Decisiones de

Costo, utilizando
la teora MINIMAX
INVESTIGACIN OPERATIVA 2

Profesor:

LPEZ VILLANUEVA, Pablo

Integrantes:

CARPIO ATUNCAR, Vctor

LESCANO GARCIA, Sabrina
MENDOZA MELO, Mryuri
MENDOZA PIMENTEL, Luis

Facultad de Ingeniera de Sistemas e

informtica
20.1

2016 - II
 Decisiones de Costo, utilizando la teora 2016
MINIMAX

Tabla de contenido

DECISIONES DE COSTO, UTILIZANDO LA TEORA MINIMAX ................................................................... 3

TEORA DE DECISIN .................................................................................................................................... 3

1. Introduccin................................................................................................................................ 3
2. Definicin .................................................................................................................................... 4
3. Criterio MINIMAX ........................................................................................................................ 4
4. Aplicacin .................................................................................................................................... 5
5. Ejemplos ...................................................................................................................................... 8
6. Conclusiones ..............................................................................................................................15

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MINIMAX

Decisiones de Costo, utilizando la teora

MINIMAX

Teora de Decisin
1. Introduccin
En la vida real, y tanto en el mbito profesional como en el personal, nos
vemos enfrentados a una multitud de situaciones en las que tenemos que
decidir entre varias alternativas.
Un proceso de toma de decisin puede entenderse como la eleccin de lo
mejor entre lo posible, segn se defina qu es lo mejor y qu es lo posible
nos enfrentaremos a distintas situaciones de decisin.
En los procesos de decisin bajo
incertidumbre, el decisor
conoce cules son los posibles
estados de la naturaleza,
aunque no dispone de
informacin alguna sobre cul
de ellos ocurrir, ya que no
puede predecir el futuro en
funcin de las experiencias
pasadas. En este tipo de decisiones no se conoce cmo pueden variar o
interactuar las diferentes variables del problema por lo que hay que plantear
las diferentes alternativas para la solucin.

Tomar decisiones siempre es complicado, sobre todo cuando no se dispone

suficiente informacin para poder tomarlas con la mayor seguridad posible.
Por eso, antes de tomar cualquier decisin (y ms en aquellas decisiones
importantes en las que te juegas el negocio) debes parar y analizar las
alternativas. Pero ojo, recuerda que la peor decisin es la que no se toma.

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2. Definicin

Proporciona una manera til de clasificar modelos para la toma de decisiones.

Se define el problema, se tienen todos los datos, y se identifica los cursos de
accin alternativos. La tarea es entonces seleccionar la mejor alternativa.
Se toma una decisin que minimice las prdidas o que maximice las funciones
de utilidad o valor.

En la toma de decisin bajo incertidumbre se desconoce la probabilidad de

que suceda cada uno de los posibles estados de la naturaleza, por ese motivo,
la decisin depender de la persona que deba tomarla y de su actitud ante el
riesgo. Para ello existen varios criterios que manifiestan esa actitud ante el
riesgo, en el cual nos centraremos en el criterio minimax.

3. Criterio MINIMAX

Es el criterio del coste de oportunidad, o de Savage, argumenta que al utilizar

los valores xij para realizar la eleccin, el decisor compara el resultado de una
alternativa bajo un estado de la naturaleza con todos los dems resultados,
independientemente del estado de la naturaleza bajo el que ocurran. Sin
embargo, el estado de la naturaleza no es controlable por el decisor, por lo
que el resultado de una alternativa slo debera ser comparado con los
resultados de las dems alternativas bajo el mismo estado de la naturaleza.
Define el concepto de prdida de oportunidad asociado a un resultado como
la diferencia entre el resultado de la mejor alternativa obtenida dentro de ese
estado de la naturaleza y el resultado de la alternativa bajo el estado.
La alternativa seleccionada ser aquella que minimice el arrepentimiento

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Pasos:

- Formar la matriz de arrepentimientos o de costo de oportunidad, a cada

estado natural se le determina el mejor valor para ese estado (representado
en una columna de la matriz), en cada columna se determina el mejor valor
(mayor) y se busca la diferencia con las distintas alternativas del mismo
estado.
- Una vez formada la matriz, se escoge la estrategia que corresponde al mnimo
arrepentimiento mximo; es decir, se aplica la regla minimax.
- Despus de conocer el resultado, el decisor puede arrepentirse de haber
seleccionado una alternativa dada, y as buscar que el arrepentimiento se
reduzca al mnimo.

4. Aplicacin

Caso a analizar:
En este caso ayudaremos a un inversor que desea elegir entre tres posibles
proyectos de inversin.

1. Proyecto A, de aburrido. Consiste en una exportacin agraria, siempre se

obtienen ingresos aunque los rendimientos son bajos. El perfil de riesgo es
bajo.
2. Proyecto B, de bien. Consiste en poner un bar, que puede llegar a ser un
negocio muy rentable pero tambin se puede llegar a perder dinero. El perfil
de riesgo es medio.
3. Proyecto C, de cool. Es un proyecto tecnolgico que si se invierte bien, se
puede llegar a obtener grandes ingresos, caso contrario se puede perder
bastante dinero. El perfil de riesgo es alto.

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La siguiente tabla muestra el dinero que podremos ganar segn los diferentes
escenarios:

Paso 1. Seleccionar el resultado del mejor proyecto bajo cada uno de los escenarios.

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Paso 2. Obtener la matriz con los costes de oportunidad.

Paso 3. Obtener el coste de oportunidad mximo para cada proyecto.

Paso 4. Elijo el proyecto cuyo coste de oportunidad es mnimo.

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5. Ejemplos

Ejemplo N1:

El gerente que minimiza REMORDIMIENTO reconoce que cada que se toma

una decisin, no necesariamente resultara ser la mejor. Esto genera un
REMORDIMIENTO por utilidades conseguidas.

Se calcula el menor REMORDIMIENTO as: Ubico el mayor valor para casa

una de las opciones.

Luego restamos ese mximo valor a los valores de cada una de las opciones
(es decir, en toda la columna) quedando as.

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Los REMORDIMIENTOS mximos son los que aparecen en naranja. Por lo

tanto, el gerente elegir la opcin de CONTRATAR A OTRO OPERARIO, puesto
que as no tendr que lamentar utilidades no ganadas de ms de $500.000.

Ejemplo N2:

En cierta ciudad se va a construir un Centro de Congresos en una de dos

posibles localizaciones X e Y, que ser decidido el prximo ao. Una cadena
de restaurantes est interesada en abrir un restaurante cerca del nuevo
Centro de Congresos, para lo cual tiene que decidir qu inmueble comprar. La
siguiente tabla muestra el precio de los inmuebles, el beneficio estimado que
obtendr el restaurante en cada posible localizacin, si el Centro de Congresos
se localiza all, y el valor de venta de cada inmueble si finalmente el Centro de
Congresos no se construye en ese lugar. Cul es la decisin ms adecuada?

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EN Y EN X

PRECIO DEL INMUEBLE 126 84

BENEFICIO ESTIMADO DEL 217 161

RESTAURANTE

VALOR DE VENTA DEL 42 28

INMUEBLE

La siguiente tabla muestra la matriz de prdidas relativas:

Alternativas Estados de la Naturaleza

Inmueble
comprado en: Centro de Centro de Max ej
Congresos en Congresos en {pij}
X Y

X 91-91=0 77-(-84)=161 161

Y 91-(-56)=147 77-77=0 147

XeY 91-35=56 77-(- 84

7)=84

Ninguno 91-0=91 77-0=77 91

La decisin ptima segn el criterio de Savage sera comprar ambas parcelas.

El criterio de Savage puede dar lugar en ocasiones a decisiones poco
razonables. Para comprobarlo, consideremos la siguiente tabla de resultados:

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Estados de la
Naturaleza
Alternativas
e1 e2

a1 45 10

a2 20 30

La tabla de prdidas relativas correspondiente a esta tabla de resultados es la

siguiente:

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 Max ej {pij}

a1 0 20 20

a2 25 0 25

La alternativa ptima es a1. Supongamos ahora que se aade una alternativa,

dando lugar a la siguiente tabla de resultados:

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2

a1 45 10

a2 20 30

a3 15 45

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La nueva tabla de prdidas relativas sera:

Estados de la
Naturaleza
Alternativas Maxej {pij}
e1 e2

a1 0 20 20

a2 25 15 25

a3 30 0 30

El criterio de Savage selecciona ahora como alternativa ptima a2, cuando

antes seleccion a1. Este cambio de alternativa resulta un poco paradjico:
supongamos que a una persona se le da a elegir entre carne o verduras, y
prefiere carne. Si posteriormente se la da a elegir entre carne, verduras o
pescado, ahora prefiere verduras!

Ejemplo N3:

Se desea construir un edificio, y para su diseo se presentan las siguientes tres

alternativas:

A 1 = Construirlo para que resista un sismo de 6 grados de intensidad.

A2 = Construirlo para que resista un sismo de 8 grados de intensidad.

A3 = Construirlo para que resista un sismo de 10 grados de intensidad.

Los posibles estados naturales son que se presente un sismo de:

E1: Menos de 6 grados

E2: Mas de 6 grados y menos de 8.

E3: Mas de 8 grados y menos de 10.

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La matriz de decisiones es:

E1 E2 E3

A1 300 -400 -500

A2 200 200 -300

A3 100 100 100

Los resultados son beneficios en millones de pesos. (Si son negativos se trata
de daos) Siguiendo los pasos indicados, la matriz de arrepentimiento se
empezara a formar eligiendo los mejores valores de cada estado de la
naturaleza, quedando la matriz como la siguiente:

E1 E2 E3

A1 300 -400 -500

A2 200 200 -300

A3 100 100 100

Estos mejores valores sern disminuidos por cada valor del elemento, la
matriz se vera as:

E1 E2 E3

A1 0 200-(-400) 100-(-500)

A2 300-200 0 100-(-300)

A3 300-100 200-100 0

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Finalmente la matriz de arrepentimiento sera la siguiente:

E1 E2 E3

A1 0 600 600

A2 100 0 400

A3 200 100 0

El vector de arrepentimientos mximos es [600,400, 200], siendo el valor

mnimo aquel que apunta a la alternativa 3, la cual resulta seleccionada como
la mejor.

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Conclusiones

Se tiene que tener en cuenta que para una organizacin puede no ser
suficiente para elegir el "mejor decisin" en un momento dado, sino conocer
mejor variable y quizs elegir posibles alternativas como simplemente una
"buena opcin" o "segundo mejor" entre varias alternativas. Por el momento
y las condiciones futuras, finalmente, son similares a las realidades en el
momento adecuado para tomar la decisin.

Debe tenerse en cuenta que no ser as siempre un modelo o de modelizacin

teniendo decisin, esto es tomado por el tomador de decisiones, un individuo
cuyos aspectos puede ser subjetiva ms fuerte que los resultados del anlisis
matemtico y estadsticas en el momento de tomar decisin.

La complejidad de las organizaciones y la necesidad de que las decisiones

tomadas urgentes con respuestas rpidas a varios problemas de negocios
hacen que los modelos de simulacin y Decisin tiene que tener una
simplicidad preparacin y alto grado de confianza para ayuda en la toma de
decisiones.

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