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SUCOMPROMISOCONLA
GENERACINDEIMPACTO
SOCIAL
JACQUELINEGARCIAGOMEZ
TATIANASANCHEZTIRADO
JOSANDRSRODRGUEZMONSALVE
UNIVERSIDADDEANTIOQUIA
FACULTADDEECONOMA
ESPECIALIZACIONENGERENCIASOCIAL
MEDELLN
2004
LAGERENCIASOCIALYSUCOMPROMISOCONLAGENERACIN
DEIMPACTOSOCIAL
JACQUELINEGARCIAGOMEZ
TATIANASANCHEZTIRADO
JOSANDRSRODRGUEZMONSALVE
Monografiaparaoptaraltitulode
EspecialistasenGerenciaSocial
Asesor:FranciscoMneraDuque
Socilogo,EspecialistaenInvestigacinenCiencias
Sociales
UNIVERSIDADDEANTIOQUIA
FACULTADDEECONOMA
ESPECIALIZACIONENGERENCIASOCIAL
MEDELLN
2004
ii
DEDICATORIA
Aesteencuentro,alaposibilidaddeque
pudieranconvergernuestrosinteresesylas
palabrassealiaranaellos,alacapacidad
creativaygeneradoraquesurgientrelos
tres.AloshijosdeJaque(IsabelayMateo),
anuestrospadresymadres,anuestras
parejas,anuestrosamigosycompaeros,a
ellosquesupieronqueestetiempoerauna
ausenciareflejadaennuestrodeseode
producir.Atodoslosqueestetrabajoles
permitaaportaralgo,pormnimoquesea,ala
transformacinqueestamospendientesde
generar.
iii
AGRADECIMIENTOS
Anuestroasesor,DoctorFranciscoMnera
porcreerennuestraapuestaygeneraren
nosotrosesacapacidadytranquilidadde
producir.
iv
TABLADECONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN.....................................................................................................................................11
1.LAGERENCIASOCIALYLATICA.............................................................................................14
1.1GERENCIASOCIAL ...............................................................................14
1.2SENTIDOTICODELAGERENCIASOCIAL .......................................16
1.3 GERENCIAR NO ES LO MISMO QUE ADMINISTRAR Y
GESTIONAR.................................................................................................18
1.4MODELOSREFERENCIALESPARALAGERENCIASOCIAL.............19
1.5HERRAMIENTASGERENCIALES .........................................................20
1.5.1PlaneacinEstratgica ........................................................................20
1.5.2DesarrolloaEscalaHumana...............................................................21
1.5.3KaizenMejoramientoContinuo ......................................................23
1.5.4Benchmarking ......................................................................................24
1.5.5EmpoderamientoEmpowerment .................................................24
1.5.6OutsourcingSubcontratacin,TercerizacinoExternalizacin....25
1.5.7HoshinKanriAdministracinporPolticas .....................................26
1.5.8Prospectiva ..........................................................................................27
1.5.9GerenciadelConocimiento..................................................................27
1.6MODELOSDEGERENCIASOCIAL ......................................................28
2.ELGERENTESOCIAL.......................................................................................................................32
3.UNAAPUESTAAL DESARROLLODESDELA GERENCIASOCIAL:EQUIDAD
SOSTENIBILIDAD....................................................................................................................................38
3.1NOCIONESDEDESARROLLO.............................................................38
3.2 VISINDEL DESARROLLO DESDE EL MODELO DE GERENCIA
SOCIALPROPUESTO .................................................................................42
3.3 FACTORES RELEVANTES PARA LOGRAR EL DESARROLLO
HUMANO,PARTICIPATIVO,EQUITATIVOYSOSTENIBLE......................43
4.LAGENERACINDE VALORPBLICO:UNRETODELAGERENCIASOCIAL.........45
5. UN MODELO DE GERENCIA SOCIAL COMPROMETIDO CON LA
GENERACINDEIMPACTOSOCIAL.............................................................................................47
5.1IDENTIFICACINDEREQUERIMIENTOS............................................49
5.2ANLISISDEREQUERIMIENTOVSCAPACIDADINSTALADA ..........50
5.3 GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UN RETO DE LA
GERENCIASOCIAL .....................................................................................52
5.3.1Laimportanciadegestionarelcambio.................................................53
5.3.2Elcambio:grandesafodelasorganizaciones....................................54
v
pg.
5.3.3Lagestindelcambiovamsalldelaretricadeloslderes ...........55
5.4DISEOINICIALDELPROYECTO........................................................56
5.5RECONOCIMIENTODELENTORNO ....................................................59
5.6ANLISISDELASPOLTICASPBLICAS............................................61
5.7REALIZACINDELNEABASEEVALUACINEXANTE .................64
5.7.1Descripcindelametodologadelneadebase .................................70
5.7.2Dimensincualitativadelamedicindeimpacto.................................71
6.DEFINICINDELVALORPBLICOAGENERARDESDEELPROYECTO..................73
7.CONCRECINDELPROYECTO..................................................................................................78
8.IMPLEMENTACINDELPROYECTO.........................................................................................81
9.GENERACINDEALIANZASYREDES.....................................................................................83
10.MANEJODELCONFLICTOYDELACOMPLEJIDAD..........................................................85
11. SISTEMA DE SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIN: UNA
HERRAMIENTAPARAEL GERENTESOCIAL.............................................................................87
11.1MEDIDADEINDICADORES ................................................................90
11.2 CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN LA
EVALUACINDELOSPROYECTOSSOCIALES......................................92
11.3 VISUALIZACIN DE UN ESQUEMA OPERATIVO DE
EVALUACIN,MONITOREOYSEGUIMIENTO .........................................93
12.EVALUACINDEIMPACTO.........................................................................................................97
13. GESTINDELCONOCIMIENTO.............................................................................................100
14.GESTINDELAPARTICIPACINPARALA CONSTRUCCINDECAPITAL
SOCIAL.....................................................................................................................................................102
15.GESTINDELACOMUNICACIN.........................................................................................107
ANEXO.MANUALDELMODELODEGERENCIASOCIALCOMPROMETIDO
CONLAGENERACINDEIMPACTOSOCIAL.116
vi
LISTADODEGRFICOS
GrficoN1 VisindelaGerenciasocial
GrficoN2 reasdederechoshumanosygerenciasocial
ModelosdeGerenciasocial.ModeloLaswell
GrficoN3.
GrficoN4. ModelosdeGerenciasocial.ModelodeMerileeGrindle
yJhon
GrficoN5 Modelodegerenciasocialcomprometidoconla
generacindeimpactosocial.
GrficoN6 Anlisisderequerimientoy/onecesidadVscapacidad
instalada
GrficoN7 Elretodelcambio
GrficonN8 Rutapreviaparalaimplementacindeunproyecto.
GrficoN9 Visualizacindeactoresyescenariosdeencuentropara
lasalianzas
GrficoN10 Ciclodelatomadedecisiones
GrficoN11 Visualizacindeunsistemadeseguimiento,monitoreoy
evaluacin
GrficoN12 Visualizacinoperativadelfuncionamientodelequipo
responsabledelaevaluacinymecanismosde
retroalimentacin
GrficoN13 Modelopropuestoparalasistemazacindeprcticas
sociales
GrficoN14 Modelodecomunicacionesparalagerenciasocial
vii
LISTADODETABLAS
TablaN1 ParadigmaclsicodeldesarrollohumanoVsDesarrolloaescala
humana.
TablaN2 Causasdelfracasoenlosprocesosdecambio
TablaN3 Unidadesdeanlisisyvariables
TablaN4 Diseosbsicosparalaevaluacin
TablaN5 Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapital
social
TablaN6 Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapital
humano
TablaN7 Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapital
institucional
TablaN8 Elementosconstitutivosdeunproyecto
TablaN9 Comparativoentreelmonitoreoylaevaluacin
TablaN10 Indicadoresbsicospropuestosdeunsistemadeseguimiento,
monitoreoyevaluacindeproyectossociales
TablaN11 Estrategiascomunicacionales
viii
RESUMEN
Se plantea como tema a seguir abordar las condiciones que deben rodear a la
personaquehagaposiblelagerenciasocial,quenoesotroqueelgerentesocial,
serecogenelementossobrelosobjetivosconquedebecomprometerseelgerente
social, las competencias (valoricas, cognitivas, sociales, estructurales). A
continuacin se hace fundamental optar por analizar el contexto que rodea la
intervencin de la gerencia social y es conocer cual la apuesta al desarrollo,
incluyendo unas cuantas nociones sobre el tema y logrando articularlo a un
desarrollohumano,participativo,equitativoysostenible.
Parafinalizarestaprimeraparteseabordaloconcernientealtemadegeneracin
de valor pblico como un reto de la gerencia social, ya que como uno de sus
principalesretosdebelograrlainteraccinentrelaspolticas,lagerenciapblicay
el desarrollo social, entendiendo la complejidad para que este ltimo se de con
equidad,inclusinydemocracia.
ix
Parafinalizarseproponecontarconunaherramientapedaggicaquelepermitaal
gerentesocialacercarseaellacomomaterialdeconsulta,dichaherramientaesun
manual,quecomosemencionabuscaaportaralaaplicabilidadeimplementacin
delmodelopropuesto.
x
INTRODUCCIN
Laproporcindepersonasquevivenensituacindeextremapobreza(menosde
US$1 al da) en los pases en desarrollo se redujo casi a la mitad entre 1981 y
2001,pasandodel40%al21%delapoblacinmundial,segnlascifrasdadasa
conocerhoyporelBancoMundial.Pero,sibienelrpidocrecimientoeconmico
deAsiaorientalymeridionalhaliberadoamsde500millonesdepersonasdela
pobreza en esas dos regiones, la proporcin de los pobres ha aumentado, o
disminuidosloligeramente,enmuchospasesdefrica,AmricaLatinayEuropa
orientalyAsiacentral.1
EnAmricaLatinayelCaribe,elcrecimientoeconmicoaumentligeramentea
lolargodel decenio de 1990, yla pobreza disminuy slo de forma marginal.La
proporcin de personas pobres de la regin en 2001, incluyendo los que vivan
con menos de US$1 y US$2 al da el 10% y el 25%, respectivamente era
comparableagrandesrasgosconelde1981,enquerepresentabanel10%yel
27%.2
1
BANCOMUNDIAL.ComunicadodeprensaNo.2004/309/s.Washington,23deabrilde2004.
2
Ibid.
11
realidad que se enfrenta y sus acciones responden a decisiones tomadas
polticamentedemaneraunilateral.
Esto hace pensar que las actuales polticas y programas sociales tienen que
responderanuevosmodelosdegerenciamiento,queseanflexibles,participativos,
con acciones que se emprendan luego de una exploracin del problema y sus
necesidades,conopcionesdiversasdelasolucinyacordesconlarealidadque
seenfrenta.
Envistadequenoesunsupuestolaurgentedemandadedichosrequerimientos,
sehacadoenelerrordequeelimpactoenlosocialnosepuedemedir,esdecir,
grandes niveles de inversin y pensamientoacadmico no encuentran un rumbo
queevidenciesuaporterealalcambiodelosfenmenossociales,msan,nose
concretan visiones, herramientas y procedimientos que permitan entender el
camino:qusenecesita,porqusenecesita,qusehace,concuntosehace,y
lomsimportante,qusevahacambiar.
12
La Gerencia Social debe contar con metodologas y enfoques de anlisis
multidimensional de los problemas, para lograr una visin y compresin holstica
de la realidad. Adems debe incluir instrumentos especficos para analizar y
canalizar adecuadamente los niveles de conflicto, complejidad, incertidumbre e
innovacin que caracterizan el manejo de las polticas, programas y proyectos
sociales.Unadeestasherramientaseselseguimientoyevaluacin,cuyosentido
debesereducareinformaralgerentesocialsobrelasdecisionesnecesariaspara
entender y priorizar problemas sociales y proponer y gestionar cambios
conducentesasolucionardichosproblemas.
13
1.LAGERENCIASOCIALYLATICA
1.1GERENCIASOCIAL
LaGerenciaSocialesuntemarecientequesurgecomorespuestaaloscambios
sociales,polticos,culturalesyeconmicosdelasltimasdosdcadas,talescomo
laprivatizacindelestado,elpasodeunasociedadindustrialaunasociedaddel
servicio, la globalizacin de la economa, la descentralizacin de la poltica y lo
msimportante,elcrecimientodelapobrezaylosaltosnivelesdeinequidad.
Frente a este panorama, surge la necesidad de una gerencia que vaya ms all
delusodeherramientasgerencialesyadministrativasenprodelarentabilidad,es
decir, una gerencia ms humana, con conciencia social, comprometida con el
cambio y que pueda conciliar entrelosintereses econmicos ylosintereses que
demandalasociedaddehoy.
Peroascomolagerenciarequieredeunsentidomssocial,losocialrequierede
un sentido ms gerencial que a partir de estrategias de planeacin,
implementacinyevaluacindecuentadelosimpactossocialesquesegeneran,
coneficienciayeficacia,yquecontribuyaaquelainstitucionalidadseconviertaen
uninstrumentoyactorparaeldesarrolloglobaldelasociedad.
14
GrficoN1.VisindelaGerenciasocial
MENTALIDAD
ESTRATEGICA
DESARROLLO
EQUITATIVOY MENTALIDAD
SOSTENIBLE PROGRAMATICA
GERENCIA
SOCIAL
GENERACION
DEVALOR MENTALIDAD
PBLICO OPERATIVA
MENTALIDAD
EVALUATIVA
Adems,esnecesarioeldiseoylaimplementacindeestrategiasquefacilitenel
uso de informacin confiable y oportuna para verificar las transformaciones
logradas por efecto de la intervencin, la toma de decisiones, la destinacin del
presupuestocomomedioparaverificarlaeficienciayeficaciadelosproyectos,la
identificacin y combinacin de los recursos en el proceso de intervencin, la
articulacindeesfuerzosconotrasentidadesdelasociedadcivilydelEstadoque
persiguenfinessimilaresylaadecuacinpermanentedelasfasesyaccionespara
responderalaspotencialidadesyamenazasdelentorno.
15
Es hora de pasar del discurso en lo social a la generacin de impactos
contundentes, que produzcan confianza y credibilidad en las comunidades ms
vulnerablesyenlosdiferentesactores,paraqueestosseinvolucrenyparticipen
enlacreacindeunmejorfuturo.
1.2SENTIDOTICODELAGERENCIASOCIAL
La tica cvica, entendida como ese mnimo de valores y normas que los
miembros de una sociedad moderna comparten, sean cuales fueren sus
cosmovisiones religiosas, agnsticas, o ateas, filosficas, polticas o culturales
mnimoquelellevaacomprenderquelaconvivenciadeconcepcionesdiversases
fecunda y que cada quien tiene perfecto derecho a intentar llevar a cabo sus
proyectosdefelicidad,siemprequenoimposibilitealosdemsllevarlostambina
cabo.4
Los contenidos mnimos de una tica cvica estn basados en los valores de
libertad, igualdad y solidaridad, enfocados a la autonoma de los hombres para
decidir por si mismos cmo desean ser felices, a ciudadanos capaces de tomar
decisiones de manera autnoma, teniendo conciencia de sus decisiones. La
igualdadentendidacomolasoportunidadesparaquetodoslosindividuosdeuna
sociedaddesarrollensuscapacidadesparaserunciudadano.
3
Cortina,A.ticadelaempresa.MadrideditorialTrotta,1994.
4
Ibid.
16
Asumiendo dichas condiciones, no se puede dejar de lado este tema, todo lo
contrario, es compromiso tico de la gerencia social procurar transformaciones
quegenerencambiosprofundosyambientespropiciosparaactuarconconciencia
tica.Yestoesposible,cuandoalahoradeconcebirunprogramaounproyecto
socialsetienenencuentaaspectostrascendentalescomo:
Ladefinicindelanecesidad.
El empoderamiento de los sujetos en funcin de sus derechos y
responsabilidades.
Elconocimientoprofundodelgrupoaintervenirydesuentorno.
Laconcienciadelvalorpblicoquesequieregenerar.
Lasinceridadparareconocersisecuentaonoconlacapacidadinstaladapara
atenderlanecesidadespecfica.
La aplicacin de estrategias de comunicacin, participacin y aprendizaje que
permitantenerencuantaalotrocomounserintegral,ciudadanoylegtimo.
La implementacin de sistemas de seguimiento, monitoreo y evaluacin que
permitandarcuentadelosimpactosydelageneracindevalorpblico.
GrficoN2reasdederechoshumanosygerenciasocial
A SUJETOSCOMUNIDADESCONTEXTOS
R
E
A PROTECCION
S
D
E VIDAY
SUPERVIVENCIA
D
E
REDUCACINY
EDESARROLLO
C
H
OPARTICIPACIN
S
17
Entonces, es preciso reconocer que la tica en la gerencia socialimplica mucho
msqueunaideaapromulgaroquebuenasintenciones,stasevereflejadacon
actitudes y acciones concretas de quienes movilizan el desarrollo de un grupo
social.
1.3GERENCIARNOESLOMISMOQUEADMINISTRARYGESTIONAR
Parahablardelagerenciasocialesnecesarioentenderelconceptodegerenciar,
as como sus diferencias y similitudes con los conceptos de administrar y
gestionar,puestoqueenmuchasocasionesseconfundenhaciendoquesepierda
lavisinenlasactuacionesqueseemprenden.
Paragerenciaresnecesariotomardecisionesestratgicasfrenteauncontextoy
a toda la organizacin, que sean efectivas al largo plazo. Mientras que para
administrar se deben tomar decisiones tcticas y a mediano plazo, y para
gestionar es preciso tomar decisiones frente a los procesos y a las tareas
operativas, a corto plazo. Desde esta perspectiva, esposibleasegurarquepara
gerenciar es relevante tener una visin ms sistmica y visionaria que para
administrar o gestionar. Pero desde cualquiera de los tres roles el norte sern
siempre la visin y la misin tanto del proyecto como de la institucin que lo
impulsa.
Otra visin, es la del profesor Carlos Alberto Valencia6 quien significa que
gerenciar es renovar, transformar, cambiar, mejorar, innovar soluciones
empresarialeshacerusodeherramientasparalarenovacinyelcambiodeuna
5
DE ZULUAGA, Julia Reyna. Gerencia social: nuevo paradigma en la formacin profesional.
Colombia:UniversidaddeAntioquia,FacultaddeCienciasHumanas.1997,p.16
6
VALENCIA RESTREPO, Carlos Alberto. Estrategia por Proyectos: Planeacin estratgica y
gerenciadeproyectos.Colombia.1998,p.17.
18
compaa,esdecir,paralasolucindeproblemasnuevosyhorizontales,queson
aquellos cuya solucin necesita la participacin de muchas reas de la
organizacin.
AunquelosconceptosdeHenryFayolhanevolucionado,esnotorioquedesdeel
sigloXIXsepercibaunadiferenciaentregerenciaryadministrar,entendiendoala
segundacomofuncindelaprimera.
Luegodeestosplanteamientos,podradeducirsequeparagerenciarconeficacia
y eficiencia se hace necesario saber administrar y gestionar, pero no viceversa.
Tambin, se puede concluir que en los tres conceptos es importante el manejo
ptimodelosrecursosparaellogrodeunosobjetivos.Lagrandiferenciaradica
enelalcancedelasdecisionesyaccionesdecadauno.
1.4MODELOSREFERENCIALESPARALAGERENCIASOCIAL
7
DVILA L. DE GUEVARA, Carlos. Teoras organizacionales y administracin: enfoque crtico.
Colombia:UniversidaddelosAndes,FacultaddeAdministracin.2001,p.8,46
19
enfoques, que aportan a la concepcin de uno nuevo que puede ofrecer
respuestasinstitucionalesalarealidadsocial,poltica,culturalyeconmica.
1.5HERRAMIENTASGERENCIALES
Acontinuacinsedescribenalgunasherramientasgerenciales8.
1. Planeacinestratgica
2. Desarrolloaescalahumana
3. Kaizen
4. Benchmarking
5. Empoderamiento
6. Outsourcing
7. HoshinKanri,AdministracinporPolticas
8. Prospectiva
9. GerenciadelConocimiento
1.5.1PlaneacinEstratgica
Eslaestrategiaporexcelenciadecualquierempresa,lacualformalizaelproceso
administrativo integral y organiza las lneas de accin enfocadas al logro de
los objetivos organizacionales, cuyos resultados garantizan su permanencia,
crecimiento y rentabilidad esperada. Este modelo se constituye en un referente
importanteparalagerenciasocial,enlamedidaquebrindaelementosclavespara
laplaneacindeproyectossocialesquegenerenimpactosocial.
8
Http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/gerencia_servicio/Ciclo_I/modelos.html. VILLACRS
CRDENAS,Guillermo. Catedrtico, EspecializacinGerencia Estratgica, Facultad de Ciencias
Econmicas y Administrativas, Universidad de La Sabana. Bogot, Colombia. Septiembre de
2004.
20
1.5.2DesarrolloaEscalaHumana
Estemodelopromuevelaautodependenciaylaautosostenibilidadcomoprincipios
generadoresdecalidaddevidafamiliarylaboral.
Eldesarrolloaescalahumanapermitetenerunaclaradiferenciaentreelconcepto
de progreso (crecimiento indiscriminado) y desarrollo (crecimiento
sostenibleconcalidaddevida).Aunqueaparentementesevecomounautopa,
sirvecomopuntodereferenciaparaeldiseodeprocesosdedesarrollohumano
confiablesyalcanzables,sindescuidarladimensinderentabilidad,crecimientoy
productividad.
Sedebentenerencuentatrespostuladosbsicos:
Queeldesarrolloserefierealaspersonasynoalosobjetos.
Que las necesidades humanas son universales, solo se diferencia la manera
como se satisfacen a estas maneras de satisfacer las necesidades se les
denominasatisfactores.
No se debe gastar o malgastar ms all de lo que se est en capacidad de
reponeraestoselellamasostenibilidad.
Con base en esos tres postulados se disea una nueva ingeniera humana a
partirdelacualsecreaunataxonomanovedosaqueseaplicaenformamatricial:
21
CondicionesExistenciales(ejedelaX)enelSER,TENER,HACERYESTAR,y
las Condiciones Axiolgicas (eje de la Y) en SUBSISTENCIA, PROTECCIN,
AFECTO, ENTENDIMIENTO, PARTICIPACIN, OCIO, CREACIN, IDENTIDAD
YLIBERTAD.
TablaN1ParadigmaclsicodeldesarrollohumanoVsDesarrolloaescalahumana.
PARADIGMACLSICO9 DESARROLLOAESCALAHUMANA
Las personas deben ajustarse al perfil Laspersonasencuentranensutrabajo
desuspuestosdetrabajo. una oportunidad de autorrealizacin
segnsuvocacin.
Los objetivos del negocio se formulan Los objetivos del negocio se
y se disean desde las altas esferas compatibilizan con los objetivos y
delaempresa. metaspersonalesdelagente.
Seprivilegialaespecializacin. La interdisciplinariedad tiene valor en
lagestinproductiva.
Se promueve el competitivismo y el Se privilegia el reconocimiento, la
individualismo como alternativa de solidaridadylainterdependenciacomo
progreso. alternativadeeficiencia.
El trabajo es un medio para lograr El trabajo es un medio de
ingresos. autorrealizacin.
Manipulacin, dominio y explotacin Sepromueveunaculturadeecologay
indiscriminadadelanaturaleza. preservacindemedioambiente.
Se da ms prevalencia al anlisis de Se integra lo cualitativo a lo
tipocuantitativo. cuantitativo.
Anclas de carrera basadas en Anclas de carrera originadas en
motivacioneseconmicas. desarrolloycrecimientopersonal.
Prcticas de polticas de supervisin, Generacin de condiciones para la
auditajeyseguimientoycontrol. autonoma de gestin, creatividad e
innovacin.
Estructurasjerarquizadasyverticales. Organizaciones planas y
empoderadas.
9
Opt.cit.
22
PARADIGMACLSICO9 DESARROLLOAESCALAHUMANA
Medicionesfinalesdeproductividad. Creacin y administracin de
condiciones para el logro de la
productividadenlosprocesos.
Soluciones de carcter aloptico y Administracindecarctersistmicoy
generalmenteinmediatistas. preventivo.
Liderazgo de empuje(push) don Liderazgo de arrastre (pull)
demandoyautoridad. ejemplo,testimonioyconocimiento.
1.5.3KaizenMejoramientoContinuo
Definitivamenteelmayorimpactoconsisteenlacreacinymantenimientodeuna
cultura basada en la exigencia por sostener altos estndares de gestin y
produccin.Losnegociosquedecidenadoptarestosmodelos,siperseveranensu
prcticaymantenimiento,tienengarantizadaslageneracindevaloryporende
sucompetitividad,ademsdecumplirunafuncinsocialcomoeslademejorar
lacalidaddevidadesusempleados.
23
El Kaizen aporta a la gerencia social porque garantiza la estandarizacin de
procesosparagenerarvalorysercompetitivos,puessehaasumidoquelosocial
se puede llevar a cabo de cualquier manera y por cualquier persona, y este
modelo ratifica todolo contrario y brinda elementos estructurantes para lograr un
mejoramientocontinuo.
1.5.4Benchmarking
Esunprocesosistemtico,estructurado,formal,analtico,organizado,continuoy
alargoplazo,quesirveparaevaluar,comprender,diagnosticar,medirycomparar
las mejores prcticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo,
operaciones y funciones de aquellas organizaciones que se consideran lderes y
quedealgunamaneraseconstituyenenlacompetencia.
ElBenchmarkingconstituyeunaestrategiadeinteligenciaempresarialquesirve
paracompararseconlacompetenciayconaquellasempresasqueseconsideran
lderesdelmercadoporsudemostradaexcelenciaentodassusprcticas.
1.5.5Empoderamiento Empowerment
Serefiereauncomportamientogerencial(habilidadgerencialodedireccin)cuya
prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en el individuo
unacapacidaddeautonomaensudesempeoyadems,habilidadparaasumir
riesgoscalculadosytomardecisionessinnecesidaddequemedielapresenciade
una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una persona est
empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por
24
capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y
orientacinallogro.
Elresultadomsdestacadodelempoderamientoeslapercepcinyconviccinde
que las personas vuelan solitas . Eso significa que los jefes pueden dedicar
ms tiempo al verdadero objetivo de sus cargos gerenciar, planear, crecer el
negocio,venderytodoaquelloquemejoreelcrecimiento.Lasfuncionesdecontrol
disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de
confianza y apertura. Se evoluciona de una administracin basada en tareas,
funciones, manuales y delegaciones, a una administracin por procesos. La
estructura orgnica cambia radicalmente de vertical a aplanada, al no requerirse
lneasdemandoyautoridadquevigilenlosprocedimientosylasatribucionesque
a la gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de sus
responsabilidadesadscritasalospuestosdetrabajo.
Para quela gerencia social comience a darresultados bien sea desde el mbito
pblico o privado, es necesario que cuente con equipos y agentes sociales
empoderados, que evidencien las competencias arriba mencionadas como la
capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y
orientacinallogro.
Eloutsourcingesunprocesoplanificadodetransferenciadeactividadesparaque
stas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a travs de la
asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se le delega
procesosquenogeneranvaloragregadoalnegocioprincipaldelaempresa.
Hayunadagiopopularquedicezapateroasuszapatos,queriendosignificarque
la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias
centrales. De esta manera, se optimiza integralmente el proceso productivo
cuando se toma la decisin de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la
empresatransfiriendotodoaquelloquenolegeneravaloragregado.
25
competencias para apuntar a los objetivos propuestos. Vale la pena tener en
cuenta que en el campo de lo social,los recursos son limitados y el outsourcing
permitetenerinstitucionespequeas,queenmomentosespecficosydeacuerdo
alasnecesidadespuedanrecurriraotrosrecursosparaeldesarrollodeproyectos
oprogramas.
1.5.7HoshinKanriAdministracinporPolticas
SonretomadasdelidiomaChinolaspalabrasHOquesignificamtodooformade
hacerlas cosas, SHINque significa brjulao sistema de orientacin yla palabra
KANRI que quiere decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se
traduce como un hacer las cosas bien en el camino correcto, con la
orientacinadecuada,yaplicandoelcontrolapropiado .
El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para
formular,disearyejecutarestrategiasatravsdeladivulgacin(comunicacin)y
el despliegue (publicidad) escalonados. Una de las crticas que tradicionalmente
se le hace a la Planeacin Estratgica es que la formulacin la hace la alta
gerenciayquesolosecomunican(sindespliegue)lasmetasyobjetivosdelao.
Significa esto queno hay apropiacin por parte delagenteen cuanto a sentirse
copartcipes de la implantacin de las acciones estratgicas. Luego el Hoshin,
sirve exactamente para involucrar a las personas en todas las reas de la
empresaasegurandodeestamanerasuparticipacinactivaeidentificacinconel
procesodeejecucindelasdecisionesestratgicas(entindasepolticas)dela
empresa.LoquesignificaqueelHoshinKanrigarantizadeunamanerauotraque
selogreunniveldeempoderamientoenlagente,comopartedesuprocesode
implantacin.
El Hoshin Kanri o la Administracin por Polticas tiene que ver con la Gerencia
Socialenlamedidaenquedalugarpreponderantealaspolticascomobrjulade
actuacinyalaadopcindemtodosytcnicasparahacerlascosasbienycon
el control adecuado. Adems, el Hoshin Kanri da especial importancia a la
comunicacin,participacinyempoderamientocomoelementosprimordialespara
26
el logro de los objetivos estratgicos, lo cual tambin es esencial en la gerencia
social.
1.5.8 Prospectiva
EsunaherramientadiseadaporfrancesesyenespecialporMichelGodetquien
ensulibroDelaAnticipacinalaAccinpresentaelmarcoconceptualdeesta
ciencia.Sedefineentonces,comolaidentificacindeunfuturoprobableyde
un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende nicamente del
conocimiento que se tiene sobre las acciones que el hombre quiere
emprenderenelpresente.
Existendosprincipiosquedeterminanelfuturoeldeinercia,entendidostecomo
la fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de
movimientorectilneoouniformeyelprincipiodecambiocomoaquellafuerza
generadoradetransformacin.
El beneficio principal es eliminar el concepto mgico del futuro como algo que
est bajo las fuerzas desconocidas del destino. Con la Prospectiva se consigue
verelfuturocomoalgoquesepuedeconstruiryhastaciertopuntocontrolar.
1.5.9GerenciadelConocimiento
27
tcnico, tecnolgico, de produccin, comercial, financiero, administrativo y/o de
gestin humana. El propsito ms importante de la gestin del conocimiento es
entoncessucompetenciaparasistematizarsuconocimientoysuexperiencia.
Lagerenciadelconocimientosirveparaanalizarlosdatosbrutosacumuladospor
las empresas y extraer informacin til de ellos. La gestin del Conocimiento
tambinconocidacomoKM(KnowledgeManagement)complementalatomade
decisiones dentro de la empresa con informacin confiable, til, en el momento
justoyapropiado,enellugaradecuado,dndolelaoportunidaddetomarmejores
decisionesdenegocios.
Lagerenciadelconocimientoesimportanteparalagerenciasocialporqueretoma
el elemento del aprendizaje como motor de cualquier cambio o transformacin,
puesto que a partir de este es posible tomar decisiones ms acertadas que se
ajustenalosobjetivosdelagerenciasocialyalasnuevascondicionespolticas,
sociales,culturalesyeconmicasdelasociedad.
1.6MODELOSDEGERENCIASOCIAL
Los modelos de gerencia social han sufrido modificaciones a travs del tiempo,
muyespecialmenteenloquerespectaalosnfasisenlosdiversoscomponentes
comosonladefinicindelproblema,lageneracinyseleccindealternativas,la
gestin de proyectos, el monitoreo y la evaluacin muchos de ellos han tenido
prioridades diferentes, algunos de estos componentes ni se presentaban en los
aos setenta las polticas y el desarrollo de los modelos estaban dados en una
relacindeverticalidaddearribahaciaabajoyenlaactualidadsehacenecesario
la interaccin de sus componentes de manera horizontal, y dar especial
importanciaalmonitoreoylaevaluacin.
11
Modelodeformacindepolticasyprogramassocialesnotasdeclase CarlosGerardoMolina.
Indes2002.
28
GrficoN3.ModelosdeGerenciasocial.ModeloLaswell
INFORMACINYCONOCIMIENTO
PROPUESTA
FORMULACIN
ACUDIRALOSEJECUTORES
APLICACIN
TERMINACIN
2. ElmodelodeKingdon(1984)estcentradoenladefinicindelaagenda,enla
cual se incluyen por primera vez dos actividades claves: la definicin del
problema y la generacin de alternativas. Ambas actividades estn
relacionadas aunque dominadas por distintos actores, entre los cuales se
destacaelgobiernoyotrosmenosvisiblesperoimportantespolticamente.
3. ModeloVandeGaafyVanDijk(1985)secaracterizaporlainteraccinentrela
formulacin,laseleccindealternativas,laimplementacin,laevaluacinyel
ajuste, de igual manera el dilogo permanente entre sus componentes y la
evaluacin como el medio e instrumento para la articulacin y ajuste de los
mismos.
29
GrficoN4.ModelosdeGerenciasocial.ModelodeMerileeGrindleyJhon
TEMA
AGENDADEPOLITICAS
ETAPADEDECISION
CARACTERSTICASDELASPOLITICAS
AREENADECONFLICTO
PUBLICO BURCRATA
RECHAZO/IMPLEMENTACIN IMPLEMENTACIN/RECHAZO
RESULTADOS
12
Accinqueseejercerecprocamenteentredosomsobjetos,agentes,fuerzas,funcionesetc.
(diccionariodelarealacademia)
13
Accinyefectodeiterar.Iterar:repetirunalgo(diccionariodelalenguaespaola).Repeticinde
accionesanlogas.Repetir,reiterar(diccionarioLarousse)
14
InstitutoInteramericanoparaeldesarrollosocial,Bancointeramericanodedesarrollo.2003.
30
mismosesfundamental,parapoderdesdeallentenderyprecisarlasacciones
posteriores.
31
2.ELGERENTESOCIAL
Elgerentesocialdebeserconcientedequenoeslomismoserungerenteenlo
socialqueenelmbitoproductivo,talcomolomanifiestaelINDESensucursode
GerenciaSocialparaDirectivos:Cuandosebuscalaespecificidaddelosocialno
sepretendesostenerquehayprincipiostotalmentediferentesenlagestinquelos
normalesenlagestingeneraldelaadministracinpblica,sinoafirmarquehay
rasgosycaractersticasdistintivasenlascuestionesoproblemassocialesyensu
tratamientoporpolticasyprogramas,quehacenqueensuoperacinelgerente
deba tomarlas muy en cuenta, pues adquiere una fuerza especial que determina
nuevas formas de gestin, diferentes de las que normalmente se sealan en la
administracin.
En este sentido, uno de los principales retos del gerente social, quien opera las
polticaspblicaseselcambiodelosmodelostradicionalesenlaformulacinde
polticas y programas sociales hacia nuevos modelos que sean flexibles,
participativos,quepermitanemprenderacciones,quesebasenenunaexploracin
de problemas y necesidades, y que planteen diversas opciones de soluciones
insertasenlasrealidadesqueseenfrentan.
Elgerentesocialdebeadoptarunnuevoenfoquedegestineimplementacinde
las polticas sociales, que si bien retoma elementos tericos y metodolgicos
consolidados, provenientes de distintas disciplinas, suresponsabilidad es extraer
de cada una de ella las herramientas que le permitan diagnosticar, interpretar,
analizar,yproponernuevasmanerasdeafrontarlasproblemticassociales,para
suintervencinconlaparticipacindelosdiversosactoressocialesinvolucrados
en la resolucin de los problemas del desarrollo social. Adems, esto implica
15
EnloqueserefierealaGerenciaSocial,elplanteamientoquedesarrollamosalolargodeeste
trabajo se inserta en la propuesta desarrollada por B. Kliksberg (1994,1995) y otros autores,
profusamentedesarrolladoenlasobras Pobreza,untemaimpostergableyPobreza,eldrama
cotidiano.ClaveparaunanuevaGerenciaSocialeficiente.
32
agregar continuamente nuevos elementos que se van generando con el anlisis
sistemtico de las experiencias. La complejidad, la incertidumbre y el riesgo que
proponelaintervencinsocial,sernentoncesdificultadesqueestarnpresentes
encadaunodeestosescenariosyqueelgerentesocialtendrqueabordar.
LosprincipalesobjetivosqueelGerentesocialpersigueson:
Generarvalorquesuponelasatisfaccindenecesidadesylageneracinde
oportunidadesqueelpblicocaracterizacomoimportantesoprioritariasparala
sociedad16
Perseguireldesarrollodeautoconfianzaenlaspoblacionesobjetivoapartir
delaactuacinendiferentesmbitosycondiversosactoressociales,ydela
inclusindelaspersonascomosujetossocialesconrelacionesintencionadasy
proyectoscomunes.
Construirciudadana,enfocadaalejerciciodelosderechosdelindividuoya
la aceptacin de sus responsabilidades. La participacin en los proyectos
sociales se convierte en uno delos principales mecanismos para fortalecerla
democraciaylaconstruccindeciudadana,staposibilitalaconstruccinde
lopblicoypermiteladefensadelmismo.
16
MarkMooreretomadoporKarenM.MokatelaGerenciaSocial:UnaApuestaparadaridentidad
alcampo.Septiembre16del2004.SeminarioInternacionaldeGerenciaSocial.
33
Promover la integralidad, entendida como la articulacin permanente delos
procesos de planeacin, ejecucin y evaluacin es as como se logra
dinamizar el desarrollo desde la competitividad, la solidaridad, la
gobernabilidadylasostenibilidaddeunasociedad.
Gerenciar procesos a largo plazo de manera que acte sobre las causas
estructurales de la pobreza y no sobre los efectos sin desconocer las
emergenciasylascoyunturasdeunasociedad.
En este contexto, los gerentes sociales por excelencia son los gobernantes, los
alcaldesylosresponsablesdirectosdelaprestacindelosserviciossocialesyde
la implementacin de las polticas pblicas. Para lograr estos objetivos, el
gerente social debe desarrollar una serie de funciones que le posibiliten el
desempeo eficiente de su papel, entre ellas se reconocen dos categoras
centrales:lasestratgicasylasoperativas.
Monitoreodelentorno:entendidacomolaidentificacin,seguimientoyanlisis
de las tendencias externas a la organizacin, donde las variables sociales,
econmicas,polticasyculturalestienenunamiradadesdeloglobal,regionaly
su incidencia en lo local e institucional permitiendo establecer tendencias,
disearestrategiasyajustarplanesprogramticoslograndoasunadinmicade
cogestinqueincluyaatodoslosactorescomprometido.
Interpretacin y anlisis: implica el adecuado anlisis e interpretacin de los
datos que se retoman de la realidad, tantointernadelaorganizacin como del
entorno social donde se interviene estos datos son el resultado de un sistema
de seguimiento evaluacin y monitoreo lo que le permitir al gerente social
tomardecisionessobreelprocesoquesedesarrollaydeigualmanera,ajustary
actualizar los objetivos institucionales y los objetivos especficos de los
proyectos, dentro de los cuales se incorporan a las metas y actividades
especificas.
Representacin: el gerente social representa a la organizacin y/o a la
institucinendiferentesespacioseinstanciasexternas,paraexplicar,promover
y dar claridad sobrelos alcances dela gestin, lo cual generaposicionamiento
institucional.
34
Coordinacin:desempearfuncionesdearticuladoreintegradordeldesarrollo
de la gestin social y de las diferentes actividades, con las diversas reas al
interiordelaorganizaciny/oinstitucin,estoimplicaeldiseoyseguimientode
la efectividad de los diferentes mecanismos de integracin internos como
externos, que permitan mantener la estructura y el flujo del sistema
garantizandosuoperatividadycontinuidad.
Planificacin de la organizacin: el gerente social debe ser lder de la
organizacin y/o institucin en lo referente a la planeacin, ejecucin y
evaluacin de los programas y proyectos, esto supone desarrollar y tomar
decisiones sobre los objetivos, metas, estrategias y prioridades de largo y
medianoplazo.
Gestin del talento humano: Es el conjunto de procesos orientados
estratgicamente y encaminados al desarrollo del talento humano de la
organizacin17. Implica consolidar equipos de trabajo comprometidos con el
propsitodelaorganizaciny/oinstitucin,generarambientesdetrabajodonde
el aprendizaje sea un componente fundamental, velar porque las relaciones
entre las personas de la organizacin sean adecuadas, de confianza y
cooperacin,quelacomunicacinseafluida,oportunayefectiva.
Enlosaspectosmsoperativos,implicaproyectareltipoynmerodepersonal
necesarioparalaorganizacin,suponedefinirlascompetenciasdeloscargosy
poner en marcha las funciones de reclutamiento, seleccin, promocin y
evaluacindeldesempeo.
17
Modulo de gestin del talento humano, profesor Duban Salabarrieta. U de A. Octubre 29 del
2004.
35
busca comprobar la efectividad del proceso de ejecucin, ajusta el proceso.
Elpuntodepartidaeselplandetrabajooplandeaccinyelmonitoreodela
ejecucin de actividades. Es un elemento necesario del quehacer diario dela
gerencia, enfocada en la generacin de resultados genera informacin
cualitativa y cuantitativa de la ejecucin de las actividades, alude al
conocimientopermanentedelniveldelprogresoquesehaalcanzadohacialas
metasyobjetivostrazados(cortesperidicosparaelanlisis).
Evaluacindelprograma: seprocuraperidicamente,demanerasistemtica
y objetiva, la relevancia, eficacia, eficiencia e impacto de un proyecto o
programaalaluzdesusobjetivos,laverificacindelosobjetivosenfuncinde
unos estndares esperados, se explora y analiza efectos e impactos. Los
criterios de evaluacin deben incluir como mnimo criterios de eficacia,
eficiencia,equidadysostenibilidad.
Parallevaracaboestasfuncionesdetipoestratgicoyoperativoserequierede
una serie de competencias generales que debe tener el gerente social y que
estnrelacionadascon sucapacidadparaeltrabajoenequipo,elliderazgoen
l, la orientacin al logro, su capacidad asertiva, su permanente iniciativa, la
bsqueda constante de actualizacin de informacin el establecimiento de
relaciones, su flexibilidad, su auto confianza y una responsabilidad
organizacional y social. Por ltimo, procura la sistematizacin de experiencias
nacionaleseinternacionalesendondeprevaleceunintercambiopermanentede
nuevosconocimientos.18
LascompetenciasdelGerenteSocialson:
18
LaAcademiacomoformadoradeGerentesSociales,BeatrizHelenaGiraldoReyes
Especializacin en Gerencia Social Pontificia Universidad Javeriana Cali, Santiago de Cali,
Septiembre15de2004.
19
Curso de Gestin del Talento Humano, profesor Duban Salabarieta. U de A. Octubre 29 del
2004, material de acompaamiento El concepto de competencias : La base para un sistema
integradoderecursoshumanosM.CeciliaMcMillen,Ph.D
36
A continuacin, se abordan las siguientes competencias del gerente social
retomadasdelavisindelINDES.
37
3.UNAAPUESTAALDESARROLLODESDELAGERENCIASOCIAL:
EQUIDADSOSTENIBILIDAD
3.1NOCIONESDEDESARROLLO
Enlaagendanacionallostemasdediscusinycompromisoson:
Lasolucinpacficaynegociadaalconflictoylaeliminacindelnarcotrfico.
La construccin de un proyecto de pas democrtico, equitativo, con una
economadinmicaysostenible.
La construccin y defensa de lo pblico como estrategia fundamental en el
medianoylargoplazo.
38
Aunquealgunossitansuorigenhacia1941enocasindelafirmadelaCarta
del Atlntico (Roosevelt y Churchill), otros atribuyen la idea original a Harry
Trumanquien,siendoPresidentedeEEUU,pronunciunimportantediscursoen
1949 que contena el germen de la idea del desarrollo y del subdesarrollo, por
supuestodesdeentonces,organismosinternacionales(ONU20 1945,BM21 1949)
empezaron a formular programas de fomento al desarrollo. En esta historia
Colombiaocupaunlugarpreponderante,puesaquserealizlaprimeramisin
enviada por el Banco Mundial a un pas subdesarrollado (1949, Luchin Currie).
Laspreocupacionesgirabanentornoalasuntodelapobrezayladesigualdad,
por lo que buscaban ayudar a los pases a avanzar en la perspectiva del
progreso22.
Hacia1970Seerssepreguntporlascondicionesquedeberanhacerposiblela
realizacin del potencial de la persona humana, con lo que produjo un fuerte
remezn porque se pas del orden de las cantidades a un enfoque de tipo
valricoyportantocualitativo.
20
OrganizacindelasNacionesUnidas
21
BancoMundial
22
Diplomado de responsabilidad social, taller sobre desarrollo, Fundacin social y universidad
PontificiaBolivariana.Diciembredel2002.
39
personasydetodalapersona23.Esteenfoqueesretomadodesdelosmodelos
gerenciales,expuestosanteriormente.
Intervencinsocialcomosubproductodeldesarrolloeconmico
Hastaelmomentosehanrevisadolosdiferentesconceptosdedesarrollo,sehace
preciso entonces abordar cmo stos se han instaurado en los modelos de
desarrollo.
23
DesarrolloaEscalaHumana,Unaopcinparaelfuturo.ManfredMaxNeffyotros.CEPAUR.
FundacinDAG.Hammarskjold.
24
Economista chileno, profesor Titular Asociado ( Universidad catlica de Chile), Ex director de
polticas y planificacin Regional del instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin
EconmicaYsocial
(ILPES/CEPAL/ONU).
40
Despus de la segunda guerra mundial se dio el trnsito hacia la sociedad
capitalista monoplica caracterizada por la competencia, la concentracin del
poder y del capital, la predeterminacin social y la creciente expansin del
MODELO DE INDUSTRIALIZACIN, con lo cual lo social se puso an ms al
serviciodeloeconmico.Aspectospolticosparticipativosdelaplaneacinnise
mencionaban. La visin de sociedad que predominaba era positivista y
funcionalista.Noseconsiderabanlascausasniestructurasdelapobreza.
41
Se ha dicho que el crecimiento econmico es una condicin necesaria pero
insuficiente del desarrollo. Conla globalizacin,el crecimiento econmico de un
territorioespecficotiendeaserdeterminadoporfactoresexgenos.Sudesarrollo
resulta de una serie de esfuerzos internos, que dependen de un conjunto de
condicionesquenosedanentodaspartes.
QusignificaloHumano? Implicaentoncesconsideraralapersonacomoun
sujeto social que participa con otros en la construccin del orden social, en
consecuencia,unapersonaconscientedesurealidad.Eldesarrollohumanopone
alaspersonascomosujetosactivosenelprocesodedesarrolloyalavezcomo
destinatarios de sus beneficios. Esto implica que el concepto de riqueza esta en
serenvezdeteneryelconceptodeprogresodelossereshumanosestaenla
capacidad de generar solidaridad y colaboracin en vez de competencias
individuales.
Qu significa Equitativo? Aquello que hace una sociedad para eliminar las
barrerasqueobstaculizaneldisfrutedelaigualdaddeoportunidadeseconmicas,
sociales, culturales, polticas y ambientales de los grupos ms vulnerables. La
equidad hace relacin al trato diferencial, especial, o de privilegio que requieren
personas que estn en situacin de desventaja para el disfrute pleno de sus
42
derechos exige tratar a los iguales como iguales y tratar como diferentes a
quienessondiferentesparagarantizareldesarrollohumano,personalysocial.
QusignificaSostenibilidad?Eslacapacidaddelosindividuos,comunidades,
institucionesyorganizacionesparamantenereneltiempoaccionesdedesarrollo,
que generen simultneamente o sinrgicamente crecimiento y bienestar, sin
agotar la base de los recursos naturales renovables en los que se sustenta el
desarrollo, ni deteriorar el medio ambiente o el derecho de las generaciones
futurasautilizarloparalasatisfaccindesuspropiasnecesidades.
Lacultura,entendidacomolaidentificacindeunasociedadconsuterritorio.
Procedimientosparatomardecisionesinformadasyestratgicas,basadasen
elconocimientodisponible.
Recursosdevariadotipo,dentrodeloscualeshoysondecisivosloshumanos
yelcapitalsocial.
25
Marco de actuacin para la participacin en el desarrollo institucional y comunitario EE.PP.M
ao2003.
43
Visin compartida, basada en una conciencia colectiva de pertenencia e
identidadregional,sustentadaenunaticadelasolidaridadylacooperacin.
44
4.LAGENERACINDEVALORPBLICO:UNRETODELAGERENCIA
SOCIAL
LaGerenciaSocialtienecomounodesusprincipalesretoslograrlainteraccin
entre las polticas, la gerencia pblica y el desarrollo social, entendiendo la
complejidad para que este ltimo se de con equidad, inclusin y democracia.
Adems,serequieredecapacidadanalticaparaproponeryanalizaralternativas
de desarrollo, lo cual es posible desdela formacin de polticas pblicas como
un medio para la resolucin de los problemas sociales, que son problemas
pblicos.
Entonces,quesvalorpblico?Estenuevoconceptoplantealaesenciade
lagerenciasocial,yreconocealvalorcomoelgradodeutilidadoaptituddelas
cosasparasatisfacerlasnecesidadesoproporcionarbienestarodeleite26 yalo
Pblico como aquello que conviene a todos, para que todos transiten y se
desarrollensinexclusinninguna.Lopblicovienedepueblo.Porlotanto,valor
pblico es aquello que es percibido por la sociedad como importante y
necesario,comoaquelloqueesdisfrutadodemaneracolectiva.
Silaesenciadelagerenciasocialesgenerarvalorpblico,entonceslapropuesta
para lograrlo debe estar centrada en dar respuestas a los problemas que la
sociedadasumecomorelevantes,enlaaperturadenuevasoportunidadesparael
individuo en su esencia del ser, en la generacin de procesos que construyan
comunidad, ciudadana, democracia participativa y representativa, y en la
26
Diccionariodelalenguaespaola,realacademiaespaola,22edicin,22.
45
utilizacin de mecanismos transparentes para la distribucin y utilizacin de los
recursospblicos.
27
DURSTON,John.RevistaCEPAL,No.69.Diciembrede1999
46
5. MODELODEGERENCIASOCIALCOMPROMETIDOCONLA
GENERACINDEIMPACTOSOCIAL
GrficoN5.
PARTICIPACIN
EQUIDADYSOSTENIBILIDAD
NECESIDAD GENERACIN
DEVALOR P.
C TICA
O Anlisisde
M requerimientos Evaluacinde C
U VsCapacidad Impacto G O
N instalada E N
GERENCIA S O
I
C SOCIAL T C
Gestindel Seguimiento I
A Cambio Gerente Monitoreo
I
M
C N I
I E
Diseoinicialdel Implementacin
D N
N Proyecto del E T
Proyecto L O
Entorno
PolticasPblicas DefinicindelValor
LneaBase Pblico Propuesta
Proyecto
GESTINDELCAMBIO
47
Es un modelo que busca contribuir a eliminar los impactos irreversibles de la y
mejorar los ndices de desarrollo humano, los ndices de calidad de vida y los
ndicesdegestinpblica.Esporestoquenacedelanecesidadasatisfacerydel
valor pblico que se quiere generar, y procura dar cuenta del impacto social
generadoalinvolucrardesdeelcomienzoyencadaunadesusetapaselelemento
delaevaluacin.
Adicionalmente,esunmodeloquedefineaungerentesocialticoycomprometido
con el cambio y con las transformaciones sociales, que procura entender la
complejidadperosalirleadelanteconunamentalidadestratgicaeinnovadora.
Esimportantetenerencuentaquedesdeuncomienzoydurantecadaunadelas
etapas del modelo se hace uso de cuatro elementos determinantes para obtener
los resultados deseados: la comunicacin, la participacin, la gestin del
conocimientoylagestindelcambio,loscualesluegosernexplicados.
Desdeunsentidotico,elmodelopartedeunanlisisdelacapacidadinstaladade
la institucin, luego de analizar minuciosamente la necesidad a satisfacer e
identificardemanerageneralelvalorpblicoquesequieregenerar.Conesto,la
institucin asume que no puede dar de lo que no tiene, y se dispone a
autoevaluarseantesdecomprometerseconunrequerimientoydecirs.
Unavezlainstitucinsabequecuentaconlascondicionesparaasumirunnuevo
reto, comienza a disear el proyecto teniendo muy presente la necesidad a
satisfacer y el valor pblico a generar, que si bien no est cien porciento
identificado,ssetieneunanocingeneraldeloquesequiere.Enestaetapa,la
institucindebehacerunestudiominuciosodelentorno,realizarunbenchmarking
encasodequeserequiera,analizarlaspolticaspblicasrelacionadasconeltema
en cuestin y trazar unalnea base que sirva de gua para identificar el punto de
partidayelpuntodellegada.
Conlainformacinanterior,lainstitucinyaestencapacidaddedefinirconms
claridadyprecisinelvalorpblico,esdecir,aquelquesegnelautorMarkMoore
se genera por la satisfaccin de necesidades y la generacin de oportunidades
queelpblicocaracterizacomoimportantesoprioritarias.
Posterioraesto,seevalayrevisaeldiseodelproyectoinicial,seajustasegnel
valor pblico definido y se presenta a la institucin o personas interesadas y
48
encargadasdeaprobarlo.Deigualforma,setienenencuentasussugerenciasy
observacionesyseconsolidaelproyectodefinitivo.
Enlasiguienteetapa,seprocedealaimplementacindelproyecto,unadelasms
delicadas que debe tener en cuenta el manejo del conflicto y la complejidad, la
generacin de alianzas y redes con instituciones o personas identificadas en el
estudiodelentorno,ylaadopcindeunsistemadeseguimientoymonitoreodelas
actividades,coneficienciayeficacia,quedecuentadelosproductosyresultados
obtenidosconlaimplementacin.
Conelfindeidentificarelimpactosocialgeneradosedeberealizarunaevaluacin
de impacto, y con el propsito de conocer las transformaciones sociales valor
pblico producidas a partir del proyecto, se debe hacer una evaluacin ex post.
Con estas dos etapas concluye el proceso del modelo de gerencia social, al
retomar el aprendizaje para comenzar otra vez el ciclo, con la identificacin de
nuevasnecesidadesorequerimientos.
5.1IDENTIFICACINDEREQUERIMIENTOS
El modelo de Gerencia Social aqu propuesto puede ser utilizado por diferentes
tipos de instituciones o grupos de personas, segn sea su razn de ser o su
necesidadespecfica.Tantounaentidadprivadacomounaentidadpblicapueden
apropiarse de este modelo flexible y adaptativo, as se trate de una empresa del
sector productivo interesada en desarrollar proyectos que apunten a la
responsabilidad socialempresarial, de unaONG comprometida conla generacin
de valor pblico, de una entidad del estado, una asociacin comunitaria, una
empresadeconsultoraounorganismointernacional,entreotros.
49
campodelosocialdondelaconstruccinderedesylageneracindealianzases
esencialparalograrlosobjetivosdeseados.
Unaspectoimportanteatenerencuenta,esquelapersona,grupodepersonaso
institucin que identifique por si misma la necesidad, debe contar con algunas
competenciasparahacerlocomolavisinsistmica,visinprospectiva,capacidad
analtica y conceptual, conocimiento del entorno y sobretodo con sensibilidad
social.
Tambin,sedebecontarconlacapacidaddeestablecerprioridadesfrenteadicha
necesidad,porquecomodiceeladagiopopular,elquemuchoabarcapocoaprieta,
ysibienestocorrespondealaetapadeldiseoinicialdelproyecto,sedebetener
en cuenta desde un principio para no desbordar las expectativas o la misin y la
visindelaInstitucin.
5.2ANLISISDEREQUERIMIENTOVSCAPACIDADINSTALADA
Nosepuededardeloquenosetiene
Estaetapaseconstituyeenunprincipioticoesencialdelmodelo,puestoquese
admiteconresponsabilidadyhonestidadsiexisteunintersrealentrabajarsobre
dicha necesidad o requerimiento, y si se cuenta o no con la capacidad instalada
para asumir el reto. Es decir, la institucin, persona o grupo de personas no se
compromete a trabajar la necesidad social, si no cuenta con las caractersticas
parahacerlo,bienseaquestaprovengadesdeelinteriordelainstitucinodesde
afuera.
Paracomenzar,lainstitucindebeanalizarlanecesidadydefinirsileinteresaono
asumirelretoqueselepresenta,teniendoencuentasumarcofilosfico(valores,
misin, visin, objetivos). Si la institucin descubre que no le interesa debe
desecharelretosiprovenadesdeadentro,odecirunNOsivenadesdeafuera.
Encasodequelainstitucinsestinteresada,entoncesdebeprocederarevisar
con ms rigor la necesidad en cuestin, desmenuzando cada uno de sus
elementos, para luego revisar si tiene la capacidad o no de asumir el reto.
Entonces, comienza todo un examen de su capacidad instalada que contiene los
siguienteselementosorganizacionales:
50
Marcofilosfico(valores,misin,visin,objetivos)
Estrategia (plan de negocios y de desarrollo que contiene los objetivos
estratgicosylasmetasaalcanzarqueseanmedibles)
Procesos(serviciosyproductosquesepuedenofrecer,estructuraorganizativa,
recursos humanos, econmicos, tcnicos, prcticas organizacionales como
gestinporcompetencias,gestindelconocimientouoptimizacinderecursos,
entreotras.)
Cultura (rasgos caractersticos de la organizacin y sus personas, formas de
interactuar, actitudes y comportamientos, conocimientos, capacidades, entre
otros)
GrficoN6Anlisisderequerimientoy/onecesidadVscapacidadinstalada
ANLISISDECAPACIDADINSTALADA
ESTRATEGIA PROCESOS
ANLISISDE
REQUERIMIENTO Vs.
Y/ONECESIDAD
CULTURA
MARCOFILOSFICO
Siposterioraestarevisin,lainstitucindescubrequetienelacapacidadinstalada
para asumir el reto, contina a la siguiente etapa del modelo que consiste en el
diseodelproyecto,perosiporelcontrario,lainstitucinsedacuentadequeno
tienelacapacidadparaasumirelreto,entoncestienedosopciones:emprenderun
cambio interno o quedarse como est y esperar una nueva necesidad o
requerimientoqueseajusteasucapacidad.
51
GrficoN7Elretodelcambio
N
Anlisisdenecesidad o
S Siguienteetapa
vscapacidadinstalada. OK?
Requerimiento
5.3GESTINDELCAMBIOORGANIZACIONAL:UNRETODELAGERENCIA
SOCIAL
Asumiendoelcambioparagenerarcambios
Es por esto que las organizaciones deben tener la capacidad estratgica para
asumirnuevosretosgeneradosporelentornoydeesta maneracontinuarsiendo
sostenibles.
28
MUOZ, Mara Victoria. Gerencia Social. CASI Centro de Apoyo al Sector Informal y la
UniversidaddeAntioquia.PrimeraEdicin.Lima,Per.1995,p.62.
52
Nosepuededardeloquenosetiene,nosepuedengenerarcambiosdesdeuna
organizacin que no sea flexible, innovadora, sensible para detectar falencias
internas,concapacidadderespuesta,claridadensusprocesosysobretodo,capaz
derealizarcambiosdesdeadentro.
5.3.1Laimportanciadegestionarelcambio
Y es que al parecer,lo humano y cultural es tan etreo y complejo para los altos
directivoscomolosocialparalosgobiernos.Sinembargo,muchoscandidatosa
gerentes o gobernantes hablan con gran propiedad de estos temas cuando estn
en campaa para ser elegidos, pero una vez comienzan su gestin, o no saben
como hacerlo o simplemente ya no les interesa porque requiere de procesos a
largo plazo y de un gran compromiso, en un sistema donde lo econmico se
convierteenlocentralylacompetencianodejatiempoparapensarenlohumano.
29
BOYETT, Jimmie y BOYETT, Joseph. Hablan los gurs: las mejores ideas de los mximos
pensadoresdelaadministracin.EditorialNorma.Colombia.1999.p.57
53
5.3.2Elcambio:grandesafodelasorganizaciones
Segn F. Robert Jacobs, asesor y autor de Real Time Strategic Change, las
organizaciones que tendrn ms xito en el futuro sern aquellas que sean
capacesdeadoptarrpidayeficazmentecambiosfundamentales,duraderosyde
todoslossistemas.
Elcambioesunfenmenosocialqueocurreendiversoscontextos,condiferentes
magnitudes, y con variados tipos y manifestaciones. El cambio ha sido y es,
inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo inicio de su existencia y
aunquesuocurrenciaesdiaria,laspersonasnopuedenasumirsusrepercusiones
tanrpidocomoparanosufrirtrastornosporello.30
Lagestindelcambiosedebeconsiderarcomoalgopermanentequerequierede
visin sistmica y analtica, deapertura mental, innovacin constante y sobretodo
de estar alerta a los cambios exgenos o del entorno, bien sean tecnolgicos,
econmicos,sociales,culturalesopolticos,puesestosafectanalasinstituciones
comosistemasabiertosqueson.
As mismo, es necesario estar alerta a los cambios endgenos que son aquellos
queprovienendesdeadentrodelaorganizacin,yqueafectandemaneranotoria
el clima laboral y la cultura organizacional. En este sentido se pueden presentar
cambios como reestructuraciones, reingeniera, implementacin de nuevas
estrategiasotecnologas,fusindeinstituciones,creacindenuevosproductoso
servicios,incursinanuevosmercados,entreotros.
30
TOIRAC, Roxana Len. Artculo Cambiando el Cambio, http://www.gestiopolis.com/. Diciembre
2002.
31
MORENOAGUILAR,Margarita,PEREYRALPEZ,LuisFernandoyALCAZAR,RicardoMiguel.
ArtculoClima,Cultura,DesarrolloyCambioOrganizacional, http://www.gestiopolis.com/.Mxico.
54
La consultora Arthur Andersen realiz unaencuesta en 1998, a varias empresas
que atravesaron por grandes cambios, con el fin de revelar cul ha sido su
percepcinencuantoalosnivelesdexito.
3%Noestsegurodecmoresultelcambio
27%Nomuyexitoso
27% Demasiadoprontoparasaber
9%Muyexitoso
4%Moderadamenteexitoso
Comoesnotorio,dichosresultadosnosonmuyalentadores,ysegnotraencuesta
realizadaporlamismafirma,lasprincipalescausasdelfracasoenlosprocesosde
cambiosonlassiguientes:
TablaN2
FACTOR
ResistenciaalCambio 1
Limitacindelossistemasenuso 2
Faltadeunsponsordeniveldirectivo 3
Faltadecompromisodelosdirectivos 4
Expectativasnorealistas 5
Faltadeunequipointerfuncional 6
Equipoyhabilidadesinadecuados 7
Faltadeinvolucramientodelpersonal 8
Alcancedelproyectodemasiadolimitado 9
ManifestacionesdelaResistenciaalCambio:
Confusin Sabotaje
Crticainmediata Fcilacuerdo
Negacin Desviacin,distraccin
Hipocresa Silencio
5.3.3Lagestindelcambiovamsalldelaretricadeloslderes
Paraevitarlaresistenciasenecesita:
Determinacinenladireccinparaemprenderelcambio.
Liderazgo,compromisoyejemplodetodoslosdirectivos.
Cumplirconloquesediceysepromete.
Coherenciaentreloquesepiensa,diceyhace.
55
Generar confianza y motivacin. Visin convincente de que la situacin
mejorarparatodos.
Crearvisincompartidasobreelfuturodeseado.
Comunicacinasertiva:decirlascosascomoson,enelmomentoqueesyde
lamaneraadecuada.
Participacin de todos los empleados, generar compromiso y delegar
responsabilidadesdemaneraequitativa.
Generarconcienciadequelonicoconstanteeselcambio.
Continuidad.
Herramientasdeseguimientoyretroalimentacin.
Generarresultadosconcretos,positivosyacortoplazo.
Facultar o potencializar a los empleados para que logren asumir los nuevos
retosdelcambio.
Manejarelconflictointerno.
Ajustar el recurso humano. Aquellas personas que noestn comprometidas
conelcambionitenganintersdehacerlodebensalirdelaorganizacin.
5.4DISEOINICIALDELPROYECTO
LosProyectos:unavaparalaintervencinsocial.
Unproyectoserealizaparasatisfacernecesidadesinsatisfechas,paraoptimizar
procesos y para complementar los mismos. Este se ejecuta para cubrir
56
necesidades actuales o futuras y puede,engeneral, ser de dos tipos proyecto
productivoquebuscaunarentabilidadeconmicayproyectopblicoosocial.
Losocialporsuparteestreferidoalasociedadhumanaensuconjuntoyasus
diferentesinteraccionesdesdeloindividual,familiarycolectivo,enloprivadoolo
pblico,enunespaciooterritoriodeterminado.
Unproyectoesunaaccinorganizadaqueestdiseadaparagenerarcambiosy
transformacionessobreunarealidadesunconjuntodeactividadesrealizadasde
manera coherente e integral que tienen como propsito alcanzar objetivos
especficos que contribuyan al logro de un objetivo general, en un perodo de
tiempo determinado, con unos insumos, costos definidos, en un espacio y con
unapoblacindefinida
Elementosconstitutivosdeunproyecto
Existenvariasmetodologasparaeldiseodeunproyecto,entreellassedestacan
la metodologa del marco lgico y BPIN33 entre otros lo ms importante en la
preparacinydiseodeunproyectoeslaclaridaddeloselementosconstitutivos
del mismo que permiten dar claridad y sentido a lo que se va a realizar. Es as
comoesfundamentalhacerselassiguientespreguntasantesdeiniciar:
Quesevahacer?
porqusevahacer?
Quinlovahacer?
Paraquinlovahacer?
Cundolovahacer?
Qurecursosserequieren?
Cuntocuestahacerlo?
Culessonlasposiblesfuentesdefinanciacin?
32
Gerencia social: diseo, monitoreo y evaluacin de proyectos sociales. Enrique Vsquez H.
CarlosE.AramburuL.CarlosFigueroaA.CarlosParodiT.CentrodeinvestigacinUniversidaddel
pacifico.Enero2002.LimaPer.
33
BancodeProyectosdeInversin.
57
Unproyectorequieredeunaevaluacinexantequepermitademarcarlamisiny
visin delainstitucin y paralelamente articulelos objetivos del proyecto conlos
delainstitucin.Acontinuacinseharunabrevedescripcindeloselementos
constitutivosdelproyecto:
Identificacin del problema central : todo proyecto tiene que tener claro el
problema central y como se contribuira lasolucin. La distincin entre causa y
consecuenciaesfundamentalenlaformulacin,yaquelasaccionesdelproyecto
debern incidir en las causas y no solo en las consecuencias o efectos del
problema.
Definicin del objetivo de impacto: los objetivos orientan las acciones del
proyecto.Elproblemacentral,altransformarloenestadopositivo,seconvierteen
el objetivo de impacto o propsito del proyecto el objetivo de impacto se puede
definircomolasituacinquesedeseaobteneralfinaldelperododeduracindel
proyecto.Estedebeserpreciso,realistaymesurable.
ElPropsito: deberesponderalapreguntaporquesellevaacaboelproyecto?.
Indica el impacto o resultado directo que se obtendr con la utilizacin de los
componentes.
Fin: cmoelproyectocontribuyeasolucionarunproblema,describeelimpactoy
losbeneficiosderivadosdelproyecto.
58
La meta: se define como la cuantificacin del objetivo de impacto dentro de un
lapso de tiempo determinado. Es la expresin cualitativa y cuantitativa de los
logrosqueseesperanobtenerenelproyectoyensuformulacindebedarcuenta
del tiempo, cantidad y calidad. La meta de impacto debe ser en lo posible,
cuantitativa o por lo menos establecer algn tipo nominal para lograr comparar
cualdelasalternativasgeneramsimpacto.
Componentes(resultados):sonelresultadoespecficoquesegeneradeunao
variasactividadessonbienes,servicios,conocimiento,informacin,sonlasobras,
serviciosycapacitacinqueserequierenenlaejecucindelproyecto.
Actividades: son las actividades principales que se deben llevar a cabo para
producir cada componente y que implican el uso de recursos, son las tareas
necesarias que el proyecto debe cumplir para completar cada uno de los
componentesyqueimplicanuncosto.
Indicadores: midenydescribenelimpactoylosbeneficiosderivadosdelproyecto
entrminosdecalidad,cantidad,tiempo,gruposocial,lugar,entreotros.Describe
impactos logrados al final del proyecto. Existen indicadores de efecto, gestin,
impacto,delogro,deproductoyderesultado.
Supuestos: indicanlosacontecimientos,lascondicionesodecisionesimportantes
paralacontinuidadeneltiempodelosbeneficiosgeneradosporelproyecto.
Matrizdeplanificacindelosproyectos:describedeformaintegralelplandel
proyecto,losindicadores,lasfuentesdeverificacinylossupuestosimportantes.
5.5RECONOCIMIENTODELENTORNO
59
reconocimiento del entorno, identificando los problemas estructurales del
desarrollo,losfactorescausalesimplicadosysusmutuasrelaciones.
Alcancedelreconocimientodelentorno
Elreconocimientodelentornogeneraparalaorganizaciny/oinstitucinquevaa
realizarunaintervencinsocial,unprimermomentodeanlisisyexplicacindela
realidad, establece la radiografa, perfil o descripcin del grupo, la localidad y la
regin. La precisin de estas caractersticas es necesaria para la planificacin y
orientacin de las acciones. De igual manera, puede permitir vislumbrar
situaciones favorables, entendidas como oportunidades, posibilidades, ventajas,
fortalezas, alianzas y situaciones adversas como amenazas, debilidades,
limitaciones, vacos, conflictos, carencias, necesidades, dificultades, acciones
inconclusas.
Esfundamentalconocertodosestosfactores,puesellosestnenunainteraccin
permanente que se debe reconocer, porque sino se tendra una mirada de la
realidadparcializadaparavislumbrarpropuestasdeintervencinacertadas.
Lasfuncionesprincipalesdeunreconocimientodelentornoson:
60
enriquezca las soluciones planteadas. De igual manera, presenta diversas
tendencias, posibles acontecimientos futuros, ramificaciones y criterios de
seleccin estima los cambios o transformaciones con la intervencin de la
organizaciny/oinstitucin.
Metodologa:
Existendiversasmetodologaspararealizarunabordajeporpartedelosgerentes
sociales sobre la realidad de una poblacin a intervenir, es aqu donde los
mtodos y tcnicas delainvestigacin social toman relevancia, entre ellas estn
los mtodos cualitativos como el censo o las encuestas, tcnicas cualitativas,
observacin directa, las entrevistas individuales, los informantes claves, grupos
focales o dinmicos grupales, estudios de caso, informacin secundaria, entre
otros.
Resultadosesperados:
Lograr una mirada integral sobre los diversos factores que afectan a una
misma poblacin. Ms que la agregacin de intervenciones sectoriales, se
busca la combinacin sinrgica de acciones y recursos para el crecimiento y
desarrollointegraldeunadeterminadapoblacin.
5.6ANLISISDELASPOLTICASPBLICAS
Elprincipaldesafodelagerenciasocialradicaeneldiseoylaimplementacin
eficaz de las polticas sociales, que se caracterizan por ser complejas,
experimentaleseinmersasenmbitosconflictivos.
61
Paraabordarlanocindepolticapblicadelacualsehablaenestapropuestade
modelo de gerencia social es importante iniciar retomando los conceptos de
PolticaydePblico.
Poltica:
El origen del trmino poltica proviene del griego Polis que significa ciudad, de
igual manera se halla ligado de forma radical con la tica entonces la tica se
definecomoelartedeelegirloqueconvienealavidadignadetodosysedefine
porvidadigna,hacerposibleparaTODOSlosderechoshumanos.
Lapolticaestambinentendidacomoelconjuntodeestrategiasenfuncindela
consecucinymantenimientodelpoder.Esunacienciaorientadaainvestigarya
establecer las condiciones, que un conjunto de seres humanos necesita para
lograrsumximoniveldedesarrollo
Pblico:
Lo pblico es aquello que conviene a todos, para que todos transiten y se
desarrollen sin exclusin ninguna, lo pblico viene de pueblo. Desde un
comienzolapalabraserelacionaconlainclusin.Lopblicoseconstruyeenlos
espaciosparaladeliberacin,eldebateylaconcertacin,enlugaresendondese
tomandecisiones.
Nocindepolticapblica: conjuntodedecisionesquesetraducenenacciones
sucesivas como respuestas del estado frente a situaciones consideradas
socialmente como problemticas, en cuanto tocan asuntos relevantes de la
sociedad y se consideran prioritarias para la poblacin estas decisiones estn
revestidasdeautoridadlegtimaysoberanadelpoderpblico.
Pasosparalaformulacindeunapolticasocial
Paradarcuentadelospasosqueserequierenparalaformulacindeunapoltica
social, se tom como referencia la estructura propuesta por el INDES en este
sentido.
62
Identificacindelproblema:implicaelanlisisdelproblemaonecesidad,desu
severidadeincidenciayllevaconsigolapriorizacinytomadedecisionesfrentea
otros problemas que le son concurrentes. De igual manera, es necesaria la
identificacin de las causas del problema o necesidad y de los factores que
concurren en el mismo, lo que permite identificar acciones a seguir. El
reconocimiento de los diferentes intereses en juego, el conflicto, la tensin
presenteenlasagendasylaconsultaalosinteresadosesloquesedestacaenel
alcance de esta actividad. La definicin consensual da mayor legitimidad y
sostenibilidadalasdecisionestomadas.
Generacinyseleccindealternativas:lapolticaesunarespuestaalproblema
definido y propone alternativas para tratarlo. Este proceso pretende identificar
diversasopcionesparaenfrentarelproblemadetectadoypriorizadoparaestose
debenpropiciar espaciosparalareflexin, paralaidentificacin de opcionesque
respondan a los diversos intereses de los involucrados. De igual manera la
definicindelasalternativasdebeestarmedidaporelementostcnicosparaque
los programas respondan al objetivo y sean sostenibles en el tiempo. En este
componentesiempresesuponeunadefinicindelneasdeaccin.
Tradicionalmentelaspolticaspblicascomosocialessehancaracterizadoporser
poco flexibles, por tener mnima consulta con los interesados, por darse desde
arribahaciaabajo,porestaralejadasdelarealidadqueseenfrenta,yporquesus
accionesrespondenadecisionestomadaspolticamentedemaneraunilateral.Es
labor del gerente social procurar que las polticas sean asumidas de forma
diferenteydarungiro,tantoensuformulacincomoensuejecucin,paralocual
esnecesariotenerencuentalossiguienteselementosfundamentales.
63
Elementosquedebesoportarunapolticasocial:
Mecanismosdeinteraccin:lainterdependencia,articulacinyretroalimentacin
entre quines formulan (planeacin) y quinesgerencian (implementacin) es cada
vez ms un elemento constitutivo de cualquier modelo, para as lograr una
permanente evaluacin y retroalimentacin que permita ir conociendo los
resultadoseirajustandolaformulacinaccinaloscontextoscambiantes.
5.7REALIZACINDELNEABASEEVALUACINEXANTE
Dicho de otra manera, este tipo de herramienta busca precisar y encausar los
esfuerzos de la gerencia hacia el reconocimiento real de los problemas que
enmarcan determinadaintervencin, pero adems, permite establecer fuentes de
informacin iniciales que posteriormente sean comparables en funcin de
determinarlosverdaderoscambiosqueocurrieronendichapoblacin,contextoo
fenmenoyquesonatribuiblesalaefectividaddelproyecto.
64
La lnea de base34 se refiere a una tcnica de informacin que busca medir los
cambios esperados por el proyecto y que han sido impulsados en forma directa
por las entidades del mismo. Los efectos directos son los cambios buscados de
maneraexplcitaporelproyectoenlosbeneficiarios35.
Asegurarseinicialmentedelograrinferirelobjetivo quesepretendealcanzar
conunaintervencinoproyecto,debidoaquesolodesdeestenivelesposible
lasunidadesdeanlisisatenerencuenta,identificarelsistemadevariables,
indicadoresyescalasdemedicin.
1. Elmbitodeinfluenciadelproyectoanivelgeogrfico,inclusodeterminandosi
steesgeneralizadooabierto,continuo(dandocoberturaaunareginozona)
o discontinuo (cuando logra identificarse una condicin especfica en un
territorioespecfico,ejemplo:poblacinendesnutricincrnicadelacomuna1
delaciudaddeMedelln).
34
AlgunosautoresladenominanDiagnsticolneabasal
35
EduardoRamrez.Manualparaelaborarlneadebaseenproyectos.
65
Identificar claramente lapoblacinbeneficiaria, es decir aquella ala cual se
dirigir la intervencin. Esta debe delimitarse con precisin, para as poder
focalizar y asegurar la efectividad y direccionamiento de la intervencin. Se
sugiere considerar los siguientes niveles e identificar las dimensiones
especificas:
DIMENSIONESOBSERVABLESPORNIVELEVALUADO36
TablaN3
Identificarlosnivelesdeintersyrelacionamiento conotrasintervenciones
oproyeccionestantodesdeelnivelcomunitariocomoprivadooestatal.Esto,
con el fin de determinar posibles cruces o acompaamientos que permitan
disminuir,ampliaroreforzaresfuerzosenprodelaintervencinarealizar.
Loanteriorllevaasugerirqueantesdeiniciarunlevantamientodeinformacin
arduo,desgastadoryqueenlamayoradecasosrequieredealtosnivelesde
inversinpresupuestal,seidentifiquesisehanadelantadoesfuerzossimilares,
y se proceda, en caso de ser positivo, a generar alianzas o procesos de
concertacinparaaccederadichainformacin.
36
Adaptado de Enrique Vsquez y otros. Gerencia social. Diseo, monitoreo y evaluacin de
proyectossociales.
66
asegurada a la convocatoria de los proyectos, y eso sin relacionar la prdida
derecursosindispensablesparaotrosfines.
Identificar las fuentes de informacin secundarias (censos, encuestas
anteriores, estadsticas oficiales, estudios previos, incluso de ndole externo,
entre otras), con el fin de encontrar un cimiento referencial claro ala hora de
entender, relacionar y justificar el diseo tanto del proyecto como de las
estrategiasdeintervencin.
67
Definir el plan de recoleccin de la informacin : este paso es de vital
importancia debido a que la lnea de base depende de la calidad de la
informacin y sta a su vez, de la buena informacin que reciban los
encuestadores,delainformacinqueserecolecte,delosprocedimientospara
hacerlo y de la claridad con que el encuestador entienda la dimensin del
estudioylaconfiguracindecadapreguntadentrodeluniverso.
Se debe contar con un dispositivo desde el inicio que permita ubicar a las
personas beneficiadas, previendo niveles de rotacin o de movilidad residencial
que no afecte o desajuste el diseo muestral concebido. Es entonces pertinente
asegurar que dentro de la informacin recolectada, se cuente con la credibilidad
enelestudioporpartedelosparticipantes,detalmodoqueellosmismos,como
situacin ideal, reporten en caso de movilidad donde pueden ser ubicados para
completarlainformacinrequerida.
Igual, se debe ser explicito con las personas o grupos de personas que
participarn en los programas o proyectos (casos), indicndoles que dicha
encuestaoinstrumentoseraplicadaalinicio(pretest)yalfinal(postet),confines
depodercompararinformacinydefinirelimpacto.
37
El grupo control o de comparacin est compuesto de personas (u otra unidad de anlisis, como hogar,
escuela,organizacin)conlasmismascaractersticasquelosusuariosdelproyecto,peroquenoparticipanen
laintervencinobjetodeevaluacin.
38
EnriqueVsquezyotros.Gerenciasocial.Diseo,monitoreoyevaluacindeproyectossociales.
68
TablaN4
39
EnestoscasosA1secomportacomounamedicinPostest.
69
DefiniryestructurarelPlandeanlisis,quedebecontemplarlavisualizacin
de antemano de los elementos que servirn para la delimitacin de la
informacin y respectiva interpretacin de resultados, de los cuales es
importanteresaltarelnivelDescriptivo,entendidocomotodosaquellosdatos
einformacinquepermitacaracterizarlapoblacin,situacinocontextosocial
quesepretendeintervenir.
Enelcasodetenercontroles,sedebenencontrarelementosdescriptivosque
afiancen y corroboren la equiparabilidad de la muestra, para hacer incluso
inferencias en funcin de la situacin inicial encontrada con relacin a las
unidadesdeanlisisyvariablesdefinidas.
5.7.1Descripcindelametodologadelneadebase
EldiseodeunaLneadebasesiguelossiguientespasos:
Definicindeunejedeevaluacin
Construccindevariablescualitativasycuantitativas
Elaboracindeinstrumentosdemedicin
Decisinsobreelusodegrupocontrol
Plandeanlisis
Definicindepoblacin,muestra,tamaomuestral
Establecimiento de un procedimiento de seleccin de la muestra
paragrupodeintervencinygrupocontrol.
Unalneadebasesiguelospasosdelainvestigacinsocial:
Preparacin,diseoyvalidacin
Recopilacindeinformacinyanlisisparciales
Diseodesoftwareyaplicativos
Procesamiento,clasificacinyconsolidacindelainformacin
Anlisisdelainformacin
Elaboracindeinformepreliminaryvalidacin
Preparacinyentregadeinformefinal
Alcances
70
Esimportantequeaquseclarifiquequtipodeestudiosevaarealizar,teniendo
en cuentalo expresado en el cuadro de diseos bsicos de evaluacin, adems
que se identifiquen las Poblaciones y los Momentos involucrados en el
levantamiento de la informacin (casos controles pretest y postest). Es
fundamentaltambin,quedentrodelalcanceseprecisenlasunidadesdeanlisis
establecidas, los correspondientes campos de variables y las especificaciones
georeferencialesdelestudio,ascomolasdelimitacionesespacialesqueposeeel
estudio y posiblemente la intervencin. Aqu, debe mostrarse una apuesta
concretaalclculodelamuestra,dejandoverconclaridadlasformulasutilizadas
paradichofin.
Parafinalizar,esimportanteprecisarquelalneadebaseesconstruidayaplicada
en el primer momento del proyecto (pretest) y que permite una primera toma de
decisiones para la implementacin del mismo, bien sea hacia la concrecin de
estrategiasadisearenfuncindelosresultadosdecaracterizacinencontrados,
o de la reformulacin o afirmacin de las ya concebidas en el diseo previo del
proyecto. Enestemomento,sedalugaralaarticulacinypuestaenmarchade
un sistema de evaluacin y seguimiento para la ejecucin del proyecto, y
finalizando dicha implementacin, se retoma la continuidad de la lnea de base
segn las especificidades del alcance de la misma y se complementan los
resultadosarrojadosenconjuntoportodoelsistemadeevaluacinyseguimiento.
Acontinuacin,seproponeuncomplementoalaestrategiadelalneadebase:
5.7.2Dimensincualitativadelamedicindeimpacto
71
historia oral, contiene relatos que se producen con una intencin: elaborar y
transmitir una memoria personal o colectiva que hace referencia a las formas
devidadeunacomunidadenunperodoconcreto.
Los grupos focales: se caracterizan por estar constituidos por personas que
poseen ciertas caractersticas en comn, que proveen datos o informacin de
naturaleza cualitativa mediante su participacin en una discusin enfocada.
Estosdebenserlosuficientementepequeoscomoparapermitirlaoportunidad
a cada participante de compartir su discernimiento de las cosas, y ala vezlo
suficientementegrandescomoparaproveerdiversidaddepercepciones.
Losejerciciosdeinvestigacincualitativos,deenfoqueinterpretativo,debentener
encuentaparalaseleccindelapoblacinsujetolossiguientesaspectos:
72
6.DEFINICINDELVALORPBLICOAGENERARDESDEELPROYECTO
Los proyectos son una forma de materializar la intervencin social, por lo tanto
estos deben estar dirigidos a satisfacer una necesidad sentida. Desde la
propuesta de este modelo de gerencia social, deben iniciarse retomando el
enfoquededesarrollohumano,participativo,equitativoysostenible,paraquelos
resultadosapuntenverdaderamenteacontribuiralageneracindevalorpblico.
Esto implica desde la gerencia social, iniciar un camino de reconocimiento del
entorno, identificacin de las necesidades e intereses colectivos, para luego
procederalapriorizacinydefinicindelproyectoquesedeseaabordar.
Para que un proyecto pueda movilizar procesos que apunten ala generacin de
valor pblico, se requiere partir de unaadecuadaidentificacin delarealidad del
problema o de la necesidad sentida, de unanlisisdel entorno y delas polticas
pblicas existentes, y del establecimiento de una lnea de base, como se
mencionanteriormente.Esaqudondesepuedenempezarainstaurarlasbases
delaconstruccindecapitalsocial,humanoeinstitucional.
Losproyectosposibilitanlaconcrecindelaplaneacindesdelagerenciasocial,
pero de igual forma desde la sociedad, los individuos, instituciones y actores.
Entonces, el reto est en lograr que un proyecto sea pensado y elaborado
adecuadamente para garantizar los resultados, es decir, la generacin de valor
publico.
Dimensionesparaidentificarelvalorpblicoenunproyecto
73
valor pblico es aquello que es percibido por la sociedad como importante y
necesario,comoaquelloqueesdisfrutadodemaneracolectiva.
Los elementos que se retoman hacen parte del proceso de sistematizacin del
modelodedesarrollolocal,llevadoacaboporlaFundacinsocial40 enlacomuna
13delaciudaddeMedelln.41
40
La fundacin social es una entidad sin animo de lucro la cual lleva mas de noventa aos
trabajando en procesos de intervencin social en Colombia cuyo objetivo es contribuir a la
afectacindelascausasestructuralesdelapobreza.
41
Serie de desarrollolocal No 2. El caso de Medelln. La Sistematizacin comoresponsabilidad
social.FundacinSocial.Noviembre2004.
74
Capital social , entendido como el conjunto de normas, instituciones y
organizaciones que promueven la confianza y la cooperacin entre las personas
enlascomunidadesyenlasociedadensuconjunto42
TablaN5Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapitalsocial
42
DURSTON,John.RevistaCEPAL,No.69.Diciembrede1999
43
DILDesarrollointegralLocal.
75
Capitalhumano,entendidocomolacapacidaddelosindividuosdeunasociedad
paraempoderarsedesusprocesosdedesarrolloindividualycolectivo,dondesus
saberes,actitudesycapacidadesestnalserviciodeesasociedad.
TablaN6Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapitalhumano
44
DHISDesarrolloHumanointegralsostenible
45
DDHHDesarrolloHumano.
76
Capital institucional, entendido como la capacidad social instalada que queda
instauradaenunasociedad,paradarestabilidadycontinuidadalosprocesosde
desarrolloiniciadosdesdelaconstruccindecapitalsocialycapitalhumano.
TablaN7Variables,indicadoresycomponentesparalamedicindecapitalinstitucional
77
7.CONCRECINDELPROYECTO
Una vez definido el valor pblico que se desea generar desde el proyecto, es
necesario revisar y ajustar los siguientes elementos del diseo inicial, lo cual
permitela concrecin del mismo que se constituye enla propuesta a desarrollar.
Es esencial retomar las dimensiones de capital social, humano e institucional
enfocadasalproyecto.
Elementosarevisaryajustar
TablaN8 Elementosconstitutivosdeunproyecto
78
ELEMENTO NOCIN ESPECIFICIDADES
accin de la intervencin
en los beneficiarios del
mismo.
Es en donde se Debe reflejar la existencia de los
evidenciaenciertaforma diferentes componentes o estrategias
Objetivos las diferentes maneras en las que se divide o materializa la
especficos de hacer viable intervencin.
metodolgica y
estratgicamente el
objetivogeneral.
Entendidos como los Debe existir una clara diferenciacin
criterios para valorar y entrelosdeproducto,efecto,resultado
Indicadores evaluar el e impacto, pero adems un
comportamiento y compromiso de cada indicador con la
dinmica de las consecucindelosobjetivos.
variables.
Es la forma como se le Deben comprometer la comprensin
apuesta a la solucin de de todos los involucrados en la
Estrategias unproblemaonecesidad ejecucin del proyecto desde sus
delosbeneficiarios. elementos conceptuales hasta los
prcticos.
Desagregacin operativa Deben contener una especificidad en
de las acciones que insumos y recursos, as como estar
Actividades requiere un proyecto referidas a cada uno de los
para aportar al componentes o elementos del
cumplimiento del proyecto. Adems, especificar
objetivo. perodos determinados de
implementacin.
Concrecin de un Debe tenerse claro los tiempos de
resultado que se debe entrega, el compromiso presupuestal
alcanzar desde los que genera, los estamentos o
diferentes componentes componentes comprometidos en el
Productos delproyectoparaaportar diseo y el impulso o aporte desde la
al logro del objetivo gerencia para la optimizacin de su
inmediato. Constituye el alcance.
primer nivel de
resultados.
79
proyecto. Ambos, estn estrechamente ligados y deben aportar de forma
contundente a la concrecin de los objetivos planeados y se convierten en los
insumosvaliososparaelsistemademonitoreoyseguimiento.
GrficoN8Rutapreviaalaimplementacindeunproyecto
ENTRADA VISIONINICIALDELPROYECTO
DA
AJUSTEDESDELADEFINICINDEVALORPBLICOQUE
SEDESEAGENERAR
IMPLEMENTACIN
REVISINYAJUSTEDEMETAS OBJETIVOS
ESTRATEGIASUNIDADESDETRABAJOOREAS
REVISINYAJUSTEDELOSINDICADORES
VISUALIZACINYCONCRECINOPERATIVADEL
TRABAJOACTIVIDADES(ROLESFUNCIONES
CONDUCTOSREGULARESPROCESOSY
DEFINIREQUIPODECOLABORADORES(SEHACE
INDISPENSABLEPENSARENLOSPREOCESOSDE
INDUCCINYENGANCHE)
PROYECTOAJUSTADOENRELACINALOSRECURSOS SALIDA
VISINDELOSASPECTOSDEMONITOREOY
SEGUIMIENTO
80
8.IMPLEMENTACINDELPROYECTO
De forma paralela, se debe sensibilizar a los actores que de una u otra manera
poseen relaciones estrechas con las problemticas o necesidades a abordar,
generarestrategiasquelespermitanatodosunmutuoreconocimientoinicial,que
disponganelterrenoparapropiciarposteriormenteactuacionesencomnatravs
de la figura de cooperantes, difusores, colaboradores, veedores o a travs de la
figuradereddeapoyo.
81
garantaparaelgerentesocialyparaelmismoproyectodebienestar,quese
revierte en una implementacin consensuada y pensada desde los diversos
actoresinvolucrados.
VISUALIZACINDEACTORESYESCENARIOSDEENCUENTRO
GERENTE
INTERNOS SOCIAL EXTERNOS
PLENARIAS
SOCIALIZACIN DE
RESULTADOS.
82
9.GENERACINDEALIANZASYREDES
Loanteriorllevaalgerentesocialapensarqueunagranlabor,quetrasciendeel
momento de la implementacin y el ciclo completo de la gestin de proyectos
sociales, es la generacin de alianzas y redes. Sin el nimo de agotar el tema,
perosidesembrarelcompromisodesdelagerencia,esteelementoseconvierte
no slo en la opcin de legimitidad, posicionamiento o de reconocimiento, sino
adems, de concretar la confluencia a la hora de aunar esfuerzos frente a una
realidadmulticausal.
Reconocerelquehacerdecadaunodelosinvolucrados.
Adoptar mecanismos cmodos y livianos de funcionamiento, en donde tareas
tanimportantescomoconvocar,norequieranconeltiempounresponsable.
Incluir acuerdos para los encuentros, lugares y horarios, que en lo posible se
mantengancomounaprioridadinstitucional.
Definir mecanismos que pongan en conocimiento de otros el poco o mucho
trabajoconsolidadoquelogregenerarse.
Concebir reglas de representacin o ejercicio del poder de decisin en
escenariosdondelamayoranologranestar.
83
Establecercomoprimeraprioridadelacompaamientodetodosycadaunode
los actores sociales, tanto pblicos como privados, involucrados en la razn
quemotiveltrabajocolectivoylainiciativadelared.
Establecer mecanismos claros y eficientes del flujo de la informacin
actualizadadeformapermanente.
Legitimar la experiencia a travs de la sistematizacin permanente de la
misma,yadems,delabsquedadearticulacinconotrosgremiosoredesde
inters comn en escenarios tanto de corte local, subregional, regional,
nacionalointernacional.
84
10.MANEJODELCONFLICTOYDELACOMPLEJIDAD
Porloanterioryteniendounaplenaconcienciadequeelconflictoylacomplejidad
son inherentes tanto a los seres humanos como a los grupos de personas, se
incluyeestetemadentrodelModelodeGerenciaSocialqueaqusehapropuesto.
Tambin,sereconocequeambascondicionesgenerantemoryresistenciaenlos
seres humanos y en los grupos, debido a la dificultad de aceptarlas como algo
normalynatural,quebienmanejadosiempregeneraraprendizajeycrecimiento.
En este sentido, vale la pena hacer alusin a ciertos adagios populares como
aquellosquedicenquedespusdelatormentavienelacalmaoqueAlmaltiempo
buenacara.
Yases,sloreconociendoquedelosconflictossepuedeaprenderyqueestos
siempre estarn ah, el conflicto deja de generar ms conflicto y la complejidad
mscomplejidad.Peroesto,requieredeciertodesprendimientodelegoquecon
frecuencia se apodera de personas o grupos de personas, para hacerlos sentir
todopoderosos y salvadores de las situaciones atroces que agobian a las
comunidades, a las sociedades y al mundo en general, entrando en un crculo
vicioso de vctimas y victimarios, de frustraciones, decepciones y fracasos,
puesto que las dificultades siempre estarn y lo que hace la diferencia es la
maneracomoseanasumidas.
Peroascomolaconcienciaylaactitudsonimportantesparaafrontarestetema,
tambinlossonlascapacidadestcnicasquesetenganatravsdeherramientas
claras para: la identificacin oportuna del conflicto o situacin compleja, la
bsquedadesolucionesparticipativas,laintervencinyresolucindeestos,yalgo
muyimportante,elaprendizajequepermitecapitalizarlovivido.
Deotrolado,esnecesarioreconocerqueenunaintervencinsociallosconflictos
puedenprovenirdediferentespartes,perocomoseadebensertratadosatiempo,
incluso, se debera llegar al punto de poder predecirlos para actuar de manera
proactiva y no reactiva, como suele suceder. Un conflicto puede ser interno o
85
externo,enelprimeroelproblemaesanivelorganizativoyenelsegundoanivel
dealgunodelosgruposdeintersodelentorno.Encualquieradelosdoscasos
sedebeintervenir.
Loqueesclaro,esquecuandosetratadegenerarvalorpblicoycalidaddevida
desde la gerencia social, se parte de una necesidad o problema que afecta a
sereshumanosquesientenysufreninequidadypobreza,locualdeporsiyaes
un conflicto. Adems, a esto se le suma la poca capacidad organizativa de
muchas de las instituciones que intervienen en el desarrollo social con modelos
asistencialistas, poco participativos, sin bases gerenciales, sin recursos
adecuadosycondificultadparaestablecerredesyalianzas.
Son los puntos anteriores, sobre los cuales las instituciones deben hacer mayor
nfasisenprodemejorarsucapacidadinstalada,paralograrenfrentarconmayor
fortalezaelconflictoylacomplejidadpropiosdelosocial.
86
11.SISTEMADESEGUIMIENTO,MONITOREOYEVALUACIN:UNA
HERRAMIENTAPARAELGERENTESOCIAL
Esaqudondeseconcretaunelementoquevienesiendopartedetodoelmodelo
deGerenciasocialyeselsistemadeseguimiento,monitoreoyevaluacin.
Losnivelesdepobreza,deendeudamientoydeinversindeunanacin,regino
localidad, hacen pensar que resulta imperioso contar con sistemas que permitan
identificar las necesidades, priorizar las problemticas a intervenir, identificar
claramente los objetivos a alcanzar, y las actividades a implementar, todo esto
complementadoconelrequerimientodetenerunacontinuavisindesiloquese
esthaciendoesloquesepens,planeyestarrojandoloqueseesperaba.
Paraencontrarunanocindesistemadeseguimientoyevaluacinsecuentacon
apuestas tericas como la que se presenta a continuacin: El sistema de
seguimiento y evaluacin es una estrategia de la Gerencia Social que permite
conocer la marcha del proyecto social, valorar el cumplimiento de los objetivos
propuestos, proporcionar la informacin suficiente y oportuna para la toma de
decisiones, mejorando la marcha del proyecto y sistematizando las experiencias
propias del mismo. (EAFIT,
46
1982.OIT,1989.CVC,1991.Valencia,1991.Llano,1995.Quintero,1995)
46
QUINTEROURIBE,VctorManuel.EvaluacindeProyectosSociales.SegundaEdicin.1996,
p.23.
87
Dicho sistema de seguimiento, monitoreo y evaluacin deber permitir seguir la
trayectoria del proyecto, llegando a inferir desviaciones en funcin del impacto
esperado, propiciando de manera permanente las alertas que permitan
encausarla implementacin,y lainterrelacin de todos los factores (humanos,
tcnicos, logsticos y presupustales) en marcos de tiempos que permitan un
riguroso control de la implementacin ligado a la incorporacin pertinente de
informacin.
Comoprimerelementodentrodelsistemadeseguimiento,monitoreoyevaluacin
se presenta el Ciclo de la toma de decisiones , retomando la propuesta
planteadaporelINDES47,lacualpermitevisualizarelcicloqueinvolucranoslo
algerentesocialsinoalaevaluacin:
GrficoN10Ciclodelatomadedecisiones
CICLODELATOMADE
CICLODELATOMADE
DECISIONES
DECISIONES
IDENTIFICACINESCENARIOSY
PROBLEMAS
VALORACINYAJUSTE DIAGNOSTICO,TOMADE
DEPOLTICAS
EVALUACIN, DECISIONES
SEGUIMIENTO
DECISIO FORMULACIN
Y N DELPROYECTO
EVALUACIN
DEFINICINYFIJACIN
DEFINICINDEOBJETIVOS
DEMETASYOBJETIVOS
YRECURSOS
DESARROLLODELPROYECTO
Loanterior,estenmarcadoenqueunodelosfinesdelsistemadeseguimiento,
monitoreo y evaluacin es proporcionar a la gerencia social, la toma de
decisiones, enmarcado en un proceso de diagnstico que para el caso se est
proponiendo a travs de la estrategia de levantamiento de la lnea de base, que
contengalaposibilidaddecaracterizacindelapoblacinintervenir,yquepermita
desde esta inferencia de la realidad establecer con mayor precisin los
mecanismos y estrategias de intervencin, pero que adems opere en la
articulacin de los diferentes equipos, para encausarlos de manera permanente
haciaellogrodelasmetas.
47
DocumentocursodegerenciasocialINDES2003
88
Como segundo elemento del Sistema se presenta la estructura bsica de la
evaluacin:
UNIDADDEANLISIS
VARIABLES
INDICADORES
Seentiendeporunidaddeanlisis elelementomnimodeestudio,observableo
medible,enrelacinconunconjuntodeotroselementosquesondesumismotipo
(ICFES, 1998), se sugiere que las unidades de anlisis sean cada uno de los
objetivosestablecidosenlosdiferenteseslabonesdelacadenadeplaneacin.48
Paralograrunaidentificacindevariablesrelevantesporcadaunidaddeanlisis
sesugiereladesagregacindelosobjetivosenordenestructural.
48
Evaluacindeproyectossocialesconstruccindeindicadores.Segundaedicin.1996
49
Ibidem.1996
50
DocumentocursodegerenciasocialINDES2003
89
Los indicadores se sitan en los tres vectores del tiempo: muestran qu ha
pasado,indicanquestpasandoypermitenpreverloquepodrpasar.
11.1MEDIDADEINDICADORES
Los indicadores51
se emplean para medir de manera resumida los fenmenos a
loscualesseaplican,esimportanteentoncesaclararalgunosaspectosrespectoa
sumedida:
Caractersticasdelosindicadores 52
Paralaestructuracindeindicadoresserequieredefinirsuscaractersticas,estas
son:
51
Ibid.
52
Ibid.
90
se deban tener en cuenta diferentes indicadores que miden otros aspectos,
todosellosnecesariosparapoderconcluirsobreunasituacindelobjeto.
Carcter de incremento o de niveles: hay indicadores que miden flujos o
procesoseneltiempocomolosqueserefierenarazonesotazasyotrosque
midenlosnivelesenunmomentodado..
Rangos:paraestablecercomparacionesserequieredefinirrangosdeseados.
Engeneralestosrangosobedecenanormastcnicasolegalesoametas.
Algunasapreciacionessobreelmonitoreoyseguimiento:
TablaN9Comparativoentreelmonitoreoylaevaluacin
MONITOREO EVALUACIN
Tiene como propsito Procura determinar
detectar de manera oportuna peridicamente y de manera
NOCIN las fortalezas y deficiencias sistmica y objetiva, la
delosprocesosdeejecucin. relevancia, eficacia, eficiencia
e impacto de un proyecto o
programa.
Hacer ajustes para una Generar informacin oportuna,
ALCANCE ptima gestin de las relevante y til, e incidir en la
iniciativas. toma de decisiones y en la
construccindedilogos.
Corresponde a las etapas de Inicia desde el momento que
MBITO DE ejecucin de actividades. Es se define el problema que se
APLICACIN decir,sobrelamarcha. busca enfrentar y contina
hastaelfinal.Enestesentido
se habla de evaluacin ex
ante, sobre la marcha y ex
post.
El punto de referencia del El punto de referencia de la
PUNTOS DE monitoreo es el plan de evaluacin son los objetivos a
REFERENCIA accin. la luz de unos estndares
esperados.
Ambos son complementarios, puesto que el seguimiento, monitoreo permite
describir y clarificar el cumplimiento del plan de trabajo, y por su parte la
evaluacinpermiteversidichocumplimientohaconducidoallogrodeefectose
impactos que dan una razn de ser a la iniciativa. De otro lado, tanto el
monitoreo como la evaluacin tienen una relacin estrecha con la planificacin,
en tanto la planificacin le permite a la evaluacin trazar el camino de la
implementacinenfuncindelapertinenciadelosprogramassocialesdelimita
el alcance, y el monitoreo acta sobre la ejecucin planeada velando por su
cumplimiento.
91
Laparticipacindelosdiversosactoresenelprocesodeevaluacintienesentido
enlamedidaenquelohacelegtimoygarantizalainformacingeneradaporl,
reflejando los intereses de los gestores de las iniciativas que se evalan de
diversosnivelesdelesquemaorganizativoydiversosgradosderesponsabilidad,
losintereses de quienes financianlasiniciativas y de quienes forman parte de la
poblacinobjetivo.Estanimportantequeestosactoresparticipenenelproceso
evaluativocomoenlaformulacinyenlagestin.
Encuantoasurazndeser
92
Laevaluacinenrelacinalagerenciasocialdebecontemplartreselementos
mnimos:laidentificacindemarcosconceptuales,laidentificacindeactores
que hacen parte del proceso y los estndares o criterios para la evaluacin,
generando as espacios de interlocucin que permitan la cotidiana reflexin y
anlisisdelosprogramasopolticasadesarrollar.
Acontinuacinsepresentaunaformadevolveroperativoelsistema:
1. Debeexistirunaseguramientodequeelequiporesponsabledelaevaluacin
hagaunainferenciadelosobjetivos,metas,productos,resultadoseimpactos.
93
INDICADORESBSICOSPROPUESTOSDEUNSISTEMADESEGUIMIENTO,MONITOREOYEVALUACIN
DEPROYECTOSSOCIALES
TablaN10
Conformidad/Noconformidad
Cumplimientodepautasy Tiempoderequirimiento/Tiempodeentrega
SUFICIENCIA procesosdeinformacin
Nro.deactividadesrealizadas/Nro.deactividadesnorealizadas
Comunicacinclara/Comunicacinambigua(internaexterna)
DESEMPEO Habilidades,competenciasy
Respuestaacontingencias/Norespuestaacontingencias
funcionesdeltalentohumano Mejoramientorecomendado/Mejoramientoincorporado
Eventosplanificados/Eventosejecutados
RESULTADOS Cumplimientodeeventosy Coberturaplanificada/Coberturaejecutada
metas
Satisfaccin/NosatisfaccinCtodelProyectopormediosprevistos/Cto
Usosdelosserviciosy delproyectoporotrasvasPersonas,gruposyentidadesque
IMPACTOS cambiosenlosusuarios incorporanlametodologapropuestaLosusuariospercepcinde
cambiosymedicinconcretadelmismo.
Ejecucin
FINANCIERO Presupuestal Presupuestoasignado/PresupuestoejecutadoGastosde
Administracin/GastosdeinversinRelacincosto/Beneficio
Presupuestoejecutado/coberturazonascomponenteseventos
94
1. El paso a seguir consiste en definir unidades estratgicas para cada campo de la
evaluacin, asignar el personal responsable, los mecanismos de interaccin entre
si,ylosproductosresponsabilidaddecadaunidad.
3. Posibilitarespaciospermanentesderetroalimentacindelproyectoseconvierteen
unaestrategia,quepermitemonitorearporunladolasmetasdeformapermanente,
y por el otro, generar espacios donde se pueda rescatar la vivencia en campo y
desarrollo del proyecto, permitindole esto al gerente social desde el sistema de
seguimiento,monitoreoyevaluacinunavisualizacinpermanentedelmismo.
4. Porltimo,sedebeprocederarecogerconelequipodeseguimiento,monitoreoy
evaluacin,deformapermanente,loshallazgosyademslavisualizacinconstante
de los requerimientos y resultados de la lnea de base como herramienta para la
medicindeimpactos.
GrficoN11
VISUALIZACINDEUNSISTEMADESEGUIMIENTO,
MONITOREOYEVALUACIN
REQUERIMIENTOS
DEINFORMACIN
ALERTAS APRENDIZAJES
MONITOREO CORRECCIN DOCUMENTACIN
ENMARCHA
PLAN PLAN
ESTRATGICO OPERATIVO
IMPLEMENTACIN
INDICADORES RESULTADOS
95
GrficoN12
VISUALIZACINOPERATIVADELFUNCIONAMIENTODELEQUIPO
RESPONSABLEDELAEVALUACINYMECANISMOSDE
RETROALIMENTACIN
UNIDAD
ESTRATGICA DE
RESULTADOS,
GESTIN Y
FINANCIERA.
UNIDAD SISTEMAS
ESTRATGICA DE
IMPACTO CUANTI
CUALITATIVO ESPACIOSDE
ANLISIS.PLENARIAS GERENTE
DEDISCUSIN
TCNICA.
SOCIAL
TENDENCIASE
INFERENCIAS
UNIDAD
ESTRATGICA DE
SUFICIENCIA Y
DESEMPEO
UNIDAD
ESTRATGICA DE
APLICABILIDAD DE
MODELOS
CAPACIDAD
INSTALADA
96
12.EVALUACINDEIMPACTO
Nocionesdeimpactosocial
Para hablar de impacto se hace necesario pensar desde una lgica diferencial
frentealamaneracomotradicionalmenteestesehadenominadoenlaactualidad
nobastaracondefinirlocomotodoaquelloqueseofertaparadarrespuestaala
crisisdebienestarsocialenAmricaLatina.Contrariamentesedebeempezara
enmarcarloenlabsquedademayorescambios,detransformacionessocialesy
de valor pblico partiendo de pilares como la participacin de las comunidades
para que sean autoras de su propio desarrollo, la construccin de redes con los
diferentes actores, la continuidad en los procesos programas de desarrollo y
polticaspblicas,ylaconstruccindecapitalsocial,humanoeinstitucional.
Desdeesteprimertpico,sehaceindispensablereconocerplanteamientoscomo
los del Nbel de economa Amartya Sen quien seala un profundo error en la
visindeconsiderarladestinacinderecursoshacialosocialfundamentalmente
comoungastoynounainversin.Estamiradacortoplacistahaconducidoaque
la inversin social sea marginada, postergada o sacrificada limitando la
construccin de capital social , entendido como el conjunto de normas,
instituciones y organizaciones que promueven la confianza, la cooperacin entre
laspersonasenlascomunidadesyenlasociedadensuconjunto53
Esascomolacombinacinentreeconoma,visindeldesarrolloyplanificacin,
debeserelfocodondesesituunanocindelimpactosocial,comotodoloque
le permita al ser humano avanzar mnimamente hacia la satisfaccin de
sus necesidades bsicas, pero tambin a trascender a las esferas de la
participacinyaccederaredesnoslodeservicio,sinodeinformacinque
le permitan escenarios cada vez menos restringidos frente a su propia
opcinvida.
Eneltemadelaplanificacinsocialespecficamente,esimportanterescatarque
Amrica Latina se encuentra en bsqueda de herramientas diferentes, y esto se
ve reflejado en el adelanto de nuevas apuestas a partir de 1.960, cuando se
comienzan a crear y a fortalecer oficinas de planificacin nacional. Desde estas
instancias se ha logrado generar una orientacin en las acciones de vital
importancia, as como, la generacin y concertacin de recursos con entidades
internacionales que posibilitan el diseo e implementacin de programas y
proyectosconunamiradafundamentalsobrelosproblemassociales.Adems,
sehalogradodireccionarengranmedidaelaccionarestatalatravsdeplanesde
53
DURSTON,John.RevistaCEPAL,No.69.Diciembrede1999
97
desarrollo que en su mayora son sustentados en visiones sociales, culturales,
territoriales,poblacionesentreotras.
Otranocindeimpactosocial hacealusinatodosaquellosCaminosefectivos
que se construyen desde y para la sociedad en general, que faciliten
cambiossobrelasdiferenciasyexclusionesenlavidacotidianadeamplios
sectores, formas de maniobrar frente a la realidad del individuo y sus
diferentesconflictos,ylacreacinderedesdeaccesoyapoyopromovidas
como elemento de generacin de capital social: Se plantea que las
relaciones estables de confianza y cooperacin pueden reducir los costos de
transaccin,producirbienespblicosyfacilitarlaconstitucindeactoressociales
oinclusodesociedadesciviles.54
Sesugierecomoelementoprcticodelasnocionesplanteadasfrentealtemade
impactossociales,denotarquesehacefundamentalgenerarnuevasmanerasde
interpretar la intervencin y la realidad social, ya que esta requiere de procesos
que ms que satisfacer las necesidades bsicas promuevan la revisin de las
condiciones del Ser de cada uno de los sujetos de una comunidad o
sociedad,paraqueassefundamenteelimpactosocialenlasanalgicade
proveer escenarios donde el sujeto se aprovisione de alternativas y
herramientas que lo hagan sano en si, en sus relaciones, en sus
proyecciones,parapoderluegodotarlodecompetenciasquelellevenaser
productivoparasiyparauncolectivo,yquedesdeeselugarde bienestar
reconozcasucompromisoconlosdemsyprivilegielaparticipacincomo
unarealidadigualquelosderechos .
Losprocedimientosylosalcancesdelaevaluacindeimpactoestnreflejadosen
elapartedondeseretomalaestrategiadelneadebase.
Producto,efectooresultadonoeslomismoqueimpacto
54
Ibid.
55
Sntesis adaptada del texto Evaluacin de proyectos sociales. Construccin de indicadores.
Quintero,VctorManuel.
98
Resultado: Tiene que ver con el cambio real expresado a travs de los logros
directos y a corto plazo del proyecto social, inmediatamente se terminen de
implementar, est asociado con el objetivo general y con la contribucin que se
hacealproblema.Estadadoenlasituacininmediatamenteposterioralproyecto.
Permite valorar y evaluar si los propsitos y fines establecidos en el objetivo
generalparaelgrupoylareginsehancumplido.
Efecto: Estn relacionados con los logros a mediano plazo y las contribuciones
del proyecto social al cumplimiento delosobjetivos programticos en una regin
especfica. Tiene que ver entonces con los aportes del proyecto social a la
resolucin conjunta con otros proyectos de los problemas del sector, rea o
programadondeestinmersoelproyecto,grupoylaregin.
99
13.GESTINDELCONOCIMIENTO
Laapuestaalosprocesosmetodolgicos,pasosyherramientas,sonunreferente
de ordenamiento y enrutamiento de la gerencia social y sus equipos, en tanto
buscan centrar la atencin en por qu se hacen las cosas, cmo y para qu se
hacen.Esunpasomsall,quesibiendemandaotrosesfuerzos,haceaportes
invaluablesalaopcindecrecimientoyproyeccindelquehacer.
Comopautasrecomendadas,sesugieregenerarreflexionesentornoaltemadela
sistematizacin, a partir de espacios de profundizacin posterior con pequeos
encuentrosdesocializacinguiadosporlecturasprevias,queadems,posibiliten
unseguimientosistmicoalasinquietudesdelosequipos,yquesecanalicenen
unaprimerainstanciahacialaconcrecindelejerciciodelasistematizacin.
Acontinuacinsepresentaunesquemadesistematizacinqueincluyemomentos
inicialesquepretendenaportaresencialmentereferentesconceptualesdeanlisis
delaspracticassociales.
100
GrficoN13MODELOPROPUESTOPARAL ASISTEMAZACINDEPRCTICASSOCIALES
RECONCEPTUALIZAR
CONDICIONES PROCESOPARTICIPATIVO
REFLEXIVIDAD EXTERNAS
PRCTICAS APRENDER
FUENTEDEAPRENDIZAJE
PROFESIONALES,
REFLEXIVOS,MEJORES DOCUMENTAR PROCESOMETDICOYSISTMICO
PRCTICAS
PROCESO
LapromocindeprocesosparticipativosenelmodelodeGerenciasocialsupone
unaactituddialogaldesdeelrespetoyelreconocimientodelosdiferentesactores
queintervienenenladinmicadeldesarrollo,yhacenecesarioelcomponentede
laformacinciudadanaparaelfortalecimientodelademocracia.
Objetivosdelagestinparticipativa
Potenciarlashabilidades,capacidades,oportunidades,empoderamientodelos
individuos,organizacionesyactoressocialesparaintervenir,decidirygestionar
losprocesosdedesarrollolocalyregional.
Lograrquelosindividuos,organizacionesyactoressocialesbusqueninfluiren
ladefinicinyejecucindelaspolticaseconmicasysocialesdeordenlocal,
regionalynacional.
Principiosycriteriosdelagestinparticipativa
ReconocimientodelSERHUMANO:permitealosindividuosreconocersecomo
ser humano concapacidad paraproducir, amar, jugar, gozar,relacionarse con el
otro, como elemento dinmico permite reconocer sus potencialidades como un
ser capaz de actuar por iniciativa propia en la formulacin, cogestin y
102
autogestindepropuestasorientadasalasatisfaccindesusnecesidadesyala
construccin decomunidad.
Integralidad:capacidaddeconsiderarlacomplejidaddelasdinmicasintegrales
del desarrollo como la competitividad, la solidaridad, la gobernabilidad y la
sostenibilidad de igual manera la interrelacin de los problemas sociales, de los
diversosinteresesylaimportanciadesuperarlosectorial,paraposibilitarenlazar
las diferentesdimensiones del desarrollo humano con las polticas econmicas y
polticassociales.
103
Equidad:hacerelacinaltratodiferencial,especial,odeprivilegiquerequieren
personas que estn en situacin de desventaja para el disfrute pleno de sus
derechos exige tratar a los iguales como iguales y tratar como diferentes a
quienessondiferentesparagarantizareldesarrollohumanopersonalysocial.
Transparencia:caractersticasdeclaridadyveracidadquedebetenerelproceso
de intervencin de la gerencia social en sus diferentes niveles y etapas, en el
manejo de la informacin con el fin de establecer vnculos de confianza y
compromisoentreelestado,lasinstitucionesylascomunidades.
Autodireccin:laparticipacinfomentalaautonomayreducenladependencia.
Organizacin:formarparasolucionarsuspropiosproblemasytomarelcontrolde
los principales factores que afectan sus vidas. La organizacin de la comunidad
debedarseenformadequestatengasentidodentrodesupropiocontexto.La
accin colectiva aumenta los niveles de auto confianza, el orgullo de su propio
trabajo,lacapacidadderiesgo,elsentidodedireccinlosfortaleceparaenfrentar
problemas ms complejos. Deber tenerse en cuenta: actores individuales
interesados en el poder colectivo actores corporativos como gremios y actores
colectivoscomoorganizacionessocialesycomunitarias
Articulacinycomplementariedad:lascondicionespolticasysocioeconmicas
son tan complejas que no pueden ser consideradas de manera aislada o
unilateral.Unodelosretosdelagerenciasocialensuintervencinsocialesque
sea de forma integrada y holstica. Es necesario aunar esfuerzos para que las
accionesaisladassecomplementenysearticulendemanerasistmica.
Momentosdelaparticipacin
Dentrodelapropuestadeestemodelodegerenciasociallagestinparticipativa
del desarrollo reconoce varios niveles que van desde la informacin, diseo de
104
propuestas, concertacin, gestin, control y evaluacin tanto en el escenario
organizativocomunitariocomoenelescenarioinstitucional.
Consideracionesfinales
La participacin no es simple informacin ni consultas de opiniones, sino que
implicatomasdedecisionesyparaestoserequieredeespaciosquepropicienel
conocimiento, con tiempo suficiente y mecanismos claros, delos problemas y de
lasalternativas.
105
comunitarias y sociales y sector privado) debern participar de un proceso de
concertacinynegociacinqueiniciacuandosecambianposturasindividualesen
funcin de las prioridades e intereses que sean definidas conscientemente y de
maneraconjuntaporlamayora.
Sibienseesthablandodeprocesosdemocrticos,elmtododecisoronoesla
votacin ola asamblea deliberatoria. Es enrealidad, un proceso de construccin
sobre el futuro en el que todos los actores involucrados y los grupos sociales
tengan la posibilidad de debatir sus posiciones, y al tiempo de escuchar otras y
hacerse,porestava,partcipesdeunacuerdosocialenfuncindelbiencomn.
106
15.GESTINDELACOMUNICACIN
EsporestoquedesdelaprimeraetapadelaimplementacindelModelohastala
ltima se debe procurar una comunicacin veraz, clara, oportuna, participativa y
directaconcadaunodelosgruposdeinters.
LaInstitucinoequipoencargadodebecomunicaralgrupoaintervenirelqu,el
porqu y el cmo del cambio y explicar detalladamente las expectativas para el
futuro. Antes de que la mayora de las personas puedan entender el cambio
propuesto,ellasbuscanrespuestaanumerosaspreguntas:
Qurepresentaestecambioparam?
Qurepresentaestecambioparamisseresqueridos?
Quotrasalternativashay?
Existenopinionesmejores?
Sivoyacontribuiralcambio,podrhacerlo?
Cmoaprenderlasnuevashabilidadesquenecesitar?
Tendr que hacer sacrificio? Cules sern estos? Estoy dispuesto a
hacerlos?
Esestaladireccincorrectaquedebemostomar?
Esnecesarioquelainstitucinbusquealternativasdecomunicacinparaayudara
que el grupo a intervenir encuentre respuesta a estas preguntas y entienda el
porqudelcambio.
ElautorJohnKotterproponesieteprincipiosparacomunicarconxitounavisin
decambio:
1.Sersimple
2.Utilizarmetforas,analogasyejemplos.
3.Utilizardiferentesforos.
4.Repetir,repetiryrepetir.
5.Predicarconelejemplo.
6.Referirseexplcitamenteainconsistenciasaparentes.
7.Escucharyqueloescuchen.
107
A la hora de sensibilizar y comunicar es preciso seleccionar los medios y
contenidos adecuados para cada pblico. No todos los grupos de personas
tienenlasmismasnecesidades.
Los agentes comunicadores deben tener presente que ningn medio es tan
efectivo como la comunicacin cara a cara, pues es un medio humano y directo
quehacesentiralotroimportanteyquepermiteconstruirrelacioneshorizontales
basadasendilogosdesaber.
Tambin,sedebeprocurarquelainformacinllegueatodoslosgruposdeinters
(empleados de la Institucin o Proyecto, cofinanciadores, junta directiva, medios
decomunicacin,grupoaintervenir)yquehayabuenosmecanismosdemedicin
delasatisfaccinyderetroalimentacin.Estosserndegranutilidadencadauna
delasetapas.
Sentidodelainformacin
Lainformacindebeseruninsumodeaprendizajequepermitalaincorporacin
demejoresprcticasyelcrecimientocontinuo,atravsdeunaprescripcinclara
de los compromisos, medios, instrumentos, tiempos de la sistematizacin de
cadaunodelosactoresqueintervienenenlaimplementacin.
108
GrficoN14Modelodecomunicacionesparalagerenciasocial
Conozcamosy
demosaconocer
Negociemosy
acordemosmetas
109
Foros
Visitasinformales
Celebraciones
Reconocimientos
Sensibilizacionescampaas
Talleresycursossobrecomunicacin.
Vdeos/TVcomunitaria
Programaderadiocomunitario
Publicacindeartculosenperidicocomunitario.
Cartillas/manuales/Materialdidctico.
Peridicosmurales,Afiches,eimpresosengeneral.
PresentacindelaInstituciny/oproyectosocial.
Balancesocial
Boletineselectrnicostrimestrales(informes)
PginaWeb
Vdeodelainstituciny/oproyectosocial.
Visitasallugardeintervencinporpartedelosmediosdecomunicacin.
Boletinesdeprensa
Cartelera.
Correoelectrnico.
Intranet
Carpetascompartidas.
Juntasdirectivasmensuales
Asambleasanuales
TablaN11Estrategiascomunicacionales
110
ESTRATEGIA ACCIN PBLICO MEDIOS RESPONSABLE
Conzcamos y Diseo e Empleados Cartelera. Comunicador
demosaconocer implementacin Correoelectrnico.
de medios de Intranet
comunicacin Carpetascompartidas.
acordes para
cadaproyecto
Grupos de Vdeos/TVcomunitaria Comunicador(ayuda
personas a Programaderadiocomunitario defreelance)
intervenir Publicacin de artculos en Coordinadortemtico
peridicocomunitario.
Cartillas/manuales/ Material
didctico.
Peridicosmurales,Afiches
111
ESTRATEGIA ACCIN PBLICO MEDIO RESPONSABLE
112
Indicadoresdelacomunicacin
IndicadoresdeGestin
Espacios de formacin en comunicacin implementados para cada grupo de
inters.
Mediosdecomunicacinimplementadosporgrupodeinters.
Espaciosdecomunicacingeneradosparacadagrupodeinters.
Comunicacionesemitidas/comunicacionesprogramadas(semana,mes)
Inversin por estrategia programada / inversin por estrategia ejecutada /
poblacinbeneficiaria.
Compromisosprogramados/compromisoscumplidos.
IndicadoresdeResultados
Niveldesatisfaccindecadagrupodeintersconcomunicacingeneradadesde
laInstituciny/oelproyecto.
NiveldelacompetenciadelacomunicacinenempleadosdelaCorporacin.
Niveldelacompetenciadelacomunicacinengrupodeintervencin.
IndicadoresdeImpacto
Niveldeapropiacindeherramientascomunicacionalesporcadagrupodeinters.
Mejoramiento de la capacidad de relacin (dilogonegociacinparticipacin) de
empleadosybeneficiarios.
Nivelderecordacindelasestrategiascomunicacionales(campaas,mensajes.
PercepcindeimagendelaInstitucin(evaluacin).
113
16.RETOSDELAGERENCIASOCIAL:NUESTRAVISINPARAGENERAR
IMPACTOSOCIALENAMRICALATINA
Paraplantearesteultimoespaciodereflexinquepordemsacompaaelmodelo
propuestoentodasuesencia,identificamosqueesfundamentalplantearalgunos
retos:
Elgerentesocialdebeapostarleauncompromisodetodosycadaunodelos
involucrados en la intervencin social. Esto quiere decir que sus inmediatos
colaboradores deben tener claridad en las apuestas de desarrollo social, y
aquellos a quien se dirige laintervencin, deben ver en dichaintervencinun
espacio donde se posibilita la transformacin de determinada condicin, pero
adems,dondeelaprendizajeylacorresponsabilidadsonelementosviablese
indispensables, para generar competencias de ndole grupal, y desde sta
dimensinseconcretenopcionesdemejoramientoydeempoderamiento.
VisionamoscomoretoqueelGerentesocialseconviertaenuntransformador
delascondicionesdeinequidadydesigualdadquerodeaalossereshumanos
que habitan un determinado territorio. Debe abanderar un proceso de
transformacin y cambio que promueva la garanta plena de los derechos y
responsabilidades aportndole a la generacin de ciudadana y soberana,
que permita que esto viabilice la generacin de colectiva de valor pblico,
participacinygobernabilidad.
Creemosqueunretodeparticularimportancia,esquetodaslasintervenciones
enlosocialdebenserverificadasdesdesuintencininicial,planificadas,debe
hacerseunseguimientorigurosoquetrasciendalamedicindelagestinylos
resultados,ydebecontemplarfasesfinalesdemedicindelvalorpublico.Todo
esto adems, con un rotundo giro hacia la coherencia con lo que realmente
requierenlosterritoriosyloquedemandanlosylasciudadanas.
114
La accesibilidad a los servicios, a los satisfactores de necesidades y lo ms
importantealagarantadelosderechos,nosedebecontinuarviendotruncada
porlafaltadeaccionesqueatiendanlosfenmenossocialescaractersticosde
laAmricaLatinadeestostiempos,serequiereunGerentesocialquebusque
laconvergenciadetodosycadaunodelosactoresinvolucrados,queviabilice
ladestinacinderecursos,ytodoestofundamentadodesdeuncambioenlas
condiciones de inequidad establecidas, que se comprometa con mostrar los
frutosdesuintervencinenfuncindelmejoramientodelacalidaddevidayel
desarrollohumanoparticipativo,equitativoysostenible.
ElGerentesocialdebedimensionarherramientascomolagestindelcambio,
la comunicacin, la evaluacin y el seguimiento y la sistematizacin de
practicas sociales, como aquellas quele posibiliten nogenerarintervenciones
pocoarticuladasyenfuncindeunospocosintereses,dichasherramientasle
proporcionaran elementos de replicabilidad, sostenibilidad y de medicin del
impactoascomo,dereflexinpermanenteacercadecmo,endonde,conque
yconquienesplaneareldesarrollosocial.
115
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120
ANEXO. MANUAL DEL MODELO DE GERENCIA SOCIAL COMPROMETIDO
CONLAGENERACINDEIMPACTOSOCIAL.
121