~.
34
PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
for Congregations: Choosing to Serve
People More Effectively (Nashville,
TN: A.bingdon Press, 1993); and Kim
Cleland, "Ad, Pro mo Strategies
Make New Converrs," Advertising
Age, April 10, 1995.
23. Christy Fisher, "Postal Service Plans
First-Ciass Promotion," Advertising
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24. John Naisbitt, The Global Paradox
(New York: William Morrow and
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25. Richard C. Whitely, The Customer-
Driven Company (Reading, MA:
Addison-Wesley, 1991); Charles
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Turn the One-Time Buyer into a
Lifetime Customer (New York:
Pocket Books, 1990); Karl Albrecht,
The Only Thing That Matters: Bring-
ing the Customer into the Center of
Your Business (New York: Harper
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Business, 1992); Joan K. Cannie,
Turning Lost Customers into Gold:
And the Art of Achieving Zero
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Defections (New York: Amacom,
1993); Ron Zemke and Thomas K.
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Socks Off Service (New York: Ama-
com, 1993); and Richard Cross and
Janet Smith, Customer Bonding: The
Five-Point System for Maximizing
Customer Loya/ty (Chicago: NTC
pro~eso,
Business Books, 1994).
36 PARTE 1 COMPR ENS IÓN DE LA MER CADOTE CN IA Y DE L PROCESO DE ADM INIS TRA CI ÓN DE LA MERCADOTECN IA
compañía hacia lo que siempre había hecho mejor, fabricar y vender jeans. Para empeza.t;
Levi Strauss & Co rejuveneció su producto insignia, el modelo 501 de jeans básicos, de
botones en la bragueta, ajustados y preencogrdos. Invmió 38 millones de dólares en la
campaña ahora clásica de "la nostalgia del 501 ", una serie de modernos " anuncios de
la realidad ", estilo documental. Nunca antes una compañía había gastado tanto en una
sola prenda de vestir. En esa época, muchos analistas dudaron de esa estrategia. Como
lo expresó uno de ellos: "Simplemente es gastar demasiado en unos insignificantes pan-
talones" . Sin embargo, la campaña de la nostalgia del 501 recordó a los consumidores
de Levi Strauss & Co. una poderosa tradición y reenfocó a la compañía en su herencia
básica de los pantalones de mezclilla color azul. Durante los cuatro años siguientes, la
campaña aumentó las ventas del modelo 501 a más del doble.
A partir de esa sólida base de la nostalgia de los pantalones de mezclilla azul,
Levi Strauss & Co. empezó a añadir nuevos productos. Por ejemplo, añadió con un
gran éxito a su línea básica jeans prelavados, stonewashed (deslavados) y de colores
brillantes. A finales de 1986, Levi Strauss & Co. introdujo los productos Dockers, pan-
talones de algodón cómodos e informales orientados a los baby boomers del sexo mas-
culino, que para entonces estaban envejeciendo. Una extensión natural del negocio de
los jeans, la nueva línea tuvo un atractivo todavía mayor del que se anticipaba. Los
adultos no sólo compraron los productos Dockers, sino que también sus hijos los com-
praban. Por lo visto todos los adolescentes estadounidenses del sexo masculino nece-
sitaban por lo menos un pantalón de algodón informal, que sin embargo los hacía .
verse bien vestidos cuando iban a conocer a los padres de su novia. Desde la década
de su introducción, la línea Dockers se ha convertido en un éxito de mil millones de
dólares al año. Levi Strauss & Co. ha seguido desarrollando productos para los baby
boomers que empiezan a envejecer, como jeans holgados para los hombres que ya no
pueden usar el corte más ajustado del 501.
Después de leer este capítulo, usted deberá ser capaz de:
CAPÍTULO 2 LA PLANIFICACI Ó N ESTRATÉGICA Y EL P ROCESO DE MER CADO TEC N IA 37
crecimiento de Levi Strauss & Co. En la actualidad, los mercados extranjeros producen
34% de las ventas totales de la compañía y 46% de sus utilidades antes de gastos cor-
porativos e intereses. Lo que tal vez resulta más impresionante, es que sus negocios en
el extranjero están creciendo en una proporción cinco veces mayor que sus negocios
domésticos. Levi Strauss & Co. sigue buscando oportunidades para ingresar a nuevos
mercados internacionales. Por ejemplo, la primera tienda rumana en vender oficial-
mente los jeans Levi hace poco abrió sus puertas para reci bir a grandes multitudes; en
la actualidad Levi Strauss & Co. está vendiendo a los consumidores ansiosos de com-
prar jeans en la India, Europa Oriental y Rusia.
Las extraordinarias acciones de planificación estratégica y de mercadotecnia han
transformado a Levi Strauss & Co. en una compañía vigorosa que obtiene grandes
utilidades, más preparada para aprovechar sus oportunidades en un mercado cam-
biante. Con la creación de una base sólida en su negocio básico de jeans, aunada a
un desarrollo bien planificado del producto y del mercado, Levi Strauss & Co. ha
encontrado formas de lograr un crecimiento fructífero, a pesar de la decadencia del
mercado doméstico de jeans. Como sugiere un observador de la compañía, Levi Strauss
& Co. ha aprendido que "con la mezcla correcta de persistencia e ingenio [la planifi-
cación de nuevos productos], el ingreso a nuevos mercados puede parecer tan fácil
como ponerse unos pantalo_nes nuevos de Levi" . 1 • ( .
(
(
( 1

Además de introducir nuevos productos, Levi Strauss & Co. también intensificó sus Explicar la planificación 3 ~. Evaluar el papel de la .. ~ Exponer las funciones
.Eji:J
esfuerzos para desarrollar nuevos mercados. En 1991, desarrolló una campaña publici- estratégica a nivel de , mercadotecnia en la ~~ de administración de (
taria de jeans, diseñada especialmente para las mujeres e inició una innovadora campaña toda la compañía y sus ·•p -· planificación estratégica. fl!J la mercadotecnia, (
publicitaria de tres años, con un costo de 12 millones de dólares, de "jeans para mujeres", cuatro pasos. .b. d incluyendo los
, . 0 escra ar e 1 P.roceso e
en la cual aparecían artistas del sexo femenino vistiendo jeans. También transmitió una
campaña publicitaria por televisión, en idioma español, orientada a incrementar su atrac-
tivo para el mercado hispano joven, de rápido crecimiento y leal a la marca.
Pero el cambio más significativo de Levi Strauss & Co. se ha experimentado en
sus mercados internacionales. En la actualidad, esta compañía se ha convertido en el
Exponer la forma de
d .asenar
- carteras d e
negocios y estrategias
de crecimiento.
4 ; · mercadotecnaa y las
·· · f uer:zas que an
en él.
· fl uyen
elementos de un lan
d d t .p
e merca o ecnaa.
(

único fabricante de prendas de vestir de Estados Unidos verdaderamente global. Su
estrategia es "pensar globalmente, actuar en forma local". Opera un sistema coordi-
nado con toda minuciosidad de mercadotecnia, fabricación y distribución a nivel
mundial. Dos veces al año, Levi Strauss & Co. reúne a sus gerentes de todo el mundo
para compartir ideas acerca del producto y publicitarias, e investigar aquellas que
tienen un atractivo mundial. Por ejemplo, la línea Dockers se originó en Argentina,
pero en la actualidad se ha convertido en un éxito de venta a nivel mundial. Sin
embargo, dentro de su estrategia global, Levi Strauss & Co. alienta a las unidades
locales a adaptar sus productos y sus programas a sus mercados domésticos. Por ejem-
plo, en Brasil, desarrolló la línea Femenina de jeans de corte curvilíneo, que propor-
ciona el corte exageradamente ajustado que prefieren las mujeres brasileñas.
En la mayoría de los mercados fuera de Estados Unidos, Levi Strauss & Co.
explota con osadía sus profundas raíces estadounidenses. Por ejemplo, James Dean es
una figura central en casi todos los anuncios de Levi en Japón. Los anuncios indonesios
muestran a adolescentes vestidos con pantalones Levi, conduciendo convertibles de los
sesenta en Dubuque, Iowa. Y casi todos los anuncios extranjeros incluyen música en
inglés. Sin embargo, mientras que los estadounidenses por lo común piensan que sus
productos Levi son una ropa básica para usarla a diario, los consumidores europeos y
asiáticos los consideran como manifestaciones de una moda elegante. Los precios hacen
juego con el atractivo esnob, unos jeans Levi 5{)1 que se venden en 44 dólares en Est.a-
dos Unidos, cuestan alrededor de 63 dólares en Tokio y de 88 dólares en París.
Los esfuerzos intrépidos e innovadorés de la mercadotecnia global de Levi Strauss
& Co. han producido resultados asombrosos. A medida que el mercado doméstico se
sigue encogiendo, las ventas en el extranjero han dado razón de la mayor parte del
(
Todas las compañías deben mirar hacia adelante y desarrollar estrategias a largo plazo,
con el fin de satisfacer las condiciones cambiantes en sus industrias. Cada una debe
encontrar el plan de juego que tenga más sentido, dados su situación específica, sus
oportunidades, sus objetivos y sus recursos. La tarea ardua de seleccionar una estrate-
gia general de la compañía para su supervivencia y su crecimiento a largo plazo, se
llama planificación estratégica.
En este capítulo, veremos primero la planificación estratégica general de toda la
compañía. Después, hablaremos del papel de la mercadotecnia en la organización,
como se define en el plan estratégico general. Por último, explicaremos el proceso de
administración de la mercadotecnia, el proceso que emprenden los mercadólogos con
el fin de desempeñar su papel en la organización.
ESTRATÉGICA
' Muchas compañías operan sin tener planes formales. En las nuevas empresas, en oca-
, siones los gerentes están tan ocupados que no disponen de tiempo para la planificación.
En las pequeñas compañías, los gerentes a veces piensan que sólo las grandes corpora-
ciones necesitan una planificación formal. En las compañías maduras, muchos gerentes
argumentan que se han desempeñado bien sin una planificación formal y que, por con-
siguiente, no debe ser tan importante. Se pueden resistir a la idea de tomarse algún
 38 PARTE' 1 COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECNIA y DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA CAPÍTULO 2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE MERCADOTECNIA 39
tiempo para preparar un plan por escrito. Pu_e~en argu_mentar q~e el mercado cambia Misión de la
con demasiada rapidez para que. ~n plan sea uttl, que s?lo acabana acum_ulando polvo.
No obstante, la plani.ficac10n !ormal puede rend1r muc~os beneficios p~ra todo
compañía:
tipo de compañías, grandes y pequenas~ nuevas y mad~r,as. Altenta ~ la gerenc1a ~ J?en- Xerox no se limita a
sar sistemáticamente en el futuro. Obhga a la compama a perfecciOnar sus ob¡envos simplemente fabricar
y sus políticas, conduce a una mejor coordinación de los esfuerzos de la compañía y copiadoras. Su mi-
proporciona estándares· de desempeño claros para su control. El argumento de que la sión es hacer que los
planificación es menos útil en un ambiente de rápido cambio tiene muy poco sentido. negocios sean más
De hecho, sucede lo contrario: una planificación sólida ayuda a la compañía a anti- productivo~ ayudán- THa(
ciparse a los cambios ambientales y responder a ellos y a prepararse mejor para los
desarrollos repentinos. dolos a controlar
Por lo común, las compañías preparan planes anuales, planes de largo alcance y sus documentos en el
planes estratégicos. Los planes anual y de largo alcance abordan los negocios actuales hogar o en cualquier
de la compañía y la forma de seguir adelante con ellos. En contraste, la planificación parte del mundo. ......
""'
...~=-=-.:..:.'!"-

Planificación estratégica estratégica implica adaptar a la empresa para que aproveche las oportunidades en su Xerox es la "Com-
El proceso de desa- ambiente en constante cambio. Definimos la planificación estratégica como el proceso pañía de los Docu- -.... -...,_ .. _,_....___ ..__...._
rrollar y mantener un de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre las metas y las capacidades de la
organización y sus oportunidades de mercadotecnia cambiantes.
mentos,,. X -·•.s..,..._.......,.... ....,._,....,.,.,. ..
.. . =.:=-...=.=-= ::.:..-..":e~-:::¡¡ ~,..

_.,.__,.......U..c••,.....,._ - - .._. p l t _ . . . . . e-.11"

ajuste estratégico entre ~.:.r::.:~w:=:::.:: :r-... h.....al·lhM, - I U ~
La planificación estratégica prepara el escenario para el resto de la planificación
las metas y capacidades ::,:::·::.ti:,::::~ THE00CUt.UUfTCOMPA1'-r
en la empresa. Consiste en la definición de una misión clara de la compañía, el XERO>:
de la organización y establecimiento de objetivos de apoyo de la compañía, el diseño de una cartera de
sus oportunidades de negocios sólida y la coordinación de las estrategias funcionales (véase la figura 2-1).
mercadotecnia A nivel corporativo, la compañía define primero su propósito general y su misión.
cambiantes. Consiste en Después, esta misión se convierte en objetivos de apoyo detallados que guían a toda Muchas organizaciones desarrollan definiciones formales de su misión, que respon-
el desarrollo de una la compañía. Luego, la oficina matriz decide qué cartera de negocios y de productos Definición de la misión den a estas preguntas. La definición de la misión es una declaración del propósito de la
misión clara de la es mejor para la compañía y qué tanto apoyo se debe proporcionar a cada uno. A su Una declaración del organización, lo que quiere lograr en el ambiente más vasto. Una definición clara
compañía, de objetivos vez, cada unidad de negocios y de productos debe desarrollar una mercadotecnia propósito de la organi- de la misión actúa como una "mano invisible" que guía a las personas en la organi-
de apoyo de la detallada y otros planes departamentales que respalden el plan a nivel de toda la com- zación, lo que quiere zación.
compañía, de una pañía. Por consiguiente, la planificación de la mercadotecnia ocurre en los niveles de lograr en el ambiente Tradicionalmente, las compañías han definido sus negocios en relación con el
cartera de negocios las unidades de negocios, del producto y del mercado. Respalda la planificación más vasto. producto ("Fabricamos muebles"), o con la tecnología ("Somos una empresa de
sólida y de la coordi- estratégica de la compañía con una planificación más detallada para las oportunidades procesamiento de productos químicos"). Pero las definiciones de la misión deben estar
nación de las específicas del mercado. 2 orientadas al mercado. Las definiciones del mercado de un producto son mejores que
estrategias funcionales. aquéllas del producto o de las tecnológicas. Los productos y las técnicas pasan de
moda, pero las necesidades básicas del mercado pueden durar eternamente. Una
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA COMPAÑÍA definición de la misión orientada al mercado define al negocio en términos de satis-
facer las necesidades básicas del cliente. Por consiguiente, AT&T se dedica al nego-
Una organización existe para lograr algo. Al principio, tiene un propósito o una mi- cio de las comunicaciones, no a.J negocio de teléfonos. Citibank Visa define su ne-
sión claros, pero con el transcurso del tiempo su misión puede llegar a ser poco nítida, gocio, no como la expedición de tarjetas de crédito, sino como aquel que permite que
a medida que la organización crece, añade nuevos productos y mercados, o se enfren- los clientes intercambien un valor, activos como efectivo sobre depósitos o valores en
ta a nuevas condiciones en el ambiente. Cuando un gerente percibe que la organización un hogar, virtualmente por cualquier cosa y en cualquier parte del mundo. Y 3M no
está avanzando a la deriva, debe renovar la búsqueda de un propósito. Es el momento
de preguntar: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo que valoran
los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas preguntas, que suenan muy
sencillas, se encuentran entre las más difíciles a las cuales deberá responder la com- Definiciones de negocios orientados al mercado
pañía. Las compañías exitosas aumentan continuamente estas preguntas y las respon-
den con cuidado y de manera muy completa.
.Vendemos estilo de vida y expresión de la personalidad; éxito
. y posición; recuerdos, esperanzas y sueños.
Disney Administramos parques tema. Proporcionamos faQtasías y diversión, un lugar en donde Es-
tados Unidos todavía funciona en la forma en que se·supone
que debería hacerlo.
Ofr.ecemos productos y ~~iciqs que proporcionan un valor
FIGURA 2-1 a los estadounid!!nses prome~io. .
Los pasos en la Nivel corporativo
: Nivel de la unidad de negocios,
Xergx Fabrip~mo~ máquinas S'2P~ador~s, Hacerp.os que los ~egocios sean m,ás productivos, ayudándoLos
planificación : del producto y del mercado ·facsimilares (fax) y otros tipos de a localizar, almacenar,~ecuperar, revisar, distribuir, imprimir
estratégica 1 . .' ln~qiíinas para_~ficmá. ,.. - . y publicar documentos~ · _ ·
1
1 o.·M. Scott Veridemos seiñillas para céSped y fertilizántes. Prop~~cionamos jardines verdes yde un aspecto saludable.
1 HomeDep~t V~iíefeinós herraJcienta' y~ÍcÜl\)S para - ~ropo~cionamos~cJnsejos y soluciones que transforman a los
•' repa~a~iQ.n o méjqramiento d<;l, '-' • p~~pieta¡;ios ge casas cgn'.un martillo en la mano en el señor
hogaL · :, _ y la s~~~ra. cap~ces de aqeglar cualquier cosa.
c.J ,¡ ~ .....-.'*'·~ -~ ··-· ·~x~~.~
o PARTE 1
COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
sólo fabrica adhesivos, equipo Científico y productos para el cuidado de la salud.
Resuelve los problemas de las personas al poner a trabajar la innovación en benefi-
cio de ellas. La tabla 2-1 proporciOna otros ejemplos de definiciones orientadas al
producto versus aquéllas orientadas al mercado.
La gerencia debe evitar que su misión sea demasiado limitada o demasiado
amplia. Un fabricante de lápices que dice que se dedica al negocio de equipo para
comunicaciones, está definiendo su misión en forma demasiado amplia. Las misiones
deben ser rea listas; Singapur Airlines se estaría engañando si su misión fuera con-
venirse en la aerolínea más grande del mundo. Las misiones también deben ser
específicas. Muchas definiciones de la misión se redactan para propósitos de rela-
ciones públicas, y carecen de pautas específicas y practicables. La declaración de
" Queremos convertirnos en la principal compañía en esta industria, fabricando pro-
ductos de la más alta calidad, con el mejor servicio y a precios bajos", suena muy
bien, pero abunda en generalidades y contradicciones. No ayudará a la compañía a
tomar decisiones difíciles. Las misiones se deben ajustar al ambiente del mercado.
Las Niñas Exploradoras en la actualidad no reclutarían tan fácilmente a sus miem-
bros con su misión anterior: "preparar a las jovencitas para la maternidad y para
sus obligaciones como esposas". La organización debe basar su misión en sus com-
petencias distintivas. Es probable que McDonald's pudiera ingresar al negocio de la
energía solar, pero eso no aprovecharía sus competencias fundamentales, propor-
cionar alimentos a un bajo costo y un servicio rápido a grandes grupos de clientes.
Por último, las definiciones de la misión deben ser motivadoras. La misión de
una compañía no se debe definir como hacer más ventas u obtener mayores utili-
dades, ya que estas últimas sólo son una recompensa por emprender una actividad
útil. Los empleados de una compañía necesitan sentir que su trabajo es importante
y que contribuye a la vida de la gente. Compare las misiones de IBM y de Microsoft,
la gigantesca compañía de software para computadoras. Cuando las ventas de IBM
eran de 50 000 millones de dólares, John Ake, su presidente, decía que la meta de
IBM era convertirse en una compañía de 100 000 millones de dólares para finales
del siglo. En contraste, la meta a largo plazo de Microsoft ha sido la IAPU, la "infor-
mación accesible para usted", es decir, poner la información al alcance de todos. La
misión de Microsoft es mucho más motivadora que la de IBM. 3
Un estudio reciente encontró que las compañías "visionarias" establecen un
propósito que va más allá de ganar dinero. Por ejemplo, la meta de Walt Disney
Company es "hacer felices a las personas". Pero aun cuando las utilidades quizá
no son parte de la definición de la misión de esas compañías, son el resultado
inevitable. El estudio mostró que 18 compañías visionarias superaron en desem-
peño a otras en el mercado de valores por más de seis a uno, durante el periodo
de 1926 a 1990. 4
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS
DE LA COMPAÑÍA
Es necesario convertir la misión de la compañía en objetivos de apoyo detallados
para cada nivel de la gerencia. Cada gerente debe tener objetivos y ser responsable
de lograrlos. Por ejemplo, International Minerals and Chemical Corporation está en
muchos negocios, incluyendo el de fertilizantes. La división de fertilizantes no dice
que su misión es producir fertilizantes. En vez de ello, declara que su misión es
"incrementar la productividad agrícola". Esta misión conduce a una jerarquía de
objetivos, incluyendo objetivos de negocios y objetivos de mercadotecnia. La misión
de incrementar la productividad agrícola conduce al objetivo de negocios de la com-
pañía, la investigación de nuevos fertilizantes que prometan rendimientos más ele-
vados. Pero la investigación es costosa y requiere utilidades mejores para apoyarla .
De manera que el mejoramiento de las utilidades se convierte en otro objetivo de
negocios importante. Las utilidades se pueden mejorar aumentando las ventas o
reduciendo los costos. Las ventas se pueden incrementar mejorando la participación
de mercado de la compañía en Estados Unidos, ingresando a nuevos mercados, o en
CAPÍTULO 2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE MERCADOTECNIA 1
ambas formas . Entonces, estas metas se convierten en los objetivos de mercadotec-
nia actuales de la compañía.
Es necesario desarrollar estrategias mercadológicas para respaldar estos objetivos.
Para incrementar su participación de mercado en Estados Unidos, la compañía puede
incrementar la disponibilidad y la promoción de su producto. Para ingresar a nuevos
mercados, puede reducir sus precios y orientarse a las grandes granjas en el extran-
jero. Éstas son sus estrategias amplias de mercadotecnia. Después, cada una debe ~
definirse con más detalle. Por ejemplo, el incremento en la promoción del producto
puede requerir más vendedores y más publicidad; de ser así, será necesario explicar en
forma clara ambos requerimientos. De esta manera, la misión de la empresa se tra-
duce en una serie de objetivos para el periodo actual. Los objetivos deben ser tan (
específicos como sea posible. El objetivo de "incrementar la participación de mercado "
no es tan útil como el objetivo de "incrementar 15 % nuestra participación de mer-
cado para el final del segundo año " .
DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Guiada por la definición de la misión y de los objetivos de la compañía, la gerencia
ahora debe planificar su cartera de negocios, el conjunto de negocios y productos que (
constituyen la compañía. La cartera óptima es la que ajusta mejor los puntos fuertes
Cartera de negocios y los débiles de la compañía a las oportunidades en el ambiente. La compañía debe:
El conjunto de negocios 1) analizar su cartera de negocios actual y decidir cuáles negocios deben recibir más,
y productos que consti- menos o ninguna inversión, y 2) desarrollar estrategias de crecimiento para añadirle a
tuyen la compañía. esa cartera más productos o más negocios.
(
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS ACTUAL
Análisis de la cartera La actividad primordial en la planificación estratégica es el análisis de la cartera
Un instrumento de negocios, mediante el cual la gerencia evalúa los negocios que constituyen la com-
mediante el cual la pañía. La compañía deseará asignar recursos poderosos a sus negocios que dejan más
gerencia identifica y utilidades y reducir o eliminar los más débiles. Por ejemplo, en años recientes, Dial
evalúa los negocios que Corp. ha reforzado su cartera vendiendo sus negocios menos atractivos: la línea de
constituyen la autobuses {Greyhound) y los negocios de artículos para tejer, de empacado de carnes
compañía. y de arrendamiento de computadoras. Al mismo tiempo, ha hecho inversiones más
fuertes en sus productos para el consumidor (jabón Dial, carnes Armour Star, pro-
ductos Purex para lavandería y otros) y en sus servicios (Premier Cruise Lines, ser-
vicios de aeropuerto Dobbs).
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios clave que constituyen la
Unidad estratégica de compañía. Éstos pueden ser denominados como unidad estratégica de negocios {UEN),
negocios (UEN) las cuales son unidades de la compañía que tienen una misión y unos objetivos
Una unidad de la separados y que se pueden planear independientemente de los demás negocios de la
compañía que tiene una compañía. Una UEN puede ser una divisiÓn de la compañía, una línea de productos
misión y unos objetivos dentro de una división, o en ocasiones un solo producto o una sola marca.
separados y que se El siguiente paso en el análisis de la cartera de negocios requiere que los gerentes
puede planear indepen- evalúen el atractivo de sus diferentes UEN y decidan cuánto apoyo merece cada una
dientemente de los de ellas. En algunas compañías, esto se hace de manera informal. La gerencia estudia
demás negocios de la el conjunto de negocios o de productos y aplica su criterio para decidir con cuánto
compañía. Una UEN debe contribuir cada UEN y cuánto debe recibir. Otras compañías emplean métodos
puede ser una división formales de planificación de la cartera.
de la compañía, una El propósito de la planificación estratégica es encontrar formas en las cuales la
línea de productos compañía puede utilizar mejor sus puntos fuertes para aprovechar las oportunidades
dentro de una división, atractivas en el ambiente de negocios. De manera que la mayoría de los métodos están-
o en ocasiones un solo dar para el análisis de la cartera evalúa las UEN en dos dimensiones importantes, lo
producto o una sola atractivo del mercado o de la industria de la UEN y la fuerza de la posición de la (
UEN en ese mercado o en esa industria. El Boston Consulting Group, una importante
marca.
empresa de consultoría administrativa, desarrolló el método más conocido de planifi-
cación de la cartera.
 42
PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
CAPÍTULO 2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE MERCADOTECNIA 43
FIGURA 2-2
La matriz de crecimiento- .g Una vez que ha clasificado sus UEN, la compañía debe determinar qué papel
participación de BCG liS Interrogación desempeñará cada una de ellas en el futuro. Para cada UEN, es posible seguir una de
~ o
~.¿¿j., ·. ;-,.-·~j.·. ).
CD "O
E ~ cuatro estrategias. La compañía puede invertir más en la unidad de negocios con el fin
.~
'C UJ
.Se:
r ;-.~rr de desarrollar su participación, o sólo lo suficiente para conseryar la participación de
la UEN en el nivel actual. Puede cosechar la UEN, ordeñando su flujo de efectivo a
.!!
•':J - ~J corto plazo, sin importar cuál sea el efecto a largo plazo. Por último, la compañía
E puede desposeer a la UEN, vendiéndola o eliminándola y empleando los recursos en
e:; otra parte.

-:. ~.-..--t·r·
!(,) A medida que pasa el tiempo, las UEN cambian sus posiciones en la matriz de

.( \'fl{
-8CD ¡'~ -· ~ crecimiento-participación. Cada UEN tiene un ciclo de vida. Muchas empiezan como
(,)
:¡; i
..S
Elevada Baja
Participación relativa de mercado
El enfoque de Boston Consulting Group
Matriz de crecimiento- Utilizando el enfoque de Boston Consulting Group (BCG), una compañía clasifica todas
participación sus VEN conforme a la matriz de crecimiento-participación que se muestra en la figura
Un método de planifi- 2-2. En el eje vertical, el índice de crecimiento del mercado proporciona una medida de
cación de la cartera que lo atractivo que es este último. En el eje horizontal, la participación relativa de mercado
evalúa las unidades sirve como una medida de la fuerza de la compañía en ese mercado. Al dividir la matriz
de crecimiento-participación como se indica, es posible distinguir cuatro grupos de VEN:
estratégicas de negocios
de una compañía en
términos de su índice
• Estrellas. Las estrellas son negocios o productos de bajo crecimiento y elevada par-
ticipación. A menudo se necesitan considerables inversiones para financiar su cre-
de crecimiento en el
cimiento rápido. A la larga, su crecimiento será más lento y se convertirán en vacas
mercado y de la partici- de efectivo.
pación relativa de
+ Vacas de efectivo. Las vacas de efectivo son negocios o productos de bajo cre-
mercado. Las UEN se cimiento y participación elevada. Estas UEN establecidas y exitosas necesitan una
clasifican como inversión menor para conservar su participación de mercado. Por consiguiente,
estrellas, vacas de producen más efectivo del que utiliza la compañía para pagar sus cuentas y para
efectivo, interrogaciones apoyar a otras VEN que requieren una inversión.
y perros. + Interrogaciones. Las interrogaciones son unidades de negocios de baja partici-
pación y crecimiento elevado en los mercados. Requieren una gran cantidad de
efectivo para conservar su participación y sobre todo para incrementarla. La geren-
cia debe pensar con cuidado acerca de cuáles interrogaciones debe tratar de con-.
venir en estrellas y cuáles debe eliminar.
+ Perros. Los perros son negocios y productos de bajo crecimiento y baja par-
ticipación. Pueden generar el efectivo suficiente para mantenerse por ellas mis-
mas, pero no prometen ser grandes fuentes de efectivo.
Los diez círculos en la matriz de crecimiento-participación representan las diez
VEN actuales de una compañía. Las áreas de los círculos son proporcionales a las ven-
tas en dólares de cada UEN. Las condiciones de esta compañía son regulares, pero no
en buenas condiciones. Quiere invertir en las interrogaciones más prometedoras para
convertirlas en estrellas y mantener las que ya lo son, para que se conviertan en vacas
de efectivo a medida que maduren sus mercados. Por fortuna, tiene dos vacas de efec-
tivo de buen tamaño, cuyos ingresos ayudan a financiar las interrogaciones, las estre-
llas y los perros de la compañía. La compañía debe inicÍélr alguna acción decisiva con-
cerniente a sus perros y sus interrogaciones. La situación sería peor si la compañía no
tuviera estrellas, demasiados perros o sólo una vaca débil de efectivo.
interrogaciones y avanzan a la categoría de estrellas si tienen éxito. Más adelante se
convierten en vacas de efectivo, a medida que disminuye el crecimiento en el mercado
y finalmente mueren o se convierten en perros hacia el final de su ciclo de vida. La
compañía necesita añadir continuamente nuevos productos y unidades, con el fin de
que algunos se conviertan en estrellas y, a la larga, en vacas de efectivo que ayudarán
a financiar otras UEN.
Problemas con los enfoques de matriz
El método del BCG y otros métodos formales revolucionaron la planificación estraté-
gica. No obstante, esos enfoques tienen sus limitaciones. Pueden ser difíciles, se pueden
llevar mucho tiempo y su puesta en práctica es costosa. Puede ser difícil para la geren-
cia definir las UEN y medir la participación de mercado y el crecimiento. Además,
estos enfoques están orientados a clasificar los negocios actuales, pero proporcionan
muy pocos consejos sobre la planificación futura. La gerencia todavía debe confiar en
su propio criterio para establecer los objetivos de negocios para cada UEN, con el fin
de determinar qué recursos asignará a cada una y de deducir cuáles nuevos negocios
debe añadir.
Los enfoques de la planificación formal también pueden ser conducentes a que
la compañía conceda demasiada importancia al crecimiento de la participación de
mercado o al crecimiento mediante el ingreso a nuevos mercados atractivos. Utilizando
estos enfoques, muchas compañías se lanzaron a negocios nuevos no relacionados, de
un crecimiento elevado, que no sabían cómo administrar, con muy malos resultados.
Al mismo tiempo, estas compañías a menudo se apresuraron demasiado a abando-
nar, vender u ordeñar sus negocios maduros saludables, hasta que murieron. Como
resultado, muchas compañías que se diversificaron demasiado en el pasado, en la ac-
tualidad están limitando su enfoque y volviendo a los aspectos básicos de servir a una
sola o a unas cuantas industrias que conocen mejor.
A pesar de éstos y otros problemas y aun cuando muchas compañías han
abandonado los métodos de matriz formales, en favor de enfoques que son más
apropiados para sus situaciones, la mayoría de las empresas sigue firmemente
comprometida con la planificación estratégica. Alrededor de 75% de las compañías
de Fortune 500 practica alguna forma de planificación de la cartera. 5
Este análisis no es una panacea para encontrar la mejor estrategia. Pero puede
ayudar a la gerencia a comprender la situación general de la compañía, a ver en qué
Matriz de expansión del forma contribuye cada negocio o producto, a asignar recursos a sus negocios y a
producto-mercado orientar a la compañía en lo concerniente a su éxito futuro. Cuando se utiliza en
la forma apropiada, la planificación estratégica es sólo un aspecto importante de la
Un instrumento de la
planificación de la administración estratégica total, una manera de pensar acerca de cómo administrar
un negocio. ·
cartera para la identifi-
cación de las
oportunidades de
DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS
crecimiento de las
compañías por medio de DE CRECIMIENTO
penetración del merca- Además de evaluar los negocios actuales, el diseño de la cartera de negocios implica
do, desarrollo del encontrar negocios y productos que la compañía debería considerar en el futuro. Un
mercado, desarrollo
instrumento útil para la identificación de las oportunidades de crecimiento es la matriz
del producto o de la de expansión del producto-mercado, 6 que se muestra en la figura 2-3. Aquí lo apli-
diversificación. caremos a Levi Strauss & Co.
 LA P LA N IFIC A CI ÓN EST R ATÉ G ICA Y EL PRO C ES O D E MER C ADOTECN IA
5
C AP ÍTULO 2
PARTE 1 C OMPRENS I ÓN DE LA MERCADO TEC N IA Y D EL P ROCESO DE ADM I N I S T RA CI ÓN DE LA MER CADOTECN I A

FIGURA 2-3 Penetración del

mercado:
- HowToKe~-­
Identificación de las oportunidades
del mercado mediante la matriz de Mercados Clorox incrementa
su penetración en el
Your Pet From living
expansión del producto-mercado
existentes
mercado, sugiriendo
nuevos usos domésti-
Like An Animal.
Whcnl'ttOdonBc<:ome ·~l'etl'te-rt. Hm:'sHowToGerltidOffbomWitbCbw<'BI<w:b.
Nuevos .~~ - · r_.,_,.,..crrtW ..,.;,. ~a"iiííí: em,.-.....l~
.tr.J.Jtew.,cwt ._
(
mercados cos para su blan-
queador.

Penetración del
mercado
Una estrategia para el En primer lugar, la gerencia de Levi Strauss podría considerar si las marcas
crecimiento de la com- principales de la .compañía pueden lograr una penetración del mercado más profunda,
pañía, incrementando hacer más ventas con los clientes actuales, sin cambiar los productos en ninguna
forma. Por ejemplo, para incrementar sus ventas de jeans, Levi podría reducir los pre-
(
las ventas de los produc-
tos actuales a los cios, incrementar la publicidad, hacer llegar sus productos a un mayor número de tien-
segmentos del mercado das, obtener mejores exhibiciones en las tiendas y promover puntos de compra con sus
actuales, sin cambiar el detallistas. A la gerencia de Levi desearía incrementar el uso de jeans entre sus clientes
producto en ninguna actuales y atraer a los compradores de otras marcas de ropa.
forma. En segundo lugar, la gerencia de Levi Strauss podría considerar ciertas posibili-
Desarrollo del mercado dades para el desarrollo del mercado, identificando y desarrollando nuevos mercados
Una estrategia para el para sus productos actuales. Por ejemplo, los gerentes podrían estudiar nuevos mer-
crecimiento de la cados demográficos, niños, ciudadanos senior, mujeres, grupos étnicos, para ver si sería
compañía, que posible animar a cualesquiera nuevos grupos para que compren los productos Levi por ESTRATEGIAS FUNCIONALES DE LA PLANIFICACIÓN
identifica y desarrolla primera vez, o para que compren un mayor número de ellos. Por ejemplo, Levi inició
nuevos segmentos del recientemente nuevas campañas publicitarias para incrementar sus ventas de jeans en El plan estratégico de la compañía establece a qué clase de negocios se dedicará la
mercado para los los mercados femenino e hispano. Los gerentes también podrían estudiar nuevos mer- compañía y los objetivos para cada uno de ellos. Después, dentro de cada unidad de
productos actuales de cados geográficos. Durante los últimos años, Levi ha incrementado considerablemente negocios, debe tener lugar una planificación más detallada . Los principales departa-
la compañía. sus esfuerzos de mercadotecnia y ventas en Europa Occidental, Asia y Latinoamérica. mentos funcionales en cada unidad: mercadotecnia, finanzas, contabilidad, compras,
En la actualidad se está enfocando en los mercados recién abiertos en Europa Orien- fabricación, sistemas de información, recursos humanos y otros, deben trabajar juntos
tal, Rusia, la India y China. para el logro de los objetivos estratégicos.
Desarrollo del producto En tercer lugar, la gerencia podría considerar el desarrollo del producto, ofre-
1
Una estrategia para el ciendo productos modificados o nuevos a los mercados actuales. Los productos actuales Papel de la mercadotecnia en la planificación estratégica
!1 crecimiento de la Hay demasiada superposición entre la estrategia general de la compañía y la estrate-
de Levi se podrían ofrecer en estilos, tallas y colores nuevos. O bien, Levi podría ofre-
1· compañía, que ofrece gia de mercadotecnia. La mercadotecnia estudia las necesidades del consumidor y la
cer nuevas líneas y lanzar nuevas marcas de ropa informal para atraer a diferentes
productos modificados usuarios, o para obtener más negocios de los clientes actuales. Esto ocurrió cuando habilidad de la compañía para satisfacerlas; estos mismos factores guían la misión y
o nuevos a los Levi introdujo su línea Dockers, que en la actualidad da razón de más de 1 000 los objetivos generales de la compañía.
segmentos actuales del millones de dólares en ventas anuales. La mercadotecnia desempeña un papel clave en la planificación estratégica de la
mercado. El concepto En cuarto lugar, Levi Strauss podría considerar la diversificación. Podría iniciar compañía, en varias formas. En primer lugar, proporciona una filosofía que sirve de
de producto se desa- o comprar negocios fuera de sus productos y mercados actuales. Por ejemplo, la com- guía, el concepto de mercadotecnia, que sugiere que la estrategia de la compañía debe
rrolla para convertirlo desarrollarse en torno a la satisfacción de las necesidades de grupos importantes de con-
pañía podría penetrar en mdustrias corno moda masculina, ropa para actividades re-
en un producto físico, sumidores. En segundo, la mercadotecnia proporciona percepciones a los encargados de
con el fin de asegurarse creativas y de ejercicio u otros negocios relacionados. Algunas compañías tratan de
identificar las industrias nacientes más atractivas. Piensan que la mitad del secreto la planificación estratégica, al ayudarlos a identificar las oportunidades de mercado
de que la idea de atractivas y al evaluar el potencial de la empresa 'para aprovecharlas. Por último, den-
producto ~e pueda del éxito radica en ingresar a industrias atractivas, en lugar de tratar de ser eficientes
en las que no lo son. Sin embargo, una compañía que se diversifica demasiado hacia tro de las unidades de negocios individuales, la mercadotecnia diseña estrategias para
convertir en un el logro de los objetivos de la unidad. Una vez que se han establecido los objetivos de
producto factible. productos o industrias que no le son familiares, puede perder su enfoque en el mer-
cado. Por ejemplo, corno mencionarnos en el ejemplo al principio de este capítulo, la unidad, la tarea de la mercadotecnia es hacer que se cumplan y obtener utilidades.
Diversificación antes de 1984, Levi se diversificó con demasiada rapidez hacia una variedad confusa
Una estrategia para el de negocios, inclüyendo ropa para esquiar, trajes y sombreros para caballero y otras La mercadotecnia y las demás funciones de negocios
prendas de vestir especializadas. Sin embargo, en 1985, la nueva gerencia vendió esos El valor y la satisfacción del cliente son ingredientes importantes en la fórmula del
crecimiento de la Cadena de valor
negocios no relacionados, reenfocó a la compañía en su negocio fundamental de pan- rnercadólogo para alcanzar el éxito. Pero la mercadotecnia sola no puede producir un
compañía, que inicia o Un instrumento impor-
talones de mezclilla y diseñó una sólida estrategia de crecimiento, ofreciendo nuevos valor superior para los clientes. Todos los departamentos de la compañía deben tra-
adquiere negocios fuera tante para identificar
de los productos o productos relacionados y haciendo un esfuerzo osado para desarrollar mercados inter- bajar juntos en esta tarea tan importante. Se puede pensar en cada departamento como
las formas de .crear más si fuera un eslabón en la cadena de valor de la compañía? Es decir, cada departamento
negocios actuales de la nacionales. Estas acciones dieron corno resultado un espectacular cambio en las ven- valor para el cliente.
compañía. tas y .en las utilidades de la compañía.

46 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
desempeña actividades de creación de valor para diseñar, producir, vender, entregar y
respaldar los productos de la empresa.
Por ejemplo, la meta de Wal-Mart es crear el valor y la satisfacción del cliente,
proporcionando a los compradores los productos que desean, a los precios más bajos
que sea posible. En Wal-Mart, los mercadólogos desempeñan un papel muy impor-
tante. Se enteran de lo que los clientes necesitan y desean y abastecen los anaqueles
con los productos deseados, a precios tan bajos que son invencibles. Preparan pro-
gramas de publicidad y promoción de ventas y ayudan a los compradores con el ser-
vicio al cliente. Por medio de estas actividades y de otras, los mercadólogos de Wal-
Mart ayudan a otorgar un valor a los clientes. Sin embargo, el departamento de
mercadotecnia necesita ayuda de los otros departamentos de la compañía. Por ejem-
plo, la habilidad de Wal-Mart para ofrecer los productos apropiados a precios bajos,
depende de la habilidad del departamento de compras para localizar a los provee-
dores necesarios y comprar a un bajo costo. De manera similar, el departamento de
sistemas de información de Wal-Mart debe proporcionar una información rápida y
precisa acerca de cuáles productos se están vendiendo en cada tienda. Y su personal
. de operaciones debe proporcionar un manejo efectivo de la mercancía, a un bajo
costo.
La cadena de valor de una comp.a ñía sólo es tan poderosa como su eslabón
más débil. Por consiguiente, el éxito depende de qué tan bien desempeña cada
departamento su trabajo de agregar valor para los clientes y de qué tan bien están
coordinadas las actividades de los diversos departamentos. En Wal-Mart, si el
departamento de compras no puede obtener los precios más bajos de los provee-
dores, o si el de operaciones no puede distribuir la mercancía a los costos más
bajos, entonces el de mercadotecnia no puede cumplir su promesa de ofrecer los
precios más bajos.
De manera que, desde un punto de vista ideal, las diferentes funciones de una
compañía deben trabajar en armonía con el fin de producir un valor para los con-
sumidores. Pero en la práctica, las relaciones departamentales abundan en conflictos
y malos entendidos. El departamento de mercadotecnia adopta el punto de vista del
consumidor, pero cuando trata de desarrollar la satisfacción del cliente, puede hacer
que otros departamentos desempeñen trabajos más deficientes, según su punto de
vista. Las acciones del departamento de mercadotecnia pueden incrementar los cos-
tos de compras, desorganizar los programas de producción, incrementar los inven-
tarios y dar dolores de cabeza al departamento de presupuestos. Por consiguiente, las
otras áreas se pueden resistir a los esfuerzos del departamento de mercadotecnia.
No obstante, los vendedores deben encontrar formas de lograr que todos los
departamentos "piensen en el consumidor" y desarrollen una cadena de valor que fun-
cione sin ningún tropiezo.
La creación de valor para los compradores es mucho más que una
"función de mercadotecnia"; más bien, [es] análoga a una orquesta sin-
fónica, en la cual el director ajusta e integra la contribución de cada
subgrupo, con un efecto sinérgico. [La creación de un valor superior para
los compradores] es el enfoque apropiado de todo el negocio y no simple-
mente de un solo departamento en él. 8
Los gerentes de mercadotecnia pueden obtener mejor el apoyo para su meta del
valor y la satisfacción del consumidor, si se esfuerzan en comprender a los demás depar-
Sistema de entrega de
tamentos de la compañía. Deben colaborar estrechamente con los gerentes de otras
áreas, con el fin de preparar planes funcionales integrados, bajo los cuales los dife-
valor rentes departamentos pueden lograr conjuntamente los objetivos estratégicos generales
de la compañía.
Todas las organiza-
ciones en la cadena de La mercadotecnia y sus socios en el sistema de mercadotecnia
suministro de la En su búsqueda de una ventaja competitiva, la empresa necesita ver más allá de su
compañía que trabajan propia cadena de valor, hacia las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores
juntas para propor- y finalmente de sus clientes. Hoy en día, cada vez son más las compañías que se están
cionar un valor al "asociando" con los demás miembros del sistema de mercadotecnia, con el fin de mejo-
cliente. rar el desempeño de todo el sistema de entrega de valor. Por ejemplo, Campbell Soup
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE MERCADOTECNIA
47
CAPÍTULO 2
Sistema de entrega de
valor al cliente:
Campbell opera un
programa calificado
de proveedores, en el
cual elige sólo a los
pocos que están dis-
puestos a satisfacer
sus exigentes reque-
rimientos de calidad.
Después, los expertos
de Campbell traba-
jan con los provee-
dores, con el fin de
mejorar constante-
mente su desempefío
conjunto.
opera un programa calificado de proveedores, en el cual establece estándares elevados
para los proveedores y elige sólo a los pocos que están dispuestos a satisfacer sus exi-
gentes requerimientos de calidad, entrega a tiempo y mejoramiento continuo. Después,
Campbell asigna a sus propios expertos para que trabajen con los proveedores, con el
fin de mejorar constantemente su desempeño conjunto.
De manera similar, Honda ha diseñado un programa para colaborar estre-
chamente con sus proveedores, con el fin de ayudarlos a reducir sus costos y mejorar
la calidad. Por ejemplo, cuando Honda eligió a Donnelly Corporation como provee-
dor de todos los espejos para sus automóviles fabricados en Estados Unidos, envió a
sus ingenieros a recorrer las plantas de Donnelly, en busca de formas de mejorar sus
productos y sus operaciones. Esto ayudó a Donnelly a reducir sus costos 2% el
primer año. Como resultado de su desempeño mejorado, las ventas de Donnelly a
Honda han aumentado de 5 millones de dólares anuales, a más de 60 millones, en
menos de 1O años. A su vez, Honda ha ganado un proveedor eficiente de componentes
de calidad, a un costo bajo. Y como resultado de su asociación con Donnelly y con
otros proveedores, Honda puede ofrecer un valor mayor a los clientes, en forma de
9
automóviles de bajo costo y alta calidad.
Hoy en día, las compañías están seleccionando a sus clientes con sumo cuidado
y están ideando estrategias que los beneficien mutuamente. En el mercado actual, la
competencia ya no tiene lugar entre los competidores individuales. En vez de ello, tiene
lugar entre todos los sistemas de entrega de valor creados por esos competidores. Por
consiguiente, si Honda ha creado un sistema de entrega de valor más poderoso que
Ford o que otro competidor, ganará una mayor participación de mercado y obtendrá
más utilidades.
- &:~~ PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
. t·os PEQUEÑOS NEGOCIOS
Muchos debates de la planificación estratégica se enfocan en las grandes corpora-
ciones con muchas divisiones y muchos productos. Sin embargo, los pequeños nego-
cios también pueden obtener grandes beneficios con una planificación estratégica só-
lida. Mientras que la mayoría de las pequeñas empresas empiezan con vastos planes
de negocios y de mercadotecnia, que se emplean para atraer a los inversionistas
potenciales, la planificación estratégica a menudo se queda al borde del camino una
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE MERCADOTECNIA
CAPÍTULO 2
48 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECN IA

FIGURA 2-4
Factores que influyen en la
Canales de la
estrategia de mercadotecnia Ambiente
'ARA LOS PEQUEÑOS NEGOCIOS: de la compañía Ambiente
mercadotecnia
tecnológico-
demográfico- natural
lA P lANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN económico

King's Medica! Company, de Hud-

son, Ohio, posee y administra
equipo de imágenes de resonancia
magnética (IRM), máquinas de un
millón de dólares que producen imá-
genes de tipo rayos X. · Con 20 ubi-
caciones en 11 estados de Estados
Unidos, King's Medicar· incurrió
en una deuda de 27 rñi'.llones de
dólares, que aumentó casi 40%
de 1987 a 1992. Aun así, la com- (
pañía logró mantene'rse firme. Y..
capturar de 12 a 20% de márgenes (
de utilidades. William Patton, el di-
rector ejecutivo de la compañía y un (
"gurú de la planificación", observa Ambiente
que los sistemas de planificación de Ambiente sociocultural
King's Medica!, específicamente 1. Identificar los principales elementos • político-
la disciplina de la toma de deci- del ambiente de negocios en donde ha ·. ·' , "- , legal
siones y de seguimiento que pro- operado la organización durante los (Jfti- EiJer.rte: tesfi~ Brokaw, "The'·sacrets bl.Gr.,cn.• r,an- ~s>i
mueve, son las claves del éxito de la mos años. . ning", 'lnc., .octubre de 1992, pagina· 152;' )
,., llar, ····Márketing Management: . A[lalysis;,
compañía. Patton comenta: "Gran 2. Describir la misión de la organi- lmplementation, and Control (En~l':,wo~ .- ,,,
parte de la bibliografía dice que hay zación en términos de su naturaleza Prentice-Hall, 19_!37), capftul~, ~; , .. ·· ..

proceso de mercadotecnia y las fuerzas que influyen en la estrategia mercadológica

vez que el negocio empieza a funcionar. Es probable que los empresarios y los pre-
sidentes de las pequeñas compañías dediquen más tiempo a "apagar los fuegos" que
a la planificación. Pero ¿qué hace una pequeña empresa cuando se percata de que se
ha endeudado demasiado, cuando su crecimiento está excediendo su capacidad de
prod ucción, o cuando está perdiendo su participación de mercado debido a un com-
petidor que nfrece precios más bajos? La planificación estratégica puede ayudar a
los gerentes de los pequeños negocios a anticipar esas situaciones y a determinar
cómo prevenirlas o manejarlas. La mercadotecn'ia en acción 2-1 ofrece un ejemplo
de la forma en la cual una pequeña compañía utiliza instrumentos de planificación
muy sencillos para guiar su curso cada tres años.
Es evidente que la planificación estratégica es decisiva para el futuro de una
pequeña compañía. Thom Wellington, presidente de Wellington Environmental Con-
sulting and Construction, Inc. declara que es importante hacer la planificación estraté-
gica en un lugar alejado de la oficina. Una ubicación apartada ofrece un terreno psi-
cológicamente neutral, en donde los empleados pueden ser "mucho más ingeniosos" y
aleja a los empresarios de la escena de los fuegos a cuya extinción dedican tanto
tiempo. 10
PROCESO DE MERCADOTECNIA
El plan estratégico define la misión y los objetivos generales de la compañía. Den-
tro de cada unidad de negocios, la mercadotecnia desempeña un papel, al ayudar a
lograr los objetivos estratégicos generales. El papel y las actividades mercadológicas
en la organización se muestran en la figura 2-4, en las cuales se resume todo el
Proceso de
mercadotecnia de la Los
compañía.
consumidores meta aparecen en el centro. La compañía identifica el mercado
El proceso de: total, lo divide en segmentos más pequeños, selecciona los más prometedores y se aboca
1) analizar las oportu- a servirlos y satisfacerlos. Diseña una mezcla de mercadotecnia que se compone de fac-
nidades de tores bajo su control: producto, precio, plaza (distribución) y promoción. Para encon-
mercadotecnia; 2) selec- trar la mejor mezcla y ponerla en acción, la compañía lleva a cabo el análisis, la pla-
cionar los mercados nificación, la puesta en práctica y el control de la mercadotecnia. Mediante estas
meta; 3) desarrollar la actividades, la compañía observa el ambiente mercadológico y se adapta a él. Ahora
mezcla de estudiaremos brevemente cada elemento en el proceso que nos ocupa. En los capítu-
mercadotecnia, y los siguientes, abordaremos con mayor profundidad cada elemento.
4) administrar el
esfuerzo de
mercadotecnia. CONSUMIDORES META
Para tener éxito en el mercado competitivo actual, las compañías deben estar cen-
tradas en el cliente, en atraer a los compradores de los competidores y en conser-
varlos, proporcionando un valor mayor. Pero antes de que pueda satisfacer a los
clientes, una compañía primero debe comprender sus necesidades y sus deseos. Por
consiguiente, una mercadotecnia sensata requiere un análisis cuidadoso de los con-
sumidores. Las compañías saben que no pueden satisfacer a todos los dientes de la
misma manera. Hay muchas clases diferentes de consumidores, con demasiados tipos
de necesidades diferentes. Y algunas compañías se encuentran en una posición mejor
para servir a ciertos segmentos del mercado. De manera que cada compañía debe
dividir el mercado total, elegir los mejores segmentos y diseñar estrategias para servir
a los segmentos elegidos y obtener utilidades, mejor de lo que lo hacen sus com-
 CAPÍTULO 2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE MERCADOT
50 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

petidores. Este proceso implica tres pasos: segmentación del mercado, orientación a Posicionamiento en
éste y posicionamiento en él. el mercado:
Red Roof Inns se
Segmentación del mercado posiciona basándose
El mercado se compone de muchos tipos de clientes, productos y necesidades y el en el valor, no
mercadólogo debe determinar cuáles segmentos ofrecen la mejor oportunidad para
lograr los objetivos de la compañía. Los consumidores· se pueden agrupar en varias "añade aspectos
formas para dar servicio, basándose en factores geográficos, demográficos, psicográ- superfluos que sólo
ficos y conductuales. El proceso de dividir un mercado en grupos distintos de com- aumentan la
pradores con diferentes necesidades, características y conductas que podrían requerir cuenta". En con-
Segmentación del mezclas separadas de productos o de mercadotecnia, se llama segmentación del mer- traste, Four Seasons
mercado cado. Hotels se posiciona
La división de un Cada mercado tiene varios segmentos, pero no todas las formas de segmentar basándose en el lujo.
mercado en grupos un mercado son igualmente útiles. Por ejemplo, Tylenol ganaría muy poco al estable-
cer una distinción entre los usuarios del sexo femenino y los del masculino de cal-
Para quienes se
distintos de pueden permitir ese
compradores con dife- mantes para el dolor, si ambos responden en la misma forma a los esfuerzos de mer-
rentes necesidades, cadotecnia. Un segmento del mercado se compone de consumidores que responden lujo, Four Seasons
características y de modo similar a una serie determinada de esfuerzos de mercadotecnia. Por ejem- ofrece interminables
conductas que podrían plo, en el mercado automotriz, los consumidores que eligen el automóvil más grande atractivos, como
requerir mezclas y más cómodo, sin importar su precio, constituyen un segmento del mercado. Otro servicios de costu-
sería el de los clientes que se preocupan principalmente por el precio y por la rera, valet y un
separadas de productos
economía de operación del vehículo . Sería difícil fabricar un modelo de automóvil
o de mercadotecnia. "individuo incan- sl .. k:....... '"l... l.....ut,tl...... ,~.,.hi,.·'"\'T"~'*'~".........."',.J¡"•,_1
que fuese la primera elección de todos los consumidores. Las compañías que actúan A...Uor!W'rt~ .a;..I-J~4.,. ,~ .. ..;.... ~y 1r....... l-fi"''"J.tm~J,¡nlh~~• •,.,;~o;o~
con prudencia enfocan sus esfuerzos en satisfacer las diferentes necesidades de uno sable que cada
Segmento del mercado o más segmentos del mercado. noche recoge los
zapatos de usted y
:~::~:~J'~•;:~~;:~~~~:~~~;:?~::,~i::~~'·~~lS
Un grupo de consumi- ~7::~:~~~~t:-~~~~~,:~~~~~!~~~~~~i~~~
dores que responden en Orientación al mercado los devuelve al
forma similar a una Una vez que una compañía ha definido los segmentos del mercado, puede ingresar amanecer, pulidos a
serie determinada de a uno o más segmentos de un mercado determinado. La orientación al mercado la perfección".
estímulos de implica la evaluación del atractivo de cada segmento y la selección de uno o más
mercadotecnia. para ingresar en ellos. Una compañía debe tener como su objetivo aquellos segmen-
tos en los cuales puede generar el mayor valor del cliente y mantenerlo a través del mente se siente bien" y los consumidores de Toyota afirman "Me fascina lo que us-
Orientación al mercado tiempo . Una compañía con recursos limitados podría decidir que sólo servirá a uno tedes hacen por mí". El Jaguar está posicionado como una "combinación de arte y
El proceso de evalua- o a unos cuantos segmentos especiales. Esta estrategia limita las ventas, pero puede máquina", mientras que Mercedes "está diseñado como ningún otro automóvil en el
ci~n del atractivo de ser muy fructífera (véase: La mercadotecnia en acción 2-2). O bien, una compañía mundo" . El lujoso Bentley es "lo más cerca que puede estar un automóvil de tener
cada segmento del podría decidir atender a varios segmentos relacionados del mercado, tal vez aque- alas". Esas exposiciones engañosamente sencillas son la espina dorsal de la estrategia
mercado y la selección llos con diferentes clases de clientes, pero con los mismos deseos básicos. O una com- de mercadotecnia de un producto.
de uno o más pañía grande podría elegir ofrecer una gama muy completa de productos, con el fin Al posicionar su producto, la compañía identifica primero las posibles venta-
segmentos para ingresar de servir a todos los segmentos. jas competitivas sobre las cuales crear la posición. Para obtener una ventaja com-
a ellos. La mayoría de las compañías ingresa a un nuevo mercado sirviendo a un solo petitiva, la empresa debe ofrecer un mayor valor a los segmentos que ha elegido co-
segmento; si resulta exitoso, añaden otros segmentos. Con el tiempo, las grandes com- rno su meta, ya sea cobrando precios más bajos que los competidores, o bien
pañías aspiran a la cobertura total del mercado. Quieren ser la General Motors de su ofreciendo más beneficios para justificar sus precios más altos . Pero si la compañía
Posicionamiento en el
industria. GM manifiesta que fabrica un automóvil para cada "persona, bolsillo y per- posiciona el producto corno uno que ofrece un valor mayor, entonces debe propor-
mercado sonalidad". Por lo común, las principales compañías tienen diferentes productos, di- cionarlo. Por consiguiente, el posicionamiento efectivo se inicia diferenciando real-
Disponer que un señados para satisfacer las necesidades especiales de cada segmento. mente la oferta de mercadotecnia de la compañía, de manera que ponga a disposi-
producto ocupe un ción de los consumidores un valor mayor del que ofrece la competencia. Una vez
lugar claro, distintivo y Mezcla de
Posicionamiento en el mercado mercadotecnia que la compañía ha elegido una posición deseada, debe tomar medidas enérgicas para
deseable en la mente de Una vez que una compañía ha decidido a cuáles segmentos del mercado va a ingresar, proporcionar y comunicar esa posición a los clientes meta. Todo el programa de
los consumidores meta, El conjunto de instru-
debe decidir qué posiciones quiere ocupar en esos segmentos. La posición de un pro- mercadotecnia de la compañía debe respaldar la estrategia de posicionamiento
en relación con los de mentos tácticos
ducto es el lugar que ocupa ese producto en la mente de los consumidores, en relación elegida.
los competidores. La con los de los competidores. Si perciben que un producto es exactamente igual a otro controlables de la
formulación del que hay, los consumidores no tendrán ninguna razón para comprarlo. mercadotecnia,
posicionamiento El posicionamiento en el mercado es disponer que un producto ocupe un lugar producto, precio, plaza DESARROLLO DE LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA
competitivo para un claro, distintivo y deseable en la mente de los consumidores meta, en relación con los (distribución) y
producto y de una de los competidores. Por consiguient~, los rnercadólogos planifican posiciones que dis- promoción, que la Después de que la compañía ha decidido cuál será su estrategia rnercadológica com-
mezcla de tinguen a sus productos de los de la competencia y que conceden la mayor ventaja empresa mezcla para petitiva general, está preparada para empezar a planificar los detalles de la mezcla de
estratégica en los mercados meta. Por ejemplo, en Ford, "la calidad es el trabajo producir la respuesta mercadotecnia. Ésta es uno de los conceptos primordiales en la mercadotecnia mo-
mercadotecnia
número 1" y en Buick es "el nuevo símbolo de calidad en Estados Unidos". Saturn es que quiere en el derna y la definimos como el conjunto de instrumentos tácticos controlables de la mer-
detallada. cadotecnia, que la empresa combina para producir la respuesta que quiere en el
"una clase diferente de compañía, una clase diferente de automóvil". Mazda "simple- mercado meta.
 C AP I TULO 2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y El PROCESO DE MERCADOTECNIA 53
PARTE 1 C OMPRE N S IÓN DE LA ME RCADOHCNIA v DEL PROCESO OE AOMINISTRACION De LA MERC.AOOTECr.IIA

bebedores leales de Vernor's. Sabe

VERNOR'S PROSPERA BAJO lA SOMBRA DE LOS GIGANTES
Es probable que usted jamás haya
oído hablar de Vernor's Ginger Ale.
Y si lo ha probado, tal vez ni
siquiera piensa que sabe a ginger
ale. La compañía se jacta de que
Vernor's está "añejado en roble" y
de que es "deliciosamente dife-
rente" . El refresco de color
caramelo es más dulce y más
suave que otros ginger ale que
usted ha probado. Pero para
muchas personas en Detroit, que
crecieron con Vernor's, no hay
nada que se le parezca. Lo beben
frío y caliente; por la mañana, al
mediodía y por la noche; en el ve-
rano y en el invierno; de la botella y
de la fuente de sodas en el
mostrador. Gustan del cosquilleo
que provoca en la nariz. Y asegu-
ran que usted no ha vivido si jamás
ha probado un helado flotante en
Vernor's. Vernor's incluso posee
ciertas cualidades médicas me-
nores; lo emplean tibio para
calmar el estómago revuelto de
los niños o para el dolor de gar-
ganta. Para la mayoría de los
adultos de Detroit, el familiar en-
vase de color verde y amarillo trae
recuerdos agradables de su infan-
A la cabeza de la industria de
bebidas no alcohólicas están dos
gigantes, Coca-Cola en primer lu-
gar, con 42% de participación de
mercado y Pepsi , que la desafía
enérgicamente con aproximada-
mente 32%. Cake y Pepsi son
las principales combatientes en las
"guerras de refrescos". Entablan
luchas constantes y encarnizadas
por el espacio en los anaqueles de
menudeo . Sus armas incluyen un
flujo cons~ante de nuevos produc-
tos , grandes descuentos de pre-
cios, un ejército de distribuidores
vendedores y considerables pre-
supuestos para publicidad y promo-
ción.
Unas cuantas marcas de "se-
gunda fila", como Dr. Pepper, 7-Up
y Royal Crown, capturan juntas
casi 20% del mercado. Desafían a
Cake y Pepsi en los segmentos
más pequeños de refrescos de cola
y otros sabores . Cuando Cake y
Pepsi combaten por el espacio en
los anaqueles , estas marcas de la
segunda fila a menudo se encuen-
tran comprimidas . Cake y Pepsi es-
tablecen las reglas básicas y si
las marcas más pequeñas no las
las saquen del mercado o las de-
voren.
Al mismo tiempo, un grupo de
productores de especialidades, que
se concentran en segmentos muy
reducidos, pero leales, luchan por
lo que queda del mercado. Aun
cuando su número es grande, cada
una de esas pequeñas empresas
sólo tiene una pequeña partici-
pación de mercado , por lo común
menos de 1 %. Vernor's se incluye ·
en este grupo de "todas las
demás", junto con la root beer de
A& W (una bebida no alcohólica
hecha de extractos de varias raíces
y hierbas), los refrescos Shasta,
Squirt, Faygo , Soho Natural Soda,
Yoo-Hoo, Dr. Brown's Cream So-
da, A.J. Canfield's Diet Chocolate
Fudge y una docena de otros. Aun
cuando Dr. Pepper y 7-Up sólo re-
sultan comprimidas en esas gue-
rras de refrescos , los peces más
pequeños corren el riesgo de ser
aplastados.
Por ejemplo, cuando usted
compara Vernor 's con Coca-Cola,
se pregunta cómo ha sobrevivido
Vernon's . Coca-Cola gasta casi 350
millones de dólares al año en la
nor's gasta menos de un millón .
Cake ofrece una larga lista de mar-
cas y versiones de su marca: Cake
Classic, Cok e 11, Cherry Cake,
Diet Cake, Cake Descafeina-
da, Diet Cherry Cake, Caffeine-
Free Diet Cake, Sprite, Tab , Mellow
Yellow, Minute Maid y otras;
Vernor's sólo vende dos versiones ,
la original y la dietética. La fuerza
de ventas de los grandes dis-
tribuidores de Cake se gana a los
detallistas con grandes descuentos
y asignaciones para promociones;
Vernor's sólo cuenta con un pre-
supuesto de mercadotecnia muy re-
ducido y tiene muy poca influencia
con los detallistas. Cuando usted
es lo bastante afortunado para en-
contrar los productos Vernor's
en su supermercado local, por
lo común están escondidos en el
anaquel inferior, junto con otras
bebidas no alcohólicas especia-
lizadas. Incluso en Detroit, la
plaza fuerte más poderosa de
la compañía, las tiendas por lo
común sólo asignan a Vernon's
unos cuantos lugares en la
parte delantera de los anaqueles,
en comparación con 50 o 100
para las muchas marcas de Coca-
Cola.
No obstante, Vemor's no sólo so-
que jamás podrá desafiar en serio a
Coca-Cola y obtener una partici-
pación más grande en el negocio de
bebidas gaseosas o sodas. Pero
también sabe que Coca-Cola jamás
podrá crear otro ginger ale Vernor's,
por lo menos no en la mente de los
bebedores de Vernor's. Mientras
Vernor's mantenga felices a esos /
clientes especiales, puede capturar 1,.
una parte reducida, pero que pro-
duce buenas utilidades, del mer-
cado. Y en este mercado, una parte
"reducida" no es nada despreciable,
i 1% de participación de mercado
equivale a 500 millones de dólares
en ventas de menudeo! De manera
que, mediante la obtención astuta
de nichos de mercado, Vernor's
prospera bajo la sombra de los gi-
Mediante su obtención astuta de gantes de las bebidas no alcohóli-
nichos de mercado, Vernor's cas.
prospera bajo la sombra de los
gigantes de las bebidas no
alcohólicas.
En vez de enfrentarse cara a cara (
con las compañías más grandes en Fuentes : Véase Betsy Bauer, "Giants Loom Larger
los principales segmentos del mer- Over Pint·Sized Soft-Orink Rrms•, USA Today, 27 de
cado de bebidas no alcohólicas, mayo de 1986, página 59; Paul B. Brown, "Guerrilla
Pop·, Anancial World, 13 de octubre de 1992, página
Vernor's tiene "nichos" de mercado. (
76; y Chad Rubel , · or. Pepper-7-Up Join Pepsi, Cake
Se concentra en satisfacer las in Soda Wars•, Marl<eting News, 10 de abril de 1995,

cia. siguen , corren el riesgo de que publicidad de sus refrescos ; Ver- brevive , ¡está prosperando! ¿Cómo? necesidades especiales de los página 8.
\.

mercado meta. La mezda de mercadotecnia consiste en todo lo que L1 empresa puede
hacer para influir en la demanda de su producto. Las numerosa<> posibilidades se
pueden reunit e11 LU.ttro grupos de variables, conoc1das como las cuatro P: producto,
precio, plaza (distrilmción) y promoáón . 11 La figura 2.5 mues tra los ins tru mentos pa r-
ticulares de Ll mercadotecnia bajo cada P.
Producto significa 1<1 combinac ión de "bienes y servicios" que ofrece la compañía
al mercado meta. Por consiguiente, un "producto" Taurus consiste en tuercas )' tornil-
los, bujías de encendido, pistones, faros y miles de otras partes. Ford ofrece varios
estilos de Tauru s ,. docenas de c ~H <lcterísrica s opcionales . El automóvil :,e ofrece con
un servicio completo y con una amp li a g<uanria que es parte del producto, ramo como
lo es el tubo de escape.
Precio es la cantidad de dinero que deben pagar los clienres para obtener el
producto. Ford calcuh1 los precios de menudeo sugeridos que los detallistas podrían
cobrar por cad a Taurus. Pero los distribuidores Ford muy rara vez cobran el pre-
cio total. En vez de ello, negocian el precio con cada c li ente, ofreciendo descuen-
tos, rebajas por un automóvil nuevo a cambio de uno usado y condiciones de crédito
paré! bajar el preci o conforme a la percepción que tiene el comprador del valor del
automóvil.
Plaza (distribución) incluye las actividades de la compañía que ponen el prod ucto
a la disposición de los consumidores meta. Ford mantiene un conjunto vasto de dis-
tribuidoras de prop iedad independiente, que venden los dtferentes modelos de la com-
pa ñía . Ford selecciona con todo cuidado a sus distribuidores y los apoya enérgicamente.
Aquéllos tienen un inventario de automóviles Ford, los demuestran a los compradores
potenciales, cierran las ventas y dan servicio a los automóviles después de la venta.
Promoción se refiere a las actividades que c.omunican los méritos del producto y
persuaden a los clientes meta para que los compren. Ford gasta más de 600 millones
de dólares cada año en publicidad, para hablar a los clientes acerca de la compañía
y de sus productos. Los vendedores de las distribuidoras ayudan a los compradores
potenciales y los persuaden de que el Ford es el mejor automóvil para ellos. Ford y
sus distribuidores ofrecen promociones especiales, ventas, reembolsos en efectivo
y tasas bajas de financiamiento, como incentivos adicionales para la compra . (
Un programa de mercadotecnia efectivo combina todos los elementos de la mez-
cla de mercadotecnia en un programa coordinado, diseñado para lograr los objetivos
de mercadotecnia de la empresa, al proporcionar un valor a los clientes. La mezcla
mercadológica constituye el estuche de instrumentos tácticos de la compañía para el
establecimiento de un poderoso posicionamiento en los mercados meta.
54
PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
FIGURA 2-5
Las cuatro P de
la mezcla de
mercadotecnia
Promoción
Publicidad
Venta personal
Promoción de ventas
Relaciones públicas
ESFUERZO
La compañía desea diseñar y poner en práctica la mezcla de mercadotecnia que logre
mejor sus objetivos en el mercado hacia el cual se ha orientado. Esto implica cuatro
funciones de administración de la mercadotecnia: análisis, planificación, puesta en
práctica y control. La figura 2-6 muestra la relación entre estas actividades de mer-
cadotecnia. La compañía primero desarrolla planes estratégicos promedio. Después,
estos planes estratégicos a nivel de toda la compañía se traducen en planes de mer-
cadotecnia y otros para cada división, producto y marca.
Por medio de su puesta en práctica, la compañía convierte los planes estratégi-
cos y mercadológicos en acciones que lograrán los objetivos estratégicos de la empresa.
Las personas en la organización de mercadotecnia, que trabajan con otros tanto
dentro como fuera de la compañía, ponen en práctica los planes mercadológicos. El
control consiste en medir y evaluar los resultados de los planes y las actividades de
mercadotecnia y en emprender una acción correctiva, con el fin de asegurarse de que
se están cumpliendo los objetivos. El análisis de mercadotecnia proporciona la infor-
mación
área. y las evaluaciones necesarias para todas las demás actividades de esta misma
ANÁLISIS DE MERCADOTECNIA
La administración de la función de mercadotecnia empieza con un análisis completo
de la .situación de la compañía. Ésta debe analizar sus mercados y el ambiente de mer-
cadotecnia, con el fin de encontrar oportunidades atractivas y de evitar las amenazas
CAPÍTULO 2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE MERCADOTECNIA 55
FIGURA 2-6
La relación entre
análisis, planificación,
puesta en práctica y Puesta en práctica - - - - - - . . -
control Llevar a cabo
los planes
ambientales. Debe analizar los puntos fuertes y débiles de la compañía, así como las
acciones de mercadotecnia actuales y posibles, para determinar a cuáles oportunidades
puede aspirar mejor. El análisis de mercadotecnia alimenta la información y otros datos
a cada una de las otras funciones de administración de la mercadotecnia. En el capí-
tulo 4 se expone con más detalles el análisis de mercadotecnia.
PLANIFICACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
Por medio de la planificación estratégica, la compañía decide qué es lo que quiere hacer
con cada unidad de negocios. La planificación de la mercadotecnia implica la decisión
acerca de las estrategias de mercadotecnia que ayudarán a la compañía al logro de sus
objetivos generales. Es necesario un plan de mercadotecnia detallado para cada nego-
cio, producto o marca. ¿Cómo es un plan de este tipo? Nuestra explicación se enfoca
en los planes del producto o de la marca. Cualquiera de estos planes debe incluir las
siguientes secciones: resumen ejecutivo, situación actual de la mercadotecnia, amenazas
y oportunidades, objetivos y aspectos, estrategias de mercadotecnia, programas de
acción, presupuestos y controles (véase la tabla 2-2).
Resumen ejecutivo
El plan de mercadotecnia debe comenzar con un breve resumen ejecutivo de las prin-
cipales metas y recomendaciones que se presentarán en el plan. Presenta una breve
perspectiva del plan, para que la gerencia haga una revisión rápida. El resumen
ejecutivo ayuda a la alta gerencia a encontrar rápidamente los puntos más importantes
del plan. Una tabla del contenido debe seguir al resumen ejecutivo.
Situación actual de la mercadotecnia
La primera sección importante del plan describe el Jllercado meta y la posición de la com-
pañía en él. En la sección de la situación actual de la mercadotecnia, la persona encar-
gada de la planificación proporciona información acerca del mercado, el desempeño del
producto, la competencia y la distribución. Incluye una descripción del mercado esté,
incluyendo los principales segmentos. El planificador muestra el volumen del mercado, en
su totalidad y por segmento, durante los últimos años pasados, después estudia las necesi-
dades de los consumidores y los factores en el ambiente de mercadotecnia que podrían
afectar Jas compras que hace el cliente. En seguida, el estudio del producto muestra las
ventas, los precios y los márgenes brutos de los productos principales en la línea de pro-
ductos. Una sección sobre la competencia identifica a los principales competidores y
expone sus estrategias en lo que concierne a calidad del producto, determinación de pre-
cios, distribución y promoción. También muestra las participaciones de mercado que
 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
Contenido de un plan de mercadotecnia
Sección Propósito
Resumen ejecutivo
Presenta una breve perspectiva del plan propuesto, con el fin de que la gerencia
lo revise rápidamente.
Siruadón actual de la Presenta datos pertinentes de los antecedentes sobre el mercado, el producto, la com-
mercadotecnia petencia y la distribución.
Análisis de amenazas Identifica las principales amenazas y oportunidades que podrían tener un impacto
y oportunidades en el producto.
Objetivos y aspectos
Define los objetivos de la compañía para el producto en las áreas de ventas,
participación de mercado y utilidades y los aspectos que afectarán esos
objetivos.
Estrategia de mercado-
Presenta el enfoque más amplio que se utilizará para lograr los objetivos del
tecnia plan.
Programas de acción Especifican qué se hará, quién lo hará, cuándo se hará y qué tanto costará.
Presupuestos Una declaración de pérdidas y utilidades proyectadas que pronostica los resultados
financieros esperados del plan.
Controles Indica la forma en la cual se supervisará el progreso del plan.
tienen la compañía y cada competidor. Por último, una sección sobre la distribución
describe las tendencias y los desarrollos recientes en las ventas en los principales canales
de distribución.
Amenazas y oportunidades
Esta sección requiere que el gerente mire hacia adelante en busca de amenazas y opor-
tunidades importantes a las que se podría enfrentar el producto. Su propósito es hacer
que el gerente anticipe los fenómenos de importancia que pueden influir en la empresa.
Los gerentes deben hacer una lista de tantas amenazas y oportunidades como se puedan
imaginar. Supongamos que la división de alimentos para animales domésticos de
Ralston-Purina desarrolla la siguiente lista:
• Una importante compañía acaba de anunciar que introducirá una nueva línea
de alimentos para animales domésticos de primera calidad, respaldada por una
devastadora campaña publicitaria y de promoción de ventas.
• Los analistas de la industria predicen que los compradores de las cadenas de
supermercados se enfrentarán a más de 10 000 introducciones de nuevos pro-
ductos de abarrotes el próximo año. Se espera que los compradores acepten
sólo 38% de esos nuevos prod uctos y dan a cada uno sólo cinco meses para
demostrar si se venden.
• Debido al mejoramiento de las condiciones económicas, se espera que la
propiedad de animales domésticos aumente en casi todos los segmentos de
la población en Estados Unidos.
+ Un estudio reciente de investigación de mercados ha encontrado que muchos
de los compradores actuales de animales domésticos se preocupan por la sa-
lud de sus animales casi tanto como por la suya propia.
+ La propiedad de animales domésticos y la preocupación de que tengan los
cuidados adecuados está incrementando rápidamente en los mercados extran-
jeros, en especial en las naciones en vías de desarrollo.
Los dos primeros aspectos son amenazas. No todas las amenazas requieren la
misma atención o el mismo interés. Los gerentes de Purina deben evaluar el daño
potencial que podría causar cada una de ellas y preparar planes anticipados para
enfrentarse a él. Los tres últimos aspectos son oportunidades de mercadotecnia, con-
CAPÍTULO 2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y El PROCESO DE M ERCADOTECNIA 57
forme a las cuales Purina podría actuar. Sin embargo, el desarrollo de oportunidades
por lo común implica un riesgo. Los gerentes deben evaluar cada oportunidad con-
forme a su atractivo potencial y a las probabilidades de éxito de la compañía y decidir
si las utilidades esperadas justifican los riesgos.
Objetivos y aspectos
Una vez que ha estudiado las amenazas y las oportunidades del producto, el ge- (
rente ahora puede establecer objetivos y considerar los aspectos que los afectarán.
Los objetivos se deben exponer como metas que a la compañía le gustaría alcanzar
durante el término del plan. Por ejemplo, el gerente tal vez desea lograr 15% de
participación de mercado, 20% de utilidades antes de impuestos sobre las ventas y
25% de utilidades antes de impuestos sobre la inversión. Supongamos que la par-
ticipación de mercado actual es sólo de 10%. Esto plantea un aspecto clave: ¿cómo
se puede incrementar la participación de mercado? El gerente debe considerar
los principales aspectos involucrados al tratar de incrementar la participación de
mercado.
Estrategias de mercadotecnia
En esta sección del plan de mercadotecnia, el gerente bosqueja la estrategia de mer-
Estrategia de cadotecnia más amplia, o "plan del juego", para alcanzar los objetivos. La estrategia
mercadotecnia de mercadotecnia es la lógica de mercadotecnia mediante la cual la unidad de nego-
La lógica de cios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia . Consta de estrategias específicas para
mercadotecnia mediante los mercados meta, posicionamiento, mezcla y niveles de gastos de mercadotecnia. La
la cual se supone estrategia mercadológica debe determinar con precisión a cuáles segmentos del mer-
que la unidad de cado se orientará la compañía. Estos segmentos difieren en términos de necesidades y (
negocios logrará sus deseos, respuestas a la mercadotecnia y utilidades. La compañía astuta dedicará todos
objetivos de sus esfuerzos y su energía a aquellos segmentos del mercado a los que puede servir
mercadotecnia. mejor desde un punto de vista competitivo y después desarrollará una estrategia de
mercadotecnia para cada segmento meta.
El gerente también debe delinear las estrategias específicas para aquellos ele-
mentos de la mezcla de mercadotecnia como nuevos productos, venta personal, pu-
blicidad, promoción de ventas, determinación de precios y distribución. El gerente debe
explicar la forma en la cual cada estrategia responde a las amenazas, las oportunidades
y los ~spectos críticos explicados anteriormente en el plan.
Programas de acción
Las estrategias de mercadotecnia se deben convertir en programas de acción especí-
ficos que respondan a las siguientes preguntas: ¿Qué se va a hacer? ¿Cuándo se hará?
¿Quién es el responsable de hacerlo? ¿Y qué tanto costará? Por ejemplo, el gerente
tal vez desea incrementar la promoción de ventas como la estrategia clave para
obtener una participación de mercado. Se debe trazar un plan de acción de promo-
ción de ventas para subrayar las ofertas especiales y sus fechas, la participación en
exposiciones comerciales, los nuevos exhibidores en el punto de compra y otras pr o-
mociones. El plan de acción muestra cuándo se iniciarán, se revisarán y se termi-
narán las actividades.
Presupuestos
Los planes de acción permiten que el gerente prepare un presupuesto de mer-
cadotecnia de respaldo, que esencialmente es una declaración de las utilidades y pér-
didas proyectadas. En el aspecto de los ingresos, muestra el número pronosticado de
unidades que se venderán y el precio neto promedio. En el aspecto de los gastos,
muestra el costo de producción, distribución y mercadotecnia. La diferencia es la
utilidad proyectada. La alta gerencia revisará el presupuesto y lo aprobará o lo mo- (
dificará. Una vez aprobado, el presupuesto es la base para la compra de material, la
programación de la producción, la planificación del personal y las operaciones de
mercadotecnia. El cálculo del presupuesto puede ser muy difícil y los métodos para
presupuestar varían desde sencillas " reglas empíricas", hasta complejos modelos de
computadora.
 58 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
Los mercadólogos
deben planificar con-
tinuamente sus ac-
tividades de análisis~
puesta en práctica y
control.
Controles
La última sección del plan bosqueja los controles que se utilizarán para supervisar el
progreso. Por lo común, se detallan con claridad las metas y los presupuestos para
cada mes o para cada trimestre. Esta práctica permite que la alta gerencia revise los
resultados de cada periodo y detecte los negocios o productos que no están cumpliendo
con sus meta s. Los gerentes de esos negocios y productos deberán explicar esos pro-
blemas y la acción correctiva que emprenderán.
PUESTA EN PRÁCTICA DE LA MERCADOTECNIA
La planificación de buenas estrategias sólo es el comienzo hacia una mercadotecnia
exitosa. Una brillante estrategia de mercadotecnia cuenta muy poco si la compañía no
Puesta en práctica de la la pone en práctica en forma apropiada. La puesta en práctica de la mercadotecnia es
mercadotecnia el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en acciones, con el fin de lograr
El proceso que los objetivos estratégicos mercadológicos. La puesta en práctica implica las actividades
convierte los planes de día tras dí::t, mes tras mes, que ponen a trabajar efectivamente el plan de mercadotec-
mercadotecnia en nia. Mientras que la planificación mercadológica aborda los aspectos del qué y de los
acciones de porqués de las actividades de mercadotecnia, la puesta en práctica aborda los aspec-
mercadotecnia, con el tos de quié11, en dónde, cuándo y cómo.
fin de lograr los Muchos gerentes piensan que "hacer bien las cosas" (puesta en práctica) es tan
objetivos estratégicos de importante, o incluso más importante, que "hacer las cosas correctas" (estrategia). El
la mercadotecnia. hecho es que ambos aspectos son decisivos para el éxito. Sin embargo, las compañías
pueden obtener ventajas competitivas mediante una puesta en práctica efectiva. Una
empresa puede tener esencialmente la misma estrategia que otra y sin embargo triun-
far en el mercado mediante una ejecución más rápida o mejor. No obstante, la puesta
en práctica es difícil; a menudo es más fácil idear buenas estrategias de mercadotec-
nia, que llevarlas a cabo.
Las personas de todos los niveles del sistema de mercadotecnia deben trabajar
juntas para aplicar los planes y las estrategias mercadológicas. Por ejemplo, en Proc-
ter & Gamble, la puesta en práctica de la mercadotecnia requiere decisiones y
CAPÍTULO 2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE MERCADOTECNIA 59
acciones cotidianas de miles de personas, tanto dentro como fuera de la organización.
Los gerentes de mercadotecnia toman decisiones acerca d_e los segmentos meta, las
marcas, el empacado, la determinación de precios y la promoción y distribución. Tra-
bajan con personas en todas partes de la compañía con el fin de obtener apoyo para
sus productos y sus programas. Hablan con el personal de ingeniería acerca del di-
seño de los pro.ductos, con el personal de fabricación acerca de la producción y los
niveles de inventario y con el departamento de finanzas acerca de los fondos y
los flujos de efectivo. También trabajan con personas fuera de la compañía, como
agencias publicitarias, con el fin de planificar campañas de anuncios y con los medios
para obtener un apoyo publicitario. La fuerza de ventas insta a los detallistas a anun-
ciar los productos de P&G, a proporcionar amplio espacio en sus anaqueles y a uti-
lizar los exhibidores de la compañía.
La puesta en práctica exitosa de la mercadotecnia depende de qué tan bien com-
bina la compañía los cinco elementos, programas de acción, estructura organizacional,
sistemas de toma de decisiones y de recompensas, recursos humanos y cultura de
la compañía, en un programa coherente que respalde sus estrategias. En primer lu-
gar, la puesta en práctica exitosa requiere un programa de acción detallado que una
todas las personas y todas las actividades. En segundo, la estructura organizacional
formal de la compañía desempeña un papel importante en la implementación de la
estrategia. Un estudio importante encontró que las empresas de éxito tienden a te-
ner estructuras simples y flexibles que permiten su adaptación rápida a las condiciones
cambiantes. 12 (Véase: La mercadotecnia en acción 2-3.)
Los sistemas de toma de decisiones y de recompensas de la compañía, los pro-
cedimientos de operación que guían la planificación, el cálculo del presupuesto, las
compensaciones y otras actividades, también afectan la puesta en práctica. Por ejem-
plo, si una compañía compensa a los gerentes por los resultados de las utilidades a
corto plazo, tendrán muy pocos incentivos para trabajar hacia la creación de objetivos
a largo plazo. La puesta en práctica efectiva también requiere una cuidadosa pla-
nificación de los recursos humanos. En todos los niveles, la compañía debe contar con
un personal cuyos miembros posean las habilidades, la motivación y las característi-
cas personales necesarias.
Por último, para que sea posible implementarlas con éxito, las estrategias de
mercadotecnia de la empresa deben ajustarse a la cultura de la compañía. La cultura .
de la compañía es un sistema de valores y creencias que comparten las personas en
una organización, la identidad y el significado colectivos de la empresa. Un estudio
reciente de las compañías de más éxito en Estados Unidos, encontró que aquéllas
tienen culturas casi semejantes a un culto, creadas alrededor de misiones poderosas
orientadas al mercado. En las corporaciones como Wal-Mart, Microsoft, Nordstrom,
Citicorp, Procter & Gamble, Walt Disney y Hewlett-Packard, "los empleados com-
parten una visión tan poderosa que, en el fondo de su corazón, saben lo que es bueno
para su compañía" .13
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO
DE MERCADOTECNIA
La compañía debe diseñar un departamento de mercadotecnia que pueda llevar a cabo
las estrategias y los planes de mercadotecnia. Si la compañía es muy pequeña, una
persona podría desempeñar todo el trabajo de mercadotecnia, investigación, venta,
publicidad, servicio al client.e y otras actividades. A medida que la compañía se
expande, surge la organización de un departamento de mercadotecnia para planificar
y llevar a cabo todas l~s actividades mercadológicas. En las grandes compañías, este
departamento incluye a muchos especialistas. Por ejemplo, Kraft tiene gerentes de pro-
ducto, gerentes de ventas y vendedores, investigadores del mercado, expertos en pu-
blicidad y otros especialistas.
Los departamentos de mercadotecnia modernos se pueden adaptar en varias
formas. La forma más común de organización de la mercadotecnia es la funcional,
 o PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECN I A y DEL PROCESO DE ADMIN I STRAC I ON DE LA MERCADOTECNIA CAPÍTULO 2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL P RO C ESO DE MER C ADO TEC N IA 61

LA ESTRUCTURA DE HEWLEIT-PACKARD EVOLUCIONA mentaba la autonomía al descen-

En 1939, dos ingenie ros , Bill
Hewlett y David Packard , em-
pezar o n a fabri c ar equipo de
prueb a en un a co c he ra en Palo
Alto, California. Al principio , Bill y
Dave lo hacían todo ellos mismos,
desde diseñar y fabricar su equipo ,
hasta venderlo . A med ida que la
empresa crecía y el espacio en
la coc he ra ya no era suficien te y
que empezó a ofrecer más tipos de
equip o de p rueba , H e wlett y
Hewlett-Packard inició sus operaciones en esta cochera, en 1939. En la actualidad opera a nivel global,
mediante un gran complejo de instalaciones y redes de comunicaciones. Su estructura y su cultura han
cambiado junto con su crecimiento.
Packard contrataron a ge rentes
funcion ales para que administraran
varias actividades de la compañía.
Para mediados de los setenta, las
42 divisiones de Hewlett-Packa rd
empleaban a más de 30 000 pe r-
sonas. La estructura de la com-
pañía evolucionó para respaldar su
marcado énfasis en la innovación y
la autonomía. Cada divi sión ope -
raba como una unida d indepe n-
diente y era responsab le de su
propia planificación estratégica y de
sus programas de mercadotecnia.
En 198 2, en su lib ro
Search of Excellence, Peters y Wa-
terman citaron la estructura de H-P
como una de las razones pri mor• ·
diales de la continua excelencia d
la compañía. Alabaron la estructura
si n restricciones de H-P y su ele ...
vado grado de comunicación infor-
mal (su estilo adm inistrativo MBWA '
de andar por todas partes) que fo-
tralizar la responsabilidad y la
auto ridad . El en foque se llegó a
conocer como el "estilo de H-P",
una estructura que fomentaba la
In inn ova c ión al abolir las rí g idas
cadenas de mando y al colocar a
gerentes y empleados sobre la
base de dirigirse unos a otros por
su nombre.
Pero para med iados de los
ochenta, a pesar de que segu ía
obteniendo utilidades , Hewlett-
Packard hab ía empezado a t ro -
,pezar con problemas en los merca-
dos rápidamente cambiantes de las
computadoras personales y las
minicomputadoras. En un nuevo
ambiente que requería que sus di-
visiones intensamente autónomas
trabajaran juntas en el desarrollo
del producto y la mercadotecnia, la
famosa cultura innovadora de H-P,
con su marcado énfasis en la inno-
vación y en las actitudes empresa-
riales, se convirtió en un obstáculo.
Por consiguiente , Hewlett-Packard
decidió adaptar su estructura y su
cultura a su situación cambiante.
Estableció un sistema de comités
con el fin de promover las comuni -
caciones y coordinar las activi-
dades dentro y entre sus nu-
merosas divisiones.
La nueva estructura pareció
funcionar bien, durante un ti empo.
Sin embargo, pronto perdió el con-
trol de la medida hacia la centra-
lización. Los comités se seguían
multiplicando y muy pronto toma-
ban todas las decisiones. Para fi-
nales de los ochenta, el "estilo H-P"
estaba totalmente empantanado en
una burocracia difícil de manejar. A
principios de los noventa, H-P tenía
no me nos de 38 comités internos
que tomaban decisiones sobre
todo •. desde especificaciones técni-
cas para los nuevo s p rod u9tos,
hasta las mejores ciudades para el
lan z am'iento de los productos al
mercado . En vez de mejorar la
comunicación , esta sofocante es-
tructura aumentaba los costos e in-
crementaba el tiempo de toma de
decisiones y 'de respuesta al mer-
cado de H-P. Por ejemplo, en un
caso , se necesitaron más de 100
personas y más ·de siete semanas,
sólo para ~ncontrar un nombre para
el software New Wave Computing
de la compañía. ·
En los mercados de ritmo
rápido de las estaciones de trabajo
y de la computadora personal , el
lento proceso de toma de deci-
siones de H-P la colocó en una se-
ria desventaja en contra de com -
petidores tan ágiles como Compaq
Computer Corporation y Sun Mi-
crosystems. Cuando uno de los
proyectos más importantes de H-P,
una serie de estaciones de trabajo
de alta velocidad, se retrasó un año
en su programa, como resultado de
las juntas aparentemente inter-
minables de los comités , ·ta alta
geren cia al fin emprend ió una ac-
ci ón. Eliminó a los 200 ingen ieros
del proyecto de la estructura for-
mal de administración, de manera
que pudieran seguir trabajando en
el proyecto, libres de los acostum-
brados trámites burocráticos de Jos
comités. La crisis de las estaciones
de trabajo convenció a la gerencia
de H-P de que debía hacer cam-
bios similares en toda la compañía.
El resultado fue una vasta reorgani -
zaCión que acabó con la estructura
de comités de H-P y aplanó la orga-
ni zaciól). Un alto ejecutivo típico ,
(
que antes trªtaba con 38 comités ,
ahora .sólq trata con tres . En .la
(
actualidad , los equipos interfun-
cionales globales administran los
negocios individÚales de H-P. A pe-
sar del tamaño tan gran de ·de la
compañía, 98 .400 empleados y
25 000 millones de dólares en ven-
tas anuále.~. sus pequeñas UJli -
dades ágiles y autóncim.as pueden
responder con rapidez al mercado.
be manera que •. en menos oe
una década:" la. estructura de Hew-
lett-Packard ·evolucionó del "estilo
H-P" altamente descentralizado e
informal, a convertirse en un sis-
tema de ·comités altamente centra-
lizado y de nuevo a un'' punto inter-
medio. No e·s probable que H-P (
encuentre ti n a sola estructura
mejor que · p!Jeda satisfp.cer todas (
sus necesidades futuras. En vez
·de ello, debe' s egui r a:cHlptando
su estructura á su '. a'mbiente en
constante cambio.
\.
Fuentes: Véase· Thomás J. Peters y Robe'rt H. Wat~r­
man, In Search of Excellence: Lessons from America's
Best-Run Compa.nies (Nueva York: Harper & Row,
1982; "Who's Excellent Now?" Business Week, S de
noviembre de 1984, páginas 76-78; Barbara Buell,
Robert D. Hof y Gary M cWilllams~ "Hewlett-Packard
Rethinks ltself', Business Week, 1• de abril de 1991,
páginas 76-79; Alan Deutschman, "How H-P Continuas
lo Grow and Grow", Fqrtune, 2 de mayo de 1994, pági-
nas 90-1 00; Daniel S. Levine, •Justice Servad", Sales &
Marketing Management, mayo de 1995, páginas 53-61;
y Stratford Shérman, "Secrets of HP's 'Muddled'
Team", Fortune, 18 de marzo de 1996, páginas 116-
120.

en la cual un es pec iali sta fu nc ióna l está a l frente de las diferentes acti vidades de
mercad o tecn ia , por e jem plo, un gerente de venta s, un gerente de publicidad, un
gerente de in ves tigac ió n del merca do, un gerente de servicio al cliente o un ge-
rente de nue vos pro du ctos . Una co mp añía que vende a nivel de todo el p a ís o
intern aci o nal , a menudo emp lea una o rga niz a ción g eográfica, en la cual a signa
a su personal de ve nta s y m e rc~1 d o tec nia a países, regiones y distritos específicos.
La organizaci ó n geog ráfica pe rm ite que los vendedores se instalen en un territo-
rio, lleguen a con ocer bi en a s us clientes y trabajen con un mínimo de tiempo y
de cos tos de via jes .
Las compaiiías con muchos prod uctos o marcas d iferentes a men udo crea n una
o rganización de admillistrLicir)n del prodLLcto. Utilizand o este enfoque, el gerente de
un producto desarrolla y pone en practica una estrategia y un programa de mer- (
cadotecnia muy comp letos para un producto o una marca específicos. La gerencia del
producto apareció por primera vez en Procter & Gamble en 1929. Camay, una nueva (
compañía de jabones, no se estaba desempeñando bien y asignaron a un joven eje-
cutivo de P&G para desarrollar y promover ese ~rod u cto. Tuvo éxito y muy pronto
la compañía nombró a otro gerente de producto. 4 Desde entonces muchas empresas,
en especial las compañías de productos para el consumidor, han establecido organi-
zaciones de gerencia del producto. Sin embargo, los cambios significativos recientes
en el ambiente de mercadotecnia han hecho que muchas compañías modifiquen su
manera de pensar acerca del papel del gerente de producto (véase: La mercadotecnia
en acción 2-4).
 62 PARTE 1 CO MP RE N SIÓ N DE LA MERCADOTECNIA Y OH P R OCESO DE A D MINISTRAC I ÓN DE LA ME R CAD OTECNI A
CAPÍTULO 2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO D E M ERCA D O TEC N IA 63

UNA NUEVA MANERA DE PENSAR ACERCA
DE LA GERENCIA DE MARCAS
La gerencia de marcas se ha con-
vertido en un accesorio en la ma-
yoría de las compañías de productos
envasados para el consumidor. Los
gerentes de marca planifican la es-
trategia a largo plazo de la marca y
vigilan las utilidades de su marca.
Trabajando en estrecha colabo -
ración con las agencias de publici-
dad, crean campañas publicitarias a
nivel nacional para desarrollar la
participación de mercado y la lealtad
a largo plazo del consumidor hacia
la marca. El sistema de la geren -
ci a de marca tuvo sentido en sus
primeros días, cuando las com -
pa ñías de productos alimenticios
eran todopoderosas, los clientes
eran leales a la marca y los medios
nacionales podían llegar a los mer-
cados masivos en forma efectiva.
Sin embargo, recientemente muchas
compañías han empezado a dudar
de si este sistema se ajusta bien a
las realidades radicalmente dife -
rentes de la mercadotecnia actual.
Dos importantes fuerzas am-
bientales están haciendo que las
compañías modifiquen su manera
de pensar acerca de la gerencia de
marca. En primer lugar, los consumi-
dores, los mercados y las estrate-
g ias de mercadotecnia han cam -
biado en forma impresionante. Hoy
en día , los consumidores se en-
frentan a un conjunto cada vez más
grande de marcas aceptables y se
Una nueva manera de pensar
acerca del papel del gerente de
producto. Campbell instituyó el
puesto de "gerentes de ventas de
marcas".
ven expuestos a interminables pro-
mociones de precios. Como resul-
tado , se están volviendo menos
leales a la marca. Adetnás, mientras
que las gerencias de marca se han
enfocado tradicionalmente en el de-
sarrollo de estrategias de la marca a
largo plazo y a nivel nacional, orien-
tadas a los auditorios masivos, las
realidades del mercado actual re-
quieren estrategias de desarrollo de
ventas a un plazo más corto, di-
señadas para los mercados locales. ,
La segunda fuerza importante
que afecta a la gerencia de marca
es el creciente poder de los deta-
llistas . En la actualidad, los de-
tallistas bien informados, más
grandes y más poderosos, están
exigiendo más promociones comer-
ciales a cambio de un espacio re-
ducido en los anaqueles. El incre-
mento en el gasto en promociones
deja menos dinero para la publicidad .
nacional , el principal instrumento
de mercadotecnia del gerente de
marca. Los detallistas también
quieren más promociones que se
ajusten a "múltiples marcas", que
abarcan muchas de las marcas del
producto y ayudan a los detallistas a
competir mejor. Esas promociones
están fueran de la esfera de acción
de cualquier gerente de marca indi-
vidual y deben diseñarse en los
niveles más altos de la compañía.
Estos cambios y muchos otros
han modificado de manera significa-
tiva la forma en la cual las com-
pañías venden sus productos, ha-
ciendo que los mercadólogos alteren
su manera de pensar acerca del sis-
tema de gerencia de marcas que,
para ellos, ha funcionado tan bien
durante muchos años.
Una alternativa es cambiar la
naturaleza del trabajo de los ge-
rentes de marca. Por ejemplo, algu- da como resultado una categoría a planificar y poner en práctica fas
nas compañías están pidiendo a de oferta más completa y mejor estrategias de mercadotecnia de su
sus gerentes de marc? .que pasen coordinada . Quizás el beneficio categoría.
más tiempo en el terreno, trabajando más importante de fa gerencia de Por consiguiente, los trabajos
con los vendedores, enterándose de marca es que se eslabona mejor de Jos gerentes de marca están
ro· que está sucediendo en fas tien- con los nuevos sistemas de cambiando y estos cambios son muy
das y acercándose más a los menudeo de "compras por cate- necesarios. El sistema de gerencia
clientes . Campbell Soup creó el gorías", en Jos cuales los detallistas de marca está orientado al producto,
puesto de "gerente de ventas de han empezado a hacer que sus no al consumidor. Los gerentes
marca", una combinación de gerente compradores individuales sean de marca se enfocan en imponer
del producto y vendedor, encarga- responsables de trabajar con todos sus marcas a cualquiera y a todos y
do del manejo de las marcas en el Jos proveedores de una categoría a menudo se concentran de manera
terreno, de trabajar con el comercio específica de productos. tan intensa en una sola marca, que
y de diseñar más estrategias de Algunas compañías están pierden de vista al mercado. Incluso
marca localizadas. combinando la gerencia de cate - el gerente de categoría se enfoca en
Como otra opción, Procter & gorías cun otro concepto: los los productos, por ejemplo, "ga-
Gamble , Colgate-Palmolive, Kraft , equipos de marca o Jos equipos de lletas", en oposición a "Orees". Pero
RJR Nabisco y otras compañías , categoría. Por ejemplo ,, en vez hoy en día, más que nunca antes,
han adoptado sistemas de gerencia de tener varios gerentes de mar- las compañías deben empezar no
de categorías. Bajo este sistema, los cas de galletas, Nabisco tiene tres con las marcas, sino con las necesi-
gerentes de marca se reportan con equipos de administración de cate- dades de los consumidores y Jos de-
un gerente de categoría, quien tiene gorías, uno para fas galletas para tallistas a quienes sirven esas mar-
la responsabilidad absoluta de toda adultos, otro para las que tienen un cas. Recientemente, Cofgate dio un
una línea de productos. Por ejemplo, alto contenido de nutrientes y otro paso en esta dirección. Cambió de
en Procter & Gamble , el gerente para fas galletas para niños. Dirigido la gerencia de marca (el dentífrico
de marca de Dawn , el detergente por un gerente de categoría, cada marca Cofgate) a la gerencia •de
líquido para lavar platos, se re - equipo de categorías incluye a va- categoría (todas las marcas de
porta con un gerente que es respon- rios miembros del personal de mer- dentífricos de Colgate-Pafmolive),
sable de Dawn, fvory, Joy y todos los cadotecnia; gerentes de marca, un hasta llegar a una nuevéi etapa, la
demás detergentes líquidos. A su gerente de planificación de Ventas y gerencia de necesidades gel cliente
vez, el gerente de productos líquidos un especialista en información de (las necesidades de la sálud bucal
se reporta con un gerente que es mercadotecnia, quienes manejan la de Jos clientes). Está última etapa
responsable de todos los jabones y estrategia de la marca, la publicidad hace que al fin la organización se
detergentes envasados de P&G, in- y la promoción de ventas·. Cada enfoque .en fas necesidades de Jos
cluyendo los detergentes para lavar equipo también incluye a especialis- clientes.
platos y los detergentes para lavan- tas de finanzas, investigaGión y de-
Fuentes: Véase Robert Dewar y Don Schultz, "The
dería en seco. sarrollo, ingeniería y distribución. Product Manager: An Idea Whose Time Has Gane•,
Marketíng Communications, mayo de 1989, ·páginas
La ge renc ia de categorías Por, consiguiente, Jos gerentes de 28-35; "Death of the Brand Manager", Tñe Economlst,
ofrece muchas ventajas. En primer categoría actúan como hombres 9 de abril de 1994, páginas 67-68; George S. Low y
fugar, en vez de enfocarse en mar- de negocios en pequeño, con una Ronald A. Fullerton, "Brands, Brand Management, and
the Brand Manager System•: A Critica! Hlstorical Eva-
cas específicas , los gerentes de . responsabilidad total de toda luation", Joumsl of Marketing R8S6arch, mayo de 1994,
páginas t73-190 ; y Rance Crain, "Brand Manage-
categorías modelan toda la oferta 'una categoría y con un comple- ment's Decline May Haunt GM", Advertising Age, 6 de
de productos de la compañía. Esto mento de personas que los ayudan noiriembre de 1995, página 16.

Para las compañ ías qu e venden una sola línea de productos a diferentes merca-
dos que tienen diferentes neces_idades y prefere ncias, una organización de gerencia del
mercado podría se r lo mej o r. Esta es similar a una organización de gerencia del pro-
ducto. Los ge rentes de mercado son responsables del desarro llo de las estrategias y los
planes de mercadotecnia para sus mercados específicos. La ventaja principa l de este
sistema es que la compai1 ía se organiza a lrededor de las necesidades de segmentos de
clientes específicos.
Las grandes compañías que fabrican muchos productos diferentes que fluyen
hacia d iferentes me rcados geográficos y de clientes, po r lo común emplean al-
guna combinación de formas de organización funciona l, geográfica, del producto
y del mercado . Esto asegura que cada función, prod ucto y mercad o reciban su
parte de atención de la gerencia. Sin embargo, también puede añadir costosas
capas de a dministración y re du cir la flexibi lidad 9rganizacional. Aun así, los
beneficios de la especialización organizaciona l por 1o común superan a las des-
ventajas.15
6 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECNIA y DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA CAPÍTULO 2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE M ERCADOTECNIA 65

CONTROL DE MERCADOTECNIA El ambiente de mercadotecnia de la compañía incluye fuerzas cercanas a la

compañía, que afectan su habilidad de servir a los chentes, como otros departamen-
Debido a que ocurren muchas sorpresas durante la puesta en practica de los planes tos de la compañía, los miembros de los canales, los proveedores, los competidores y
de mercadotecnia, el departamento de mercadotecnia debe practicar un control diferentes públicos. También incluye fuerzas demográficas y económicas más vastas,
Control de constante. El control de mercadotecnia implica evaluar los resultados de las estrate- fuerzas políticas y legales, fuerzas tecnológicas y ecológicas y fuerzas sociales y
mercadotecnia gias y los planes mercadológicos y emp render una acción correctiva con el fin de ase- culturales. La compañía necesita considerar todas estas fuerzas cuando desarrolle
El proceso de medir y gurar el logro de los objetivos. La figura 2-7 m uestra que la pues ta en p ráctica y posicione su oferta en el mercado meta. En el capítulo 3 se expone más a fondo el
evaluar los resultados impl ica cuatro pasos. En primer lugar, la gerencia establece las metas de mer- ambiente de mercadotecnia.
de las estrategias y los cadotecnia específicas. Después mide su desempeño en el mercado y evalúa las causas
planes de mercadotecnia de cualesquiera diferencias entre el desempeño real y el esperado. Por último, la
y de emprender una gerencia emprende una acción correctiva para cerrar las brechas entre sus metas y
acción correctiva con el su desempeño. Esto puede requerir un cambio de los programas de acción, o incluso
fin de asegurar el logro un cambio de las metas.
de los objetivos. El control operante implica verificar el desempeño progresivo contra el plan anual
y emprender una acción correctiva cuando sea necesario . Su propósito es asegurar que
la compañía logre sus metas de ventas, utilidades y otras, establecidas en su plan anual.
También implica la determinación de las utilidades de diferentes productos, territorios, La planificación estratégica implica el desarrollo de una
mercados y canales. . un eslabón en la cadena de valor de la compañía. El éxito
estrategia para la supervivencia y el crecimiento a largo de una compañía depende de lo bien que se desempeñe
El control estratégico implica cerciorarse de que las estrategias básicas de la plazo. La mercadotecnia ayuda en la planificación es- cada departamento en sus actividades de agregar valor
compañía estén bien igualadas con sus oportunidades. Las estrategias y los progra- tratégica y el plan estratégico general define el papel de la para el diente y de lo bien que trabajen juntos los departa-
mas de mercadotecnia se pueden volver obsoletos rápidamente y cada compañía debe mercadotecnia en la compañía. No todas las compañías mentos para servirlo. Cada departamento tiene una idea
hacer una reevaluación periódica de su enfoque general al mercado. Un instrumento
Auditoría de utilizan una planificación formal, o no siempre la utilizan diferente acerca de cuáles objetivos y actividades son más
importante para ese control estratégico es la auditoría de mercadotecnia. Ésta es un bien y, sin embargo, la planificación formal ofrece varios
mercadotecnia importantes. El departamento de mercadotecnia hace hin-
examen comprensivo, sistemático, independiente y periódico del ambiente, los obje- beneficios. Las compañías desarrollan tres clases de
Un examen capié en el punto de vista del consumidor. Los gerentes de
tivos, las estrategias y las actividades de una compañía, con el fin de determinar las planes: anuales, de largo alcance y estratégicos.
comprensivo, mercadotecnia deben comprender los puntos de vista
áreas problemáticas y las oportunidades. La auditoría proporciona una buena infor- La planificación estratégica prepara el escenario de las otras funciones de la compañía y trabajar con otros
sistemático, indepen- mación para un plan de acción diseñado para mejorar el desempeño de mercado-
tecnia de la compañía. 16 para el resto de la planificación de la compañía. El pro- gerentes funcionales para desarrollar un sistema de planes
diente y periódico del ceso de planificación estratégica consiste en desarrollar la que logren mejor los objetivos estratégicos generales de la
ambiente, los objetivos, La auditoría de mercadotecnia cubre todas las áreas principales mercadológicas misión, los objetivos y las metas de la compañía, la cartera empresa. Además, la compañía necesita trabajar en una
las estrategias y las de un negocio, no sólo unos cuantos puntos problemáticos. Evalúa el ambiente, la de negocios y los planes funcionales. El desarrollo de una estrecha colaboración con sus socios en el sistema de mer-
actividades de una estrategia, la organización, los sistemas, la mezcla y la productividad y las utilidades definición de la misión es una empresa que abunda en re- cadotecnia, con el fin de formar un sistema de entrega de
compañía, con el fin de de la mercadotecnia. Por lo común, una parte externa, objetiva y experimentada, inde- ros. La definición de la misión debe estar orientada al mer- valor general y efectivo.
determinar las áreas pendiente del departamento de mercadotecnia, es quien hace la auditoría. Los des- cado, ser factible, motivadora y específica si se quiere que Para desempeñar su papel en la organización, los
problema y las oportu- cubrimientos pueden ser una sorpresa para la gerencia y en ocasiones pueden producir guíe a la empresa hacia sus mejores oportunidades. La mercadólogos participan en el proceso de mercadotecnia.
nidades y de una conmoción. Entonces la gerencia decide qué acciones llevar a cabo y cómo y
cuándo emprenderlas. definición de la misión conduce al apoyo de los objetivos Los consumidores se encuentran en el centro del proceso
recomendar un plan de y las metas. de mercadotecnia. La compañía divide el mercado total en
acción para mejorar el A partir de aquí, la planificación estratégica requiere segmentos más pequeños y selecciona los segmentos a los
desempeño de el análisis de la cartera de negocios de la compañía y la cuales puede servir mejor. Después diseña su mezcla de
mercadotecnia de la EL AMBIENTE DE MERCADOTECNIA decisión de cuáles negocios deben recibir más o menos re- mercadotecnia para diferenciar su oferta y posicionarla en
compañía. cursos. La compañía podría utilizar un método formal de los segmentos meta . Para encontrar la mejor mezcla y
La administración de la función de mercadotecnia ya sería bastante difícil si el mer- planificación de la cartera, como la matriz de crecimiento- ponerla en acción, la compañía hace un análisis de mer-
cadólogo sólo tuviera que abordar las variables controlables de la mezcla de participación de BCG, o el grid estratégico de negocios de cadotecnia, una planificación de mercadotecnia, la puesta
mercadotecnia. Pero la compañía opera en un complejo ambiente del mercado, que General Electric. Pero en la actualidad, la mayoría de las en práctica de la mercadotecnia y el control de mer-
se c.ompone de fuerzas incontrolables a las cuales se debe adaptar la compañía. compañías están diseñando enfoques de plamficaciÓn de cadotecma.
El ambiente produce tanto amenazas como oportunidades. La compañía debe analizar la cartera más ajustados a las necesidades, que se adaptan Cada negocio debe preparar planes de mercado-
con cuidado su ambiente, de manera que pueda evitar las amenazas y aprovechar las mejor a sus situaciones únicas . Además de evaluar las tecnia para sus productos , marcas y mercados. Los
oportunidades.
unidades estratégicas de negocios actuales, la gerencia principales componentes de un plan de mercadotecnia
debe planificar un crecimiento hacia nuevos negocios y son: resumen ejecutivo, situación actual de la mercadotec-
productos. La matriz de expansión del producto-mercado nia, amenazas y oportunidades, objetivos y aspectos, es-
muestra cuatro rutas para el crecimiento: penetración del trategias de mercadotecnia, programas de acción, presu-
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto puestos y controles. La planificación de las estrategias
FIGURA 2-7 Medir el Emprender una y diversificación. apropiadas, a menudo es más fácil que ponerlas en prácti-
Establecer metas desempeño Cada uno de los departamentos funcionales de la ca. Para tener éxito, las compañías debe poner en práctica
El proceso de acción correctiva
control compañía proporciona información para la planificación las estrategias en forma efectiva. La puesta en práctica es
¿Qué está ¿Qué debemos hacer
!'~
sucediendo? estratégica. Una vez que se han definido los objetivos es- el proceso que convierte las estrategias de mercadotec-
~ acerca de ello?
tratégicos , la gerencia dentro de cada negocio debe nia en acciones de mercadotecnia. El proceso consta de
preparar una serie de planes funcionales que coordinen las cinco elementos clave. El programa de acción identifica
actividades de los departamentos de mercadotecnia, finan- las tareas y las decisiones clave necesarias para poner en
zas, fabricación y otros. Cada departamento sirve como práctica el plan de mercadotecnia, las asigna a personas
 66 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
específicas y establece un límite de tiempo. La estructura
de la organización define las tareas y las asignaciones y
coordina los esfuerzos del personal y de las unidades
de la compañía. Los sistemas de toma de decisiones y de
recompensas de la compañía guían las actividades como
planificación, información, determinación de pre-
supuestos, capacitación, control y evaluación y re-
compensas personales. Los programas de acción, las
estructuras de la organización y los sistemas de toma de
decisiones y de recompensas bien diseñados, pueden fo-
mentar su puesta en práctica eficiente.
La puesta en práctica exitosa también requiere
una cuidadosa planificación de los recursos humanos.
La compañía debe contratar, asignar, desarrollar y con-
servar un personal eficiente. La cultura de la empresa
también puede lograr la puesta en práctica, o acabar
con ella. La cultura de la compañía guía a las personas
en lo que concierne a las intenciones y los intereses de
la compañía. Una puesta en práctica eficiente se basa
en culturas poderosas y definidas con claridad, que se
ajustan a la estrategia elegida.
La mayor parte de la responsabilidad de la puesta
en práctica recae en el departamento de mercadotecnia de
la compañía. Los departamentos de mercadotecnia mo-
dernos están organizados en un buen número de formas.
La más común es la organización de mercadotecnia
funcional, en la cual las funciones de mercadotecnia están
CAPÍTULO 2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE MERCADOTECNIA 67
dirigidas por gerentes separados, quienes dependen del vi-
3. El control de inventario "Justo a tiempo" (JAT) S. La posición de mercadotecnia de Toyota se resume en
cepresidente de mercadotecnia. La compañía también po-
hace que los proveedores sean responsables de su lema publicitario: "Me fascina lo que ustedes
dría utilizar una organización geográfica, en la cual su
entregar las partes en las cantidades correctas y hacen por mí". Durante años, la compañía estuvo a
fuerza de ventas y otras funciones se especializan por área
exactamente en el momento adecuado. Las com- la altura de su reputación, ofreciendo automóviles de
geográfica. La compañía también puede emplear la
pañías que han tenido éxito con JAT encuentran lujo a un precio mejor que los de los fabricantes esta-
organización de gerencia del producto, en la cual los pro-
que los beneficios a menudo van más allá de los dounidenses. Sin embargo, los consumidores obser-
ductos se asignan a gerentes de productos que trabajan
ahorros de costo de los inventarios y que se varon un cambio en el mercado con la introducción,
con especialistas funcionales, con el fin de desarrollar y lo-
obtienen muchos mejoramientos de calidad debido en 1995, de una versión remodelada del Corolla, el
grar sus planes. Otra forma es la organización de gerencia
al proceso de trabajar en estrecha colaboración automóvil de mayor· venta de Toyota. Preocupa-
del mercado, en la cual los mercados principales se asig-
con los proveedores. Evalúe si las ideas de una da porque el precio del CoroUa babia aumentado
nan a gerentes de mercado que trabajan con especialistas
funcionales. cadena de valor se aplican en el control JAT. ¿El mucho, Toyota introdujo al mercado estadounidense
JAT puede tener éxito sin utilizar los conceptos ·en una versión más sencilla del automóvil. Considerando
Las organizaciones de mercadotecnia se encargan la cadena de valor? la posición de mercadotecnia de Toyota, ¿cómo cree
del control de mercadotecnia. El control operante implica
4. Suponga que está considerando la posibilidad de usted que respondieron los consumidores de Estados
supervisar los resultados de mercadotecnia actuales, para
iniciar un negocio después de su graduación. Unidos a esos cambios?
asegurarse de que se logran las metas de ventas y de utili-
dades anuales. También determina las utilidades de los ¿Cuál es la oportunidad en su ciudad para una 6. En general, ¿cuál es la parte más importante del
nueva tienda de música que venda cintas y dis- proceso de administración de la mercadotecnia:
productos, territorios, segmentos del mercado y canales de
la empresa. El control estratégico se asegura de que los cos compactos? Describa brevemente el o los planificación, puesta en práctica, o control? Ex-
mercados a los cuales se orientaría y la mezcla
objetivos, las estrategias y los sistemas de mercadotecnia plique si una compañía que "hace bien las cosas"
de la compañía se ajusten al ambiente de mercado actual y de mercadotecnia que desarrollaría para una tiene más o menos probabilidades de tener éxito
tienda así. que una que "hace las cosas correctas".
al pronosticado. Utiliza la auditoría de mercadotecnia
para determinar las oportunidades y los problemas y para
recomendar acciones a corto y a largo plazos, con el fin de
mejorar el desempeño general de la mercadotecnia. Por
medio de estas actividades, la compañía observa el am-
biente de mercadotecnia y se adapta a él.
DE LOS CONCEPTOS·

CLAVE
Análisis de la cartera
Auditoría de mercadotecnia
Cadena de valor
Cartera de negocios
Control de mercadotecnia
Definición de la misión
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Diversificación
Estrategia de mercadotecnia
Matriz de crecimiento-participación
Matriz de expansión del
producto-mercado
Mezcla de mercadotecnia
Orientación al mercado
Penetración del mercado
1. Tome asiento frente a un radio AMIFM, con un
Planificación estratégica
Posicionamiento en el mercado
Proceso de mercadotecnia
Puesta en práctica de la mercadotecnia
Segmentación del mercado
Segmento del mercado
Sistema de entrega de valor
Unidad estratégica de negocios (UEN)
lápiz y una hoja de papel. Trace una gráfica sencilla
con cuatro columnas tituladas: Frecuencia, Letras
de identificación de la emisora (opcional, pero útil),
Formato y Notas. Sintonice las bandas de AM y FM
de principio a fin y haga breves anotaciones para
cada estación con una recepción adecuada. En la
columna de Formato, anote el tipo de progra-
mación, por ejemplo orientada a los estudiantes, al
público general, clásica, rock, variada, religiosa,
etcétera. En la columna de Notas, escriba los lemas
de la estación que escuche (como "Su conexión con
los conciertos"), los eventos que patrocina la
estación y los tipos de publicidad que difunde.
+ ¿Algunas de esas estaciones están posicionadas
en forma extraordinariamente clara y distintiva?
¿En qué forma?
+ ¿Los anunciantes eligen diferentes tipos de esta-
ciones para diferentes tipos de productos?
¿Tiene sentido su segmentación del mercado?
Proporcione algunos ejemplos.
2. Piense en el área de compras cerca de su campus.
Suponga que usted desea iniciar un negocio aquí y
que está en busca de una oportunidad promete-
dora para un restaurante, una tienda de ropa o una
tienda de música.
+ ¿Hay alguna oportunidad para abrir un negocio
distintivo y prometedor? Describa el mercado

PARA DEBATE • Sume el total de estaciones que recibió y sume

l. En una serie de entrevistas de trabajo, usted pide
a tres personas encargadas de la contratación que
describan las misiones de sus compañías. Una dice:
"Obtener utilidades". Otra declara: "Crear
clientes". La tercera responde: "Combatir el ham-
bre en el mundo". ¿Qué le dicen estas definiciones
de la misión acerca de las compañías?
2. Un fabricante de equipo electrónico compra los
semiconductores que utiliza en su producción a una
cuántas estaciones comparten cada formato.
meta y cómo lo atendería para diferenciarse de
los negocios actuales.
¿A cuántos segmentos diferentes del mercado + ¿Qué clase de mezcla de mercadotecnia uti-
parecen estar orientadas esas estaciones? lizaría ~ara su negocio?
subsidiaria propiedad de la compañía, que también
vende a otros fabricantes. La subsidiaria es más
pequeña y deja menos utilidades que los produc-
tores competidores y su índice de crecimiento ha
estado por debajo del promedio de la industria
durante los últimos cinco años. ¿En qué cuadro de
la matriz de crecimiento-participación de BCG tiene l. See "Levi's: The Jeans Giant Slipped Learns a Fitting Lesson," Inc., 1990, pp. 76-77; "A Comfortable
cabida esta unidad estratégica de negocios? ¿Qué as the Market Shifted," Business August 1985, p .. 17; Maria Shao, Fit," The Economíst, June 22, 1991,
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Last: Successfu/ Habits of Visionary
Companies (New York: HarperBusi-
ness, 1995); and Geoffrey Brewer,
"Firing Line: What Separares Vision-
ary Companies from Al! the Rest? "
H-
Performance, June 1995, pp. 12-17.
14. Joseph Winski, "One Brand, One
Manager," Advertising Age, August
20, 1987, p. 86.
·comuniéarse de inanera efectiva con sus clientes cambiantes y en ocasiones difíciles de
15. For more complete discussions of
marketing organizarion approaches
and issues, see Roberr W Ruekerr,
Orville C. Walker, Jr., and Kenneth ].
Roering, "The Organization of Mar-
keting Activities: A Conringency The-
ory of Structure and Performance,"
]ourna/ of Marketi1tg, Winter 1985,
pp. 13-25; and Ravi S. Achrol,
"Evolution of the Marketing Organi-
zation: New Forms for Turbulent
Environments," ]ournal of Mark et-
ing, October 1991, pp. 77-93.
16. For details, see Kotler, Mark eting
Management: Analysis, Planning,
Implementation, and Control, 9th
ed., Chapter 24.
.. ú~n- confundidas"'p(>r eso". Doug Houston, el director ejecutivo de Houston, él mismo
-un clásico baby boomer, considera que los miembros de la generación X son una raza
•
am.b iente de la
(
(
(
(
(
(
oust~n Effler & Partners Inc., la frenética agencia publicitaria con base en Boston,
se . gana sus honorarios ayudando a empresas como Converse y Sun Apparel a
entender. Como jefe del recién creado departamento de mercadotecnia de Houston (
Effle.r, Jane Rinzler, de 25 años de edad, es uno de los primeros miembros incon-
fundibles de la generación X que ha sido contratado y que tiene que explicar la esen- (
cia de su generación, posterior a la de los baby boorners, a los desconcertados clientes.
"Sólo explíqueme" -le pidió abruptamente un cliente
hace poco tiempo-- "por qué se perforan los párpa-
dos". (
Como parte de su trabajo, Rinzler recorre los
centros nocturnos y dirige sesiones de grupo, fre-
~ ~
cuenta a los miembros de la generación X de la co-
rriente principal en los centros comerciales y a los (
sofisticados y mundanos en la elegante calle Newbury
en Boston y en general toma el pulso a los casi 40
(
millones de estadounidenses entre los 20 y 30 años de
edad. Después, se pone su traje de negocios y alimen-
ta sus reportes de noticias para sus jefes y para los
clientes de Houston Effler, con la esperanza de apro-
vechar este nuevo mercado demográfico que dej a
grandes utilidades.
Una tarde, no hace mucho tiempo, Rinzler selec-
cionó a un grupo de ejecutivos de Converse. La cuenta
más grande de la agencia, la compañía fabricante de
calzado vende mucho a los m1embros de la gene-
ración X y a los adolescentes. Rinzler habló de Con- (
verse All-Stars, reportando lo que había oído en las
calles de Los Ángeles, Nueva York, Dalias y Seattle (
acerca de los zapatos deportivos de 77 años de edad.
¿La esencia? Anunció que la longevidad de los za-
patos es muy apreciada entre la generación X, antaño
niños que llevaban colgada del cuello la llave de la
.. puerta ·de sus hogares, que crecieron rodeados de
divorcios, inestabilidad económica y trabajos que desaparecían. "Reconozcan el hecho
(
de que ~ehen ·un clásico", le aconseja al grupo. "Cualquier cosa en la que confíen esos
rrnichachos~~ teñqrá .un . buen desempeño". .
A Rinzler le;agrada pensar que es como una traductora. "Las necesidades y los
deseos 'de esta generación son tan diferentes" --<:omenta- "y algunas personas se sien-
~
PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
CAPÍTULO 3 EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA 71
aparte. Para ilustrar tanto su punto de vista como la influencia de Rinzler, desliza sobre Unidos. A Houston Effler no le perjudica en lo más mínimo informar a sus presuntos
su escritorio dos anuncios recientes, publicados en una revista. Ambos son de jeans fa- clientes que posee un conocimiento directo de la generación que a menudo se burla de
bricados por Sun Apparel. Uno de los anuncios, a color, está orientado primordial- quienes tienen más de 30 años. 1 •
mente a los adolescentes. Es llamativo y directo. El otro, en blanco y negro, está
orientado a la generación X. Discreto y sutil, es más una imagen que un mensaje.
"Hace dos años, no habríamos sabido lo suficiente para separar a los dos grupos", de-
clara Houston.
Como un ejemplo más, Rinzler muestra otro anuncio de una revista de los za-
patos deportivos Jack Purce11 de Converse. El anuncio en blanco y negro muestra a A L 'O
una mujer joven, de unos veintitantos años, vestida informalmente y con unos za-
patos Jack Purcell sin calcetines, hojeando lo que parece ser un catálogo de Victo- Después de leer este capítulo, usted deberá ser capaz de:
ria 's Secret. "Oh, sí" -piensa la mujer- "me quedo en el balcón, siempre vestida
con ropa interior". Eso es todo, excepto por el logotipo que aparece en la esquina
inferior. La venta no sólo es suave como la seda, sino que el anuncio se burla con
Describir las fuen::as
ambientales que
33· Identificar las tenden·
. ·. cias principales en los
f f Exponer la forma en
IJ
':J~~ 1.
t: la cual las compañías
delicadeza de uno de los objetivos favoritos de la generación X: hacerse publicidad afectan la ha&ilidad de , . amb1entes natural y (_ · pueden responder de
ella misma.
la compañía de servir a • tecnológico de la manera proactiva, en
Los miembros de la generación X son un grupo de escépticos que pueden ver a sus clientes. empresa. vez de reactiva, al am-
través de la excitación y del bri11o. Rinzler comenta: "Eso da resultado porque no pone
el producto delante de su cara. Muestra un estilo de vida que quienes tienen veintitan-
tos años de edad consideran que es parte de e11os. La mujer no es Cindy Crawford. Y la
.
Exphcar la forma en la
cual los cambios en los
4·· .
~hcar los camb10s
•
r¡· clave ue ocurren en
biente de mercadotec-
nia
•
publicidad satírica funciona porque los individuos de esa edad están cansados de que ambientes demográfico :.t>- los ambientes político
los manipulen. Pero usted debe hacerlo en forma sutil". ~ económico afectan las y cultural.
Rinzler es intensa, se viste en Gap y Banana Republic (las demás mujeres en la Clecisiones de
agencia prefieren el estilo de Ann Taylor), tiene una voz alegre e infatigable y nunca mercadotecnia.
está lejos de su Diet Coke o de su libreta de citas. Pero no todos los que tienen entre 20
y 30 años viven de Diet Coke y hacen sus compras en Gap. De manera que Rinzler po-
dría recorrer la calle Newbury con alguien como Tony Bertone, de 21 años de edad,
quien se describe como "la clase de consultor para una compañía de computadoras".
Rinzler ve a Bertone como alguien que establece las tendencias, la clase de tipo que Ambiente de la El ambiente de la mercadotecnia de una compañía se compone de los actores y las
viste lo que los miembros de la corriente principal, como ella, se pondrían para andar mercadotecnia fuerzas ajenas a la mercadotecnia que afectan la habilidad de la gerencia de mer-
por allí. Pasa algunas horas con él, habla un poco y escucha la mayor parte del tiempo: Los actores y las fuerzas cadotecnia de desarrollar y mantener relaciones exitosas con los clientes meta. El am-
él es uno de sus traductores. También le paga 200 dólares, por cortesía de Converse y ajenas a la mercadotec- biente de mercadotecnia ofrece tanto oportunidades como amenazas. Las compañías
es probable que le obsequie algunos zapatos deportivos. nia que afectan la habili- exitosas conocen la importancia vital de observar constantemente el ambiente cam-
"La apariencia de salón está volviendo, ¿sabes lo que quiero decir?" anunció dad de la gerencia·de biante y de adaptarse a él.
Bertone recientemente cuando Rinzler y él recorrían Allston Beat, una tienda de ropa en mercadotecnia de desá- Los mercadólogos de una compañía asumen la responsabilidad de identificar los
Newbury. "Como las camisas para jugar boliche y las camisetas de tres botones." rrollar y mantener rela- cambios más significativos en el ambiente. Más que cualquier otro grupo en la com-
"Eso fue el año pasado, ¿no crees?" comentó Rinzler con cortesía. Vestía un ciones exitosas con los pañía, los mercadólogos deben ser los rastreadores de las tendencias y los buscadores
suéter azul marino, jeans blancos y, por supuesto, calzaba unos Jack Purcell. Llevaba su clientes meta. de las oportunidades. Aun cuando cada gerente en una organización necesita observar
teléfono celular en su mochila de gamuza color café. En la mano llevaba una carpeta de Microambiente el ambiente exterior, los mercadólogos poseen dos aptitudes especiales. Cuentan con
tamaño legal en donde ocasionalmente escribía algunas notas acerca de lo que, según Las fuerzas cercanas a la métodos disciplinados, la información de mercadotecnia y la investigación de merca-
Bertone, está particularmente de moda en estos tiempos. La lista incluía la Internet, los compañía que afectan su dos, para la recopilación de información acerca del ambiente de mercadotecnia. Por lo
comerciales de OK Soda y los videos de Nine Inch Nails. . habilidad de servir a sus común, también dedican más tiempo al ambiente del cliente y al de los competidores.
"¡La apariencia de la bolsa de basura!" replicó Bertone. "¡La apariencia del clientes, la compañía Al llevar a cabo una exploración ambiental sistemática, los mercadólogos pueden re-
camión de la basura de Indiana! ¡Personas delgadas! ¡Bigotes delgados! ¡Pantalones misma, los proveedores, visar y adaptar sus estrategias de mercadotecnia para enfrentarse a los nuevos retos y
ceñidos! ¡Zapatos negros! ¿Sabes lo que quiero decir?" Rinzler asintió y escribió an- las empresas en el canal
de mercadotecnia, los oportunidades en el mercado.
siosa en su libreta. Los miembros de la generación X podrían comprender todo eso, El ambiente de mercadotecnia se compone de un microambiente y un macro-
mercados de clientes, los
pero sería un galimatías para la mayoría de los miembros de la generación de boomers. ambiente. El microambiente consiste en las fuerzas cercanas a la compañía que afectan
competidores y los
Por esta razón, la apariencia de salón, las camisetas para jugar boliche y la Internet públicos. su habilidad de servir a sus clientes, la compañía, los proveedores, las empresas en el
aparecerían en su lista de artículos de última moda cuando más adelante hiciera su pre- canal de mercadotecnia, los mercados de clientes, los competidores y los públicos. El
sentación en Converse.
macroambiente se compone de las fuerzas más grandes de la sociedad, que afectan a
El éxito de Houston Effler depende de su habilidad para ayudar a los clientes todo el microambiente, las fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas,
como Converse a navegar en el ambiente complejo y cambiante de la mercadetecnia, políticas y culturales. Vamos a estudiar primero el microambiente de la compañía.
ayudándolos a comprender mejor las fuerzas que causan un impacto en sus dientes. La
demografía cambiante, el envejecimiento de los baby boomers, la aparición de los Gen
X y otras cosas más, constituyen una de las fuerzas ambientales más importantes de
nuestros tiempos. Durante la mejor parte de sus vidas, ni siquiera se consideraba la -~:MlC. ROAMBIENTE DE LA COMPAÑiA
generación X como un mercado meta de una empresa, mucho menos como una ge- •"';,. ~.; La labor de la gerencia de mercadotecnia es atraer y desarrollar relaciones con los
neración. Sin embargo, en la actualidad los han descubierto. Por esta razón, Rinzler
puede ser la primera de una nueva raza que se abrirá paso en el corporativo Estados clientes, mediante la creación del valor y la satisfacción del cliente. Sin embargo,
los gerentes de mercadotecnia no pueden desempeñar solos esta tarea. Su éxito de-
 72 pARTE 11 ANÁ LI SIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
Macroambiente pende de otros actores en el microambiente de la compañía, otros departamen-
Las fuerzas más grandes
de la sociedad, que tos, proveedores, intermediarios de mercadotecnia, clientes, competidores y varios
afectan a todo el públicos, que se combinan para constituir todo el sistema de entrega de valor de la
compañía.
microambiente, las
fuerzas demográficas,
económicas, natura les,
tecnológicas, políticas y
LA COMPAÑÍA
culturales. Al d iseñar sus planes, la gerencia de mercadotecnia toma en cuenta otros grupos
dentro de la compañía, como la alta gerencia, finanzas, investigación y desarrollo,
fabricación y contabilidad. Todos estos grupos interrelacionados constituyen el am-
biente interno (véase la figura 3-1). La alta gerencia define la misión de la compañía,
sus objetivos, sus estrategias más amplias y sus políticas. Los gerentes de mer-
cadotecnia toman decisiones dentro de los planes que hace la alta gerencia y los
planes de merca dotecnia deben estar aproba dos por la alta gerencia antes de que se
puedan poner en práctica.
Los gerentes de mercadotecnia también deben trabajar en estrecha colaboración
con otros departamentos de la compañía . Finanzas se preocupa por encontrar y
emplear fondos para llevar a cabo el plan de mercadotecnia. El departamento de in-
vestigación y desarrollo se enfoca en los problemas de diseñar productos seguros y
atractivos. Compras se preocupa por obtener los suministros y materiales necesarios,
mientras que fabricación es responsable de producir la calidad y la cantidad deseadas
de los productos. Contabilidad debe medir los ingresos y los costos para ayudar a la
gerencia de mercadotecnia a saber qué tan bien está logrando sus objetivos. Juntos, to-
dos estos departamentos tienen un impacto sobre los planes y las acciones del departa-
mento de mercadotecnia. Bajo el concepto de mercadotecnia, todas estas funciones
deben "pensar en el consumidor" y deben trabajar en armonía para proporcionar al ·
cliente un valor y una satisfacción superiores.
Intermediarios de
mercadotecnia
Empresas que ayudan
a la compañía a
promover, vender y dis-
tribu ir sus bie nes a los
comp radores fi nales;
incluyen revendedores,
empresas de distribución
fís ica, agencias de servi-
cios de mercadotecnia
e intermediarios
finan cieros.
CAPÍTULO 3 EL AMBIENTE DE LA M ERCADOTECNIA 73
INTERMEDIARIOS DE MERCADOTECNIA
Los intermediarios de mercadotecnia ayudan a la compañ1a a promover, vender y dis-
t ribuir sus bienes a los compradores fi na les. Inclu yen revendedores, empresas de
distribución física , agencias de servicios de mercadotecnia e intermediarios financieros.
Los revendedores son empresas de canales de distri bución que ayudan a la compañía a
encontrar clientes y a vender sus productos. Incluyen mayoristas y detallistas, que com-
pran la mercancía y la revenden. La selección y el tra bajo con revendedores no son fá -
ciles. Los fabricantes ya no tienen muchos pequeños revendedores independientes entre
los cuales puedan elegir. En la actualidad , se enfrentan a grandes organizaciones de
revendedores, en constante crecimiento. Estas organizaciones con frecuencia tienen el
poder suficiente para dictar las condiciones o incluso para sacar al fabricante del mer-
cado.
Las empresas de distribución físi ca ayudan a la compañía a almacenar y mover
bienes desde sus puntos de origen hasta sus puntos de destino. Cuando trabaja con em-
presas de almacenamiento y transportación, una compañía debe determinar las mejores
formas de almacenar y transportar los bienes, equilibrando factores como costo, en-
trega, rapidez y seguridad.
Las agencias de servicios de mercadotecnia son las empresas de investigación de
mercados, las agencias publicitarias, las empresas de los medios y las empresas de con-
sultoría de mercadotecnia, que ayudan a la compañía a orientar y promover sus pro- (
ductos en los mercados apropiados. Cuando la compañía decide emplear una de estas
agencias, debe hacer una elección cuidadosa, porque estas empresas varían en cuanto a
su creatividad, calidad, servicio y precio.
Los intermediarios financieros incluyen bancos, compañías de crédito, compañías
de seguros y otros negocios que ayudan a financiar transacciones o a asegurar contra
los riesgos asociados con la compra y venta de bienes. La mayoría de las empresas y de

PROVEEDORES
Los proveedores son un eslabón importante en el sistema general de la compañía de
"entrega de valor" al cliente. Proporcionan los recursos que necesita la compañía para
producir sus bienes y servicios. Los desarrollos de los proveedores pueden afectar se- Intennediarios
riamente la mercadotecnia. Los gerentes de mercadotecnia deben vigilar la disponibili- financieros:
dad de los suministros, la escasez o las demoras, las huelgas laborales y otros aconte-
cimientos que pueden significar un costo a coreo plazo en las ventas y un daño en la
las empresas como
satisfacción del cliente a largo plazo. Los gerentes de mercadotecnia también deben Credit Suisse ofrecen
vigilar las tendencias de los precios con sus fuentes de información clave. Un incre- una extensa gama de
mento en los costos de los suministros puede obligar a aumentos de precios que po- servicios financieros
drían dañar el volumen de ventas de la compañía. internacionales,
desde Atlanta y Abu
Dhabi, hasta
Barcelona y Beijing.

FIGURA 3-1
El ambiente interno de la compañía
-~~ ;!01 1_.:.0. ......

Ae...,.ty. ~.-tmt..CUIU '1UM ""' ~ oor W\Mf'CMQaniz:ICoon. CS Ara ~ ~ ~~ ~"~~.~."-~

Pf-I'_."".-. ILIIX8!SiutbartkhQ, TI'IañwnvCIC61 t'.aw.,., eMMl.W ~tt~l t• ~ n OIWC'dlhllWOt'.d '~

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SlriSJ dactu:s$0 ."':'l'..IG"'lfftpCtUJ1C:;> '.OpeTS~nz.f hwi:OSI!fltt'nllkli'OI ~ ~,910\JP~
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IKJollr lltq M oC~ I"'t::ir 1 ~•.'CfSII )I,1ntc,. ~C1Nt Y>11h MOIX"d iC t\tof ft.

W.dD,..,.tolcMpJ'UU.al.lt\alop.

® .
~ ~
i::~;.~ --~~~!~=~~' --~
Merca-
dotecnia
·- - - ··-:·-·..- -
::::: ..~ :;:
 CARÍTULO 3 EL AMIIENTE DE LA MERCADOTECNIA 75
74 PARTE U· ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA

Públicos de
los clientes depende de los intermediarios financieros para el financiamiento de sus FIGURA 3-3 5
~'0'\,00 acción ¡::, _
transacciones. Tipos de públicos ~ o.~' ~o ciudadana 1:;6¡¡Co
~o'O'e

1
Lo mismo que los proveedores, los intermediarios de mercadotecnia constituyen ?§1 <1/es \S
un componente importante del sistema general de entrega de valor de la compañía. En vo~ ?:¡o~ $_, "t· ~
#~0 ~~~~o .
.
su búsqueda para crear relaciones satisfactorias con los clientes, la compañía no debe .'' \
~#
limitarse simplemente a perfeccionar su propio desempeño. Debe formar sociedades
efectivas con los proveedores y los intermediarios de mercadotecnia, con el fin de per-
feccionar el desempeño de todo el sistema.
'
"~ 1 / .
-·~
Q)/
%~
..________ La -
companía ~
~ %~
(J) (J)

CLIENTES
La compañía necesita estudiar de cerca sus mercados de clientes. La figura 3-2 muestra
cinco tipos de mercados de clientes. Los mercados del consumidor se componen de in-
dividuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal. Los mer-
cados de negocios compran los bienes y servicios para un procesamiento adicional, o PúBLICOS
para emplearlos en su proceso de producción, mientras que los mercados de revende- El ambiente de mercadotecnia de la compañía también incluye varios tipos de público.
dores compran los bienes y servicios para revenderlos con una utilidad. Los mercados Un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la habilidad de
del gobierno se componen de agencias gubernamentales que compran bienes y servicios Público una organización para lograr sus objetivos, o que tiene influencia en esa habilidad. La
Cualquier grupo que
con el fin de producir servicios públicos y de transferir esos bienes y servicios a otros tiene un interés real o figura 3-3 muestra siete tipos de públicos.
que los necesitan. Por último, los mercados internacionales se componen de com- potencial en la habilidad + Públicos financieros. Los públicos financieros influyen en la habilidad de la com-
pradores en otros países, incluyendo consumidores, productores, revendedores y de una organización de pañía para obtener fondos. Los bancos, las casas de inversiones y los accionistas
gobiernos. Cada tipo de mercado tiene características especiales que requieren un lograr sus objetivos, o son los principales públicos financieros.
cuidadoso estudio de parte del vendedor. que causa un impacto en + Públicos de los medios. Los públicos de los medios son aquellos que ofrecen noti-
esa habilidad. cias, artículos y opiniones editoriales. Incluyen periódicos, revistas y estaciones de
radio y televisión.
COMPETIDORES + Públicos gubernamentales. La gerencia debe tomar en cuenta los desarrollos guber-
namentales. Los mercadólogos a menudo consultan a los abogados de la compañía
El concepto de mercadotecnia dice que, para tener éxito, una compañía debe poner a acerca de aspectos como seguridad del producto, verdad en la publicidad y otros
disposición del cliente un valor y una satisfacción mayores que los proporcionados por asuntos.
los competidores. Por consiguiente, los mercadólogos no deben limitarse a adaptarse a
las necesidades de los consumidores meta. También deben ganar una ventaja estraté-
gica, posicionando poderosamente sus ofertas contra las ofertas de los competidores en
• Públicos de acción ciudadana. Las organizaciones de consumidores, los grupos
ambientales, los grupos de minorías y otros pueden cuestionar las decisiones de
mercadotecnia de una compañía. Su departamento de relaciones públicas la puede
la mente de los consumidores. ayudar a mantenerse en contacto con los grupos de clientes y de ciudadanos.
Ninguna estrategia competitiva de mercadotecnia individual es la mejor para to-
das las compañías. Cada empresa debe considerar su propio tamaño y su posición en la
industria, en comparación con los de sus competidores. Las grandes empresas con posi-
• Públicos locales. Cada compañía tiene públicos locales, como residentes del vecin-
dario y organizaciones comunitarias. Las grandes compañías por lo común nom-
bran a un funcionario de relaciones comunitarias para que trate con la comunidad,
ciones dominantes en una industria pueden utilizar ciertas estrategias que las empresas asista a juntas, responda a preguntas y contribuya a causas meritorias.
más pequeñas no se pueden permitir. Pero no basta con ser una empresa grande. Hay
estrategias triunfadoras para las grandes empresas, pero también hay otras perdedoras.
Y las pequeñas empresas desarrollan estrategias que hacen obtener índices de utilidades
mejores de los que disfrutan las grandes empresas.
Las compañías
venden a públicos in-
Come Celebrate The Sa~
ternos, así como a sus
WJ.th These Special Buys!
...--
clientes: Wal-Mart
incluye a los emplea-
FIGURA 3-2 dos como modelos en
Tipos de mercados de clientes oe su publicidad,
oot.> haciendo que se sien-
e<...v'l): ~,_ot.>
~ ~0($ tan mejor acerca de
trabajar para la com-

~La
\1/ · ~
pañía.

compañía
 Ó PARTE 11 ANÁ LI S IS DE LAS O PORTUNIDAD ES DE MER CADOTEC N IA
+ Púb/zco general. Una compañía se debe preocupar por la actitud del público ge-
neral hacia sus productos y actividades. La imagen que tiene el público de la com-
pañía afecta su decisión de comprar.
+ Públicos internos. Los públicos internos de una compañía incluyen a sus traba-
jadores, gerentes, voluntarios y al consejo de directores. Las grandes compañías
utilizan boletines y otros medios para informar a sus públicos internos y moti-
varlos. Cuando los empleados se sienten bien acerca de su compañía, esta actitud
positiva se extiende hacia los públicos externos.
Una compañía puede preparar sus planes de mercadotecnia para estos públicos
principales, así como para sus mercados de clientes. Supongamos que la compañía
quiere una respuesta específica de un público particular, como buena voluntad, comen-
tarios favorables o donativos de tiempo o dinero. La compañía tendría que diseñar una
oferta para este público, que sea lo bastante atractiva para producir la respuesta de-
seada.
,. ~-~ROAMBIENTE DE LA COMPAÑÍA
La compañía y todos los demás actores operan en un macroambiente más vasto de
fuerzas que modelan las oportunidades y presentan amenazas para la compañía.
La figura 3-4 muestra las seis fuerzas principales en el macroambiente de la com-
pañía. En las secciones restantes de este capítulo, examinaremos estas fuerzas y
mostraremos la forma en la cual afectan los planes de mercadotecnia.
AMBIENTE DEMOGRÁFICO
La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en términos de su volumen,
Demografía densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otras estadísticas. El ambiente de-
El estudio de las pobla- mográfico es de interés primordial para los mercadólogos, debido a que involucra a las
ciones humanas en tér- personas y éstas conforman los mercados.
minos de su volumen, La población mundial está creciendo en una proporción explosiva. En la actuali-
densidad, ubicación, dad suma un total de más de 5 400 millones y llegará a 6 200 millones para el año
2
edad, sexo, raza, 2000. Esta explosión de la población ha sido una preocupación primordial para los
ocupación y otras gobiernos y para varios grupos en todo el mundo, por dos razones. En primer lugar,
estadísticas. los recursos limitados de la tierra pueden sostener sólo a cierto número de personas, en
particular con los estándares de vida a los que aspiran muchos países. La preocupación
es que el crecimiento y el consumo incontrola dos de la población a la larga pueden dar
como resultado un suministro insuficiente de alimentos, el agotamiento de los minerales
clave, hacinamientos, más contaminación y un deterioro general en la calidad de la
vida.
La segunda causa de preocupación es que el mayor crecimiento de la población
ocurre en los países y comunidades que menos pueden permitírselo. Las regiones menos
FIGURA 3-4
Las fuerzas principales en el
macroambiente de la compañía
~\ 1/
~La~
compañía
CAPÍTULO 3 EL A MB IENTE DE LA M ERCADOTECNIA 77
desarrolladas del mundo en la actualidad corresponden a 76% de la población mundial
y están creciendo 2% anual. En contraste, la población en las regiones más desarro-
lladas está aumentando sólo 0.6% anual. Para los países menos desarrollados a
menudo es difícil alimentar, vestir y educar a esas poblaciones .crecientes. Además, las
familias más pobres de esos países con frecuencia son las que tienen más hijos y esto re-
fuerza el ciclo de la pobreza.
El explosivo crecimiento de la población mundial tiene importantes imp lica-
ciones p ara los negocios . Una creciente población significa crecientes necesid ades hu-
~
manas que es necesario satisfacer. Dependiendo del poder adquisitivo, esto también (
puede significar crecientes oportunidades en el mercado. Por ejemplo, para fren ar el
desmesurado aumento de su población, el gobierno chino ha aprobado regulaciones
para limitar a las familias a un hijo cada una. Como resultado, los niños chinos es-
tán más mimados y mejor atendidos que nunca antes. Conocidos en China como los
" pequeños emperadores " , los niños chinos disfrutan de todo, desde dulces h asta
computadoras, como resultado de lo que se conoce como el "síndrome de los seis (
bolsillos " . Tantos como seis adultos, incluyendo a padres, abuelos, bisabuelos, tíos y
tías, pueden ceder a los caprichos de cada niño . Esta tendencia ha alentado a las
(
compañías de juguetes como Bandai Company de Japón (famosa por sus Mighty
Morphin Power Rangers), el Grupo Lego de Dinamarca y Mattel, a ingresar al mer-
cado chino. 3
Por consiguiente, los mercadólogos siguen de cerca las tendencias y los des a-
rrollos demográficos en sus mercados, tanto domésticos como extranjeros. Investi -
gan las edades cambiantes y la estructura de la familia, los cambios geográficos de
la población, las características educacionales y la diversidad de la población .
Aquí, hablaremos de las tendencias demográficas más importantes en Estados
Unidos.
Estructura de edades cambiante de la población de Estados Unidos
La población de Estados Unidos era de más de 260 millones en 1995 y puede llegar a
los 300 millones para el año 2020. 4 La sola tendencia más importante en Estados (
Unidos es la estructura de edades cambiante de la población. La población de Esta-
dos Unidos está envejeciendo por dos razones. En primer lugar, hay una disminución a
largo plazo en el índice de nacimientos, de manera que hay menos jóvenes para baj ar la
edad promedio de la población. En segundo, la expectativa de vida está aumentando,
de manera que hay más personas de edad avanzada para subir el promedio.
Baby boom D urante el b aby boom que siguió a la Segund a Guerra Mundial y que duró hasta
El considerable los sesenta, el índice anual de nacimientos llegó al nivel más alto de todos los tiempos.
incremento en el índice El baby boom creó una gran "protuberancia" en la distribución de edades en Estados
anual de nacimientos Unidos; los 75 millones de baby boomers en la actualidad conforman casi la tercera
después de la Segunda parte de la población de dicha nación. Y a medida que envejece la generación de baby
Guerra Mundial y que boomers, aumenta la edad promedio de la población de la nación. Debido a su solo
duró hasta principios de volumen, muchos cambios demográficos y socioeconómicos importantes en Estados
los sesenta. En la actua- Unidos están vinculados a la generación del baby boom (véase: La mercadotecnia en ac-
lidad los "baby ción 3-1-en la págma 80).
boomers", que están lle- Una "escasez de nacimientos" siguió al baby boom y para mediados de los se-
ga ndo a la edad
tenta, el índice de nacimientos había disminuido en forma abrupta. La causa de esta
madura, son un objetivo
primordial para los mer- disminución fueron las familias menos numerosas, un ·resultado del deseo de los esta-
cadólogos. dounidenses de mejorar sus estándares de vida personales, del creciente número de m u-
jeres que trabajaban fuera de sus hogares y de un mejor control de la natalidad. Aun
cuando se espera que el tamaño de las familias siga siendo pequeño, el índice de
nacimientos ha vuelto a aumentar a medida que la generación de baby boomers está
pasando de la edad de tener hijos y está creando un segundo baby boomlet, pero más
pequeño. Sin embargo, después de este a~e, el índice de nacimientos tiende a disminuir
a medida que nos acercamos al siglo XXI. . (
La tabla 3-1 muestra la distribución de edades cambiante de la población de Esta-
dos Unidos hasta el año 2050. Los diferentes índices de crecimiento de los diversos gru-
pos de edades afectarán poderosamente las estrategias de orientación de los mercadólo-
gos. Por ejemplo, el baby boomlet ha creado un "mercado infantil " muy grande y en
constante crecimiento. Se calcula que los menores de 17 años influyen en unos 295 000
 CAPÍTULO 3 EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA 79
78 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA

Distribución porcentual de la población de Estados Unidos, por edades Folgers y otras

marcas se están
2010 2030 orientando a los
bogares más
Menores de 5 años 7.6 7.4 . ·6.9 6.6 6.4 6.4
pequeños con
5 a 13 12.8 13.1 ±3.1 12.5 11.7 11.5
porciones
14 a 17 5.3 5.6 t . 5.7 5.9 5.3 5.3
individuales.
18 a 24 10.8 9.5 ' 9.5 9.8 9.1 9.~
25 .a 34 17.3 15.5 13.6 12.7 12.4 12.4
35 a 44 15.1 16.2 16.3 14.8 12.9 12.9
45 a 64 18.6 19.9 22.2 24.9 22.1 22.1
65 y más 12.5 12.8 12.7 12.7 20.2 •' 20.2
fuente: Oficina de Censos de Estados Unidos, reportes de la población actual, según se presentan en Melissa Campanelli, "Selling to
Seniors; .A'W~iringGame", Sales & Marketing Management, junio de 1994, página 69.

Para servir a los
grandes "mercados
infantiles" en
crecimiento, muchos
detallistas están
abriendo cadenas
separadas para niños.
Por ejemplo, Toys 'R'
Us abrió Kids 'R' Us.
millones de dólares de compras cada año. Después de años de "fracaso", los mercados
de juguetes y juegos, ropa, muebles y alimentos infantiles están teniendo su apogeo. Por
ejemplo, Sony y otras empresas electrónicas, en la actualidad están ofreciendo produc-
tos diseñados para los niños. Muchos detallistas están abriendo cadenas separadas de
ropa infantil, como Gap Kids y Kids 'R' Us. Esos mercados seguirán creciendo durante
el resto del siglo, antes de volver a disminuir a medida que los baby boomers ya no es-
tén en edad de tener hijos. 6
En el otro extremo del espectro, el grupo de 65 años de edad y más ahora co9:sti-
tuye menos de 13% de los estadounidenses. Sin embargo, para el año 2030, será 20%
de la población; habrá casi tantas personas de 65 años y más, como de 18 años y más
jóvenes. A medida que aumente este grupo, también aumentará la demanda de comu-
nidades para jubilados, formas de esparcimiento más tranquilas, alimentos envasados
en porciones individuales, servicios de cuidado de la vida y cuidado de la salud y viajes
de placer. 7
La familia estadounidense cambiante
El ideal estadounidense de dos hijos y dos automóviles para la familia suburbana, últi-
mamente ha estado perdiendo algo de su lustre. Las personas se casan más grandes y
tienen menos hijos. A pesar del reciente baby boomlet, el número de parejas casadas
con hijos seguirá disminuyendo hasta finales del siglo. De hecho, las parejas con hijos
menores de 18 años ahora son sólo alrededor de 29% de las familias. 8
Además, el número de mujeres que trabajan ha aumentado en forma impresio-
nante. En la actualidad, en Estados Unidos, 58% de las mujeres de 16 años y más tra-
bajan, o están buscando un trabajo. Se espera que 65% de la población femenina
forme parte de la fuerza laboral para el año 2005. 9 Los mercadólogos de neumáticos,
automóviles, seguros, viajes y servicios financieros están dirigiendo cada vez más su
publicidad a las mujeres que trabajan. Como resultado del cambio en los papeles y los
valores tradicionales de esposos y esposas, debido al cual los primeros ahora están
asumiendo más funciones domésticas, como compras y cuidado de los hijos, cada vez es
mayor el número de mercadólogos de aparatos domésticos que se están orientando a
los esposos.
Por último, el número de hogares no familiares está aumentando. Muchos
jóvenes adultos salen de sus hogares y se mudan a un apartamento durante unos años,
antes de contraer matrimonio. Otros adultos deciden permanecer solteros. Otros más
son divorciados o viudos que viven solos. Para el año 2000, 47% de los hogares no
serán familiares, sino de padres o madres solos, las categorías de más rápido cre-
cimiento. Estos grupos tienen sus propias necesidades especiales. Por ejemplo, necesitan
apartamentos más pequeños; aparatos domésticos, muebles y artículos más pequeños y
menos costosos, y alimentos envasados en porciones más pequeñas.
Cambios geográficos en la población
Los estadounidenses son un pueblo móvil; alrededor de 18% de la población, o sea 43
millones de personas, se muda cada año. 10 Esos cambios de población son de interés
para los mercadólogos, debido a que las personas en distintas regiones compran de
manera diferente. Durante las dos últimas décadas, la población de Estados Unidos se
ha mudado a los estados del Cinturón del Sol. Los estados del Oeste y el Sur han cre-
cido, mientrás que los del Medio Oeste y del Noreste han perdido población. Además,
durante más de un siglo, los estadounidenses se han estado mudando de las áreas ru-
rales a las metropolitanas. Y en los cincuenta hubo un éxodo masivo de las ciudades a
los suburbios. Hoy en día, la migración a los suburbios continúa y éstos se están exten-
diendo hacia las áreas rurales. La Oficina de Censos de Estados Unidos llama a esas
áreas metropolitanas extendidas AEM (áreas estadísticas metropolitanas). Las com-
pañías utilizan las AEM en la búsqueda de los mejores segmentos geográficos y para de-
cidir en dónde deben comprar tiempo para su publicidad. Por ejemplo, las investiga-
ciones de las AEM muestran que las personas en Seattle compran más cepillos dentales
per cápita que en cualquier otra ciudad de Estados Unidos; que los residentes de Salt
Lake City consumen más caramelos; que los habitantes de Nueva Orleáns 11
utilizan más
salsa catsup, y que quienes viven en Miami beben más jugo de ciruela.

Una población mejor instruida y de un mayor número de profesionales

La población de Estados Unidos cada vez tiene una instrucción mejor. Por ejemplo, en
1995, 46% de la población de Estados Unidos de más de 25 años de edad había asis-
tido a alguna universidad. El creciente número de personas instruidas in~rementará la
demanda de productos, libros, revistas y viajes de calidad. Esta tendencia implica una
 0 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
Los BABY BOOMERS Y LA GENERACIÓN X
La demografía implica a las perso-
nas y éstas conforman los mercados.
Por consiguiente, los mercadólogos
siguen de cerca las tendencias de-
mográficas y de los grupos. Hoy en
día, dos de los grupos demográficos
más importantes en Estados Unidos
son los llamados baby boomers y la
generación X.
Los BABY BOOMERS
El auge de bebés de la posguerra,
que se inició en 1946 y continuó
hasta 1964, produjo 75 millones de
bebés. Desde entonces, los baby
boomers se han convertido en una
de las fuerzas más grandes que han
modelado el ambiente de la mer-
cadotecnia. Los boomers han pre-
sentado un blanco en movimiento,
creando nuevos mercados a medida
que crecían de la infancia a la prea-
dolescencia, la adolescencia, hasta
convertirse en jóvenes adultos y
ahora en individuos de edad madura.
Los baby boomers correspon-
den a la tercera parte de la población,
pero constituyen 40% de la fuerza
laboral y ganan más de la mitad de
todo el ingreso personal. Hoy en día,
los boomers que están envejeciendo
se están mudando a los subur-
bios, se han instalado en casas que
son de su propiedad y están criando
a sus hijos. También están llegando
al punto máximo de sus ganancias y
de sus años para gastar dinero. Por
consiguiente, constituyen un mer-
cado lucrativo de viviendas, muebles
y aparatos eléctricos domésticos,
productos infantiles, alimentos y be-
disminución en la costumbre de ver televisión, porque se sabe que los consumidores con
una educación universitaria ven menos programas de televisión que la población en
general. La fuerza laboral también está cambiando cada vez más a empleos de oficina.
Entre 1950 y 1985, la población de empleados de oficina aumentó de 41 a 54%, la de
obreros declinó de 47 a 33% y la de trabajadores de servicio aumentó de 12 a 14%. Es-
tas tendencias han continuado a lo largo de los noventa. 12
r
Jo,,.,.,. lu••ol
Estos segmentos han recibido m
•r•u~
nombres. En los ochenta, los
lhf' •U•'-• 1•
"yuppies" Uóvenes profes
•T .... .,.,.,,..,
banas); "bumpies" Uóvenes ¡.Jfures¡oi:
nales de raza negra con una movilirl~_,
ascendente) ; "yummies" (mamás
venes con una movilidad ascenden
te), y "dink" (parejas con un dob
ingreso y sin hijos). Sin embargo,
los noventa, los yuppies y los dink
cedido el paso a una nueva raza, con ·
nombres como "dewk" (parejas con un-
doble ingreso y con hijos) ; "moby"
(madres de más edad con bebés más
pequeños) ; "woof' (individuos acamo- .
dados de más edad) ; o simplemen- :
te "grumpies" (malhumorados, exacta-•íll
mente lo que sugiere el nombre).
Los boomers de más edad en
la actual idad tienen entre 50 y 60
Converse se ha orientado a la ge- años y los más jóvenes, entre 30 y
neración X con su anuncio en blanco y 40. Por consiguiente, los boomers
negro de los zapatos deportivos ]ack están evolucionando , de la "gene-
Puree/l. El anuncio "vende con suavi- ración de los terremotos juveniles" a
dad" y se burla de r,m objetivo favorito la "del dolor de espalda". Están aflo-
de los miembros de la generación X, jando el paso y sentando cabeza. Es-
hacerse publicidad ellos mismos.
tán criando familias, experimentando
las angustias de la edad madur_a
bidas con un bajo contenido en y cambiando su manera de pensar·
calorías, productos para mantener- acerca del propósito y del valor de su
se en buena condición física, au- trabajo , de sus responsabilidades y
tomóviles de precio elevado, produc- sus relaciones . Los boomers que han
tos para su comodidad y servicios llegado a la edad madura se están
financieros.
enfrentando a la vida con una estabi-
Los baby boomers abarcan to- lidad y una sensibilidad nuevas en su
dos los estratos de la vida. Pero por forma de vivir, pensar, comer y gastar
lo común, los mercadólogos han dinero. Los boomers han cambiado
prestado más atención a la corteza su- su enfoque, del mundo exterior al in-
perior más pequeña de la generación terior. Los valores comunitarios y fa-
boomer, sus segmentos más instrui- miliares se han vuelto más impor-
dos, más móviles y más adinerados. tantes y quedarse en casa al lado de
CAPÍTULO 3 EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA 1
la familia se ha convertido en su neracron X llegaron a la madurez La generación X comparte
sexual a una edad que presenta un nuevos intereses culturales. Se preo-
forma favorita de pasar una velada.
Los boomers que disfrutan de una elevado riesgo de contraer el SIDA. cupa por el ambiente y responde
posición superior todavía ejercen su
influencia, pero se permiten disfrutar
Debido a que crecieron en épocas favorablemente a las compañías que
de recesión y de reducción de las tienen récords comprobados de ac-
de los placeres en formas más sutiles corporaciones, los X han desarro- ciones sociales y ambientalmente
y reprimidas. llado un punto de vista económico responsables. Aun cuando aspiran al
pesimista, que se ha agravado por éxito, los X son menos materialistas (
LA GENERACIÓN X los problemas de encontrar buenos que los boomers. Son .Jománticos
Algunos mercadólogos piensan que trabajos; las filas de la g~rencia ya cautelosos que desean una mejor
su enfoque en los boomers ha hecho están saturadas de boomers que no calidad de vida y que se interesan
que las compañías ignoren otros seg- están dispuestos a jubilarse durante más en la satisfacción en el trabajo,
mentos importantes, en especial el de los próximos 20 años o más. que en sacrificar su felicidad y su
los clientes jóvenes. Como observa- Como resultado, los X son crecimiento personales por una pro-
mos en el ejemplo al principio de este un grupo más escéptico, cínico en moción. Valoran la experiencia, no la
capítulo, en años recientes el enfoque lo que concierne a la propaganda · adquisición.
ha cambiado a un nuevo grupo, los publicitaria frívola de la mercado- La generación X tendrá un
nacidos entre 1965 y 1976. El autor tecnia, que promete un éxito fácil. gran impacto en el ambiente de tra-
Douglas Coupland los llama la "Ge- Ellos están mejor enterados. Los bajo y en el mercado del futuro. En la
neración X", porque están bajo la X compran una gran cantidad de actualidad suman 40 millones, dis-
sombra de los boomers y carecen de productos, como suéteres, botas, puestos a desplazar los estilos de
características claras que los distin- cosméticos, aparatos electrónicos, vida, la cultura y los valores mate-
gan. Otros los llaman baby busters, la automóviles, alimentos de prepara- rialistas de los baby boomers. Para el
generación de la sombra, de los vein- ción rápida, cerveza, computadoras año 201 O, habrán alcanzado a los
titantos, o yiffies üóvenes, individualis- y bicicletas de montaña. Sin em- baby boomers como un mercado
tas, de una mentalidad liberal y algu- bargo, su cinismo los convierte principal para casi todas las cate-
nas cosas más). en compradores más astutos y gorías de productos. ·
A diferencia de los boomers, cautelosos. Debido a que mientras
los miembros de la generación X no crecían, a menudo hacían gran parte
comparten experiencias dramáticas y de las compras de la familia, son con-
violentas, como los asesinatos de sumidores experimentados. Sus pre-
Kennedy y King , la guerra de Viet- siones financieras los hacen estar
nam y Watergate, que habrían po- conscientes del valor y gustan de los
dido unificar su subcultura y su estilo precios más bajos y una apariencia
de vida. Sin embargo, sí comparten más funcional. La generación X res- Fuentes: Faye Rice, "Making Generational Marketing
una serie diferente de influencias. ponde a la honestidad en la publici- Come of Age•, Fortuna, 26 de junio de 1995, páginas
110·114; Cheryf Russell, "The Baby Boom Tums 50",
Los crecientes índices de divorcios y dad, como lo ejemplifican los anun- American Demographics, diciembre de 1995, páginas
los índices más elevados de empleo cios de Nike, que se enfocan en la 22-33; Cyndee Millar, "Xers Know They're a Target
Market, and They Hate Thar, Marketing News. 6 de di·
entre las madres jóvenes, los con- buena condición física y en un estilo ciembre de 1993, páginas 2-15; Karen Cooperman ,
to Generation X", Advertislng Age, 6 de
virtieron en la primera generación de vida saludable, en vez de en za- "Marketing
febrero de 1995, página 27; Nlcholas Zill y John Robín-
de niños que llevaban colgada del patos elegantes. Se inclinan por los son. "The Generation X Differences•. American Demo-
graphlcs, abril de 1995, páginas 24·33; Michele Mar-
cuello la llave de su hogar. Mientras anuncios irreverentes e insolentes chetti, "Talkin' 'bout My Generation", Sales & Marketing
que los boomers crearon una revolu- que se burlan del enfoque tradicional Management, diciembre de 1995, páginas 65·67; y
Rogar Rosenblatt, "Come Together", Modem Maturity,
ción sexual , los miembros de la ge- de la publicidad. enero-febrero de 1996, páginas 32-49.
La creciente diversidad étnica y racial
Los países se distinguen por su composición étnica y racial. En un extremo está Japón,
en donde casi todos son japoneses. En el otro extremo se encuentra Estados Unidos,
con personas virtualmente de todas las naciones. A menudo han llamado a Estados
Unidos el "crisol" en el cual se han fundido diversos grupos de muchas naciones y cul-
turas, para convertirse en un todo único más homogéneo. Pero hay recientes indicios de
 82 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
Para enfrentarse a la
creciente diversidad
étnica del mercado de
Estados Unidos, las
compañías están
creando cada vez más
productos para mer-
cados étnicos especí-
ficos. Aquí, Sears se
orienta al mercado
hispano de rápido
crecimiento.
que esa fusión no ocurrió. En vez de ello, parece que Estados Unidos se ha convertido
más bien en una "ensaladera", en la cual se han mezclado varios grupos, pero han
mantenido su diversidad al conservar y valorar importantes diferencias étnicas y cul-
turales.
La población de Estados Unidos se compone de 74% de blancos y los afroesta-
dounidenses constituyen 12%. La población hispana ha aumentado rápidamente y
ahora es de más de 26 millones de personas, casi 10% de la población de Estados
Unidos. La población asiática también ha aumentado con mucha rapidez en años re-
cientes y ahora en total son más de nueve millones de personas. 13 Muchos mercadólo-
gos de productos alimenticios, ropa, muebles y otros productos, han orientado produc-
tos y promociones especialmente diseñados hacia uno o más de estos grupos (véase el
capítulo 5).
AMrnffiNTEECONÓMUCO
Ambiente económico
Los factores que afectan Los mercados requieren un poder adquisitivo, así como personas. El ambiente
el poder adquisitivo del económico consiste en los factores que afectan el poder adquisitivo del consumidor y
consumidor y sus sus patrones de gastar. Las naciones varían grandemente en sus niveles y su distribución
de ingresos. Algunos países tienen economías de subsistencia, consumen la mayor
patrones de gastar.
parte de su propia producción agrícola e industrial. Esos países ofrecen muy pocas
oportunidades de mercado. En el otro extremo están las economías industriales, que
constituyen mercados muy ricos para muchas clases de bienes diferentes. Los mercadó-
logos deben prestar mucha atención a las tendencias principales y a los patrones de
gastos del consumidor, tanto entre como dentro de los mercados mundiales. A
continuación veremos algunas de las principales tendencias económicas en Estados
Unidos.
Cambios en el ingreso
A principios de los ochenta, la economía de Estados Unidos ingresó a su periodo de
auge más prolongado en tiempos de paz. Durante los "tormentosos ochenta", los con-
sumidores estadounidenses cayeron en un frenesí de consumismo, alimentado por el
aumento en los ingresos, las reducciones de los impuestos federales, los rápidos incre-
mentos en el valor de las viviendas y un auge de préstamos. Compraban y compra-
ban, aparentemente sin ninguna cautela, amasando niveles récord de deuda. "Estaba
de moda describirse como alguien 'nacido para comprar'. Cuando las cosas se po-
nen difíciles, se decía, los más tenaces van de compras" . 14
CAPÍTULO 3 EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA 83
En los noventa, los baby boomers han avanzado hacia sus años de ganar exce-
lentes salarios y el número de familias pequeñas de parejas con ingresos dobles sigue
aumentando. Por consiguiente, muchos consumidores siguen exigiendo productos de
calidad y un servicio mejor y pueden pagar por ellos. Están gastando más en productos
y servicios que ahorran tiempo, en viajes y diversiones, en productos para tener una
buena condición física, en actividades culturales y en una educación continua.
Sin embargo, la forma tan liberal de gastar y las elevadas expectativas de los
ochenta quedaron destruidas por la recesión a principios de los noventa. De hecho,
los noventa se han convertido en la década del "consumidor oprimido". Junto con los
crecientes ingresos en algunos segmentos, han.Jlegado crecientes cargas financieras, el
pago de las deudas adquiridas durante la época de gastos extra vagantes de los ochenta,
la disminución en el valor de las viviendas y el aumento de los impuestos, así como la
necesidad de ahorrar para los pagos futuros de colegiaturas universitarias y para la ju-
bilación. Estos consumidores financieramente oprimidos han recuperado la sobriedad,
se han refrenado y se han adaptado a los tiempos más difíciles. Están gastando con más
cuidado que en la década anterior y están buscando un valor mayor en los productos y
servicios que compran.
La mercadotecnia del valor se ha convertido en la contraseña para muchos mer-
cadólogos durante esta depresión económica. En vez de ofrecer alta calidad a un precio
elevado, o menos calidad a un precio muy bajo, los mercadólogos están buscando for-
mas de ofrecer a los compradores más financieramente cautelosos de nuestra época un
valor mayor, la combinación exacta y apropiada de calidad del producto y buen servi-
cio, a un precio justo.
Los mercadólogos deben prestar atención a la distribución de los ingresos, así
como al ingreso promedio. La distribución de ingresos en Estados Unidos todavía es
muy asimétrica. En el nivel superior están los consumidores de la clase alta, cuyos pa-
trones de compra no se ven afectados por los acontecimientos económicos actuales y
que constituyen un mercado importante para los bienes de lujo. Hay una cómoda clase
media, que tiene cierto cuidado con los gastos, pero que todavía se puede permitir una
buena vida parte del tiempo. La clase trabajadora se debe mantener cerca de lo básico,
como alimentos, ropa y vivienda y se debe esforzar mucho para ahorrar. Por último, la
clase baja (personas que viven de la beneficencia pública y muchos jubilados) deben
contar los centavos incluso cuando hacen las compras indispensables.
Patrones cambiantes en la forma de gastar del consumidor
La tabla 3-2 muestra la proporción de gastos totales que hicieron los hogares esta-
dounidenses en diferentes niveles de ingresos para las principales categorías de bienes y
servicios. Los alimentos, la vivienda y la transportación reclaman la mayor parte del
Leyes de Engel ingreso de los hogares. Sin embargo, los consumidores en diferentes niveles de ingresos
Las diferencias tienen diferentes patrones de gastar. Ernest Engel observó algunas de estas diferen-
observadas hace más de cias hace más de un siglo, al estudiar la forma en la cual las personas cambiaban sus
hábitos de gastar a medida que aumentaban sus ingresos. Encontró que, a medida que
un siglo por Ernst
Engel, concernientes a la aumenta el ingreso de la familia, disminuye el porcentaje de gastos en ropa, el corres-
forma en la cual las per- pondiente a gastos en vivienda sigue constante (con excepción de los servicios como
sonas cambian sus gas, electricidad y servicios públicos, que disminuye) y que se incrementa tanto el por-
hábitos de gastos en ali- centaje de gastos en otras categorías, como el dedicado a los ahorros. En general, otros
mentos, vivienda, trans- estudios posteriores han apoyado las leyes de Engel.
portación, cuidado de la Los cambios en las principales variables ecqnómicas, como ingresos, costo de la
salud y otros bienes y vida, tasas de interés y patrones de ahorros y préstamos, han tenido una gran influencia
servicios, a medida que en el mercado. Las compañías observan esas variables utilizando los pronósticos
aumenta el ingreso económicos. Los negocios no deben desaparecer debido a una depresión económica, ni
familiar. se deben encontrar con fondos insuficientes durante un auge. Con una advertencia ade-
Ambiente natural cuada, pueden aprovechar los cambios en el ambiente económico.
Los recursos naturales
que los mercadólogos
necesitan como
entradas, o que se ven
AMBIENTE NATURAL
afectados por las activi- El ambiente natural incluye los recursos naturales que los mercadólogos necesitan como
dades de mercadotecnia. entradas, o que se ven afectados por las actividades de mercadotecnia. Las preocupa-
 ~~

CAPÍTULO 3 EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA 85

PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA

Gastos del consumidor en diferentes niveles de ingreso Muchas compañías

están respondiendo
Porcentaje de gastos en diferentes niveles de ingreso a las demandas del
10 000- 20 000- ' i . - so 000 consumidor de
Gastos 15 000 dls. 3 0 000 dls. .,... ' dls. y ~ás productos más respon- THE OZONJ:: !.AYER
HAS PROJB.,'TEO US
Alimentos 17.7 15.8 12.6
sables en lo que FOR J.5 DlUlON YE.t\M. (
concierne al ambiente. IT'STIMEWE
Vivienda 24.8 23 .0 24.9
Aquí -hace observar RETURNUl 'IHEfAVOR (
Servicios públicos 8.6 7.1 4.7
Chrysler- "estamos
Ropa 5.4 5.8 5.8
años adelante de las
.IJJ Cl.¡.lo· C.. ........ -doioJ,. - .1.
(
...... J._.,.."!HI-. .;., rwJ;.-
Transportación 17.4 19.1 17.6
pautas del gobierno". .~ -crc. '-. .J.,..-. n ...~o.. .. (
Cuidado de la salud 7.8 5.5 3.7
...l...l-1..-.......1 .1""-...Jw..,...--
Diversiones 3.7 4 .7 6.1 (
t ..... .S...J ..f ?'""'"'.."'"'" s--J· ~ [t.
Tabaco 1.5 1.2 0.5
-JI o>ep w ..~""1 r-.U....
Contribuciones 2.2 2.9 4.3 joo• - "

..... ...... l....r¡i.¡-·..U-1....1..

Seguro y pensiones 4.5 8.2 13.2
Otros 6.3 6.7 6.6 C HR Y SL E: R t3
~J~ !..! ,?.t~ ~~:. ~ ._c: :.
Fuente: Consumer Expenditure Survey, Departamento del Trabajo de Estados Unidos, Oficina de Es-
tadísticas Laborales, Boletín 2383, agosto de 1991, páginas 15-17. Véase también Paula Mergen- '
hagan, "What Can Mínimum Wage Buy?" American Demographics, enero de 1996, páginas 32-35.

ciones ambientales han aumentado constantemente durante las dos últimas décadas . Al-
gunos analistas de las tendencias han calificado a los noventa como la "década de la
Tierra", afirmando que el ambiente natural es el principal problema a nivel m un dial al
que se enfrentan los negocios y el público. En muchas ciudades en todo el mundo, la
contaminación del aire y del agua ha llegado a niveles peligrosos. Hay una creciente
preocupación mundial por la disminución de la capa de ozono de la Tierra y el re-
sultante "efecto de invernadero", un peligroso calentamiento de la Tierra . Muchos
ambientalistas temen que muy pronto quedaremos sepultados debajo de nuestra propia
basura. Los mercadólogos deben estar conscientes de las cuatro tendencias siguientes en
el ambiente natural.
Escasez de materia prima
El aire y el agua parecen ser recursos infinitos, pero algunos grupos ven peligros a largo
plazo. Advierten acerca de los peligros potenciales que plantean los propulsantes que se
utilizan en las latas de aerosol para la capa de ozono. La escasez de agua ya es un pro-
blema muy grande en algunas partes de Estados Unidos y del mundo. Los recursos
renovables, como bosques y alimentos, también se deben utilizar con prudencia. Se re-
quiere que las compañías que se dedican al negocio forestal reforesten las zonas de ár-
boles maderables, con el fin de protege r la Tierra y de asegurar un suministro suficiente
de madera para satisfacer la futura demanda . El suministro de alimentos se puede ver
amenazado, debido a que cada vez son más las tierras cultivables que se están convir-
tiendo en áreas urbanas .
Los recursos no renovables como petróleo, carbón y varios minerales, plantean
un serio problema. Las empresas que fabrican productos que requieren estos recursos,
cada vez más escasos, se enfrentan a grandes aumentos de costo, incluso si los ma-
teriales siguen estando disponibles. Tal vez no será fácil pasar esos costos al consumi-
dor. Sin embargo, las empresas que se dedican a la investigación y el desarrollo y la
exploración, pueden ayudar si desarrollan nuevos recursos y materiales.
Costo creciente de la energía
Las demandas de uno de los recursos no renovables, el petróleo, han creado la preo-
c-u pación más seria para el futuro crecimiento económico. Las principales economías
industriales del mundo dependen en gran parte del petróleo y hasta que se puedan (
desarrollar sustitutos económicos de la energía, el petróleo seguirá dominando el
panorama político y económico mundial. Los considerables incrementos en el precio
del petróleo durante los setenta y los drásticos acontecimientos como la guerra del
Golfo Pérsico en 1991, que afectan la disponibilidad del petróleo, han estimulado la
búsqueda de formas opcionales d'e energía. El carbón ha vuelto a ser popular;
muchas compañías están buscando formas prácticas de controlar la energía solar, la
nuclear, la del viento y otras formas . De hecho, cientos de empresas ya están ofre-
ciendo productos que utilizan la energía solar para la calefacción en los hogares y
para otros usos.
Contaminación creciente
La industria casi siempre dañará la calidad del ambiente natural. Consideremos la
eliminación impensada de desperdicios químicos y nucleares, los peligrosos niveles
de mercurio en el océano, la cantidad de contaminantes químicos en la tierra y en el
suministro de alimentos y el vasto número de botellas, plásticos y otros materiales
de empacado no degradables que están esparcidos en nuestro ambiente.
La preocupación pública ¡;rea una oportunidad de mercadotecnia para las com-
pañías prevenidas. Esa preocupación genera un mercado muy grande para las solu
ciones que controlen la contaminación, como depuradoras, centros de reciclado y
sistemas de relleno de tierras. Conduce a una búsqueda de nuevas formas de pro-
ducir y envasar bienes, que no causen un daño ambiental. La preocupación por el (_
ambiente natural ha engendrado el llamado movimiento verde. Un número cada vez
mayor de consumidores han empezado a hacer más negocios con compañías eco- ~
lógicamente responsables y están evitando aquéllas cuyas acciones dañan el am-
biente. Compran productos "armoniosos con el ambiente", incluso si esos productos
cuestan más. (
Muchas compañías están respondiendo a esas demandas del consumidor con pro-
ductos ecológicamente más seguros, con envases reciclables o biodegradables, con (
mejores controles de la contaminación y con operaciones más eficientes en lo que
concierne a la energía. 3M tiene un programa de La Prevención de la Contaminación (
Paga, que ha conducido a una considerable reducción en la contaminación y en los cos-
tos asociados. Dow construyó una nueva planta de etileno en Alberta, que utiliza 40 %
menos de energía y descarga 97% menos de aguas residuales. AT&T utiliza un paquete
 .../'"'
CAPÍTULO 3 EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA 87
86 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA

de software especial para elegir los materiales menos nocivos, reducir el desperdicio Atnbiente tecno-
peligroso, disminuir la utilización de energía y mejorar el reciclado del producto en sus lógico: la tecnología
operaciones. Y McDonald's ha eliminado las calas de poliestireno y en la actualidad es tal vez la fuerza
utiliza envolturas y servilletas de papel reciclable. 5 más determinante
que está modelando
Intervención del gobierno en el control de recursos naturales el ambiente
Los gobiernos de diferentes países varían en su compromiso de promover un ambien- tecnológico. Aquí, Jtn
te puro. Por ejemplo, el gobierno alemán busca enérgicamente la calidad ambiental, guerrero samburu en
en parte debido al poderoso movimiento verde del público y debido en parte a la de- el norte de Kenia
vastación ecológica en la antigua Alemania Oriental. Holanda ha puesto en práctica
con éxito su Plan de Política Ambiental, que establece objetivos rígidos para la reduc- hace una llamada por
ción de la contaminación. En contraste, muchas naciones pobres hacen muy poco un teléfono celular.
acerca de la contaminación, sobre todo debido a que carecen de los fondos necesarios
o de la voluntad política. Las naciones más ricas se beneficiarán si subsidian los es-
fuerzos de los países más pobres para controlar la contaminación, pero hoy en día,
incluso las naciones más ricas carecen de los considerables fondos y del acuerdo
político requeridos para iniciar un esfuerzo ambiental a nivel mundial. Lo mejor que
podemos esperar es que las compañías en todo el mundo acepten voluntariamente
una responsabilidad social mayor y que disminuya el costo de la tecnología para el
control y la reducción de la contaminación.
En Estados Unidos, se creó la Environmental Protection Agency (EPA) (Agencia
de Protección Ambiental) en 1970, para establecer y hacer cumplir estándares de conta-
minación y para investigar las causas y los efectos de la contaminación. En el futuro, las
compañías que hacen negocios en Estados Unidos pueden esperar rígidos controles del
gobierno y de los grupos de cabilderos ambientales. En vez de oponerse a las regula-
ciones, los mercadólogos deben ayudar a desarrollar soluciones para los problemas de
materiales y energía a los que se enfrenta el mundo. Hoy en día, los científicos están trabajando en una extensa gama de nuevas tec-
nologías que revolucionarán nuestros productos y sus procesos de fabricación. Se está
realizando un trabajo de lo más emocionante en la biotecnología, la electrónica en
AMBIENTE TECNOLÓGICO miniatura, la automatización y la ciencia de los materiales. Los científicos están traba-
jando en los siguientes nuevos productos y servicios prometedor:es:
Ambiente tecnológico El ambiente tecnológico es quizás la fuerza más sobresaliente que está modelando nues-
Las fuerzas que crean tro destino en la actualidad. La tecnología ha creado maravillas como los antibióticos,
las nuevas tecnologías, los trasplantes de órganos y las agendas de computadora. También ha desencadenado Energía solar práctica
al crear nuevos produc- horrores como las guerras nucleares, el gas neurotóxico y las armas semiautomáticas. Curas para el cáncer
tos y oportunidades de Ha fomentado bendiciones dudosas como el automóvil, la televisión y las tarjetas de
mercado. Control químico de la salud mental
crédito. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos sentimos más impresiona-
dos por sus maravillas que por sus desaciertos. Sistemas de navegación para automóviles
Cada nueva tecnología reemplaza a una antigua. Los transistores causaron daño Transbordador espacial comercial
a la industria de tubos al vacío, la xerografía afectó el negocio de papel carbón, el au- Supercomputadoras diminutas, pero poderosas
tomóvil perjudicó los ferrocarriles y los discos compactos, a los discos para fonógrafo.
Cuando las viejas industrias han luchado contra las nuevas tecnologías, o las han igno- Robots domésticos que cocinen y hagan la limpieza
rado, sus negocios han disminuido. Alimentos nutritivos y apetitosos que no engorden
Las nuevas tecnologías crean nuevos mercados y oportunidades. El mercadólogo
debe observar las siguientes tendencias en la tecnología. Superconductores efectivos
Automóviles eléctricos
El ritmo rápido del cambio tecnológico Anestésicos electrónicos para controlar el dolor
Muchos de los productos que en la actualidad son comunes ni siquiera estaban Computadoras controladas por medio de la voz y ademanes
disponibles hace 100 años. Abraham Lincoln no conoció los automóviles, los aviones,
los fonógrafos, los radios o la luz eléctrica. Woodrow Wilson no sabía nada acerca de Los científicos también fantasean acerca de productos como automóviles voladores,
la televisión, las latas de aerosol, los congeladores domésticos, las lavavajillas automáti- televisiones tridimensionales, colonias espaciales y clones humanos. El reto en cada
cas, las habitaciones con aire acondicionado, los antibióticos o las computadoras. caso no sólo es técnico, sino también comercial, fabricar versiones prácticas y de un
Franklin Delano Roosevelt no conoció la xerografía, los detergentes sintéticos, las costo bajo de esos productos.
grabadoras de cinta, las píldoras para el control natal y los satélites de la Tierra. Y John
F. Kennedy no conoció las computadoras personales, las reproductoras de discos com- Presupuestos elevados de investigación y desarrollo
pactos, lo relojes digitales, las videocaseteras ni las máquinas de fax. Las compañías Estados Unidos ocupa el primer lugar del mundo en gastos de investigación y desa-
que no siguen el paso del cambio tecnológico, pronto encontrarán que sus productos rrollo. En 1994, esos gastos fueron superiores a 160 000 millones de dólares y aumen-
son obsoletos y que carecen de otros productos y pierden las oportunidades del mer- taron sólo ligeramente en comparación con los años anteriores. El gobierno federal pro-
cado.

PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
porcionó casi la mitad de los fondos totales para investigación y desarrollo. 16 Las inves-
tigaciones del gobierno pueden ser una fuente muy rica de ideas para nuevos productos
y servictos. Muchas compañías tamb1én hacen considerables mverswnes en sus prop1as
actividades de investigación y desarrollo. Por ejemplo, las compañías como General
Motors, IBM y AT&T gastan miles de millones de dólares cada año en investigación y
desarrollo. Hoy en día, los equipos de investigación son los que por lo común se encar-
gan de hacer las investigaciones, en vez de que lo hagan inventores solos, como Thomas
Edison, Samuel Morse o Alexander Graham Bell. El control de los científicos de la com-
pañía ofrece un reto considerable. Resienten el exceso de control y en ocasiones están
más interesados en resolver problemas científicos que en la creación de productos
que se puedan vender. Las compañías están añadiendo miembros del personal de mer-
cadotecnia a los equipos de investigación y desarrollo, para tratar de obtener una
orientación más poderosa a la mercadotecnia.
Concentración en pequeños mejoramientos
Como resultado del elevado costo de desarrollar e introducir nuevas tecnologías,
muchas compañías están haciendo pequeños mejoramientos en sus productos, en vez de
arriesgarse a hacer considerables inversiones. Incluso las compañías de investigación
básica como Du Pont, Bell Laboratories y Pfizer están actuando con cautela. La ma-
yoría de las compañías se contenta con invertir su dinero en copiar los productos de los
competidores, haciendo mejoramientos mínimos en las características y el estilo
y ofreciendo simples extensiones de las marcas actuales . Por consiguiente, gran parte de
la investigación es defensiva, más que ofensiva.
Crecientes regulaciones
A medida que los productos se vuelven más complejos, el público necesita saber que
son seguros. Por consiguiente, las agencias gubernamentales investigan y prohíben los
productos potencialmente peligrosos. En Estados Unidos, la Food and Drug Adminis-
tration, una agencia federal, ha emitido complejas regulaciones para la prueba de
nuevos medicamentos. La Consumer Product Safety Commission establece estándares
de seguridad a los productos para el consumidor y penaliza a las compañías que fa-
llan en satisfacerlos. Esas regulaciones han dado como resultado costos de investigación
mucho más elevados y demoras más prolongadas entre las ideas para nuevos productos
y su puesta en práctica. Los mercadólogos deben estar enterados de estas regulaciones
cuando busquen y desarrollen nuevos productos.
Los mercadólogos necesitan comprender el ambiente tecnológico cambiante y las
formas en las cuales las tecnologías pueden servir a las necesidades humanas. Necesitan
colaborar muy de cerca con el personal de investigación y desarrollo para fomentar una
investigación más orientada al mercado. También deben estar alerta a cualesquiera as-
pectos negativos posibles de una innovación, que podrían causar daño a los usuarios o
provocar una oposición.
AMBIENTE POLÍTICO
Las decisiones de mercadotecnia se ven poderosamente afectadas por los desarrollos en
Ambiente político el ambiente político. El ambiente poütico se compone de leyes, agencias del gobierno y
Leyes, agencias del go- grupos de presión que influyen en varias organizaciones e individuos en una sociedad
bierno y grupos de pre- determinada y los limitan.
sión que influyen en
varias organizaciones Legislación que regula los negocios
e individuos en una Incluso los defensores más liberales de las economías del mercado libre convienen en
sociedad determinada que el sistema funciona mejor por lo menos con algunas regulaciones. Una regulación
y que los limitan. bien concebida pu~de fomentar la competencia y asegurar mercados justos para los bie-
nes y servicios. Por consiguiente, los gobiernos desarrollan una política pública para
guiar el comercio, conjuntos de leyes y regulaciones que limitan los negocios en benefi-
cio de la sociedad como un todo. Casi todas las actividades de mercadotecnia están su-
jetas a una extensa gama de esas leyes y regulaciones.
UNA LEGISLACIÓN CRECIENTE. La legislación que afecta los negocios en todo el
mundo ha aumentado sin cesar a lo largo de los años. Estados Unidos tiene muchas
_,._
CAPÍTULO 3 EL AM BIENTE DE LA M ERCADOTECNIA 9
leyes en sus libros, que cubren aspectos como competencia, prácticas comerciales jus
tas, protección ambiental, seguridad del producto, verdad en la publicidad, envasado
y ettquetado, determinaCIÓn de preCIOS y Otras areas importantes (véase la tabla 3 3)
La Comisión Europea ha estado muy activa en el establecimiento de una nueva estruc-
tura de leyes que cubren áreas como conducta competitiva, estándares del producto,
responsabilidad del producto y transacciones comerciales para las 12 naciones de la
Unión Europea. Varios países han ido todavía más lejos que Estados Unidos al apro-
bar una enérgica legislación del consumismo. Por ejemplo, Noruega prohíbe varias for-
mas de promoción de ventas, como estampillas que se cambian por mercancía, con-
cursos y premios, por considerarlas como formas inapropiadas o injustas de promover
los productos. Tailandia requiere que las compañías de productos alimenticios vendan
marcas nacionales, con el fin de incluir marcas económicas en el mercado, para los
consumidores de ingresos bajos. En la India, las compañías de productos alimenticios
deben obtener una aprobación especial para introducir en el mercado marcas que dupli-
can las existentes, como refrescos de cola adicionales o nuevas marcas de arroz.
La comprensión de las implicaciones de la política pública de una actividad de
mercadotecnia particular no es fácil. Por ejemplo, en Estados Unidos se han creado
muchas leyes a nivel nacional, estatal y local y esas regulaciones a menudo se super-
ponen. Las aspirinas que se venden en Dalias están gobernadas tanto por las leyes fe-
derales de etiquetado, como por las leyes de publicidad del estado de Texas. Además,
las regulaciones están cambiando constantemente; lo que estaba permitido el año
pasado, tal vez ahora está prohibido y viceversa. Por ejemplo, con la desaparición del
bloque soviético, siete naciones ex soviéticas están aprobando a toda prisa algunas
leyes, tanto para regular como para promover una economía de mercado abierto. Los
mercadólogos deben trabajar arduamente para mantenerse al tanto de los cambios en
las regulaciones y sus interpretaciones.
La legislación de negocios se ha promulgado por un buen número de razones. La
primera es proteger a las compañías unas de otras. Aun cuando los ejecutivos de qego-
cios pueden alabar a la competencia, en ocasiones tratan de neutralizarla cuando es una
amenaza para ellos. De manera que se aprueban leyes para definir y prevenir la compe-
l
tencia injusta. En Estados Unidos, la Federal Trade Commission y la División Antimo-
nopolio de la oficina del Procurador General se encargan de poner en vigor esas leyes.
El segundo propósito de la regulación gubernamental es proteger a los consumi-
dores de las prácticas de negocios injustas. Algunas empresas, si sólo se sujetaran a sus
propios estándares, fabricarían productos de mala calidad y crearían una publicidad,
un envasado y unos precios engañosos. Varias agencias definen esas prácticas de nego-
cios injustas y actúan en contra de ellas.
El tercer propósito de la regulación gubernamental es proteger los intereses de la
sociedad contra una conducta de negocios licenciosa. Una actividad de negocios que
deja utilidades no siempre crea una mejor calidad de vida. Las regulaciones se originan
para asegurarse de que las empresas asuman la responsabilidad de los costos sociales de
su producción o de sus productos.
CAMBIOS EN LA IMPOSICIÓN DE REGULACIONES DE LAS AGENCIAS GUBERNA-
MENTALES. Los mercadólogos internacionales se encuentran con docenas, e incluso
cientos de agencias establecidas para poner en vigor las políticas y regulaciones co-
merciales. En Estados Unidos, el Congreso ha establecido varias agencias reguladoras
federales: Federal Trade Commission, Food and Drug Administration, Interstate Com-
merce Commission, Federal Communications Commission, Federal Power Commis-
sion, Civil Aeronautics Board, Consumer Produces Safety Commission, Environmental
Protection Agency y Office of Consumer Affairs. Debido a que esas agencias guber-
namentales gozan de cierta libertad en la aplicación de las leyes, pueden tener un
impacto considerable en el desempeño de la mercadotecnia de una compañía. En oca-
(
siones, el personal de esas agencias ha dado la impresión de ser demasiado agresivo e
impredecible. Algunas de esas agencias han estado dominadas por abogados y econo-
mistas que carecen de un sentido práctico acerca de cómo funcionan los negocios y la
mercadotecnia. En años recientes, la Federal Trade Commission ha incluido a un per-
sonal de expertos en mercadotecnia, quienes pueden comprender mejor los aspectos
complejos de los negocios.
 ..-/"-'

90 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA CAPÍTULO 3 EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA 91

La legislación estadounidense que ha hecho época y que afecta a la mercadotecnia (continuación)

Sherman Antitrust Act (1890) Antimerger Act (1950)

Prohíbe: 1) los "monopolios o los intentos de monopolizar", y 2) los "contratos, combinaciones o conspira~ Enmienda la Sección 7 del Acta Clayton, al ampliar el poder de impedir las adquisiciÓnes intercorporativas
ciones para restringir el comercio" en el comercio ·i nterestatal y extranjero. cuando la adquisición pueda tener un efecto considerablemente adverso sobre la competencia.

Federal Food and Drug Act (1906) Automobile Information Disclosure Act (1958)
Prohíbe la fabricación, venta o transportación de alimentos y medicamentos adulterados o etiquetados en forma Prohíbe que los distribuidores de automóviles inflen el precio de fábrica de los automóviles nuevos~
fraudulenta en el comercio interestatal. Suplantada por la Food, Drug, and Cosmetic Act, 1938; enmendada por
la Food Additives .Amendment en 1958 y la Kefauver~Harris Amendment en 1962. La enmienda de 1962 · National Traffic and Safety Act (1958)
concierne a la prueba previa de los medicamentos acerca de su seguridad y efectividad y al etiquetado de Estipula la creación de estándares de seguridad obligatorios para automóviles y neumáticos.
medicamentos por su nombre genérico.
Fair Packaging and Labeling Act (1966)
Meat Inspection Act (1906) Estipula la regulación del envasado y etiquetado de bienes para el consumidor. Requiere que los fabricantes de-
Estipula la aplicación de regulaciones sanitarias en los establecimientos de empacado de carnes y la inspección claren qué contiene el paquete, quién lo fabricó y cuánto contiene. Permite que las industrias adopten volunta-
federal de todas las compañías que venden carnes en el comercio interestatal. riamente estándar-es de envasado uniformes.

Federal Trade Commission Act (1914) Child Protection Act (1966)

Establece la comisión, un conjunto de especialistas con amplios poderes para investigar y dictar órdenes de sus~ Prohíbe la venta de juguetesy artículos peligrosos. Enmendada en 1969 para incluir los artículos que presentan
pender y desistir para aplicar la Sección 5, que declara que "los métodos injustos de competencia en el comercio riesgos eléctricos, mecánicos o térmicos.
son ilegales".
Federal Cigarette Labeling and Advertising Act (1967)
Clayton Act (1914) Requiere que los paquetes de cigarrillos incluyan la siguiente declaración: "Advertencia: la Inspección General
Complementa al Acta Sherman al prohibir ciertas prácticas específicas (ciertos tipos de discriminación de pre~ de Sanidad ha determinado que fumar cigarros es nocivo para la salud".
cios, cláusulas restrictivas y tratos exclusivos, posesión de acciones intercorpprativas y juntas directivas
vinculadas) "en donde el efecto ... puede ser una competencia considerableme~te menor, o tender a la creación Truth-in-Lending Act (1968)
de un monopolio en cualquier línea de comercio". Estipula que se pueden hacer individualmente responsables a Requiere que los prestamistas declaren los costos reales de una transacción de crédito, prohíbe el empleo de vio-
los funcionarios corporativos que la violen; exenta a las organizaciones laborales y agrícolas de sus cláusulas. lencia real o de amenazas en el cobro de préstamos y restringe la cantidad de embargos. EstableciÓ la Na~ional
Commission on Consumer Finance.
Robinson-Patman Act (1936)
Enmienda el Acta Clayton. Añade la frase: "Para lesionar, destruir o impedir la competencia". Define la dis- National Environmental Policy Act (1969)
criminación de precios como ilegal (sujeta a ciertas defensas) y otorga a la FTC el derecho de establecer límites Establece una política na~ional sobre el ambiente y estipula el establecimiento del Consejo sobre la
sobre los descuentos por cantidad, de prohibir las concesiones a intermediarios, con excepción de los interme- Calidad Ambiental. La Environmental Protection Agency fue establecida por el Plan de Reorgani~ación
diarios independientes y de prohibir concesiones promocionales o proporcionar servicios o instalaciones, ex- Número 3 de 1970.
cepto cuando estén disponibles para todos "en términos proporcionalmente iguales".
Fair Credit Reporting Act (1970)
Miller-Tydings Act (1937) Se asegura de que el informe de crédito de un consumidor sólo incluya información exacta, pertinente
Enmienda el Acta Sherman para exentar a los convenios interestatales de comercio justo (determinación de pre- y reciente y de que sea confidencial, a menos que la solicite una parte adecuada por una razón apropiada.
cios) de un enjuiciamiento antimonopolio. (El Acta McGuire, 1952, restablece la legalidad de la cláusula del no
firmante.) Consumer Product Safety A~t (1972)
Establece la Consumer Product Safety Commission y la autoriza a establecer estándares de segu-
Wheeler-Lea Act (1938) f~dad para los :p roductos' parad consumidor, así co.m o penalidades exactas ppr la falla en mantener los están-
Prohíbe los actos y prácticas injustos y engañosos, sin importar si la competencia resulta perjudicada; deja la . d~res. ·
publicidad de alimentos y medicamentos bajo la jurisdicción de la FTC.
·consumer Goods Pricing Act (1975)
Lánham Trademark Act (1946) 'Prohíbe el empleo de convenios de mantenimiento de precios entre los fabricantes y revendedores en el comercio
Requiere que las marcas registradas sean distintivas y declara que es ilegal hacer cualquier falsa representación interestatal. .
de bienes o servicios que participan en el comercio interestatal.
92 P ARTE 11 ANÁLI SIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTEC N IA
(continuación)
Magnuson-Moss Warranty/FTC Improvement Act (1975)
Autoriza a la FTC a 'determinar las reglas conc~rnientes a las garantías para el consumidor y estipula el acceso
del consumidor a los medios de compensación, como la demanda de "acción de clase" . También amplía los .
poderes reguladores de la FTC sobre los actos o prácticas injustos o engañosos.
Equal Credit Opportunity Act (1~75)
Prohíbe la discriminación en una transacción dé crédito 4ebido al sexo, el e~tado civil, la raza, el origen na-
cional, la religión, la edad o el hecho de re<;:ibir asistencia pública.
.. ... ..,
•. ....· .~ . de vista del mundo que define sus relaciones con los demás. Las siguientes característi-
Fair Debt Collection Practice Act (1?78)
Declara que es ilegal abusar .de cualquier person,a y hacer ·declaratiories falsas o emplear métodos
cuando se cobra una deuda. , ·· • · Las personas en una sociedad determinada tienen muchas creencias y valores, que
FTC Improvement Act (1980)
Estipula que la Cámara de Representantes y el Senado tienen conjuntamente el poder de veto sobre las Reglas
de Regulación del O:>meicio de la FTC. Promulgada para limitar los poderes de la FTC de regular problemas de 1
"injusticia". ·· . ·
"'~ '
Toy Safety Act (1984)
Otorga al gobierno e! poder d~ .retirar de .lnmediato_ deliil.erc~do l~s juguetes ~eligrosos que encuentre. '
Nutrition Labeling and Education Act.(1990) ·
Requiere que las etiquetas de los productos álimenticios proporcionen una detallada información del contenido ,
alimentario. . .. . Cambios en los valores culturales secundarios
En el futuro, se seguirán promulgando y poniendo en vigor nuevas leyes. Los eje-
cutivos de negocios deben observar esos desarrollos cuando planifiquen sus productos y
sus programas de mercadotecnia. Los mercadólogos necesitan comprender las princi-
pales leyes que afectan a la competencia, a los consumidores y a la sociedad a nivel lo-
cal, estatal, nacional e internacional. 17
Un creciente énfasis en la ética y en las acciones socialmente responsables
Las regulaciones por escrito no pueden cubrir todos los abusos de mercadotecnia po-
tenciales y a menudo resulta difícil aplicar las leyes existentes. Sin embargo, además de
las leyes y regulaciones escritas, los negocios también están gobernados por códigos so-
ciales y por la ética profesional. Las compañías inteligentes animan a sus gerentes a ver
más allá de lo que permite el sistema regulador y simplemente "hacer lo correcto". Es-
tas empresas socialmente responsables buscan en forma activa maneras de proteger los
intereses a largo plazo de sus clientes y del ambiente.
La reciente proliferación de escándalos de negocios y las crecientes preocupa-
ciones acerca del ambiente han creado un nuevo interés en los aspectos de la ética de
negocios y la responsabilidad social. Casi todos los aspectos de la mercadotecnia im-
plican esos problemas. Por desgracia, debido a que estos problemas por lo común
implican intereses en conflicto, las personas bien intencionadas pueden disentir
honestamente acerca del curso de acción apropiado en una situación particular. Por
consiguiente, muchas asociaciones comerciales, tanto industriales como profesio-
nales, han propuesto ciertos códigos de ética y en la actualidad muchas compañías
están desarrollando políticas y pautas para abordar los complejos aspectos de la
responsabilidad social.
CAPÍTULO 3 EL A MB I EN TE DE LA MER C ADO TEC N IA 93
A lo largo del texto, presentamos secc10nes de La mercadotecnia en acción, que
resumen los principales aspectos de la política pública y la responsabilidad social
que rodean a las principales decisiones de mercadotecnia. Estas exposiciones incluyen
los aspectos legales, éticos y las preocupaciones de la sociedad a los que se enfrentan los
mercadólogos. En el capítulo 18, hablaremos con mayor detalle de una extensa gama
de temas de mercadotecnia relacionados con la sociedad.
AMBIENTE CULTURAL
(
Ambiente cultural El ambiente cultural se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores,
Las instituciones y otras percepciones, preferencias y conductas básicos de la sociedad. Las personas crecen en
fuerzas que afectan los una sociedad particular que modela sus creencias y valores básicos. Absorben un punto
valores, percepciones, (
preferencias y conductas cas culturales pueden afectar el proceso de toma de decisiones de mercadotecnia.
básicos de la sociedad. e
Persistencia de los valores culturales (
tienen un alto grado de persistencia. Por ejemplo, la mayoría de los estadounidenses (
cree en trabajar, contraer matrimonio, hacer obras caritativas y ser honestos. Es-
tas creencias modelan otras actitudes y conductas más específicas que se encuentran en
(
la vida cotidiana. L.as creencias y los valores fundamentales se transmiten de padres a
hijos y están reforzados por las escuelas, las iglesias, los negocios y el gobierno. (
Las creencias y los valores secundarios están más abiertos al cambio. La creencia
en el matrimonio es una creencia fundamental; la creencia en que las personas deben (
contraer matrimonio a una edad temprana de su vida es una creencia secundaria. Los
mercadólogos pueden influir en los valores secundarios, pero tienen muy poco dominio (
sobre los valores fundamentales. Por ejemplo, los mercadólogos de la planificación fa-
miliar tienen mucho más probabilidades de persuadir a los estadounidenses de que las (
personas deben casarse más maduras, que de persuadidas de que no se deben casar.
(
Aun cuando los valores fundamentales son bastante persistentes, sí tienen lugar algunos (
cambios culturales. Consideremos el impacto de los grupos musicales populares, las
personalidades de cine y otras celebridades en el estilo de cabello, la forma de vestir y la e
conducta sexual de los jóvenes. Los mercadólogos tratan de predecir lo cambios cultu-
rales, con el fin de detectar nuevas oportunidades o amenazas. Varias empresas ofrecen
pronósticos "futuros" a este respecto. Por ejemplo, Yankelovich, la empresa de investi-
gación de mercados, indaga sobre 41 valores culturales de Estados Unidos, como "anti-
grandeza" , "misticismo", "vivir para el día de hoy", "lejos de las posesiones" y "sen-
sualidad". La empresa describe el porcentaje de la población que comparte la actitud,
así como el porcentaje que va en contra de la tendencia. Por ejemplo, el porcentaje de
personas que valoran la buena condición física y el bienestar ha aumentado constante-
mente a lo largo de los años. Esa información ayuda a los mercadólogos a complacer
esas tendencias con productos apropiados y llamados a la comunicación. (Véase: La
mercadotecnia en acción 3-2 para un resumen de las tendencias culturales actuales.) (
Los principales valores culturales de la sociedad se expresan en las opiniones que
tienen las personas de ellas mismas y de los demás, así como en sus opiniones de las or- (
ganizaciones, la sociedad, la naturaleza y el universo.
LA OPINIÓN ACERCA DE UNO MISMO. Las personas discrepan en la importancia que
conceden a servirse a ellas mismas, versus servir a los demás. Algunas buscan el placer
personal, desean divertirse, cambiar y escapar. Otras buscan la expresión de su pro-
pia personalidad por medio de la religión, el esparcimiento o la ávida búsqueda de (
una carrera o de otras meras en la vida ~ Las personas utilizan los productos, las mar- (
cas y los servicios como un medio de su propia expresión y compran los productos y
servicios que son iguales a la opinión que tienen de ellas mismas. (
En los ochenta, la ambición personal y el materialismo aumentaron en forma im-
presionante, con implicaciones significativas para la mercadotecnia. En una "sociedad
yoísta" , las personas compran el "automóvil de sus sueños" y toman las "vacaciones de
(
94 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADE S DE MERCADO TECNIA CAPÍTULO 3 EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA 95

LAs DIEZ TENDENCIAS CULTURALES DE
La futurista Faith Popcorn está al frente
de BrainReserve, una empresa de con-
sultoría de mercadotecnia que verifica las
tendencias culturales y proporciona con-
sejo a compañías como AT&T, Citibank,
Black & Decker, Hoffman-La Roche, Nis-
san, Rubbermaid y muchas otras, acerca
de la forma en la cual esas tendencias
afectarán sus decisiones de mercadotec-
nia y otras decisiones de negocios. Uti-
lizando estas predicciones de las ten-
dencias, BrainReserve ofrece varios
servicios: BrainJam genera ideas para
nuevos productos para los clientes y
BrandRenewal trata de infundir una
nueva vida a las marcas que se están
debilitando. FutureFocus desarrolla es-
trategias y conceptos de mercadotecnia
que crean una ventaja competitiva a
largo plazo. Otro servicio, TrendBank, es
Rejuvenecimiento: en la actualidad, muchas personas de edad avanzada están actuando en formas que antes no se
consideraban apropiadas, como inscribirse para unas vacaciones de aventura y comprar juguetes divertidos.
una base de datos que contiene una veri-
ficación de la cultura e información sobre
entrevistas a consumidores. Popcorn y
sus asociados han identificado diez ten-
dencias principales que afectan a los
consumidores estadounidenses:
1. Cambiar de vida. Las personas expe-
rimentan el impulso de cambiar sus vidas
a un ritmo más lento, pero más satisfac-
torio. Un ejecutivo de pronto renuncia a
su carrera, huye de la confusión de la
gran ciudad y aparece en Vermont o en
Montana, al frente de un pequeño pe-
riódico , administrando una pensión que
ofrece cama y desayuno o iniciando una
banda musical. Las personas cambian de
vida porque no creen que el estrés valga
la pena. Nostálgicas, tratan de volver a
los valores de una pequeña ciudad, bus-
POPCORN
can el aire puro, escuelas seguras y veci-
nos que hablen con franqueza.
2. Encerrarse en su capullo. Muchos es-
tadounidenses experimentan el impulso
de permanecer en el interior cuando el
exterior se vuelve demasiado difícil y ate-
morizante. Cada vez es mayor el número
de personas que están convirtiendo sus
hogares en nidos: redecoran sus casas,
ven cintas de video en vez de ir a una
sala de cine, ordenan sus compras por
catálogo en lugar de ir a los centros co-
merciales y utilizan máquinas contesta-
doras para filtrar el mundo exterior. En
respuesta a los incrementos del crimen y
a otros problemas sociales, quienes se
encierran en su capullo están excavando
y construyendo refugios subterráneos. El
tema implícito es el instinto de conser-
vaCión . Otra especie son los "capullos
ambulantes", personas que van a com-
prar comida para llevar en sus au-
tomóviles y se comunican por medio del
teléfono de su automóvil. Los "capullos
socializados" forman un pequeño grupo
de amigos que se reúnen con frecuencia
para conversar o "hacer tertulia".
3. Rejuvenecer. Hay una tendencia a ac-
tuar y sentirse más joven que la propia
edad. Hoy en día, los símbolos sexuales
incluyen a Cher (más de 45 años), Paul
Newman (más de 65 años) y Elizabeth
Taylor (más de 60 años). Las personas
mayores gastan más dinero en ropa juve-
nil, tintes para el cabello y cirugía plástica
facial. Sus conductas son más jugue-
tonas y actúan en formas que antes se .
consideraba que eran inapropiadas para
su grupo de edad. Compran juguetes
para adultos, van a campamentos para
adultos y se inscriben en programas de
vacaciones de aventura.
4. Egonomía. Las personas quieren de-
sarrollar su individualidad con el fin de
que las consideren y las traten como
diferentes de los demás. No se trata de
un viaje del ego, sino simplemente del
deseo de individualizare por medio de
posesiones y experiencias . Cada vez
más, las personas se suscriben a revis-
tas de interés limitado; se unen a pe-
queños grupos con misiones limitadas; y
compran ropa, automóviles y cosméticos
fabricados conforme a sus especifica-
ciones. La egonomía proporciona a los
mercadólogos una oportunidad de triun-
far, ofreciendo bienes, servicios y expe-
riencias ajustados a las necesidades de
cada persona.
5. Aventuras de fantasía . Muchas per-
sonas experimentan la necesidad de en-
contrar escapes emocionales para com-
pensar las rutinas cotidianas. Pueden
buscar unas vacaciones, comer platillos
exóticos, ir a Disneyland y a otros par-
ques de fantasía, o redecorar sus hoga-
res con una apariencia soñadora. Para
los mercadólogos, es una oportunidad de
crear nuevos productos y servicios, o de
añadir ciertos toqyes de fantasía a sus
productos y servicios actuales.
6. Noventa y nueve vidas. Las personas
desesperadas' deben hacer malabares
con. muchos papeles y responsabili-
dades. Un ejemplo es la "supermamá",
que tiene una carrera de tiempo com-
pleto, al mismo tiempo que administra su
hogar y cuida a sus hijos. Hoy en día, las
personas sienten que son pobres en lo
que concíerne al tierppo. Tratan de miti-
gar las presiones de este tipo utilizando
máquinas de fax, teléfono en su au-
tomóvil, comiendo en restaurantes de ali-
mentos de preparación rápida y con otros
medios. Los mercadólogos puedel') satis-
facer esta necesidad creando empresas
de mercadotecnia de grupo, paradas de
servicio de "todo en uno", como una
Videolavandería que, además de sus
instalaciones de lavandería, incluya sala
de bronceado, bicicletas para hacer ejer-
cicio, máquinas copiadoras y de fax y el
alquiler de 6 000 títulos de videos.
' compañías sean más conscientes y
7. S.O.S. (Safvemos a nuestra sociedad).
Un creciente número de personas
quieren hacer que la sociedad sea más
socialmente responsable en lo que
concierne a la educación,· la ética y el
ambiente. Las personas se unen a gru-
pos para promover una responsabilidad
social mayor de parte de las compañías y
de otr~s instituciones . La mejor res-
puesta para los mercadólogos es instar a
sus propias compañías a que practiquen
una mercadotecnia más socialmente
responsable. · mercadólogos deben .hacer las veces de
8. Pequ.e ños caprichos. _Los consumi-
dores abrumados por el estrés necesitan
dosis ocasionales de estimulantes emo-
cionales. Un consumidor tal vez no
se puede permitir el lujo de un viaje de
dos semanas a Europa, pefo en vez ·
de eso podría pasar,i.'in fin de semana~ñ
Nueva Orleans. Podría comer alimentos
saludables toda la semana y permitirse la í=u_ente: Este resumen se .extrajo de varias páginas de
extravagancia de disfru~af medio litro",de Faith Popcorn, The Popcorn Report (Nueva York:
helado Hagen-Daz el fin de sem-~na. · " Rarper Business, 1992). _1
Los mercadólogos deben estar enterados
de las formas en las cuales los consu'mi-
dores se sienten menos privados y bus-
car oportunidades de conceder pequeños
caprichos que proporcionen un estímulo
emocional. ·
9. Mantenerse con vida. Las personas se
sienten motivadas para vivir más y disfru-
tar de una vida mejor. Ahora saben que
su estilo de vida puede matarlas; por
ejemplo, comer alimentos no adecuados,
fumar, respirar un aire contaminado,
abu'sar de las drogas. Cada vez más, es-
tán asumiendo la ~esponsabilidad de su
propia salud y están eligiendo alimentos
mejores, haciendo ejercicio con regulari-
dad y relajándose con más frecuencia.
Los .mercadólogo's pueden satisfacer es-
tas necesidades diseñando productos y
servicios más saludables para los con-
sumidores.
10. El consumidor vigilante. Los consumi-
dores vigilantes son aquellos que ya no
toleran pr,oductos de mala calidad y
servicios deficientes. Quieren que las
responsivas. Desean que las compañías
automotrices acepten la devolución de
sus "cacharros" y reembolsen la totalidad
de su dinero. Se suscriben a National
Boycott News y Consumer Reports, se
unen a MADD (Mothers Against Drunk
Driving) (Madres en contra de conducir
en estado de ebriedad) y compran a las
compañías que tienen una imagen so-
cialmente responsable, al mismo tiempo
que boicoteana las que no la tienen. Los
la conciencia de sUs compañías, para
proporcionar a esos consumidores
mejores productos y servicios más
responsables.

sus sueños". Dedican más tiempo a las actividades saludables al aire libre (caminar, ju-
gar tenis), a pensar y a las artes y artesanías. La industria del esparcimiento (campa-
mentos, recorridos en lancha, artes y artesanías y deportes) se enfrenta a buenos
prospectos de crecimiento en una sociedad en donde las personas buscan la realización
de sus propios deseos.
LA OPINIÓN ACERCA DE LOS DEMÁS. En una época más reciente, los observado-
res han presenciado un cambio, de una "sociedad de yoísta", a una "sociedad de
nosotros", en la cual hay más personas que quieren relacionarse con otras y servirlas.
Los gastos ostentosos y la indulgencia en los propios caprichos parecen estar a punto
de desaparecer, mientras que están aumentando el hábito de ahorrar, los intereses fami-
 96 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
----
liares y la ayuda a los demás. Esto sugiere un futuro brillante para los productos
servicios de " apoyo social", que mejoran las comunicaciones directas entre las per-
sonas, como clubes de salud, vacaciones familiares y juegos. También sugiere un mer-
cado creciente para los "sustitutos sociales ", cosas como las videocaseteras y
computadoras, que permiten que las personas aisladas sientan que no están solas.
LA OPINIÓN ACERCA DE LAS ORGANIZACIONES. Las personas varían en sus actitudes ··~
hacia las corporaciones, las agencias gubernamentales, las universidades y otras orga~
nizaciones. En general, están dispuestas a trabajar para las principales organizaciones
y esperan que ellas, a cambio, desempeñen un trabajo en favor de la sociedad. En a
recientes ha tenido lugar una disminución en la lealtad organizacional y un crecienter:S I :=>
escepticismo entre los estadounidenses, en lo que concierne a las organizaciones y las
instituciones de negocios y políticas. Las personas están dando un poco menos a
las organizaciones y están confiando menos en ellas. Por ejemplo, en una encue~ .. - ··•~•-1
reciente entre las cabezas de los hogares en Estados Unidos, 75% convino en que
grandes compañías no son para ellos. 18 · ·~
Esta tendencia sugiere que las organizaciones necesitan encontrar nuevas formas
de ganarse la confianza de los consumidores. Necesitan revisar sus comunicacion~s
publicitarias, con el fin de asegurarse que sus mensajes sean honestos. También necesi~
tan cerciorarse de que sus diversas actividades mejoren su imagen de "buenos
ciudadanos corporativos". Cada vez son más las compañías que se están uniendo
a causas meritorias, midiendo su imagen con públicos importantes y utilizando las rela-
ciones públicas para desarrollar imágenes más positivas (véase: La mercadotecnia en
acción 3-3). 19
LA OPINIÓN ACERCA DE LA SOCIEDAD. Las personas varían en sus actitudes hacia
su sociedad, desde patriotas que la defienden, hasta reformadores que quieren cam-
biarla y descontentos que quieren abandonarla. La orientación de las personas a su
sociedad influye en sus patrones de consumo, sus niveles de ahorro y sus actitudes
hacia el mercado.
Los años ochenta y noventa han presenciado un incremento en el patriotismo del
consumidor. Muchas compañías de Estados Unidos han respondido con temas de "he-
cho en Estados Unidos" y promociones patrioteras. Por ejemplo, Black & Decker
recientemente añadió un símbolo semejante a una bandera en sus herramientas. Y du-
rante los últimos años, la industria textil estadounidense ha bombardeado a los
consumidores con su campaña publicitaria de "hecho con orgullo en Estados Unidos",
insistiendo en que lo que importa es que "esté hecho en Estados Unidos". En 1991,
muchas compañías utilizaron llamados patrióticos y promociones para expresar su
apoyo a las tropas estadounidenses en la guerra del Golfo Pérsico y así aprovechar la
oleada de orgullo nacional y patriotismo que siguió. 20
Muchas compañías
RESPUESTA AL AMBIENTE
han respondido a un MERCADOTECNIA
incremento en el pa-
triotismo del consu.-
midor con anuncios y
programas que pare-
Perspectiva de la admi-
cen ser patriotas. nistración ambiental
Una perspectiva de la
gerencia en la cual la
empresa emprende ac-
ciones agresivas para
afectar a los públicos y
a las fuerzas en su am-
biente de mercado-
Residence Innis nowlocatedin42 states.
11~~~~~~-a:~~=.:=~=~~
- . ·-
=~:~~~~~~~~~ f'.o..:.·;;::j"' ... tecnia, en lugar de sim-
plemente observarlos y
responder a ellos.
CAPÍTULO 3 EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA 97
LA OPINIÓN ACERCA DE LA NATURALEZA. Las personas varían en su actitud hacia
el mundo natural. Algunas se sienten gobernadas por él, otras se sienten en armonía
con él y otras más tratan de dominarlo. El reciente dominio humano sobre la natu-
raleza por medio de la tecnología y la creencia de que la naturaleza es generosa, han
sido actitudes populares en el pasado. Sin embargo, en una época más reciente, las
personas han reconocido que la naturaleza es finita y frágil, que las actividades
humanas la pueden deteriorar o destruir.
Este aprecio renovado de la naturaleza está conduciendo a un mayor número de
campamentos, excursiones a pie, paseos en balsa, pesca y otras actividades al aire libre.
Los negocios han respondido ofreciendo más equipo para excursionistas, equipo para
acampar, mejores repelentes de insectos y otros productos para los entusiastas de la na-
turaleza. Los operadores de excursiones están ofreciendo más aventuras en áreas vír-
genes. Los productores de alimentos han encontrado mercados crecientes para los (
productos "naturales", como cereal de grano entero, helados de sabores naturales y ali-
mentos saludables. Los comunicadores de mercadotecnia están utilizando atractivos es- (
cenarios naturales en la publicidad de sus productos.
(
LA OPINIÓN ACERCA DEL UNIVERSO. Por último, las personas varían en sus creen-
(
cias acerca del origen del universo y del lugar que ocupan en él. Aun cuando la
mayoría de los estadounidenses practican la religión, las convicciones y la práctica
(
religiosas han disminuido gradualmente a lo largo de los años. A medida que las
personas se alejan de su orientación religiosa, buscan bienes y experiencias que pro-
(
porcionan satisfacciones más inmediatas. Durante los ochenta, las personas medían
cada vez más el éxito en términos de logros en la carrera, riqueza y posesiones mun- (
danas. Sin embargo, algunos futuristas han observado una naciente renovación del
interés en la religión y una nueva espiritualidad, tal vez como parte de una búsqueda (
más vasta de un nuevo propósito interno. En los noventa, las personas se están ale-
jando del materialismo y la ambición de la competencia, para buscar valores más (
permanentes y una comprensión más segura de lo que es bueno y malo. Como su-
giere una observadora de las tendencias: "Los noventa verán un marcado cambio (
en la forma en la cual la sociedad define el éxito, en donde los logros como una
vida familiar feliz y servir a la propia comunidad reemplazarán al dinero como
una medida de la propia valía" .21 Continúa: "Los noventa serán una década mucho
menos cínica que los ochenta. Sí, todavía nos preocupará lo que cuestan las cosas.
(
Pero trataremos de valorar sólo aquellas cosas que perduran, como la familia, la
comunidad, la Tierra, la fe" .22
(
Muchas compañías consideran al ambiente de mercadotecnia como un elemento "in- (
controlable" al cual se deben adaptar. Aceptan de manera pasiva el ambiente de mer-
cadotecnia y no tratan de cambiarlo. Analizan las fuerzas ambientales y diseñan estrate-
(
gias que ayudarán a la compañía a evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades (
que proporciona el ambiente.
Otras compañías adoptan una perspectiva de la administración ambiental. 23 En
vez de simplemente observar y responder, estas empresas emprenden acciones agresivas
para afectar a los públicos y a las fuerzas en su ambiente de mercadotecnia. Esas (
compañías contratan a cabilderos para que influyan en la legislación que afecta a su in-
dustria y organizan eventos en los medios para obtener una cobertura favorable de la (
prensa . Publican "editoriales", con el propósito de modelar la opinión pública. Presen-
(
tan demandas legales y quejas con los reguladores, para controlar el curso de acción de
los competidores y celebran convenios contractuales para controlar mejor sus canales
de distribución.
 _ ......
98 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
CAPÍTULO 3 EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA 99

MERCADOTECNIA RElACIONADA CON UNA CAUSA: /Iones de inserciones f?Ubl~citar~as. en bién se enteró de que sólo 40% de los laridad en una encuesta de consumi-
Jos periódicos de publtcactón dtana y padres conocía su línea de ropa Little dores. Asimismo, los críticos creen que
DESEMPEÑARSE BIEN HACIENDO EL BIEN desarrolló un estuche especial de in- Levi's, para niños pequeños. De ma- la mercadotecnia relacionada con una
formación para los detallistas, que nera que Levi pagó al Bank Street causa es más una estrategia para
En estos tiempos, cada producto parece incluía carteles, exhibidores y otros College of Education para que creara vender, que una para dar, pues en rea-
estar vinculado a alguna causa. Compre 1996 SAFE KIDS Riser/Counter Unlt materiales de promoción para el inte- un folleto para preescolares, titulado lidad "explota una causa". Por consi-
alimento Purina para gatos y ayude a la Spcmish ltngoage versicm also availohle. rior de la tienda. También había dis- "¡Vamos a vestirnos!" El folleto utiliza guiente, las compañías que emplean la
American Association of Zoological Parks ponibles hojas con sugerencias acerca juegos y rompecabezas divertidos para mercadotecnia relacionada con una
and Aquariums a salvar las especies de de fa seguridad y calcomanías con enseñar a los niños a vestirse ellos causa tal vez se encontrarán cami-
los grandes felinos en peligro de extin- teléfonos de urgencia, en forma de mismos. Un folleto semejante propor- nando por una línea muy delgada en-
ción. Beba Tang y gane dinero para el volantes gratuitos para los consumi- ciona sugerencias para los padres so- tre un incremento en sus ventas y una
grupo de Madres en Contra de Conducir dores. bre la forma de facilitar la tarea de imagen mejor, y la posibilidad de en-
en Estado de Ebriedad. Conduzca un Procter & Gamb/e también ha pa- vestir a sus hijos. Los detallistas frentarse a cargos por explotación.
automóvil de Dollar Rental y ayude a trocinado muchas campañas de mer- ofrecían los folletos como un obsequio Sin embargo, si se maneja bien,
apoyar la Olimpiada Especial. Si quiere cadotecnia relacionadas con una causa. en la compra de ropa Little Levi's y la mercadotecnia relacionada con una
ayudar a la Leukemia Society of Ame- Por ejemplo, durante muchos años, apoyaban la campaña con promo- causa puede beneficiar grandemente
rica, compre bolsas para basura o papel P&G ha enviado por correo miles de ciones en el interior de la tienda y tanto a la compañía, como a la organi-
higiénico Helping Hand. Si paga por es- millones de cupones en favor de la anuncios locales. Proporcionaban a los zación de beneficencia. La compañía
tas compras con la tarjeta de crédito Olimpiada Especial para niños con re- lectores una dirección a donde podía adquiere un instrumento de mer-
apropiada, puede apoyar a un grupo traso mental, ayudando a convertir el ordenar los folletos a un costo de 50 cadotecnia efectivo, al mismo tiempo
artístico o cultural local, o ayudar a com- evento en algo conocido en todos los centavos de dólar. La campaña tam- que crea una imagen más positiva ante
batir el cáncer o los padecimientos car- hogares. P&G apoya su Olimpiada Es- bién recibió una considerable cober- el público. Un estudio reciente encontró
diacos. pecial con publicidad nacional y rela- tura publicitaria en los programas de que 66% de los consumidores elegirá
La mercadotecnia relacionada con ciones públicas y sus vendedores traba- entrevistas de la televisión. Las ventas un producto que tiene una relación con
una causa se ha convertido en una de jan con voluntarios locales para animar de Little Levi's se han triplicado desde una causa o con una organización
las formas más atractivas de las dona- a Jos detallistas a incluir exhibidores en que se inició esa campaña relacionada benéfica, por encima de otros que no la
ciones corporativas. Permite que las el punto de compra. En otro esfuerzo de con una causa. tienen. La organización benéfica
compañías "se desempeñen bien ha- mercadotecnia reciente, relacionado adquiere mayor visibilidad y nuevas
La mercadotecnia relacionada
ciendo el bien", vinculando las compras con una causa, Procter & Gamble ha fuentes importantes de fondos, que
con una causa ha despertado cierta
de los productos o servicios de la com- establecido el Jif Children's Education pueden ser considerables. En total,
controversia. Los críticos han expre-
pañía al recabar fondos para causas Fund. Por cada libra de mantequilla de esas campañas en la actualidad con-
sado su preocupación de que la mer-
meritorias o para organizaciones de cacahuate Jif que se venda durante la tribuyen con alrededor de 100 millones
Mercadotecnia relacionada con una causa: ]ohnson & ]ohnson ha for- cadotecnia relacionada con una causa,
beneficencia. La mercadotecnia rela- promoción de tres meses, P&G dona 1O de dólares anuales a los cofres de las
con el tiempo mine los donativos cor-
cionada con causas ha tenido un cre- mado un. equipo con el National Safety Council, para reducir las le- centavos de dólar al fondo, el cual se organizaciones benéficas y las encues-
porativos tradicionales de "no recibir
cimiento muy rápido desde principios de siones infantiles. distribuirá entre los grupos de padres y tas muestran que estas contribuciones
nada a cambio", ya que cada vez son
los ochenta, cuando American Express maestros de las escuelas de primera en- relacionadas por lo común se suman a
más las compañías que han llegado a
ofreció donar un centavo para la restau- señanza registradas en Estados Unidos. las que hace la compañía en forma di-
dades de mercadotecnia. He aquí al- Parent Teachers Association y esperar beneficios de mercadotecnia
ración de la Estatua de la Libertad por gunos otros ejemplos: El programa está diseñado para recabar recta, en lugar de disminuirlas. Por
gracias a sus contribuciones. Otra
cada vez que se utilizara su ta~eta de los Niños y Niñas Exploradoras de más de 4 millones de dólares para la consiguiente, cuando la mercadotecnia
preocupación de los críticos se refiere
crédito. A!!l~rican Express acabó por Johnson & Johnson formó un equipo América, ayudaron en la promoción educación elemental en Estados relacionada con una causa funciona
a que la mercadotecnia relacionada
tener que contribuir con 1.7 millones de con el Children's Hospital Medica/ de la campaña. Dicha campaña ofrecía Unidos. bien, todos resultan beneficiados.
con una causa pueda provocar un
dólares, p~ro la campaña relacionada a los consumidores un estuche de se-
Center y el Nationa/ Safety Counci/ Por medio de estudios de se- cambio en el apoyo corporativo para Fuentes: Véase Cyndee Millar, "Orug Company Begins
con esa causa produjo un incremento de para patrocinar una campaña de mer- guridad gratis para los niños, a cambio siones de grupo, Levi Strauss se en- las obras benéficas, hacia obras carita- lts OWn Children's Crusade", Marlceting News. 6 de ju-
28% en el empleo de la ta~eta. de pruebas de sus compras. Los con- teró de que los padres jóvenes se sen- tivas más visibles, populares y de bajo nio de 1988, páginas 1, 2; "School Kids Snack for
cadotecnia de cinco años, relacionada sumidores también podían comprar un Cash". Advertislng Age, 2 de febrero de 1990, página
En la actualidad, las compañías con una causa, para reducir las le- tían muy frustrados al ver que no riesgo, las cuales tienen un atractivo- 36;' Melanle Rigney y Julie Steenhuysen. "Conscience
patrocinan cada año docenas de cam- siones infantiles que se pueden pre- video de seguridad orientado a los
fructificaban sus esfuerzos para que de mercadotecnia más seguro y con- Raising•, Advertlsfng Age, 26 de agosto de 1991,
pañas de mercadotecnia relacionadas niños, por 9.95 dólares. El video siderable. Por ejemplo, la campaña página 19; Nancy Amott, "Marketing with a Passion",
venir, la causa principal de la mortali- ofrecía un formato de juego que hacía sus hijos en edad preescolar se Sales & Marlceting Management, enero de 1994, pági-
con alguna causa. Muchas están dad infantil. Alrededor de otros 43 vistieran por la mañana, cuando ellos MasterCard's Choose to Make a nas 64-71; Geoffrey Smith, "Are Good Causes Good
respaldadas por grandes presupuestos grupos no lucrativos, incluyendo la que el aprendizaje acerca de la seguri- Marketing?" Business Week, 21 de marzo de 1994,
tenían prisa por llegar al trabajo, des- Difference, recaba dinero para seis
y por todo un complemento de activi- Cruz Roja Estadounidense, Nationa/ dad resultara divertido, así como pués de llevar a los niños a un centro obras benéficas, cada una de ellas se-
páginas 64·65; y Craig Smith, "The New Corporate
educativo. J&J ·distribuyó casi 50 mi- Philanthropy", Harvard Business Review, mayo-junio de
de cuidado diurno. La compañía tam- leccionada en parte debido a su popu- 1994, páginas 105-116.

Sin embargo, otras compañías encuentran formas positivas de superar restric-
ciones ambientales aparentemente incontrolables. Por ejemplo, Citicorp, el gigante de la
banca de Estados Unidos, durante años trató de iniciar un servicio bancario completo
en Maryland. En ese estado sólo tenía operaciones de tarjeta de crédito y de pequeños
servicios. Bajo la ley de Maryland, los bancos de fuera del estado sólo podían propor-
cionar ciertos servicios y tenían prohibido hacer publicidad, abrir sucursales y dedicarse
a otras actividades de mercadotecnia. En marzo de 1985, Citicorp ofreció construir un
importante centro de tarjetas de crédito en Maryland, que crearía 1 000 trabajos de
oficina y además ofreció al estado 1 millón de dólares en efectivo por la propiedad en
donde la ubicaría. Al diseñar de manera imaginativa una propuesta que beneficiaría a
 .../'-'

1 00 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA CAPÍTULO 3 EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA 101

Maryland, Citicorp se convirtió en el primer banco de fuera del estado en proporcionar'!

allí servicios bancarios completos. 24
La administración de la mercadotecnia no siempre puede controlar las fuerzas
ambientales. En muchos casos, se debe contentar simplemente con observar el am-
biente y responder a él. Por ejemplo, una compañía tendría muy poco éxito si tratara 1. ¿Qué tendencias ambientales afectarán el éxito de algunas respuestas más efectivas que una compañía
de influ ir en los cambios en la p oblación geográfica , el ambiente económ ico o los. Walt Disney Company a lo largo de los noventa? de este tipo podría adoptar para enfrentarse a esta
principales valores culturales. Pero siempre que sea posible, los gerentes de mer- Si usted estuviera a cargo de la mercadotecnia en tendencia .
cadotecnia deben adoptar un enfoque proactivo, en vez de reactivo, al ambiente de Disney, ¿qué planes haría para enfrentarse a esas
mercadotecnia. 5. En los treinta, el presidente Franklin Delano Roo-
tendencias? sevelt utilizaba la boquilla de su cigarrillo como su (
2. Los 75 millones de miembros de la generación del "marca registrada" particular. ¿Hoy en día un
baby boom están envejeciendo y los miembros de presidente se dejaría ver fumando? ¿Cómo ha cam-
más edad ya tienen más de 50 años. Enumere algu- biado el ambiente cultural? ¿Cómo podría vender
{RESUM'EN
~'.'1"': ··~'io' · {4.',
nas oportunidades y amenazas de mercadotecnia sus productos de manera diferente un fabricante de
asociadas con esta tendencia demográfica. cigarrillos, para adaptarse a este nuevo ambiente?
Las compañías deben examinar el ambiente de mer- 3. En una era de fusiones de megabancos y banca 6. Algunas metas de mercadotecnia, como una cali-
y representan amenazas para la compañía, entre las
cadotecnia con el fin de buscar oportunidades y estu- cuales se incluyen las fuerzas demográficas, económi- electrónica, muchos bancos están cerrando sus dad mejorada, requieren un apoyo vigoroso de un
diar las amenazas. Dicho ambiente de mercadotecnia se cas, naturales, tecnológicas, teológicas, políticas y cul- sucursales. Sin embargo, los bancos que han ta- público interno, los propios empleados de la com-
compone de todos los actores y las fuerzas que afectan turales. llado un nicho con clientes étnicos están abriendo pañía. Pero las encuestas muestran que los emplea-
la habilidad de la compañía de hacer negocios en forma El ambiente demográfico revela una era con una nuevas sucursales y ampliando sus servicios. ¿Có- dos desconfían cada vez más de la gerencia y que
efectiva con el mercado meta. El ambiente de mer- estructura versátil, un cambiante perfil de familia, des- mo explica usted esta situación? la lealtad a la compañía se está erosionando.
cadotecnia de la compañía se puede dividir en mi- plazamientos geográficos de los habitantes, una pobla- (
croambiente y macroambiente. 4. Los estadounidenses se están preocupando cada ¿Cómo puede practicar una compañía una
ción mejor preparada y con más "cuellos blancos" y
El microambiente consta de cinco componentes. una creciente diversidad étnica y racial. El ambiente vez más por el ambiente natural. ¿En qué forma mercadotecnia interna, con el fin de ayudar a (
El primero es el ambiente interno de la compañía, sus económico muestra ingresos reales cambiantes y afectaría esta tendencia a una compañía que vende alcanzar sus metas? Identifique algunos enfoques
diferentes departamentos y niveles de la gerencia, que patrones de consumo dinámicos. En el ambiente na- bolsas de plástico para emparedados? Exponga opcionales.
afecta la toma de decisiones de mercadotecnia. El se- tural se perciben periodos breves para ciertas materias
gundo componente son las empresas de canales de mer- primas, así como costos de energía y de niveles de con-
cadotecnia, que cooperan para crear valor, los provee- taminación crecientes, con una cada vez más expansiva
dores e intermediarios de mercadotecnia (agentes intervención gubernamental en el manejo de los recur-
corredores, empresas de distribución física, agencias de sos naturales. El ambiente tecnológico muestra un
servicios de mercadotecnia, intermediarios financieros). cambio rápido, oportunidades de innovación ilimita- DE LOS CONCEPTOS
El tercer componente consta de cinco tipos de merca- das, altos presupuestos para investigación y desarro-
dos de clientes, en los cuales puede vender la compañía: llo, concentración en mejoras menores, más que en
consumidor, productor, revendedor, gobierno y merca- descubrimientos importantes, y la creciente regla- l. Los cambios en el ambiente de mercadotecnia sig- respuesta efectiva a un ambiente de mercado-
d os in ternacionales. El cuarto componente son los mentación del cambio tecnológico. El ambiente político nifican que los mercadólogos deben satisfacer tecnia cambiante?
competidores a los que se enfrenta la compañía. El se caracteriza por la cada vez mayor regulación co- nuevas necesidades del consumidor, que pueden ser
quinto consiste en todos los públicos con un interés mercial, el fuerte constreñimiento de las agencias de muy diferentes de las necesidades del pasado, 2. El ambiente político puede tener una influen-
real o potencial en la habilidad de la organización de gobierno y el crecimiento de grupos de interés públi- incluso directamente opuestas a ellas. Ben & Jerry cia directa sobre los mercadólogos y sus planes.
lograr sus objetivos, o que tienen influencia en esa ha- cos. El ambiente cultural demuestra tendencias a largo alcanzó el éxito al vender helados de un sabor deli- En 1994, la elección de una Cámara de Repre-
bilidad. Los siete tipos de públicos son financiero, plazo hacia un enfoque de "nosotros-sociedad", la dis- cioso con un alto contenido en g:rasa de la leche. sentantes Republicana por primera vez en dé-
medios, gobierno, acción ciudadana y públicos locales, minución en la lealtad organizacional, un creciente En la actualidad ofrece yogurt congelado con un cadas, significó que había grandes probabili-
generales e internos. patriotismo, un renovado aprecio por la naturaleza, y bajo contenido en grasa, para atraer a los baby dades de que el ambiente político cambiara en
El macroambiente de una compañía consta de una búsqueda de valores más significativos y perma- boomers que se preocupan por la línea de su cin- forma significativa durante mediados de los
fuerzas importantes que obstaculizan las oportunidades nentes. tura. Usted puede seguir los cambios en el am- no venta.
biente de mercadotecnia si observa la forma en la + Nombre tres industrias cuyos planes y estrate-
cual las compañías modifican sus productos. gias de mercadotecnia probablemente se vean
+ Haga una lista de los productos que ve en un día afectados por esos cambios políticos en Wash-
CLAVE y que afirman tener un contenido "alto" o ington.
(
"bajo" en cualquier ingrediente, como cigarri-
llos con bajo contenido en nicotina o cereales
+ Para cada una de las industrias que mencione,
indique tres estrategias potenciales para ayu- (
Ambiente cultural Ambiente tecnológico Macroambiente con alto contenido en fibra. darla a adaptarse a los próximos cambios en el
Ambiente de la mercadotecnia Baby boom Microambiente + Después anote los nombres de productos simi- ambiente político.
Ambiente económico Demografía Perspectiva de la administración lares que parecen ofrecer las características + Aun cuando los cambios ambientales parecen
Ambiente natural Intermediarios de mercadotecnia opuestas. probables, ¿son seguros? ¿Cómo deben hacer
ambiental
Ambiente político Leyes de Engel Público
+ En cada caso, ¿cuál producto cree usted que sus planes las compañías para las condiciones
salió primero al mercado? ¿Cree que es una inestables?
(

102 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
F.E.RENCIAS
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Times," Fortune, January 27, 1992,
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15. For more discussion, see the "Envi-
ronmentalism" section in Chapter
17. Also see Jacquelyn Ottman,
"Environmentalism Will Be the
Trend of the '90s," Marketing News,
December 7, 1992, p. 13; Roberr
Rehak, "Green Marketing Awash in
Third Wave," Advertising Age,
November 22, 1993, p. 22; Peter
Stisser, "A Deeper Shade of Green,"
American Demographics, March
1994, pp. 24-29; and Michael E.
Porter and Claas van der Linde,
"Green and Competitive: Ending the
Stalemate," Harvard Business
Review, September-October 1995,
pp. 120-34.
__,....
16. John Carey, "Could America Afford
the Transistor Today?" Bztsiness
Week, March 7, 1994, pp. 80-84·
and Pe ter Coy, "Blue-Sky Research
Comes Down to Earth," Business
Week, July 13, 1995, pp. 78-80.
Investigación de la
17. For a summary of U.S. legal devel-
opmenrs in marketing, see Louis W.
Stern and Thomas L. Eovaldi, Lega/
Aspects of Marketing Strategy:
mercadotecnia y sistemas
Antitrust and Consumer Protection
Issues (Englewood Cliffs, NJ: Pren-
tice Hall, 1984); and Roberr J. Posch,
Jr., The Complete Cuide to Market-
ing and the Law (Englewood Cliffs,
de información
N]: Prentice Hall, 1988).
18. Adrienne Ward Fawcett, "Lifestyle
uando Duncan Black y Alanzo Decker abrieron su primer taller mecánico en 1910,
Study," Advertising Age, April J 8,
1994, pp. 12-13. C todavía no se inventaban las herramientas eléctricas portátiles. El taladro eléctrico
común era una unidad que pesaba más o menos 23 kilos, difícil de manejar; se
19. Also see Leah Rickard, "Spirituality,
Hope on Horizon as Solace Soughr," requerían dos personas para operarlo y una tercera para que controlara la fuente de
Advertising Age, November 7, 1994, energía. Black & Decker vio la necesidad de una herramienta más pequeña, cuyo
pp. S1, S14.
manejo fuera más fácil y diseñó un nuevo modelo revolucionario, con un motor más
20. See Kenneth Dreyfack, "Draping Old pequeño, mango de pistola y un interruptor para encenderlo. El resto es historia. El
Glory Around Just About Every- taladro portátil original de Black & Decker ahora se encuentra en el Instituto Smith-
thing," Bttsiness Week, October 27,
1986, pp. 66-67; Par Sloan, "Ads Go
soniano del Museo Nacional de Historia de Estados Unidos y en la actualidad Black
& Decker es uno de los vendedores líderes de herra-
AH-American," Advertising Age, ]uly
mientas eléctricas portátiles.
28, 1986, pp. 3, 52; "Retailers Ral-
lying 'Round the Flag," Advertising Black & Decker debe gran parte de su éxito a
Age, February 11, 1991, p. 4; and sus inflexibles esfuerzos para aprender todo lo posi-
Gary Levin, "BASH, BASH, BASH: ble acerca de los clientes. En 1991, las investigaciones
U.S. Marketers Turn Red, White, and
Blue Against Japan," Adveltising
de mercado revelaron un segmento creciente, pero
inmerecido, de herramientas eléctricas: los aficionados
Age, February 3, 1992, pp. 1, 44.
21. Anne B. Fisher, "A Brewing Revote
serios que emprenden por· iniciativa propia grandes
proyectos de mejoramiento de sus hogares. Casi 22
Against che Rich," Fortune, Decem-
millones de esos individuos necesitaban no sólo las
ber 17, 1990, pp. 89-94. Also see
Rickard, "Spirituality, Hope on Hori- herramientas comunes que utilizaban los aficiona-
zon as Solace Soughr," p. S-1. dos ocasionales, pero algo menos que las costosas
22. Anne B. Fisher, "Whar Consumers herramientas de alta calidad de los profesionales.
Want in che 1990s," Fortune, Janu- Black & Decker empezó a desarrollar una línea in-
ary 21, 1990, p. 112. Also see Joseph termedia, "Quantum", que salvaría la brecha entre las
M. Winski, "Who We Are, How We
Live, What We Think," Advertising
herramientas para aficionados y las de los profesio-
nales.
Age, January 20, 1992, pp. 16-18;
La búsqueda de Quantum se inició con una
and John Huey, "Finding New
Heroes for a New Era," Fortune, exhaustiva investigación del consumidor, para ave-
January 25, 1993, pp. 62-69. riguar qué era exactamente lo que querían esos no
23. See Carl P. Zeichaml and Valerie A. profesionales en sus herramientas eléctricas. En pri-
Zeithaml, "Environmental Manage- mer lugar, Black & Decker contrató los servicios
ment: Revising che Marketing Per- de 50 aficionados comunes del sexo masculino, de
spective," ]ournal of Marketing,
Spring 1984, pp. 46-53. entre 25 y 54 años de edad y propietarios de viviendas, que poseían más de seis he-
rramientas eléctricas y que emprendían una o más reparaciones domésticas cada año.
24. Philip Kotler, "Mega marketing,"
Harvard Business Review,
Durante más de cuatro meses, sujetaron a esas 50 personas a un intenso escrutinio,
March-April 1986, p. 117. como si fueran ratones para experimentos en una especie de laboratorio de la vida
real. Según la revista Fortune: "Respondían a preguntas como qué herramientas uti-
lizaban y por qué habían elegido determinadas marcas particulares. Los ejecutivos de
B&D los visitaban en sus hogares y en sus talleres. Observaban la forma en la cual
esos 50 individuos utilizaban sus herramientas e investigaban lo que consideraban
agradable y desagradable de ella, cómo las sentían en sus manos e incluso cómo limpia-

10 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
ban su espac1o de trabaJO cuando termmaban . El personal de B&D también los segu
cuando iban de compras, observando lo que compraban esos aficionados y cuánto
gastaban. En ocas10nes, los e¡ecutrvos incluso llevaban a un psicólogo mdustrial a esas
visitas domiciliarias, con la esperanza de saber algo más acerca de lo que querían los
clientes" . Black & Decker hizo un seguimiento de ese mercado inicial, entrevistando
a cientos de compradores de herramientas que habían enviado por correo las tarjet~s
de garantía y haciendo preguntas similares acerca de sus preferencias y su conducta de
compra.
Cl Explicar la importancia
Una vez que comprendió las necesidades y preferencias de esos aficionados, Black
& Decker empezó a crear una línea de herramientas que proporcionaría lo que ellos
querían. Creó un "equipo de fusión", 85 empleados de Black & Decker de todo el
mundo, incluyendo mercadólogos, ingenieros, diseñadores, personal de finanzas y
otros. El Equipo Quantum estudió los descubrimientos de las investigaciones y abordó
las preocupaciones de los consumidores una por una. Los aficionados serios querían
herramientas que no requirieran cables y que conservaran su energía el tiempo sufi-
ciente para completar trabajos prolongados, de manera que el equipo creó un taladro
más potente con una batería que se recargaba en sólo una hora, en lugar de necesitar
24 horas. Esos individuos querían herramientas que requirieran menos limpieza
después de terminar el trabajo de un día. De manera que las nuevas sierras circulares
y las lijadoras venían equipadas con un aditamento, una bolsa que absorbía el ase-
rrín y eliminaba la limpieza. Por último, aun cuando confiaban en sus propias habili-
dades, los principiantes en ocasiones querían tener acceso al consejo de expertos acerca
de sus herramientas y sus proyectos. Para satisfacer este requerimiento, Black & Decker
estableció Powersource: la Red de Información para los Aficionados Serios. Este inno-
vador programa ofrecía una línea telefónica de urgencia gratuita, que contaba con un
personal de consejeros expertos dispuestos a responder a las preguntas acerca de las
reparaciones domésticas desde las 7:00 a.m. hasta las 10:00 p.m., los siete días de la
semana. Powersource también ofrecía a los clientes una variedad de planos detallados
para hacer muebles y para otros proyectos de mejoramiento doméstico, así como una
suscripción a Shop Talk, un boletín que contenía sugerencias para el taller y guías para
proyectos.
Black & Decker se basó en una investigación adicional de los clientes para guiar
otras decisiones importantes. Las herramientas Quantum eran de un color verde
oscuro, debido a que los clientes asociaban ese color con la calidad y la confiabilidad.
Incluso se investigó el nombre de Quantum, los consumidores lo podían pronunciar
con facilidad y tenían la impresión de que el nombre sugería un producto que iba un
paso más adelante de los demás.
La nueva línea Quantum, introducida a mediados de 1993 como "Herramientas
serias para proyectos serios", se convirtió en un éxito inmediato. Las ventas eran con-
siderables y la línea ganó varios premios al detalle, incluyendo el codiciado Retailers'
Choice Award, de la revista Do-It-Yourself Retailing. Y debido a la nueva línea de he-
rramientas y a su poderoso compromiso con el servicio al cliente, Black & Decker
ganó los premios de Vendedor del Año de Wal-Mart, Builders Square, Channel Heme
Centers y un buen número de otros minoristas
A pesar de su primer éxito, Black & Decker siguió escuchando a sus clientes.
Varios meses después de la introducción de Quantum, la compañía celebró un maratón
por teléfono para recopilar los pensamientos de 2 500 clientes, concernientes a las
nuevas herramientas Quantum. Como reportó Fortune: "Casi 200 empleados, traba-
jadores de la línea de ensamble, ejecutivos de mercadotecnia y miembros de todos los
niveles intermedios, volaron de todo el mundo hacia la matriz de la compañía en Tow-
son, Maryland, en cuya cafetería se habían instalado bancos de teléfonos, computa-
doras y, en donde, en las palabras de Clifford Hall, gerente del programa, había 'una
gran cantidad de pizzas'. Comenta: 'Queremos que todos los asociados con Quantum
escuchen lo que tiene que decir el consumidor'". Toda esta investigación de mercado
parece estar dando buenos resultados. Según uno de los analistas de la industria: "Black
& Decker se ha convertido en una experta en quitar la participación de mercado a las
compañías rivales. Simplemente conocen a sus clientes" . 1 •
~
CAPÍTULO 4 INVESTIGACIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN 105
O E. L e A P T U L O
Después de leer este capítulo, usted deberá ser capaz de:
Describir los cuatro ,-;:;:; Comparar las venta¡as
de la información para pasos en el proceso
de investigación de
'J)·t y desventaias de
(_ _ varios métodos de
\
la compañía.
mercados. recopilación de infor-
Definir el sistema de mación.
información de mer- Identificar las
cadotecnia y analizar diferentes clases de
información que podría
sus partes.
utilizar la compañía.
Con el fin de producir un valor y una satisfacción superiores para los clientes, las com-
pañías necesitan información casi a cada momento. Como pone de relieve la historia
de Black & Decker, los buenos productos y la buena mercadotecnia empiezan con una
comprensión a fondo de las necesidades y los deseos del consumidor. Las compañías \
también necesitan una abundancia de información sobre competidores, revendedores
y otros actores y fuerzas en el mercado. Cada vez más, los mercadólogos están con-
siderando la información no sólo como una contribución para tomar mejores deci-
siones, sino también como un activo y un instrumento de mercadotecnia de suma
importancia. 2
Durante el siglo pasado, la mayor parte de las compañías era pequeña y conocía
directamente a sus clientes. Los gerentes capturaban la información estando cerca de
las personas y haciendo preguntas. Sin embargo, durante este siglo, muchos factores
han incrementado la necesidad de más y mejor información. A medida que las com-
pañías se vuelven nacionales o internacionales en su esfera de acción, necesitan más
información sobre mercados más grandes y más distantes. A medida que aumentan los
ingresos y los compradores se vuelven más selectivos, los vendedores necesitan estar
mejor informados acerca de la forma en la cual responden los compradores a los dife-
rentes productos y sus atractivos. A medida que los vendedores utilizan enfoques de \..
mercadotecnia más complejos y se enfrentan a una competencia mayor, necesitan infor-
mación sobre la efectividad de sus instrumentos de mercadotecnia. Por último, en los
ambientes rápidamente cambiantes de nuestros tiempos, los ge-rentes necesitan una
información actualizada para tomar decisiones oportunas.
Por fortuna , una explosión de tecnologías de la información ha podido satisfacer
los crecientes requerimientos de información. Los últimos 30 años han presenciado la
aparición de pequeñas computadoras, micropelículas, cablevisión, máquinas de fax,
grabadoras y reproductoras de video, drives CD-ROM y un sinnúmero de otros aparatos
que han revolucionado el manejo de la información. Utilizando sistemas de información
mejorados, en la actualidad las compañías pueden proporcionar información en grandes
cantidades. De hecho, hoy en día los gerentes reciben demasiada información. Por ejem-
plo, un estudio encontró que con todas las compañías que ofrecen datos y con toda la
información que ahora está disponible por medio de scanner en los supermercados, un
gerente de marca de productos envasados se ve bombardeado con tantos como un mi-
llón y hasta mil millones de nuevas cifras cada semana. 3 Como observa un analista: "Care-4
cer de información no es un problema, pero sí lo es quedar sepultados debajo de ella" .
No obstante, los mercadólogos con frecuencia se quejan de que carecen de la
información suficiente o de la clase adecuada, o que tienen un exceso de la clase erró-
nea. A menudo, la información importante llega demasiado tarde para ser útil, o la
información que se recibe a tiempo no es exacta. Por consiguiente, los gerentes de mer-
cadotecnia necesitan más y mejor información. Las compañías tienen una capacidad
mayor para proporcionar a los gerentes una buena información, pero a menudo no la
emplean bien. En la actualidad, muchas compañías están estudiando las necesidades
de información de sus gerentes y están diseñando sistemas de información para satis- \
facer mejor esas necesidades.

106 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
SISTEMA DE INFORMACIÓN
MERCADOTECNIA
Un sistema de información de mercadotecnia (SIM) se compone de personas, equipo
y procedimientos para recopilar, clasificar, analizar, evaluar y distribuir una informa-
Sistema de información ción necesaria, oportuna y exacta entre los encargados de la toma de decisiones de
de mercadotecnia (SIM)
mercadotecnia. La figura 4-1 muestra que el SIM empieza y termina con los gerentes
Personas, equipo y de mercadotecnia. En primer lugar, interactúa con esos gerentes para evaluar las necesi-
procedimientos para dades de información. Después, desarrolla la información necesaria, a partir de los
recopilar, clasificar, registros internos de la compañía, de las actividades de información específica de mer-
analizar, evaluar y cadotecnia, de la investigación de mercados y del análisis de la información. Por último,
distribuir una el SIM distribuye la información a los gerentes, en la forma adecuada y en el momento
información necesaria, apropiado, para ayudarlos a tomar mejores decisiones de mercadotecnia.
oportuna y exacta entre
los encargados de la
toma de decisiones de EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN
mercadotecnia.
Un buen sistema de información de mercadotecnia equilibra la información que los
gerentes desearían tener con la que en realidad necesitan y es factible que reciban. La
compañía empieza por entrevistar a los gerentes, para averiguar qué información
quisieran. Pero los gerentes no siempre necesitan toda la información que solicitan y
tal vez no piden la que realmente requieren. Además, el SIM no siempre puede pro-
porcionar la información que requieren los gerentes.
Algunos gerentes solicitan cualquier información que puedan obtener, sin pensar
con cuidado en lo que realmente necesitan. Un exceso de información puede ser tan
nocivo como demasiado poco. Otros gerentes pueden omitir cosas que deberían saber,
o tal vez no saben pedir los tipos de información que deberían tener. Por ejemplo, los
gerentes quizá necesitarían saber cuáles son los planes de un competidor para intro-
ducir un producto nuevo el próximo año. Debido a que no saben nada del nuevo pro-
Sistema de información de Mercadotecnia
Decisiones y comunicaciones de mercadotecnia
FIGURA 4-1
El sistema de información de mercadotecnia
~
CAPÍTULO 4 INVESTIGACIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y SIS'TEMAS DE INFORMACIÓN 107
dueto, no piensan en preguntar por él. El SIM debe vigilar el ambiente de mercado-
tecnia, con el fin de proporcionar a quienes toman las decisiones la información que
deben tener para tomar las decisiones importantes de mercadotecnia.
En ocasiones, la compañía no puede proporcionar la información necesaria, ya
sea porque no está disponible o debido a las limitaciones de( SIM. Por ejemplo, un
gerente de marca podría desear saber algo acerca de la forma en la cual los competi-
dores cambiarán su presupuesto publicitario el próximo año y en qué forma afectarán
esos cambios las participaciones de mercado de la industria. La información sobre los
presupuestos planificados probablemente no está disponible. Incluso si lo está, el SIM
de la compañía tal vez no es lo bastante avanzado para predecir los cambios resul-
tantes en las participaciones de mercado.
Por último, los costos de obtener, procesar, almacenar y proporcionar la informa-
ción pueden aumentar rápidamente. La compañía debe decidir si los beneficios de tener
un fragmento de información valen los costos de proporcionarla y a menudo resulta difí-
cil evaluar tanto el valor como los costos. En sí, la información no tiene ningún valor;
su valor proviene de su empleo. En muchos casos, la información adicional hará muy
poco para cambiar o mejorar la decisión de un gerente, o los costos de la información
pueden ser superiores a las utilidades obtenidas debido a la decisión mejorada. Los mer-
cadólogos no deben dar por sentado que siempre valdrá la pena obtener una informa-
ción adicional. En vez de ello, deben sopesar con sumo cuidado los costos de obtener la
información adicional, contra los beneficios resultantes de su empleo. 5
DESARROLLO DE LA INFORMACIÓN
La información que necesitan los gerentes se puede obtener de los registros internos
de la compañía, de la información especifica de mercadotecnia e investigación de mer-
cados. Después, el sistema de análisis de la información la procesa, con el fin de que
sea más útil para los gerentes.
Registros internos
La mayoría de los gerentes de mercadotecnia utiliza con regularidad los registros y
los reportes internos, en especial para la planificación, la puesta en práctica y las deci-
Información de los siones de control cotidianas. La información de los registros internos consiste en la
registros internos información recopilada de fuentes dentro de la compañía, para evaluar el desempeño
La información de mercadotecnia y para identificar sus problemas y sus oportunidades en este aspecto.
recopilada de fuentes El departamento de contabilidad prepara los estados financieros y lleva un registro
dentro de la detallado de ventas, costos y flujos de efectivo. Fabricación reporta los programas de
compañía, para producción, los envíos y los inventarios. La fuerza de ventas informa las respuestas
evaluar el desempeño de los revendedores y las actividades de los competidores. El departamento de mer-
de mercadotecnia y cadotecnia mantiene una base de datos de la demografía, la psicografía y la conducta
para detectar los de compra de los clientes. El departamento de servicio al cliente proporciona infor-
mación sobre la satisfacción del cliente o 1os problemas de servicio. Los estudios de
problemas y las
investigación que se llevan a cabo para un departamento pueden proporcionar una
oportunidades de
información útil para varios otros. Los gerentes pueden utilizar la información recopi-
mercadotecnia. lada de éstas y otras fuentes dentro de la compañía para evaluar el desempeño, detec-
tar los problemas y crear nuevas oportunidades de mercadotecnia.
He aquí algunos ejemplos de la forma en la cual las compañías utilizan la
información de los registros internos para tomar mejores decisiones de mercado-
tecnia:6
Spiegel. Escondidos en las entrañas de muchos sistemas de facturación com-
putarizados, hay megabytes de datos acerca de lo que ordenan los clientes ...
Spiegel, una empresa de mercadotecnia por correo directo, excavó en su
mina de base de datos y encontró oro [en forma de], E Style, un catálogo
orientado a las mujeres de raza negra. Para crearlo, Spiegel [anunció] su
libro de deseos regular en las revistas Ebony y Essence, con el propósito
de crear una lista de correo. Después, utilizando su base de datos, Spiegel
siguió de cerca los patrones de compra de esas clientes, utilizando lo que
compraban como una guía para preparar un catálogo con un atractivo

10 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
específico para las muJeres afroestadounidenses. Por ejemplo, E Sty/e ofrece
muchos sombreros, debido a que la base de daros de Sp1egel muestra que
las mujeres de raza negra los compran ... Las ventas de E Style están 50%
arriba de las proyecciones originales de la compañía.
Frito-Lay. Frito-Lay utiliza su complejo sistema de información interna
para analizar el desempeño diario de las ventas . Cada día, los vendedores
de Frito-Lay reportan sus esfuerzos diarios a través de computadoras ma-
nuales a la matriz de Frito-Lay en Dalias. Veinticuatro horas después, los
gerentes de mercadotecnia tienen un reporte completo, que analiza las ven-
tas del día anterior de Fritos, Doritos y otras marcas. El sistema ayuda a
los gerentes de mercadotecnia a tomar mejores decisiones y hace que los
vendedores sean más efectivos. Reduce en gran medida el número de horas
dedicadas a llenar informes y concede a los vendedores un tiempo adicional
para vender.
Por lo común es más rápido y más económico tener acceso a los registros inter-
nos que a otras fuentes de información, pero también presentan algunos problemas. :
Debido a que la información interna se recopiló para otros propósitos, puede ser
incompleta, o bien su forma puede ser errónea para tomar decisiones de mercadotec-
nia. Por ejemplo, los datos de ventas y costos que utiliza el departamento de con-
tabilidad para preparar sus estados financieros, deben adaptarse para ser utilizados en
la evaluación del producto, de la fuerza de ventas o del desempeño del canal. Además,
una compañía grande produce grandes cantidades de información y es difícil mante-
nerse al día . El sistema de información de mercadotecnia debe recopilar, organizar,
procesar e indexar toda esta montaña de información, de manera que los gerentes la
puedan encontrar y obtener con faci lidad.
Información específica de mercadotecnia
Información específica La información específica de mercadotecnia es la información cotidiana acerca de los
de mercadotecnia desarrollos en el ambiente de mercadotecnia. El sistema de información específica de
La información mercadotecnia determina qué información se necesita, la recopila investigando el am-
cotidiana acerca de biente y la proporciona a los gerentes de mercadotecnia.
los desarrollos en el La información específica de mercadotecnia puede recabarse de muchas fuentes.
ambiente de mercado- Gran parte puede recopilarse entre el propio personal de la compañía, ejecutivos, inge-
tecnia, que ayuda a los nieros y científicos, agentes de compra y la fuerza de ventas. Pero el personal de
gerentes a preparar y la compañía a menudo está ocupado y falla en transmitir la información importan-
ajustar sus planes de te. La compañía debe "vender" a su personal la idea de su importancia como recopi-
mercadotecnia. ladores de información, debe capacitar a todos para que detecten nuevos desarrollos,
e instados a que reporten esa información a la compañía.
La compañía también debe persuadir a sus proveedores, revendedores y clientes
de que transmitan la información importante. La información sobre los competidores
se puede obtener de lo que dicen acerca de ellos mismos en sus reportes anuales, en
sus discursos, en sus comunicados de prensa y en su publicidad. La compañía
también puede saber algo acerca de los competidores por lo que se comenta de ellos
en las publicaciones de negocios y en las exposiciones comerciales. O bien, puede
observar lo que hacen los competidores, comprando y analizando sus productos,
vigilando sus ventas y verificando las nuevas patentes (véase: La mercadotecnia en
acción 4-1).
Las compañías también compran la información a fuentes externas. Nielsen
Marketing Research vende datos sobre participaciones de mercado de las marcas,
precios al detalle y porcentajes de tiendas que ofrecen diferentes marcas. Information
Resources, Inc., vende datos de compra de los supermercados, obtenidos por medio
de sus scanners, de un conjunto de 60 000 hogares a nivel nacional, con me-
didas de com¡ras a prueba y subsecuentes, lealtad a la marca y demografía de los
compradores.
Mediante el pago de una cuota, las compañías se pueden suscribir a más de 3 000
bases de datos en línea o a servicios de investigación de información. Por ejemplo,
Adtrack, la base de datos en línea, lleva un registro de los anuncios de un cuarto de
página o más de 150 publicaciones importantes de consumidores y de negocios. Las
.,r-
CAPÍTULO 4 INVESTIGACIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN 10
compañías pueden utilizar esos daros para evaluar sus proptos estilos y estrategias pu-
blicitarios y los de la competencia, la proporción de espacio publicitario, el empleo de
los medios y los presupuestos. La base de datos Donnelly Demographtcs proporciOna
datos demográficos de la oficina de censos de Estados Unidos, además de sus propias
proyecciones demográficas por estado, ciudad o código postal. Las compañías los
pueden utilizar para medir los mercados y desarrollar estrategias de segmentación. Las
Páginas Amarillas Electrónicas, que contienen listas de casi todos los 4 800 directo-
rios telefónicos de todo Estados Unidos, son el directorio telefónico más grande de to-
das las compañías estadounidenses que hay disponible en la actualidad. Una empresa ~
como Burger King podría utilizar esta base de datos para contar los restaurantes de
McDonald's en diferentes ubicaciones geográficas. Las bases de daros en línea están
disponibles casi en todo el mundo . Por ejemplo, Eurobases y Euroscope proporcionan
abundante información sobre los aspectos comerciales, legales, culturales y otros de
los negocios europeos. 8
Hay una base de datos en línea fácilmente disponible para proporcionar casi toda
la información de mercadotecnia necesaria. Los servicios generales de bases de datos,
como CompuServe, Dialog y Nexis, ponen una increíble abundancia de información (
al alcance de quienes toman las decisiones de mercadotecnia. Una compañía que
hace negocios en Alemania puede verificar la Biblioteca de Compañías Alemanas de
CompuServe, sobre información financiera y de productos, de más de 48 000 empre- \
sas de propiedad alemana. Un fabricante de refacciones de automóvil de Estados
Unidos puede teclear la clave de Dun & Bradstreet Financia! Profiles and Company (
Reports para desarrollar bosquejos biográficos de los ejecutivos clave de General
Motors, Ford y Chrysler. Casi cualquier clase de información que pudieran necesitar
los mercadólogos, como datos demográficos, reportes noticiosos por cable de Asso-
ciated Press, del mismo día, una lista de marcas registradas activas en Estados Unidos,
está disponible en las bases de datos en línea. 9
Algunas compañías instalan una oficina para recopilar y poner en circulación la
información específica de mercadotecnia. El personal hojea las principales publicacio-
nes, resume las noticias importantes y envía boletines a los gerentes de mercadotecnia.
Desarrolla un archivo de información específica y ayuda a los gerentes a evaluar la
nueva información. Estos servicios mejoran grandemente la calidad de la información
disponible para los gerentes de mercadotecnia.
Investigación de mercados
Los gerentes no siempre esperan la información en fragmentos desde el sistema de
información de mercadotecnia. A menudo requieren estudios formales de situaciones
específicas. Por ejemplo, Toshiba quiere saber cuántas y qué clase de personas o com-
pañías comprarán su nueva computadora laptop sumamente rápida. O Barat College,
en Lake Forest, Illinois, necesita saber qué porcentaje del mercado meta ha oído hablar
de Barat, qué han escuchado decir, qué saben y qué piensan de Barat. En esas situa-
ciones, el sistema de información de mercadotecnia no proporcionará la información
detallada necesaria. Los gerentes necesitarán una investigación de mercados.
Investigación
Definimos la investigación de mercados como el diseño, la recoptlactón, el anáh-
de mercados
La información que se sis y el informe sistemáticos de datos y descubrimientos pertinentes para una situación
de mercadotecnia específica a la cual se enfrenta una organización. Todos los mer-
utiliza para identificar y
cadólogos necesitan investigar. Los investigadores de mercadotecnia se dedican a una
definir las oportunida-
extensa variedad de actividades, que van desde análisis del potencial y la participación
des y los problemas de mercado, a evaluaciones de la satisfacción del cliente y de su conducta de compra, ~
mercadológicos; para hasta estudios de la determinación de precios, del producto, de la distribución y de las
generar, refinar y actividades de promoción.
evaluar las acciones de Una compañía puede hacer una investigación de mercados en su propio departa-
mercadotecnia; para mento de investigación, o bien puede solicitar llevar a cabo toda la investigación o parte
supervisar el desempeño de ella fuera de la compañía. El hecho de que una compañía recurra a empresas exter- {
de mercadotecnia; y nas, depende de sus propios recursos y habilidades de investigación. Aun cuando la
para mejorar la mayoría de las grandes compañías tienen sus propios departamentos de investigación
comprensión del de mercados, a menudo emplean empresas externas para que lleven a cabo tareas o
proceso de estudios especiales de investigación. Una compañía que no tiene un departamento de
mercadotecnia. investigación debe contratar los servicios de las empresas de investigación.
110 PA RTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
RECOPilACIÓN DE INFORMACIÓN ESPECÍFICA:
ESPIONAJE EN lA COMPETENCIA
La recopilación de información es-
pecífica ha aumentado en forma
drástica a medida que crece el
número de compañías que necesi-
tan saber qué están haciendo sus
competidores . En la actualidad,
muchas compañías muy conocidas
están muy activas espiando a sus
competidores. Las técnicas que uti-
lizan las compañías para recopilar
su propia información de mer-
cadotecnia tienen cabida en cuatro
grupos principales:
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN POR
MEDIO DE PERSONAS CONTRATADAS
ANTERIORMENTE POR LA COMPETENCIA
O DE SUS EMPLEADOS
Las compañías pueden obtener in-
formación por medio de las entrevis-
tas de trabajo o de conversaciones
con empleados de la competencia.
Según Fortune:
Cuando entrevistan a estudiantes para
ocupar un puesto, algunas compañías
prestan una atención especial a quienes
han trabajado para la competencia, in-
cluso temporalmente. Quienes buscar
trabajo están ansiosos por causar una
buena impresión y por lo común des-
conocen que no deben divulgar los se-
cretos de la empresa. Muchas veces
ofrecen voluntariamente una informa-
ción valiosa. En ocasiones, /as com-
pañías incluso anuncian y llevan a cabo
entrevistas para puestos que no existen,
con el fin de atraer a los empleados de
sus competidores y lograr que revelen
/os secretos de sus compañías.
Las compañías envían a sus inge-
nieros a conferencias y exposiciones
comerciales para que interroguen al per-
sonal técnico de los competidores. A
menudo, /as conversaciones se inician
en forma inocente, simplemente algunos
técnicos que hablan como camaradas
de sus procesos y problemas [pero que
son competidores], o ingenieros y cientí-
ficos que con frecuencia se jactan de
haber superado ciertos retos técnicos y
que en el proceso divulgan una informa-
ción delicada.
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN POR
MEDIO DE PERSONAS QUE HACEN
NEGOCIOS CON LOS COMPETIDORES
Los clientes clave pueden mantener
informada a la compañía acerca de
sus competidores y sus productos y
la información se puede recopilar in-
filtrándose en las operaciones de ne-
gocios de los clientes:
Por ejemplo, hace algún tiempo, Gillette
comentó a una importante cuenta cana-
diense la fecha en la cual pensaba em-
pezar a vender su rastrillo desechable
Good News en Estados Unidos. El dis -
tribuidor canadiense de inmediato llamó
a Bic e informó acerca del inminente lan-
zamiento del producto al mercado. Bic
preparó un programa de urgencia y pudo
empezar a vender su rastrillo poco des-
pués que Gillette.
Recopilación de información: Porsche observa que "no es nada extraño
que las compañías automotrices investiguen las creaciones de otras ... Un
nuevo Porsche atrae una ex cesiva atención ".
Las compañías pueden
cionar los servicios de sus ingenieros a
sus clientes, sin ningún cargo. La es-
trecha relación de cooperación que
van esos ingenieros prestados con -· -
personal de diseño del cliente, a menu-
do permite que se enteren de los nuevos
productos que están fabricando /os
competidores.
OBTENCIÓN DE 1NFORMACIÓN POR
MEDIO DE MATERIALES PUBLICADOS
Y DOCUMENTOS PÚBLICOS
Si una compañía se mantiene ,a
tanto de la información que se pu
blica, aun cuando aparentemente
sea carente de significado, eso
puede proporcionarle cierta informa-
ción acerca de sus competidores.
Por ejemplo, los tipos de personas
que busca una compañía en su
anuncios solicitando emplead
puede indicar algo acerca de s
nuevas estrategias y de sus produc-
CA P ÍTULO 4
tos. Las agencias gubernamentales
son otra buena fuente de informa-
ción. Por ejemplo:
Aun cuando a menudo es ilegal que una
compañía tome fotografías de la planta
de un competidor desde el aire, hay for-
mas legítimas de obtenerla ... , pues
muchas están archivadas en la Geologi-
cal survey or Environmental Protection
Agency de Estados Unidos. Se trata de
documentos públicos y están disponibles
mediante el pago de una taiifa nominal.
Las oficinas de zonificación y de
evaluación de impuestos a menudo
tienen información sobre fábricas locales,
e incluso tienen copias heliográficas de
sus instalaciones, mostrando la superficie
en pies cuadrados y /os tipos de ma-
quinaria .. Todo eso está a la disposición
del público.
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
OBSERVANDO A LOS
COMPETIDORES, O ANALIZANDO LA
EVIDENCIA FÍSICA
Las compañías pueden llegar a
conocer mejor a sus competidores si
compran sus productos o examinan
cualquier otra evidencia física. Una
forma cada vez más importante de
obtener información de la competen-
cia son los procesos de compara-
ción, que deshacen pieza por pieza
o analizan los productos de la com-
petencia e imitan o mejoran sus ca-
racterísticas más positivas. Los pro-
cesos de comparación, populares
desde principios de los ochenta ,
ayudaron a Xerox a cambiar total-
mente su negocio de copiadoras y a
Ford a desarrollar el exitoso Taurus.
Cuando Ford decidió fabricar un au-
tomóvil mejor, allá a principios de los
ochenta, recopiló una lista de alrededor
de 400 caracterfsticas que sus clien-
(es decían que eran las más importan~es
y después empezó a buscar un automóvil
con lo mejor de cada una. Luego trató de
igualar o superar lo fJ1ejor de la compe-
tencia. El resultado: el Taurus, que ha
sido un gran éxito de venta.
Para 1993, en gran parte gracias a
esos esfuerzos de los procesos de
INV ESTIGACIÓ N D E LA ME RCADOTECNI A Y SISTEMAS D E INFORMACIÓN
comparación, el Taurus había supe-
rado al Honda Accord como el au-
tomóvil de pasajeros de mayor venta
en Estados Unidos. Cuando se ·ac-
tualizó el Taurus "1996, Ford volvió a
repetir sus procesos de ·compara-
ción. . dores, sobornar a sus empleados
Además de estudiar los pro-
ductos de la competencia, tas com-
pañías pueden examinar muchos
otros tipos de evidencia física. Por
ejemplo, en ausencia de una mejor
información sobre la participación de
~mercado y el volumen de embar-
ques, las compañías han medido el
herrumbre en los rieles de los
apartaderos de los ferrocarriles de
las plantas de sus competidores o
han contado los remolques que
salen de las naves de carga. Algu-
nas compañías incluso revisan la
basura de sus competidores:
Una vez que ha salido del terreno de
/os competidores, el desperdicio está
considerado legalmente como una
propiedad abandonada. Aun cuando al-
gunas compañfas en la actualidad des-
menuzan el papel que sale de sus labora-
torios de diseño, a menudo se o.lvidan de
hacerlo, debido a una negativa .casi tan
reveladora de los departamentos de mer-
cadotecnia o de reiaciones públicas. ·
En un ejemplo reciente de apOde-
rarse de la basura, Avon reconoció
que había contratado a d~tectives
privados para que revisaran _el de-
pósito de basura de su rival,·· Mary
Kay Cosmetics. Aun cuando la indig-
nada Mary Kay presentó una de-
manda para recuperar su basura,
Avon afirmó que no había hecho
nada ilegal. El depósjto de b~sura
estaba ubicado en un esfacio-
namiento público y Ayon tenía cintas
de ,video para comprobarlo.
El creciente empleo de la in-
formación de mé'rc~dot~cnia plantea
cierto número "dé aspectos ·éticos.
Aun cuando lá ·mayor parte de las
técnicas anteriores y se considera
que algunas son sagazmente com-
petitivas, muchas implican una ética
dudosa. En una encuesta reciente,
111
los ejecutivos senior calificaron la
ética de varias prácticas de informa-
ción de mercadotecnia. Muchas
prácticas se calificaron como "obvia-
mente no éticas", como enviar es-
pías a las plantas de los competi-
y realizar falsas entrevistas de tra-
bajo. Otras, como la ingeniería in·
versa, las encuestas de clientes
de las_QOmpetidores, la inspección
de las solicitudes de patentes de los
competidores, los anuncios de tra-
bajo y los estados financieros, se
percibieron como "claramellte éti-
cas". Sin embargo; las prácticas cali-
ficadas en las confusas categorías
intermedias, como la obtención de
información bu~cando en la basu-
ra de los competidores, la contra-
tación de ejecutivos clave o de otros
empleados de la competencia, o el
hecho · de hacerse pasar como un
posible cliente o proveedor, son
más problemáticas.
Las compañías deben apro-
vechar la información disponible
para el público, pero deben evitar las
prácticas que se podrían .considerar
ilegales y ·no éticas. Con todas las .
fuentes de información legítimas que
hay disponibles en la actualidad, una
compañía no necesita quebrantar la
!ey o los códigos de ética aceptados,
para obtener una buena inform~c;:ión.
Fuentes: Extractos de Steven Flax, "How to Snoop on
Your Compelítors", Fortune, 14 de mayo de 1984,--págl·
nas 29·33; Brian Dumaine, "Corporate Spies Snoop to
Conquer", Fortu'ne, ' 7 de noviembre de 1988, páginas
68-76; y Jeremy Maln, "How to 'Steal the Best Ideas
Arourid", Fortune, 19 .de octubre de · 1992. ~págiiÍas 102- ·
106. Copyright C1984, 1988 y 1992, Time lnc. Reser-
vados todos los derech~s . Véase también Wendy Zell-
ner y Bruce 'Hager, "Dumpster Raids? That's Not Very
Ladylike,' Avon", Business Week, 1g de abnl de 1991,
· página 32; Shaker A. Zahra, "Unethical Practicas in
Competitiva . Analysis: Pattems, .Causes and EHects",
Joumal of Business éthlcs, 13, 1994, páginas 53-62¡
Kathleen KenÑin, "The Shape of a New Machina", Busi-
ness Week, 24 de julio de 1995, páginas '60-66; y
• Michael Haddigan, "Competitor lntelligence Considerad
More Vital Now", Marketing News, 9 de octubre de
1995, página 3.
 ../"'"'
112 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
Análisis de la información
La información recopilada por el departamento de información específica de mer-
cadotecnia de la compañía y por los sistemas de información, a menudo requiere un
análisis más de tallado y los gerentes tal vez necesiten ayuda para aplicar esa informa-
ción a sus problemas y decisiones de mercadotecnia. Esta ayuda puede incluir un análi-
sis estadístico avanzado para aprender más, tanto acerca de las relaciones dentro de
un conjunto de datos, como de su confiabilidad estadística. Dicho análisis permite que
los gerentes vayan más allá de las desviaciones promedio y estándar en los datos y·
respondan a las preguntas acerca de los mercados, las actividades de mercadotecnia
y los resultados.
El análisis de la información también podría implicar una colección de mo-
delos matemáticos que ayudarán a los mercadólogos a tomar mejores decisiones.
Cada modelo representa algún sistema, proceso o resultado reales. Estos modelo~
pueden ayudar a responder a las preguntas de "qué sucedería si" y "cuál es mejor" ;
Durante los últimos 20 años, los científicos de mercadotecnia han desarrollado
numerosos modelos para ayudar a los gerentes de mercadotecnia a tomar mejores
decisiones acerca de la mezcla de mercadotecnia, a diseñar territorios de ventas.
planes de visitas de venta, a seleccionar ubicaciones para sus sucursales al detalle,
a desarrollar mezclas publicitarias óptimas y a pronosticar las ventas de los nuevos
productos. 10 " Los gerentes deben saber lo suficiente acerca de la investigación de mercados,
Investigación
exploratoria
La investigación de
DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN mercados para recopilar
una información
La información de mercadotecnia no tiene ningún valor hasta que los gerentes la uti- preliminar que ayudará
lizan para tomar mejores decisiones. La información recopilada a través del departa-
a definir los problemas
mento de información específica de mercadotecnia y de la investigación de mercados
y a sugerir hipótesis
se debe distribuir a los gerentes apropiados, en el momento apropiado. La mayor parte
de las compañías ha centralizado sistemas de información de mercadotecnia que para sus soluciones.
porcionan a los gerentes informes regulares del desempeño, información específica Investigación
tualizada e informes sobre los resultados de los estudios. Los gerentes necesitan estos descriptiva
informes rutinarios para sus decisiones rutinarias de planificación, puesta en práctica La investigación de
y control. Pero los gerentes de mercadotecnia tal vez también necesiten una informa· mercados para descri-
ción no rutinaria para situaciones especiales y decisiones inmediatas. Por ejemplo, bir mejor los problemas
un gerente de ventas que tiene problemas con un cliente importante puede desear un de mercadotecnia, las
resumen de las ventas y las utilidades que produjo esa cuenta durante el año anterior. situaciones o los merca-
O un gerente de una tienda al detalle que descubre que se ha agotado el producto que dos, como el potencial
se vende más, tal vez quiere saber cuáles son los niveles de inventario actuales en las de mercado para un
demás tiendas de la cadena. En las compañías que sólo tienen sistemas de información producto o la
centralizados, esos gerentes deben solicitar la información al SIM y esperar. A menudo, demografía y las actitu-
la información llega demasiado tarde para ser útil. des de los consumidores
Los desarrollos en la tecnología de la información han causado una revolución potenciales.
en la distribución de la información. Con los recientes adelantos en computadoras,
Investigación causal
software y telecomunicaciones, muchas compañías han descentralizado sus sistemas de
información de mercadotecnia. En muchas, los gerentes de mercadotecnia tienen acceso La investigación de
directo a la red de información, a través de sus computadoras personales y de otros mercados para poner a
medios. Desde cualquier ubicación, pueden obtener información de los registros in- prueba las hipótesis
ternos, o de los servicios de información externos, analizar la información utilizando acerca de las relaciones
paquetes y modelos estadísticos, preparar reportes en un procesador de la palabra . de causa-efecto.
o en un sistema de edición para escritorio y comunicarse con otros en la red por medio
de comunicaciones electrónicas.
Esos sistemas ofrecen prospectos de lo más emocionantes. Permiten que los ge-
rentes obtengan la información que necesitan en forma directa y rápida y que la ajusten
a sus propias necesidades. A medida que cada vez es mayor el número de gerentes que FIGURA 4-2
desarrollan las habilidades necesarias para utilizar dichos sistemas y a medida que los El proceso de investi-
mejoramientos tecnológicos los hacen más económicos, cada vez serán más las com- gación de mercados
pañías de mercadotecnia que utilicen sistemas descentralizados de información de mer-
cadotecnia.
CAPÍTULO 4 INVESTIGACIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN 11 3
INV EST I 1
DOTECNIA
El proceso de investigación de mercados (véase la figura 4-2) consta de cuatro pasos:
definición del problema y de los obietivos de la investigación; desarrollo del plan de
investigación; puesta en práctica del plan de investigación e interpretación y reporte
(
de los descubrimientos.
(
(
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y DE LOS OBJETIVOS
DE LA INVESTIGACIÓN l
(
El gerente de mercadotecnia y el investigador deben trabajar en una estrecha colabo-
ración para definir los problemas con cuidado y deben convenir en los objetivos de la (
investigación. El gerente comprende mejor la decisión para la cual se necesita la infor-
mación; el investigador comprende mejor la investigación de mercados y cómo obtener
la información.
para ayudar en la planificación y la interpretación de los resultados de la investigación.
Si saben muy poco acerca de la investigación de mercados, pueden obtener la infor-
mación errónea, aceptar las conclusiones equivocadas o solicitar una información que
es demasiado costosa. Los investigadores de mercados experimentados, que compren-
den el problema del gerente, también deben involucrarse en esta etapa. El investigador
debe ser capaz de ayudar al gerente a definir el problema y de sugerir formas en las
cuales la investigación puede ayudar al gerente a tomar mejores decisiones.
La definición del problema y de los objetivos de la investigación, a menudo son
el paso más difícil en el proceso de investigación. El gerente puede saber que algo anda
mal, sin conocer las causas específicas. Por ejemplo, los gerentes de una gran cadena (
de tiendas de descuento decidieron en forma apresurada que la causa de la dismi-
nución en las ventas era una mala publicidad y ordenaron al departamento de in-
vestigación que sometiera la publicidad de la compañía a una prueba. Cuando esta
(
investigación mostró que la publicidad actual estaba llegando a las personas apro-
piadas, con el mensaje apropiado, los gerentes se sorprendieron. Resultó que el
problema real era que la cadena no estaba ·ofreciendo los precios, los productos y
el servicio que ofrecía en su publicidad. Una cuidadosa definición del problema habría
evitado el costo y la demora de hacer una investigación de la publicidad. En el caso
de la Nueva Coke, Coca-Cola Company definió en forma demasiado limitada su
problema de investigación, con resultados desastrosos (véase: La mercadotecnia en
acción 4-2).
Una vez que se ha definido el problema con cuidado, el gerente y el investigador
deben determinar los objetivos de la investigación. Un proceso de investigación de mer-
cados podría tener uno de tres tipos de objetivos. El objetivo de la investigación
exploratoria es recopilar una información preliminar que ayudará a definir el pro-
blema y a sugerir hipótesis. El objetivo de la investigación descriptiva es especificar
aspectos como el potencial de mercado para un producto, o la demografía y las acti-
tudes de los consumidores que compran el prod.u cto. El objetivo de la investigación '
causal es poner a prueba las hipótesis acerca de las relaciones de causa-efecto. Por
ejemplo, ¿10% de reducción en las colegiaturas daría como resultado un incremento
Puesta en páctica
del plan de inves-
(
tigación, recopilar
y analizar datos
 ~

114 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA CAPÍTULO 4 INVESTIGACIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN 115

en las inscripciones, suficiente para compensar la reducción en las colegiaturas? Los
gerentes a menudo empiezan con una investigación exploratoria y más adelante con-
tinúan con la investigación descriptiva o causal.
La definición del problema y de los objetivos de investigación guían todo el pro-
ceso de investigación. El gerente y el investigador deben poner por escrito la defini-
ción, con el fin de estar seguros de que han convenido en el propósito y en los resul-
tados esperados de la investigación.
D ESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓ N
El segundo paso del proceso de investigación de mercados requiere la determinación
de la información necesaria, el desarrollo de un plan para recopilarla de manera efi-
ciente y la presentación del plan a la gerencia de mercadotecnia. El plan compendia
las fuentes de los datos existentes y explica en todos sus detalles los enfoques especí-
ficos a la investigación, los métodos de contacto, los planes para las muestras y los
instrumentos que utilizarán los investigadores para recopilar nuevos datos.
Determinación de las necesidades específicas de información
Los objetivos de la investigación se deben traducir en necesidades específicas de infor-
mación. Por ejemplo, supongamos que Campbell decide llevar a cabo una investigación
sobre cómo responderían los consumidores si la compañía reemplazara sus familiares
latas de sopa con etiqueta en colores rojo y blanco, con nuevos recipientes de plástico
en forma de tazones, que la compañía ha utilizado con éxito con un buen número de
sus otros productos. Los recipientes costarían más, pero permitirían que los consumí-

Mirando haciá atrás, p9de-

mos ver que Coke · definió su
problema de · investigación de mer-
cados en forma demasiado limi-
tada. La investigación sólo consi -
En 1985,. Coca-Cola Company Una resp y__esta rápida salvó d~ró el sa,b ºr; . ,no .e~ploró los
cometió un clásico error de merca- la compañía de un desastre sentimientos de los consumidores
dotecnia. Después de 99 años de cial. Intensificó sus esfuerzos acerca ~de renunciar a la' anti-
éxitos, hizo a _·u.n ) ado su re- vor de la Coke Clásica y asignó . gua éoke y reemplaza.rla :, con
glé! de._ muchos años: .~ro ~xperimen­ Nueva Coke un papel de ap una: nueva versión. · No tomó en ·
tar c~:m Mamá Cok~;, ¡y ab?ndonó su Léi' .éoke Clásica se convirtió cuenta los as'pectos ';n.iangíb!'es,
fórmula .original! Eh sü lugar apare- nuevo ~en la "rnarca principal de como el nombre, 'léi historia, el eh ~
éió la Nuev.a c'oké: con un sab'o r ,. compañía y en el ¡ efresco de vase, la herencia cultural y la ima-
más dulce y más suave. · venta~ de Estados Unidos. La
)• Al prfncipio, ep tre la con- Cdke' se convirtió ·en la "ma
moción de aou,néiÓs para intro ~ ataque" de la éo,mpañía, su
ducirla y la publicidad , la Nuev_a para P~psi y_los anuncios com
Coke se vendió bíen. Pero muy ban en forma osada el sabor
pronto las ventas ·disminuyeron, a Nueva Coke con el de Pepsi.
medida que, reaccionaba el desean:· -· así; la Nueva Coke obtuvo sólo
certado público. Coke emp~z9 a ·de la participación de mercado.
recibir ·costal~s de corre'spóndericia -~- •.· . . ... . fa prim?lvera de 1~90.,.:.1a compañ
y más 1!d - e 1· 500 'lla'madas · teletón(~, Cuando · · Coca-Cola introdujo ·la..~·~~diseñó e un nuevo . envase ,para
cas diéirias lde los' coférl'cos con- Nueva . Qoke, los consumidores · Nueva Coke y ~volv!ó . a lanz ,
sumidores. Un grupp;·,denominado redeciong.ron~~ coléricos, organiza- · la al mercado como 1
. u~a ~xtensióñ:
los Viejos Bebedores de Coca- ron protestas, distribuyeron ., di- de la marca, con _un nuevo
Cola. organizó protestas, distribuyó , misetas y'- amenazaron . con de- - Coke 1·1; Ho_y en dta, !a Coke
camisetas y amenazó ·.con una de-
man'das si lá•compañía no volvía a captur~ mas de 20 Y~ _del m
manda, a menos que.•.Coca-Cola ¡ a ..t' a ft .J;l ' · . · · . de bebtdas no alcohohcas;
volviera a vender -ta - ~ntigu.a fqr- a n tgu . ormu a. .. . , . :11 ti~l)e un minúsculo O: 1 por
mula. La mayoría de los· expertos , ¿Por qué, en primer h.Jgar
de mercadotecnia predijeron que la La compañía decía que la Nuevá introdujo la Nueva Coke? ¿Qué
Nueva Coke sería el "Edsel de los 'Coke., se~tliría , sieridq su marca "in- lo que resultó mal? Much~s
ochenta" . Después de · sólo tres sigl')i~", eero lo~ co'nsumidores ,tas culpan d~.l er~or a una
meses, Coca-Cola Compány volvió tenfan una·' idea 'diferente. Para ti- . gación de me'rcados qeficiente.
a ofrecer 1~ antigua Coke. LlalTiada rláles de 1985, la clásica estaba SU· · ."' . A pri[lcipios de l9s ochen
ahora "Coké Clásica", se vendía al perando erl_ v~n ! a.s a la NtJeva '.au.n cqando Coke to~davía era
léido de la Nueva Coke ;'en los poke, en una pr oporción de dos a .. " prinCipá'l bebida no alcohólica, ~
anaqueles de los supermercados. uno en los supermercados. - taba perdiendo poco a poco su par-
 116 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
CAPÍTULO 4 INVESTIGACIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN 117
dores calentaran la sopa en un horno de microondas y la com1eran sin necesidad de
utilizar platos. Esta investigación podría requerir la siguiente información específica: Fuentes de datos secundarios

+ Las características demográficas, económicas y de estilo de vida de los consu-

midores de sopa actuales. Las parejas que trabajan y que están muy ocupadas,
podrían encontrar que la comodidad del nuevo envase vale la pena el precio;
las familias con hijos tal vez desearían pagar menos y lavar la cacerola y los
tazones .
+ Los patrones de utilización de los consumidores de sopas; qué cantidad de
sopa comen, en dónde y cuándo. El nuevo envase podría ser ideal para los
adultos que comen de prisa, pero menos conveniente para los padres de
fa milia, que deben alimentar a varios hijos.
+ Las respuestas de los minoristas al nuevo envase. No obtener el apoyo de los
minoristas podría perjudicar las ventas del nuevo envase.
+ El número de hornos de microondas en las cocinas y en los salones comedor
de los consumidores. (El número de hornos de microondas limitará el em-
pleo de los nuevos recipientes.)
+ Las actitudes de los consumidores hacia el nuevo envase. La lata de sopa
Campbell con etiqueta en colores rojo y blanco se ha convertido en una insti-
tución en Estados Unidos, ¿los consumidores aceptarán el ~uevo envase?
+ Los pronósticos de ventas tanto del envase nuevo como del actual. ¿El nuevo
envase incrementará las utilidades de Campbell?
Datos secundarios
La información que ya Los gerentes de Campbell necesitarán estos tipos de información y muchos otros para
decidir si deben introducir el nuevo envase.
existe en alguna parte y
que se ha recopilado
para otro propósito. Recopilación de información secundaria
Para satisfacer las necesidades de información del gerente, el investigador puede recopi-
Datos primarios
La información recopi- lar datos secundarios, datos primarios, o ambos. Los datos secundarios consisterr"'"''f"" ·
lada para el propósito en la información que ya existe en alguna parte y que se ha recopilado para otro
propósito. Los datos primarios consisten en la información recopilada para el propósito • .
específico inmediato. específico inmediato.
Fuentes internas
Las fuentes internas incluyen declaraciones de pérdidas y utilidades de la compañía, hojas de balance, cifras de
ventas, reportes de visitas de venta, registro de inventarios y reportes de investigación previos.
(
Pu~licaciones del gobierno e
Statistical. Abstract of th e U.S., actualizado anualmente, proporciona un resumen de datos sobre aspectos
de.mográficos, económicos, sociales y otros de la economía y la sociedad estadounidenses. (
u.S. Industrial Outlook, proporciona proyecciones de la actividad industrial por industria, e incluye datos sobre
producción, ventas, embarques, e~pleos, etcétera.
(
Marketing Information Cuide, proporciona una bibliografía anual con anotaciones de la información de mercadotecnia.
Otras publicaciones del gobierno incluyen Annual Survey of Manufacturers; Business Statistics; Census of (
Manufacturers; Census of Population; Census of Retail Trade, Wholesale Trade, and Selected Service Industries;
• ~ ~ederal Reserve Bulletin, y Survey of Current Business ..
(
Publicaciones periódicas y libros
·Standard & Poor's Industry Surveys, proporciona estadísticas actualizadas y análisis de las industrias.
t,,. . (
M~ody's Manuals, proporciona datos funcionales y nombres de los ejecutivos de las principales compañías.
Las revistas de mercadotecnia incluyen ]ournal of Marketing, ]ournal of Marketing Research y ]ournal of
' Consumer Research. (_
~ .
Las revistas útiles del ramo }ncluyen Advertising Age, Chain Store Age, Progressive Grocer, Sales & Marketing
.. Management y Stores.
(
Las revistas de negocios generales incluyen Business Week, Fortune, Forbes y Harvard .Business Review.
Datos comerciales
(
He aquí sólo algunas de las docenas de empresas comerciales de investigación que les venden datos a sus suscriptores:
Nie,lsen Marketing Research (una división de D&B Marketing Information Services), proporcio!Ja datos de los

Fuentes de datos
scanners de supermercados sobre ventas, partiCipación de mercado y precios al detalle (Sean Track), datos sobre
los hogares que compran (ScanTrack National Electronic Household Panel), datos sobre los auditorios de la tele-
visión (Nielsen National Televisio~ Index) y otros. . ·
e
secundarios: en este
Information Resources, Inc., proporciona datos de los scanners de supermercados para seguir el movimiento de
anuncio, Infonnation
los productos de abarrotes (InfoScan) y una colección de datos de una sola fuente (BehaviorScan).
Resources, Inc. (IRJ)
dice a los clientes The Arbitran Company, proporciona información sobre el mercado local de auditorios de la radio e información sobre
que su i1J.(onnación gastos publicitarios, junto con una abundante diversidad de otros datos de gastos en los medios y en anuncios.
"significa la MMRI (Simmons Market Research Bureau), proporciona reportes anuales que cubren mercados de la televisión,
diferencia en la toma artículos deportivos y medicamentos 'de patente y ofrece aatos sobre el estilo de vida y geo4emográficos por
de decisiones,. Con sexo, ingresos, edad y preferenCias de marca (mercados selectivos y los medios que llegan a ellos).
los datos secundarios Datos internacionales · .
que proporciona IRJ, Las ~igt.i'iente;; sólo So~ algunas de las muchas fuentes que proporcionan información internacional:
las compañías Las publicaCiones de las Nacio~es 'unidas incluyen, Statisti~al Yearbook, una fuente muy vasta de datos interna-
pueden estar mejor cionales para mdicadores socioeconómicos; Demographic Yearbook, una colección de datos demográficos y' de
infonnadas y ser más ' estadísticas vitales de 220 países; y el International Trade Statistics Yearbook, que proporciona infor~·ación so-
responsivas. bre el comercio extranjero para países y bienes específicos. ·· ! · • · "-•, ~~ · :~:,j;; ~\;1· ,·~'M~

· Europa Yearbook, proporciona encuestas sobre historia, política, población, economía y recursos naturales (
de la mayor parte de los países del mundo, junto con información sobre las principales organizacionesinterna-
. cionales. .. . - . •:- . :. e
· Otras fuentes incluyen Political E.isk Yearbook, Country Studies, OECD Economic Surveys, Economic Survey óf (
Etfrope, Asian Econo.,;ic Handbook e International Financia/ Statistics. '
(

118 PARTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA
Por lo común, los investigadores empiezan por recopilar los datos secundarios.
La tabla 4-1 muestra las múltiples fuentes de daros secundarios, incluyendo las fuentes
internas y externas. Los datos secundarios por lo general se pueden obtener con mayor
rapidez y a un costo más bajo que los datos primarios. Por ejemplo, una visita a la
biblioteca podría proporcionar toda la información que necesita Campbell sobre el
empleo de hornos de microondas, casi sin ningún costo. Un estudio para recopilar
información primaria se podría llevar semanas o meses y costar miles de dólares.
Además, en ocasiones las fuentes secundarias proporcionan datos que una compañía
individual no puede recopilar sola, ya sea una información que no está directamente
disponible, o cuya recopilación resultaría demasiado costosa. Por ejemplo, sería
demasiado costoso que Campbellllevara a cabo una auditoría continua de las tiendas
al detalle para averiguar acerca de las participaciones de mercado, los precios y los
exhibidores de las marcas de los competidores. Pero puede comprar el InfoScan Ser-
vice a Information Resources, Inc., que proporciona esa información de 2 700 super-
mercados equipados con scanners en 64 mercados de Estados Unidos.
Los datos secundarios también pueden presentar ciertos problemas. La informa-
ción necesaria tal vez no existe; los investigadores muy rara vez obtienen todos los
daros que necesitan de las fuentes secundarias. Por ejemplo, Campbell no encontrará
ninguna información existente acerca de las respuestas del consumidor a nuevos
envases que todavía no se han lanzado al mercado. Incluso cuando es posible encon-
trar los datos, tal vez no serán muy útiles. El investigador debe evaluar con mucho
cuidado la información secundaria, con el fin de asegurarse de que sea pertinente
(que se ajuste a las necesidades del proyecto de investigación), exacta (que se haya
recopilado y reportado en forma confiable), actual (lo bastante actualizada para las
decisiones actuales) e imparcial (que se haya recopilado y reportado en forma
objetiva).
Los datos secundarios proporcionan un buen punto de partida para la investi-
gación y a menudo ayudan a definir los problemas y los objetivos de la investigación.
Sin embargo, en la mayor parte de los casos, la compañía también debe recopilar datos
primarios.
Planificación de la recopilación de datos primarios
Las buenas tomas de decisiones requieren buenos datos. Así como los investigadores
deben evaluar con cuidado la calidad de la información secundaria, también deben
tener mucho cuidado cuando recopilen datos primarios, con el fin de asegurarse de
que sean pertinentes, exactos, actuales e imparciales. La tabla 4-2 muestra que el di-
seño de un plan para la recopilación de datos primarios requiere cierto número
de decisiones sobre aspectos como enfoques de la planificación, métodos de contacto,
plan de muestras e instrumentos de investigación.
Investigación por medio
ENFOQUES DE LA INVESTIGACIÓN. La investigación por medio de la observación es la
de la observación recopilación de datos primarios a partir del estudio de las personas, las acciones y las
La recopilación de datos situaciones pertinentes. Por ejemplo, un fabricante de productos para el cuidado per-
primarios observando a
sonal podría someter sus anuncios a una prueba prevía, mostrándolos a las personas
las personas, las y observando sus movimientos visuales, la rapidez de su pulso y otras reacciones físi-
acciones y las
cas. O un banco podría evaluar las posibles ubicaciones de su nueva sucursal, verifi-
situaciones pertinentes.
cando los patrones de tráfico, las condiciones del vecindario y la ubicación de las sucur-
sales de la competencia. Steelcase utilizó la observación para ayudar a diseñar nuevos
muebles para oficina, para que los utilizaran los equipos de trabajo.
Planificación para la recopilación de datos primarios
Encuesta
Exper:imeótos C~mputadora personal
../'
CAPÍTULO 4 INVESTIGACIÓN DE LA MERCADOTECNIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN 119
Para enterarse en forma directa de cómo operan los equipos, instaló
cámaras de vídeo en varias compañías y estudió las cintas, buscando los
movimientos y los patrones de conducta que los clientes mismos tal vez ni
siquiera observaban. Encontró que · los equipos trabajan mejor cuando
pueden desempeñar ciertos trabajos juntos y otros en privado. De manera
que Steelcase diseñó unas unidades modulares de oficina, llamadas Personal
Harbar, que tuvieron un gran éxito. Estas unidades son "muy similares a
las casetas de teléfonos en cuanto a su tamaño y su forma". Se pueden
colocar alrededor de un espacio común en donde trabaja el equipo, lo que
permite que las personas trabajen juntas, pero también a solas cuando es
necesario. Corno dice un ejecutivo de Steelcase: "Los datos del mercado no
necesariamente nos habrían indicado ese camino". Era más importante
saber cómo trabajan realmente las personas" . 11
Urban Outfitters, la cadena de ropa de especialidad que ha tenido un rápido cre-
cimiento, prefiere la observación a otros tipos de mvestigación del mercado. "No bus-
carnos los comentarios de las personas" -observa el presidente de la cadena-, "lo
que buscamos son sus acciones". La compañía desarrolla los perfiles de sus clientes
grabando cintas de video y tornando fotografías de los clientes en sus tiendas. Esto
ayuda a los gerentes a determinar qué tipos de personas usan realmente la ropa además
ele ser útil en la torna de decisiones rápidas sobre la mercancía. 12
Varias compañías venden información recopilada mediante una observación
mecánica. Por ejemplo, Nielsen Media Research conecta medidores de personas a los
aparatos de televisión en hogares seleccionados, para registrar quiénes ven qué pro-
gramas. Después califica el volumen y la constitución demográfica de los auditorio~
para diferentes programas de televisión. Las redes de televisión utilizan estas califica-
ciones para juzgar la popularidad de los programas y para determinar los cargos por
el tiempo publicitario. Los publicistas utilizan las calificaciones para sus comerciales.
Los scanner en las cajas registradoras de las tiendas al detalle registran minuciosamen-
te las compras de los consumidores. Las compañías de productos para el consumidor
y los minoristas emplean la información de los scanner para evaluar y mejorar las ven-
tas de los productos y el desempeño del almacén. Algunas empresas de investigación
Sistemas de datos de de mercados en la actualidad ofrecen sistemas de datos de una sola fuente, que regis-
una sola fuente tran electrónicamente tanto las compras como la exposición de los consumidores a las
Sistemas de verificación diferentes actividades de mercadotecnia, en un esfuerzo para evaluar mejor el vínculo
electrónica que vinculan entre ambas (véase: La mercadotecnia en acción 4-3).
la exposición del cliente La investigación mediante la observación se puede utilizar para obtener datos
a la publicidad y las que las personas no quieren o no pueden proporcionar. En algunos casos, puede ser
promociones por la única forma de obtener la información necesaria. En contraste, simplemente no es
posible estudiar ciertas cosas, corno sentimientos, actitudes o motivos, o una conducta
televisión (medidas
privada. La conducta a largo plazo, o infrecuente, también resulta difícil de observar.
utilizando medidores de
Debido a estas limitaciones, los investigadores a menudo utilizan la observación junto
televisión) con lo que
compran en las tiendas con otros métodos de recopilación de datos.
La investigación de encuestas es el enfoque más adecuado para recopilar una
(medido utilizando
información descriptiva. Una compañía que desea saber algo acerca de los conocimien-
scanner en las cajas
tos, actitudes, preferencias o conducta de compra, a menudo la puede obtener pre-
registradoras de las guntando directamente a los individuos.
riendas).
La investigación de encuestas es el método que se utiliza más ampliamente para
Investigación de la recopilación de datos primarios y a menudo es el único que se emplea en un estu-
encuestas dio de investi~ación. Cada año, las encuestas entrevistan a más de 72 millones de esta-
La recopilación de datos dounidenses.1 La ventaja principal de la investigación de encuestas es su flexibilidad.
primarios haciendo Se puede utilizar para obtener muchas clases diferentes de información, en muchas
preguntas a las personas situaciones diferentes. Dependiendo del diseño de la encuesta, también puede propor-
acerca de sus cionar información con mayor rapidez y a un costo más bajo que la investigación
conocimientos, mediante la observación o la investigación experimental.
actitudes, preferencias y Sin embargo, la investigación de encuestas también presenta ciertos problemas.
En ocasiones, las personas son incapaces de responder a las preguntas de la encuesta
conducta de compra.
porque no pueden recordar lo que hacen y por qué lo hacen, o porque jamás han pen-
sado en ello. O bien, las personas se pueden mostrar reacias a responder a entrevista-
 ~-

120 PA RTE 11 ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA C AP ÍT U LO 4 I NVES TIGAC I ÓN DE LA MERCADOTECNIA Y S I STEMAS DE INFORMACIÓN 121

SISTEMAS DE DATOS DE UNA SOLA FUENTE: UNA FORMA
PODEROSA DE :MEDIR lA INFLUENOA DE lA MERCADOTECNIA
lnformation Resources , lnc., sabe
todo lo que es necesario saber
acerca de su grupo de hogares, lo
que comen a la hora de la comida,
lo que ponen a su café y lo que uti-
lizan para lavarse el cabello, miti-
gar la sed o maquillarse. La com-
pañía de investigación verifica
electrónicamente los programas
de televisión que ven esas per-
sonas y rastrea las marcas que
compran, los cupones que utilizan,
en dónde hacen sus compras y
qué periódico y revistas leen. Esos
hogares son parte del servicio
BehaviorScan de IRI, un sistema
de datos de una sola fuente, que
vincula la exposición de los con-
sumidores a la publicidad, las
promociones de venta y otros
esfuezos de mercadotecnia por
televisión, con sus compras en las
tiendas. BehaviorScan y otros sis-
temas de una sola fuente de datos
han revolucionado la forma en la
cual las compañías de productos
para el consumidor miden el im-
Los sistemas de datos de una sola
fuente vinculan directamente los
esfuerzos de mercadotecnia con la
conducta de compra del consumi-
dor. Aquí, un miembro del grupo
BehaviorScan hace una compra.
pacto de sus actividades de mer-
cadotecnia.
Los aspectos básicos de la in-
vestigación de una sola fuente son
directos y el sistema BehaviorScan
de IRI proporciona un buen
IRI tiene un grupo de 60
res en 27 mercados. La comnl'lñí;;:
instala medidores en cada
para verificar quién ve qué y
y después interroga a los m
de la familia para averiguar qué
lo que leen. Registra con cuidádo
los factores importantes acerca de
cada hogar, como el ingreso de
familia, el número y las edades
los hijos, el estilo de vida y la h
ria de compras de productos
las tiendas en donde hacen
compras.
IRI también emplea un gru ~:'·
po de tiendas al detalle en Cé ·
uno de sus mercados. Media
una cuota, esas tiendas acep
tan vender los nuevos productos
que 1Rl desea poner a prue
ba y permiten que IRI control
factores como su ubicación en
anaqueles, su almacenami
los exhibidores en el punto dEl
compra y el precio de esos pro"::.
duetos.
Cada hogar miembro de
sehaviorScan de IRI recibe un
número de identificación. Cuando
·. los miembros de los hogares com-
pran prc?uctos, de abarrot~s, p~opor-
.' cionan dtcho numero a qu1en at1ende
la caja registradora. Toda la informa-
ción acerca de las compras de la fa-
milia, las marcas que compra, los
tamaños de los envases, los precios
.q!Je pagan, se registran por medio
del scanner electrónico de la tienda y
de inmediato se alimentan por com-
putadora al archivo de compras de la
familia. El sistema también re-gistra
cualesquiera otros factores en el in-
. terior de la tienda, que podrían afec-
tar las decisiones de compra. como
promociones de precio especiales
de los competidores o exhibidores
en los anaqueles.
. ,. De esta manera, IRI crea un
r~gistro muy completo de la constitu-
- ción demográfica y psicográfica de
cada hogar, la conducta de compra,
·• !os hábitos de lqs medios y las
co[ldiciones que rodean la compra.
P~ro IRI lleva el proceso un paso
más adelante. Por medio de la tele-
visión por cable, controla la publici-
,dad que se envía a cada hogar.
Puede emitir diferentes anuncios y
promociones a diferentes hogares
y después utiliza la información de
compras obtenida por medio de los
scanner, para evaluar qué anuncios
tuvieron más o menos impacto y la
forma en la cual las diversas promo-
ciones afectaron a diferentés clases
d~ consumidores. En breve, de una
sola fuente, las compañías pueden
obtener una información que vincula
directamente sus esfuerzos de mer-
cadotecnia con la conducta de com-
pra de los consumidores.
BehaviorScan y otros sis-
temas de una sola fuente tienen sus
desventajas y algunos . investi-
gadores se muestran escépticos.
Un obstáculo es que esos. sistemas
producen toneladas de datqs, más
de los que pueden manejar la
mayor parte de las compañías. Otro
problema es el costo: los datos de
una sola fuente pueden costar a los
mercadólogos cientos de I'J1ile$ de
dólares al año _por marGa. Ade~ás, ,
debido a ,que esos sist~rT,~as .s.e es-:.
tablecen sólo en pocas áreas del
mercado, pqr lo común en peque-
ñas ciudades, a menudo para ,el
mercadólogo es difícil generalizar a
partir de las ll)edidas y de los resul-
tados. Por último, aun cuando los (
sistemas de una sola fuente propor-
cionan una información importante (
para evaluar el impacto de la pro-
moq_ ión y la f:?l!_blicidad, esclar~cen
poco los efectos ,de otras acciones
clave de la mercadotecnia.
-A pesar ~d~ estas desv~nt_a­
jas, cada ve¡. .son más las compa- (
ñías que están copfiando en los sis-
temas· de datos de una sola fuente (
para poner a prueba sus nuevos
productos y sus nuevas estrategias (
de mercadotecnia. Cuando se uti-
lizan en la forma apropiada, estos (
.sis~~mas pueden proporcionar a los
mercadqlogos una información rá-
(
pida y detallada acerca de cómo se
est~n vendiendo sus productos,
quiénes los están comprando y qué
factores afectan la compra.
(
' L:
1
\
Fuentes: Véase Joanne Lipman, "Single-Source Ad
Research Heralds Detailed Look at Household Habits", (
Waii 'Street Journal, 16 de febrero 'de 1988, página 39;
Magid H. Abraham y Leonard M. Lodish, "Getting the
Most Out of Advertising and Promotion", Harvard l_
Busines Review, mayo-junio de 1990, páginas 50-60; y
Jack Honomichl, "The Honomichl Top 50", Marketing
News, S de junio de 1995, página H6. (

dores desconocidos o acerca de cosas que consideran privadas. Quienes responden,
pueden contestar incluso si no conocen el tema en cuestión, con el fin de dar la impre-
sión de ser más inteligentes o de estar mejor informados. O bien, pueden tratar de
ayudar al entrevistador proporcionando respuestas agradables. Por último, las personas
ocupadas tal vez no se toman el tiempo para responder a una encuesta o pueden resen-
tir la intrusión en su intimidad.
Mientras que la observación es más apropiada para la investigación explorato-
I nvestig~ción
experimen t:ll
ria y las encuestas para la investigación descriptiva, la investigación experimental es
más adecuada para recopilar una información causal. Los experimentos implican selec-
La recopilación de daros cionar grupos iguales de temas, dar diferentes tratamientos, controlar los factores no
primarios, seleccio- relacionados y verificar las diferencias en las respuestas de los grupos. Por consi-
nando grupos iguales de guiente, la investigación experimental trata de explicar las relaciones de causa-efecto.
+ ¿Qué enfoque publicitario tendría el mayor efecto en las ventas del emparedado?
+ ¿En qué forma afectarían los diferentes precios las ventas del producto?
+ ¿El nuevo platillo se debe orientar a los adultos, a los niños o a unos y otros?
Para comprobar los efectos de dos precios diferentes, McDonald's podría hacer
el siguiente experimento sencillo. Podría introducir el nuevo emparedado en sus restau-
rantes a un precio en una ciudad y a otro precio en otra. Si las ciudades son similares
y si todos los demás esfuerzos de mercadotecnia orientados al emparedado son iguales, e
entonces las diferencias en las ventas en las dos ciudades se podrán relacionar con el
precio cobrado. Se diseñarían experimentos más complejos para incluir otras variables \_
y otras ubicaciones.
\.

temas, dando diferentes La observación y las encuestas se pueden utilizar para recopilar información en la MÉTODOS DE CONTACTO. Es posible recopilar información por correo, por teléfono,
tra tamienros, investigación experimental. mediante entrevistas personales o por computadora. La tabla 4-3 muestra los puntos (
controlando los factores Antes de añadir un nuevo emparedado en el menú, los investigadores de fuertes y débiles de cada uno de estos métodos de contacto.
McDonald's utilizan los experimentos para responder a preguntas como las siguientes: Los cuestionarios por correo se pueden utilizar para recopilar grandes cantidades (
relacionados y
de información a un costo bajo por cada persona que responde. Quienes contesten
verificando las diferen- + ¿Qué tanto incrementará las ventas de McDonald's el nuevo emparedado? pueden proporcionar respuestas más honestas a las preguntas más personales en un (
cias en las respuestas de
+ ¿En qué forma el nuevo emparedado afectará las ventas de otros platillos en cuestionario por correo, que directamente a un entrevistador desconocido o por telé-
los grupos. (
el menú? fono. Además, no está involucrado ningún entrevistador que pueda tergiversar las
(