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TEORA DE LA ADMINISTRACIN EN
EDUCACIN
1. Matrcula
a) El registro de matrcula se formaliza por cada ciclo, previo el pago del derecho
correspondiente con la primera pensin y su posterior registro.
b) Al registrar matrcula implica tcitamente la aceptacin, por parte de los estudiantes,
de las normas de la Escuela de Posgrado y de la Universidad Csar Vallejo. El
registro de matrcula oficializa la condicin de estudiante en el programa.
c) Los estudiantes que no hayan completado la documentacin de su carpeta de ingreso no
podrn matricularse en el ciclo acadmico siguiente.
d) El estudiante que no registre matricula regular tendr como ltimo plazo realizarla dentro
del cronograma de matrcula extempornea, asumiendo el pago estipulado por el rea
correspondiente, de lo contrario tendr realizar el registro en otra promocin.
b) Los horarios son establecidos por la Secretara Acadmica para cada programa.
5. Asistencia a clases
6. Trabajos
d) Los trabajos no presentados en la fecha establecida son calificados con la nota cero
(0).
7. Reconsideracin de notas
f) Las rectificaciones a que hubiera lugar en las actas de notas sern efectuadas
por la Secretara de la Escuela de posgrado, previa informacin de los procedimientos
correspondientes y pago por rectificacin estipulado.
8. Publicacin de notas
Las calificaciones finales de experiencia curriculares son publicadas por la secretara
acadmica de la Escuela de Posgrado en el campus virtual de la Universidad Csar Vallejo. El
estudiante acceder al campus virtual de manera individual con su usuario y contrasea
respectiva.
9.1. Retiro
a) Se define como retiro al acto voluntario, formal y por escrito (de manera virtual), por el
cual un estudiante comunica a la Secretara Acadmica de la Escuela de Posgrado su
decisin de no continuar en el Programa.
b) El retiro es posible durante cualquier periodo acadmico.
c) Para que su solicitud de retiro sea procedente el estudiante no debe presentar deudas
de lo contrario deber abonar el monto adeudado.
d) La liquidacin econmica est sujeta a la normatividad del rea de finanzas de la
Universidad Csar Vallejo.
9.2. Reserva
a) Hace referencia a la suspensin temporal de la formacin acadmica del estudiante. Este retiro
posibilita la posterior reincorporacin del estudiante de acuerdo a lo normado en el punto referente
a reinicios.
b) Esta reserva se podr realizar en una sola oportunidad a lo largo del desarrollo del programa y es
posible en cualquier periodo acadmico, previamente debe solicitarlo y realizar los pagos
correspondientes.
c) Se formaliza esta reserva mediante la emisin, por parte de Secretara Acadmica de una
Resolucin de Reserva con un plazo mximo de un ao.
9.3. Abandono
a) Se considera abandono c u a n d o un estudiante no cumple con formalizar su
decisin de retiro de acuerdo a lo sealado en el punto 9.1.
d) El estudiante que abandona el programa debe cancelar las deudas que, por costos
de estudios u otros rubros, se hayan generado a la fecha de haber sido declarado
en abandono. La liquidacin econmica del estudiante se efectuar de acuerdo a
las polticas vigentes por la oficina de finanzas de la Universidad Csar Vallejo.
9.4. Reinicios
DIRECCIN ACADMICA
ESCUELA DE POSGRADO
UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO
PROGRAMA DE MAESTRA EN ADMINISTRACIN
DE LA EDUCACIN
- Aplica los fundamentos tericos, tcnicas y mtodos cientficos que le permitan iniciar
trabajos de investigacin relacionados a su especialidad.
Evaluacin
Evaluacin y aprendizaje Diversificacin curricular
Evaluacin por competencias
Gestin
Proyectos pedaggicos
Innovaciones pedaggicas Pedagoga de la afectividad
Estrategias de aprendizaje
Educacin especial
Aprendizaje servicio
Educacin y sociedad Inclusin y democracia
Calidad de vida y equidad
educativa
Plan de estudios
MAESTRA EN ADMINISTRACIN
DE LA EDUCACIN
Teora de la Administracin en
EM4FO11 Especialidad 4.5
Educacin
EM4FO12 Planeacin y Organizacin Educativa Especialidad 4.5
I Demanda Social y Marketing
EM4FO13 Especialidad 4.5
educativo
Cultura
Experiencia Curricular Electiva 4.5
General
EM4FO14 Metodologa de la Investigacin 1 Investigacin 2
TOTAL POR CICLO 20
EM4FO21 Habilidades Directivas Especialidad 4.5
EM4FO22 Deontologa Educativa Especialidad 4.5
EM4FO23 Gestin de Recursos Financieros Especialidad 4.5
II
Tecnologa e innovacin en la
EM4FO24 Especialidad 4.5
educacin
EM4FO25 Metodologa de la investigacin 2 Investigacin 2
TOTAL POR CICLO 20
Diseo y Desarrollo del Trabajo
III EM4FO31 Investigacin 8
de Investigacin
TOTAL POR CICLO 8
TOTAL HORAS DEL PROGRAMA 48
66% 25% 9%
SLABO
TEORA DE LA ADMINISTRACIN EN EDUCACIN
I. DATOS GENERALES
1.1. Programa acadmico : MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
1.2. Semestre acadmico : 2017 - I
1.3. Ciclo de estudios :I
1.4. Requisitos : Ninguno
1.5. Carcter : Obligatorio
1.6. Nmero de Crditos : 4.5
1.7. Duracin : Del
1.8. N de horas : 80
1.9. Docente :
II. SUMILLA
La Experiencia Curricular Teora de la Administracin en Educacin pertenece al rea de especialidad, es
de carcter obligatorio y de naturaleza terico-prctico, su propsito es entender a la administracin
como una herramienta importante en la mejora de la gestin educativa, como contenido analiza el
desempeo eficaz y eficiente en la conduccin y direccin de instituciones educativas en los diferentes
niveles educativos.
III. COMPETENCIA
Aplica fundamentos tericos y procedimientos de la ciencia administrativa en la gestin de instituciones
educativas con la finalidad de mejorar su condicin y direccin, asumiendo una actitud crtica y reflexiva.
TEMAS TRANSVERSALES:
Derechos Humanos
Seguridad y Emprendimiento
Trabajo individual:
La Administracin. Definicin y Informe acadmico.
Explica la evolucin y la caractersticas. Cronologa Evolucin de la
importancia de la administracin Administracin y organizacin administracin y su
en las organizaciones Caractersticas de la organizacin Estilos importancia en las
de conduccin de las organizaciones. organizaciones
(PA01)
1
Foro:
Direccin efectiva y
participativa en las
instituciones educativas
Direccin educativa
(PA03)
Competencias del director escolar
Disea una propuestas de gestin
El director gerente y lder pedaggico
que conduzca a mejorar la
2 Direccin efectiva y participativa
calidad educativa en su Trabajo grupal
La direccin educativa de hoy en da
institucin. Ensayo.
El pensamiento administrativo en la
Cmo mejorar la calidad
educacin latinoamericana
educativa en las
instituciones a travs de la
gestin administrativa
(PA04)
4.3. ACTITUDES
El estudiante en el desarrollo de la experiencia curricular:
Muestra inters por los temas que son materia de anlisis.
Es puntual en su asistencia y presentacin de trabajos.
Participa activamente y en equipo.
Plantea soluciones acertadas.
Organiza adecuadamente su tiempo.
Manifiesta actitudes en el cuidado del medio ambiente.
V. ESTRATEGIAS METODOLGICAS
El desarrollo de la experiencia curricular considerar:
Conferencias presenciales.
Anlisis, discusin y exposicin de temas, videos y casos propuestos.
Trabajo individual y colaborativo.
Investigacin bibliogrfica de carcter obligatorio.
Presentacin y sustentacin de trabajos individuales o grupales.
Los productos acadmicos deben redactarse de acuerdo a los esquemas establecidos por la
Universidad Csar Vallejo, de autora propia y respetando las normas internacionales.
Evaluacin permanente y progresiva.
Se destinarn horas para asesoras y trabajos autodirigidos.
7.2. PROMEDIOS
PRIMERA UNIDAD (X1) SEGUNDA UNIDAD (X2)
X1 = PA01*0.6 + PA02*0.4 X2 = PA03*0.6 + PA04*0.4
FINAL (XF)
XF = (X1+X2)/2
VIII. BIBLIOGRAFA
8.1. Bsica
Berigete, Jorge A. Administracin y Gestin Educativa: Perspectivas Conceptuales y Analticas.
Ivancevich M. Jhon y otros. (1996). Gestin calidad y competitividad. Tomo 01 Editorial Irwin.
EUA.
Koondz, Harold y Wheihrich. Administracin. Una perspectiva global. Mc Graw Hill. 1998. Mxico.
Palomino Daz, Marco A. (2003). Gestin Educativa. Mdulo de Gerencia y Gestin Educativa
Institucional. UCV Per.
Sander, Benno. (1996). Administracin Educativa en Amrica Latina. Editorial Troquel. Argentina.
Casassus, Juan. (2000). Problemas de la gestin educativa en Amrica Latina. La tensin entre los
paradigmas de tipo A y el tipo B. UNESCO. Pars.
8.2. Complementaria
Daz Bazo, Carmen; Alfaro Palacios, Betty; Caldern Almerco, Lilia y lvarez Laveriano, Neida . Los
Protagonistas de los Consejos Educativos Institucionales: Tensiones y Dilemas de la
Participacin en la Gestin de la Escuela Pblica. REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad,
Eficiencia y Cambio en Educacin. 2010 - Volumen 8, Nmero 3
Carrillo, Sandra. La gestin educativa en algunos documentos del Ministerio de Educacin. 2003.
Per.
8.3. Linkografa
http://historiadelaadministracionfinanciera.blogspot.com/. Publicado por Sayde Metri G. Por: Ivan
Thompson | Fecha de Publicacin del Artculo: "Definicin de Administracin" Enero 2008.
Recuperado de: https://www.promonegocios.net/administracion/definicion-
administracion.html
http://alangarciagalindo.blogspot.pe/2013/03/caracteristica-importancia-y-finalidad.html
http://www.monografias.com/trabajos11/admyorg/admyorg.shtml.
https://uniminutosauces.jimdo.com/catedr%C3%A1ticos/sandra-lopez/.
Mg. Nicols
Mg. Nicols Fernndez Maco Fernndez Maco
Mg. Gustavo Roca Velsquez
Mg. Gustavo RocaVelsquez
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INTRODUCCIN
La sociedad humana est compuesta por organizaciones que proporcionan los medios y
recursos para atender las necesidades de las personas, para desarrollar diversos
procesos administrativos que den respuesta a las necesidades y demandas al interno y
externo de las organizaciones, por eso hemos elaborado un compendio de TEORA DE
LA ADMINISTRACIN EN EDUCACIN. La administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el
propsito de lograr fines, objetivos y/o metas de la organizacin de manera eficiente,
eficaz y efectiva.
Unidad 1. Generalidades
Unidad 2. Enfoques de la administracin
Unidad 3. Gestin educativa
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UNIDAD 1
GENERALIDADES
1. CRONOLOGA DE LA ADMINISTRACIN
Publicado por Sayde Metri G. En: http://historiadelaadministracionfinanciera.blogspot.com/.
POCAS
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para realizar algo que ninguno de ellos pudo hacer
por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado
y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las
mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo
esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos
procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo,
entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.
Administracin antigua
Administracin en la edad media
Administracin en la edad moderna
Administracin en la edad contempornea
POCA ANTIGUA
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humana en la que el hombre primitivo vivi principalmente de la recoleccin de alimentos
y de la caza, el descubrimiento del fuego, represent un avance en la lucha contra la
naturaleza. Fueron representativas: La edad de piedra, la edad de bronce y la edad de
hierro. Con la invencin del arco y la flecha y el progreso de la caza, surgi la ganadera
primitiva y con ello se desarroll "la agricultura primitiva". El tipo de produccin de bienes
era primitiva y no creaba excedentes que arrojara plus-producto, la distribucin era
igualitaria y slo suficiente para satisfacer necesidades.
POCA MEDIEVAL
4
El feudalismo, como organizacin social, poltica
y econmica basada en el feudo, rigi la vida de
Europa occidental durante los Siglos IX a XV.
Debido a que las naciones como hoy en da las
conocemos, en las que los lmites territoriales
estaban bien definidos y respetados, no existan,
el poder se encontraba completamente
descentralizado y los reyes o seores feudales
mantenan constantes guerras por ampliar sus
dominios y adquirir tierras.
La paga que los campesinos reciban por trabajar la tierra no exceda de lo meramente
necesario para la subsistencia de l mismo y su familia. Proteccin a cambio de trabajo y
sumisin era el pacto hecho entre campesinos y nobles, y a su vez entre nobles y seor
feudal. En caso de peligro, el noble a cargo del feudo tena la obligacin de ofrecer
refugio a sus campesinos, y a su vez el Rey protega con su poder militar y econmico los
intereses de sus nobles a cargo de feudos, a cambio de su lealtad.
En cuanto a los gremios, surgieron como un tipo de asociacin econmica formada por
varios artesanos que se dedicaban al mismo oficio. En aquellos tiempos, existan muchos
ms artesanos que en nuestros tiempos, ya que eran ellos quienes hacan los muebles
para las casas, construcciones, vasijas, y dems utilidades necesarias para casi cualquier
persona que hoy en da se fabrican con mquinas.
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POCA MODERNA
6
* KARL MARX (1818-1883) y su socio Friedrich Engels (1820-1895) proponen una
teora del origen econmico del Estado. El surgimiento del poder poltico y del Estado no
es ms que el fruto de la dominacin econmica del hombre por el hombre.
El Estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora.
En el Manifiesto comunista, afirman que la historia de la humanidad fue siempre la
historia de la lucha de clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y
siervos, maestros y artesanos, en una palabra explotadora y explotada, siempre
mantuvieron una lucha, a veces oculta, a veces patente. Marx sostiene que todos los
fenmenos histricos son el producto de las relaciones econmicas entre los hombres. El
marxismo fue la primera ideologa en preconizar el estudio de las leyes objetivas del
desarrollo econmico de la sociedad, en oposicin a los ideales metafsicos.
POCA CONTEMPORANEA
Puede decirse que existen tres etapas bsicas en el cambio de estructuracin de las
empresas en este periodo:
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textil, la mquina de hilar sustitua con creces la labor de muchos trabajadores y haca el
producto ms barato. Por otra parte, quienes contaban con mquinas podan adems
controlar y acaparar la materia prima. El resultado fue que algunos empresarios actuaran
como contactos o corredores en las ferias rurales, comprando por un aparte- o
controlando la materia prima y contratando por la otra- la produccin que con ella haran
las familias dedicadas a esos artculos, pagndoles por el producto final a una tasa por
pieza, esto es, a lo que hoy en da se denomina destajo. Dentro de este sistema el
empresario funga como coordinador; los trabajadores no laboraban juntos sino cada
quien en su casa y entregaban lo producido con la materia prima que se les haba
proporcionado, recibiendo el pago segn las piezas que hubieran elaborado.
Debido a las ideas de un liberalismo machesteriano, este ltimo sistema trajo como
consecuencia la deshumanizacin del trabajo, ya que el trabajador era visto como un
engrane ms dentro de la factora. Es indiscutible que la divisin del trabajo o
especializacin, la necesidad de establecer un mando que permitiera la disciplina y, sobre
todo, la coordinacin entre las diversas actividades, niveles jerrquicos, etc.,
constituyeron el punto de partida de mayor intensidad para la administracin, que a travs
de algunos administradores famosos llev poco despus a esta disciplina por medio de
Taylor y Fayol, principalmente- a su verdadera formacin como una profesin.
Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de
1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el
hierro por acero como material bsico para la industria en el campo de la energa.
La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa
funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y
desarrollo.
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CHARLES BABBAGE
HENRY R. TOWNE
HENRY METACALFE
WOODROW WILSON
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separacin entre poltica y administracin y le dio el calificativo de ciencia a la
administrativa.
SCRATES
PLATN
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ARISTTELES
(Estagira, 384-Calcis, 322 a.J.C.) Filsofo griego. Hijo del mdico real
de Macedonia, estuvo veinte aos en la Academia de Platn, primero
como discpulo y luego como investigador y como tutor. Dio enorme
impulso a la filosofa, as como a la cosmologa, a la gnoseologa, a
la metafsica, a las ciencias naturales, abriendo las expectativas del
conocimiento humano de su poca. Fue creador de la lgica. En su
libro Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue tres
formas de administracin pblica, a saber:
JOHN LOCKE
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menos importante, es su aporte a la economa, centrado en defender las bondades de la
Propiedad privada y en realizar un acucioso anlisis monetario, especialmente en los
temas de Dinero, tasas de Inters y Balanza Comercial.
En su obra sent los principios bsicos del constitucionalismo liberal. Toma muy enserio
la ley natural y la divisin de los tres poderes.se dedico a actividades de tipos
administrativas y econmicas. En: http://filosofia.laguia2000.com/wp-
content/uploads/2008/03/biografia-de-john-locke-y-el-empirismo-ingles.jpg
Demostr que existe una relacin muy estrecha entre la divisin del trabajo, la
productividad y la especializacin. Fue el fundador dela economa clsica basada en
competencia, considero los principios dela especializacin, la racionalizacin de
produccin y la divisin del trabajo.
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DAVID RICARDO
KARL MARX
FRIEDRICH ENGELS
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2. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
Conozca cul es la definicin de administracin desde una perspectiva general...
INTRODUCCIN
"La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas por medio de las personas de
manera eficaz y eficiente" Idalberto Chiavenato.
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".
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Para KOONTZ y WEIHRICH, la administracin es "el proceso de disear y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
especficos".
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5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la
eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos [5].
Axioma: En pocas palabras, administrar (ya sea una organizacin, una familia o la vida
de uno mismo) es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr y el cmo se lo va a
lograr, para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar las actividades planificadas
con la finalidad de lograr los objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe
hacerse con la menor cantidad de recursos posible.
CARACTERSTICA
CARACTERSTICAS DESCRIPCIN
Amplitud de ejercicio Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.
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IMPORTANCIA
FINALIDAD
La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin acerca del
comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de
las mismas. Es una ciencia fctica, que tiene un objetivo real (las organizaciones).
No solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, si no que comprende
un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad
que son las organizaciones, ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de
organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control
de actividades (contables, financieras o de marketing) y toma de decisiones acertadas
para alcanzar sus objetivos- cualesquiera que sean estos de manera eficiente, es por
esto que han creado estrategias y mtodos que permitan.
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ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
Autor: ATA S.A. Sector Personal En:
http://www.monografias.com/trabajos11/admyorg/admyorg.shtml.
1. INTRODUCCIN
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2. BREVE RESEA DE LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer
por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado
y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las
mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo
esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos
procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo,
entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.
Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva
etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y
continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a
tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha
influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos
pases por su aplicacin en el sector pblico.
ADMINISTRACIN ANTIGUA
A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del
pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto
que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y
de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los
fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de
Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la
antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso
administrativo.
La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte
de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las
mismas eran irrevocables.
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En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la
necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia
Griega.
En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este
ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas.
En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los
fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a
racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la
partida doble, Francisco Di Marco (1395) y Barbariego (1418), utilizan prcticas de
contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el
mayor.
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trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la
produccin.
FREDERICK TAYLOR: Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en
Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba
lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de
obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto. Esto le permiti
darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas.
Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios
administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de
personal y las caractersticas de los trabajos humanos.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
Estudio de Tiempos y movimientos
Seleccin de obreros
Responsabilidad compartida
Aplicacin a la administracin.
MECANISMOS ADMINISTRATIVOS
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de clculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10. Sistema de clasificacin de la produccin
11. Costo de la produccin.
LIMITACIONES
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo
muchas crticas ; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico,
debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos,
otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin
hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia
y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas,
estas logran una alta productividad.
HENRY FAYOL
Aportaciones:
1. Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas
las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una
organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin.
2. reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la
empresa:
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4. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS: Son catorce:
1. UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los
subordinados.
2. AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.
3. UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad.
4. CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola
persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no
resulta muy funcional para las empresas.
5. SOBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe
buscar beneficiar a la mayora.
6. DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la
empresa.
7. DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe
de realizar.
8. ORDEN: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
9. JERARQUA: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.
10. JUSTA REMUNERACIN: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
11. EQUIDAD: Los beneficios deben ser compartidos; empresa-trabajadores.
12. ESTABILIDAD: El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo.
13. INICIATIVA: Se debe de permitir al empleado que determine como deben de
hacerse las cosas.
14. ESPIRIT DE GRUPO: Todos deben de colaborar entre s.
6. Importancia de la administracin
Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la
administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser
dados desde la primaria.
Limitaciones
FAYOL fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo
despus y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede
concebir una empresa sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo
los principios administrativos, etctera.
Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos.
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3. ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR
Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista
diferentes.
Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los
hace en sentido contrario.
Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del
personal, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas.
Taylor es prctico, Fayol es terico.
Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho
en reconocerlos.
CHARLES BABBAGE
HENRY R. TOWNE
HENRY METACALFE
WOODROW WILSON
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
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KLIKSBERG: La administracin es un conjunto de conocimiento referentes a las
organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su
comportamiento y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin.
Caractersticas
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.
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TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES
Pasamos a escribir las caractersticas y elementos que conforman una ciencia , una
tcnica y un arte, segn Valladares Rivera, el cual tiene una postura en que la
administracin es arte y luego citaremos a Kliksberg que tiene un pensamiento
cientificista y no cree en que la administracin sea un arte.
Ciencia
Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teora referente a verdades generales.
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Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.
Mtodo: Investigacin. Observacin. Experimentacin. Encuesta.
Fundamento: Leyes generales. Principios.
Tcnica:
Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo
objeto es la aplicacin utilitaria.
Objeto: Aplicacin o utilidad prctica
Mtodo: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos cientficos.
Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.
Arte
Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a
travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer
bien una cosa.
Objeto: Belleza. Habilidad Expresin.
Mtodo: Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad.
Fundamento: Reglas.
En cuanto a la profesin nos dice: ...no podemos decir que tcnicamente que la
administracin es una profesin, de acuerdo con los criterios establecidos, a pesar de
que sin duda su profesionalismo y por tanto su aceptacin, aumentaran en el futuro. El
grado de adelanto del progreso hacia la profesionalizacin depender de la adopcin del
enfoque cientfico o de sistemas para la administracin, as como de la teora de la
organizacin, de la aclaracin de los fines del negocio, del grado en que los gerentes y
las organizaciones participen en los sistemas de los que forman parte y de la
conveniencia del profesionalismo entre los gerentes.
La ciencia no crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los objetos estn y
la ciencia busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.
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Las dimensiones se imbrican sobre dos campos cientficos: el de la explicacin cientfica
y el de la evaluacin.
Ahora pasamos al concepto de tcnica para analizar el grado de relacin que existe entre
ambos trminos.
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aplicando al caso las caracterizaciones de los conocimientos cientficos, tcnicos y
artsticos, formuladas, cabe concluir que:
4. MTODO DE ESTUDIO
En general todos los mtodos propuestos por las distintas corrientes filosficas tienen
aplicabilidad y ha sido utilizado por la administracin.
29
el nivel tecnolgico que implicaba el desarrollo de procedimientos aplicables a la
direccin de las organizaciones.
La pauta de aplicacin del mtodo hipottico deductivo se formara con estas etapas en
el caso de la administracin.
5. OBJETO DE ESTUDIO
Las primeras organizaciones fueron las familias y pequeas tribus nmades; luego se
establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde se crearon el
sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado cada
vez ms, producindose cambios abismales en ste campo. La sociedad se transform
de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y
las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por
el surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrndonos hoy en este siglo en
la era de los servicios.
30
Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante
de nuestra existencia.
Una definicin que hace a esta concepcin es la de ETZIONI al expresar que Las
organizaciones son instrumentos; han sido creada para servir a una o ms finalidades
especficas (esto no quiere decir que dicho autor las conciba como instrumento
nicamente, tambin para ETZIONI la organizacin es un sistema viviente).
2 Como lugar donde los individuos y los grupos de modifican unos a otros (escenarios de
interaccin), las organizaciones no pueden ser explicadas a travs de sus objetivos
porque estos emergen de las interacciones, al igual que las normas internas que las
regulan. En sta concepcin se las puede ver desde un conjunto de conductas
individuales y grupales, o desde un rol de actor social; como instituciones, como cultura y
como productos histricos. Es decir que en este enfoque podemos distinguir a su vez
(siguiendo a Dunlop y Gore) tres aproximaciones.
32
para legitimar una organizacin o un sistema social es que haya una ideologa
comn.
Para concluir dicho tema podemos decir que siempre dentro de un paradigma cientfico
hay una definicin aceptada y sta es la de Talcott Pasons citada por ETZIONI: Las
organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente
construida o reconstruida para alcanzar fines especficos. Corporaciones, ejrcitos,
escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran entre ellas tribus, clases, grupos
tnicos, grupos de amigos y familiares se excluyen del concepto (estas ltimas se
excluyen porque surgen por obra del azar o la casualidad o por un esquema de tipo
tradicional de relaciones).
7. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
a) L a divisin del trabajo se verifica en la existencia de distintas reas a las que se les
asigna diversas funciones, para lo cual desarrollan diferentes actividades. Por ejemplo, la
gerencia de personal o la gerencia de comercializacin. Ambas gerencias se subdividen a
su vez en reas menores generalmente llamadas departamentos: de reclutamiento, de
seleccin, de control, de ventas, de investigacin del mercado.
b) La divisin del poder se verifica en el hecho de que todos los miembros de una
organizacin no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerrquicos de
autoridad formal. Por ejemplo, el jefe de departamento de seleccin depende del gerente
del personal.
33
la estructura y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la
eficiencia.
3 Sustitucin de personal.
Las personas que no satisfacen lo que espera de ella pueden ser sustituidas, y sus
tareas, asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que
ocupa los diversos puestos de trabajo, tambin trasladndolo o promocionndolo a otros,
por ejemplo, a un trabajador se lo puede ascender de jefe de una determinada seccin a
la gerencia a la cual pertenece dicho departamento.
2. Objetivos y resultados: los objetivos son los fines los resultados son las realizaciones
de esos objetivos deseados. En este sentido las organizaciones presentan un carcter
teleolgico que las obliga a prever formal o informalmente, por anticipado, el resultado
final esperado de su accin.
Tipos de objetivos
a) La productividad es un objetivo principal.
b) De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con
o sin nimo de lucro.
c) Segn el alcance en el tiempo existen objetivos estratgicos o de largo plazo y
tcticos o de corto plazo.
d) De acuerdo con los participantes involucrados podemos establecer objetivos
individuales, de grupo, de subgrupo, de los dirigentes, de los trabajadores, de los
clientes o consumidores.
e) Segn las reas de actividad de las organizaciones se deben establecer objetivos
de produccin, de mercadeos, de personal, financieros.
f) Por el grado de eficiencia: cantidad, calidad, costos, precios y beneficios.
g) Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto social.
Tipos de autoridad
Formal: consiste de acuerdo con Weber en la autoridad racional legtimamente
establecida, esta se hace legtima mediante la aceptacin, por consenso y
formalizacin a travs de las normas, de los estatutos.
Tcnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del conocimiento
especializado en un rea determinada.
Informal: es el poder que aparece espontneamente por la relacin entre dos o
ms personas y la posibilidad de una de ellas de influir en la accin de la otra.
35
4. Recursos
Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de produccin se
pueden clasificar en:
El trabajo humano puede apoyarse en cerebro, los msculos, los miembros, los mtodos,
las herramientas y mquinas.
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Financieros: Constituye la capacidad de inversin total de la organizacin, sus
activos, sus bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el
anlisis del comportamiento financiero.
* Fsicos: Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la
produccin, por ejemplo, mquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehculos,
inmuebles, etc.
Se clasifica en:
Hardware, o tecnologa dura o fsica, refrindose a las mquinas y herramientas.
Software, o tecnologa blanda, refirindose al conocimiento tcnico a los mtodos,
procedimientos, manuales, patentes, planos, grficos, asistencia tcnica aplicada
a la produccin.
Tecnologa gerencial o administrativa, refirindose al conjunto de tcnicas de
gerencia.
Un smbolo es la divisa, la figura, el emblema, el grfico, etc., que sirve para representar,
materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relacin que
existe o que se genera a fuerza de reiteracin entre este concepto y aquella figura. Las
organizaciones usan siglas, logotipos, como identificacin o representacin de las
mismas.
9. CARACTERISTICAS Y DEFINICIONES
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Administracin pblica
Administracin privada
Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus rdenes y es, por tanto,
tambin muy amplia. La industria es, la ilustracin ms evidente de la administracin
privada, pero tambin la encontramos altamente desarrollada en los organismos
eclesisticos, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia.
Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carcter cultural, poltico y
social, y los consorcios y carteles que se van ms all de las fronteras de un pas. Puede
ser tambin de tipo nacional, regional o local.
Administracin mixta
39
a ellos corresponden las instituciones de participacin estatal, descentralizadas o
autnomas.
Por el mbito que abarca, la administracin mixta puede ser de carcter institucional,
nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo
descentralizado, autnomo, semioficial, de participacin etc.
Diferencias
PFIFFNER dice que: una caracterstica que distingue al administrador pblico del privado
es aquel que no est constantemente bajo la zozobra de los estados de prdidas y
ganancias, como lo est su hermano en el terreno de los negocios.
Por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por ste motivo y con el
objeto de encontrar un instrumento de evaluacin, se han hecho esfuerzos serios para
establecer normas de eficiencia administrativa, pero hasta la fecha tanto el pblico como
el administrador se encuentran sin medios precisos para conocer la intensidad y calidad
de las actividades encomendadas al Estado. La doctrina de las limitaciones
constitucionales en los pases democrticos establece una arma de supervisin sobre el
administrador pblico; el poder legislativo y judicial se encargan de supervisar la rama
ejecutiva, pero a nadie escapa que dicha forma es tan elstica que sigue en pie el
problema de la valuacin de la actividad administrativa en el campo gubernamental.
Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los funcionarios pblicos.
Un administrador pblico tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten a las
prescripciones legales. En consecuencia, debe consultar constantemente los cdigos y
reglamentos que indican la forma de proceder.
El administrador privado, tambin consulta cdigos y reglamentos para proceder pero con
distinto fin para encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser sancionado. Las
leyes sirven al administrador pblico para saber qu es lo que hacer y al privado que es
lo que no debe hacer. Aqu el pblico est en ventaja con respecto al privado.
DIMOCK dice que la administracin pblica se caracteriza porque es menos idnea que
la privada, porque la limitan sus responsabilidades, que estn enmarcadas en
reglamentos que no pueden cambiar a voluntad. Adems est sujeta a cambios
imprevistos o premeditados de poltica, lo cual se traduce en cambios de administracin.
El remedio para estas desventajas creacin de servidores pblicos profesionales
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permanentes, que ocupen los puestos de ms alta jerarqua, y proveer de ciertas
autonomas a la administracin para alejarla de estas influencias.
Una distincin muy comn entre ambos tipos de administracin es aquella que se refiere
a los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe una distincin
tajante el objeto del gobierno es servir a los ciudadanos, procurar la continuidad de los
servicio. En cambio el propsito de la empresa privada es la obtencin del lucro. Sin
embargo, no puede negarse que existen empresas privadas que trabajan no solo con
fines no lucrativos, sino que aun desarrollan actividades que, en principio, corresponden
al Estado.
Primero: Afirma que el juicio de los empleados gubernamentales que estn en contacto
con el pblico es muy limitado, pues la administracin pblica no puede hacer
discriminaciones de ninguna especie entre personas. Esta uniformidad en el tratamiento a
todo lo largo de la administracin se llama el principio de la estabilidad o consistencia.
Tal obligacin no existe en la administracin privada, excepto en aquellas empresas en
que sus negocios dependen del mantenimiento de un estndar absolutamente exacto; no
existe compulsin alguna para servir a determinada gente, por lo que no tiene que
preocuparse de este principio.
Segundo: es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto de vista
constitucional, el control financiero es una autoridad ejercida sobre la actividad del estado
a travs de la tesorera o la oficina del presupuesto y este control ejerce influencia
represiva de todas las dependencias de gobierno. No es posible a una dependencia de
gobierno experimentar en nada que requiera un gasto, pues sus egresos, estn
perfectamente definidos en cantidad y en propsitos. Dicha influencia represiva no existe
en las empresas privadas.
Tercera: es el principio del reembolso marginal. Todos sabemos que los gastos en las
empresas privadas se hacen de acuerdo con la tendencia general de lucro. Este principio
es slo de las empresas privadas.
41
Cuarto: es el de la responsabilidad Del reembolso marginal. Es bien sabido que hasta
el ltimo acto del ms humilde servidor pblico, se realiza a la luz de la suprema
autoridad, que es el congreso, a lo largo de una serie infinita de pasos en una amplia
escala jerrquica, de la responsabilidad ministerial, es necesario para los jefes
administrativos, justificar los actos de su departamento. Y ste hecho tiene una influencia
extraordinaria en su personal y en todo el carcter de la administracin.
Similitudes
PFIFFNER afirma que los problemas de administracin y organizacin corren por los
mismos canales, independientes de que se trate de un organismo gubernamental o de
una empresa privada y NATHAN ISAACS encuentra muchos parecido entre poder, que
es el fin de los polticos y ganancias que es el fin de los hombres de negocio.
Para llevar las tareas del Estado, la administracin pblica tiene exactamente los mismos
problemas bsicos que la administracin privada: puede hacer caso omiso del lucro.
Emplear la fuerza, etc., y aun as, el mismo gobierno tiene dificultades para compartir con
las empresas privadas en la seleccin de personal.
DENNINSON deca que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las act.
Pblicas y privada y que hayan sabido hacer correctamente los anlisis y las
comparaciones cientficas, descubren por lo comn, que la diferencia entre una
organizacin y una pequea es mucho mayor que la diferencia entre una organizacin
pblica y una privada.
Cuando se adentra uno de las races de la motivacin individual se hace difcil probar una
diferencia sustancial entre burcratas gubernamentales y privados.
No hay una psicologa distintiva que esta correlacionada con un grupo u otro, a pesar de
las divergentes ideas sociales, polticas y econmicas que pueden expresar su eleccin
profesional entre gobierno y empresa privada. El administrador gubernamental confiesa el
mismo incentivo que mueve al administrador privado: El deseo de acumular riquezas y
proveer seguridad para la familia y para el mismo, mientras el jefe de la empresa privada
sostiene igualmente como el burcrata gubernamental, que su pas en s es el incentivo.
42
11. TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES
Una clasificacin bsica de las organizaciones puede darse por su propsito racionalidad
econmica de lucrativas o sin nimo de lucro.
Podemos clasificar las organizaciones no lucrativas de acuerdo con la figura del estado,
tradicionalmente como el ejrcito, organizaciones no gubernamentales sin nimo de
lucro, fundaciones, clubes sociales.
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11. ESTILO DE CONDUCCIN DE LAS ORGANIZACIONES
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Fusiones administrativas
Para nuestros fines, consideramos las fases de planeacin, organizacin, direccin y
control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan
activamente dentro del aspecto prctico de cada una de esas funciones. Revisemos casa
una de ellas para establecer y reaccionar esa necesidad:
Estos aspectos no son rgidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios
tecnolgicos que afecten a la organizacin.
Direccin: por medio de esta funcin se busca hacer que la gente emprenda acciones
efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos. sta funcin requiere:
Esta fase se refiere slo a problemas humanos. Una de las caractersticas es que cuento
con ciertos atributos y capacidades personales, tales como don de mando, saber
motivar etc.
Control: es una funcin que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los
planes o normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente:
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Fijar normas o estndares que sirvan de base para evaluar las realizaciones.
Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de
determinar cualquier posible desviacin.
Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas
desviaciones.
Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evale su propio
cumplimiento y mejoramiento.
A medida que uno desciende en los altos niveles de la organizacin, hay menos
conocimientos conceptuales; los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un
gran conocimiento tcnico porque con frecuencia deben entrenar y desarrollar a tcnicos
y a otros empleados en sus secciones. Parece ser en todos los niveles es el
conocimiento humano.
BIBLIOGRAFA:
1-Barcos, J. Santiago: Conociendo a la Administracin, a las organizaciones y a la
administracin de organizaciones - Cap. 1
2-Ferrater Mora, Jos: Diccionario de filosofa abreviado - Ed Sudamrica. Bs. As.1991
3-Geli, Alejandro: Qu es la administracin- Cap. 1 - Ed. Macchi
4-Kast y Rosenzweig: Administracin De las Organizaciones cap. 1- Ed. Mac Graw Hill
5-Kliksberg, Bernardo: El pensamiento Organizativo: Del Taylorismo a la Teora de la
Organizacin - Cap. 4 y 5 - Ed Paidos.
6-Martnez Fajardo, Carlos: Administracin de organizaciones - Cap. 1 - Universidad de
Colombia.1996
7-Pagina Web: Monografas. Com.
8-Pgina Web: unamosapuntes.com.
9-Valladares Rivera, Romn: Administracin general tomo 1. Ed. Universitario. Honduras
1992.
Curso Liderazgo. Trabajo en Equipo y Solucin de Problemas. Documento de Apoyo
45
UNIDAD 2
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN
1. TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
CONCEPCIN GARCA GONZLEZ Documento de apoyo - Master Gestin S.S.
U.B. En: https://uniminutosauces.jimdo.com/catedr%C3%A1ticos/sandra-lopez/.
46
1.1. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos y por lo tanto se educ dentro
una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. Inici su vida profesional
como obrero, en 1889, en la Midvale Steel Co. Posteriormente ascendi a supervisor, jefe
de taller y finalmente, en 1885, a ingeniero, despus de graduarse en el Stevens Institute.
TAYLOR no desarroll una extensa teora general de Administracin puesto que tena
una orientacin pragmtica que se preocupaba principalmente de los aspectos empricos
y se encaminaba principalmente al incremento de la eficiencia del trabajador. Con sus
principios de la direccin cientfica, adems de aspirar a racionalizar el comportamiento
de los trabajadores, tambin aspiraba a reemplazar las actividades arbitrarias y
caprichosas de los directivos por procedimientos analticos y cientficos (Taylor, 1947). En
sus primeros escritos haca referencia a sus ideas como tarea administrativa. No fue
hasta 1910 cuando LOUIS BRANDEIS acu el trmino administracin cientfica en un
informe ante la Comisin Interestatal de Comercio.
TAYLOR tuvo una gran influencia en las prcticas administrativas de las siguientes
dcadas. Aun en nuestros das, los principios administrativos taylorianos forman parte del
pensamiento administrativo, principalmente en las fbricas y en las operaciones
industriales. Resulta un tanto sorprendente, y Taylor fue el primer sorprendido, que las
crticas contra la administracin cientfica no tuvieran ms detractores entre los mismos
administradores, que en definitiva eran los perjudicados al tener que cambiar todos sus
hbitos de trabajo. Las resistencias ms fuertes provinieron de los trabajadores y sobre
todo de los lderes sindicales. Las principales crticas al enfoque clsico de la
Administracin segn Taylor se centraron en cuatro puntos:
48
FAYOL, director de empresa experimentado y prctico, estableci catorce principios de
administracin, considerndolos como verdades universales que podan ensearse en
escuelas y universidades. Se parti de la premisa de que el conocimiento acerca de las
prcticas administrativas puede ser establecido como un cuerpo coherente y uniforme y
que pueden transmitirse las generalizaciones de las prcticas correctas y, por lo tanto,
efectivas. Los catorce principios postulados por Fayol son los siguientes:
Segn DEZ DE CASTRO (1999) los principios ms importantes desarrollados para guiar
las actividades de coordinacin son:
Principio escalar: enfatiza la forma organizativa jerrquica en la que todos los
participantes estn relacionados en una estructura piramidal simple de relaciones
de control.
Principio de unidad de mando: especifica que ningn miembro de la organizacin
debera de recibir rdenes de ms de un superior.
Principio de mbito de control: enfatiza que ningn superior debera tener ms
subordinados de los que puede supervisar con eficacia.
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Principio de la excepcin: recomienda que todas las materias rutinarias sean
realizadas por los subordinados y que el superior est libre para las situaciones
excepcionales para las que no son aplicables las normas existentes.
Los postulados de la escuela del proceso administrativo han sido objeto de numerosas y
fuertes crticas (MINTZBERG, 1995), aunque casi nadie duda de la aportacin
fundamental de Fayol en el desarrollo del pensamiento administrativo. Pero, qu ms ha
habido? Despus de Fayol se ha discutido mucho sobre cmo llamar a las funciones. Por
si fuera poco, cuando se han puesto a prueba los sagrados principios, tanto en la
investigacin como en la prctica, stos no siempre han resultado vlidos y universales.
El enfoque de proceso tiene mucho de esttico y no integra adecuadamente conceptos y
tcnicas cuantitativas, conductuales y de sistemas. Para Scott (1987) estas crticas se
pueden resumir en los tres puntos siguientes:
WEBER fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy de una manera
notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Fue contemporneo del
movimiento de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la
teora del proceso administrativo. Sin embargo no slo estudi la administracin de una
sola organizacin, sino que se interes por la estructura econmica y poltica de la
sociedad. Sus ideas acerca de la organizacin burocrtica fueron nicamente una parte
de su teora social total.
Segn Max Weber (1971) en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del
orden impersonal establecido legalmente. ste se extiende a las personas que ejercen su
autoridad en un cargo y nicamente en l, en virtud de que sus rdenes tienen legalidad
formal, pero slo dentro del rea de autoridad especfica del puesto. La burocracia de
Weber fue un intento de formulacin de un modelo ideal alrededor del cual se pudieran
disear las organizaciones. Este modelo ha servido como punto de referencia para
muchos escritores, principalmente socilogos y polticos.
50
Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos
concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez una
estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990):
LA AUTORIDAD TRADICIONAL
Est basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha
existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus
jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es
irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador.
LA AUTORIDAD CARISMTICA
Se fundamenta en la existencia de determinadas caractersticas personales
excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relacin con esa valoracin
que del lder hacen los subordinados.
51
administrativo y el modelo burocrtico. Aunque estas contribuciones tienen una gran
variedad de fuentes existen ciertos lazos y coincidencias entre ellas (Chiavenato, 1990):
Una de las crticas principales a la teora clsica es que sta parte del concepto de
sistema cerrado para estudiar las organizaciones, lo cual es, a todas luces, irreal. Los
distintos modelos clsicos no consideraron las influencias del entorno en las
organizaciones, as como muchos aspectos internos de importancia. Otra crtica
importante se refiere a que hicieron una suposicin irreal con respecto a la conducta
humana, equiparando al trabajador con una mquina. MARCH y SIMON (1958) describen
la teora clsica como el modelo mecnico.
Las aportaciones posteriores hechas por los cientficos del comportamiento sern
decisivas para modificar estos conceptos. Sin embargo se debe reconocer que muchos
principios clsicos son utilizados hoy en da por muchas organizaciones, y por tanto, igual
que no se deben aceptar las teoras clsicas sin crtica, as tampoco deben rechazarse
muchos de sus principios a ciegas.
Los administradores hacen las cosas trabajando con personas. Esta frase, con frecuencia
pronunciada por los diversos autores de la teora del comportamiento, ayuda a explicar
por qu algunos investigadores y escritores deciden analizar la administracin haciendo
un especial hincapi en el comportamiento humano.
52
el enfoque del comportamiento se convirti en parte importante de la filosofa de la
administracin. La Gran Depresin, el movimiento obrero y, sobre todo, los resultados de
la investigacin conductual fueron las principales causas que ayudaron a modificar el
marco conceptual de la administracin como ciencia (Chiavenato, 1990).
En este punto, ELTON MAYO y sus colegas de Harvard fueron llamados por la compaa
para que ayudaran a establecer las variables que intervenan en el proceso de
produccin.
Los estudios se llevaron a cabo en un perodo de cinco aos y sus resultados provocaron
la ruptura con la administracin cientfica y la psicologa industrial tradicional, las cuales
sostenan que la iluminacin, condiciones de trabajo, perodos de descanso, fatiga y otras
variables fsicas, combinadas con incentivos econmicos eran los factores primarios que
influan en la produccin.
Ahora se afirmaba que los factores sociales y psicolgicos eran de mayor importancia en
la determinacin de la satisfaccin del trabajador y su productividad.
53
Los estudios de Hawthorne permitieron comprobar cientficamente el punto de vista de
muchos estudiosos de las organizaciones. Los primeros partidarios de las relaciones
humanas sacaron a la luz el concepto de organizacin como sistema social de individuos,
grupos informales, interrelacin entre grupos e estructura formal. En efecto, este enfoque
devolvi el elemento humano a la organizacin. Mayo, Roethlisbergen, Whitehead y otros
partidarios de las relaciones humanas, desarrollaron muchos conceptos acerca del
comportamiento humano en las organizaciones tales como se muestra a continuacin
(Chiavenato, 1990):
A finales de los cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de CHRIS
ARGUIRIS (1957), DOUGLAS MCGREGOR (1960) y RENSIS LYKERT (1961). Aunque
los tres autores mencionados trabajaron independientemente unos de otros, stos
establecieron un postulado comn: las personas son en esencia buenas y para estimular
su desempeo la administracin debe humanizar su trabajo.
Los conceptos del comportamiento organizacional tienen una gran influencia de las
teoras motivacionales elaboradas por Abraham Maslow (1954) y Frederick Herzberg
(1959).
54
MASLOW (1908-1970), psiclogo y consultor americano, public en 1954 su libro
Motivacin y personalidad. Su conceptualizacin de la motivacin a partir de las
necesidades influir de manera decisiva en el anlisis de las organizaciones. Varias
investigaciones no llegaron a confirmar cientficamente la teora de Maslow. Con todo,
est lo suficientemente bien estructurada como para ofrecer un esquema orientativo para
el administrador.
A pesar de que las teoras del comportamiento tuvieron una gran influencia en la
administracin, y fundamentalmente en el anlisis de las organizaciones desde puntos de
vista relacionados con la psicologa y la sociologa, los principios planteados por los
enfoques clsicos seguan estando presentes y la forma en que enfocaban el trabajo de
los directivos segua vigente en las organizaciones. El enfoque neoclsico pretende
redimir los conceptos del enfoque clsico, pero actualizados y matizados por conceptos
ms propios de las teoras comportamentales.
Algunos autores tales como Chiavenato (1990) plantean que la denominacin de Teora
Neoclsica es en realidad un tanto exagerada. Los autores que se agrupan generalmente
en torno a este enfoque del trabajo administrativo (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold
Koontz, Cyril ODonnell, William Newman, entre otros) aunque no presentan puntos de
vista que sean divergentes entre ellos, tampoco se preocupan por alinearse en torno a
una determinada manera de conceptuar la Administracin, pero s tienen una
preocupacin por sistematizar el trabajo directivo como contraposicin a los anlisis de
los tericos del comportamiento, ms centrados en el anlisis de las conductas de los
trabajadores.
Todos estos autores pueden agruparse en torno a una serie de caractersticas que son
las que determinan este enfoque neoclsico (Chiavenato, 1990).
55
nfasis en los principios generales de la Administracin propuestos por Fayol.
Para algunos autores como Harold Koontz (1990) y Theo Haiman (1982), el
estudio de la Administracin se basa en la presentacin y discusin de principios
generales de cmo planificar, cmo organizar, cmo dirigir y cmo controlar una
organizacin.
Como los autores clsicos, los neoclsicos buscaron establecer principios bsicos, pero
se diferenciaron en sus planteamientos en considerar que estos principios no deben ser
tomados de forma rgida sino de forma flexible, pues deben ser aplicados en situaciones
extremadamente diversas. Es decir, son ampliamente eclcticos y toman conceptos tanto
de las teoras clsicas como de las teoras del comportamiento.
Por un lado, autores como Newman, Haiman y Money trabajaron profundamente sobre la
organizacin formal estableciendo tipos de organizacin y relacionndolos con el tipo de
actividad de la empresa, tratando de establecer la organizacin ms adecuada en cada
caso. Conceptos tales como Organizacin lineal; organizacin funcional; lnea-staff;
comits, quedan definidos a partir de sus trabajos.
56
interdependientes y delineado por los lmites, identificables de su ambiente (Bertalanffy,
1968). La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos del bilogo alemn
Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968.
1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las molculas existen dentro de clulas,
las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de rganos, los rganos dentro de
los organismos, los organismos dentro de culturas, y as sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada
sistema que se examine, excepto el mayor o menor, recibe y descarga algo en
otro sistema, generalmente en aquellos que le son contiguos. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas
biognicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por
ejemplo, se contraen por una estructura celular que permite las contracciones.
1. Por un lado, por la imperiosa necesidad de una sntesis y de una integracin mayor de
las teoras que le precedieron.
57
BERTALANFFY se interes principalmente por los sistemas abiertos. La categora ms
importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Muchos autores hacen
analogas entre las organizaciones y los organismos vivos, destacando que la
organizacin crece en tamao por el crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y las
procesa en productos o servicios. En este proceso hay una entrada y una salida y un
proceso intermedio necesario para la vida. La organizacin reacciona a su ambiente,
ajustndose y adaptndose a l para sobrevivir, y cambia sus mercados, productos,
tcnicas, estructura. Por ltimo, la organizacin necesita de una retroalimentacin o
feedback para el control del estado del sistema.
58
El enfoque sistmico de la administracin es bsicamente una teora general
comprensible, que cubre ampliamente todos los fenmenos organizacionales, una
sntesis integradora de los conceptos clsicos, estructuralistas y del comportamiento. La
teora no rechaza la necesidad de un proceso administrativo en los cinco pasos clsicos,
ni desprecia la estructura organizativa, pero le introduce un concepto de sistema que
permite estudiar la administracin en relacin con el medio, teniendo en cuenta todos los
elementos del sistema y permitiendo su integracin.
Son numerosas las crticas que se han realizado al valor prctico del enfoque de
sistemas. Se piensa que el enfoque es sofisticado en cuanto a conceptos y permite
reconocer la interdependencia de las partes de una organizacin, pero no plantea ningn
tipo de aplicacin que permita a los administradores llevarlo a la prctica, ni identifica las
variables internas y externas que afectan a la administracin.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. La
visin contingente est dirigida por encima de todo hacia la recomendacin de diseos
organizacionales ms apropiados a situaciones especficas. As plantea que en cuanto a
la administracin se refiere no hay una nica mejor manera de organizarse, todo depende
de las caractersticas de la organizacin. La Teora de Contingencia enfatiza que no hay
nada absoluto en la teora administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo
depende, y as las tcnicas administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la
organizacin tienen una relacin funcional con las caractersticas de cada organizacin y
esa relacin es del tipo si entonces en lugar de las tpicas relaciones causa-efecto. La
Teora de Contingencia surgi a partir de una serie de trabajos orientados a verificar
cules eran las estructuras ms eficaces en determinados tipos de empresas.
4.2.1. EL AMBIENTE
RICHARD H. HALL propone como medio para analizar el ambiente como variable
independiente una divisin en dos segmentos:
1. Por un lado el ambiente general, que es comn para todas las empresas y que
afecta a las mismas directa o indirectamente y en el que estn incluidas las condiciones
legales, polticas, econmicas, demogrficas ecolgicas o culturales.
4.2.2. LA TECNOLOGA
60
1. Tecnologa incorporada: bienes fsicos tales como el aparataje o la maquinaria
utilizada en la produccin.
Las conclusiones de WOODWARD las sintetiza Dez de Castro (1999) en los tres
puntos siguientes:
61
2. Como la prctica de la Administracin es circunstancial, el administrador debe
desarrollar sus habilidades de diagnstico para tener la idea precisa en el
momento preciso.
3. El enfoque de contingencias es aplicable a gran nmero de situaciones
administrativas, principalmente a aquellas que involucran componentes de
comportamiento.
4. Todos los conceptos planteados por las distintas teoras administrativas son
colocados en trminos relativos y por lo tanto todos son tiles segn sean
convenientes para las caractersticas de la organizacin concreta de que se trate.
Lo que caracteriza, y por lo tanto ayuda a definir en gran medida el trabajo de los
directivos, es la capacidad de ejercer la autoridad sobre otras personas en el contexto
organizacional en que se encuentra. El trabajo de los distintos puestos directivos son en
esencia muy parecidos. El de los capataces, los presidentes, los gerentes o los
supervisores consiste esencialmente en buscar el logro de objetivos de la organizacin a
travs de la coordinacin de las personas a su cargo.
Las funciones directivas han sido una preocupacin constante en todos los trabajos, tanto
tericos como empricos, de los expertos en Administracin. Todas las escuelas de
pensamiento administrativo han tratado de sistematizar el trabajo de los directivos.
Trataremos de hacer un pequeo recorrido por las distintas corrientes que tratan de
explicar y sistematizar el trabajo de los directivos intentando conocer en trminos muy
generales cul es actualmente el estado de la cuestin.
La visin principal y ms extendida sobre las funciones del directivo proviene de los
autores que hemos agrupado dentro de lo que llamamos la Teora Clsica. En 1916, el
fundador de esta escuela, HENRY FAYOL, presento sus cinco funciones directivas
fundamentales:
1. Planificacin.
2. Organizacin.
3. Coordinacin.
4. Mandato.
5. Control.
Su trabajo cobr fuerza en los aos treinta, por mediacin de LUTHER GULICK que lo
populariz entre los directivos a partir de las siguientes siglas: POSDCORB (Mintzberg,
1991) y que corresponden a las palabras inglesas Planning, Organizing, Staffing,
Coordinating, Reporting y Budgeting, que definiremos en su traduccin espaola, en los
62
mismos trminos en los que lo hace Mintzberg en su libro La naturaleza del trabajo
directivo.
SNTESIS
64
de todos los elementos de las distintas teoras, condicionando su aplicacin al estudio de
las contingencias de cada organizacin.
65
2. ADMINISTRACIN EDUCATIVA
Como ciencia, proporciona los principios y las tcnicas para prever, planear, organizar,
dirigir, integrar y evaluar todos los componentes del sistema educativo en mbitos
restringidos, como las escuelas y las respectivas comunidades, o en mbitos ms
amplios, como los de supervisin y alta direccin del sistema, de tal modo que cada uno
pueda contribuir de modo eficaz al logro de los objetivos educacionales.
66
Otros autores conceptualizan la Administracin educativa como la aplicacin racional y
sistemtica de los principios y las teoras de la administracin general al manejo de
organizaciones educativas; pues esta disciplina busca resolver en una organizacin
educacional la asignacin y coordinacin de los distintos recursos con los que ella
cuenta, sean estos materiales, financieros, tecnolgicos, acadmicos, con el fin de lograr
los objetivos y metas trazados por la institucin.
OBJETIVO
Es objetivo primordial de toda Administracin educativa eficiente el de facilitar el proceso
de enseanza -aprendizaje, mediante la maximizacin de los recursos de
la institucin; y para lograrlo se requiere de la realizacin de actividades que los
especialistas y estudiosos han resumido en cinco tareas: establecer relaciones entre la
escuela y la comunidad; desarrollar planes y programas de estudios; agrupar los
alumnos; gestionar y administrar los recursos materiales, humanos y financieros; y
establecer la organizacin y estructura institucional.
67
De hecho, la misma organizacin educativa constituye el objeto de estudio de la
Administracin educativa, y la teora de esta resulta de las interrelaciones entre las
Ciencias de la educacin, la teora administrativa general y otras disciplinas como la
Economa, Ciencias Polticas, Sociologa, etc.
2. PRINCIPIOS
Las administraciones educativas estn obligadas a ser responsables y sostenibles, es
decir, deben contar con principios bien definidos y aplicables, pues las mismas sostienen
un sin nmero de relaciones y su producto, los graduados o profesionales, sern su
reflejo cuando se inserten laboralmente en la sociedad.
Desarrollar las
capacidades de los
alumnos
Facilitar y apoyar el
dialogo y el debate Incorporar los valores
dentro de la de la responsabilidad
comunidad educativa social mundial
PRINCIPIOS DE
LA ADMI
NISTRACION
EDUCATIVA
Comprometerse con
una investigacion
conceptual y
empirica
1. Desarrollar las capacidades de los alumnos para que sean los futuros generadores de
valor sostenible para las empresas y la sociedad en general, y a trabajar para una
economa global integrada y sostenida.
68
2. Incorporar en las actividades acadmicas y planes de estudio los valores de la
responsabilidad social mundial, tal como se refleja en iniciativas internacionales, como
es el caso del Pacto Mundial de Naciones Unidas.
3. Crear marcos educativos, materiales, procesos y entornos que permitan experiencias
eficaces de aprendizaje para un liderazgo responsable.
4. Comprometerse con una investigacin conceptual y emprica de que los avances en
nuestra comprensin sobre el papel, la dinmica y el impacto de las corporaciones en la
creacin de valor sostenible social, ambiental y econmico.
5. Interactuar con los directores de las corporaciones empresariales para ampliar el
conocimiento de sus desafos en el cumplimiento de las responsabilidades sociales y
ambientales y para explorar conjuntamente efectivos de enfrentar tales desafos.
6. Facilitar y apoyar el dilogo y el debate entre los educadores, negocios, gobierno,
consumidores, medios de comunicacin, organizaciones de la sociedad civil y otros
grupos interesados y las partes interesadas sobre temas crticos relacionados con la
responsabilidad social global y la sostenibilidad.
___________________________________________________________________
* Launched in 2000, the UN Global Compact is the largest corporate citizenship initiative in the
world. As of May 2007 more than 3,000 companies from 100 countries, as well as over 700
hundred civil society, international labor organizations and academic institutions are engaged in the
initiative.
3. FUNCIONES
69
La administracin educativa eficiente mejora los procesos administrativos y
gerenciales, eleva su calidad de gestin y satisface las necesidades y expectativas de los
usuarios. En la actualidad, la administracin educativa maneja planes, programas,
proyectos, presupuestos, modelos, mapas, sistemas, estrategias, personal, docentes,
alumnos, infra estructura, materiales, equipo, comunicaciones y otros, con lo cual tratan
de asegurar el logro de los objetivos y la maximizacin de los resultados en las
instituciones escolares.
Las instituciones educativas, principalmente las de carcter privado, tienen dos su-
puestos o fundamentos filosficos: su finalidad econmica y su comprensin de
tiempo orientada para el presente; y ambos supuestos estn al servicio del momento
presente. Un supuesto es una creencia que los miembros de una organizacin dan por
sentada, y en Administracin se da por sentado que sus actividades estn destinadas a
permitir que cierta combinacin de medios (financieros, humanos, materia - les, etc.),
pueda generar una produccin de bienes y servicios. Una comprensin del tiempo es
aquella que considera que el futuro est al servicio del presente, pues el estudio del
futuro es una herramienta que permite anticiparse a los riesgos y capitalizar las
oportunidades planificadas. Se ve el futuro como instrumento de desarrollo del
presente, como algo estratgico y breve; tanto as que el largo plazo es de 3 o 5 aos.
La empresa normal se vuelve para el corto plazo.
70
Los supuestos Psicolgicos estn referidos a la necesidad de una nueva relacin
humana, en la que el individuo sea el motor de desarrollo de los negocios, en este
caso el discente; por esto, hay que establecer en la organizacin escolar un sistema de
relaciones entre el sujeto (el alumno) y el objeto (la comunidad educativa), para que de
este manera emerja la vinculacin del individuo dentro de un todo integrado.
As, pues, la mayora es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de
referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo. Para que un
grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se ayuden
entre s con una direccin efectiva y compaerismo, dado que el lder principal no puede
cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias.
71
5. LOS ACTORES
Los recursos constituyen el patrimonio de que dispone el centro educativo para lograr
sus objetivos, y los mismos pueden ser de diferentes tipos o clases:
6. EL DOCENTE ADMINISTRADOR
Con el fin de administrar el sistema escolar, existe personal docente que no se ocupa
directamente de la tarea de educar, ponindose al frente de los cursos, sino de
distribuir o redistribuir los recursos en base a los fines fijados, y supervisar que se es te
cumpliendo lo planificado, para aumentar la calidad educativa; por ejemplo, en qu se
gastarn los recursos obtenidos a travs de la cooperadora escolar o la gestin de un
subsidio para el establecimiento, o el pedido de becas para sus alumnos desfavorecidos,
en las escuelas pblicas, o la determinacin de las cuotas a cobrar en las privadas y su
destino; o de la instrumentacin de planes de capacitacin docente, o el control de
ausentismo de alumnos y personal. En las escuelas esta funcin la cumple el personal
directivo: Director, Vice Director, Secretario, Prosecretario y, especialmente el
Administrador educativo.
El docente administrador debe poseer y manejar ciertas aptitudes; debe dirigir con
liderazgo, autoridad y capacidad asesora, con un sentido autogestionario; hacer uso
ptimo del tiempo dedicado a los aprendizajes y de los recursos humanos, fsicos, y
materiales. El personal encargado de dirigir una estancia educativa en cualquiera de los
niveles y modalidades de la educacin, est obligado a emplear diversas tcnicas
administrativas para liderar y optimizar el control interno de la institucin.
Liderazgo y
autoridad
74
Esta establecido que la Administracin Educacional es aquella parte del proceso de
enseanza-aprendizaje, que introduce elementos de organizacin y orden al sistema
educacional con el fin de hacerlo ms preciso y efectivo, para as conseguir los objetivos
o metas propuestas; estos pueden ser los macro objetivos institucionales, por ejemplo
los objetivos de los ministerios de Educacin en Latinoamrica.
- Tener una visin global del mundo en movimiento y de los macro procesos que
actan en l.
- Poseer una visin de los valores de la persona humana en su dimensin
individual y social.
- Tener un amplio enfoque pan-disciplinario y sistemtico de las operaciones
administrativas.
- Manejar conocimientos y habilidades especficas para el uso de la moderna
tecnologa aplicada a la administracin.
La Planificacin
Implica la previsin de situaciones y acontecimientos; evita la dispersin de actividades;
y conduce al logro de los objetivos. Sus ventajas son:
Esta fase consiste en definir los objetivos o logros a cumplir, ya sean estos generales o
especficos, macro-institucionales o solo de la institucin; consiste tambin en precisar
que tiempo nos tomar lograr estas metas; que tipo de recursos se pondrn a
disposicin de los objetivos que nos guan; se puede afirmar que es la coordinacin
entre las diversas unidades participantes en el proceso enseanza-aprendizaje, con el
fin de alcanzar los objetivos predeterminados.
La planificacin debe ser un proceso cientfico y coherente en el cual hay que aplicar
tcnicas, mtodos y conocimientos para lograr los objetivos a corto, mediano y largo
plazo. Al realizar la planificacin, se debe dar participacin a todos los actores del
proceso educativo y partir de la realidad, del contexto socioeconmico cultural de la
comunidad a que pertenecen. Esta funcin se desarrolla en cinco pasos:
a. Diagnstico.
b. Determinacin de objetivos.
c. Eleccin de estrategias.
d. Ejecucin del plan.
e. Evaluacin de resultados y mecanismos de ajuste.
La planificacin educacional, al estar inserta dentro del macro proceso social, debe
abordar a lo menos dos problemas centrales de la comunidad:
De esta forma la planificacin se convierte en una herramienta que sirve de hoja de ruta
al sistema educativo, a la vez que se inserta plenamente de manera informada en las
necesidades de la comunidad, permitiendo que la Educacin se convierta en un
poderoso instrumento de movilidad social.
76
Ejecucin
Se refiere a la puesta en prctica de lo planificado, dentro de plazos establecidos y en
funcin de los objetivos propuestos. El xito de esta accin depende del control que se
llegue a establecer para determinar si los resultados de la ejecucin concuerdan con los
objetivos propuestos.
PLANIFICACION
Preveer situaciones y acontecimientos
EJECUCION
Practicar lo planificado
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
ORGANIZACION
Crear el cuerpo social escolar
EDUCATIVO
DIRECCION
Hacer funcionar la institucion y lograr los
objetivos concretos. Es el ejecutivo
COORDINACION
Sincronizar esfuerzos y actividades
CONTROL
Eficientar el orden, disciplina y
coordinacion
EVALUACION
Determinar la pertinencia, eficacia,
eficiencia e impacto de las actividades
educativas
77
La Organizacin
Constituye la segunda fase dentro del procedimiento administrativo, y se abordada desde
dos pticas; como orgnica y como la accin de organizar (funcin organizacin). La
orgnica se conceptualiza como una estructura constituida por roles y organigramas,
donde existe una coordinacin especfica e independencia de las personas que la
integran, y desde la perspectiva de la funcin esta puede ser de finida como la accin o
el acto de preparar las mejores y ms pertinentes condiciones, o como la generacin del
apropiado clima laboral, con el objetivo de cumplir las metas propuestas y de mejorar
cualitativamente la produccin educativa.
La labor de organizacin escolar busca, entre otros objetivos, lograr la sinergia educativa,
la que se define como el logro de la mayor potencia y efectividad, fruto del trabajo
mancomunado entre las distintas partes que conforman la organizacin; se determina
que el trabajo en equipo es siempre ms provechoso que el de la mejor de las
individualidades.
Organizar es crear el cuerpo social que da vida a la institucin; es crear una estructura
con partes integradas de tal forma que la relacin de una y otra est gobernada por su
relacin con el todo; es la integracin de varios elementos de tal forma que estos sean
usados correctamente para el logro de objetivos, y se distingue por tener una
participacin en equipo y no individual. En esta fase se debe delegar autoridad y
responsabilidad con el propsito de viabilizar el trabajo y as obtener mayor eficiencia y
calidad. Organizar es crear un flujo organizacional con sentido y eficiencia.
1. Determinar el trabajo que debe realizarse para alcanzar los objetivos propuestos.
2. Analizar y agrupar las actividades dentro de marcos estructurales.
3. Asignar personal en posiciones determinadas para la ejecucin de las actividades,
y, de acuerdo con la naturaleza de las actividades, se debe buscar el personal
idneo para que los lleve a cabo.
79
La descentralizacin garantiza una educacin adecuada a las necesidades y condiciones
socio culturales de la regin o comunidad; propicia la iniciativa creadora y
experimental de las personas y de las comunidades al permitir la elaboracin y ejecucin
de planes y programas de enseanza autctonos y permite que el rgano central se
dedique a la planificacin educativa nacional, a coadyuvar al mejoramiento cualitativo
de la educacin por medio de asesoramiento tcnico, a asistir a los centros educativos
con recursos didcticos y a la confeccin de libros de texto y material de apoyo
bibliogrfico.
LA DIRECCIN
Representa la tercera fase del trabajo administrativo educativo, y se trata de la parte
ejecutiva. A partir de aqu los subordinados pueden tener una mejor eficacia y eficiencia,
pues esta fase los pone al tanto de los objetivos que se quieren realizar; la direccin, en
cuanto a su ejecucin, adquiere su mayor poder expansivo, desarrollo y eficacia cuando
se conjugan entre s el poder, el liderazgo y el mando.
El director debe impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro o grupo para
garantizar que cada uno cumpla con las funciones que le pertenecen; l es el
responsable de la efectividad organizacional en la institucin que dirige, y el rea de
recursos humanos debe hacerse cargo de instrumentar todo lo necesario para lograr la
efectividad integral. En el sector educativo, esta ltima tarea recae tambin sobre los
directores de centros educativos, ya que no cuentan con un encargado de recursos
humanos, siendo esta una de las causas por las cuales muchos sistemas educativos no
logran avances significativos, pues la gestin de la mayora de los recursos humanos
est en manos inexpertas y los entes estatales (Secretara de Estado de Educacin), y
nadie realiza los esfuerzos necesarios para capacitarlos en este sentido, lo cual
80
contribuira a elevar la calidad del principal servicio del sistema que es ofrecer
educacin de calidad a los ciudadanos.
COORDINACIN
Se concibe como el establecimiento y mantenimiento de la armona entre las actividades
de los subsistemas de una dependencia o institucin. Con esta se persigue sincronizar y
uniformizar los esfuerzos y actividades desarrolladas para conseguir la unidad de accin
en el logro de los objetivos propuestos.
Entre las aptitudes del coordinador educativo estn: ser una persona profesional y
preparada, cultivar la cordialidad y las buenas relaciones interpersonales; tomar
decisiones informadas, comprometerse con los resultados de su accin docente, evaluar
la crticamente, trabajar en conjunto con sus colegas, manejar su propia formacin
permanente, etc.
CONTROL
Esta fase debe concebirse como una funcin permanente que se realiza a lo largo del
proceso de administracin educativa, reducindose as el trabajo disperso e
incrementndose el orden, la disciplina y coordinacin en razn de los recursos y medios
disponibles y de las actividades y tareas que se realicen.
EVALUACIN
La evaluacin se ejecuta sobre dos campos dentro de las instituciones educativas:
En la evaluacin se debe plantear como finalidad el mejorar las actividades que se hallan
en marcha y de paso ayudar a la reprogramacin y a la toma de decisiones fu- turas; la
evaluacin es siempre una informacin para la correccin y perfeccionamiento de lo
realizado. Al ser la evaluacin un proceso del todo complejo, es absolutamente
necesario poder contar con una determinada metodologa al llegar al momento
evaluativo; por esto se hable de controles, pruebas, exmenes, participacin, auto-
evaluacin, cuestionarios de opiniones, anlisis de actividades cumplidas, etc.
8. REINGENIERA EN EDUCACIN
82
La macro-administracin de la educacin es la expresin de una funcin gubernamental,
y tiene por lo tanto una naturaleza burocrtica; se organiza a partir de una
superestructura, y se desconcentra y descentraliza horizontal y verticalmente
(territorialmente) para cumplir mejor sus propsitos. Es parte de la Administracin Pblica
y por ello se la clasifica econmicamente en el sector terciario de los servicios. Sus
niveles de organizacin corresponden a los niveles gubernamentales nacional, estatal y
el local; y su estudio se basa principalmente en consideraciones socio-polticas y
econmicas.
En otra ptica, existe una gama de problemas que inciden sobre la administracin de las
organizaciones educacionales. Los sistemas educativos de la regin Latinoamericana
estn en plena expansin, y afrontan nuevas situaciones y estn en trance de reforma, y
esa problemtica general de la educacin afecta y crea serias con secuencias a la
administracin de la educacin, por lo que es imperioso realizar re -ingenieras sobre
tales sistemas. Aqu cabe abordar dos aspectos: el centralismo y el burocratismo.
Por otro lado, la poltica est teniendo una gran injerencia en la educacin, y los factores
socio - polticos estn complicando la toma de decisiones e implementacin de las
polticas en las organizaciones educativas pblicas. Aun mas, existen considerables
dficits y limitaciones que se estn presentando en materia de personal capacitado,
recursos financieros y tecnologas, todo lo cual se halla agravado por factores
demogrficos y fiscales, y por problemas econmicos que afectan a la poblacin; y la
problemtica continua con la influencia creciente de los medios de comunicacin social
en materia educativa, cientfica y cultural, sin que por ello dichos medios se armonicen
con los fines y con la conduccin de los sistemas de educacin.
A todo lo anterior hay que sumarle la creciente demanda social por ms y mejor
educacin, y por una distribucin ms equitativa de las oportunidades educativas, y por
una mayor injerencia de las organizaciones sociales en la gestin de los servicios
educativos.
Por toda la problemtica antes expuesta, se requiere que la administracin educativa sea
sensible y que busque soluciones adecuadas, lo cual implica la consideracin de re-
ingenieras para ser aplicadas a las administraciones educativas. Finalmente, tambin
deben de ser sometidos al proceso de re-ingeniera la reprobacin y la desercin
estudiantil, que representan los viejos problemas a resolver en la educacin, mientras
que los instrumentos internacionales y la globalizacin son los problemas actuales.
CONCLUSIONES
1. El objetivo de la Administracin educativa es el de facilitar el proceso de
enseanzaaprendizaje, mediante la maximizacin de los recursos de la institucin.
2. La Administracin educativa es un proceso conformado por las funciones de
planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, ejecucin y control de todas las
actividades que se ejecutan en una institucin de enseanza.
3. La planificacin es prever situaciones y acontecimientos; la ejecucin implica realizar
lo planificado; la organizacin consiste en crear el cuerpo social escolar; la direccin
se refiere a hacer funcionar la institucin (ejecutivo) y lograr los objetivos concretos; la
coordinacin est enmarcada en la sincronizacin de esfuerzos y actividades; mientras
que el control es eficientar el orden, disciplina y coordinacin; y en la funcin de
evaluacin se determina la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de las actividades
educativas.
84
4. En toda administracin educativa prevalecen tres componentes bsicos: la misin
institucional; los supuestos filosficos, psicolgicos y organizacionales; y la descripcin
del estudiante que se espera formar.
5. El docente administrador debe de poseer y manejar aptitudes, como direccin,
liderazgo, autoridad, capacidad asesora, optimizador de tiempo y recursos, etc.
6. Los actores fundamentales de la administracin educativa lo constituyen el
administrador, director, supervisor y los funcionarios del ministerio de educacin.
7. La re-ingeniera implica tambin modernizar la educacin. Cuatro aspectos deberan
estar en la ptica de la re-ingeniera educativa: la burocracia, el centralismo, la
desercin y la reprobacin estudiantil.
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Administracin y Finanzas
19. Corts Lutz, Guillermo. Blog: La administracin y gestin educacional; Seccin:
Administracin y finanzas; Blogger: monografas.com En:
http://www.monografias.com/trabajos11/ladmyges/ladmyges.shtml
20. Perfil y funciones del coordinador educativo y su implementacin en los centros
educativos privados de la ciudad capital de Guatemala. Tesis presentada por VICENTE
SOLER MUNGUIA, previo a optar al ttulo de Licenciado en Educacin con
especializacin en Administracin Educativa. Universidad Mariano Glvez. Guatemala,
Guatemala, C.A. 2008 es.scribd.com/.../Importancia-de-La-Coordinacion-Educativa-en-
cent...
86
UNIDAD 3
GESTIN EDUCATIVA
Direccin educativa. Educacin Administrativa - Monografias.com
Autor: Jorge A. Marconi jorgemarconi20@yahoo.es En: www.monografias.com
Educacin
(En: http://www.cipes.org/articulos/618%20-%20El%20sistema.pdf)
DIRECCIN
La vida escolar consiste, bsicamente, en actividades Administrativo-Pedaggicas, tales
como planificacin, organizacin, direccin, supervisin, evaluacin, presupuesto,
atencin a empleados, alumnos, padres, etc., todas las cuales son atendidas por
personal diverso, pero guiados siempre por la Direccin, que constituye la gestora, la
gerencia, la administracin y liderazgo del centro escolar.
Es reconocida la necesidad de una direccin en los centros escolares, cuya persona que
la ejerza ser la responsable del xito o fracaso de la gestin de la organizacin; es decir,
el director es la primera autoridad del centro y el responsable in - mediato de administrar
la prestacin del servicio educativo, conforme a las normas y lineamientos establecidos
por la Secretaria de Educacin Pblica (1).
87
2. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN ESCOLAR
CONCEPTO
La conceptualizacin del termino Direccin surgi en los albores del siglo XX (2), por lo
que existen en la respectiva bibliografa un sinnmero de enfoques sobre la definicin de
tal termino. He aqu algunas de ellas, referidas a lo escolar:
IMPORTANCIA
La Direccin es el proceso mximo dentro del centro educativo; y los dems procesos,
tales como la planificacin, organizacin, evaluacin, enseanza-aprendizaje, etc., son
ejecutados por todos los actores pero conducidos o guiados por la direccin, de tal
manera que esta es importante para que la gerenciacion y administracin de recursos
humanos y econmicos logre el xito plasma- do en los objetivos y metas propuestos en
los respectivos instrumentos escolares.
88
3. COMPETENCIAS DEL DIRECTOR ESCOLAR
Se afirma que una competencia la constituye el conjunto de atribuciones, funciones y
potestades que alguna ley confiere a alguna persona u rgano administrativo (18).En el
caso del director escolar, las tareas que debe realizar son muy variadas y complejas, por
lo cual debe estar preparado con las competencias necesarias para promover e implantar
los cambios que le corresponden como lder administrativo y Pedaggico de la institucin;
l va a dedicar su tiempo a los asuntos operacionales, pero sin perder de perspectiva que
la finalidad de la escuela es propiciar el logro de la excelencia acadmica (7).
GESTION
de personas, recursos, tecnologa e informacin
LIDERAZGO
en equipos de trabajo y proyectos, tomar decisiones
y relacionarse con la comunidad escolar
MEDIACION
en conflictos y proporcionar clima de convivencia
FORMACION
permanente
CALIDAD
mejora continua, innovacin y cambio
El director debe tener una visin clara del liderazgo administrativo, las teoras, los
procesos y los principios que utilizar como base para atender todas las situaciones que
se le presenten; su competencia mayor es la de implementar los planes operacionales
para facilitar la labor de los docentes llevando a cabo todos los procesos necesarios para
que se pueda mejorar la calidad de la educacin (7).
Como lder de todos los mbitos escolares, el director debe tener el conocimiento, las
destrezas y atributos para entender y mejorar la organizacin, implantar planes
operacionales, manejar los recursos fiscales y aplicar procesos y procedimientos
90
administrativos descentralizados (7). Esto, principalmente, contribuir a su desempeo
eficiente, lo que se reflejara en las caractersticas siguientes:
91
EL DIRECTOR-GERENTE
92
Delega tanto las funciones como el poder con responsabilidad, para tomar
decisiones enfocadas en el logro de los objetivos institucionales, dando suficiente
autonoma para hacerlo.
Ejerce un liderazgo con propsito y centrado en la visin y misin de su centro
educativo, el cual es reconocido por su comunidad educativa.
Sabe involucrar a los docentes en la definicin y toma de decisiones
pedaggicas, as como vincular los intereses profesionales con los objetivos
escolares.
Busca mecanismos y estrategias para que los miembros de la comunidad
educativa se comprometan con la evaluacin y rendicin de cuentas de los
procesos pedaggicos y de gestin, de forma que los resultados obtenidos
contribuyan a impulsar planes escolares encaminados a la mejora continua de
los aprendizajes de los estudiantes.
Organiza a la comunidad educativa as como el tiempo, la informacin, los
recursos materiales y financieros en funcin de la mejora continua del
aprendizaje de los estudiantes.
Figura 6: Caractersticas del Lder pedaggico y del Director gerente del centro escolar
Figura 7: Los perfiles del Lder pedaggico y del Director gerente del centro escolar
94
DIRECTOR LDER-PEDAGGICO
Para UNESCO (2005: pp 195), un buen liderazgo escolar consiste en transformar los
sentimientos, actitudes y opiniones, as como las prcticas, con objeto de mejorar la
cultura de la escuela. A la misma vez, reconoce que en escuelas aisladas y con pocos
recursos, como en muchas partes de Amrica Latina, la motivacin e incentivos para ser
un director/a innovador, previsor y participativo pueden ser mucho menores que en
escuelas con contextos socioeconmicos ms favorables (11).
SERGIOVANNI (1984), citado por GROSS (12), seala que existen 5 estilos de liderazgo
escolar: lder tcnico, humanista, educativo, simblico y cultural. Llama la atencin el
lder educativo, quien centra su atencin sobre lo Pedaggico, aun cuando atiende todos
los mbitos escolares, convirtindose as en un director-lder que utiliza conocimientos y
acciones de profesional experto en la medida en que estos se relacionan con la eficacia
docente, el desarrollo de programas educativos y la supervisin clnica; diagnostica
problemas educativos, orienta a los profesores, promueve la supervisin, la evaluacin y
el desarrollo del personal y se preocupa por el desarrollo del currculo (6). Y esto est de
acuerdo con la observacin que hacen ciertos autores, en el sentido de que el mbito
Pedaggico (enseanza-aprendizaje), constituye el aspecto ms importante en todo
centro educativo.
Si bien todos los precedentes aspectos son diseados y desarrollados por la plan tilla de
docentes del centro, corresponde a la Direccin el hecho de liderar y supervisar los tales,
por lo que el Director escolar debe de actuar tambin como un Director lder-Pedaggico
(5).
96
El director lder-pedaggico contagia el entusiasmo por a - prender, por lograr la
excelencia acadmica e impulsa para que la comunidad educativa planifique, realice
y evale acciones que apoyen la mejora de los aprendizajes. El convierte la escuela
en un espacio amplio del aprendizaje y no permite que se convierta en una suma de
aulas desconectadas entre s, ms bien, integra recursos y acciones para lograr que su
centro acte como un todo planificado para generar aprendizajes (5).
Gestor del currculo. Promueve entre los docentes el trabajo en equipo para
planificar el desarrollo curricular adecuando y contextualizando los programas de
estudio y sistemas e instrumentos de evaluacin de los aprendizajes; organiza
soluciones adecuadas al desarrollo de un currculo innovador, como el u- so del
tiempo, el agrupamiento de los alumnos, el uso de espacios educativos y
recreativos, etc.
Promotor del cambio. Sugiere ideas novedosas, comunica experiencias exitosas
de otros colegas o de otros centros escolares que puedan animar procesos de
cambio, considera con los docentes propuestas de nuevos proyectos de
innovacin y mejora para incluirlos en el PEI-PEA, y desarrollar acciones
tendientes a vencer las resistencias a los cambios.
Monitorea indicadores educativos. Orienta su esfuerzo a procesos de mejora
continua de los indicadores educativos, procurando mejorar ms el rendimiento
acadmico y logrando que todos sus estudiantes asistan en el tiempo y edad
adecuada para el grado correspondiente.
CLARIDAD DE PROPOSITOS
- Que alcanzar/hacia donde ir
- Auxiliarse del PEI y PEA
SER PARTICIPATIVO
Figura 11: - Involucrar a docentes, padres y
Caracteristicas estudiantes.
de la - Consider3ar el potencial de actores.
Direccion
- Proporcionar espacios.
escolar
- Implementar, monitorear y evaluar
efectiva
el PEI
SER EFECTIVO
- Lograr el aprendizaje de las
competencias en los alumnos
Un director efectivo es aquel que se involucra en las actividades diarias del centro, y
dirigiendo desde su interior (14), pero que tambin sabe tirar una mirada hacia la
comunidad educativa para dominar su entorno.
98
Anual (PEA); que unifique y articule los esfuerzos de todos en funcin de
objetivos curriculares del centro educativo.
Ser participativa. Involucrar a docentes, padres de familia y estudiantes,
tomando en cuenta sus potencialidades en la implementacin, monitoreo,
evaluacin del PEI y proporcionar espacios para lograr consensos que
mejoren las condiciones para el aprendizaje.
Ser efectiva. La razn de ser de todo centro educativo es lograr que los
estudiantes aprendan las competencias que les permitan desenvolverse con
mayores probabilidades de xito en la vida.
La funcin del director, como responsable de la gestin escolar, para que sea efectiva
requiere no solo de contar con competencias tcnicas, sino tambin de competencias
humanas impregnadas de valores tales como el servicio, solidaridad respeto,
responsabilidad, justicia, entre otros, con el propsito de dirigir y animar la gestin de su
institucin (5).
PERSONAL
DOCENTE
EQUIPO
ALUMNOS, ENTORNO DIRECTIVO,
ALUMNAS, DE LA SECRETARIA,
FAMILIAS, DIRECCI0N CONSEJERIA,
OTROS. ESCOLAR ORIENTACION
OTROS.
CONDICIONES
LABORABLES
99
Segn STEPHEN ANDERSON (2009), lo ms difcil para un director es delegar: los
directores ms eficaces no tratan de controlarlo todo, las responsabilidades de la
escuela, en el camino al mejoramiento, son compartidas" (16). En primer trmino, la
coordinacin de tareas entre los miembros del equipo directivo requiere dilogo y
consensos previos; ms tarde, aunar un grupo de profesionales o docentes en torno a
proyectos de direccin exige fijar metas comunes y acordar procedimientos de
actuacin. La creacin de un equipo requiere la construccin paulatina de visiones,
creencias y significados compartidos. La mayora de los problemas experimentados
por los directores y directoras en su primer ao de ejercicio hacen referencia al mbito
relacional (1).
Figura 13: Matriz tpica de problemas que surgen entre el equipo directivo y su entorno
escolar
100
De todos los procesos que ocurren en el centro escolar, el de enseanza-aprendizaje es
el ms importante, pues mediante este proceso se logran la visin-misin institucional,
que es lo mismo que los objetivos educativos. Y es aqu donde el personal docente toma
preponderancia, pues tal proceso, al fin y al cabo, se desarrolla bsicamente en el aula.
La motivacin, como fuerza interna que impulse al hombre a realizar una actividad, es el
punto importante en la relacin direccin-docente. Con el fin de conocer las necesidades
e intereses del personal docente en los planteles, es necesario que el director se
vincule con l y, conforme a los resultados de sus observaciones motive su participacin
y voluntad en tareas de beneficio colectivo; e igual es necesario que mantenga el
entusiasmo, creatividad e iniciativa en el trabajo de todos los elementos de la comunidad
educativa. Como se observa, la motivacin se con vierte en un elemento comn en todas
las etapas de las relaciones de orden social y laboral; es decir, se transforma en un
factor determinante e indispensable para favorecer y facilitar las acciones del director al
frente de los docentes y todo el plantel (1).
9. MODELOS DE DIRECCIN
En educacin existen diferentes formas y estilos de hacer direccin escolar, existiendo
directores que realizan su labor solo por cumplir y otros que la ejecutan de manera
excelente, poniendo los mayores esfuerzos por el compromiso asumido y el bienestar de
la comunidad (17).
101
Direccin autocrtica. Est basada en la autoridad formal y nica del director,
cuyas decisiones son acatadas sin discusin por el personal, por temor a las
amenazas de alejamiento y otros tipos de castigos frecuentes.
Direccin paternalista. Es la direccin basada en recompensa econmica y
seguridad en el trabajo, como medios para motivar al personal; el director asume
el papel de "padre protector" a cambio de obediencia y sumisin. Ambos estilos
fomentan la dependencia, por lo que el centro educativo es percibido como
proveedor de proteccin y seguridad. La desventaja es que se habita a una
actitud pasiva ante los problemas y se vuelve esttica. Estos estilos reflejan
muy bien el en foque tradicional que se encuentra todava arraigado en las
unidades educativas pblicas de varios pases de Latinoamrica, por lo que no
ofrecen las condiciones psicolgicas y sociales necesarias para el trabajo
innovador.
MODELO DE DIRECCIN
MISIN
Referentes
de xito
Modelo Modelo de
estratgico mejora
Indicadores
de xito
DIAGNSTICO Proceso de
INSTITUCIONAL cambio VISIN
Evaluacin
Institucional
Figura 14: Modelo para el desarrollo de la direccin escolar
102
Direccin de apoyo. Este estilo est basado en el liderazgo, en vez de la
autocracia y el paternalismo, mediante el cual el director crea un clima de apoyo
(tcnico, emocional, etc.) al personal en todos los momentos y mbitos de trabajo.
Tradicional
ESTILOS DE DIRECCIN
Autocrtico
Paternalista
Apoyo
Colegiado
Tendencias
actuales
Ciertos autores contemporneos aducen que "nunca han visto una buena escuela con un
mal director, ni una mala escuela con un buen director, y que han visto cmo malas
escuelas se convertan en buenas y, lamentablemente, cmo destacadas escuelas se
precipitaban rpidamente hacia su declive. En todos los casos, el auge o declive
poda verse fcilmente reflejado en la calidad del director" (19).
Como efecto de la globalizacin, varios pases han tenido que realizar cambios en varias
facetas de su sociedad y de los entes gubernamentales. Y la educacin no ha sido la
excepcin, y no podra serlo aun en ausencia de tal proceso mundialista, pues los
usuarios del servicio educativo han elevado sus exigencias al respecto, y como
consecuencia de esto ltimo han surgido nuevos enfoques y modelos educativos. La
sociedad esta, entonces, ante nuevos escenarios educativos, que ha de ser adoptados
por los centros escolares, a expensa de quedar a orillas de la eficiencia y vanguardia
educacional (18).
En Europa ha surgido nuevos estilos de direccin que asume de forma clara y sin
complejo el ejercicio de un liderazgo compartido que se expresa en modelos diferentes,
como el Liderazgo instructivo y educacional de DUKE, que entiende la direccin escolar
como el ejercicio de un liderazgo del proceso de enseanza-aprendizaje en el contexto
de una organizacin que aprende; es un modelo directivo volcado en los profesores y en
las familias como agentes claves para que el alumno se implique en los procesos
educativos (18).
104
En sntesis, el modelo de direccin cambia en cada pas condicionado por tres
variables que conforman su entramado histrico y cultural: el modo de acceso a la
direccin, el marco normativo que define el funcionamiento y organizacin del centro
educativo y los desafos de carcter social, cultural y poltico a los que tienen que
responder los centros. Es interesante tener en cuenta estas tres variables para entender
tanto lo que nos diferencia como lo que nos acerca a los diferentes modelos de centros y
de directivos (18).
11. CONCLUSIONES
1. La direccin es el mximo rgano de gobierno escolar, que lidera los procesos de
planificacin, organizacin, control, supervisin, evaluacin y de enseanza - aprendizaje.
105
BIBLIOGRAFA
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simple en una situacin compleja, (online). Septiembre 2006, (Noviembre 17 del 2012).
Disponible en la web:
http://www.adide.org/revista/index.php?option=com_content&task=view&id=97&Itemid=32
107
ANEXOS
1. RESPECTO AL LIDERAZGO DIRECTIVO
De acuerdo a los resultados del SIMCE 2008 alrededor de un 27% de los alumnos
y alumnas de 2 Medio estudia en establecimientos de equipos directivos con bajo
liderazgo, un 54% con medio liderazgo directivo y slo un 17% de ellos estudia
en establecimientos de equipos directivos con alto liderazgo. Por grupo
socioeconmico, se obtiene que un 9% de los estudiantes del grupo Bajo y un 12%
del Medio Bajo pertenecen a establecimientos de equipos directivos con un alto
liderazgo, en tanto que estos porcentajes aumentan a 21% en el grupo Medio, a
32%.en el Medio Alto y a un 31% en grupo Alto.
Disponible en la web:
file:///F:/curso12/Un%20buen%20director,%20%C2%BFnace%20o%20se%20hace%20.ht
m
108
3. PROCESO ADMINISTRATIVO ESCOLAR
Disponible en la web:
http://www.tareasya.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=3601:el-
director-como-administrador-del-plantel
escolar&catid=501:maestrodeexcelenciaescuelamodeloeldirectordeeducacionprimaria&Ite
mid=379
109
4. OTROS TIPOS Y ESTILOS DE DIRECCIN
110
2. ADMINISTRACION DE LA EDUCACION EN AMRICA LATINA: EL
CONCEPTO DE RELEVANCIA CULTURAL
INTRODUCCION
112
La efectividad es el criterio de desempeo que mide la capacidad de producir la solucin
o respuesta deseada por los participantes de la comunidad, est asociado al de
responsabilidad social, la administracin est obligada a responder por los propios actos
en funcin de las preocupaciones y prioridades vigentes en la comunidad.
113
2) Es el del sistema educacional, existen dimensiones intrnsecas de naturaleza
cultural y pedaggica, al lado de dimensiones extrnsecas de las naturales
poltica y econmica.
Administracin
De la educacin
MULTIDIMENSIONALIDAD E INTERDISCIPLINARIEDAD
114
La administracin ser eficiente en la medida que sea capaza de optimizar la captacin y
la utilizacin de los recursos financieros e instrumentos materiales y tecnolgicos del
sistema educacional.
Dimensin pedaggica: se refiere al conjunto de principios, escenarios y tcnicas
educacionales intrnsecamente comprometidos con la consecucin eficaz de los objetivos
del sistema educacional.
Dimensin poltica: engloba las estrategias de accin concreta de los participantes del
sistema educacional en la sociedad. La importancia de la dimensin poltica radica en las
responsabilidades especficas del sector educacional para con la sociedad, su
importancia reside en el hecho de que el sistema educacional se desarrolla en el contexto
de las ms variadas circunstancias contingenciales del medio ambiente.
115
La naturaleza de las interacciones entre las diferentes dimensiones del paradigma puede
ser definida en trminos de las relaciones de ordenamiento mltiple entre los criterios
administrativos.
COMENTARIO
Este es un problema que sugiere o necesita solucin en un nuevo orden para mejorar el
campo de la administracin en la educacin.
En Amrica Latina a administracin educacional sigue los pasos del esquema evolutivo
que se puede observar en Europa y Estados Unidos, lo cual nos indica que no existe una
propia visin de la administracin educativa.
La administracin educativa era considerada como un enfoque jurdico, pas a ser vista
luego como un enfoque empresarial, que de alguna manera continua sindolo, puesto
que el ministro de educacin en este caso el administrador ve o debera ver por las
necesidades de la educacin en el pas, posteriormente en cada unidad educativa de
vera lo que es la planificacin (gestin escolar), organizacin (plantel docente) y control y
evaluacin de las actividades realizadas en determinada gestin. Para que una buena
administracin educativa obtenga sus objetivos esperados se deber ver de igual manera
116
las diferentes dimensiones que actan dentro de la administracin educativa, como ser la
econmica, pedaggica, poltica y cultural, estas dimensiones deben ser adecuadas para
cada uno de los sectores en los cuales se va a administrar ya que deber estar adecuado
a la regin, poblacin y ante todo a las necesidades, preocupaciones y prioridades de
una comunidad ya sea de manera individual o social.
117