KOTTER Y LA GESTIN DEL CAMBIO

LA TRANSFORMACIN LEAN 3. Desarrollar una visin clara

Cuando se dispone de una visin clara de cul es el estado

Cuando las empresas necesitan cambiar su modelo productivo
futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica.
hacia Lean Manufacturing, requieren una transformacin
profunda de su modelo de gestin, que se puede gestionar con Dicha claridad en la visin, har que todas las personas
el modelo de Kotter. comprendan qu se espera de ellas y para qu ir destinado su
esfuerzo.

KOTTER Y LA GESTIN DEL CAMBIO

ETAPA 2. COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA
John Paul Kotter (nacido en 1947) ORGANIZACIN

es un profesor de la Escuela de 4. Comunicar la visin

Negocios de Harvard y
escritor estadounidense, considerado La visin debe comunicarse con frecuencia y con fuerza, desde
una autoridad en el campo del la alta direccin. Debe evitarse que el mensaje se atene o
liderazgo empresarial y el cambio pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en
el seno de la empresa.
organizacional. En 1995 public su
libro Leading Change (Liderando el Se puede comunicar en reuniones extraordinarias pero tambin
cambio) en el que explica su plan de en el da a da, vinculando acciones cotidianas a dicha visin. Si
accin de 8 pasos para llevar adelante una transformacin se mantiene fresca en la mente de todos, las actitudes y las
exitosa de una organizacin. acciones guardarn coherencia.

Tambin es importante predicar con el ejemplo, demostrando

Kotter establece 8 pasos repartidos en 3 etapas:
el comportamiento que se espera de los dems.

Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio 5. Eliminar obstculos

Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la
organizacin
Etapa 3: Implantar y mantener la transformacin
ETAPA 1. CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO
1. Crear el sentido de urgencia
El cambio se facilita enormemente cuando toda la empresa
realmente lo desea. Debemos ser capaces de poner encima de
la mesa las amenazas y debilidades reales de la empresa, pero
tambin las oportunidades y fortalezas que se presentan. Y
adems, debemos transmitir que el tiempo es un factor crtico.
Si todas las personas hablan sobre la necesidad inmediata del
cambio, estaremos creando una buena base para que se lleve
a cabo.
Kotter habla de que al menos el 75% de la plantilla debe
"comprar" el cambio, lo que significa dedicar tiempo a crear
ese sentimiento de urgencia.
2. Formar una coalicin potente
Con el proceso en marcha, la mayora del personal ya se habr
subido al tren del cambio. Pero podrn aparecer problemas y
resistencias que debern ser gestionadas. Debe vigilarse que
se toman las medidas necesarias para eliminar los obstculos,
corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del
cambio.
Los esfuerzos en la direccin de conseguir la visin deben ser
reconocidos y si es posible, recompensados.
6. Asegurar triunfos a corto plazo
Para aprovechar la motivacin producida al conseguir
resultados, parte de stos deben llegar en una fase temprana.
De esta forma, se vencern las resistencias de la gente crtica
y negativa.
Por ello, en la planificacin del proyecto, deben contemplarse
una serie de hitos de fcil consecucin, que actuarn de
elemento dinamizador.
De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe
ser reconocido por la organizacin.

Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar al personal

ms carismtico de la organizacin. Pueden ser directivos, pero
tambin mandos intermedios, tcnicos u operarios, que se ETAPA 3. IMPLANTAR Y MANTENER LA
hayan ganado el respeto de sus compaeros por su buen hacer TRANSFORMACIN
y su integridad.
7. Construir sobre el mismo camino
Hay que reunirse con ellos y hay que obtener su compromiso
Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la
emocional. Cuando ms heterogneo y representativo sea el
victoria muy tempranamente o porque el cambio no se ha
grupo, mayor probabilidad de xito tendremos.
producido con suficiente profundidad.

Cada vez que la empresa se enfrenta a la nueva forma de

hacer las cosas, debe evaluar qu sali bien y qu se podra
mejorar.
Slo podremos decir que se ha producido un cambio cuando se
ha desarrollado un nuevo hbito en la forma de realizar las
cosas, y eso slo se produce con el tiempo.
8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa
Para que cualquier cambio perdure en la organizacin, debe
incorporarse al ncleo de sta. Debe estar en los
planteamientos estratgicos, en la poltica de calidad, en los
procedimientos operativos, en toda la informacin corporativa.
Todos los lderes de la empresa deben seguir apoyando el
cambio, tanto los lderes originales como las nuevas
incorporaciones.
LOS PASOS DE KOTTER EN LA TRANFORMACIN LEAN
1. Crear el sentido de urgencia
Lean ha triunfado en empresas que realmente tenan
problemas de supervivencia. Si la empresa no ve realmente las
orejas al lobo, el proceso de implantacin se quedar en una
moda ms. Si las cosas estn mal hay que ponerlo encima de
la mesa y actuar con rapidez, con ese sentido de urgencia.
2. Formar una coalicin potente
La transformacin Lean slo ser posible si la alta Direccin
asume su papel de lder del proyecto, siendo inflexible frente a
los objetivos a conseguir e inteligente para hacer que el
cambio, sea lo menos traumtico posible.
La alta Direccin deber apoyarse en un equipo de proyecto,
formado por facilitadores, para hacer fluir el cambio en toda la
organizacin.
3. Desarrollar una visin clara
Es de indudable valor hacer una presentacin del proyecto de
transformacin a todos los agentes internos del cambio. Suele
ser recomendable entregar una carta de la empresa a todos los
integrantes de la organizacin explicando los motivos del
cambio a abordar y la forma en que ste se llevar a cabo.
Ver fotografas, vdeos o realizar visitas a empresas que tengan
implantado un sistema Lean puede ser un buen mecanismo
para que todo el mundo entienda qu se pretende.
IMPLANTAR Y
MANTENER LA
TRANSFORMACIN
COMPROMETER Y
HABILITAR A TODA
LA ORGANIZACIN
4. COMUNICAR LA VISIN
3. DESARROLLAR UNA VISIN CLARA
CREAR UN CLIMA
2. FORMAR UNA COALICIN POTENTE
PARA EL CAMBIO
1. CREAR EL SENTIDO DE URGENCIA
4. Comunicar la visin
A lo largo del proyecto de transformacin Lean, deben
recordarse continuamente los motivos por los que se inici
dicho proyecto. Los nuevos conceptos y planteamientos deben
extenderse ms all de las propias reuniones de proyecto.
Sern de gran ayuda la cartelera, las publicaciones y toda la
difusin que sea posible.
5. Eliminar obstculos
Debe realizarse un seguimiento continuo del avance del
proyecto, especialmente en cuanto a la evolucin de las
actitudes de los facilitadores. Sern ellos, con su ejemplo, los
que ms efecto conseguirn en la adhesin al proyecto.
6. Asegurar triunfos a corto plazo
El tiempo necesario para los proyectos de implantacin Lean
depende del tamao y la complejidad de la empresa, pero raro
es que no suponga un par de aos de implantacin. Luego, es
habitual continuar con un perodo de consolidacin, de menor
intensidad, pero no por ello menos importante. Con estos
cronogramas de implantacin, hay que buscar alicientes que
permitan ver resultados desde momentos tempranos. Algunas
tcnicas utilizadas para tal fin son las 5s, los grupos kaizen o
los sistemas de indicadores.
7. Construir sobre el mismo camino
Los proyectos Lean siempre estn impregnados del Espritu
Kaizen de la mejora continua. Ello significa que asumimos que
la situacin conseguida inicialmente no ser perfecta, pero que
estaremos obligados a evaluar los resultados obtenidos y
trabajar para que estos mejoren de forma indefinida.
8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa
Realmente no es posible hablar de una transformacin Lean sin
hablar de un cambio cultural importante en la empresa. Lean
es una filosofa, una forma de pensar distinta y todas las
actividades en la empresa deben estar guiadas por dicho
modelo de gestin. Suele ser frecuente la mencin en la misin
y los valores de la empresa. Tambin aparece en las
normativas de calidad y las polticas de RRHH.
CDI LEAN MANUFACTURING
www.cdiconsultoria.es
8. ANCLAR EL CAMBIO EN LA
CULTURA DE LA EMPRESA
7. CONSTRUIR SOBRE EL MISMO
CAMINO
6. ASEGURAR TRIUNFOS A CORTO PLAZO
5. ELIMINAR OBSTCULOS