de
resultados tiles (por ejemplo, las oportunidades y amenazas del entorno
externo) para los procesos de planeacin estratgica .

De lo anterior se deduce que la inteligencia competitiva est orientada a

comprender el mercado, identificar cules de las numerosas fuerzas
presentes en el entorno son las de mayor importancia, y permitir un
profundo entendimiento de las metas, objetivos y planes que persigue la
organizacin. Por su parte, la inteligencia tecno- lgica se concentra en el
seguimiento de las tecnologas, su evaluacin y pronstico, evaluacin de
competidores, vendedores, proveedores, y colaboradores, as como al
seguimiento y anlisis de tendencias de mercado, sociales, y reguladores,
con impacto en las actividades cientficas y tecnolgicas.

Para llevar adelante las actividades de ICyT se hace necesario que las
organizaciones cuenten con novedosos sistemas de gestin de la
informacin que les permitan transformar datos en un producto inteligente
(conocimiento til y con valor estratgico), y que brinden las condiciones
necesarias para que exista un flujo continuo de conocimiento en toda la
estructura organizativa.

Retornando a los factores que, de acuerdo a las tendencias observadas

en el campo de la gestin empresarial, podran contribuir al desarrollo de
capacidades para mejorar el desempeo de las organizaciones, y
estrechamente relacionado con lo anterior, nos encontramos con la
necesidad que tiene la empresa de hoy de aprender a desarrollar su
capital intelectual para conseguir ventajas sobre sus competidores.
Entendido este capital como la suma y sinergia de todos los conocimientos

19
que rene la organizacin, toda la experiencia acumulada en sus
integrantes, todo lo que ha conseguido en trminos de relaciones,
procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e
influencia en la comunidad.

Se incorpora aqu un elemento adicional, pero no menos importante, como

es la necesidad de situar a los profesionales de la empresa en particular
y a todos sus integrantes en general, junto a los procesos, en el centro de
los activos de la organizacin, como principal elemento de diferenciacin
en el mercado. Se reconoce la necesidad de lograr que las personas se
interesen en invertir su talento en la organizacin, con mayor nivel de
participacin e implicacin. Se trata de implantar sistemas de gestin del
talento, lo cual va mucho ms all de promover la seguridad y bienestar
del capital humano con el que cuenta la organizacin.

En sntesis, podramos afirmar que de acuerdo a los planteamientos

anteriores, un factor fundamental para que las empresas del sector
agroindustrial7 avancen hacia un desempeo exitoso lo constituye la
incorporacin de estrategias dirigidas a valorar la importancia de la
informacin y del conocimiento, promovindolo, estructurndolo y
hacindolo operativo o vlido para la empresa. En otras palabras, facilitar
el aprendizaje en la organizacin y valorar el aporte de las personas. Este
concepto se ilustra en la figura

Existe una estrecha relacin entre la innovacin tecnolgica y la

capacidad de la empresa para generar, capturar y valorar la informacin
y el conocimiento.

En trminos generales, la tecnologa se define como el conocimiento que

la empresa tiene sobre cierta rea de la ciencia o ingeniera y que le
permite obtener productos o servicios y comercializarlos, y la gestin
tecnolgica como la actividad organizacional mediante la cual se
determina e implanta la tecnologa para lograr objetivos y metas del

20
 negocio en trminos de calidad, efectividad, adicin de valor y
competitividad

2.4.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL, UN ELEMENTO DIFERENCIADOR

La responsabilidad social de la organizacin, conocida en el mbito

empresarial como responsabilidad social corporativa (RSC), se concibe
como la respuesta que debe dar el sector productivo a una nueva actitud
del pblico frente a la actividad empresarial, que se traduce en mayores
exigencias para que las empresas operen segn cdigos y estndares de
comportamiento responsable, asumiendo la responsabilidad de los
impactos que generan, creando con ello valor para sus accionistas y la
sociedad a travs de buenas prcticas. Se parte del principio de que la
economa global no solo es un fenmeno comercial o financiero, sino que
contiene dimensiones de transformacin social de mayor alcance. A
travs de la RSC las empresas se conciencian del impacto de sus
acciones y expresan su compromiso de contribuir al desarrollo econmico,
a la vez que a la mejora de la calidad de vida de los trabajadores y sus
familias, de la comunidad donde actan y de la sociedad en su conjunto
(Correa y otros, 2004).

21
 En la medida en que las empresas se percatan de que la puesta en
marcha de polticas y acciones de RSC contribuye a la creacin de un
mayor valor social de la empresa y constituye una fuente de beneficios en
trminos de reputacin e imagen corporativa, lo que a su vez conduce a
la reduccin del riesgo de oposicin pblica a sus operaciones,
conservacin de los clientes y facilidad del ingreso a nuevos mercados
con mayores exigencias, la RSC se vuelve una forma de hacer negocios,
ms que una simple filantropa, que toma en cuenta los efectos sociales,
ambientales y econmicos de la accin empresarial, integrando en ella el
respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medio
ambiente. Adicionalmente se convierte en un elemento que les permite
diferenciarse de sus pares.

La necesidad de que las empresas tengan en cuenta criterios de tica y

de responsabilidad social en sus actuaciones diarias parece estar
ampliamente aceptada. La RSC debe tomar en cuenta todos los grupos
de inters: tanto los dividendos y ganancias de los accionistas, como la
satisfaccin de los consumidores, transparencia fiscal frente a los poderes
pblicos y la sociedad, remuneracin del personal y desarrollo de los
recursos humanos

2.4.4. UNA PROPUESTA DE MODELO PARA LA GESTIN INTEGRAL EN

EL SECTOR DE CALZADOS

De lo discutido hasta este punto se desprende que, para alcanzar un

desempeo exitoso y sustentable, la empresa CALZADOS MANTARO
requiere incorporar entre sus estrategias de gestin elementos que le
permitan, adems de incrementar su eficiencia productiva, diferenciarse
de sus competidores para asegurar su permanencia en el mercado,
ofreciendo responsable y oportunamente productos de calidad e
inocuidad inobjetables, respetando valores ticos y mostrndose

22
comprometida con sus trabajadores y con la sociedad en general, as
como con la preservacin del ambiente. Todo ello en el entendido de que
la atencin a factores tales como calidad, inocuidad, ambiente y seguridad
industrial son compromisos ineludibles de la firma.

Alcanzar un desempeo con tales caractersticas requiere disear una

estrategia que, sin olvidar la realidad de la organizacin y su entorno,
facilite el avance hacia el logro de los estndares de competitividad
sealados. Para ello se propone un modelo de gestin integral cuya
implantacin contribuya a consolidar las bases para lograr un desempeo
exitoso, en su concepcin ms amplia.

El modelo propuesto, esquematizado en la figura, se aplica a una

organizacin en proceso de formacin o a una en proceso de revisin
profunda de su actuacin. El mismo se describe en los siguientes
trminos: la empresa, atendiendo a los valores ticos y de responsabilidad
declarados en su poltica de gestin, estructura sus componentes
organizativos, tecnolgicos y econmicos, interactuando entre s y
concentrados inicialmente hacia el logro de una produccin segura, as
como en la valoracin del talento humano con el que cuenta, la
informacin que se genera y el aprendizaje obtenido de su actuacin
empresarial.

Los factores calidad, inocuidad, ambiente, seguridad y responsabilidad

social se conciben como aspectos incorporados a la cultura empresarial y
a la organizacin, como una entidad dinmica sometida a las presiones
del entorno local e internacional, donde adems de influir los cambios en
la normativa de obligatorio cumplimiento o de adscripcin voluntaria, las
exigencias de los consumidores y otras instancias vinculadas, tambin lo
hacen el surgimiento de nuevos conocimientos y desarrollo tecnolgico,
tanto en el rea de su especialidad como en otras relacionadas.

La actuacin de la empresa, apegada a valores ticos y de

responsabilidad social, debe asumirse en forma corporativa y reflejarse en

23
 acciones concretas, es decir, estableciendo directrices y lineamientos
especficos que permitan verificarlos.

En la medida que se incorporen todos los factores que caracterizan la

firma, sus oportunidades y fortalezas, as como sus debilidades y
amenazas, el modelo se convierte en una especie de cdigo gentico de
la organizacin que le proporciona identidad propia y caminos para
evolucionar satisfactoriamente

MODELO PARA LA GESTION INTEGRAL EN LA EMPRESA CALZADOS

MANTARO

2.5. MODELO DE GESTION HOLISTICA

El modelo holstico trata de incorporar un enfoque sistmico, es tan
compacto e intenso eso y ms que el total de sus partes, de manera que
el todo y las partes, consecuentemente s influyen y determinan, y
viceversa.

24
 El desarrollo del modelo holstico se concreta en el constructo
organizaciones saludables, que se caracterizan por promover y
potenciar la sinergia positiva entre su propio crecimiento, el de sus
miembros y el de la comunidad. La construccin de este tipo de
organizaciones se ha convertido en uno de los desafos del mundo
organizacional y, por ende, de la propia sociedad, con el cual las
aportaciones a la salud y a la productividad de la empresa se
potencializan, al mismo tiempo que se hacen ms competitivas

Algunas organizaciones orientales han puesto en marcha algunos

modelos que sin ser holsticos apuestan por la salud fsica de los
integrantes, en algunos casos han usado tcnicas propias, como la
prctica del Taichien China, o la prctica de Yoga, casos en que han
llegado a occidente; sin embargo las empresas an no tienen una visin
completamente convencida de dichas prcticas

2.6. EL ENFOQUE HOLSTICO DE LA ADMINISTRACIN: "holos, todo".

Es una nueva forma de administrar las empresas con un objetivo bsico,

no ya de" rentabilidad econmica, sino de rentabilidad social, o sea, de
generacin de una superior calidad de vida teniendo en cuenta todos Sus
impactos en el sistema.

Al ver la administracin desde el punto de vista holstico, nos damos

cuenta que las empresas cuanto a intereses sociales se refiere no estn
muy preparadas para esto; que an tienen un pensamiento muy arraigado
a lo material o de dinero, y por eso es demasiado complicado y poco
factible apuntarle a este tipo de pensamientos.

25
Con esto podemos definir que los intereses empresariales estratgicos o
convencionales aun funcionan para muchas empresas las cuales
cambiarles este punto de vista no es la mejor opcin; porque todo lo han
hecho de esa manera y les ha funcionado a la perfeccin y con xito, y las
personas y en especial los empresarios todava piensan de manera
personal, en muchas empresas.

La forma global de llevar las empresas no es algo fcil, adems tomara

mucho tiempo para que estas se enfrenten a un cambio de tal magnitud,
teniendo en cuanta que hay mucha competencia a nivel mundial y adems
la demanda est aumentando cada vez ms y ms.

Cambiar la forma de pensar de muchas personas no es tarea fcil; por no

decir que imposible, porque el hombre cambia a medida que ve la
necesidad y si no, no lo hace, para qu hacerlo?

Quitarles a las personas sus hbitos de pensar y sus formas de hacer las
cosas es poco viable; porque no hay manera fcil de hacerlo o de que
piensen de otra manera, adems el ser humano en lo primero que piensa
es en su bienestar, sin importar el de los dems, desde que l est bien,
lo dems no importa.

Adems, mirar las cosas como un todo, no se puede; ya que el todo est
compuesto de partes, ms pequeas, las cuales hacen que ese sistema
funcione totalmente; pero como las personas son totalmente
independientes, siempre va haber unas cuantas que quieren liderar y
sobresalir por su cuenta pasando por encima de los dems, sin
importarles cualquier otra cosa. Lo mismo ocurre con la administracin,
siempre van a ver empresas que salgan adelante a costa de las dems o
por sus propios mritos; pero no piensan en un bien comn sino en un
bien personal, que es el de ganar. Enfocando sus ideas en
direccionamientos mal planteados o establecidos en la forma de ver la
efectividad colectiva.

Algunas ideas de la " Administracin Holstica"

26
 Cooperacion
Alianzas
Integracin
Responsabilidad social de las personas
Desarrollo sostenible
Empresas al servicio de la calidad de vida
Progreso sin depredacin
Sentido al trabajo

CAPITULO II

HISTORIA DE LA EMPRESA INDUSTRIA PRODUCTORA DE CALZADOS

MANTARO E.I.R.L

27
Es una empresa peruana dedicada a la fabricacin de calzado en cuero y
especializado en la lnea de vestir para nios, nias, damas y hombres. Esta
empresa fue fundada en el ao 1972 inicio con el nombre de HERMANOS
JULCARIMA y por los aos 1989 se cierra por algunos problemas y deficientes
existentes fue ah despus de 10 ao el ao 2000 fue conformado por 4 socios
de la familia JULCARIMAN y en el ao 2000 el mes de julio se registr en
registros pblicos . Desde un principio se ha preocupado por brindar un producto
de excelente calidad para lo cual realizaron inversiones constantes en
maquinaria tecnologa, as como tambin se mantienen siempre al da en las
tendencias de la moda con el objetivo de satisfacer al mximo las necesidades
de los clientes y de los usuarios fnales.

MISIN Y VISIN

MISIN:
Fabricar el mejor calzado en cuero mediante la innovacin de los diseos
teniendo presente la satisfaccin de nuestros clientes.

VISIN
Ser una empresa lder en la regin centro recocida por la eficiencia y eficacia en
la produccin de calzados de cuero.

META Y OBJETIVOS
Posicionar nuestra marca; construir una red de comercializadores; mejorar la
relacin directa con nuestros clientes.

ACCIONISTAS DE LA EMPRESA INDUSTRIA PRODUCTORA DE

CALZADOS MANTARO E.I.R.L

1. JEAN CARLOS JULCARIMA

2. OCTAVIA JULCARIMA

28
 3. GILMAR JULCARIMA
4. JHONN JULCARIMA

ANALISIS DE FODA DE LA EMPRESA

FORTALEZA OPORTUIDAD

DISEOS INNOVADORES MERCADO DINAMICO
EXCELENCIA EN LA CALIDAD NO EXISTE RODUCCION LOCAL
TRATO PERSONALIZADO PRODUCTO DE ALTA ROTACION

DEBILIDAD AMENAZA

EMPRESA EN EL MERCADO REPRESENTANTES DE EMPRESAS
EXTRANJERAS

VALORES DE LA EMPRESA

1. La vida
La vida es nuestro valor supremo, por lo tanto, tenemos que hacer todo posible
por conservarla y mejorarla, fomentando la conciencia y la prctica de la
seguridad.

2. Integridad
Tener integridad es ser honesto, veraz y leal con nuestros clientes y
colaboradores, esto signific comportarse con transparencia y coherencia entre
lo que decimos y lo que hacemos. Es la base para la generacin de confianza
entre las personas.

3. Respeto
Respetar es reconocer los derechos y escuchar las opiniones de los dems.
Contempla la actitud y el trato educado, correcto y justo.

29
4 .Compromiso
Comprometerse es asumir las responsabilidades que nuestra empresa nos
asigna identificndonos plenamente con nuestro trabajo dentro de ella y dando
ms de lo que se espera de nosotros, implica actuar con empata, entrega y pro
actividad, dando solucin a posibles problemas y aportando ideas que puedan
mejorar los resultados propios, del grupo o de toda la empresa.

POLTICAS

Reclutar empleados ms talentosos.

Es poltica de la empresa compensar a sus trabajadores de acuerdo a su
desempeo.
Nuestra empresa tiene como poltica que la mayora de sus ventas sea al
contado.
Conservar el equilibrio del ecosistema.
Cumplir con las normas legales vigentes.

PRESENTACIN DEL PRODUCTO

30
31
DESCRIPCIN DE PROCESO DE PRODUCCIN DE CALZADOS MANTARO

Actualmente Calzados MANTARO fabrica botas para nios, damas y

caballeros en distintas presentaciones, baja la filosofa de CAMINA CON
ESTILO Y MODELOS DE MODA.

RECEPCIN DE MATERIA PRIMA

Consiste en recepcionar y almacenar la materia prima que es el cuero, as como

los dems insumos de fabricacin como tachuelas, pasadores, plantillas, clavos,
pegamento, hilos, etc.

CORTE DEL CUERO

Consiste en cortar el cuero en proporciones que permitan el trabajo, de acuerdo

a los modelos planificados.

32
DOBLADO
Consiste en doblar el cuero y unificar cada una de las partes.

APARADO
En este proceso se realiza la unin de las piezas con el uso de las maquinas
aparadores hilos, y accesorios empezando a dar la forma al calzado.

ARMADO
Esperan a que se junten por docenas y realizan el armado de todo la bota, es
decir se produce la bota, en este proceso se le da una forma consistente
utilizando la horma los distintos pegamentos como el terokal, cemento,
puntadura y otros reactivos.

PEGADO
Pegado de partes, este proceso consiste en adherir la bota armada con la planta,
terminando as el proceso interno.

ACABADO
Es el ltimo proceso en el cual se le da los acabados finales para la presentacin
al pblico el cual se adhiere la plantilla, las etiquetas, el encajado y algunos
valores agregados.

ALMACENADO
Almacenan las cajas de zapatos terminados ya para la venta en el mercado.

33
ENTRADAS Y SALIDAS DE LOS PROCESOS

MEDIDAS DE LAS OFICINAS QUE ESTAN EN LA EMPRESA

P Almacn 1 52 m por 2.10m de altura 1

piso
A2 Almacn 2 26 m por 2.10m de altura
A3 Almacn 3 90 m por 2.00m de altura 2 piso
B rea de diseo 28 m por 2.10m de altura 1 piso

C rea de cortado 12 m por 2.10m de altura

D rea de Doblado 5 m por 2.10m de altura

34
 E rea de Aparado
F rea de Armado
G rea de Pegado
H rea de Acabado
O Oficina
32 m por 2.10m de altura
45 m por 2.10m de altura
15 m por 2.10m de altura
20 m por 2.10m de altura
36 m por 2.00m de altura 2 piso

ACTIVIDADES QUE REALIZAR LA EMPRESA DE CALZADOS MANTARO

El proceso para fabricar calzado no ha variado significativamente a lo largo del

tiempo, la elaboracin se realiza con mquinas mecnicas y se trata de un
proceso artesanal con participacin muy reducida de maquinaria ya que la
elaboracin del producto se realiza bsicamente a mano con tcnicas
rudimentarias.

1. Alistarse
2. Elegir nmero de plantas
3. Dibujar la suela
4. Cortar suela
5. Elegir moldes
6. Clavar suela al molde
7. Cortar planta
8. Pegamento a la plantas
9. Pegamento de marca a los zapatos
10. Juntar el molde y la plantilla
11. Unir planta
12. Colocar taco
13. Unir taco con cuero
14. Pegamento
15. Moldear la pieza (cortar)
16. Empaque
17. Venta al cliente

35
RESUMEN DE LA PRODUCCIN

MAQUINADO

*TIEMPO EN SEGUNDOS

ALISTRASE PARA REALIZAR CALZADOS

36
 CORTE DE SUELAS 1

CORTE DE SUELAS 2

COSER LOS MOLDES

37
PEGAR LOS MODES DE CALZADOS

ZAPATOS EN PROCESO EN LOS MOLDES

CALZADOS PARA EL PEGAMENTO DE LOS TACOS

38
PEGAMENTO A LAS PLANTILLAS

COSER LAS PLANTILLAS

PEGAMENTO DE MARCA

39
EMPAQUE A LAS CAJAS PARA SU VENTA

VENTAS HACIA AL CLIENTE

CONTABILIDAD DE COSTOS EMPRESA DE CALZADOS MANTARO

S.A.C

40
LINEA DE PRODUCCION PRODUCCION VENTA

LINEA DE CALZADO 300 223

41
LNEA DE CALZADOS DE CUERO:
Los datos que se tienen son:
Solo el personal administrativo que labora en la empresa figura en planilla.
Se ha fabricado en el mes de Abril del ao 2015, 300 pares de calzado, las ventas
fueron de 223 unidades.
La re participacin de dividendos es el 30%.
El IIPT es de 130 pares de calzado a S/.250.00
La utilidad fue del 20 %

Lnea de calzados de cuero

Produccin 300 pares

Venta 223 pares

42
Material Directo:
En la tabla que se presenta a continuacin se especifica el costo por mes del
material, tomando como referencia el mes de abril del ao 2015.

Material Directo Costo(S/.)

Cuero Espesor 1.6mm 7519.00

Badana Llama 2964.08

Cambrelle 151.68

Hilo N 24 COLOR NEGRO 151.68

Cemento universal 575.12

Falsas 1.5mm 206.98

Falsas 1.75mm 52.14

Ojalillos 18.96

Hebillas 1189.74

43
Clavitos de armado 37.92

Tinte para filos 23.7

Tinte Morbido AF-99/100 NEGRO 619.36

Cera abrillantadora CW-161 37.92

Suelas casual 27-32 529.3

Suelas casual 33-38 816.86

Suelas casual 39-42 711

Suelas Reaction 27-32 154.84

Suelas Reaction 33-39 718.9

MD S/. 16479.18 CV

Materiales Indirectos
Material Indirecto Costo(S/.)

Agujas Nro 14 23.70

Lijas 71.10

Cajas 505.60

Disolvente 208.56

MI S/. 808.96 CV

Mano de Obra Directa:

Costo Por docena (30
Mano Obra Directa
doc)(S/.)

Corte 10.00*30 = 300.00

Desbaste 2.50*30 =75.00

Aparado 25.00*30=750.00

Acabado 8.00*30=240.00

1365.00

44
3 ayudantes 540.00

S/. 1905.00

MOD 1905.00*4=S/.7620.00 CV

Mano de Obra Indirecta:

Mano Obra Indirecta Costo(S/.)

1 Supervisor de Taller 1400.00

1 Mecnico de Mantenimiento 600.00

S/.
MOI CF
2000.00

Gastos Generales de Fabricacin:

Gastos Generales de
Costo(S/.)
Fabricacin

Energa elctrica (80%) 1137.60 CV

Lubricantes 60.00 CF

Repuestos 130.00 CF

Depreciacin (10 aos) 238.00 CF

S/.
GGF
1565.60

CF 428.00

CV 1137.6

GASTO DE PERIODO
Gastos Administrativo:
Gastos Administrativos Costo(S/.)

1 Secretaria 800.00 CF

45
Administrador 2200.00 CF

tiles de Oficina 100.00 CF

Agua y Telfono 800.00 CF

Energa elctrica 180.00 CF

S/. 4
GF CF
080.00

Gastos financieros:
Gastos financieros Costo(S/.)

Intereses y Deudas 300.00 CF

Pagos de moras y multas 500.00 CF

Arbitrios e impuesto predial 1000.00 CF

1800.00 CF

Gastos de ventas:
Gastos de ventas Costo(S/.)

Sueldo Vendedores (3) 1500.00 CF

Promocin y Publicidad 500.00 CF

Comisione a vendedores 316.00 CV

S/.
GV
2316.00

CF 2000.00

CV 316.00

Costo de Fabricacin:
El Costo de Fabricacin representa el gasto directo en la fabricacin de prendas:

46
 Para la obtencin de los siguientes datos, hemos considerado el ltimo mes a la
fecha, es decir el mes de abril del 2015 de La Empresa Mantaro SAC.
Costo de Fabricacin Cfab=MD+MI+MOD+MOI+GGF Costo(S/.)

Costos. fab S/. 28474 S/. 28474

CF s/ 26046 (91,47%)

CV s/ 2428 ( 8,53%)

Gastos de Periodo
Gastos del Periodo Costo(S/.)

Gastos Administrativos
4080.00
(GA)

Gastos Financiero (GF 1800.00

Gastos Venta (GV) 2316.00

GP s/. 8196.00

s/. 7880.00 CF

s/. 316.00 CV

Costo Total de lo vendido y Costo de ventas:

Utilizando mtodo PEPS para hallar el costo de ventas:
IIPT (inventario de productos terminados): 130 ----- s/. 250 /par
Produccin: 300 ----- s/. 28474
Ventas: 223 pares

Costo de Ventas: (130 * 250) + (28474/300) * 93 = S/. 41327

47
 CF= s/. 31768
CV= s/. 9559

Costo total de lo Vendido (CTv): S/. 8196 + 41327 = S/. 49523

CF= s/. 39648

CV= s/. 9875

Ingreso de Ventas Netas y Precio de Ventas Netas:

Margen de Utilidad: 20%
Ingreso de Ventas Netas: S/. 49523 x 1.2 = S/. 59428
UV: 223 unidades
Precio de Ventas Neta: S/. 59428 / 223 S/.266.49

Ingreso Venta Bruta y Precio Venta al cliente:

IGV: 18 %
Ingreso de Ventas Bruta: S/. 59428 x 1.18 = S/. 70125.04

UV: 223 unidades

Precio Ventas al Cliente: S/. 70125.04 / 223 = S/. 314.46

Costo Variable unitario:

UV: 223 unidades
Costo Variable Unitario: S/. 9875 / 223 S/. 44.28

Punto de Equilibrio:
Punto de Equilibrio de Unidades Fsicas:

48
 C.F CTV (costo total de lo vendido) = S/. 39648
Precio de Ventas Neta = S/. 266.49
Costo Variable Unitario = S/. 44.28

Punto Equilibrio (U.F): S/. 39648/ ( S/.266.49 - S/. 44.28) = 179 pares

Punto de Equilibrio de Unidades Monetarias:

C.F CTV = S/. 39648
C.V CTV = S/. 9875
Ingreso de Ventas Netas: S/. 59428
Punto Equilibrio (U.M): S/. 39648 / 1 - (S/. 9875/ S/. 59428) = S/. 47549

Punto de Equilibrio en porcentaje:

Ingreso de Ventas Netas: S/. 59428
Punto Equilibrio (U.M): S/. 47549
S/. 59428 100%
S/. 47549 X
X = (S/. 47549* 100) / S/. 59428
X = 80.01%

49
Diagrama del Punto de Equilibrio:

Costeo por absorcin:

Confecciones Calzados Mantaro

EEGGPP del 01-04-09 al 30-04-09

Ingreso de Ventas Netas 59428

Costo de Ventas 41327

Utilidad Bruta 18101

Gast. Administrativos 4080

Gast. Financiero 1800

Gast. Venta 2316 (8196)

Utilidad Operacin 9905

Participaciones (10%) (991)

50
Utilidad Imponible 8914

Impuesto Renta (30%) (2674)

Utilidad Neta 6240

Reserva legal (10%) (624)

Utilidad antes de dividendos 5616

Dividendos (30%) (1685)

Utilidad liquida 3931

Costeo Directo o Variable

Confecciones calzados Mantaro SAC

EEGGPP del 01-04-09 al 30-04-09

Ingreso de Ventas Netas 59428

Costo Variables

de Produccin 9559

del Periodo 316.00 (9875)

Margen Contribucin 49553

Costo Fijo

de Produccin(**) 30671.00

del Periodo 7880.00 (38551.00)

Utilidad Operacin 11002.00

Participaciones (10%) (1100.00)

Utilidad Imponible 9902.00

Impuesto Renta (30%) (2971.00)

Utilidad Neta 6931.00

Reserva legal (10%) (693.00)

Utilidad antes de dividendos 6238.00

51
Dividendos (30%) 1871.00

Utilidad liquida 8109.00

31768-130x250x0.0853+207x2428/300=31768-2772+1675=30671

52
 CAPTULO III
ANALISIS CRTICO Y FUNDAMENTAL DE LA TOMA DE DECISIONES

PROBLEMA IDENTIFICADO:

No se cuenta con un sistema informtico que lleve un control real de las unidades
en proceso de despacho, lo cual genera inconvenientes por faltantes en los
pedidos y retrasos en los compromisos comerciales por inexistencias de
referencias.

DESCRIPCIN DE LA SITUACIN

En el proceso de bodegaje de los productos elaborados, no se cuenta con un

sistema informtico que lleve un control real de las unidades en proceso de
despacho, lo cual genera inconvenientes por faltantes en los pedidos y retrasos
en los compromisos comerciales por inexistencias de referencias. Todo el
procedimiento de inventarios se hace manualmente y por distintas personas, lo
cual genera inconsistencias e implica que la empresa tenga sobrecostos, ya que
por lo general, los faltantes en despachar se deben elaborar en tiempos extra,
generando gastos adicionales en la nmina adems de la contratacin de
personal temporal espontaneo.

POSIBLES SOLUCIONES

Debido a que la empresa no cuenta con los recursos econmicos para

implementar una plataforma tecnolgica que integre los inventarios de materias
primas y producto terminados mediante un software especializado, sugerimos
elaborar en una tabla de clculo una plantilla que de manera fcil y prctica, lleve
un historial de los insumos requeridos, despachados a planta para el proceso y
mercanca entregada a bodega adems de una estadstica de consumo y
desperdicio en produccin, y un inventario real en bodega para prever posibles
faltantes de mercanca antes de que sea solicitada. Este proceso lo pueden
apoyar con sencillos formatos de control, los cuales deben ser llenados por un

53
grupo estratgico del personal en el inicio de los procesos ms sensibles de la
cadena.

1. TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: A nivel laboral, familiar, personal, sentimental o
empresarial.
La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que
una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona
tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando
decisiones con ese especfico motivo.
Al tomar decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en
un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas
no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera
que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un
problema, para as poder darle solucin.
En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza
de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos
en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso
de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema.

2. TIPOS DE DECISIONES

54
Analizando las posibles clasificaciones de las decisiones que da a da toman
las empresas, y el tipo de solucin Business Intelligence (inteligencia del
negocio) que puede ser apropiado en cada caso.

La clasificacin ms habitual es la que hace referencia al alcance de la

decisin. En este caso, segn los niveles se distinguen tres tipos:

Decisiones estratgicas: Son aquellas que afectan a toda la empresa (o a

una buena parte de la misma) durante un largo periodo de tiempo. Influyen,
por lo tanto, en los objetivos generales de la empresa y en su modelo de
negocio. Estas decisiones son tomadas por los mximos responsables de las
compaas (CEO, presidentes, directores generales, comits de direccin,
etc.).

Decisiones tcticas: Afectan nicamente a parte de la empresa, o a parte

de sus procesos, y generalmente se toman desde un solo departamento (o
de unos pocos). Tienen un impacto relevante a medio plazo (1 o 2 aos, como
mximo), y son tomadas por cargos intermedios (jefes de departamento,
gerentes, etc.)

Decisiones operativas: Afectan a actividades especficas, con un alcance

muy claro, y su efecto es inmediato o muy limitado en el tiempo. Estas
decisiones son responsabilidad de los niveles bajos de la jerarqua
empresarial (jefes de equipo, encargados de rea, dependientes, etc.)

55
 Nivel estratgico: Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
Nivel tctico: Planificacin de los subsistemas empresariales (directivos
intermedios).
Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

3. BUSINES INTELLIGENCE
Business Intelligence es la habilidad para transformar los datos en
informacin, y la informacin en conocimiento, de forma que se pueda
optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios.

56
 Desde un punto de vista ms pragmtico, y asocindolo directamente con las
tecnologas de la informacin, podemos definir Business Intelligence como el
conjunto de metodologas, aplicaciones y tecnologas que permiten reunir,
depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e informacin
desestructurada (interna y externa a la compaa) en informacin
estructurada, para su explotacin directa o para su anlisis y conversin en
conocimiento, dando as soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.

La inteligencia de negocio acta como un factor estratgico para una

empresa u organizacin, generando una potencial ventaja competitiva, que
no es otra que proporcionar informacin privilegiada para responder a los
problemas de negocio: entrada a nuevos mercados, promociones u ofertas
de productos, eliminacin de islas de informacin, control financiero,
optimizacin de costes, planificacin de la produccin, anlisis de perfiles de
clientes, rentabilidad de un producto concreto, etc.

4. LAS DECISIONES ESTRATGICAS

Son las que definen el futuro de las empresas y las organizaciones.
Tpicamente estas decisiones requiere comprometer cantidades
considerables de recursos y los resultados a obtener son inciertos y se
conocern aos despus de que se tom la decisin.

En muchos casos la empresa est abordando por primera vez una decisin
de un tipo particular, as que no hay mucha experiencia de que echar
mano. An si la hubiera, las decisiones estratgicas son acerca del futuro no
inmediato y esos futuros de mediano y largo plazo tienen la mala costumbre
de ser muy diferentes al pasado.

Las decisiones estratgicas requieren una evaluacin que incluya las

particularidades, tal vez irrepetibles, de la situacin que se enfrenta, y ser
analizadas con una metodologa slida que permita invertir con confianza

57
 recursos valiosos maximizando la probabilidad de obtener resultados todava
ms valiosos. Consultora en Decisiones puede proveer el conocimiento y
experiencia que le d solidez a sus decisiones estratgicas.

Las decisiones estratgicas son normalmente responsabilidad de la alta

direccin, y se suelen tomar despus de haberse estudiado
concienzudamente. Por el contrario, decisiones operativas son las que se
toman de modo habitual en la compaa, son ms rutinarias, son
responsabilidad de los mandos intermedios, y rara vez una decisin operativa
compromete el futuro de la compaa.

Son por estas razones por las que la direccin general presta ms atencin
a las decisiones estratgicas que a las operativas. Sin embargo, si bien es
cierto que cada decisin operativa aisladamente no es de gran importancia,
es el conjunto de todas estas decisiones las que muchas veces tiene un
impacto mayor que otras decisiones importantes. Una compaa debe
preocuparse tanto de definir su estrategia como de ponerla en prctica a
travs de mltiples pequeas decisiones. Por lo que la direccin general debe
preocuparse de los dos tipos de decisiones.

Conocer la operativa diaria de su compaa es sntoma de calidad directiva.

Le permite a un directivo saber las dificultades con las que se encuentra su
gente en el da a da. Transmite la seguridad entre su gente de que cuando
la direccin toma decisiones tiene en cuenta las posibles dificultades para
poder implantarlas. Por el contrario, el directivo que desconoce el da a da
operativo de su empresa, no se entera de lo que est pasando. No transmite
confianza en su gente. Es muy ineficaz.

5. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una
serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los

58
pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y
concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se
puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una
empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales
como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas
a seguir para un mayor conocimiento del proceso: Robbins, S.P. (1994; pg.
157)

5.1. ETAPA 1: LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir,
la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se
desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como
un problema los administradores tienen que ser conscientes de las
discrepancias, estar bajo presin para que se Identificacin de un
problema Identificacin de los criterios de decisin Asignacin de
pesos (ponderaciones) a los criterios Desarrollo de alternativas
Anlisis de alternativas Seleccin de una alternativa Implantacin de

59
 la alternativa Evaluacin de la eficacia de la decisin La toma de
decisiones en la empresa tomen acciones y tener los recursos
necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una
discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna
norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con
anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la
organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn
tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede
posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso
de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas
de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima
evaluacin del desempeo etc. Por ltimo, es poco factible que los
administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la
autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios para poder
actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les
coloca ante expectativas no realistas.

5.2. PASO 2: LA IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS PARA LA

TOMA DE DECISIONES
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar
los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del
problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos
criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son
tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que
un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el
tomador de decisiones.

5.3. PASO 3: LA ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS

CRITERIOS

60
 Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se
incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad
correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio
preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al
preferente.

5.4. PASO 4: EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables
que puedan tener xito para la resolucin del problema.

5.5. PASO 5: ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y
debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los
criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada
alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin
embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de
las decisiones suelen contener juicios.

5.6. PASO 6: SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA

La toma de decisiones en la empresa 4 Este paso consiste en
seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

5.7. PASO 7: LA IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso
anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e
incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que

61
 se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que
ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen
con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio
de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

5.8. PASO 8: LA EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN

Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones
para ver si se ha corregido el problema. Si como resultado de esta
evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que
hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas
preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos
e inclusive al primer paso. Para adoptar algunos tipos de decisiones
se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una
representacin simplificada de una parte de la realidad, y ello porque
en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla
hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms
relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los
que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir
una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que
representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar
mejores decisiones.
6. TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA CALZADOS MANTARO

Objetivos:
Competir en el mercado local, nacional e internacional con un ritmo
de calidad, buenos precios y diseos novedosos.
Incrementar el nivel de ventas.
Aumentar las utilidades mediante el uso adecuado de las diferentes
herramientas existentes.
Estar delante de la competencia.

ESTRATEGIAS:

62
 Emplear al personal altamente calificado para el servicio al cliente.
Capacitar a los empleados de ventas para que den un buen servicio
al cliente con respeto y amabilidad dejando en el cliente deseo de
regresar
Proporcionar los mejores precios y calidad en el producto.
Crear volantes y repartirlos en toda la regin donde damos a
conocer nuestros lugares de ventas y nuestros productos.
Pagar mensualmente por un anuncio publicitario en el peridico.

REGLAS:

Tratar con respeto y amabilidad a los clientes.

Los miembros de la organizacin deben de respetar los
reglamentos internos de la empresa.
Cumplir en con el horario de oficina establecido por la empresa de
7:00 A.m. a 5:00 P.m., respetando las horas de entrada y salida
Deber prevalecer el trato amable y respetuoso entre jefes,
subalternos y compaeros en forma mutua.
Queda prohibido comer en horas de trabajo, as mismo, realizar
cualquier actividad ajena a cuestiones laborales.
Habr derecho a tomar una hora de receso al medio da para
consumir sus alimentos.
Si por alguna causa justificable falta un trabajador cualquier da al
trajo este tendr que notificar la causa de su falta a su jefe
encargado.

PROGRAMA DE CAPACITACIN DE PERSONAL:

Tener unas vez al mes capacitacin de vendedores para

ensearles las mejores tcnicas de venta

63
 Tener Capacitaciones constantes para servicio al cliente.
Tener afiches de procedimientos para recordarle al personal.
Darles charlas motivacionales para que los trabajadores tengan el
mejor rendimiento.

El gerente tiene autoridad influye y motiva a sus empleados premiando a

quien ms ventas a tenido en el mes para ello el mismo los capacita
eventualmente con el objetivo de ganarse la confianza personal de sus
empleados y las mejoras de la empresa.

PROCESO DE DESICICIONES:
Se analiz que tipo de producto y a que publico se va a ofrecer.
Se va a dar descuentos a clientes que siempre compran en
nuestras tiendas.

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CONCLUSIONES

Mirando a la empresa como un ente integrado, se puede considerar al ser

humano como el talento que detona o limita a una organizacin, en ese
sentido, desarrollar al ser humano debe ser parte importante de la
organizacin que busca generar valor, y hacer de la empresa no solo el
mejor lugar para trabajar, sino para desarrollarse, obteniendo con eso
mejores resultados en la productividad e innovacin, por lo tanto en la
competitividad de la empresa, en mercados cada vez ms feroces.
Si en las organizaciones se les diera la importancia que tienen las
dimensiones del ser humano en su totalidad; por tanto el sistema
alimentar y procurar el desarrollo de las potencialidades como
individuos, a travs de la adecuacin de los medios y sistemas
productivos, sin perder de vista los objetivos organizacionales, sino ms
bien alineando las necesidades de la organizacin con las de los
individuos, y hacindolo sistmico. Esto se podra convertir en una fuente
real de diferenciacin creando una sinergia difcil de imitar. Si bien no
existe evidencia que indique que en el lugar de trabajo las intervenciones

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 dirigidas dentro de la organizacin son eficaces en resultados de salud y
de productividad, las compaas orientales han tenido beneficios
sustanciales en la vida productiva de los empleados.

El modelo desarrollado, as como las estrategias para su implantacin,

representan una propuesta que puede servir de apoyo o referencia a la
gestin empresarial, y las herramientas sealadas una manera para
lograrla. En este aspecto, las asociaciones empresariales tienen un
importante papel de capacitacin e integracin, valindose del
conocimiento de las fortalezas y debilidades de sus aso- ciados y
buscando las oportunidades de crecimiento de manera conjunta.

ANEXOS

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