Captulo 9:

Gestin de los Recursos Humanos del

Proyecto

Fuentes:
Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
PMBOK, Cuarta edicin

Prepar: Ing. Ismael Castaeda Fuentes

Colaboracin: Tatiana Castrilln Valds
Objetivos de Aprendizaje
Explicar la importancia de una buena gestin de los recursos humanos
en los proyectos, incluyendo el estado actual y futuras implicaciones de
la mano de obra global de TI
Definir la gestin de recursos humanos del proyecto y entender sus
procesos
Resumir los conceptos claves para la gestin de personas mediante la
comprensin de las teoras de Abraham Maslow, Frederick Herzberg,
David McClelland, y Douglas McGregor sobre motivacin, HJ
Thamhain y DL Wilemon en como influir en los trabajadores, y Stephen
Covey sobre cmo la gente y los equipos pueden ser ms eficaces
Objetivos de Aprendizaje (contina)
Hablar sobre la planificacin de los recursos humanos y ser capaces
de elaborar los organigramas del proyecto, las matrices de asignacin
de responsabilidades e histogramas de recursos
Comprender temas importantes que intervienen en la adquisicin del
personal del proyecto y explicar los conceptos de la asignacin de
recursos, la carga de recursos y la redistribucin de recursos
Ayudar en el desarrollo del equipo, por medio de la formacin, creacin
de las actividades del equipo y los sistemas de recompensa
Explicar y aplicar varias herramientas y tcnicas para ayudar a
gestionar el equipo del proyecto y resumir las recomendaciones
generales sobre la gestin de equipos
Ver cmo el software de gestin de proyectos puede ayudar en la
gestin de los recursos humanos de los proyectos
Importancia de la gestin de los
recursos humanos
Muchos ejecutivos de empresas dicen: las personas son nuestro
activo ms importante
Las personas determinan el xito o fracaso de las empresas y
proyectos
Aunque ha habido altibajos en el mercado laboral de TI, siempre hay
necesidad de buenos trabajadores
Los directores de recursos humanos dicen que las habilidades
interpersonales* son las habilidades ms importantes para los
trabajadores de TI

Las organizaciones proactivas estn enfrentando las necesidades de

personal:
Ofreciendo mejores beneficios
Redefiniendo las horas de trabajo y los incentivos
Buscando futuros trabajadores
http://www.witsa.org/v2/media_center/pdf/DigitalPlanet2008_ExecutiveSummary.pdf
Gestin de recursos humanos
Busca hacer un uso ms efectivo de las personas involucradas en los
proyectos
Procesos de gestin de los recursos humanos:
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: identificar y documentar los
roles en el proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, as
como crear el Plan de recursos humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos
necesarios para concluir el proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la
interaccin de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del
proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de
los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver
polmicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto
Resumen Gestin de los Recursos
Humanos del Proyecto
Planificacin
Proceso: Desarrollar el plan de recursos humanos
Salidas: Plan de Recursos Humanos

Ejecucin
Proceso: Adquirir el equipo del proyecto
Salida: Asignaciones del personal del proyecto, Calendarios de recursos, Actualizaciones al plan para la direccin
del proyecto
Proceso: Desarrollar el equipo del proyecto
Salida: Evaluaciones del desempeo del equipo, Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa
Proceso: Dirigir el equipo del proyecto
Salidas: Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa, Actualizaciones a los activos de los procesos
de la organizacin, Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto

Inicio del proyecto Terminacin del Proyecto

Claves para manejar personas
Psiclogos y tericos de la administracin han dedicado muchas
investigaciones al campo de la gestin de personas en el trabajo

Los mbitos ms importantes relacionados con la gestin del

proyecto incluyen:
Teoras de la motivacin

Influencia y poder

Efectividad
Motivacin Intrnseca y Extrnseca
Motivacin intrnseca hace que la gente participe en una actividad
por gusto propio

Motivacin extrnseca hace que la gente haga algo por una

recompensa o para evitar una sancin

Ejemplo: algunos nios toman clases de piano por motivacin

intrnseca (les gusta), mientras que otros las toman por motivacin
extrnseca (para obtener un premio o evitar un castigo)
Jerarqua de necesidades de Maslow
Abraham Maslow* argument que los seres humanos poseen
cualidades nicas que les permiten tomar decisiones independientes,
dndoles as el control de su destino

Maslow desarroll una jerarqua de necesidades que indica que los

comportamientos de las personas son guiados o motivados por una
serie de necesidades

* http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
 Jerarqua de necesidades de Maslow

Proyectos desafiantes, Alto

oportunidades para la
innovacin y creatividad 5. Auto-
realizacin
Reconocimiento,
4. Autoestima prestigio, estatus
Aceptacin, amor, afecto,
asociacin con un 3. Sociales
equipo/grupo
Seguridad fsica y
2. Seguridad econmica

Comida, agua, etc. 1. Fisiolgicas

Bajo

Una necesidad satisfecha ya no es un motivador

Factores de motivacin e higiene de
Herzberg

Frederick Herzberg* escribi varios libros y artculos famosos, sobre

la motivacin de los trabajadores

Distingui:

Factores de motivacin: el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la

responsabilidad, el progreso y el crecimiento; ellos producen satisfaccin
en el trabajo
Factores de higiene: causan insatisfaccin si no estn presentes, pero
no motiva a los trabajadores a hacer ms; ejemplos: mejores salarios,
ms supervisin, entorno de trabajo ms atractivo,

* http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg
Ejemplos de factores de higiene y
motivadores de Herzberg

Factores de Higiene Motivadores

Mejores salarios Logros

Ms supervisin Reconocimiento

Mejores instalaciones en el trabajo El trabajo en si

Computadores y otros equipos Responsabilidad

Beneficios de salud Progreso

Capacitacin Crecimiento
Teora de las necesidades adquiridas de
McClelland*
Necesidades especficas son adquiridas o aprendidas con el tiempo y
son formadas por las experiencias de la vida:
Logro (n-Ach): Alcance de logros en proyectos desafiantes con metas
alcanzables y muchas retroalimentacin
Afiliacin (n-Aff): La gente con alta nAff desea relaciones armoniosas y
necesitan sentirse aceptados por los dems, de modo que para ellos los
gerentes deben tratar de crear un entorno de trabajo cooperativo
Poder (n-Pow): personas con necesidad de poder desean tambin poder
personal (no muy bueno) o poder institucional (bueno para la organizacin);
para ellos se puede proporcionar poder institucional con oportunidades de
gestin

* http://psychology.wikia.com/wiki/David_McClelland
Teora X y Y de McGregor*
Douglas McGregor populariz el enfoque de las relaciones humanas
aplicadas a la gestin en la dcada de los sesentas
Teora X: asume que los trabajadores evitan y no les gusta el trabajo, por
lo que los administradores deben utilizar la coaccin, las amenazas, y
sistemas de control diferentes para que los trabajadores cumplan los
objetivos
Teora Y: asume que las personas consideran el trabajo tan natural como
jugar o descansar y disfrutan de la satisfaccin de la autoestima y la
autorrealizacin de sus necesidades

* http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y
Teora Z de William Ouchi
Teora Z: introducida en 1981 por William Ouchi; se basa en el
enfoque japons para motivar a los trabajadores, haciendo hincapi
en la confianza, la calidad, la toma de decisiones colectivas y los
valores culturales

* http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z
Formas de tener influencia en los
proyectos - Thamhain and Wilemon
Autoridad: Derecho legtimo y jerrquico para dar rdenes

Tarea: Capacidad de los gerentes de proyectos para influir en la

asignacin futura de trabajo a los trabajadores
Presupuesto: Capacidad de los gerentes de proyectos para
autorizar a otros el usos de fondos discrecionales
Promocin: Capacidad de mejorar la posicin de un trabajador

Dinero: Capacidad para aumentar el salario y beneficios a un

trabajador
Formas de tener influencia en los
proyectos - Thamhain and Wilemon (contina)
Sancin: Capacidad del gerente del proyecto para sancionar

Trabajo desafiante: Capacidad de asignar trabajo de tal forma que

el trabajador disfrute haciendo esa tarea particular
Experiencia: los gerentes de proyectos consideran que tienen un
conocimiento especial que otros consideran importante
Amistad: Capacidad para establecer relaciones de amistad personal
entre el gerente de proyecto y los dems
Influencias que ayudan o daan al proyecto
Los proyectos tienen ms probabilidades de xito cuando los
gerentes de proyectos influencian con:
Experiencia

Trabajo desafiante

Los proyectos estn ms propensos a fallar cuando los gerentes de

proyectos dependen demasiado de:
Autoridad

Dinero

Sanciones
Poder
Poder Capacidad potencial de influir en el comportamiento de las
personas para lograr que hagan cosas que de otro modo no haran

Tipos de poder:

Coercitivo

Legtimo

Experto

Recompensa

Referente
Covey y la mejora de la eficacia
Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hbitos de Covey*
para mejorar la eficacia de los proyectos
Ser proactivo

Comenzar con un objetivo en mente

Poner de primero lo que es primero

Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua)

Buscar comprender primero y despus ser comprendido

Sinergizar

Mejorar de forma continua

* http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas
Empata y conformidad para escuchar
Los buenos gerentes de proyectos tienen empata para escuchar y
escuchan con la intencin de comprender
Antes de comunicarse con los dems, se debe buscar empata - una
relacin de armona, conformidad, acuerdo o afinidad
Reflejar Concordancia con ciertos comportamientos de otras
personas, una tcnica que ayuda a establecer una buena relacin
(empata)
Los profesionales de TI necesitan desarrollar empata para escuchar
y otras habilidades, con el fin de mejorar las relaciones con los
usuarios y otros interesados
Planeacin de los Recursos humanos
Implica identificar y documentar las funciones (roles),
responsabilidades y relaciones de subordinacin del proyecto

Salidas:

Organigramas del proyecto

Plan para la direccin del personal

Adquisicin del personal, Calendarios de recursos, Plan de liberacin del personal,
Necesidades de capacitacin, Reconocimiento y recompensa, Cumplimiento, Seguridad

Matrices de asignacin de responsabilidades

Histogramas de recursos
Formatos de definicin de roles y
responsabilidades

Rol

Responsabilidades

Autoridad

Diagrama organizacional Diagrama de responsabilidades Formato

Tipo jerrquico basado en matriz orientado a texto
Un organigrama de un proyecto de TI

Gerente de proyecto

Gerente de proyecto
Delegado

Grupo
Ingeniera Lder tcnico Aseguramiento Gestin de la
independiente
de sistemas del proyecto de la calidad configuracin
de pruebas

Gerente 1 de Gerente 2 de Gerente de

Subproyecto de Subproyecto de Subproyecto de
Software Software Hardware

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Equipo 1 Equipo 2 Equipo 1 Equipo 2

Proceso de definicin y asignacin de
trabajos
RFP*, Contrato, Acta Pasos Salidas claves
Declaracin del alcance
Lnea base del alcance del
proyecto finalizada
Finalizacin de los requerimientos
Lnea base tcnica finalizada

Enfoque Programa/Equipo
Como se realizar el trabajo
Enfoque tcnico

Desglose del trabajo Estructura de desglose del trabajo

Definicin de actividades

Estructura de desglose de la
Asignacin del trabajo organizacin (EDO u OBS**)
Responsabilidades de la OBS

* RFP Request for Proposal

** OBS Organizational Breakdown Structure
Matrices de asignacin de responsabilidades
Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM*) Matriz que
mapea los trabajos del proyecto, descritos en la EDT, con las
personas responsables de realizar el trabajo, tal como se describe en
la OBS

Se pueden crear diferentes maneras de satisfacer necesidades

nicas del proyecto

* RAM Responsibility Assignment Matrix

** OBS Organizational Breakdown Structure
Matriz de Asignacin de Responsabilidades
Unidades de la OBS

Actividades de la EDT

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8

Ingeniera de sistemas R RE R
Desarrollo de software RE
Desarrollo de hardware RE
Ingeniera de pruebas E
Aseguramiento de la calidad RE
Gestin de la configuracin RE

Soporte a logstica integrada E

Capacitacin RE

NOMENCLATURA
R: Unidad Organizacin Responsable
E: Unidad Organizacin Ejecutante

* RAM Responsibility Assignment Matrix

** OBS Organizational Breakdown Structure
RAM con roles de los interesados del
proyecto
Interesados

Prueba unitaria F C E E R

Prueba de integracin F P C E R

Pruebas de sistema F P C E R

Pruebas de aceptacin F P E C R

NOMENCLATURA
C = Rinde cuentas
P = Participante
R = Revisin requerida
E = Entrada requerida
F = Firma requerida

* RAM Responsibility Assignment Matrix

Diagrama RACI

Diagrama RACI: Diagrama donde los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable),
Accountable (Subordinado-responsable), Consult (Consultado) e Inform (Informado)
Planes de gestin de personal e
Histogramas de recursos
Plan de gestin de personal Describe cundo y cmo se aadirn o
quitarn miembros del equipo de proyecto

Histograma de recursos Grfico de columnas que muestra el

nmero de recursos asignados a un proyecto a travs del tiempo
Histograma de recursos

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Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Entradas Herramientas y tcnicas Salidas

1. Requisitos de Recursos de la
Actividad
2. Factores Ambientales de la
Empresa
3. Activos de los Procesos de la
Organizacin
1. Organigramas y Descripciones de 1. Plan de Recursos Humanos
Cargos
2. Creacin de Relaciones de Trabajo
3. Teora de la Organizacin

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin de los Recursos Humanos
del Proyecto
Adquirir el equipo del proyecto
Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental

Caso tpico: El gerente del proyecto, que es la persona ms

destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de reclutamiento!

Es importante asignar el tipo y el nmero de personas adecuadas

para trabajar en los proyectos en el momento adecuado
Asignacin de recursos
Planes de adquisicin de personal y buenos procedimientos de
contratacin son importantes, como tambin los incentivos para la
contratacin y la retencin
Algunas empresas premian a los empleados que ayudan a conseguir
nuevos empleados
Algunas organizaciones permiten a las personas trabajar desde casa
como un incentivo

La publicacin 2006 Midyear Staffing Update dice que para los

CIO* encontrar, contratar y retener a los trabajadores de TI con las
habilidades que se necesitaban era una de las grandes
preocupaciones de adquisicin de personal

* CIO Chief Information Officer

Del mundo real
Una de las mejores prcticas, son las publicaciones que indican los
mejores lugares para que las personas trabajen
Por ejemplo, la revista Fortune hace cada ao un ranking de las "100
Mejores Compaas para Trabajar" en los Estados Unidos
La revista Working Mothers hace un ranking de las mejores compaas
en los EE.UU. para mujeres, basada en los beneficios para las familias
trabajadoras
TimesOnline (www.timesonline.co.uk) publica la lista del Sunday Times
de las 100 Mejores Empresas para Trabajar, un punto de referencia contra
el cual las empresas del Reino Unido pueden juzgar su desempeo de
mejores prcticas como empleadores
Carga de recursos
Carga de recursos Se refiere a la cantidad de recursos individuales
que una programacin exige durante perodos de tiempo especficos
Ayuda a los gerentes de proyectos a entender de forma general las
exigencias que har un proyecto sobre los recursos de la
organizacin y los cronogramas individuales de las personas
Sobreasignacin Significa que ms recursos de los disponibles se
asignan para realizar un trabajo en un momento dado
Histograma con sobreasignacin
Nivelacin de recursos
Nivelacin de recursos Tcnica para resolver los conflictos por los
recursos, retrasando las tareas

El principal objetivo de la nivelacin de recursos es crear una

distribucin suave del uso de los recursos y reducir la
sobreasignacin
Nivelacin de recursos
A= 2 Das Las duraciones de las actividades A, B, C
son las que se muestran en el grfico.
La actividad A tiene 3 das de holgura y C
B= 5 Das 2 das de holgura.
Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene
4 y C tiene 2

C= 3 Das
Trabajadores

Trabajadores

Das Das
Uso de recursos si todas las Uso de recursos si la actividad C se
actividades comienzan en el da 1 retrasa 2 das, el total de su holgura
Beneficios de la Nivelacin de recursos

Cuando los recursos se utilizan de forma muy constante, requieren

menos gestin

Permite a los gerentes de proyecto tener una poltica para usar los
recursos disponibles justo a tiempo

Significan menos problemas para los empleados del proyecto y el

departamento de contabilidad

A menudo mejoran la moral

Adquirir el Equipo del Proyecto

Entradas Herramientas y tcnicas Salidas

1. Plan para la Direccin del Proyecto 1. Asignacin Previa 1. Asignaciones del Personal del
2. Factores Ambientales de la 2. Negociacin Proyecto
Empresa 3. Adquisicin 2. Calendarios de Recursos
3. Activos de los Procesos de la 4. Equipos Virtuales 3. Actualizaciones al Plan para la
Organizacin Direccin del Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Ejecucin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin de los Recursos Humanos
del Proyecto
Desarrollar el equipo del proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las competencias e
interacciones de los miembros del equipo y ayuda a mejorar el
rendimiento del proyecto

Los objetivos incluyen:

Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su

capacidad de completar las actividades del proyecto
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del
equipo a fin de incrementar la productividad a travs de un mayor
trabajo en equipo.

Se necesita trabajar en equipo para terminar con xito la mayora

de los proyectos
Modelo de Tuckman para desarrollar el
equipo
1. Formacin
Preparacin u Orientacin

2. Turbulencia (Confrontacin)
Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta

3. Normalizacin
Se establecen reglas, comportamientos, mtodos y herramientas. El equipo
desarrolla una identidad

4. Desempeo
El equipo funciona como una unidad

5. Disolucin
Se terminan las tareas y el equipo se disuelve
http://gestiondeequipos.blogspot.com/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equipos-de.html
http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html
http://www.chimaeraconsulting.com/tuckman.htm
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ks7-452jlEIJ:www.muniliberia.go.cr/muni/doc/Manuales/
Modelo%2520de%2520desarrollo%2520de%2520equipos.doc+modelo+de+tuckman&cd=2&hl=en&ct=clnk
Entrenamiento
El entrenamiento puede ayudar a las personas a conocerse a s
mismos, entre s, y a trabajar mejor en equipo

Las actividades de creacin del equipo incluyen:

Desafos fsicos

Herramientas de indicadores psicolgicos de preferencias

Indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI)
MBTI* es una herramienta popular para determinar preferencias de
personalidad y para ayudar a los miembros de un equipo a entenderse
entre ellos
Cuatro dimensiones (cuatro conjuntos de pares opuestos o dicotomas):
Actitudes: Extrovertido / Introvertido (E / I) Extrovert/Introvert (E/I)
Funciones: Sensorial / Intuitivo (S / N) Sensation/iNtuition (S/N)
Funciones: Racional / Emocional (T / F) Thinking/Feeling (T/F)
Estilo de vida: Juicio / Percepcin (J / P) Judgment/Perception (J/P)

Los NTs o racionales son atrados a campos tecnolgicos

Los empleados de IT se diferencian de la poblacin en general porque no

estn en los tipo extrovertido o sensorial

* MBTI Meyers-Briggs Type Indicator

http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_Myers-Briggs
Perfiles de estilos sociales
Las personas se perciben de acuerdo a su comportamiento en una
de cuatro zonas, con base en su firmeza y capacidad de respuesta:
Conductores

Expresivos

Analticos

Amigables

La personas que se encuentran en las esquinas opuestas

(conductores y amigables o analticos y expresivos) pueden tener
dificultades para llevarse bien
Estilos sociales
Capacidad de respuesta dirigida
hacia las preguntas

Asertividad dirigida a preguntar

Asertividad dirigida a decir

Analtico Conductor

Amigable Expresivo

Capacidad de respuesta dirigida

hacia las personas
Perfiles DISC
Tambin se utiliza un modelo de cuatro dimensiones de conducta
normal
Dominio Dominance
Influencia Influence
Firmeza Steadiness
Sumisin Compliance

Las personas en cuadrantes opuestos, pueden tener problemas para

comprenderse unos a otros

http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment
http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp
Perfil DISC
EL
Sumisin (Azul)
Maneja datos, aversin al
riego, trabaja bien solo,
prefiere procesos y
procedimientos, no muy
comunicativo o social
TU
Firmeza (Verde)
Calmado, sincero, simptico,
cooperativo, cautelosos,
aversin al conflicto, buen
escucha, quiere mantener
estabilidad
http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment
http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp
YO
Dominio (Rojo)
Directo, decisivo, seguro,
orientado a resultados,
competitivo, toma control,
tiene que ganar
NOSOTROS
Influencia (AMARILLO)
Persuasivo, optimista,
lanzado, verbal, entusiasta,
quiere ganarle a los dems,
lder por acomodacin
Sistemas basados en recompensas y
reconocimientos
Los sistemas basados en recompensas y reconocimientos
promueven el trabajo en equipo

Se centran en recompensar a los equipos por el logro de objetivos

especficos

Permiten dar tiempo para que los miembros del equipo se ayuden
mutuamente para alcanzar los objetivos del proyecto y desarrollar los
recursos humanos

http://www.answers.com/topic/employee-reward-and-recognition-systems
Desarrollar el Equipo del Proyecto

Entradas Herramientas y tcnicas Salidas

1. Asignaciones del Personal del
Proyecto
2. Plan para la Direccin del Proyecto
3. Calendarios de Recursos
1. Habilidades Interpersonales 1. Evaluaciones del Desempeo del
2. Capacitacin Equipo
3. Actividades de Desarrollo del 2. Actualizaciones a los Factores
Espritu de Equipo Ambientales de la Empresa
4. Reglas Bsicas
5. Reubicacin
6. Reconocimiento y Recompensas

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Ejecucin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin de los Recursos Humanos
del Proyecto
Dirigir el equipo del proyecto
Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realizacin
de diferentes actividades del proyecto

Despus de evaluar el rendimiento del equipo y la informacin

relacionada, el gerente del proyecto debe decidir:
Si debe solicitar cambios para el proyecto

Si recomienda acciones correctivas o preventivas

Si se necesitan actualizaciones al plan de gestin del proyecto o a los activos

de los procesos de la organizacin
Herramientas y tcnicas para dirigir el
equipo del proyecto
Observacin y conversacin

Evaluacin del desempeo del equipo

Gestin de conflictos

Registros de polmicas
Consejos generales sobre equipos
Ser paciente y amable con el equipo

Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente

Establecer reuniones regulares

Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas bsicas de
creacin de equipos

Limitar el tamao de los equipos de trabajo de tres a siete miembros

5 disfunciones de un equipo
Patrick Lencioni, autor de varios libros sobre los equipos, dice que
"El trabajo en equipo sigue siendo la nica ventaja competitiva
sostenible que ha sido muy inexplorada" *

Las cinco disfunciones de los equipos:

Falta de confianza
Miedo a los conflictos
Falta de compromiso
Falta de responsabilidad
Desatencin a los resultados

Lencioni, Patrick, Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass: San Francisco, CA (2005), p. 3.
http://www.resumido.com/es/libro.php/436
Consejos generales sobre equipos (contina)
Planear algunas actividades sociales para ayudar a los miembros del
equipo del proyecto y otros interesados a conocerse mejor

Buscar algo que identifique al equipo

Fomentar la ayuda mutua entre los miembros del equipo

Tomar medidas adicionales para trabajar con miembros virtuales del

equipo
Software para ayudar en la gestin de
los recursos humanos
El software puede ayudar a generar Histogramas de recursos y
matrices de asignacin de responsabilidades

El software de gestin de proyectos incluye muchas opciones

relacionadas con la gestin de los recursos humanos como:
Ayudan en la asignacin de recursos

Identifican escasez o subutilizacin de recursos

Ayudan en la Nivelacin, Reasignacin o Reubicacin de recursos

La gestin de los recursos humanos es
ms que el uso de software
Los gerentes de proyectos deben:

Tratar a las personas con consideracin y respeto

Entender qu los motiva

Comunicarse con ellos cuidadosamente

Concentrarse en la meta y permitir que los miembros del equipo

realicen mejor su trabajo
Dirigir el Equipo del Proyecto

Entradas Herramientas y tcnicas Salidas

1. Asignaciones del Personal del
Proyecto
2. Plan para la Direccin del Proyecto
3. Evaluaciones del Desempeo del
Equipo
4. Informes de Desempeo
5. Activos de los Procesos de la
Organizacin
1. Observacin y Conversacin
2. Evaluaciones del Desempeo del
Proyecto
3. Gestin de Conflictos
4. Registro de Asuntos
5. Habilidades Interpersonales
1. Actualizaciones a los Factores
Ambientales de la Empresa
2. Actualizaciones a los Activos de los
Procesos de la Organizacin
3. Solicitudes de Cambio
4. Actualizaciones al Plan para la
Direccin del Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Ejecucin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin de los Recursos Humanos
del Proyecto
Resumen del captulo
La gestin de recursos humanos incluye los procesos requeridos con
el fin de conseguir el uso ms eficaz de las personas involucradas en
el proyecto

Los procesos principales incluyen:

Desarrollar el plan de recursos humanos

Adquirir el equipo del proyecto

Desarrollar el equipo del proyecto

Dirigir el equipo del proyecto