EXCELENCIA EMPRESARIAL

1. INTRODUCCIN

Han sido diversos los autores que explcita o implcitamente han abordado el tema de la
excelencia organizacional. Explcitamente todos aquellos que han estudiado la misma a
travs de trabajos empricos a partir de los que deducir los comportamientos seguidos por
las organizaciones de xito. Implcitamente porque el estudio de cmo destacarse del
resto de empresas ha sido abordado desde diversas reas en el conjunto de la Economa
de la Empresa, bien sea en el rea o subsistema comercial como en el estudio de los
aspectos definitorios de la administracin o management.

1
Conseguir la excelencia empresarial ha sido siempre el objetivo principal de las
empresas y organizaciones en general y en este sentido los modelos de excelencia
empresarial Modelo Deming en Japn, Malcom Baldrige en Estados Unidos y E.F.Q.M.
(European Foundation for Quality Management) en Europa se han venido utilizando
durante los ltimos quince aos como gua y ayuda para la consecucin de este objetivo.
Estos modelos que acabamos de citar estn estrechamente vinculados con el movimiento
de la Gestin de la Calidad y de la Calidad Total. La excelencia empresarial dentro de una
organizacin, es la que consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de
ventajas competitivas, fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre
todo bien implantadas. Asimismo la formulacin y ejecucin de estrategias de xito se
apoya principalmente en los recursos intangibles, o dicho de una forma ms precisa, en
las competencias esenciales, capacidades esenciales o capital intelectual. A su vez, y en
la mayora de los casos, el capital intelectual se considera como la combinacin de los
recursos humanos, organizacionales y relacionales de una empresa. En el mismo entorno
la excelencia empresarial tambin puede ser la integracin eficaz de las actividades en
trminos de costos dentro de todas las unidades de una organizacin conducente a
mejorar continuamente la entrega de bienes y servicios al cliente. La habilidad para lograr
y sostener la excelencia exige la mejora continua y deliberada de todas las actividades de
una empresa (no solo de produccin) incluyendo la investigacin, diseo, el marketing,

1
Definimos la excelencia empresarial como aquella que obtiene beneficios extraordinarios gracias a que goza
de ventajas competitivas (Fong Reinoso, 2002)

1
finanzas, produccin, apoyo logstico y la distribucin y venta. El xito empresarial se
resume en lo siguiente:

a. La excelencia empresarial se consigue siempre con estrategias bien formuladas y

sobre todo bien implantadas.
b. Para la formulacin de la estrategia se usa mayoritariamente el ya clsico anlisis
FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas).
c. Para la implantacin de la estrategia se debe buscar el camino ms eficiente e
importante.

2. LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DEFINICIN

El trmino excelencia es un vocablo procedente del latn excellentia, que es sinnimo de

sobresaliente, y presenta los siguientes significados: 1. Grado superior de bondad o de
calidad, 2. Por encima, sobre todos. 3. Sinnimos: Notabilidad, grandeza, excelsitud,
magnificencia.2

Es el conjunto de prcticas sobresalientes en la gestin de una organizacin y el logro de

resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientacin hacia los
resultados, orientacin al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos,
implicacin de las personas, mejora continua e innovacin, alianzas mutuamente
beneficiosas y responsabilidad social.

A la Excelencia Empresarial se puede describir como un fuerte nivel de gestin con todas
las herramientas y conocimientos clave para tener xito. Se trata de tener los recursos
para aprender y resolver problemas. Puede consistir en centrarse en un ambiente de
equipo dentro de su empresa y permitir intercambio de ideas creativas.

No todos los autores definen o conceptualizan la excelencia de igual forma, para unos es
sinnimo de innovacin (PETERs y WATERMAN, 1990) mientras que para otros lo es de
calidad total (Expansin Internacional. Actualidad de los mercados exteriores, 1994) o
consideran que una empresa es de alto rendimiento si es rentable, competitiva y tiene
expectativas futuras (VIEDMA, 1990).

2
FONTANILLO; REMONDO. et al. (1981), pp. 316-317 y p. 651. Diccionario Enciclopdico Bsico
(1973), p. s/n

2
3. CARACTERSTICAS PRESENTES EN LAS EMPRESAS EXCELENTES

Todas las siguientes caractersticas fueron adaptadas y resumidas de varios autores

sobre la excelencia empresarial y son las siguientes:

a) Importancia del marketing como filosofa de empresa (Enfoque de marketing).

b) El cultivo y fomento de la innovacin y la creatividad en todos los estamentos de la
organizacin.
c) La calidad en todas las actividades desarrolladas.
d) Preferencia por la accin (resolucin de problemas). La mnima burocracia.
e) Especializacin en actividades econmicas conocidas.
f) Cultura empresarial. La importancia del liderazgo. Estilo de direccin implicador.
g) Importancia del factor humano (implicacin y motivacin a travs de los valores
compartidos).
h) Autonoma de las unidades de negocio dentro de unos limites que permitan el
control por la direccin.
i) Bsqueda de la productividad, la rentabilidad y la competitividad.
j) Preocupacin por los acontecimientos del entorno (Sistemas de Informacin
giles).
k) Estructuras organizacionales (organizacin formal) sencillas y adaptables a los
cambios. Atencin al establecimiento de la organizacin informal.
l) Polticas financieras de solvencia y autonoma financiera (autofinanciacin).
4. FACTORES CLAVE PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Los factores esenciales y claves para el desarrollo de excelencia empresarial son los
siguientes:

Eficacia de los costos: la empresa debe ser un fabricante de bajo costo, es decir que su
costo total sea inferior al promedio de sus competidores. Sin embargo a veces peligra la
calidad del servicio, la satisfaccin del personal y las inversiones futuras.

Integracin de actividades: la clave real radica en dirigir la atencin de la organizacin a

la competencia real de modo que los miembros de la empresa puedan concentrar sus
esfuerzos en otras empresas y no en competir unos con otros. Por ejemplo: las reas de
produccin y ventas se perciben como enemigos, el departamento financiero adopta la
actitud de perros guardianes frente a las dems reas. Una comprensin adecuada de la

3
interdependencia de las actividades entre todas las reas de la organizacin facilita un
flujo armonioso de recursos e informacin a travs de ella suprimiendo las barreras entre
las reas e incentivando la innovacin, la creatividad y la eficiencia general.

Mejora continua y coherencia entre las unidades de la organizacin: la excelencia

empresarial requiere mejora continua en todas las actividades minimizando los
despilfarros y las actividades que no agregan valor de forma coherente entre las
diferentes reas o departamentos los cuales tienen la misma importancia unos frente a
otros.

Entrega de productos y servicios y satisfaccin del cliente: los productos y servicios

constituyen la esencia del encuentro entre la organizacin y el mercado. El diseo del
producto debe obedecer a los gustos y preferencias del mercado. La empresa debe
aprovechar las oportunidades de mercado y crear las condiciones para fabricar a bajo
costo siempre buscando productos y servicios que lleguen a satisfacer al cliente.

Asignacin precisa de costos: un error comn es agrupar los costos generales (CIF) y
aplicarlos sin relacionarlos con productos y clientes especficos. Los costos tradicionales
ignoran las diferencias entre productos, servicios, mercados y clientes; produciendo como
consecuencias distorsiones en los costos poniendo en peligro negocios rentables.

5. CALIDAD TOTAL Y SU RELACIN CON LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

5.1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA CALIDAD TOTAL

En la dcada de los 80, la alta competitividad de los mercados obliga a dirigir la atencin
de la Calidad hacia la organizacin de la empresa en su conjunto, y hacia la captacin de
las necesidades reales de la clientela para ofrecer al mercado un producto vendible, que
atraiga y sorprenda al mismo tiempo a los consumidores y consumidoras. Se comienza a
implantar la idea de aplicar la calidad no slo a los procesos sino tambin a la
Gestin, englobando incluso a los propios objetivos de la empresa. Se habla entonces de
Gestin de la Calidad Total y se conoce internacionalmente como TQM (Total Quality
Management). Comienzan a utilizarse una serie de criterios, conceptos y valores, que
marcan las pautas de actuacin para aquellas empresas que desean superar el concepto
de la calidad, limitada a la gestin de los procesos.

4
Esta evolucin supone una ampliacin del concepto tradicional de calidad. En la
actualidad ya no podemos hablar slo de calidad del producto o servicio, sino que la
nueva visin ha evolucionado hacia el concepto de la calidad total. La calidad del producto
o servicio se convierte en objetivo fundamental de la empresa; pero si bien con la visin
tradicional se trataba de conseguir a travs de una funcin de inspeccin en el rea de
produccin, en el enfoque moderno la perspectiva se ampla, considerando que va a ser
toda la empresa la que va a permitir alcanzar esta meta, fundamentalmente a travs de la
prevencin. Segn esta nueva visin, podr mejorar la calidad del producto o servicio si
mejora la calidad global de la empresa, es decir, si sta se convierte en una organizacin
de calidad, refirindose a una empresa avanzada en calidad porque ha implantado la
direccin de la calidad.

El trmino calidad se relaciona muchas veces con un producto o servicio extraordinario o

excepcional, sin embargo, el concepto que nosotros queremos desarrollar no tiene por
qu guardar relacin con lo magnfico, y se consigue como seala Ishikawa (1994; 18),
diseando, fabricando y vendiendo productos con una calidad determinada que satisfagan
realmente al cliente que los use. Por tanto, no se refiere nicamente a productos o
servicios de elevadas prestaciones.

5.2. DEFINICIN DE CALIDAD TOTAL

Segn la norma ISO 8402 define los trminos relacionados con los conceptos de calidad.

Calidad: La totalidad de las caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades preestablecidas.

Sistema de gestin de la calidad: es una forma de gestin de una organizacin,

centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y que apunta al
xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y a proporcionar beneficios a
todos sus miembros y a la sociedad.

Aseguramiento de la calidad: son todas las acciones planificadas y sistemticas

necesarias para proveer adecuada confianza de que un producto o servicio satisfacer
determinados requerimientos de calidad.

Calidad total: es una forma de dirigir una organizacin, que pretende la participacin de
todas las personas empleadas para mejorar y mejorarlas continuamente:

5
 La calidad de sus productos o servicios
La calidad de sus actividades.
La calidad de sus objetivos,

Con el fin de conseguir la satisfaccin de la clientela, la rentabilidad a largo plazo de la

organizacin y los beneficios para las personas empleadas de acuerdo con las exigencias
de la sociedad en general

5.3. PRINCIPIOS GENERALES DE LA CALIDAD TOTAL

Si inicialmente alcanzar unos determinados niveles de calidad puede resultar fcil, la

esencia de un sistema TQM estriba en mantener y mejorar estos niveles
permanentemente. Por consiguiente, para llevar a cabo el proceso de planificacin,
organizacin, control y mejora continua, es necesario que la empresa se sustente en los
siguientes principios bsicos:

1. Enfoque basado en la satisfaccin del cliente para sobrevivir y competir. Todos

los criterios de calidad se deben establecer en base al cliente. Fernndez Snchez
(1993; 340) indica que el enfoque orientado al cliente significa que la empresa
logra satisfacer las necesidades y expectativas del cliente diseando el bien o
servicio, fabricndolo, vendindolo y descubriendo lo que piensa su usuario y por
qu no lo ha comprado el no usuario, es decir, debe seguir un ciclo continuo como
posteriormente veremos en el ciclo de la calidad. Por tanto, la empresa es capaz
de crear valor para el cliente porque entiende su cadena de valor (Reed, Lemak y
Montgomery, 1996; 176). Esta satisfaccin ha de conseguirla de manera eficiente,
por lo que para alcanzar la calidad no podemos olvidar los costes.
2. Cultura de calidad centrada en la mejora contina. En este sentido, la direccin
de la calidad es un viaje sin fin hacia la mejora permanente.
3. Implicacin de la alta direccin. Sin un compromiso y participacin de la
direccin que mantenga un liderazgo fuerte en este proceso, la direccin de la
calidad est condenada al fracaso.
4. Participacin de todos los miembros de la organizacin a travs del trabajo en
equipo. Para ello es esencial una adecuada formacin (mtodos, sistemas y
herramientas) otorgando al personal una mayor iniciativa en su rea de trabajo,

6
 motivndolo y reconocindole el trabajo bien hecho. Con ello, cada empleado es
responsable de su propio trabajo.
5. Un adecuado sistema de comunicacin que permita el flujo de informacin en
todos los sentidos, es decir, no slo de superior a subordinado, sino tambin a la
inversa y entre empleados del mismo nivel jerrquico.
6. Involucracin de los proveedores. La responsabilidad por la calidad no debe
quedarse dentro de la empresa, sino que ha de extenderse a los proveedores,
quienes deben ser responsables de su trabajo, ya que forman parte de la cadena
de valor del negocio (Prez Castillo, 1990; 60).
7. Sensibilidad y preocupacin de la organizacin por su entorno social y
medioambiental.

Como resultado de lo expuesto anteriormente nos encontramos con una concepcin

integrada, sistmica, de la calidad en la organizacin que permite avanzar hacia la
consideracin de la calidad como un objetivo de toda la organizacin, para cuyo logro es
precisa la participacin de todos sus miembros (Sarabia, Lpez y Serrano, 1994; 7) y la
involucracin de la alta direccin como eje director de la misma. La direccin deber
adquirir un compromiso serio y sincero con la calidad y comprender que sta no la
hacen ellos, sino todo el personal. Adems del enfoque orientado al cliente, el
compromiso de la direccin y la participacin de todos los recursos humanos de la
empresa son dos aspectos esenciales del xito de la nueva filosofa. Esta visin, que
afecta no slo a produccin o marketing, sino que influye tambin en todos los
subsistemas de la empresa y en las relaciones que se dan entre los mismos, se extiende
a lo largo de toda la empresa, participando en ella todos sus miembros, cada uno en su
respectiva rea de trabajo, con el fin de conseguir el objetivo comn de mejora de la
calidad. De esta forma, la calidad es responsabilidad de toda la empresa, por ello
hablamos de direccin y gestin integral de la calidad, es decir, fabricar y comercializar un
producto de calidad al menor coste posible y siempre de forma que se ajuste al mximo a
las expectativas del consumidor.

De esta manera, es esencial que una organizacin cuente con un sistema claro y bien
estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades
claves que son imprescindibles para asegurar las acciones de calidad necesarias en
todas las operaciones pertinentes de la empresa (Feigenbaum, 1994; 83).

7
Todos estos puntos anteriores deben conducir al objetivo final de dar satisfaccin a los
clientes (internos y externos). Por ello, siempre que sea posible se establecern acciones
conjuntas, para que las acciones de mejora vayan en el sentido adecuado. As, enunciada
la Calidad Total parece algo inalcanzable, ya que conseguir la excelencia es
humanamente imposible. Lo que si es posible es la tendencia hacia ella. La mejora
continua es esa tendencia hacia la excelencia que implica un camino sin fin para ir
haciendo las cosas mejor cada da. Los errores y los defectos son inevitables, pero esto
no supone aceptarlos sino tratar continuamente de superarlos.

5.4. PROCESO DE MEJORA CONTINUA

En un Sistema de Calidad, ya indicamos, que de las columnas ms importantes que la

soportan, la Mejora Continua, es la principal. La razn es simple, su empresa puede o no
tener un sistema de calidad, pero lo que sin duda tiene, son unos productos o servicios,
que estn satisfaciendo algunas de las necesidades de las personas; si esos productos o
servicios son cada vez mejores, con menor precio de venta al pblico, con mejor
terminacin y/o con ms prestaciones, su empresa, se est garantizando el futuro.

Un cambio no slo en la manera de hacer las cosas, sino incluso en el estilo de gestin de
la empresa que requiere una nueva mentalidad, no slo en quien la dirige, sino tambin
en todas las personas empleadas, no puede implementarse por real decreto, ni de hoy
para maana.

5.4.1. PASOS NECESARIOS PARA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

Una vez decidido por parte de las personas del equipo de direccin que se puede iniciar el
proceso, ser preciso que a travs de los mandos intermedios se consiga, poco a poco,
una mayor comunidad de ideas, una participacin mayor en la resolucin de los
problemas de la empresa y, como contrapartida, ofrecerles la oportunidad de opinar sobre
asuntos generales de la empresa.

El siguiente paso ser crear Grupos de Progresos (GP) en el nivel de mandos

intermedios y Crculos de Calidad (CC) en el nivel de las personas con menor
responsabilidad. El funcionamiento de ambos grupos es bsicamente similar, si bien, el de
Grupos de Progresos lo podramos considerar obligatorios, en razn de su posicin
jerrquica y el segundo grupo voluntario. Igualmente, debe nombrarse un/a coordinador/a

8
y responsable general de calidad en la empresa, que ser adems, quien coordinar
todas las actividades de mejora de los diferentes grupos. En la primera reunin de los
grupos (GP CC) se debe definir un Cdigo de Conducta, donde se especifiquen
claramente las normas de actuacin e intervencin de las personas, los valores por los
que se regir el grupo, los objetivos que se persiguen y los procedimientos de trabajo del
grupo. Cada grupo, con la orientacin jerrquica del coordinador de calidad, elegir los
asuntos a tratar. Los asuntos habituales son los siguientes:

Calidad. Productividad.
Desperdicios. Presupuestos
Desviaciones de estndares. Sustitucin de mquinas y equipos
Mantenimiento. Seguridad.
Costos. Precios.
Mrgenes. Nuevos productos, etc.

La determinacin de asuntos, estar lgicamente determinada por las funciones

desempeadas por los miembros de los grupos en la empresa.

5.4.2. PLANTEAMIENTO DE MEJORA CONTINUA EN GRUPOS

Existe una razn filosfica y una razn prctica. La filosfica, es que si queremos
implementar la Teora Z, es imprescindible la participacin de las personas. La razn
prctica es poder llegar a la sinergia creativa. La sinergia (llegar a resultados muy
superiores a la simple suma de las partes), solo es posible obtenerla con la concurrencia
de varias personas.

Qu podemos esperar de la concurrencia de los trabajadores de base en los

procesos creativos para la mejora? Adems de nuestra adecuacin a la Teora Z,
debemos considerar que:

Nadie se integra en aquello en lo que no participa.

La integracin de las personas con los objetivos de la empresa, es el sentimiento
ms deseado por cualquier empresario que se precie como tal.

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 La persona que ms sabe del puesto de trabajo, es aquella que lo realiza cada
da, y por tanto, es ms fcil que se le ocurran mejoras al/la operario/a que utiliza
cada da una mquina, que al ingeniero que la dise.

Reglas bsicas de los Crculos de Calidad.

Libre participacin.
Libertad de opinin y voto.
Limitacin de los temas a estudiar. Slo los referentes al propio trabajo y dentro de
las estrategias generales que les marcar el/la responsable de calidad.
Identificacin del problema, anlisis y eleccin de asunto.
Presentacin al mando de la solucin sugerida, debidamente justificada.
Composicin reducida de miembros (5 a 7).
Estn expresamente prohibidos, tratar en las reuniones asuntos que no sean del
estricto inters de la empresa.
5.5.SISTEMA DE GESTIN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (SERIE ISO 9000)
5.5.1. IMPORTANCIA Y NECESIDAD

La globalizacin de los mercados y los mecanismos regionales de integracin plantean

nuevos y fuertes desafos competitivos a todas las organizaciones y estn creando
permanentemente nuevas condiciones para competir. La clave para alcanzar estos
nuevos niveles de competitividad radica en la modernizacin de la tecnologa, la
formacin del personal y el desarrollo de nuevas formas de organizacin y gestin de los
procesos productivos.

El nuevo enfoque integral de la calidad brinda un sistema de gestin que asegura que las
organizaciones satisfagan los requerimientos de los clientes, y a su vez hagan uso
racional de los recursos, asegurando su mxima productividad. Asimismo permite
desarrollar en la organizacin una fuerte ventaja competitiva como es la cultura del
"mejoramiento continuo" con un impacto positivo en la satisfaccin del cliente y del
personal y un incremento de la productividad. Actualmente se puede asegurar que los
mtodos de calidad estn siendo el pilar sobre el cual se apoya toda empresa para
garantizar su futuro. La presin va en cascada y su fuerza es inevitable. Quin no est en

10
proceso de normalizar su empresa, implantar un sistema de calidad y obtener la
certificacin no tiene futuro (Senlle -Stoll - Calidad y Normalizacin).

El certificado de conformidad es un documento mediante el cual el organismo certificador,

certifica que el sistema de calidad de una organizacin cumple los requerimientos de la
norma de referencia. Este certificado se otorga luego de que el organismo certificador
verifica, mediante una auditora, que la organizacin auditada cumple pos requerimientos
exigibles por la norma. Esto es, dispone de documentacin apropiada, y se da
cumplimiento a .lo establecido en la documentacin.

5.5.2. DOCUMENTACIN DE CALIDAD (ISO 9000)

TIPOS DE DOCUMENTOS

NIVEL 1 1. DECLARACIN DE VISIN: proyeccin de la administracin sobre el lugar que ocupara

la compaa en el futuro.
2. DECLARACIN DE MISIN: Compromiso cuantitativo de administracin
3. POLTICA DE CALIDAD: Posicin de la compaa en cuanto a la maneen la que la
calidad afectara la bsqueda de la declaracin de misin.
4. MANUAL DE CALIDAD: Recopilacin de posiciones de la compaa sobre requisitos del
sistema de calidad especficas a la actividad.

NIVEL 2
5. PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO: Direcciones sistemticas para Satisfacer los
requisitos del sistema de calidad especficos para la actividad

NIVEL 3 6. PROCEDIMIENTO DE OPERACIN ESTANDAR: Instrucciones especificas a al

actividad o funcin (por ejemplo instrucciones de uso de equipo, de trabajo, al operador,
programa de lotes, diagrama de flujo.

6. ESTRATEGIAS Y CULTURA: BASES PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL3

6.1. ESTRATEGIA Y PENSAMIENTO ESTRATGICO

La estrategia, definida en trminos generales, es el arte de coordinar las acciones y de

maniobrar para conseguir una finalidad. Aplicando el trmino a la empresa, R. N. Anthony
la define comoel resultado del proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin,
sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtenerlos y las
polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos. Otro
estudioso del management, A. D. Chandler define estrategia como la determinacin de

3
VIEDMA, J.M. (1992), La excelencia empresarial. 2 edicin. Madrid: McGraw-Hill

11
los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin
de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar estos
objetivos.

La estrategia, como se desprende de la propia definicin, hace referencia al hard de la

empresa, es decir, a las operaciones de negocio que sta realiza para obtener los
resultados. En este sentido, nos podramos aventurar a definirla como el pensamiento que
busca el reflejo de las ventajas competitivas al pie de la Cuenta de Prdidas y Ganancias.
As lo que verdaderamente conduce a la excelencia no es un proceso complejo de
planificacin, que seria la estrategia cientfica respaldada por la investigacin operativa y
otras ciencias de gestin, sino el pensamiento estratgico que nace del nivel gerencial
mximo de la empresa, que tiene en su ltimo eslabn al propio lder de la misma. La
planificacin estratgica es imprescindible en ciertas reas o departamentos del negocio,
como el de produccin, investigacin y desarrollo, inversin, o en ciertas operaciones de
negocio; lanzamiento de un nuevo producto, apertura de nuevos mercados... Pero toda
esta planificacin estratgica queda englobada dentro del pensamiento estratgico,
concepto mucho ms amplio y abstracto, el cual tiene como finalidad principal la captacin
y retencin de clientes.

6.1.1. PRINCIPIOS ESTRATGICOS

El localizar, conseguir y conservar a los clientes no es tarea fcil, como lo demuestra la

historia del xito de las empresas que lo han logrado. Para alcanzar la excelencia en el
pensamiento estratgico, tales empresas han puesto nfasis en tres factores: los clientes,
los competidores y la propia empresa, han sido agrupados bajo tres grandes
superprincipios, a saber:

12
El exterior: fuente principal del negocio; Que los clientes son la fuente principal del
negocio es algo profundamente asumido por las empresas triunfadoras. El mercado es el
rey, y las empresas ponen todos sus recursos para adaptarse a las necesidades reales
del mercado. Esta caracterstica de las empresas excelentes implica el reconocimiento de
que consumidores distintos tienen necesidades distintas, y que estas cambian con el paso
del tiempo. El contacto directo con el consumidor o cliente, el estudio de las
caractersticas del mercado actual y potencial, el conocimiento profundo del entorno de la
empresa, no solo el econmico, sino el poltico, legal, tecnolgico, tico y social,
constituye una fuente de informacin indispensable para la configuracin de la estrategia
de la empresa que triunfa.

Con el fin de asegurar la continuidad y el xito del negocio, estas empresas hacen todo lo
posible por mantener e intensificar su presencia activa en el mercado a travs de sus
productos y servicios, procurando establecer un contacto directo con los clientes que les
permita aprovechar las oportunidades antes que lo haga la competencia.

Las dems claves del xito -el cual queda reflejado cuantitativamente por el aumento del
volumen de ventas, de la cuota de mercado, de la cartera de clientes y por la expansin
en los mercados- son la intensificacin de todas las actividades de marketing, en
particular la promocin del producto; la bsqueda del liderazgo de algn producto o
servicio a travs de la diferenciacin, calidad superior o relacin precio/calidad imbatible; y
la adopcin de una perspectiva a largo plazo y de expansin internacional de sus
mercados.

Estas cuatro caractersticas son las que conforman respectivamente los cuatro primeros
principios de la excelencia empresarial, cuyos enunciados adelantamos a continuacin:

13
Construir sobre bases preexistentes; Otra caracterstica general deducida de la
informacin disponible del conjunto de empresas seleccionadas es que sus actividades de
negocio giran siempre en torno a una actividad bsica, de la cual se denomina el know-
how y se posee un profundo conocimiento de la competencia y de la posicin relativa de
la empresa respecto a ella. Estas empresas han triunfado porque son grandes
especialistas en un tipo de productos o servicios, condicin indispensable para alcanzar
altas cotas de eficiencia y liderazgo en un determinado segmento del mercado. Con tal de
alcanzar un alto grado de excelencia, estas empresas solo acuden a la diversificacin de
sus productos y servicios cuando ven claro que pueden superar a la competencia,
intentando siempre no introducirse en actividades cuya tecnologa y know-how no se
domine, ni en sectores en los que no puedan hacer frente a las empresas competidoras
por requerir exorbitantes inversiones iniciales o importantes esfuerzos en investigacin y
desarrollo. Es por ello que, por regla general, la empresa que triunfa es aquella que
aprovecha las ventajas competitivas, pudiendo hacer frente as, a los competidores
extranjeros. Y puesto que los sectores en los que las empresas gozan de estas ventajas,
que pueden ser a su vez naturales o adquiridas, no son sectores intensivos en I + D
bsica, los gastos en investigacin y desarrollo van dirigidos casi en su totalidad hacia
una I + D aplicada e innovacin, dentro del campo de accin de la empresa No obstante,
a pesar de que estas empresas no posean un departamento propiamente dicho dedicado
a realizar I + D bsica, s que existe una preocupacin por la innovacin, tanto en el
servicio o producto, como en el proceso de produccin del mismo. La innovacin en el
producto les ha permitido mantener el liderazgo en el mercado, puesto que han lanzado al
mercado nuevos productos con caractersticas diferenciales, atractivas para el cliente,
antes de que los actuales se encuentren en la fase de desaparicin de su ciclo de vida, y
antes de ser desbancados por la competencia. Por cuanto a la innovacin en los procesos
de produccin se refiere, sta les ha permitido trabajar con mrgenes ms elevados y con
menores tiempos en los plazos de entrega que las empresas competidoras. El esfuerzo
que realizan estas empresas est en funcin del grado e intensidad de la competencia.
Sin ella, no hara falta innovar, ni reducir los costes, ni los tiempos de fabricacin...,
puesto que los productos y servicios tendran siempre un lugar seguro en el mercado, es
decir, encontraran por si solos su nicho de mercado. La lucha para superar a los
competidores en todos estos aspectos ha de ser constante y feroz. Las empresas que lo
han conseguido han sido aquellas que han perseverado en el fundamento de su negocio y
no se han dado nunca por vencidas ante las adversidades con las que toda aventura

14
empresarial es susceptible de tropezar. Estas caractersticas y aptitudes comunes frente
la competencia han sido resumidas en otros cuatro principios, los cuales anunciamos a
continuacin:

Potenciar sus capacidades; Ante la cada vez mayor internacionalizacin del mercado,
cuya caracterstica intrnseca es una mayor competencia y un cambio mayor en sus
tendencias, es difcil estar en el liderato durante un largo perodo de tiempo s la empresa
en cuestin no potencia sus capacidades competitivas. Las empresas que han tenido
unos beneficios continuados en los ltimos aos, manteniendo e incluso incrementando
su cuota de mercado en alguno de sus productos o servicios, se han caracterizado, en
primer lugar, por una capitalizacin a base de reinversin de beneficios. Esta reinversin
ha sido mayor en aquellas empresas familiares, en donde la mayora de su capital esta en
manos de unos pocos socios pertenecientes a la familia que no tienen la necesidad de
repartir grandes cantidades de dividendos como remuneracin de accionariado. En
segundo lugar, estas empresas disponen de un sistema de informacin rpido, sencillo y
prctico, que pone a disposicin de la alta direccin la informacin ms relevante y
necesaria para una toma de decisiones acertada en medio de las cambiantes
necesidades del mercado, informacin que incluye todas aquellas variantes internas y
externas al negocio que puedan afectar las capacidades competitivas de ste. Como
informacin interna, se dispondrn todos aquellos ratios de la situacin econmica y
financiera de la empresa, cuentas de resultados, ventas de productos, etc. Como
informacin externa, la cartera de clientes, proveedores, as como informacin referentes
al sector en que se trabaja y a la competencia en el mbito de accin de la empresa.
Finalmente, y como complemento a estas dos caractersticas, las empresas que triunfan

15
intentan en la medida de lo posible que los errores no debiliten sus capacidades
competitivas. Ante un error cortan por lo sano, evitando que se vuelva a producir.

Estos son los tres principios estratgicos restantes:

6.2. CULTURA

La cultura empresarial es la forma como trabajan y actan las personas de una empresa,
y como todas las personas son distintas, tambin la cultura empresarial de cada empresa
es distinta.

6.2.1. CULTURA EMPRESARIAL

Las definiciones de cultura que nos aporta el diccionario dan luz sobre el concepto de
cultura empresarial, objeto del presente epgrafe. Estas son: cultivo de los conocimientos
y las facultades del hombre; conjunto de conocimientos literarios, histricos, cientficos o
de cualquier otra clase que se posee como fruto del estudio y de lecturas, de viajes, de la
experiencia, etc.; conjunto de tradiciones (literarias, histrico-sociales y cientficas) y de
formas de vida (materiales o espirituales) de un pueblo, de una sociedad o de toda la
humanidad.

De estas definiciones se desprende que la cultura de una organizacin empresarial, como

colectivo humano que es, ser el conjunto de los valores y formas de actuar materiales y
espirituales compartidos por todos los miembros que la componen, y que se transmiten de
generacin en generacin. Las personas deben ser guiadas hacia los objetivos de la
empresa, ya que tienen unas caractersticas concretas innatas que no tienen por que
coincidir con las de la empresa o misin que se les encomienda. Piensan de forma distinta

16
y tienen puntos de vista diferentes. Slo cuando el punto de vista y los objetivos de las
personas coinciden con los de la empresa es cuando se produce el mximo rendimiento
profesional. Es por ello que todos los que desempean una funcin directiva tienen una
importancia decisiva en la implantacin de la cultura de su organizacin, importancia que
depende de la funcin directiva que ostenten. La forma de dirigir del jefe se transfiere a
gran velocidad y con enorme precisin hacia todos los componentes del equipo, porque
existe tambin una tendencia a rodearse de personas de su mismo estilo y forma de
hacer. De lo dicho se desprende que la cultura, al igual que la estrategia, tienen su origen
en el lder o mximo dirigente de la empresa, puesto que ste empieza por elegir al
personal de mxima confianza, y afn a su filosofa y forma de actuar, el cual dar lugar a
la direccin de la organizacin que, a su vez, desarrollar a su personal mediante la gua
y la formacin, sentando metas y normas de rendimiento excelente. Cada miembro de la
organizacin, desde el director general hasta el ltimo oficinista, tiene alguna
responsabilidad en cuanto a los productos y servicios que ofrece la organizacin, y el
estilo de trabajo con que desempean sus obligaciones les distingue de sus
competidores. A fin de perpetuar esa cultura, cada empleado transmite las tradiciones de
la empresa a generaciones sucesivas.

6.2.2. PRINCIPIOS CULTURALES

Es bien sabido que las empresas japonesas excelentes son empresas con una cultura
muy fuerte, arraigada en cada uno de sus componentes, y caracterizada por el empleo
vitalicio, la participacin de los trabajadores en el proceso de la toma de decisiones,
existencia de crculos de calidad y una lealtad de tipo familiar hacia la empresa. Cultura
que, sin duda alguna, ha sido la clave para que muchas de estas compaas hayan
alcanzado posiciones de predominio mundial.

Las empresas excelentes tambin se caracterizan por una cultura fuerte, la cual emerge
de su lder y se transmite de forma descendente a travs de toda la organizacin. Del
conjunto de empresas que hemos analizado, se ha deducido que la cultura empresarial
tiene como ejes principales la integracin y motivacin del personal, el fomento de un
espritu emprendedor y un sistema de valores de orden superior que es compartido por
todos los individuos que integran la empresa. Estos tres ejes alrededor de los cuales se
desarrolla la cultura empresarial excelente son los que dan lugar a los tres superprincipios
culturales, resumidos en el cuadro siguiente:

17
Integrar y motivar. De las empresas seleccionadas se deduce, como caracterstica
cultural comn, que el personal que las forma est altamente integrado en la
organizacin, en especial el personal que ocupa puestos de direccin y de
responsabilidad.

Esta caracterstica no es casual, sino fruto de un esfuerzo realizado por la alta direccin
para que cada miembro que forma parte de la organizacin se haga suya la empresa.
Este esfuerzo se realiza mediante polticas de motivacin, promocin interna del personal,
participacin en la toma de decisiones, y poniendo un nfasis especial en la formacin del
personal.

En cuanto a la participacin en la toma de decisiones, esta es posible a niveles de

departamento, rea o divisin, si realmente el proceso de toma de decisiones es un
proceso interno. Esto significa que, en las empresas excelentes, aunque se pueda acudir
a un asesoramiento externo, es la alta direccin quien toma las decisiones claves del
negocio. Es por ello que estas empresas se resisten a ser compradas por empresas
extranjeras, puesto que perderan la soberana y el poder de decidir sobre su futuro. He
aqu nuestros dos primeros principios culturales:

18
Fomentar un espritu emprendedor. La segunda gran caracterstica cultural que se
desprende de las empresas seleccionadas y entrevistadas es el espritu empresarial que
reina en su seno. Se fomenta la autonoma y la iniciativa en las distintas reas en que se
divide la organizacin, reservndose la gerencia aquellos aspectos ms generales del
negocio, que no ataen a ninguna rea en particular y que son de difcil delegacin, tales
como la elaboracin de estrategias, polticas de inversiones, polticas financieras, etc.

A este equilibrio centralizacin-descentralizacin se le une un carcter pragmtico en la

actitud de los dirigentes, quienes dan prioridad a la accin. Los nuevos proyectos son
llevados a trmino con la mxima prontitud, y las oportunidades que surgen fruto del
contacto directo con el cliente y el mercado son siempre aprovechadas, evitando que la
competencia tome la iniciativa, por caer en una rutina burocrtica unida a largas horas de
estudio sobre viabilidad del proyecto, planes de trabajo, etc.

Adems, la estructura organizativa de estas empresas responde a patrones sencillos, con

poco personal directivo y los mnimos comits posibles. La lnea ejecutiva es la
predominante, y los que ejecutan las decisiones son los que participan de manera ms
directa en el proceso de toma de decisiones, puesto que son los que conocen ms de
cerca la realidad y problemtica del negocio.

Los dirigentes de estas empresas, con toda esta serie de acciones - fomento de la
iniciativa individual y departamental, descentralizacin de funciones con la
correspondiente delegacin de responsabilidades, fomento de la accin y simplificacin
de las estructuras organizativas que puedan entorpecer el proceso de toma de
decisiones- procuran agilizar y dinamizar su quehacer cotidiano, convirtindolas en
empresas creativas, en las que el personal, ms motivado, se siente parte de ellas,
aportando nuevas ideas y mostrando mayor constancia en su aportacin al negocio. En
pocas palabras, se intenta sembrar, en todos los niveles de la organizacin, el espritu
emprendedor del lder y artfice de la empresa excelente en cuestin. Dichas
caractersticas han quedado enmarcadas bajo otros tres principios culturales cuyos
enunciados exponemos a continuacin:

19
Sistema de valores de orden superior. La consideracin hacia las personas es el eje
principal de la cultura de la empresa; no solamente hacia las personas que forman parte
de la organizacin, sino tambin hacia los clientes y hacia los proveedores, con los cuales
la empresa se relaciona de forma directa.

El trato con los trabajadores por parte de la alta direccin es un trato honesto, serio y
cordial. No se les engaa nunca, y se intenta que estn en todo momento informados
sobre la realidad de la empresa y sus posibilidades futuras, condicin indispensable para
poder transmitir su fe en el negocio. Los trabajadores, a su vez, contagiados por este trato
e ilusin por el negocio, responden con la misma moneda en su relacin con los clientes y
proveedores. Deducimos por ello que la fe en el negocio, y la honestidad son los valores
fundamentales de la cultura de dichas empresas excelentes.

20
6.3. EL LDER: FUENTE PRINCIPAL DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA
6.3.1. LIDERAZGO

La cultura de una empresa se crea como consecuencia de la propia personalidad de su

fundador o lder, y se alimenta con las diferentes personas que van entrando a formar
parte de ella. Puesto que el fundador es quien elige a los mximos responsables,
dirigentes de cada una de las reas que componen la empresa, est en sus manos el
inculcarles un entusiasmo por el trabajo, una forma de actuar, de tratar con las personas,
una tica profesional y un sistema de valores tpicos de una cultura empresarial fuerte.

Por otro lado, el fundador o lder de la empresa tambin influye de manera decisiva en el
rumbo que toma el negocio: desde su razn social - las necesidades de mercado que se
quieren satisfacer-, hasta las polticas de financiacin, de inversin, o de diversificacin de
bienes o servicios; ejes fundamentales de la estrategia de una empresa.

Por ello, la estrategia y la cultura de un negocio, y como consecuencia la excelencia,

emanan directamente del lder. La primera se crea de forma premeditada, fruto del saber
hacer del lder (know-how), de su experiencia y de su capacidad para anticiparse al
futuro y para descubrir las oportunidades de negocio antes que la competencia. La
cultura, en cambio, se deriva o nace espontneamente de la propia personalidad del lder,
y la consolidan cada una de las personas que entran a formar parte de la organizacin.

Las empresas excelentes se caracterizan por la existencia de un lder o lderes, en su

mayora los propios fundadores, caracterizados por una capacidad especial para
anticiparse al futuro y descubrir oportunidades de negocio, y por una capacidad para
seleccionar aquellos colaboradores afines a su forma de actuar, a sus creencias y a su
sistema de valores; dos capacidades fundamentales para la consecucin de la excelencia
empresarial.

Debido a ello, estos lderes poseen unos dotes especiales que les caracterizan. Son
personas visibles, conocidas por todos los integrantes de la organizacin, con quienes
procuran mantener un contacto directo y ser asequibles para cualquier peticin o
problema que pueda surgir; poseen una visin de futuro y un dinamismo que les permite
adelantarse a la competencia y aprovechar las oportunidades que emergen del mercado;
y tienen un gran espritu de trabajo, con una constancia y perseverancia que transmiten a
sus colaboradores y stos a todos los estamentos de la empresa.

21
El liderazgo es por todo ello la caracterstica ms importante de las empresas excelentes.
Sin un lder no se crea una cultura fuerte y homognea, ni tampoco unas estrategias
coherentes con la filosofa y los fundamentos del negocio. El liderazgo pues est por
encima de cualquier principio de gestin, sea estratgico o cultural, y es objeto de ser
analizado en su captulo aparte.

El liderazgo y los 17 principios de la excelencia empresarial

7. MODELOS PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparicin de

varios modelos de Excelencia en la Gestin. Estos modelos estn preparados para servir

22
como instrumentos de autoevaluacin para las organizaciones. Los organismos
encargados de la gestin de estos modelos utilizan como elementos de difusin de los
mismos la entrega anual de unos Premios a la excelencia de la Gestin. Sin embargo, y
a pesar de que el modelo que actualmente utilizamos, sea cual fuere, nos est
funcionando correctamente, pudiera ser un simple "espejismo en arena", porque puede
funcionar por un tiempo limitado. Los problemas de maana se generan hoy y se
desarrollan a lo largo del tiempo, y cuando aparecen, las soluciones son difciles si las
situaciones estn ya enquistadas. Los beneficios que pueden derivarse de su utilizacin
para las organizaciones son, entre otros, los siguientes:

Como sistemtica de autoevaluacin:

Establecer una referencia de calidad para la organizacin.

Detectar reas fuertes y reas dbiles en la organizacin.
Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el
modelo.

Como candidatos al premio:

Someterse a un diagnostico realizado por expertos externos que aportan mltiples

ideas de mejora.
Tensionar a la organizacin para lograr un objetivo.
Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.

En la siguiente tabla se muestran los tres modelos de Excelencia mas difundidos. A pesar
de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos subyacen los principios bsicos de la
Calidad Total Excelencia descritos anteriormente, es decir, las mejores prcticas en el
mbito de la gestin de las organizaciones.

Una caracterstica comn a todos ellos es que son dinmicos, y como tal, van
evolucionando y adaptndose a los cambios que se producen en el entorno. Centenares
de expertos enriquecen estos modelos ao tras ao con sus aportaciones.

23
 1. Modelo Deming

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japn en 1951 por la JUSE (Unin

Japonesa de cientficos e ingenieros). Este modelo recoge la aplicacin prctica de las
teoras japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la
empresa (CQWC).

El principal objetivo de la evaluacin es de comprobar que mediante la implantacin del

control de calidad en toda la compaa, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque
bsico es la satisfaccin del cliente y el bienestar pblico.

Este modelo recoge diez criterios de evaluacin de la gestin de la calidad de la

organizacin.

2. Modelo Malcolm Baldrige

El premio nacional de calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987,

momento en el que la invasin de productos japoneses en el mercado estadounidense
precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este pas. En la creencia de
que la Calidad Total Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan

24
competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la
Calidad Americano.

La misin de este premio es:

Sensibilizar al pas y a las industrias, promocionando la utilizacin de la Calidad

Total Excelencia como mtodo competitivo de gestin empresarial.
Disponer de un medio de reconocer formal y pblicamente los meritos de aquellas
firmas que los hubieran implantado con xito.

Los siete criterios en los que se basa este premio se recogen en el siguiente grfico:

3. Modelo EFQM de excelencia

Reconociendo el potencial para la obtencin de una ventaja competitiva en Europa a

travs de la aplicacin de la Calidad total Excelencia, 14 importantes empresas de
Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad en
1988. EFQM cuenta con ms de 1000 miembros, procedentes de la mayora de pases de
Europa y de todos los sectores empresariales y organizaciones no lucrativas. Su misin
es mejorar la competitividad de las organizaciones europeas mediante la mejora de su
gestin.

25
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que
la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante
distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos
fundamentales.

El modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa:

Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en sus

clientes, personas y en la sociedad en la que acta se logran mediante un liderazgo que
dirija e impulse la poltica y estrategia, que se har realidad a travs de las personas de la
organizacin, las alianzas y recursos y los procesos.

Agentes facilitadores del Modelo EFQM

Los criterios del grupo de agentes facilitadores reflejan como la organizacin acta.

Aunque el modelo no es prescriptivo, cada agente se descompone en cierto nmero de

subcriterios y todos deben tenerse en cuenta. Cada subcriterio es completado por una
lista de reas a tratar, disponibles en los documentos editados por EFQM. Las reas a
tratar son solo ejemplos que sirven para interpretar el significado de cada subcrietrio.
Cada organizacin debe seleccionar cuales son las reas que son significativas para ella,

26
pudiendo tomar algunas de las que aparecen recogidas en el Modelo EFQM u otras que
tengan especial importancia para sus actividades.

Resultados en el Modelo EFQM

Los criterios resultados tratan de lo que ha alcanzado la organizacin y de lo que esta

alcanzando. Todos los criterios de los resultados deben analizarse en trminos de:

Lo conseguido realmente por la organizacin.

Lo logrado con respecto a los propios objetivos de la organizacin.
Los resultados de la competencia.
Los resultados de las organizaciones consideradas como las mejores de su
clase.
Las relaciones causaefecto entre los agentes y los resultados.

De esta manera la informacin procedente del anlisis de los resultados nos permitir
mejorar la gestin de los agentes.

7.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL EFQM

Los conceptos fundamentales estn en base a nueve criterios y son:

Liderazgo
Poltica y estrategia
Personas
Alianzas y recursos
Procesos
Resultados en sus clientes
Resultados en las personas
Resultados en la sociedad
Resultados claves

Criterio uno Liderazgo: como los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la

misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e
implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de
la organizacin se desarrolla e implanta.
27
El comportamiento de los lderes de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en
los objetivos, as como un entorno que permita a la organizacin y las personas que lo
integran alcanzar la excelencia.

La experiencia demuestra que el principal factor que determina el xito o

fracaso de un proyecto de calidad es la percepcin que el personal tiene del
compromiso de la Direccin entendida por direccin todas las personas que
tienen responsabilidad sobre otras (lnea de mando).
La Direccin debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de
Calidad Total, difundirla entre todas las personas de la organizacin y apoyar e
impulsar su gestin.

Criterio dos Poltica y estrategia: como implanta la organizacin su misin y visin

mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyados
por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Las organizaciones alcanzan
su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una
cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos.

La Direccin debe actuar en base a una recogida sistemtica de datos

relacionados con el entorno.
El posterior anlisis sistemtico de estos datos permitir diagnosticar la
posicin competitiva de la empresa, formular estrategias que orienten sus
actividades y definir los planes de accin necesarios para conseguir los
objetivos establecidos.
Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la
definicin de la estrategia como en los planes y objetivos a alcanzar.

Criterio tres Personas: como gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el

conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen, tanto a nivel
individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y como planifica estas
actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos. El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora mejor
porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de
responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.

28
 Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se obtenga
depender fundamentalmente de la motivacin de las personas que llevan a
cabo las acciones previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de sus
capacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para que colaboren
con su creatividad a la mejora continua.
Es necesario contar con canales de comunicacin que permitan que la
informacin de direccin llegue sistemticamente a las personas y, viceversa,
que sus sugerencias y/o reclamaciones... sean atendidas por la direccin.
La distribucin de responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en
equipo, potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para que se sientan
responsables de su trabajo.
La seleccin y contratacin del personal, la remuneracin y reconocimiento de
su esfuerzo, la cualificacin y desarrollo profesional deben sistematizarse en
base a criterios objetivos.

Criterio cuatro alianzas y recursos: como planifica y gestiona la organizacin sus

alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. La organizacin trabaja de un modo ms efectivo
cuando establece con sus aliados unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en
la confianza, en compartir el conocimiento y en la integracin. Los principales recursos
son:

Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora

continua.
La informacin puede proporcionar ventaja competitiva.
Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestin de
proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada distribucin en
planta...etc.
Tecnologa (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente
cambio, requiere una constante actualizacin. Es necesario adecuar la
capacidad de las personas a las exigencias de las nuevas tecnologas y
proteger aquella tecnologa de carcter propio.

Criterio cinco Procesos: como disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos
para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez

29
mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters. Las organizaciones actan de
manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y
gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y
las mejoras planificadas se adaptan a partir de informacin fiable que incluye las
percepciones de todos sus grupos de inters.

Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestin busca

optimizar los resultados de cada uno. Esto hace que los departamentos
resulten poco eficientes (caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes).
Por el contrario, la gestin por procesos busca optimizar la eficiencia de cada
uno de ellos en funcin de alguno de los requisitos de los clientes.
Una vez definidos aquellos procesos considerados crticos, por cualquier
motivo, para la marcha del negocio se les debe aplicar los principios de
aseguramiento de calidad para tener confianza de que se cumplen los
requisitos establecidos, as como los principios de mejora continua.

Criterio seis Resultados en sus clientes: qu logros est alcanzando la organizacin

en relacin con sus clientes externos. El Cliente es el rbitro final de la calidad del
producto y del servicio, as como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la
fidelidad y retencin del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una
orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

La mejora continua aplicada a los criterios (agentes) anteriormente descritos

tiene como objetivo la mejora de los resultados de la empresa, medidos,
directa o indirectamente, en trminos de satisfaccin de sus clientes:
Satisfaccin del Cliente:
Encuestas de satisfaccin para conocer su opinin sobre el
producto/servicio recibido
Sistema de recogida y anlisis de reclamaciones y su posterior gestin.
Anlisis del grado de fidelizacin de los clientes, cuota de mercado, etc.
Anlisis de los costos de reposicin en garantas, averas en servicio,
etc.

Criterio siete Resultados en las personas: qu logros est alcanzando la

organizacin en relacin con las personas que la integran. El potencial de cada una de las

30
personas de la organizacin aflora porque existen valores compartidos y una cultura de
confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.

Encuestas para conocer su opinin sobre objetivos a conseguir, su entorno de

trabajo, clima social, la comunicacin, etc.
Evolucin accidentes laborales, absentismos, etc.
Horas dedicadas a formacin, trabajo en equipo, etc.

Criterio ocho Resultados en la sociedad: que logros est alcanzando la organizacin

en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (Segn resulte pertinente). El mejor
modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas que la
integran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de la
comunidad en su conjunto.

Evolucin de ratios de ahorro energtico, uso material reciclado. ..etc.

Presupuesto dedicado a promocin de acciones sociales.
Amonestaciones administrativas por contaminacin.
Volumen de compras a proveedores locales.
Porcentaje de personas contratadas de la localidad.

Criterio nueve Resultados claves: qu logros est alcanzando la organizacin con

relacin al rendimiento planificado. La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin
de las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin. (Las
personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores, partes interesadas y la sociedad
en general, as como todos los que tienen intereses econmicos en la organizacin).

Resultados econmicos: Margen bruto, beneficio neto, etc.

Resultados financieros: Solvencia.
Evaluacin cuota de mercado.
Nuevos productos desarrollados.
ndice de saturacin de la mquina

7.2. CARACTERSTICAS DEL MODELO EFQM

Las caractersticas importantes de este modelo son:

Modelo no preceptivo orientado a la excelencia de las organizaciones

31
 Basado en el concepto de la calidad total. (El aseguramiento de la calidad del
producto es slo uno de los aspectos a considerar, no el nico).
Sistema de autoevaluacin (revisin por agentes verificadores) externa basado
en criterios
Criterios de agentes cmo se gestiona?
Criterios de resultados qu se consigue?
7.3. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM

Dicha estructura entramado de criterios con diferentes ponderaciones para cada uno,
otorgando a cada criterio detalles sobre que factores estn relacionados a los mismos en
el mismo sentido dando porcentajes sobre el desarrollo que aporta cada uno de ellos a la
organizacin todo lo mencionado se muestra en el siguiente grafico:

De cada criterio se desprende:

LIDERAZGO:

Misin, Visin, Valores y Principios

Implicacin Personal
Interactuacin
Refuerzo
Impulso del cambio

POLTICA Y ESTRATEGIA

Necesidades y expectativas
Desarrollo
Comunicacin y Despliegue
Impulso del cambio

PERSONAS

Recursos Humanos
Implicacin y Dilogo
Recompensa, Conocimiento y Atencin

ALIANZAS Y RECURSOS

32
 Gestin de Alianzas y Recursos
Infraestructuras y Tecnologa
Gestin de la informacin y conocimiento

PROCESOS

Diseo y Gestin Sistemtica

Mejoras
Diseo y Desarrollo de productos
Gestin y Mejora de las relaciones con clientes

RESULTADOS EN LAS PERSONAS, CLIENTES, SOCIEDAD Y CLAVES

Resultados de Percepcin
Resultados de Rendimiento

7.4. FUNDAMENTOS PARA EVALUAR CADA CRITERIO

El principal instrumento para evaluar cada criterio es el esquema lgico REDER y se

muestra en el siguiente grafico:

ESQUEMA LGICO REDER

Enfoque; lo planificado en el camino a la excelencia, que deber ser slidamente

fundamentado, estar integrado en polticas, estrategias y otros enfoques.

33
Y las preguntas que se realizan son:

Est fundamentado?
Se centra en los clientes?
Apoya la estrategia?
Se sostiene en el tiempo?
Es innovador?
Es flexible?
Se puede medir?

Despliegue; desarrollo del enfoque. Aplicaciones temticas.

Est implantado en todas las reas?

Est implantado a plena capacidad?
Est logrando beneficios?
Es sistemtico?
Se entiende y se acepta?
Se puede medir?

Revisin y evaluacin; monitorizacin y control del enfoque y despliegue hacia la mejora

(e innovaciones) con actividades de aprendizaje asociadas.

Se mide su efectividad?
Proporciona oportunidades?
Se compara con otras organizaciones y con el mejor?
Hay mejoras dependiendo de resultados y aprendizajes?

Resultados; logros de la organizacin en reas relevantes (como consecuencia del

enfoque y despliegue). Debern mostrar; el grado de consecuencias de los objetivos
(eficacia), tendencias, rendimientos (eficacia), etc. Segn las preguntas lgicas mas
frecuentes son:

Hay resultados para todos los grupos de inters?

Miden los resultados los enfoques y los despliegues?
Muestran tendencias?
Hay objetivos? Se alcanzan?

34
 Se realizan comparaciones con otras organizaciones?
Muestran una relacin causa efecto Con los enfoques?
Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situacin
presente y futura?
7.5. INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DEL MODELO EFQM

Se establece la evaluacin mediante dos instrumentos la tarjeta explorador de

oportunidades (cualitativo) y la matriz de puntuacin REDER (cuantitativo).

El primero es la Tarjeta explorador de oportunidades (pathfinder card), que tiene como

output o salida al mbito de la autoevaluacin cualitativa (no puntuacin) que se refiere a
la definicin de puntos fuertes, dbiles y oportunidades de mejora, es decir se trata de una
serie de preguntas basadas en la lgica REDER para cada criterio y subcriterio que el
mismo tiene los objetivos que estos constituyen una gua no prescriptiva que indica a las
organizaciones el camino a la excelencia como ya mencionados la identificacin de
oportunidades de mejora y el apoyo a los planes de mejora y que estos objetivos.

El segundo es la matriz de puntuacin REDER, que tiene como output cuantitativo

(puntuacin REDER) de la autoevaluacin, cuyo objetivo es asignar una puntuacin final a
la organizacin, la descripcin son la asignacin de pesos especficos a cada uno de los
nueve criterios (segn modelo) asignacin del mismo peso especfico interno a cada sub-
criterio, con excepciones compilacin de la puntuacin.

35
8. CONCLUSIONES

Al definir la Excelencia, nos debemos referir a un estado superior o un estado de

IDEALs dentro del medio donde se acta. Asimismo cuando se orienta a las
empresas, es la adopcin de horizontes, medios, procedimientos y tcnicas
profesionales para llegar a un estado "Mayor de Calidad y de un nivel de
Perfeccin Empresarial".

El xito o la excelencia empresarial siempre se consiguen con estrategias bien

formuladas y sobre todo bien implantadas. Para la formulacin de las estrategias
se sigue utilizando mayoritariamente el anlisis FODA.

En el proceso de bsqueda del xito las organizaciones deben ir aprendiendo de

la accin y replanteando sus actividades para llegar a sus objetivos.

Para llevar acabo esta accin de excelencia empresarial radica en un lder

comprometido al cambio y a los colaboradores a participar en ella. Se podr decir
mucho de la excelencia empresarial pero sin un lder y colaboradores no se llegar
a tal xito.

Para llegar a esta meta las organizaciones adoptan una gran cantidad de modelos
con los cuales esperan poder difundir la calidad en cada una de sus unidades
funcionales, ya no slo en los productos finales.

La aplicacin de los modelo dependen principalmente del contexto en el cual se

desarrolle el negocio y la cultura organizacional de la misma, es decir de la
capacidad que tengan los lderes de la organizacin de adaptar cada modelo a las
especificaciones de la empresa y no cometer el error que muchas cometen, de
aplicarlos sin tener en cuenta si ste es o no compatible con la organizacin.

36