Gestin de las compensaciones

Por qu los gerentes de lnea

son el
eslabn indispensable

05 | 2008 Por qu las empresas no logran obtener un rendimiento

significativo de su inversin en compensaciones y cmo
maximizar el valor de sus programas? >>
 ndice

Resumen 2

Factores importantes para alcanzar el xito de los programas de compensacin 3

Primera parte: Programas de compensacin, una prdida de dinero? 4

La implementacin ante todo 4

Los gerentes de lnea son cruciales para el xito 5

El juego de la culpa 6

Segunda parte: Hora de actuar 7

Compensacin total 89

Supervisin del desempeo 10

Conclusin: una sociedad para el xito 11

Acerca de los autores 12

2 Gestin de las compensaciones: Por qu los gerentes de lnea son el eslabn indispensable

Resumen
Si bien, por lo general, las empresas gastan mucho dinero en
programas de compensacin, en la mayora de los casos esta
inversin no se condice con el valor percibido. El libro de Hay Group
The Managers Guide to Rewards e investigaciones relacionadas
han identificado reas claves a las que se responsabiliza por la
implementacin deficiente de los programas de compensacin.
Nuestras investigaciones indican que la Slo entre el 24 y 41 % de las empresas cree
ecacia de los programas de compensacin que sus gerentes comunican con ecacia varios
est relacionada ms con su adecuada imple- aspectos del programa de compensacin,
mentacin que con su diseo cuidadoso. De entre ellos, el salario base, los benecios y los
todas maneras, la responsabilidad de llevar a programas de reconocimiento no monetarios.
la prctica los programas de compensacin
no debera recaer exclusivamente sobre el Pero las empresas se dan cuenta de que su error
departamento de Recursos Humanos. En su radica en la falta de apoyo adecuado a los
lugar, las empresas deben sacar provecho de la gerentes. Encontramos que nicamente el 35 %
relacin ya existente entre los gerentes de lnea de las empresas dicen realizar una efec-
y sus empleados. tiva educacin y capacitacin formal en lo
referente a la implementacin de programas
Este informe analiza, por un lado, las razones de compensacin.
por las que las empresas no logran obtener un
rendimiento signicativo de su inversin y,
por otro lado, ofrece soluciones para mejorar
la situacin. Adems, subraya los errores que
las empresas generalmente cometen cuando
implementan sus programas de compen-
sacin esto incluye una tendencia a ignorar
el papel clave que tienen los gerentes de lnea
en el xito de los programas y propone
diferentes enfoques a los que el rea de Re-
cursos Humanos puede recurrir para aumentar las
posibilidades de que los empleados valoren y
entiendan mejor los programas de compen-
sacin.

2008 Hay Group. All rights reserved

Factores crticos para alcanzar el xito de
los programas de compensacin
Hemos identicado seis reglas clave a las que
las empresas deberan atenerse cuando llevan
a la prctica sus programas de compensacin:
1 No deje la implementacin de los pro-
gramas de compensacin exclusiva-
mente al rea de Recursos Humanos.
2 Permita que los gerentes de lnea
comuniquen a los empleados los
motivos y los objetivos del programa
de compensacin.
3 Asegrese de que el rea de Re-
cursos Humanos explique de una
manera clara y simple los objetivos
del programa de compensacin.
4 Explique las ventajas del programa
de compensacin de la empresa re-
curriendo a datos individuales sobre
compensacin total.
5 Para motivar a los empleados, promueva
a los gerentes de lnea a que hagan un
mejor uso de todos los componentes
del paquete de compensacin, inclui-
dos las intangibles (p. ej., las oportuni-
dades de crecimiento profesional, un
excelente clima laboral y los programas
de reconocimiento no monetarios).
6 Asegrese de que el rea de Recursos
Humanos provea a los gerentes de
lnea de las herramientas y asisten-
cia necesarias, a fin de que puedan
comunicar eficientemente a los
empleados los beneficios del pro-
grama.
Si una empresa consigue que Recursos
Humanos y los gerentes de lnea trabajen
conjuntamente en este tema, luego notar
que podr ejercer una inuencia positiva en el
modo en que los empleados perciben y valoran su
programa de compensacin total. Esto, a su vez,
ayudar a que las empresas obtengan un mayor
rendimiento de la inversin de estos programas.
La investigacin
El estudio de Hay Group evala la
importancia que tienen los gerentes de
lnea para lograr la implementacin eficaz
del programa de compensacin de una
empresa, as como el rol que desempea el
rea de Recursos Humanos al apoyar a los
gerentes de lnea en estas actividades.
La investigacin de 2007 abarca a 1186
empresas de 78 pases. Se reunieron
opiniones de los clientes de Hay Group y de
los miembros de la asociacin WorldatWork.
El perfil de los encuestados es de
profesionales en compensacin y del rea
de Recursos Humanos, gerentes de lnea y
directores ejecutivos.
El libro
Los puntos y contenido desarrollados
en este artculo constituyen el tema del
libro de Hay Group, The Managers Guide
to Rewards (Gua para gerentes sobre
compensaciones, AMACOM, 2007), cuyos
autores son Doug Jensen, Tom McMullen y
Mel Stark. Es la primera obra que ofrece un
anlisis prctico sobre los temas relacionados
con la compensacin desde la perspectiva
del gerente. Desarrolla todos los puntos que
tanto usted como su empresa deben conocer
para elaborar un programa que recompense
significativa y consistentemente a empleados
excelentes, sin que esto implique invertir
ms de lo presupuestado, lo que estara
impactando el bottom line.
4 Gestin de las compensaciones: Por qu los gerentes de lnea son el eslabn indispensable
El mensaje es bastante
sencillo: si la implemen-
tacin es la llave del xito
de los programas de
compensacin, enton-
ces, los gerentes de lnea
son la clave del xito de
dicha implementacin.
2008 Hay Group. Todos los derechos reservados.
Primera parte: Programas de compensacin,
una prdida de dinero?
El Payroll es el gasto ms signicativo del
rubro contable que tienen las empresas; a
pesar de ello, por lo general, no se le presta la
merecida atencin.
La investigacin de Hay Group descubri
que, actualmente, muchos programas de
compensacin no ofrecen un equilibrio entre
La implementacin ante todo
Las empresas y sus departamentos de Recursos
Humanos tienden a invertir muchsimo
tiempo en la adaptacin y el ajuste del diseo
de sus programas de compensacin. Sin
embargo, a travs de nuestras investigaciones
y del trabajo de consultora, descubrimos que
los buenos resultados de los programas de
compensacin no se atribuyen, en la mayora
de los casos, a los diseos magncos, sino
a la forma a la que recurri la empresa para
ponerlo en prctica y mantenerlo.
En un estudio realizado el ao pasado por
Hay Group, WorldatWork y Loyola University
Chicago, los profesionales en compensacin
nos informaron que lo que distingua a sus
programas de compensacin del resto estaba
relacionado, principalmente, con la manera en
que se implementaban. Los puntos impor-
tantes abarcaron la explicacin ecaz de los
programas de compensacin a los empleados,
su adecuada alineacin con los objetivos comer-
ciales y la relacin entre el pago y el desem-
peo, as como lograr que los empleados
perciban esta relacin.
la calidad y el valor. Por este motivo, un
gran nmero de empresas no solo quedan
en un estado de desconcierto, dado que no
entienden dnde est el error, sino tambin
comienzan a cuestionarse si invertir ms
dinero no signicara una mayor prdida.
La mayora de las empresas se esfuerzan para
conseguir que sus programas de compensacin
generen los resultados deseados. Nuestro estu-
dio destaca el hecho de que solo el 30 % de
las empresas arma lograr poner en prctica
sus programas de compensacin, mientras
que la mayora siente que fracasa al tratar de
implementarlos.
Entonces, en qu se estn equivocando
estas empresas? Nuestra investigacin
revela que si lo que las empresas buscan es
aprovechar al mximo lo que ofrecen sus
programas de compensacin, deben mirar
ms all del rea de recursos humanos y
empezar a tener ms en cuenta el papel
importante que juegan los gerentes de lnea
en el xito de estos programas.
Desde luego que recursos humanos debera
participar activamente en el diseo y la adminis-
tracin de estas iniciativas, pero los aspectos que
garantizan el xito para conseguir una mayor
productividad y compromiso de los empleados,
pasa por aprovechar la relacin y la lnea directa
de comunicacin entre los lderes y los empleados.
Los gerentes de lnea son cruciales para el xito
Por qu los gerentes de lnea son tan importantes? Los empleados
suelen confiar ms en la informacin que reciben de sus gerentes de
lnea que en la que le brindan los gerentes de Recursos Humanos.
Por lo general, los empleados ven en el gerente de lnea a una
persona con imagen paternal, pero tambin al responsable de que
las cosas sucedan dentro de la empresa.
Son los que toman la iniciativa en el momen- para alcanzar mejores resultados de negocios.
to de elaborar, desarrollar y jar objetivos
para los empleados; adems, son los encar- El resultado nal es que, pese a que los
gados de decidir cundo y cmo premiar el gerentes de lnea tienen un papel crucial en el
desempeo de un empleado. programa de compensacin de una empresa,
se sienten desvinculados y sin preparacin
Por este motivo, los gerentes de lnea cum- para pasar a formar parte activamente de su
plen un papel primordial, ya que son los implementacin. Por otro lado, podemos decir
responsables en explicar el funcionamiento que las empresas, en parte, han empezado a
del programa de compensacin en toda la tomar cartas en este asunto. En nuestro estudio,
empresa. El mensaje es bastante sencillo: si descubrimos que menos del 40 % cree que
la implementacin es la clave del xito de los los gerentes comunican ecientemente a los
programas de compensacin, entonces, los empleados sus programas de compensacin. Es
gerentes de lnea son la llave para el xito de ms, solo el 35 % considera que sus gerentes
la implementacin. de lnea son capaces de cumplir con la tarea
de explicar a los empleados la relacin entre su
Sin embargo, esto no es tan simple como trabajo y los resultados comerciales; nalmente,
parece. El problema radica en que mu- un mero 28 % siente que los gerentes logran
chos gerentes creen que la forma en que su administrar el sistema de remuneracin por
empresa gestiona las compensaciones no los desempeo de una manera eciente.
ayuda a alcanzar los objetivos del negocio.

A menudo, se sienten obligados a la hora de
otorgar compensaciones en dinero a sus me- Los empleados suelen
jores empleados, aun cuando tienen la libertad
de tomar decisiones importantes de negocios en
confiar ms en la infor-
otras reas. Tambin creen que los empleados
no ven ninguna relacin entre su desempeo y
macin que reciben de
el bono que reciben. sus gerentes de
Asimismo, se quejan de que recursos huma- lnea que en la que le
nos no ofrece buenos benchmark para los
empleados ms destacados, y que las empre- brindan los gerentes
sas estn ms preocupadas por mantener un
control rgido del presupuesto destinado a de recursos
las compensaciones que, de hecho, utilizarlo humanos.
6 Gestin de las compensaciones: Por qu los gerentes de lnea son el eslabn indispensable

El juego de la culpa
La responsabilidad por estos problemas no
puede recaer exclusivamente sobre los gerentes
de lnea. El rea de Recursos Humanos tambin
comparte algo de la culpa.
Descubrimos que esta rea tiene la responsabili-
dad de respaldar adecuadamente a los gerentes de
lnea y de brindarles la suciente preparacin para
afrontar los desafos que se presentan cuando se
implementan los programas de compensacin.
Esta situacin se agrava an ms, debido a que el
rea de Recursos Humanos parece mostrarse par-
cialmente indiferente al problema. Nuestro estu-
dio [gura 1] indica claramente la existencia de
una brecha signicativa entre la opinin que tiene
el rea de Recursos Humanos sobre su eciencia a
la hora de respaldar a los gerentes de lnea y la de
estos ltimos en cuanto a los resultados obtenidos
por esta rea cuando los respaldan en su funcin.
Probablemente, el problema ms importante
es la conanza, cuando se supone que Recursos
Humanos y los gerentes de lnea deben trabajar
juntos ecientemente.
Cuando el rea de Recursos Humanos intente
acortar la brecha entre la percepcin y la reali-
dad, los gerentes de lnea respondern verda-
deramente a estos esfuerzos? Estarn dispuestos
a colaborar con el rea de Recursos Humanos?
Podra ser una situacin difcil de manejar.

Figura 1: implementar los programas de compensacin 59% 45%

El respaldo del rea de comunicar los programas de compensacin total 53% 42%
Recursos Humanos a
los gerentes de lnea es transmitir la razn fundamental para los aumentos de salarios 67% 48%
benecioso porque ayuda a: informar el motivo para instaurar un programa
de pago variable 58% 46%
comuinicar los programas de beneficios 69% 57%
Encuestados:
hacer seguimiento a los empleados y dar feedback 62% 39%
Recursos Gerentes
Humanos de lnea comunicar que es necesario para crecer 54% 36%
El porcentaje corresponde a eficiente
o muy eficiente. gestionar el pago total en funcin del desempeo 58% 44%
utilizar programas de reconocimiento no monetarios 45% 35%
80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80%

El rea de Recursos Humanos tiene la obligacin de respaldar

adecuadamente a los gerentes de lnea cuando se implementan

los programas de compensacin

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Segunda parte: Hora de actuar
El hecho de que nuestra investigacin de-
muestre que la mayora de los gerentes no se
sienten los sucientemente preparados para
llevar a la prctica el programa de compen-
sacin de su empresa debe ser claramente
considerada una advertencia para el rea de
Recursos Humanos.
Es necesario que Recursos Humanos modi-
que sus prcticas actuales, de manera de
generar un mayor impacto.
A n de mejorar ciertos aspectos, el rea
de Recursos Humanos puede ayudar a los
gerentes a tener una visin ms amplia del
programa de compensacin. Por ejemplo,
cuando los gerentes critican el programa de
la empresa, a menudo, se enfocan en el tema
del dinero. Sin embargo, la motivacin de los
empleados va ms all de ello.
El rea de Recursos Humanos debe ayudar a
los gerentes a entender cmo utilizar la amplia
variedad de compensaciones intangibles y
monetarias que tienen a su disposicin.
Las compensaciones intangibles incluyen las
oportunidades de carrera y crecimiento, la
calidad del trabajo, el reconocimiento y el clima
laboral. Es habitual que a estas compensaciones
intangibles se las considere soft, deseables,
pero son importantsimas para ayudar a una
empresa a destacarse como buen empleador. Las
compensaciones intangibles no slo facilitan la
atraccin y la retencin del personal, sino tam-
bin inuyen enormemente sobre la ecacia del
programa de compensacin total para alcanzar
los objetivos del negocio.

A menudo, los gerentes se enfocan

en el tema del dinero, pero la
motivacin de los empleados
va mucho ms all del dinero

8 Gestin de las compensaciones: Por qu los gerentes de lnea son el eslabn indispensable

Compensacin total
ELEMENTOS DE LA
EJEMPLOS DEFINICIN
COMPENSACIN
Figura 2: Calidad de trabajo
Equilibrio entre el trabajo y
Modelo de Intangibles la vida personal Intangibles Compensacin
compensacin total Inspiracin y valores (percepcin
Valor interno
o motivacin
Entorno propicio
Oportunidades de carrera y
individual de valor) total
de crecimiento

Auto compaa
Club Beneficios
selectivos
Remuneracin
Exmenes fsicos
Jubilacin
total
Salud y bienestar
Vacaciones con goce de Beneficios
sueldo generales
Programas reglamentarios
Tangibles Reemplazo de ingresos

Opcin de compra de Incentivos a Compensacin

Compensaciones a las
acciones directa total
que se puede asignar un Participacin en acciones largo plazo
valor objetivo en dinero. por desempeo (LTI)
Incentivo anual Variable a corto
Bonos / premios Total
plazo en
Salario base dinero
Jornal por hora Salario base

El rea de Recursos Humanos debera tra- Muchas veces, no se le da la merecida im-

bajar con los gerentes de lnea para disear
un esquema de compensacin total. Este
esquema debera presentar la gama completa
de herramientas que los gerentes tienen a su
disposicin para compensar a los empleados,
ayudar a impulsar los objetivos del negocio y
ofrecer un rendimiento positivo de la inver-
sin en el programa de compensacin.
Adems, el esquema debera incluir una variedad
de compensaciones intangibles, entre ellas,
clima laboral, programas de reconocimiento
y planes de desarrollo para empleados.
portancia a los benecios de tener un clima
laboral positivo, pero la investigacin revela
que los resultados del negocio pueden variar
hasta un 30 % si se perciben diferencias en
el clima laboral generadas por un gerente. El
rea de RR. HH. puede ayudar a los gerentes
de lnea a lograr un clima de trabajo positivo
al colaborar con ellos en la evaluacin del
clima laboral actual y de los estilos gerenciales,
y posteriormente, al brindar capacitacin en
las reas que deben mejorar.

Los resultados del negocio pueden variar

hasta un 30 % debido a las diferencias en el

clima laboral.
2008 Hay Group. Todos los derechos reservados.
Del mismo modo, en la mayora de las
empresas, el rea de Recursos Humanos
y los gerentes de lnea no aprovechan
al mximo el poder motivador de la
compensacin no monetaria y los esquemas
de reconocimiento. Las bases de datos de
Hay Group sobre opiniones de los empleados
sugieren que aproximadamente la mitad
de los empleados siente que recibe elogios
cuando se desempea bien en sus tareas.
Descubrimos que los mejores programas de
reconocimiento son aquellos que reejan
estrechamente los objetivos, la visin
y los valores de la empresa. Tambin
es importante que estos se integren al
programa de compensacin total, en lugar
de ser un plan independiente o servir para
un propsito especco.
Otro elemento motivador importante, en
especial entre los profesionales y gerentes, es
la oportunidad de crecimiento y desarrollo
personal. En toda empresa, son los gerentes
los que ejercen una inuencia clave sobre el
desarrollo de un empleado. A n de cuidar a
sus mejores empleados, las rea de Recursos
Humanos deben centrar la atencin de sus
gerentes en el desarrollo continuo de sus
empleados. Al n y al cabo, las empresas que
se destacan en la estimulacin y el desarrollo
de talentos y que, con frecuencia, ofrecen
promociones internas, destinan menos
dinero que otras empresas que tienen que
captar de afuera.
Pero, adems de cubrir los intangibles, el
esquema de compensacin total debera
tambin afrontar la compensacin monetaria,
incluidos los programas de salario base y los
programas de pago variable.
Generalmente, el rea de Recursos
Humanos se encarga de elaborar los
programas de salario base, pero estos
dependen, en gran medida, de los gerentes.
El gerente debe asegurarse de que los
empleados entiendan las razones de los
aumentos en el salario base. Por otra parte,
los gerentes tienen un papel fundamental, ya
que no slo deben cuidar de que exista una
diferenciacin adecuada en las evaluaciones
del desempeo entre los empleados, sino
tambin de que las diferencias en el pago
reejen el desempeo del empleado. El rea de
Recursos Humanos debe respaldar esta funcin
ayudando a que los gerentes entiendan cmo
abordar el asunto con ms ecacia.
Los programas de pago variable son, tambin,
una herramienta poderosa para la motivacin
de los empleados, pero pueden plantearles a
los gerentes una serie de dicultades. Muchos
de estos programas buscan causar un cierto
efecto en los empleados, dado que stos
no entienden debidamente que es lo que
buscan. Es aqu donde el trabajo conjunto
entre el rea de Recursos Humanos y los
gerentes marca una verdadera diferencia,
dado que les permite asegurarse de que los
mensajes del programa de pago variable
sean claros y de que los empleados sepan
exactamente en qu gastar su tiempo con el
propsito de lograr el mximo efecto en la
empresa. Una herramienta prctica que el
departamento de Recursos Humanos puede
utilizar para apoyar a los gerentes en esta rea
es elaborar un grco de impacto personal.
Este grco debera mostrar claramente la
relacin directa del desempeo del empleado
con el xito de la empresa. La gura 3, en la
siguiente pgina, muestra el ejemplo de un
grco de impacto personal de un empleado
que trabaja en una farmacia.
Habitualmente, es bueno que el rea de
Recursos Humanos trabaje con los gerentes
de lnea cuando se desarrolla la estructura
de la empresa. Los gerentes de lnea, por
lo general, son muy dinmicos cuando
asignan a los empleados responsabilidades
y funciones, por lo tanto, ejercen, a su vez,
una gran inuencia sobre la estructura
de la empresa y los puestos. Ello permite
que Recursos Humanos se vuelva ms
transparente en los procesos de Benchmark.
Adems, ayuda a que los gerentes de lnea
comprendan los procesos ecaces y las
mejores prcticas en el diseo y la valoracin
de los puestos, esto hace que sean ms
efectivos en el manejo de las espectativas de
los empleados.
10 Gestin de las compensaciones: Por qu los gerentes de lnea son el eslabn indispensable

Gestin del desempeo

Figura 3:

{
Grco de impacto

{
personal
Atencin al Tiempos de espera
Accesibilidad del empleado
cliente Agradecimiento del cliente

Stock
{ Lista de control objetivo
Mercancas en la tienda
fciles de ubicar

Crecimiento
de las
ventas
Diseo
intuitivo
{ Tienda limpia
Pasillos limpios
Presentacin de productos

{
Avisos de productos a la venta
Comercializacin Visibilidad de productos novedosos
Responsabilidad de productos
individuales

Involucrmiento
con la
comunidad
{ Visibilidad del empleado
Visibilidad de la empresa

Los gerentes tienden a
evitar las conversaciones
tediosas sobre el desem-
peo deficiente.
2008 Hay Group. Todos los derechos reservados.
La ltima rea clave que el esquema debera
cubrir es la gestin del desempeo. Los
gerentes son el centro de atencin en lo que
respecta a la gestin del desempeo de los
empleados dentro de la empresa, dado que
son los nicos que toman los principales
objetivos comerciales de la empresa y los
convierten en objetivos departamentales.
El problema se origina cuando llega el mo-
mento de evaluar y compensar el desempeo,
ya que muchos gerentes tienden a evitar las
conversaciones tediosas asociadas con un
desempeo deciente. El mismo problema
vuelve a aparecer cuando se debe obtener el
ndice de desempeo anual. Sin embargo,
los empleados deben entender que puede
ser difcil alcanzar ndices altos de desem-
peo, pero, igualmente, deben saber lo que
necesitan hacer para destacarse. Esto ayuda a
que los empleados se enfrenten a constantes
desafos, lo cual, a su vez, eleva el estndar de
desempeo en toda la empresa.
El rea de Recursos Humanos debe trabajar
con los gerentes, a n de que los empleados
entiendan la amplia variedad de opciones
que se les ofrece cuando se trata de com-
pensar su desempeo. Estas incluyen, entre
otras, los aumentos de salario base, los ascen-
sos, el desarrollo profesional, la capacitacin
y el reconocimiento pblico.
Las empresas que mayor xito tienen en
la implementacin de los programas de
compensacin son aquellas donde el de-
partamento de Recursos Humanos juega
un papel directo a la hora de influir so-
bre los gerentes de lnea para que sepan
cundo y cmo deben utilizar todas estas
herramientas. Cuando los gerentes de
lnea son capaces de poner en prctica
estas herramientas eficientemente, ad-
quieren la confianza necesaria para lograr
un efecto ms positivo en el programa de
compensacin, incluso hasta mayor al que
crean que era posible.
 Conclusin: una sociedad para el xito

Es cierto que los programas de compensacin pueden ser costosos,

pero cuando se ejecutan como corresponde aportan un importante
elemento a la motivacin de los empleados y los resultados de las
empresas. Es lamentable que muchos de estos programas, no
ofrezcan, actualmente, un rendimiento justo de la inversin debido
a su psima implementacin.

Durante demasiado tiempo, la tarea de llevar
a la prctica los programas de compensacin
ha recado, principalmente, sobre el depar-
tamento de Recursos Humanos. Luego de
nuestra investigacin, queda claro que para que
un programa de compensacin funcione como
corresponde, hay que sacar provecho de las rela-
ciones y las lneas de comunicacin existentes
entre los gerentes de lnea y sus empleados.
La comunicacin ecaz es la clave para garan-
tizar que el programa de compensacin alcance
los resultados para los que fue creado. Despus
de todo, el programa solo puede motivar a los
empleados si estos lo entienden y lo aceptan.
El departamento de Recursos Humanos
puede ayudar a los gerentes de lnea a
comunicar los objetivos del programa y a
garantizar que las partes clave se expliquen
de un modo claro y sencillo. Tambin debe
asegurarse que los gerentes de lnea reciban
un esquema de compensacin total para que
puedan explicar a los empleados los bene-
cios de los programas de compensacin con
ms facilidad.
Cuando el rea de Recursos Humanos y los
gerentes de lnea anan sus fuerzas en este sentido,
pueden ejercer una inuencia espectacularmente
positiva sobre la manera en que los empleados
perciben y valoran el programa de compensacin;
adems de ayudar a que la inversin de la empresa
comience a dar sus verdaderos frutos.
12 Gestin de las compensaciones: Por qu los gerentes de lnea son el eslabn indispensable

Acerca de los autores

Doug Jensen es vicepresidente y jefe de prcticas nacionales de compensacin ejecutiva en
las ocinas de Hay Group en San Francisco. Su tarea es la de supervisar la relacin de Hay
Group con empresas estratgicas ubicadas en todo el mundo. Doug tiene ms de treinta
aos de experiencia en todas las reas de recursos humanos y se especializa, particularmente,
en compensaciones totales y ejecutivas. Antes de unirse a Hay Group, Doug fue director de
compensacin y benecios en la empresa Pillsbury y, anteriormente, ocup los cargos relacio-
nados con compensacin y benecios en Frito-Lay Inc. y First National Holding Company
de Atlanta. Obtuvo la maestra en Recursos Humanos y una licenciatura en la Universidad
de Stanford.

Tom McMullen es vicepresidente y director de la prctica de compensacin en las ocinas de

Hay Group en Chicago. Cuenta con ms de 25 aos de experiencia como asesor y profesional
de Recursos Humanos, y ha trabajado con clientes en diversos temas relacionados con la
compensacin. Su trabajo se centra, principalmente, en las compensaciones totales y la elabo-
racin de programas de desempeo, incluido el desarrollo de estrategias de compensacin,
el diseo de planes de incentivos, los salarios de empleados y la evaluacin laboral. Antes de
sumarse al equipo de Hay Group, fue analista superior de compensacin en Kentucky Fried
Chicken Corporation y Humana, Inc. Tom curs los estudios correspondientes a la maestra
en Administracin de Empresas y a la licenciatura en Matemticas de la Universidad de
Louisville.

Mel Stark es vicepresidente y director de la prctica de compensacin en las ocinas de

Hay Group ubicadas en el rea metropolitana de Nueva York. En su profesin y en su labor
como asesor personal, Mel se centra en brindar claridad a los negocios de sus clientes mediante
evaluaciones culturales, anlisis laborales, medicin del trabajo, distribucin de responsabili-
dades y esquemas organizativos. Asimismo, da prioridad al desarrollo del compromiso en
los empleados de los clientes mediante la implementacin ecaz de los programas de com-
pensacin integrales. Cuenta con una licenciatura de la American University de Washington
D.C.; adems, tiene una maestra en Administracin de Empresas en la Universidad Bernard
M. Baruch y un diploma de estudios avanzados en Desarrollo y Conducta Organizativa de la
Graduate School of Business Administration de la Universidad de Nueva York.

Para mayor informacin contctenos por e-mail a:

marketing_sa@haygroup.com

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Windsor Canberra
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Atenas Zurich Perth
Barcelona Sydney
Berln Medio Oriente Wellington
Bilbao Dubai
Birmingham Tel Aviv
Bratislava Amrica del Sur
Bristol Amrica del Norte Bogot
Bruselas Atlanta Buenos Aires
Bucarest Boston Caracas
Budapest Calgary Lima
Dubln Charlotte Santiago
Frankfurt Chicago San Pablo

Hay Group es una consultora global de management que trabaja junto a los
lderes para transformar su estrategia en realidad. Nuestro enfoque se basa
en lograr que los cambios se produzcan y en ayudar a las personas y a las
organizaciones a desarrollar su potencial.

Para mayor informacin contacte a su oficina local a travs de

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