Gestin del Cambio y

del Compromiso

Mdulo 2
Gestin del cambio

2
 CONTENIDO

1. IMAGEN HOLOGRFICA DE LA ORGAN IZACIN ...................................................................................................... 4

2. LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO ......................................................................................................................... 7

2.1. EL CAMBIO DESDE LA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 7

2.2. EL LDER Y EL ESCENARIO DE CAMBIO ........................................................................................................................... 11
2.3. EL COLABORADOR Y EL ESCENARIO DE CAMBIO ............................................................................................................ 18
2.4. DESAPRENDIZAJE, FRENOS Y MOTORES DEL CAMBIO..................................................................................................... 20

3. MODELO DE CAMBIO .................................................................................................................................................. 22

3.1. EL CAMPO DE FUERZAS ............................................................................................................................................... 22

3.2. EL PROCESO DE CAMBIO ............................................................................................................................................. 23
3.2.1. El cambio reactivo ....................................................................................................................................... 26
3.2.2. El cambio proactivo ..................................................................................................................................... 26
3.2.3. El cambio institucionalizado ...................................................................................................................... 27
3.3. ETAPAS...................................................................................................................................................................... 27
3.3.1. Etapa de sho ck ............................................................................................................................................. 28
3.3.2. Etapa defensiva ........................................................................................................................................... 28
3.3.3. Etapa de reconocimiento ........................................................................................................................... 29
3.3.4. Etapa adaptativa ......................................................................................................................................... 29

4. RESISTENCIA AL CA MBIO............................................................................................................................................ 30

4.1. RAZONES PARA RESISTIRSE A LOS CAMBIOS .................................................................................................................. 30

4.2. RECOMENDACIONES PARA EL CAMBIO EXITOSO ........................................................................................................... 32
4.3. MTODOS PARA REDUCIR LAS RESISTENCIAS................................................................................................................ 33

5. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO EN LAS ORGAN IZACIONES ............................................................................... 41

5.1. I MPLEMENTACIN DEL CAMBIO .................................................................................................................................. 42

5.1.1. Modelo de John KOTTER ............................................................................................................................... 42
5.2. I NDICADORES DE CAMBIO ........................................................................................................................................... 53

3
1. Imagen hologrfica de la
organizacin
Las organizaciones, en general, son organismos vivos que conviven en un entorno,
un medio ambiente con el cual interactan, de modo que se ven afectadas por
otros actores y el entorno mismo; cada organizacin debe buscar satisfacer sus
propias necesidades, dentro de este sistema dinmico y complejo.

Un holograma es un trmino empleado para hacer referencia a una imagen que

puede ser vista desde distintos ngulos al mismo tiempo; cuando observamos un
holograma, el cerebro de la persona logra completar los distintos ngulos y los fija
de manera tridimensional. El holograma tambin hace que la imagen tenga la
apariencia de estar en movimiento, al combinar varios ngulos a la vez, logrando
que el ojo humano reciba la totalidad de forma simultnea, que parezca en
movimiento, sin estarlo.

Veamos las principales caractersticas extradas sobre el tema de la obra de Gareth

MORGAN, titulada Imagines de la organizacin. Se puede crear una visin de la

4
organizacin, en la que las capacidades requeridas en su totalidad se encuentran
envueltas en sus partes, dejando que el sistema se autoorganice.

El carcter hologrfico del cerebro se puede apreciar en la forma en que las

neuronas se conectan con otras cientos de miles de ellas, dando como resultado
un comportamiento general y especializado a la vez. El cerebro es capaz de crear
un mayor nmero de conexiones cruzadas y comunicaciones, segn la situacin lo
requiera, por lo tanto, el proceso de autoorganizacin se facilita interna y
funcionalmente ante las circunstancias cambiantes.

Muchos estudios demuestran que la capacidad se desarrolla mientras ms nos

involucramos con una actividad en particular; por eso, quienes tocan un
instrumento musical, practican un deporte o realizan cualquier actividad con
mayor frecuencia, estn en condiciones de mejorar su performance. Morgan
sostiene que las organizaciones pueden disear modelos con alta conectividad
para lograr el nivel de especializacin y generalidad necesarias, capaces de
reorganizar estructuras internas y funciones, acorde con la circunstancia; indica
que si todas las personas tenemos cerebro, y las computadoras, tambin se trata
de aspectos del todo, que se encuentran en las partes.

Plantea que el principio de redundancia de funciones nos muestra la forma de

reconstruir un total, reuniendo
las partes, generando
redundancia, conectividad y, a
la vez, especializacin y
generalizacin. El principio de
variedad requerida proporciona
guas adecuadas para disear
relaciones entre el todo y las
partes, permitiendo observar,
cuando el todo necesita
reconstruirse desde una parte
en particular. Los principios de
aprender a aprender y
especificacin mnima crtica,
nos permiten observar el
camino para hacer crecer las
capacidades para lograr la autoorganizacin.

5
En un diseo hologrfico de la organizacin, todos los elementos presentan
dimensiones crticas con el entorno que deben relacionarse, lo que les permitira
autoorganizarse y enfrentar cada situacin en particular; esto es producto de la
dificultad de que todos, efectivamente, puedan hacer todo; sin embargo, esta
actitud de llevar a que todos sean capaces de hacer todo, es buena. Al no poder
contar con todos multifuncionalmente, para todas las actividades, se puede formar
grupos que s sean multifuncionales, en el interior, para que cuenten con las
capacidades para realizar todas las actividades de ese grupo.

El principio de especificacin mnima crtica sostiene que los directivos adoptan un

papel flexible, dejando que un sistema en particular encuentre su propia forma;
esto lleva a que la burocracia se respete y solo se acte de manera distinta
cuando se requiera; para lograrlo, se debe contar con la libertad de accin
necesaria, sin llegar a una situacin catica. Es aqu cuando aparece el principio
de aprender a aprender , capacidad de aprender de manera coherente a las
necesidades que se presentan.

Aprendizaje y autoorganizacin requieren un enfoque de actitudes positivas, en el

que:

Prevalezca la actividad sobre la pasividad.

La autonoma se desarrolle sobre la dependencia.
La flexibilidad se encuentre por encima de la rigidez.
La colaboracin est presente antes que la competencia.
La apertura se imponga sobre la terquedad.
La prctica democrtica est siempre por sobre la autocrtica.

6
2. Las organizaciones y el cambio
El cambio, en la naturaleza, es un proceso natural que transcurre inevitablemente
con el tiempo mismo. En la vida social, el cambio, muchas veces, encuentra
resistencia a su ocurrencia porque los protagonistas viven un temporal estado de
confort o tranquilidad; sin embargo, los protagonistas deben entender que para
que tal estado persista en su medio social y organizacional, es preciso adecuarse a
las nuevas tendencias, o mejor an: preverlas.

2.1. El cambio desde la perspectiva organizacional

Herclito, en el siglo V a. C., deca:

Nada perdura, excepto el cambio.

7
Y tal afirmacin sigue vigente 2,500 aos despus de acuerdo con los bestsellers
publicados en los inicios del tercer milenio:

Quin movi mi queso? De S. Johnson (2000).

Primero rompa todas las reglas, de M. Buckingham y C. Coffman (2000).
Liderando la revolucin, de Gary Hamel (2000).
Rompiendo el cdigo del cambio, de Nitin Nubria y Michael Beer (2000).

Esta preocupacin por el cambio refleja los dramticos acontecimientos de las

ltimas dcadas:

Dos guerras mundiales (1914 y 1939).

Nacimiento y cada del bloque comunista con el
derrumbe del muro de Berln.
Llegada del hombre a la Luna, satlites en el espacio y un robot en Marte.
Las TIC y el Internet.
El descubrimiento de la penicilina y la aparicin del sida.
La globalizacin de la economa.
La aparicin del terrorismo internacional.

La pregunta sera, son las organizaciones ajenas al cambio?

Una encuesta a cuatrocientos ejecutivos de compaas de envergadura mundial

arroj los siguientes datos:

El 79 % expres que el ritmo de los cambios en su empresa es rpido o

muy rpido.
El 61 % cree que la velocidad aumentar en el futuro.

En un contexto complejo y dinmico, los directivos estn cada vez ms

presionados por obtener resultados y adaptar la empresa a los constantes
cambios. Algunas preguntas que los inquietan son las siguientes:

Cmo afrontar el cambio?

Qu metodologa y herramienta utilizar?

8
Como respuesta, las consultoras ofrecen varias alternativas:

Gestin de calidad total para que se enfoquen en producir sin errores.

Reingeniera que busque replantear los procesos, partiendo de cero.
Direccin por objetivos para enfocarse en lo que se est buscando.
Creacin de valor para que el trabajo adquiera sentido para la sociedad.
Gestin de relaciones con el cliente (CRM) para enfocarse en el largo
plazo y no en operaciones de corta duracin.
Gestin por competencias para desarrollar las capacidades de los
colaboradores.

Esto nos lleva a una conclusin que no presenta duda alguna:

Lo nico constante es el cambio, en todos los contextos, niveles y mbitos.

El cambio, en su acepcin general, significa que el nuevo estado de las cosas es

diferente al antiguo estado de las cosas; implica la modificacin de un estado,
condicin o situacin. Entonces, el cambio es una transformacin de
caractersticas, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos
significativos.

En todo proceso de cambio intervienen tres conceptos, dos de ellos claramente

definidos:

Una situacin inicial de la que queremos salir.

Una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.
El tercer concepto ms difcil de calificar, y de operar, es el de transicin o
el cambio en s mismo.

La investigacin ha mostrado que las organizaciones cambian fundamentalmente

de dos modos: mediante la accin drstica, con las propuestas de cambios
revolucionarios o discontinuos y a travs de la accin evolutiva, con la
propuesta de cambios evolucionarios o continuos. A continuacin veamos los
detalles de ambos modos:

Cambio revolucionario o cambio discontinuo. Se produce en la

empresa en crisis. Esta clase de cambio suele ser forzado, de gran

9
 magnitud, totalmente abrupto, drstico, severo y discontinuo. La empresa
necesita ser recreada, reflotada, salvada. La opcin es mejorar o
desaparecer.

Cambio evolucionario o cambio continuo. Cambio progresivo en la

empresa competitiva. Es un cambio de magnitud pequea, usualmente
parcial, lento, de mejoramiento incremental. Es continuo, nunca termina.

En todo proceso de cambio intervienen diferentes grupos de inters. Entre los ms

representativos podemos sealar:

Los accionistas, quienes buscan una correcta gestin de sus activos,

obtener beneficios y que la empresa crezca de manera sostenible.
Los directivos, quienes buscan lograr los objetivos propuestos por la alta
direccin de la empresa.
Los trabajadores, quienes buscan un buen clima laboral, desarrollar sus
capacidades y una remuneracin justa.
Los clientes, quienes cada vez son ms exigentes, buscando productos y
servicios de mejor calidad y a precios competitivos.
Los proveedores, quienes buscan crecer en forma conjunta con sus
clientes, a la vez de lealtad y relaciones de largo plazo.
Los distribuidores, quienes buscan llegar a intermediarios con productos
de calidad y garanta, con relaciones que perduren en el tiempo.
Los agentes que configuran el entorno, conformado por todas las
dems organizaciones con las que se interrelaciona una organizacin.

Cada grupo tiene una lectura diferente de la organizacin, y cada uno tiene
intereses distintos para poner en marcha, o no aceptar, una iniciativa de cambio.
En esta circunstancia, el rol del lder y su equipo, como agentes de cambio, es
crucial para conciliar, persuadir e implantar el cambio.

Existe necesidad de establecer un acuerdo mutuo entre el lder y los colaboradores

respecto a las metas que hay que cumplir. Lo ideal en la implementacin de
estrategias de cambio es llegar a un estado en el que toda la organizacin
entienda lo que hay que hacer y por qu. En trminos generales, se puede dar
cuatro relaciones entre los participantes, relaciones que dependen de qu tan bien
entienden los gerentes las necesidades, los deseos y capacidades de los miembros
de la organizacin, y de qu tan bien comprenden estos las metas, los objetivos,
las tareas y los supuestos del plan.

10
El eje X representa si los miembros entienden el plan, o no lo entienden; el eje de
la Y representa si los gerentes comprenden, o no comprenden, las necesidades de
los miembros. De acuerdo con las interacciones, hay tres resultados posibles:
implantacin fallida, parcial o completa. Estos resultados son producto de que hay,
o no, una adecuacin entre el lder y los colaboradores.

Los miembros no Los miembros

entienden el plan. entienden el plan.

Los gerentes no
entienden las Implantacin Implantacin
necesidades, los fallida parcial
deseos y las
capacidades de los
miembros.
3 2

4 1
Los gerentes entienden
Implantacin Implantacin
las necesidades, los
deseos y las
parcial completa
capacidades de los
miembros.

Fuente. Alan J. ROWE.

2.2. El lder y el escenario de cambio

Como deca Jack WELCH:

Para ser vital, una organizacin debe repetirse a s misma, comenzar de nuevo, obtener
nuevas ideas, renovarse.

11
Los lderes necesitan enfocarse hacia el exterior, analizar los mercados, inventar
futuros y esbozar caminos adecuados para concretarlos. Su atencin debe
centrarse en las grandes lneas estratgicas, en la visin inspiradora y en la
coordinacin de la energa de la gente. El papel del liderazgo es crtico:

En la innovacin, siendo creativo en primera instancia y luego

implementando lo creado.
En el cambio, enfrentando las circunstancias con acciones acordes a la
realidad.
En la adaptacin organizacional, llevando a la organizacin a responder
de manera proactiva y sostenible.

El liderazgo transformador es un proceso de influencia deliberada de parte de un

individuo o grupo para suscitar un cambio discontinuo en el estado actual y el
funcionamiento del total de la organizacin. El cambio es impulsado por una visin
basada en un conjunto de creencias y valores que urge a los miembros a que
piensen y perciban en forma diferente, y que desempeen nuevas acciones y
papeles organizacionales. Son varios los autores que hacen referencia a este
modelo de liderazgo; entre ellos tenemos a los siguientes:

Para BENIS y NANUS (1985), el liderazgo transformador requiere:

Atencin mediante la visin.

Sentido mediante la comunicacin.
Confianza mediante el
posicionamiento.
Despliegue del yo.

Segn BASS (1985) se requiere:

Atraccin.
Inspiracin.
Estimulacin.
Aspecto intelectual.
Consideracin.
Personalizacin.

12
NADLER y T USHMAN (1989) proponen que debe tener:

Visualizacin.
Energizacin.
Capacitacin.
Estructuracin.
Control.
Recompensa.

Para T ICHY y DEVANNA (1986), el lder transformador requiere:

Reconocer la necesidad de la revitalizacin.

Crear una nueva visin.
Modelar el modo.

Segn KOUZES y POSNER (1987), es necesario que el lder transformador:

Estimule el proceso.
Inspire una visin compartida.
Capacite para hacer que los dems acten.
Muestre el modo.
Estimule los sentimientos.

Finalmente, para CONGER (1989), debe:

Detectar las oportunidades inexploradas y las deficiencias de la situacin

actual.
Comunicar la visin.
Fomentar la confianza.
Mostrar los medios para lograr la visin.

El verdadero lder debe contar con capacidades particulares, que vamos a

denominar competencias; entendemos por competencias al conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes que se manifiestan en comportamientos, y
que estn vinculados con un desempeo superior en una situacin o trabajo
especfico.

13
Desde esta perspectiva, cules son las competencias que tendra que
manifestar un gestor del cambio para implantar de manera efectiva un
cambio continuo o discontinuo? A continuacin las enumeramos:

Compromiso personal con la transformacin por medio del

liderazgo. El liderazgo de la organizacin debe estar comprometido por
completo con la transformacin, y este compromiso debe ser visible para
los dems miembros de la empresa y los grupos externos de inters.
Firme, implacable e indisputable comunicacin de la imposibilidad
de mantener el statu quo. El liderazgo debe comunicar por fuerza el
fracaso del statu quo, y debe hacerlo de modo que la mayora de los
miembros quiera cambiar.
Comunicacin clara y entusiasta de una visin inspiradora de lo
que la organizacin puede ser. El liderazgo debe comunicar
insistentemente una imagen clara del futuro de la organizacin en forma tal
que los miembros la respalden en lo individual y lo colectivo.
Establecimiento oportuno de una masa crtica de apoyo a la
transformacin. El liderazgo debe identificar a los participantes claves y a
quienes ostentan el poder en la organizacin y en su ambiente operativo, y
conseguir que respalden el cambio.
Reconocer, aceptar y ocuparse de la resistencia a la
transformacin. El liderazgo debe reconocer la resistencia al cambio y
ocuparse de ella como una etapa necesaria del proceso de abandono del
statu quo, y adherirse a la nueva visin con sus creencias y valores.
Definicin y establecimiento de una organizacin que pueda poner
en prctica la visin. El liderazgo debe disear y poner en accin una
organizacin que sea congruente con las nuevas creencias y valores.
Informacin peridica del proceso de transformacin;
reconocimiento y recompensa de los logros. El liderazgo debe
comunicar a la organizacin los procesos de la transformacin, anunciar y
celebrar los logros, tratar abiertamente los reveses y estimular el correr los
riesgos que exige implantar la visin.

Los cambios que afrontan las organizaciones se originan en la interaccin de

fuerzas de dos tipos: fuerzas endgenas y fuerzas exgenas. Veamos sus
detalles:

Fuerzas endgenas. Son aquellas que provienen de la propia

organizacin; surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se

14
 presentan como alternativas de solucin; representan condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural. Algunos
ejemplos son las adecuaciones tecnolgicas, cambios de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Fuerzas exgenas. Son aquellas que provienen de afuera de la
organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno. Son
muestra de esta fuerza: los decretos gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en el ambiente (tanto fsico como econmico).

En trminos generales, los aspectos ms importantes que generan cambio en la

actualidad son los siguientes:

Informacin y conocimiento como base de la actividad econmica.

Globalizacin del mercado y cambios en las relaciones laborales.
Sociedades ms diversas y plurales.
Prepuestos pblicos contenidos.
Prdida de confianza poltica.
Sociedad en red.

Basados en tales aspectos, podemos identificar algunos hechos que afectarn, con
mayor profundidad, a las organizaciones en un futuro prximo:

Explosin tecnolgica.
Alteraciones en las necesidades formativas.
Incremento de la inseguridad mundial (temor constante).
Formacin de comunidades y bloques econmicos y celebracin de tratados
de libre comercio.
Inestabilidad econmica.

Una sola persona no es capaz, en los tiempos de hoy, de reunir todas las
habilidades y conocimientos disponibles ni, menos an, disfrutar de tiempo para
conjugar tareas tan dispares como las que se precisa para gestionar una compaa
emergida en un proceso de cambio.

Por esa misma razn, los equipos de trabajo ya no deben someterse a estructuras
rgidas, deudoras de jerarquas trasnochadas, sino que han de ser conjuntos de
personas capaces de dialogar en un plan de igualdad.

15
Es importante establecer la diferencia entre un grupo y un equipo de trabajo;
segn Wendell L. FRENH (1995):

Un grupo se compone de un determinado nmero de personas, quienes, por lo general, se

reportan a un superior comn y tienen la interaccin cara a cara; tales tienen cierto grado de
influencia en el desempeo de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organizacin.

Segn Jon KATZENBACH y Douglas SMITH:

Un equipo se compone de un nmero reducido de personas con habilidades

complementarias, quienes tienen un compromiso con un propsito comn, una serie de metas
de desempeo y un enfoque; adems, son mutuamente responsables.

Algunos ejemplos pueden ser los denominados:

Equipos de mejora.
Crculos de calidad.
Equipos de proyecto.
Comits de cambio.
Equipos de progreso.
Equipos de desarrollo.
Cuadros directivos.
Equipos de transicin.

Ahora bien, en un mundo altamente competitivo, con un contexto complejo y

dinmico, es imprescindible fortalecer el capital humano en las organizaciones.

16
 A mayor A mayor
complejidad competencia

A mayor
dinamismo

Necesitamos

Mayor capital humano

Podemos definir a la frmula del capital humano como el conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes vinculados con un desempeo superior, el
mismo que se manifiesta a travs de comportamientos efectivos. Para que este
capital humano se manifieste plenamente, se necesita de un ambiente de trabajo
apropiado, que genere compromiso y que permita el tiempo necesario para
desarrollar competencias.

COMPETENCIAS MOTIVACIN

Conoci mi entos Compromi s o

(es fuerzo)

Ha bi l i da des Comportamiento
s
Ti empo
Acti tudes

Fortalecer el capital humano implica gestionar estratgicamente la capacitacin.

17
Solo agrega valor la capacitacin que responde a las necesidades del negocio, de
los clientes, de los procesos y de las personas. Sin embargo, es necesario tener
presente que el solo desarrollo de competencias de las personas no garantiza la
mejora efectiva del desempeo. Se requiere un contexto organizacional apropiado;
es decir, un clima organizacional que genere entusiasmo, compromiso,
identificacin con los objetivos institucionales.

Por lo general, las personas no se van de las empresas, sino de sus jefes. Est
demostrado que el supervisor directo afecta el clima en un 70 %. Sin embargo, no
es suficiente con formar y acrecentar las capacidades de los empleados, es
necesario formar un capital organizacional.

El capital organizacional es un atributo de la accin colectiva y no del individuo,

como en el caso del capital humano. En tal sentido, una organizacin aprende no
solo cuando un colaborador hace mejor su trabajo, sino cuando, como resultado
de ello, otros miembros actan diferente (aprendizaje mutuo).

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en

las organizaciones no es el individuo, sino el equipo. Si los equipos no aprenden,
las organizaciones no aprenden.

Existe capital organizacional cuando el xito en el transcurso del tiempo no est

hipotecado por los individuos, sino cuando se funda en la comunidad que forma la
organizacin.

2.3. El colaborador y el escenario de cambio

En palabras de Gary Hamell:

Suee, cree, explore, invente, imagine, sea pionero: describen estas palabras lo que usted
hace?

Tenemos que reconocer que, sabiendo lo que tenemos que hacer, no estamos
dispuestos a hacerlo.

Por lo general, todos sentimos miedo cuando nos enfrentamos a un cambio o a

determinadas situaciones laborales.

18
As como el cambio es una constante, por lo general este va acompaado con el
temor. Entre nuestros principales miedos, podemos:

Miedo al fracaso. Nadie puede aspirar a fracasar al hacer algo; el

problema se da cuando, por esta razn, dejamos de hacer lo que debemos
hacer.
Miedo al rechazo. A nadie le puede agradar ser rechazado, por ello,
algunas personas, al pensar que lo van a ser, dejan de actuar.
Miedo a perder el poder. Muchas veces prefieren seguir haciendo lo que
dominan y estn acostumbrados, en vez de iniciar el cambio que se
requiere.
Miedo a lo desconocido. Cuando se piensa que dejar de lado lo que no
se conoce es una manera de protegerse.
Miedo al despido. Para protegerse de una eventualidad de este tipo,
muchas personas tienden a dejar de lado el cambio, al considerar que
pueden quedarse sin empleo.
Miedo al xito. Cuando el miedo se funda en lograr algo y luego tener
que luchar para mantenerse dentro de lo logrado.
Miedo al cambio. En trminos generales, cuando el temor aparece ante
cualquier propuesta novedosa.

El miedo se activa cuando percibimos amenazas; el precio que paga la

organizacin por ello es muy alto:

Rechazo a la innovacin.
Falta de iniciativa.
Inmovilizacin.
Perspectivas reduccionistas.
Renuncia al desarrollo.

La palabra comportamiento
generalmente se refiere a acciones
de un objeto u organismo,
usualmente en relacin con su
entorno o mundo de estmulo. En
psicologa, el comportamiento se
define de la siguiente manera:

19
 Todo lo que un organismo hace.
Cualquier interaccin entre un organismo y su ambiente.

En ese sentido, cul es el comportamiento humano ante el cambio? Las personas

son parte imprescindible para la existencia de una organizacin. Cuando la
organizacin sufre un cambio, sus trabajadores son partcipes del mismo. Por lo
tanto, para gestionar el cambio es fundamental prestar atencin a sus necesidades
emocionales.

Es necesario precisar que la velocidad con que se despliega el proceso de cambio

tambin contribuir a dar forma a la respuesta emocional de los trabajadores.

La reaccin de los trabajadores ante el cambio es diferente y depende de los

siguientes aspectos:

El grado de conciencia que se tiene de los cambios.

El paradigma que se usa para percibir y entender la mecnica interna del
cambio.
La madurez para afrontar las emociones producidas por el cambio.
La posibilidad de modificarse a s mismo.
La capacidad para llevar a cabo esa transformacin personal.

2.4. Desaprendizaje, frenos y motores del cambio

El desaprendizaje puede ser concebido como un proceso personal o colectivo, de

bsqueda de nuevos aprendizajes, innovadores, dejando de lado
antiguos conceptos o creencias; se puede considerar como
autoformativo. Cuando una persona decide examinar de manera
crtica, la forma como conceptualiza, percibe la realidad e
interpreta el entorno se encauza a un desaprendizaje.

Para lograr desaprender, es necesario que la persona ejerza una

accin de sospecha sobre la veracidad o validez de puntos de
vista, que hasta ese momento se daban por descontados. Es
cuestionar lo que en apariencia se trataba de algo lgicamente
articulado, dejando en suspenso lo acostumbrado, para
someterlo a una evidencia que mantenga vigencia en el
momento actual.

20
Desaprender es desarrollar un pensamiento crtico y reflexivo que permita
cuestionar lo habitual, desmantelar los elementos en cuestin, con nuevas
aproximaciones a la realidad que se vive, reconstruyendo las cosas, aplicando
innovacin, buscando una transformacin positiva.

El proceso de desaprendizaje implica etapas de ruptura, reflexin, autocrtica y

reformulacin, basada en romper:

Con la verdad absoluta, dejando de lado verdades establecidas,

enfoques tradicionales y prcticas o modelos que no son cuestionados
comnmente.
Con la mirada nica, empleando el propio pensamiento como eje para
articular un anlisis que le encuentre sentido a las cosas, con una mirada
multidimensional.
Con la racionalidad tcnica como nica forma de conocimiento, en
vista de que los problemas no siempre se presentan de forma ordenada,
dado que la realidad es compleja y ambigua.

Los frenos y los motores del cambio pueden enfocarse desde la perspectiva de
los aspectos negativos y positivos de las personas, respectivamente; en cuanto a
los frenos, podemos mencionar todo lo relacionado con los malos pensamientos y
malas actitudes; procrastinar, desconfiar, mentir, resentir, falta de compromiso,
etc., estos son elementos que no contribuyen a la construccin de algo que valga
la pena. Por el contrario, los motores del cambio estaran conformados por los
aspectos positivos para la creacin y construccin de un ambiente organizativo
adecuado; aspectos a destacar son los buenos pensamientos, el entusiasmo, la
confianza, el compromiso, el decir la verdad, etc.

Cuando se encuentra la persona frente a una situacin, su respuesta es la que

marcar el camino del fracaso o del xito, dependiendo si responde un frenador o
un motor. Las personas que logran responder con mejor disposicin (motores)
tienen mayores probabilidades de alcanzar el xito en lo que emprendan.

21
3. Modelo de cambio
Considerando que, en todo proceso de cambio, las personas presentan una serie
de comportamientos y pasan por diferentes fluctuaciones emocionales,
analizaremos a continuacin dos teoras que permiten establecer estrategias de
implantacin del cambio y que consideran las emociones de las personas: anlisis
del campo de fuerzas y el proceso del cambio.

3.1. El campo de fuerzas

De acuerdo con Kurt LEWIN, el equilibrio viene dado por la interaccin de dos
fuerzas de igual magnitud que operan en sentidos diametralmente opuestos;
cuando una de ellas cobra mayor magnitud, se produce un desequilibrio. Este
desequilibrio puede ser bueno o buscado, o tambin puede ser malo o no
buscado.

22
Podemos concluir que el comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas:

Fuerzas impulsoras, que nos ayudan a que se efecte el cambio

buscado.
Fuerzas restrictivas, que se resisten a que el cambio buscado se
produzca.

Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento

se mantienen y se logra mantener un equilibrio en el estado de las cosas. Las
cosas son consideradas como normales, y lo que ocurre es visto como algo
previsible.

Para modificar este estado de equilibrio, se puede o debe incrementar las

fuerzas que propician el cambio buscado o disminuir las fuerzas que lo impidan, o
bien realizar un cambio de ambos en distinta proporcin para que la nueva
situacin sea trasladada a otra ubicacin.

Esto implica que, para lograr el cambio buscado, las fuerzas impulsoras deben ser
de mayor intensidad para lograr un nuevo estado de equilibrio, que se acerque al
buscado por la organizacin.

3.2. El proceso de cambio

Por lo general, en todo proceso de cambio, las personas se enfrentan con dos
grandes obstculos:

23
 No pueden o no estn dispuestos a modificar los comportamientos
internalizados desde mucho tiempo atrs, sobre todo si estos estn
relacionados con desempeos exitosos del pasado.
El cambio suele durar poco tiempo porque, tras intentar hacer las cosas de
manera diferente, regresan a sus viejos hbitos de siempre.

Ante esta situacin, Kurt LEWIN, identific tres fases consecutivas que permitiran
que el cambio se logre con solidez: descongelamiento, cambio,
recongelamiento.

El descongelamiento consiste en sensibilizar en la necesidad del cambio

para lograr eliminar ciertos usos, costumbres y tradiciones; es decir, todo
aquello que est vinculado con la vieja forma de hacer las cosas y que
consideramos obsoletas, de tal manera que los individuos estn listos para
aceptar nuevas alternativas.

Identificamos las siguientes situaciones (SCHEIN, 1961):

Los individuos sobre los cuales va a operar el proceso de cambio son

retirados de sus rutinas, fuentes de informacin y relaciones sociales
habituales.
Todos los apoyos sociales son afectados (grupo de amigos, equipos de
trabajo, etc.).
Se cuestiona los valores, actitudes y comportamientos de los individuos,
sobre los cuales operar el proceso de cambio, de tal manera que se
sientan motivados a cambiar.
Las recompensas se vinculan con la disposicin a cambiar; los castigos,
con la falta de voluntad para el cambio.

Una vez que los individuos estn motivados para cambiar, estn listos para
asimilar las nuevas pautas de conducta. Esta etapa incluye informacin,
entrenamiento establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de
relaciones.

24
 Es ms probable que este proceso ocurra segn dos mecanismos:
identificacin y exploracin:

Identificacin. Sucede cuando hay en el medio uno o ms modelos que

puedan servir de referencia para que los individuos aprendan las nuevas
pautas de conducta. Los modelos de referencia podran ser: gestin por
competencias, gestin de la calidad total, administracin por objetivos,
etc.

Exploracin. Consiste en investigar el entorno con el propsito de

identificar experiencias, mejores prcticas, herramientas, metodologas,
las que, al ser importantes, pueden ser ajustadas a la naturaleza del
propio negocio. Es conveniente que los miembros de la organizacin
sean involucrados, persuadirlos a que investiguen, lean, se relacionen
con personas de otras empresas, visiten sus organizaciones y se
capaciten con el objetivo de nutrirse de nuevas ideas y perspectivas.

El efecto de muchos programas de capacitacin es nulo porque el individuo

regresa y se desenvuelve en un contexto organizacional que no refuerza lo
aprendido, y en algunos casos penaliza su nuevo comportamiento.

De acuerdo con SCHEIN, si se internaliza la conducta, mientras se adquiere,

se facilita automticamente el recongelamiento, puesto que se ajusta de
manera natural a la personalidad del individuo.

Es muy importante que un individuo, que es parte de un proceso de

cambio, se encuentre en un medio que lo refuerce de continuo.
Lo que es importante recongelar es el nuevo comportamiento, de tal
manera que no se extinga con el tiempo.

En consecuencia, el agente de cambio debe programar los refuerzos, ya sean de

reforzamiento continuo o intermitente.

Segn Paul HERSEY, Kenneth H. BLANCHARD y Dewey E. JOHNSON (2010):

Para que la organizacin cambie, debe realizar el paso inicial de

descongelamiento.
El descongelamiento acarrea dos ansiedades: la primera es el miedo a
cambiar; la segunda, a no cambiar.

25
 Para descongelar la organizacin, hay que reducir la primera ansiedad y
aumentar la segunda.
Las preocupaciones metodolgicas deben ser puestas aparte para
concentrarse en las ansiedades: hay que ocuparse de las cuestiones de la
segunda ansiedad antes que de la primera.
Es posible profundizar el examen de las ansiedades mediante las tcnicas
establecidas, como el anlisis del campo de fuerzas.

3.2.1. El cambio reactivo

Es el que viene impuesto por las circunstancias. Su necesidad aparece de pronto,

suele ir acompaado de dificultades econmicas o de otra ndole.

El cambio reactivo surge muchas veces, como consecuencia de no haber cambiado

a tiempo. Una de sus ventajas es la clara evidencia de que hay que cambiar.
Generalmente, tambin estn claras algunas de las lneas hacia dnde cambiar.

Este tipo de cambio siempre es traumtico, afecta la autoestima de los

trabajadores.

Muchas veces, producto de los despidos parciales e insuficientes se acenta lo que

se conoce como el sndrome del superviviente, que consiste en que el malestar no
es tanto del que se fue, sino ms bien, de los que quedan; por lo general, estn
en shock, a la espera de saber si sern los siguientes en la lista de salida.

La moral, la mstica y el compromiso de los trabajadores se derrumban porque

todos estn pensando en cundo ser su turno . Incluso la contraposicin de
intereses legtimos entre varias partes exige tomar decisiones complejas, por lo
cual el estratega del cambio y el implementador del mismo deben ser personas
distintas.

3.2.2. El cambio proactivo

Este cambio se produce cuando su necesidad no es evidente, por lo cual pocos lo

sienten como necesario. Nadie, excepto el lder o el equipo que lidera el proceso
de cambio, cree que es bueno cambiar.

En este caso, el impulso para el cambio no llega de circunstancias externas, sino

de la conviccin del lder, quien pone en marcha el proceso.

26
La capacidad del lder de generar nuevas visiones de negocio es ms importante
que el cambio reactivo. En funcin de que la necesidad de cambio no es percibido
por la mayor parte de la organizacin, es imprescindible por parte del lder:

Tener la capacidad de trasmitir su visin.

Desarrollar habilidades sociales para la gestin del cambio (segn Daniel
Goleman).
Conformar un equipo de apoyo.

En un cambio de esta naturaleza, se debe tomar en cuenta lo siguiente:

Buscar xitos a corto plazo. Se podr discutir las estrategias, pero no los
resultados.
Establecer los indicadores de gestin que permitan medir el nivel de xito y
utilizarlos para comunicar mejor.
Comunicacin interna y externa.

3.2.3. El cambio institucionalizado

El cambio institucionalizado consiste en implementar una cultura organizacional

que se adapte a cambios continuos mediante microcambios.

Esta cultura de innovacin exige una serie de medidas:

Generalizacin del trabajo en equipo.

Acercamiento de los clientes al centro de decisin de la empresa para crear
mecanismos que agilicen la comunicacin.
Todos los integrantes de la organizacin son agentes de cambio.
Implantacin de procesos de formacin y aprendizaje, tanto en aspectos
tcnicos, de gestin, como humanos.

3.3. Etapas

El modelo propuesto por Kurt LEWIN muy bien puede conjugarse con otros
modelos para explicar las diferentes etapas en un proceso de adaptacin al
cambio.

27
Se puede combinar el enfoque de LEWIN con el de FINK, BEAK y T ADDEO, en el que
se ofrece una traslacin de las etapas del modelo a un nivel organizacional, y con
el de CHAPMAN y JUPP respecto al proceso de duelo a nivel individual en situaciones
de prdida y muerte.

HEE BEAK CHAPMAN

HERBERRT FINK Y KURT LEWIN
HARRY TADDEO JUPP

Shock. Shock.

Descongelamiento.
Negacin.
Retirada a la defensiva.
Darse cuenta.

Aceptacin de realidad.
Reconocimiento.
Experimentacin. Prueba.

Bsqueda de significado.
Adaptacin y cambio. Recongelamiento.
Integracin de habilidades y conductas.

3.3.1. Etapa de shock

En esta etapa, se tiene una conciencia confusa de la existencia del cambio, y

cierta dificultad para desarrollar un pensamiento discriminatorio capaz de dividir y
establecer diferencias.

Las reacciones emocionales frente al shock pueden ir desde la alarma hasta la

inmovilizacin o el pnico. La inquietud y la ansiedad resultantes hacen que la
persona se sienta en el centro del conflicto.

La pregunta qu voy a hacer? ahora queda sin respuesta, la persona se

encuentra paralizada.

3.3.2. Etapa defensiva

Se manifiesta un comportamiento de retraimiento defensivo, con el fin de

controlar la amenaza, superar el shock y no volver a experimentarlo.

En la negacin, hay una fuerte predisposicin a creer que nada cambia y a desear
que todo permanezca igual. Uno se autoconvence de que la amenaza es

28
inexistente, poco probable y de poco impacto. Al no reconocerlo, no puede hacer
dao. El principal objetivo de esta etapa es protegerse.

Se observa una bsqueda de aquellos que piensan de manera similar, se establece

as una conexin grupal protectora. Se elude a los que no comparten nuestra
postura.

3.3.3. Etapa de reconocimiento

Se entra a esta etapa cuando fracasan las defensas de la etapa anterior. Se

reconoce la realidad presente a travs de:

Renunciar, en parte, al pasado y confrontar con lo que hay en el presente.

Toma conciencia que se pierde con una actitud de rechazo al cambio, y que
ganar si lo acepta.
El encuentro con la realidad puede ser complicado y doloroso. Se necesita
apoyo de terceros para explorar alternativas con seguridad.
La capacidad de desempear su nuevo rol es frgil; sin embargo, se da
cuenta de que no puede volver atrs.

3.3.4. Etapa adaptativa

En esta ltima etapa del proceso se produce la adaptacin, y hay una clara
mejora en el rendimiento. Asumir el cambio permite:

Valorarlo mejor.
Observar qu aspectos resultan discutibles y, por lo tanto, susceptibles de
ser mejorados.
Aspectos positivos en la nueva forma de hacer las cosas.
Hacer lo propio, lo que implica verlo como una oportunidad de
transformacin interior. Precisamente, esta transformacin interior se da:

En nuestras convicciones.
En la manera de pensar y valorar las cosas.
En la forma de funcionar emocionalmente.
En el estilo de vida que se practica.
En la percepcin del sentido o el propsito de la vida.

29
4. Resistencia al cambio
La resistencia es un mecanismo de defensa que emplean todos los seres
humanos, con el fin de evitar confrontar aspectos de uno mismo o de la realidad,
que son percibidos como amenazas. As que podemos afirmar que es normal
contar con resistencias en un proceso de cambio.

Solo comprendiendo el fenmeno conductual de la resistencia, y entendiendo por

qu se producen, ser posible gestionar y dirigir la conducta resistente del sistema
y de las personas frente a los cambios.

Las personas presentan diversas razones por las cuales no estn dispuestas con
facilidad a aceptar los cambios que la organizacin est encaminada a
implementar.

4.1. Razones para resistirse a los cambios

La resistencia en general, obedece a dos causas: la percepcin de una

amenaza y la desconfianza en el otro:

30
 La percepcin de una amenaza, que puede ser fundada o inventada.
La desconfianza en el otro, que puede ser real, por alguna causa
originada en el pasado o ficticia, inventada por prejuicios.

Las cuales podemos ampliar por las siguientes razones:

Cuando se piensa que el conocimiento anterior adquirido y las habilidades

que se domina, producto de las experiencias de la vida, pueden estar
cayendo en obsolescencia, y no se desea dejarlos de lado, y tampoco se
tiene la intencin de adquirir nuevos conocimientos y habilidades; cuando
esto ocurre, las personas cuestionan la validez de los cambios presentados,
arguyendo todo tipo de comentarios, con la intencin de invalidar las
propuestas.

Posibles temores pueden llevar, del mismo modo, a rechazar las

propuestas. Entre los temores pueden estar la posible prdida del empleo u
otra prdida econmica producto de inversiones que tuvieron que hacer con
anterioridad.

En algunos casos, la propuesta inicial de cambio causa un impacto

negativo en los colaboradores, ya sea por el cambio de costumbres o
condiciones hasta ese momento presentes. Algunas personas pueden
considerar que las nuevas condiciones son tan desfavorables que
inmediatamente se desmotivan. Cabe mencionar que estas personas
sienten verdaderamente que se trata de un cambio inconveniente y muchas
veces caen en una situacin de victimizacin a la cual hay que atender.

Cuando la persona ha tenido malas experiencias en el pasado, puede

generar conflictos internos, insistiendo en mantener el statu quo por amor
propio, para no aceptar el tener que enfrentar nuevamente una situacin
negativa. Estas personas reviven las emociones negativas anteriores
creyendo que volvern a pasar malos momentos; esta situacin tampoco
debe ser ajena a los responsables del cambio, los cuales deben atender
estas situaciones.

Es posible que en algunos casos las personas se encuentren tan cmodas

con la situacin actual, que las lleva a dejar de lado cualquier propuesta
que pueda quitarles la tranquilidad que mantienen. Muchas veces esto no
se hace a un nivel consciente, por lo cual, es difcil hacerles ver la realidad.

31
 Muchas personas toman posiciones contando con muy poca informacin. En
estos casos, sacar conclusiones puede que genere errores de apreciacin
que incluso despus sea difcil de revertir. Cuando una persona cree en
algo, aunque no tenga la razn, el esfuerzo para convencerla de la realidad
requiere un mayor esfuerzo; por esta razn, cuando estas situaciones se
presentan, deben ser atendidas de manera inmediata.

Otra de las causas es cuando no se da el suficiente tiempo para adaptarse a

los cambios propuestos. Aunque es bueno tomar las cosas con anticipacin,
no siempre es posible hacerlo; en estos casos se debe comprender y
atender los malestares.

4.2. Recomendaciones para el cambio exitoso

En concordancia, para conseguir que estas disminuyan, es preciso lo siguiente:

Desarrollo de relaciones de confianza.

Comunicacin, dilogo, apertura, transparencia.
Creacin de un entorno seguro para el aprendizaje.
Permitir la participacin en el diagnstico y/o en el diseo del programa de
cambio.

A la par, siempre encaminados a que los cambios no sucumban, podemos

considerar lo siguiente:

Solo se debe hacer cambios que realmente tengan utilidad y

muestren la necesidad de hacerlos. Cuando se implanta cambios sin
importancia o innecesarios, las personas se van afectando negativamente al
ver lo insustancial de las propuestas; luego, cuando vienen propuestas de
importancia, tienden a ser juzgadas en el nivel de las anteriores,
aumentando los desacuerdos.

Los cambios deben ser por evolucin, es decir, de a pocos. Cuando

los cambios son rpidos causan conmocin y malestar, adems de mostrar
la necesidad de cambio un tanto tarda; de haber tomado las providencias
del caso, no habra la necesidad de tomar medidas tan drsticas.

32
 Cualquiera que sea el cambio propuesto e implantado, siempre
habr efectos que pueden generar malestar entre las personas. Es
conveniente anticiparse y reconocer los posibles efectos del cambio para no
tener que improvisar alguna solucin, sino ms bien contar con planes
contingentes que disminuyan estos malestares.

Cmo los cambios afectan principalmente a las personas

involucradas. Debemos reconocer que todo ser humano es particular; de
tal manera, debemos tomar en cuenta las necesidades personales para
asegurarnos de que todos estn en condiciones de concentrarse en sus
labores al 100 %, sin distracciones o preocupaciones ociosas.

Los beneficios que se obtiene cuando se dan los cambios son fruto
del esfuerzo de todos los afectados. En este sentido, es necesario
compartir con todos el logro, y agradecerles por su contribucin. No es
necesario enumerar cmo contribuy cada uno, es suficiente el
agradecimiento general.

Del mismo modo que en los dos puntos anteriores, luego de los
cambios ocurren situaciones problemticas en la empresa, rea
afectada y personal. Estos efectos o problemas hay que diagnosticarlos y
atenderlos de la manera ms conveniente, evitando que mermen los
beneficios obtenidos o esperados.

Recuerde siempre que se debe evitar cambios que carezcan de sentido o que no
sean importantes.

4.3. Mtodos para reducir las resistencias

En funcin de que la resistencia a los cambios se presenta como algo natural entre
las personas, es necesario encontrar herramientas que podamos emplear para
lograr nuestros propsitos. Algunas son ms nobles que otras, aunque existen
algunas que no se presentan muy atractivas.

Presentaremos a continuacin las principales; iniciamos por las ms

recomendables, las cuales sugerimos emplear en la mayor cantidad de
oportunidades por ser de resultados ms slidos; y dejar las ltimas para casos en
los que no haya alternativa:

33
 Educacin y comunicacin. Educar a las personas es la mejor manera, la
ms slida, para lograr cambios positivos en los seres humanos. Cuando las
personas aprenden algo nuevo, acaban de iniciar un viaje sin retorno; es
imposible dejar de saber lo que acaban de aprender. En este sentido, la
comunicacin cobra cabal importancia, pues para educar hay que
comunicar.

Participacin e involucramiento. Participar de los cambios a los

colaboradores, escuchando sus puntos de vista, haciendo que tomen
conciencia de la importancia de los cambios, y considerando lo que piensan;
es una buena manera de hacerles sentir que son tomados en cuenta,
aspecto muy importante para lograr niveles elevados de confianza y
compromiso; esta prctica puede aplicarse cada da para fortalecer la
identificacin de los colaboradores con la organizacin y el trabajo.

Facilitacin y apoyo. No es suficiente con que el personal est preparado

(aunque es el mejor inicio), es importante que sepan y sientan que cuentan
con apoyo permanente y que en la empresa existe la disposicin para
apoyarlos en lo que sea necesario. Si bien es digno de resaltar que una
organizacin facilite los recursos que su personal requiere y que lo apoye
cuando sea necesario, aunque no lo soliciten y, con mayor razn cuando lo
solicitan, es de vital importancia que este punto est presente durante los
procesos de cambio. Esto da seguridad en la persona.

Motivacin. La motivacin es la fuerza interna que hace que las personas

encuentren motivos para hacer las cosas. Algunos pueden desencadenar
esta fuerza sin mayor esfuerzo, pero otros requieren de mayor empuje
externo, por lo que en las empresas se debe impulsar una actitud de
automotivacin para que cada individuo encuentre el poder de esta energa
en s mismo y que los cambios que se estn dando en la organizacin sean
buenos energizantes para cada colaborador.

Negociacin y concertacin. Algunas veces no es sencillo lograr los

propsitos de cambio planeado; en estos casos es bueno evaluar si se debe
ceder ante ciertas exigencias, con el nimo de lograr la tranquilidad
necesaria para evitar se fracase en el intento de mejora:

34
 La negociacin permite dar y recibir, y que ambas partes resulten
beneficiadas; la idea es que, con este proceso, ambas partes salgan
satisfechas de los resultados acordados.
Concertar consiste en llegar a un acuerdo conveniente para todos los
involucrados.

Aunque ambas tienen aspectos en comn, se considera ms el concepto de

negociacin cuando se trata de agentes que son independientes entre s, y
concertacin cuando las personas se vean afectadas en igualdad de
condiciones por los cambios propuestos.

Manipulacin. La manipulacin es el deseo disfrazado por influir. En

realidad, cuando una persona decide manipular a otra, se vale de artimaas
para lograr sus propsitos, ocultando la verdadera razn que lo anima.
Visto de este modo, se presenta y puede terminar siendo algo desagradable
para el manipulado, pero lo cierto es que mientras no se d cuenta, no
existe malestar de su parte; sin embargo, de percatarse de lo que est
ocurriendo, de seguro que no solo le causar un gran malestar, sino que a
partir de ese momento no volver a confiar en la persona que se aprovech
de su confianza.

Esto nos debe llevar a reflexionar sobre la utilidad de esta prctica. A

ninguna persona le gustara conscientemente que la manipulen. Adems
demuestra poca seriedad de quien la aplica; entonces ser til aplicarla?,
la verdad que por el riesgo que tiene, solo es recomendable para aspectos
positivos, que posiblemente la persona manipulada no aceptara de manera
sincera, por no estar en capacidad de discernir lo mejor o ms conveniente,
pero no debe de alguna manera ser una prctica habitual.

Cooptacin. Es un trmino un tanto desconocido que indica voto colectivo,

es decir, lo que la mayora diga. Se aplica cuando se est contra el tiempo y
las deliberaciones no arrojan un resultado adecuado para todos. En
circunstancias en las que los riesgos son de poco valor no existen
inconvenientes de aplicarla; pero si ms bien es de gran valor lo que est
en discusin, es muy riesgoso dejar que la mayora decida los cambios,
agudizado por el nivel de formacin y clima laboral imperante.

En esencia, hay que tener cuidado de aplicarla, pues en ambientes donde

se acostumbra considerar a la mayora, se forman bandos que buscan

35
 influir en grupos con la sola intencin de lograr sus propsitos cubiertos por
la cantidad de votos.

Por otro lado, hay que tener cuidado, ya que estas situaciones no siempre
se dan considerando a todas las personas, sino que la votacin termina
siendo por mayora de un grupo participante, a las espaldas de otro grupo
al que no se le considera; esto torna esta prctica muy riesgosa.

Coercin. Lo mejor que le puede pasar a una persona es poder actuar con
total libertad en sus convicciones. Sin embargo, algunas veces encontramos
que, para lograr que se acepten los cambios, hay que ser firmes y llegar
incluso a la amenaza.

Definitivamente no se trata de una herramienta agradable para quien tiene

que obedecer; lamentablemente, algunas personas creen que se trata de la
mejor arma en vista de que la practican cotidianamente.

Sin embargo, habra que preguntarnos las razones por las que algunas
personas no estn de acuerdo, sobre todo si son infundadas. Las
organizaciones no tienen que pedir permiso a su personal para hacer
cambios, y las organizaciones no tienen por qu imponerse, ignorando la
forma en que afectan estos cambios a las personas; por tanto, de lo que se
trata es de comprender el proceso y no amenazar ni permitir amenazas;
pero, como afirmamos, es lamentable que algunas personas y
organizaciones acten de esta manera.

Como se puede apreciar, de las 8 herramientas mencionadas, las primeras 4 son

las ms positivas, y por ello deseables de encontrar en una empresa. La
negociacin y concertacin es una herramienta un tanto neutra, por cuanto
depender de los resultados que se obtenga, si terminan siendo positivos o
negativos. Las ltimas 3 mencionadas son las menos recomendables de aplicar,
pues estn sujetas a situaciones en la que las anteriores herramientas carecieron
de efectividad.

No se debe olvidar que no es conveniente hacer a alguien lo que no nos gustara

que nos hagan.

Algunas resistencias se dan en la etapa de descongelamiento, antes de que el

cambio se produzca, ante el anuncio del mismo o al anticipar lo que puede ocurrir:

36
 Argumentos que cuestionan la efectividad o la oportunidad del cambio,
buscando evitar o posponer el mismo.
Resaltar las dificultades del proceso y generar dudas sobre los resultados
finales, intentando que vean que no vale la pena realizar el cambio
propuesto.

Una tctica para contrarrestarlas es constituir grupos de apoyo extensos con el

propsito de generar enfoques proactivos.

Tambin se puede encontrar resistencias en la etapa propia de cambio, durante el

momento de aprendizaje para todos los miembros de la organizacin, y de ofrecer
las nuevas formas de actuacin que sern necesarias para realizar el cambio. En
esta etapa, el dilema es seremos capaces de cambiar?

Las resistencias en esta etapa sern mayores o menores en funcin de los

siguientes aspectos:

Si se percibe que habr alguna mejora en la forma de trabajar o ms

facilidad en algunas tareas.
La divergencia entre las prcticas habituales y las que ahora tendrn que
llevar a cabo.
La dificultad para asumir y aprender la nueva informacin necesaria para el
cambio.
Si el aprendizaje ser gradual.
Si los resultados pueden ser vistos o cuantificados de una forma rpida.

En funcin de estas variables podr aparecer una amplia gama de resistencias:

cuando las sensaciones que tiene la persona de vulnerabilidad y prdida de control
se hacen presentes y se actualizan insistentemente.

En la etapa de recongelamiento, el cambio est logrado cuando la conducta est

interiorizada y no se efecta por acatamiento. Si el cambio se da por acabado
antes de tiempo, se corre el riesgo de que se abandone poco a poco, por no haber
reforzado la conducta suficientemente. Por ello, es muy importante recongelar, es
decir, integrar el cambio y transformarlo en una prctica habitual de las personas.

Las resistencias de ltima hora son propias de un desfase de la realidad; es un

ltimo impulso de aorar el pasado. En esencia, la resistencia se basa en los
puntos dbiles y/o deficiencias, ya sea del cambio en s mismo o de las
herramientas utilizadas.

37
Algunas tcticas para contrarrestarlas radican en escuchar las observaciones e
implementar las acciones correctivas necesarias, acordes con esa realidad descrita.

Lo que hay que tener presente es la necesidad de construir una percepcin

positiva del cambio, tanto a nivel personal como organizacional. Debemos enfocar
el cambio desde la perspectiva de la valoracin de los esfuerzos que la empresa
hace para adaptarse de una forma ms competitiva a las nuevas exigencias.

Toda resistencia est ligada a emociones. Por ello, a pesar de apelar a argumentos
racionales, las resistencias y defensas persisten. Es posible que reconozcamos los
argumentos racionales como correctos, pero sentimos nuestra incapacidad para
cambiar, y continuamos resistiendo.

Sin modificar emociones, no hay cambio que dure lo suficiente. Sin embargo, el
mundo empresarial y las organizaciones en general privilegian lo racional. Un
axioma fundamental es:

Analizar, pensar, cambiar.

No obstante, los anlisis exhaustivos, completos y detallados, muy raramente

motivan a las personas de forma significativa. Estos anlisis cambian el
pensamiento, pero motiva a las personas a buscar nuevas formas, maneras o
hbitos al hacer las cosas? No hay que olvidar que la motivacin no est ligada al
pensamiento, est vinculada al sentimiento.

Est demostrado que los lderes del cambio ms exitosos son sensibles a las
emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas vinculadas
con programas de cambio, y de disminuir las negativas. Su axioma fundamental
es:

Ver, sentir, cambiar.

Cuyo ciclo esbozado se basa en los siguientes elementos:

Ver. Los agentes de cambio pueden llamar la atencin sobre diferentes

situaciones (actitudes complacientes, aplicacin inadecuada de estrategias,

38
 etc.) perceptibles visualmente; ellos ayudan a visualizar el problema o una
solucin al mismo.

Sentir. Las visualizaciones despiertan sentimientos que facilitan cambios

tiles. Pueden crecer sentimientos de urgencia, optimismo, fe y reducirse
los sentimientos de enojo, complacencia, cinismo o miedo.

Cambiar. Los nuevos sentimientos cambian o refuerzan los nuevos

comportamientos. Las personas se esfuerzan mucho ms por hacer de la
visin una realidad.

Por lo tanto, reconocer los sentimientos y las emociones es una condicin

necesaria para atender el cambio y tratar con las resistencias que provocan, lo
cual es una responsabilidad del gestor del cambio.

El gestor del cambio debe aplicar las siguientes acciones, en funcin de las
diferentes etapas en las que se encuentre:

Etapa de shock. Solo puede reafirmar la realidad y dar informacin

confirmatoria de que el cambio se producir:

Ayudar a los dems a reorganizar su pensamiento y a adquirir conciencia

de la situacin.
Explicar qu se puede esperar de la situacin, y cmo puede ajustarse la
persona a la realidad del cambio.

Etapa de retirada a la defensiva. En esta etapa, el gestor del cambio

considerar lo siguiente:

Una escucha ms activa.

Poner sentido de realidad a lo negado, tratando de que el otro entre en
los detalles y se exponga a un razonamiento ms riguroso, que incorpore
aspectos que no tena en cuenta.
Empatizar, reconocer los sentimientos que concurren, considerndolos
legtimos y nada vergonzosos.
Presentar una adecuada definicin de lo que pasa (recordar la nueva
realidad).
Presentar las expectativas de rendimiento.

39
 Etapa de reconocimiento. En esta etapa, el gestor del cambio debe:

Priorizar las metas de corto plazo.

Focalizar el esfuerzo en asuntos concretos, ello permite a la persona
explorar con seguridad y poner en juego sus competencias reales.
Seguimiento y control de las progresiones.
La ayuda y refuerzo individual o grupal es lo que produce avance en esta
situacin.

Etapa de adaptacin. En esta etapa, el gestor del cambio debe:

Proponer metas de largo plazo.

Trabajar en equipo.
Premiar y reforzar los logros.
Mirar hacia delante.

Los trabajadores tienen distintas motivaciones, una de ellas es la m otivacin

intrnseca, que se da cuando la persona tiene un inters genuino por lo que
realiza, en este caso, su trabajo; cuando a la persona le llena de satisfaccin lo
que hace, cuando siente que su labor realizada contribuye en la generacin de
valor, estos colaboradores son ms proactivos.

En este sentido, cunto ms motivacin intrnseca tenga un colaborador en el

desempeo de su trabajo, menos ocupado estar en la resistencia al cambio, pues
estar ms centrado en sus tareas.

40
5. Estrategias para el cambio en las
organizaciones
En palabras de Paul T HUROW:

En un mundo competitivo, usted tiene dos posibilidades. Puede perder; o si quiere ganar,
puede cambiar.

Siguiendo a Claus MOLLER:

Cuando los vientos de cambio soplan, algunos construyen refugios y se ponen a salvo, otros
construyen molinos y se hacen ricos.

Cuando las organizaciones deciden dar un paso efectivo para moverse de un

estado presente a otro estado deseado en el futuro, deben llevar a cabo acciones
coherentes y efectivas. No hay que olvidar que nos encontramos en una poca en

41
la que los cambios son comunes, vienen de forma natural y hay que aceptarlos,
pero no debe ser con una actitud de resignacin; hay que aceptarlos con buenos
ojos, pero principalmente hay que aprovecharlos, porque si no lo hacemos
nosotros, alguien lo har. No tendremos otra oportunidad como esta, pueden
venir otras oportunidades, pero solo quienes se acostumbran a estar alertas para
no dejarlas pasar son quienes sacan provecho de mejor manera de estas
circunstancias.

5.1. Implementacin del cambio

Implementar estrategias de cambio es un proceso bastante complejo que, incluso,

cuando va bien encaminado, debe enfrentar cambios dentro de los mismos
cambios que se va implantando, en vista de que aparecen elementos que no
estaban previstos o que eran impensados por su casi nula probabilidad de
ocurrencia.

De acuerdo con Jhon KOTTER, dentro de la escala convencional de calificacin (A,

B, C, D, E) solo unas cuantas empresas, quizs un 10 %, obtendran A. Ante esta
realidad cabe preguntarnos:

Cmo implantar un cambio efectivo?

Qu metodologa sera conveniente usar?

5.1.1. Modelo de John KOTTER

Es importante sealar que en el documento Poltica Nacional de Modernizacinde

la Gestin Pblica al 2021 se hace referencia al Modelo de Cambio de John KOTTER
para generar un cambio significativo y duradero en las organizaciones, incluyendo
a las instituciones pblicas.

Es importante precisar que John KOTTER es lder en el campo de los negocios, el

liderazgo y el cambio, es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y
fundador de Kotter International, consultora norteamericana especializada en
estos temas. El modelo de KOTTER considera que los gestores de cambio deben
contemplar los siguientes aspectos:

Establecer un sentido de urgencia. Los gestores de cambio ms

exitosos en cambios significativos comienzan su trabajo al crear un sentido

42
de urgencia, uno que logre que la gente se suelte, que salga de su zona de
confort y se aliste a movilizarse; que deje el statu quo para ver ms all las
oportunidades y buscar aprovecharlas.

El mejor modo para crear un sentido de urgencia por el cambio es valerse

de una presentacin drstica que ilustre la naturaleza de los problemas a
enfrentar. Dicha presentacin debe capturar la atencin y evocar el
sentimiento de que algo debe ser hecho. Esta sensacin inicial a crear es
fundamental porque solo las personas que toman conciencia de lo que pasa
se encuentran con la sensibilizacin necesaria para iniciar y colaborar con el
cambio que se busca.

Por qu muchas organizaciones tienen motivos de complacencia?

La ausencia de una crisis importante y visible.

Demasiados recursos visibles.
Estndares de rendimiento bajos en general.
Estructura organizativa que centra a los empleados en objetivos
restringidos a sus propias reas funcionales.
Sistemas internos de evaluacin centrados en ndices de rendimiento
errneos.
Insuficiente feedback de rendimiento de origen externo.
Una cultura basada en matar al portador de malas noticias, poca
honestidad y poco debate.
La naturaleza humana, con su capacidad de negacin, sobre todo
cuando la gente est ya muy ocupada o estresada.
Exceso de discurso feliz por parte de los altos directivos.

Qu otras factores o motivos de autocomplacencia identifica usted en el

sector pblico?

Ideas para crear un sentido de urgencia:

Cree un video en el que un usuario del servicio exprese su malestar

acerca de cmo lo tratan los servidores pblicos; mustrelo a los
trabajadores que no suelen estar en contacto con los administrados.
Lo que digan los usuarios del servicio tendr gran credibilidad e
impacto.

43
 Desarrolle una presentacin que subraye un problema latente. Por
ejemplo, una organizacin, con el nimo de reducir costos, compr
hojas para impresin de menor precio, aun siendo de menor calidad.
El papel se atascaba continuamente, generando tiempos muertos en
la estacin de la impresora. La productividad se vio afectada. Se
puso en evidencia uno de varios problemas logsticos y el
Departamento de Compras comenz a buscar la solucin al
problema.
Comparta con los trabajadores los estudios realizados por
consultoras o encuestadoras que muestren la percepcin que tienen
los servidores pblicos sobre los servicios que presta su institucin.
Asimismo, que conozcan la opinin que tienen sobre nuestra
organizacin.

Conformar un equipo de gestores del cambio. Los agentes de cambio

ms exitosos renen un equipo gua con la credibilidad, habilidades,
conexiones, reputaciones y autoridad formal requerida para proveer
liderazgo para el cambio. Esto implica que no se puede dejar en manos de
una sola persona, por ms autoridad y poder que ostente, la tarea de
implementar el cambio por s solo. Es humanamente imposible que una sola
persona sea capaz de lograr un cambio efectivo; las fuerzas que actan en
contra de su implementacin terminarn por minar sus esfuerzos. Se debe
contar con un equipo importante comprometido con el proceso.

Si el equipo es integrado por las personas correctas, y las responsabilidades

son compartidas por igual con todos los involucrados, el proceso de cambio
ganar impulso; en esto radica la importancia de crear un equipo de
gestores del cambio.

Ideas para crear un equipo de gestores del cambio:

Identifique a los que son referentes en la organizacin y persudalos

para que conformen el equipo que gestionar el cambio. Si los
trabajadores ven que sus lderes naturales tambin lideran el cambio,
se sentirn ms animados a adherirse a los cambios propuestos.

44
 Dilucidar las dudas que se presentan en el interior del equipo que
lidera el proceso de cambio; es vital, pues ayuda a que todos tengan
claridad respecto al plan de trabajo y lo que se espera de cada uno
de ellos. Seale con claridad cada uno de los roles, as como la
confianza y compromiso que debe existir entre los miembros del
equipo.
Estructure las reuniones con el equipo de modo que estas sean
productivas. Concntrese en los puntos crticos, aquellos que sean
indispensables para propiciar el cambio. Proponga un asunto por
reunin, preprese y clarifique los prximos pasos.
Si algunas personas se muestran renuentes a unirse al equipo,
trabaje de nuevo en el sentido de urgencia: siempre ser difcil
contar con la ayuda de la gente clave, si no hay un sentido de
urgencia.

Desarrollar una visin y una estrategia. El equipo debe crear visiones

sensibles, claras, simples, atractivas, edificantes y compartidas, logrando la
unificacin de su aceptacin; si existen personas que no estn de acuerdo,
hay que escuchar sus razones para responder a ellas.

Luego de la visin, debemos encontrar el mejor camino, el que facilite la

aceptacin de las mayoras en funcin de un conjunto de estrategias. En los
casos menos exitosos hay solamente planes detallados y presupuestos, los
mismos que resultan insuficientes para lograr cambios importantes. Otro
riesgo es que exista una visin creada por unos, pero ignorada por otros;
todo debe ser comunicado de manera conveniente.

Visualizar cmo ser su organizacin en el futuro propiciar discusiones y

entusiasmo entre todos.

Ideas sobre cmo desarrollar tanto una visin como una estrategia:

Planifique escenarios. Visualice cmo se ver su organizacin en el

futuro, y lo que har ahora para que ello se concrete. Incluya todos
los procesos de la organizacin. De esta manera podr darle vida a
su estrategia de cambio.

45
 Desarrolle formas drsticas de presentar la visin. Por ejemplo, si
desea desarrollar un enfoque de procesos, busque el momento
oportuno, y ordene que se paralicen las actividades de una unidad
organizacional hasta que reciba el insumo necesario de la unidad
proveedora. Darse cuenta de los retrasos y prdidas que se producen
por mantener enfoques funcionales permitir que todos en la
organizacin desarrollen un enfoque de procesos.
Si est a su alcance, utilice las tecnologas de informacin para que
todos en la organizacin tengan la oportunidad de ver y escuchar la
nueva visin por parte de la alta Direccin. Por ejemplo, se podra
facilitar el link para que los trabajadores ingresen a la presentacin
o, por un tiempo, est podra activarse cada vez que los trabajadores
enciendan su PC.

Comunicar la visin. La comunicacin de la visin y la implementacin de

las estrategias deben ser realizadas a travs de muchos canales habilitados
e informales.

El objetivo de la comunicacin es inducir el entendimiento, desarrollar un

buen nivel de compromiso y liberar ms energa; a la vez, evitar
malentendidos, bajo nivel de compromiso y desgano frente a lo que se
propone.

Las acciones siempre sern ms importantes que las palabras; sobre todo,
si entre ambas ocurren distorsiones. Las personas quedan ms impactadas,
para bien o para mal, cuando observan lo que pasa, por eso se da muchas
veces situaciones de incredulidad ante lo que se dice; la causa puede ser
que en el pasado lo ofrecido no fue finalmente lo que ocurri. Los smbolos
que se tenga para sustentar los beneficios son importantes, as como la
repeticin de los mensajes y su coherencia con lo que se observa.

Para comunicar efectivamente es necesario:

Simplicidad. Para que no parezcan mensajes decorados para

impresionar; deben impresionar, pero por su impacto y sencillez.
Metforas. Son muy apreciadas por las personas, sobre todo
porque llevan un mensaje importante, con un contenido que no es
directamente la realidad que se vive, pero calzan directamente con lo
que se busca.

46
 Multiformato. No es necesario comunicar los mensajes por una
sola va, se puede emplear audios, videos, panfletos, etc.; lo que hay
que cuidar es que guarden la coherencia en todo aspecto.
Ejemplos. Siempre ser importante dar ejemplos de los beneficios
que se podra obtener y de los que ya se obtuvo en otras realidades
cuando se ha hecho cosas similares a las que estamos iniciando.
Flexibilidad. Las estrategias no deben ser rgidas; la visin es la
que marca la pauta, pero la estrategia debe acomodarse cuando se
observa la necesidad de hacer cambios, dentro del cambio que se
est dando.

Ideas para comunicar la visin:

La visin debe ser expresada con simplicidad, claridad y sin

tecnicismo. El objetivo es que sea comprendido por todos. Antes de
darlo a conocer, se podra corroborar su efectividad al ser presentado
en focus group.
En la comunicacin de la visin se podra usar metforas, alegoras o
ejemplos, de tal manera que se cree imgenes con la que todos
puedan relacionarse.
La visin debe estar presente a travs de todo medio posible. Por
ejemplo, se podra disear diversos artculos de oficina con los
emblemas e ideas fuerza de la visin y, donde sea posible, el detalle
de la misma.
Desarrollar talleres y seminarios en todas las unidades orgnicas con
el propsito de sensibilizar a los trabajadores sobre la necesidad de
trabajar en el logro de la nueva visin.
La alta Direccin, los directivos as como los gestores del cambio
deben cuidar la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace; de
lo contrario, la visin se podra convertir en palabras sin sentido.

47
 Propiciar que los empleados acten. Remover los obstculos clave que
frenan a las personas para actuar
con soltura respecto a la visin
buscada. Los lderes del cambio se
focalizan en los jefes que no
facultan, en la informacin
inadecuada y en las barreras que
impiden la autoconfianza en las
mentes de las personas a quienes
tienen a su cargo.

En las situaciones menos exitosas,

las personas son abandonadas a
defenderse por s mismas, con lo
cual crece su frustracin por la
falta de logros y por la falta de
apoyo; adicionalmente, se socava
el proceso de cambio iniciado. Esta situacin puede llevar a dejar en
abandono todo lo actuado, por lo que este riesgo debe ser minimizado y,
de ser posible, eliminado.

Ideas para propiciar que los empleados acten:

Convoque concursos para fomentar innovacin y creatividad, as

como las mejores prcticas asociadas a conductas vinculadas con el
cambio. La alta Direccin debe mostrar entusiasmo por estas
iniciativas y premiar en concordancia.
Desarrolle un sistema que promueva el talento as como el
aprendizaje organizacional. Imparta directrices para que los
directivos nunca sean indiferentes ante el trabajo bien hecho ni a las
conductas que el cambio promueva. Si hay que premiar, cuidemos de
no ser mezquinos. El premio debe comunicar cunto apreciamos los
esfuerzos asociados al cambio.
Igualmente, el sistema de evaluacin debe guardar correspondencia
con las nuevas competencias que se busca desarrollar.

48
 Obtener victorias a corto plazo. Con las personas facultadas trabajando
en la visin, se ayuda a lograr xitos a corto plazo. Esos logros son crticos,
ya que brindan credibilidad al proceso y a quienes anunciaron los cambios
desde el inicio; todo lo que viene se aprecia con una mejor disposicin,
incluso por quienes se oponan abiertamente ante la propuesta inicial.

Sin un proceso bien manejado, sin una seleccin cuidadosa de proyectos

iniciales y xitos suficientemente rpidos, los cnicos y escpticos pueden
hundir cualquier esfuerzo. Siempre que las fuerzas opositoras estn
latentes, cualquier aspecto que puedan tomar en cuenta a su favor, lo
tomarn, y lo harn ver como el inicio de lo que anunciaron que sera la
propuesta de cambio: el fracaso total.

Podemos decir que mientras ms clara sea una victoria y/o resultado, mejor
se sentir la organizacin con el cambio. Las victorias inmediatas generan
optimismo y confianza. Se produce el efecto bola de nieve. Mientras ms
optimismo haya frente a los cambios, ms cambios querr hacer la gente
en el futuro.

Ideas para obtener victorias a corto plazo:

Busque victorias concretas y rpidas. Por ejemplo, una institucin

que haba pasado por un proceso de fusin hizo arreglos inmediatos
para que todo el personal que atenda al pblico usara el mismo
uniforme. Asimismo, redise los locales de la institucin absorbida
de acuerdo con el formato de la institucin absorbente y organiz
jornadas de integracin con el propsito de dar la bienvenida a los
nuevos trabajadores. De esta manera, la organizacin comunic su
resolucin de integrar las operaciones de manera inmediata, dentro
de su proceso de transformacin.
Si los cambios propuestos estn generando una mayor carga de
trabajo, busque maneras de redisear el proceso, tal vez
simplificando procedimientos y/o sistematizando. Por ejemplo, la
entrega de pedidos en un formato diseado a la medida de las
necesidades de la organizacin podra ayudar a reducir tiempos de
atencin.

49
 Consolidar los logros y generar ms cambio. Cuando las personas de
una organizacin perciben resultados tangibles, pueden caer en el error de
creer que todo finaliz; es decir, pueden sentirse complacidas con los
resultados obtenidos, considerar que el esfuerzo vali la pena y relajar las
acciones que iniciaron con intensidad. La motivacin puede disminuir junto
con una disminucin del nivel de energa y el entusiasmo por ms cambios.

En los casos exitosos, los lderes nunca se rinden, no bajan la guardia y no

se quedan satisfechos con los primeros resultado tangibles. En los casos
exitosos, con los cambios tempranos consolidados, las personas estn
dispuestas a elegir los siguientes pasos a encarar y se organizan para crear
el ambiente apropiado para sostener el cambio, hasta que la visin se
convierta en una realidad.

Ideas sobre cmo consolidar los logros:

Cambiar el marco de referencia de los trabajadores de tal manera

que vean la organizacin desde el punto de vista de un inversionista,
centrando su atencin en los resultados del negocio (generacin de
valor pblico).
Fomentar el cuestionamiento de todo aquello que se ha venido
haciendo de manera habitual. Es una manera de asegurar que las
actividades realizadas agreguen valor. Por ejemplo, habra que
revisar los reportes, indicadores e informes habituales. Es posible
que varios de ellos ya no tengan sentido o necesiten ser modificados.
Fomente la creacin de equipos multidisciplinarios y empodrelos de
tal manera que estn facultados para proponer e implementar
mejoras, as como para concentrarse en la resolucin de problemas.
Apenas sea posible, que los trabajadores disfruten y se beneficien de
las mejoras producidas por los cambios implementados. Por ejemplo,
si producto de la internalizacin de los cambios se simplifica procesos
ms simples y expeditivos, generando como beneficio colateral
mayor tempo para los trabajadores, invierta ese tiempo en
capacitacin o en el mejoramiento continuo.

50
 Anclar los cambios en la cultura. En la parte final, los lderes del
cambio, en forma conjunta con toda la organizacin, logran que el cambio
se consolide, mediante la generacin de una nueva cultura organizacional,
una nueva personalidad, con nuevos bros, nuevos comportamientos
afincados dentro de un mejor ambiente laboral.

Una nueva cultura se caracteriza por normas de comportamiento y valores

compartidos, producto de acciones exitosas, consistentes durante un
periodo suficiente. La nueva cultura se muestra en el da a da, no es una
apariencia.

Se debe tener cuidado, incluso en esta etapa final, puesto que, a menos
que los cambios estn insertos con solidez, en la forma de sentir, pensar y
actuar, de todos los miembros de la organizacin, las nuevas estructuras y
prcticas pueden no ser muy duraderas; el riesgo de llevar a la organizacin
a la realidad original no se debe permitir, por eso el llamado a estar alerta y
monitorear por un tiempo, hasta tener la certeza que no se corre peligro.

Todas las organizaciones actan de una forma acostumbrada; estas

estructuras han sido
aprendidas en el
transcurso del tiempo;
cuando las
organizaciones hacen
frente a cambios
tecnolgicos,
econmicos y sociales,
estn obligadas a
responder a las
demandas de un
entorno inestable, y
solo las que desarrollan el aprendizaje organizacional, aprendiendo inclusive
de s mismos (de sus virtudes, errores, xitos y fracasos) estarn mejor
preparadas para estos cambios.

Las estructuras organizativas tienen como unidad funcional de aprendizaje

al equipo de trabajo, en el que cada individuo participante, adems de
articularse con los dems, aporta su conocimiento o contribuye con su
experiencia personal. Una organizacin que aprende est en un proceso de
transformacin continua en su camino al desarrollo.

51
Asimismo, las organizaciones que aprenden no solo son capaces de
aprender, sino tambin de aprender a desaprender, buscando dejar de lado
conceptos y prcticas que, en su momento, eran los adecuados, pero que a
la luz de las nuevas propuestas han dejado de serlo. Una organizacin que
aprende optimiza el potencial formativo de los procesos que tienen lugar en
ella, procesa informacin, corrige errores y resuelve problemas de manera
creativa o transformadora. Estas organizaciones responden a las demandas
y a los cambios externos, ya que usan procesos de aprendizaje en varios
niveles:

A nivel individual. Conceden un alto valor al aprendizaje de sus

miembros, pues todo el proceso de cambio y desarrollo se inicia a
partir de la persona. Si la persona no quiere cambiar, no ser posible
sostener el cambio permanente.
A nivel grupal. El aprendizaje se manifiesta en creencias
compartidas y acciones coordinadas entre todos los miembros de un
equipo de trabajo. Aqu no cabe que la mayora busque imponerse
ante una minora; es necesario que exista el consenso responsable y
maduro, que termine en compromisos compartidos entre todos los
miembros del equipo.
A nivel organizacional. El aprendizaje se manifiesta en la
institucionalizacin de un conjunto coherente de sistemas,
metodologas y nuevas formas de hacer las cosas. En este nivel, est
involucrada toda la organizacin; las acciones se observan por
procesos, dejando de lado antiguas prcticas llevadas por rea, en la
que cada quien se dedicaba a seguir las instrucciones que reciba, sin
considerar el producto final que como organizacin deba entregar a
sus clientes. Actuar por procesos lleva a que todos los colaboradores
de la organizacin se enfoquen en el trabajo conjunto a culminar.

Ideas para anclar los cambios en la cultura:

El cambio puede ser frgil. Los cambios no han llegado a su fin una
vez que se haya obtenido los resultados esperados. Por el contrario,
es solo un buen comienzo; los cambios no sern permanentes hasta
que no se internalice en la cultura organizacional. Est alerta a todos

52
 los factores que puedan afectar y diluir el impacto a largo plazo de
los cambios y lidie efectivamente con cada uno de ellos.
Comunique con entusiasmo los cambios implementados, los logros
alcanzados, as como su impacto para los trabajadores. Utilice todos
los medios posibles, multimedia y audiovisuales. Es importante que
los nuevos empleados vean los logros de tal manera que se
sientan animados a continuar con la accin de cambio.
Hacer pblico los reconocimientos, ascensos y promociones de todos
aquellos que se convirtieron en agentes de cambio, por sus
entusiasmos y desarrollo de conductas asociados al cambio.
Identificar y construir historias emotivas sobre el xito alcanzado, de
tal manera que muestren la nueva cultura corporativa de un modo
memorable. Si es posible, filmar a los trabajadores contando dichas
historias y difundirlas en toda la organizacin, por ejemplo, a travs
de los televisores de los comedores. Asimismo, es posible que un
usuario del servicio quiera grabar su satisfaccin por los cambios
implementados por la organizacin y que hayan incidido en su
beneficio. Estas medidas constituirn un refuerzo positivo que
coadyuvar a la consolidacin de los cambios.

5.2. Indicadores de cambio

Se identifica a los siguientes indicadores como componentes de la organizacin

que aprende:

Considerar a los colaboradores como aprendices, persuadindolos a invertir

en su propio desarrollo, logrando que se hagan dueos responsables de sus
actos, que no sean espectadores pasivos de su actuar y de su alrededor,
para convertirse en actores permanentemente activos de su vida y
decisiones en ella.

Impulso de una cultura que favorezca el aprendizaje, logrando que no se

limite a que el colaborador se preocupe de su desarrollo, sino que
contribuya a mostrar al resto de colegas, lo que saben, buscando
trasladarle su conocimiento y experiencias, y, a su vez, de mostrar buena
disposicin a aprender de los conocimientos y experiencia de los dems.

53
 Incremento del aprendizaje, desarrollo de procesos y estrategias para
aumentar y sostener el aprendizaje, aprovechando los aprendizajes
individuales de colaboradores que son enviados a adquirir nuevos
conocimientos, los que deben ser replicados a los colaboradores que se
encuentran relacionados con ese conocimiento, evitando tener que enviar a
ms personas, aprovechando el envo de una sola.

Una estructura transformadora opera para facilitar el aprendizaje entre

diferentes niveles, funciones y subsistemas; permite, adems, la rpida
adaptacin al cambio.

Son esos indicadores los que hay que evaluar para conocer el grado de
aprendizaje que adopta una organizacin.

Por ltimo, para concluir hacemos referencia a los principios de Jack WELCH
(considerado el mejor gerente del siglo XX), a los cuales siempre se mantuvo fiel;
tales principios nos pueden proveer elementos de juicio para seguir mejorando y/o
innovando en la Administracin Pblica:

Enfrente la realidad como es, no como deseara que fuera.

Sea amable con todos.
No administre, lidere.
Cambie antes de que sea necesario.
Controle su destino o alguien ms lo har.

54