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2-407-024
Este documento es una copia autorizada para su uso en el programa "Gestin por competencias" impartido por el prof. Stein
Nota tcnica preparada por los Profesores Jos Ramn Pin y Guido Stein. Septiembre de 2007.
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DPON-66 Direccin por competencias: aspectos tericos y prcticas en su diseo e implantacin
Las competencias dan lugar a comportamientos observables, que son importantes para
el buen desarrollo de una tarea profesional; por ejemplo, la puntualidad, la escucha
activa y la participacin constructiva son comportamientos observables que pueden ser
tiles para la competencia de trabajo en equipo.
La direccin por competencias se puede definir como: La evaluacin del uso y el nivel
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La realidad es que siempre se dirige por tareas o por objetivos. La direccin por tareas
se basa en decir a las personas lo que tienen que hacer, con la hiptesis de que eso
aportar los objetivos deseados. La direccin por objetivos consiste en marcar a las
personas lo que tienen que conseguir. La direccin por competencias les indica con qu
comportamientos lo conseguirn.
Cuadro 1
Conceptos de los cuatro tipos de direccin
1 La ms comn de las definiciones es la de Boyatzis, Caracterstica subyacente de la persona relacionada con una actuacin de xito en
un puesto de trabajo, 1983.
Para evaluar las competencias se realizan una serie de preguntas sobre comportamientos.
Normalmente, el nmero de preguntas es mayor que el de competencias a analizar,
puesto que algunas estn constituidas por ms de un comportamiento. La pregunta lleva
consigo una valoracin del estado del comportamiento. Por ejemplo, si se trata de la
puntualidad, se puede indicar: si es siempre puntual, si lo es frecuentemente, si lo es slo
algunas veces, si lo es poco o si nunca es puntual. Normalmente se emplean escalas de
Ritter para realizar estas valoraciones.
Por eso, en los diseos de la DpC es conveniente incluir mecanismos que ayuden a
homogeneizar esas valoraciones en la medida de lo posible. Los sistemas
de homogeneizacin de criterios de puntuacin ms usados son: a) los manuales de
calificacin, en los que se aclara el significado de la puntuacin, y b) los cursos
de entrenamiento en la clasificacin, donde se realizan ejercicios en los que cada
participante aprende a corregir su sesgo personal. No obstante, dado que la
observacin es individual, en toda evaluacin siempre hay un grado de subjetividad.
En el anlisis del proceso de evaluacin del punto 2.1.2.1 se estudian diferentes sesgos
que se pueden dar.
todas ellas como resultado final. Sobre este tema se tratar al hablar de evaluadores
multifuente.
b) Tipo inductivo: muy utilizado por las empresas consultoras. Consiste en analizar
el comportamiento de personas con xito en un puesto de trabajo y descifrar sus
competencias y comportamientos a travs de tcnicas como las entrevistas de
incidentes crticos, tcnicas de anlisis de motivacin y factores del puesto
de trabajo. Es decir, desde una observacin clnica de personas eficaces en el
puesto de trabajo se inducen las competencias. El sistema est dotado de una
fuerte base emprica, es ms costoso que el deductivo, pero ms fiable. Muchas
empresas consultoras ofrecen diccionarios de competencias que luego se pueden
adaptar a las caractersticas propias de la empresa. Estos diccionarios han sido
probados en otras compaas y a nivel general.
Uno de los problemas con los que se enfrentan los encargados de identificar las
competencias es fijar el nmero de ellas. Cuantas ms competencias, ms completa es
la descripcin de las caractersticas que contribuyen a un buen desempeo. Pero si el
nmero aumenta, el proceso burocrtico de evaluacin se hace demasiado complejo.
Reducirlas a un nmero moderado y til es uno de los problemas prcticos con los que
tropieza el diseo de un sistema de DpC. Volveremos sobre ello cuando hablemos del
proceso de evaluacin.
Figura 1
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Impresos o
soporte
Proceso de Utilizacin
evaluacin de la
Circuito de informacin
Informacin
DpC
Coach
Proceso de
Relacin entre
coaching ambos
Coachee
Como muestra la Figura 1, el proceso de evaluacin tiene a su vez dos componentes: los
impresos, o soporte electrnico donde se plasma la evaluacin y el circuito de
informacin, as como la utilizacin de la misma. En el proceso de coaching se pueden
distinguir: la figura del evaluador, el evaluado y su relacin.
En los siguientes apartados analizaremos con detalle cada uno de estos elementos,
destacando principalmente los efectos psicolgicos y sociolgicos de sus diferentes
formas de diseo y utilizacin.
En los primeros aos, la DpC utilizaba como soporte de la informacin los impresos en
papel. Esto haca que fuera costosa y farragosa. Ahora se utilizan soportes electrnicos
y se transmite la informacin a travs de la intranet de la empresa o de Internet. Ello
ha permitido agilizar todo el proceso.
En su diseo hay que tomar decisiones que oscilan entre dos criterios: la abundancia
de informacin, con el trabajo que ello conlleva, y la sencillez en la cumplimentacin
de los impresos. Cuando se pregunta por muchos comportamientos y con escalas
2 Sobre la sinergia entre los procesos de evaluacin (360) y el coaching puede verse: Luthans, F. y S.J. Peterson, 2004. En el anlisis de
un caso demuestran que ambos procesos unidos dan lugar a un mayor rendimiento y satisfaccin de los empleados.
amplias, se obtiene informacin muy rica, pero se ocupa una gran cantidad de tiempo
por parte de los evaluadores y se hace ms costosa la sntesis.
El riesgo de los diseos prolficos es que los evaluadores acaben rellenando los
impresos de manera mecnica, como si de una quiniela se tratara. Dado que los
evaluadores son directivos y trabajadores de la empresa, que realizan otras muchas
tareas, este riesgo es muy alto.
evaluacin, las respuestas son variadas. Pero todos estn de acuerdo que lo ms
corriente es realizarla cuando el correo electrnico del departamento de recursos
humanos recuerda que las evaluaciones deben ser enviadas antes de x das. Entonces
entran las prisas y aumenta el riesgo de evaluar mecnicamente. Ese riesgo crece ms
cuantas ms puntuaciones debe hacer un evaluador. En un caso del sector bancario
(Pin Arboledas, J. R. et al., 2003), el evaluador deba contestar a 75 preguntas sobre
comportamientos, para 25 colaboradores, ms su propia autoevaluacin y la de su jefe.
La probabilidad de despistarse despus de varias horas realizando el ejercicio, era
enorme. En el diseo de los impresos, estas consideraciones no pueden olvidarse.
Una de las decisiones que hay que tomar en el diseo de la DpC es el circuito por
donde va la informacin y dnde se acumula. Empecemos por el origen.
3 Segn la paradoja de Abilen, debido al deseo de no contradecir a otros miembros del grupo, las personas llegan a opinar externamente
en contra de sus propias convicciones.
4 Segn el comportamiento grupal, la presin de la mayora inhibe la expresin de opiniones discrepantes con ellas. Cuando se
expresan, se consideran traicin o debilidad, y eso las inhibe.
Otra de las decisiones clave del circuito es dnde se almacena la informacin y quin
puede disponer de ella. En muchas compaas, la informacin se almacena en el
departamento de recursos humanos. En ese caso, los evaluadores y los evaluados se
preguntan para qu va a utilizar recursos humanos esa informacin. Eso puede dar
lugar a posibles sesgos, como el de la inflacin. Adems, los evaluados pueden dudar
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En realidad, una DpC con un diseo del proceso de evaluacin regular, pero con
buenos procesos de coach, puede funcionar; por el contrario, una DpC con un
proceso de diseo perfecto, pero con malos procesos de coach, no funciona.
En sistemas muy avanzados de DpC, los evaluados pueden llegar a programar sus
procesos de desarrollo comparando su perfil de competencias con las requeridas por el
puesto de trabajo al que aspira. Un banco, en la divisin de banca de retail, tiene
para cada puesto de trabajo un perfil de competencias. Los empleados pueden
estudiarlo y planificar su formacin si aspiran a l.
de evaluacin es muy til para ese diseo. Esa informacin indica el estado actual de
las competencias de las personas o de los colectivos. Si se tiene claro cul es el nivel de
competencias que se requiere, se podran programar la formacin y el desarrollo.
En la utilizacin para cubrir vacantes o promocin y retribucin, hay que recordar que
puede dar lugar a sesgos como la inflacin. Los evaluadores que conocen que su
evaluacin puede decidir una promocin o un aumento de sueldo tienden, en trminos
generales, a ser ms generosos en sus puntuaciones.
Cuanto ms cercano es el coach, como es el caso del propio jefe, mejor conocimiento
tiene de la situacin real del coachee en su trabajo profesional y menos coste directo
tiene. Sin embargo, su objetividad en el anlisis y sus habilidades de coaching
pueden ser menores que las de un coach profesional externo a la compaa. El riesgo
de indiscrecin crece cuando el coach es interno a la empresa. La confianza entre
coach y coachee depende de la historia de las relaciones entre ambos. Algunos jefes
directos son capaces de mantener un alto grado de confianza con sus subordinados-
coachees, lo mismo ocurre con coachs profesionales con gran experiencia. No todos
los jefes tienen habilidades para el coaching, aunque se pueden entrenar, y se supone
que los coachs profesionales, internos o externos a la compaa, estn especialmente
preparados para este trabajo.
Teniendo en cuenta todos estos criterios, las empresas suelen disear procesos de
coaching con coachs internos para gran parte de la plantilla. Por el contrario, para
los niveles altos de la organizacin y, por supuesto para el director ejecutivo, suelen
utilizar coachs profesionales externos.
En este sentido, influye mucho el entorno cultural. Hay culturas, como la anglosajona,
con mayor capacidad de aceptar crticas directas, mientras en otras se considera de
mala educacin expresar lo que se piensa sinceramente de una persona. Las empresas
multinacionales deberan tener en cuenta esta circunstancia a la hora de implantar su
DpC en distintas culturas. Es posible que el diseo deba ser adaptado a las
caractersticas de cada pas.
No obstante, hay algo que debe afirmarse: que no exista evaluacin formal a travs de
una DpC, no significa que no haya evaluacin. Siempre hay evaluacin, la ventaja
de la DpC es que el evaluado la conoce y puede reaccionar ante ella. Esta realidad es
tan importante que es el mejor argumento a la hora de vencer las resistencias ante un
proyecto de DpC.
La respuesta es que la DpC constituye una tcnica que puede servir de argamasa a
todas las polticas de recursos humanos integrndolas (Fernndez, 2004), y puede
ayudar a dotar de consistencia5 a toda la organizacin. En efecto, la DpC se puede
utilizar para la seleccin, el desarrollo, la formacin, la promocin, etc., enlazando
entre s a las polticas de recursos humanos y dndoles consistencia. Pero, adems,
puede servir para enlazar la estrategia competitiva de la empresa con las polticas de
recursos humanos, y stas con el ADN, o la cultura, de la organizacin.
Es absurdo plantear estrategias para las que las personas de la empresa no tienen
competencias. La definicin estratgica clsica utiliza muchas veces el DAFO
(debilidades, amenazas del entorno, fortalezas y oportunidades). Una de las fortalezas
son las competencias de las personas, mientras una de sus debilidades es la carencia de
aquellas que son necesarias para el xito. Por esta razn, la definicin de la estrategia
real de la empresa debe contar con esta informacin. Lo har de manera formal si
existen datos agregados e individuales de DpC, o de manera intuitiva si no hay un
sistema de DpC. Pero, en todo caso, si quiere ser realista contar con ello.
De esta manera, la DpC ayuda a alinear las personas con la estrategia. Ayuda a
convertir la direccin de recursos humanos en un verdadero socio estratgico de la
direccin general (Ulrich, 1996). Es ms, dado que las estrategias varan con el tiempo,
la DpC puede contribuir a desarrollar aquellas competencias que sern necesarias en el
5 Sobre el concepto de consistencia y su importancia en las polticas de recursos humanos, puede verse Pin Arboledas, 2007.
Una empresa en la que se busque una cultura de trabajo en equipo requiere que sus
personas tengan esa competencia. La DpC, como indica la Figura 2, puede ser el puente
entre cultura y estrategia. As se asegura la consistencia entre todos los elementos de la
empresa: estrategia, polticas de recursos humanos y cultura.
Figura 2
Relacin entre la DpC, la cultura empresarial y su estrategia competitiva
Muchas empresas utilizan una DpC simplificada, llamada apreciacin del desempeo,
en toda la organizacin. La evaluacin se hace en sntesis. En realidad, se responde a
una pregunta simple: Cmo realiza el trabajo la persona analizada? Luego esta
respuesta se complementa con sugerencias sobre las reas de mejora que el evaluado
necesita a juicio del evaluador.
4. Conclusin
En resumen, la decisin sobre si implantar o no la DpC, y qu tipo de diseo adoptar,
es bastante compleja. Dadas las variantes que existen en esta tcnica en materia de
diseo, hay que tomar muchas decisiones. Entre los criterios a tener en cuenta estn la
estrategia competitiva de la empresa y su cultura, pero tambin los efectos deseados y
perversos que pueden producir cada una de las variantes descritas, su coste, el
problema de la confidencialidad, la capacidad de coaching de los directivos, etc.
6 Un conjunto de pruebas psicolgicas, play-roles, y ejercicios que sirven para evaluar y tomar decisiones sobre planes de mejora o
promociones de directivos. Se llaman Assesment Center, pero no se refieren a un espacio fsico concreto, sino al proceso. Muchas
empresas lo utilizan como pasos previos a la seleccin o a la promocin. Su fiabilidad como predictores de la adecuacin de la persona al
puesto de trabajo ha demostrado ser ms alta que cada uno por separado (Levy Levoyer, 1992).
A pesar de las dificultades, la experiencia de las empresas que han implantado la DpC
es satisfactoria. Esto exige haber diseado el proceso de acuerdo a las circunstancias de
la compaa, sin olvidar que su mantenimiento, hasta que llegue a ser consustancial
con la cultura de la empresa, requiere un esfuerzo continuado de los implicados.
Bibliografa
Boyatzis, R. E. (1982), The Competent Manager, John Wiley and Sons, Nueva York.
Fernndez, G. (2004), Las competencias: clave para una gestin integrada de los
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Luthans, F. y S.J. Peterson (2003), 360 degree feedback with systematic coaching:
empirical analysis suggests a winning combination, en Human Resourses
Management, vol. 42, n 3, Wiley Periodicals, Inc., pgs. 243-256.
Ulrich, D. (1996), Human Resources Champions. The next agenda for adding value and
delivering results, Harvard Business School Press, Boston (Mass.).
Anexo 1
Ejemplo de diagrama circular
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