REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRIGUEZ
MATERIA: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

INTEGRANTES: C.I
Profesora: Ariza Anthony
Yelitze Quintero Daz Ruth 11.203.659
Dudamel Lennis 14.574.532
Len Angelly 19.194.605
Moreno Suly 19.650.056

Caracas 05 de junio de 2009

 INDICE

PAG

INTRODUCCIN.....................................................................................1-2
COMPENSACIN, DEFINICIN, DIRECTA E INDIRECTA....................3-4
REMUNERACIN........................................................................................5
IMPORTANCIA DE ADMINISTRACIN DE REMUNERACIN..................6
OBJETIVOS DE LA REMUNERACIN.......................................................7
VENTAJAS DE LA REMUNERACIN.........................................................8
CARACTERSTICAS DE LA REMUNERACIN Y FORMA DE PAGO.......9
FORMA DE DETERMINACIN.................................................................10
PRINCIPALES REMUNERACIONES........................................................11
PRESTACIONES QUE CONSTITUTUYEN REMUNERACIN ...............12
TIPOS DE REMUNERACIN....................................................................13
FORMA Y PAGO DE LA REMUNERACIN..............................................14
NORMAS PARA LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES..........15
POLTICAS Y SISTEMAS DE REMUNERACIN.....................................16
REMUNERACIONES DE GESTIN POR COMPETENCIAS...................17
SALARIO...............................................................................................18-19
IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS.........................................................20
CLASES Y ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS..................................21-22
CARACTERISTICAS Y CLASIFICACIN DE LOS SALARIOS..........23-25
DETERMINANTES DE LOS SALARIOS...................................................26
SALARIO MINIMO INTERPROFESIONAL................................................27
ADMINISTRACIN SUELDOS, SALARIOS Y REMUNERACIONES 28-29
ADMINISTRACIN DE SALARIOS...........................................................30
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS..........................31
CARCTER MULTIPLE DEL SALARIO....................................................32
SALARIOS PARA LAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES.....................33
COMPUESTO SALARIAL, FACTORES....................................................34
PROGRAMAS DE INCENTIVOS, OBJETIVOS........................................35
BENEFICIOS DE LOS PLANES DE INCENTIVOS...................................36
CUMPLIMIENTO Y PRINCIPIOS DE LOS PLANES DE INCENTIVOS....37
PRINCIPIOS PARA SATISFACER NECESIDADES..................................38
COMPETENCIAS, TIPOS..........................................................................39
CUALIDADES Y DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA..................40-41
COMO SE IMPLEMENTA UN MODELO DE GESTIN?........................42
BENEFICIOS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS.....................43-46
CONCLUSIN ..........................................................................................47
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................48
 INTRODUCCIN

En una Organizacin es primordial tomar en cuenta que el Recurso

Humano constituye uno de los factores fundamentales para el desarrollo
de la misma, en base a esta afirmacin es necesario recalcar que toda
empresa debe conocer, analizar y evaluar los aportes que cada uno de
sus empleados presenta para la consecucin de los objetivos y por ende
para el xito de la empresa; en todo este proceso no se puede dejar de
mencionar el sistema de administracin de la compensacin, ya que el
mismo es considerado como uno de los motores de reconocimiento a los
esfuerzos, conocimientos y habilidades aportadas por el trabajador a la
institucin.
Estos sistemas de compensaciones envuelven un conjunto de beneficios
(Sueldos, Salarios, Prestaciones, Programas de Incentivo), que a su vez
se traducen a nivel del trabajador en bienestar personal, y a nivel
organizacional en un adecuado y excelente clima laboral que motiva da a
da al empleado a querer desarrollar mejor su trabajo. Vale la pena
destacar que una inadecuada administracin de la compensacin en las
empresas, trae como consecuencia que el empleado se sienta
desmotivado y que siente que no percibe la adecuada retribucin a la
prestacin de sus servicios.

De igual manera es importante sealar que el salario como elemento

fundamental dentro de la administracin de la compensacin y de la vida
econmica y social de un pas constituyen parte elemental en el desarrollo
de la vida de los seres humanos estos recursos que son percibidos por
las personas son utilizados para cubrir innumerables necesidades
derivadas de las actividades diarias.
Por lo antes descrito en el presente trabajo definiremos elementos
constitutivos en la Administracin de la Compensacin entre los cuales
podemos mencionar Sueldos, Salarios y prestaciones, como pagos que
hacen las empresas para reconocer los aportes que una persona brinda
en pro de garantizar el xito de la misma, del mismo modo estaremos
tratando puntos como lo son la remuneracin, los programas de
incentivos y los beneficios que aporta la gestin por competencia tanto a
la organizacin como al empleado; los cuales vindolos como un todo
conforman un conjunto de beneficios que percibe la persona como
retribucin por todos sus esfuerzos.
La Compensacin

Es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe como

retorno por la ejecucin de tareas organizacionales. Bsicamente, es una
relacin de intercambio entre las personas y la organizacin. Cada
empleo hace transacciones un su trabajo para obtener recompensas
financieras y no financieras. La recompensa financiera puedes ser directa
o indirecta.

La Compensacin Financiera Directa

Es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bono,

premios, y comisiones. El salario representa el elemento ms importante.
Salario es la retribucin en dinero o su equivalente que el empleador
paga al empleado Por el cargo que este ejerce y por lo servicios que
presta durante un determinado periodo. El salario puede ser directo o
indirecto. Directo es aquel que se recibe como contraprestacin del
servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan
por horas, corresponde al numero de horas efectivas trabajadas al mes
(excluido el descanso semanal remunerado). En el caso de los
trabajadores por meses, corresponde al salario mensual recibido.

La Compensacin Financiera Indirecta

Constituye el salario indirecto, resultante de clusulas de la convencin

colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos
por la organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones,
gratificaciones, propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de
trabajo nocturno, de tiempo de servicio), participacin en las utilidades,
horas extras, as como el equivalente monetario de los servicios y
beneficios sociales ofrecidos por la organizacin (alimentacin subsidiada,
transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). la suma del salario
directo y del salario indirecto constituye la remuneracin. Por
consiguiente, la remuneracin abarca todos los elementos del salario
directo y del salario indirecto. en otras palabras, la remuneracin
constituye todo cuando el empleado recibe, directa o indirectamente,
como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. As, la
remuneracin es gnero y el salario es especie.
Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima,
reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente la
satisfaccin con el sistema de compensacin.
Se da el nombre de compensacin al sistema de incentivos y
recompensas que la organizacin establece para remunerar y
recompensar a las personas que trabajan en ella. As, la compensacin
incluye la remuneracin, en todas sus formas posibles. La compensacin
es, probablemente, la razn principal por la que las personas buscan un
empleo. Desde el punto de vista de cada persona, resulta casi una
necesidad vital. Pago es el medio que permite a las personas satisfacer
sus necesidades y las de sus familias. Para muchas personas que tienen
una actitud instrumental frente al trabajo, es la razn principal para
trabajar. No obstante, el trabajo puede ser algo mas que un elemento que
permite satisfacer las necesidades fisiolgicas de las personas. La
compensacin define el nivel de importancia de una persona para la
organizacin.
Tambin existe distincin entre nominal y salario real. E salario nominal
representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el
cargo ocupado. En una economa inflacionaria, el salario real pierde poder
adquisitivo si no se actualiza con periodizad. El salario real representa la
cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de
dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de comprar o cantidad
de mercancas que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola
reposicin de valor real no significa aumento salarial: el salario nominal se
modifica para proporcionar el salario real equivalente al periodo anterior.
De aqu proviene la distincin entre reajuste salarial (reconstitucin del
salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real)
Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas
maneras diferentes:
Es el pago de un trabajo
Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin.
Da estatus jerrquico en la organizacin
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las
personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las
organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben
dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre
derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el
empleador.

REMUNERACIN:

Es el conjunto de contraprestaciones en dinero y en especies valuables

en dinero, que debe percibir el trabajador del empleador por causa del
contrato de trabajo, en razn a su empleo o funcin.

Se excluyen aquellos gastos por cuenta del empleador que corresponden

a devoluciones de gastos en que el trabajador incurre por causas del
propio trabajo, por ejemplo, asignaciones de movilizacin y de
locomocin.

Aquellos pagos que pudieran tener fluctuaciones muy grandes y que

inciden fuertemente en las variables bajo estudio, se han excluido de las
remuneraciones, ellas son: pagos suplementarios por horas
extraordinarias de trabajo gratificaciones y primas de participacin no
mensual pagos adicionales por vacaciones del trabajador y aguinaldos.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE LA REMUNERACIN

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida

econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias
dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el
alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems
necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte
importante de los costos de produccin de los empleadores.

Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que

cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria,
a un patrn de actividades y a una amplia gama de relaciones
interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario.
As a cambio de este elemento simblico intercambiable (dinero) el
hombre es capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y
de su vida.

Es de gran importancia considerar a los sueldos como una parte

fundamental del trabajo que se realiza con el personal, debido a que al
administrar los sueldos de forma adecuada, se lograr motivar al
personal, generar mayor produccin y mejor desempeo.
OBJETIVOS DE LA REMUNERACIN:

Dentro de los objetivos ms comunes y precisos que cumplen las

remuneraciones tenemos:

a.- Remuneraciones equitativas: Remunerar a cada colaborador de

acuerdo con el valor del cargo o puesto que ocupa.

b.- Atraccin de personal calificado: Las compensaciones econmicas

deben ser suficientemente altas y compensatorias para despertar inters
y/o atraer postulantes.

c.- Retener colaboradores actuales: Cuando los niveles remunerativos

no son competitivos, el colaborador esta buscando otra oportunidad de
empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la
competencia, si esto sucede la tasa de rotacin aumenta.

d.-Garantizar la igualdad: La igualdad interna se refiere a que la

compensacin econmica o remuneracin guarde relacin con el valor
relativo de los puestos y/o cargos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas o promedios a las de otras organizaciones.

e.-Alertar el desempeo adecuado: El pago debe reforzar el

cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades
desarrollados. Es decir recompensarlo adecuadamente por su
desempeo y dedicacin.
f.-Controlar costos: Un programa racional de remuneraciones
contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado
a los ms bajos costos.
g.-Cumplir con las disposiciones legales: El gobierno establece las
remuneraciones mnimas.
 h.- Mejorar la productividad y eficiencia administrativa:
Indudablemente todo colaborador motivado econmicamente aumentara
su productividad y eficiencia.

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN DE LA REMUNERACIN

Eleva los niveles de productividad de la organizacin.

Alinea los comportamientos de los trabajadores a los
objetivos generales de la empresa.
Atrae personal valioso.
Retiene personal valioso.
Logra que el personal se encuentre satisfecho por las
recompensas recibidas a cambio de las contribuciones
otorgadas a la organizacin.
Mejora el clima organizacional.

CARACTERSTICAS DE LA REMUNERACIN:

Dentro de las principales caractersticas especiales de las

remuneraciones debemos destacar las siguientes:

Es una contraprestacin.- Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios

prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente.
Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir
sobre la existencia o no del vnculo laboral.

Debe ser de libre disposicin.- Las asignaciones econmicas pagadas

al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea
necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador.
Debe ser cancelada en dinero.- Las remuneraciones deben ser pagadas
preferentemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede
pagar en especies, es decir en artculos o productos de primera
necesidad, previa aceptacin del colaborador.

Es intangible.- La remuneracin no puede ser tocada por nadie, ni

siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el
colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa
carta poder firmada legalmente.

Es inembargable.- las deudas contradas con terceros por el

colaborador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La
excepcin a sta regla es la pensin alimenticia autorizada con orden
judicial.

Tiene carcter preferencial.- En caso de quiebra o liquidacin de la

empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del
colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.

FORMA DE PAGO
PAGO
La forma de pago de las remuneraciones se efectuar de conformidad
con los dispositivos legales vigentes y por procedimientos usuales de la
empresa.

Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero y/o especie.

Dinero al valor metlico en curso, en moneda nacional o extranjera.

En especie, es el pago que se hace en especie o bienes, segn se

acuerde, por ejemplo vveres o alimentos de primera necesidad otorgados
mensualmente, cuando las empresas producen estos productos; A falta
de estos, se le abona el valor de los indicados bienes. Debiendo
consignarse tal importe en el de planillas y boletas de pago.

Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la

prestacin de servicios y en los perodos convenidos pudiendo ser
semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para ello deber
elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago.

FORMA DE DETERMINACIN:
Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensacin
econmica de los colaboradores, veamos:

a. Por Tiempo.-

La remuneracin se determina teniendo en cuenta el tiempo

laborado, pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual; Es la forma
usual de remuneracin, tiene la ventaja de asegurarle al colaborador un
ingreso seguro y regular mientras dure la relacin laboral.

b. Por Rendimiento o Resultado.-

Para su determinacin se tiene en cuenta la produccin o

resultado del trabajo realizado por el colaborador. Pudiendo ser
remuneracin por obra, destajo, o comisin.

c. Por Clase de Colaborador.-

Aunque la legislacin laboral actual ya no distingue entre

colaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la prctica y en la
doctrina se mantiene el nombre de sus remuneraciones que son: sueldos
(empleados) y salarios (obreros).

PRINCIPALES REMUNERACIONES:

Remuneracin Bsica

Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es

superior al salario mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin
depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposicin legal, esta
remuneracin bsica consecuentemente excluye las gratificaciones,
bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as como
asignaciones por variaciones de precios o por negociacin colectiva, y los
anticipos de los aumentos por pactarse.

Las Bonificaciones

Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para

compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son
establecidas por la ley, por convenio colectivo o individual, estas
cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o
mensual.

Asignaciones

Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios

que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que
puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento del algn familiar, etc.

Vacaciones

Es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo

constitucional; los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y
anual remunerados. Disponiendo que se disfrute y goce se regulen por ley
y por convenio.

PRESTACIONES QUE NO CONSTITUYEN REMUNERACIN

Las siguientes asignaciones no constituyen remuneracin:

1. de movilizacin
2. de prdida de caja.
3. De desgaste de herramientas.
4. De colacin.
5. Los viticos.
6. Las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley.
7. La indemnizacin por aos de servicio, por aviso previo o del
4.11% y dems que procedan al extinguirse la relacin laboral, y
8. En general, las devoluciones de gastos en que incurra por causa
de trabajo. Por ejemplo, el cambio de residencia incluida su familia.
No habr derecho a devolucin si el contrato termina por hecho o
culpa del trabajador.

PRESTACIONES QUE SI CONSTITUYEN REMUNERACIN

1. El sueldo, que es el estipendio fijo, en dinero, pagado por periodos

iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la
prestacin de sus servicios.
2. El sobresueldo, que consiste en la remuneracin de horas
extraordinarias de trabajo.
3. La comisin, que es el porcentaje sobre el precio de las ventas o
compras, o sobre el monto de otras operaciones, que el empleador
efecta con la colaboracin del trabajador.
 4. La participacin, que es la proporcin en las utilidades de un
negocio determinado o de una empresa o slo de la una o ms
secciones o sucursales de la misma, y
5. La gratificacin, que corresponde a la parte de las utilidades con
que el empleador beneficia el sueldo del trabajador.

TIPOS DE REMUNERACIN

Remuneracin extrnseca: Es aquel beneficio, sueldo, prestacin

o salario que recibe el empleado de parte del patrn al estar
desempeando un cargo o puesto dentro de la organizacin.

Remuneracin intrnseca: Es aquella que se proporciona

directamente al empleado y que sale de su interior, producto de
una satisfaccin o gusto por lo que hace y que de alguna manera
se da porque existe en torno a l un ambiente favorable que la
organizacin ha provocado

Remuneracin directa: Es la que corresponde a sueldos,

salarios, bonos, incentivos, remuneraciones extraordinarias,
aguinaldos, premio, o cualquier otra cantidad de dinero que pueda
recibir el empleado en el transcurso del ao.

Remuneracin indirecta: Es aquella en la que el empleado no

recibe dinero sino beneficios por conducto de terceras personas
y/o servicios en especie como seguros de vida, gastos mdicos,
transporte, comedor, etc.
 Remuneracin fija: Se refiere a la percepcin o cantidad de
dinero que recibir el empleado de manera garantizada, ya sea de
manera semanal, quincenal, mensual o anual, y que de alguna
manera ya conoce con anticipacin.

Remuneracin variable: Es aquella que no est garantizada y

cuyo monto o cantidad de dinero a recibir depender de los
resultados de la empresa, del desempeo de la persona en el
puesto o de las metas alcanzadas.

FORMA Y PAGO DE LA REMUNERACIN

1. La remuneracin podr fijarse por unidad de tiempo, da, semana,

quincena o mes o bien por pieza, medida u obra. En ningn caso la
unidad de tiempo podr exceder de un mes.
2. El monto mensual de la remuneracin no podr ser inferior al
ingreso mnimo mensual. Si se convinieren jornadas parciales de
trabajo, la remuneracin no podr ser inferior a la mnima vigente,
proporcionalmente calculada en relacin con la jornada ordinaria
de trabajo.
3. En los contratos que tengan una duracin de 30 das o menos, se
entender incluida en la remuneracin que se convenga con el
trabajador todo lo que a ste debe pagarse por feriado y dems
derechos que se devenguen en proporcin al tiempo servido. Lo
sealado anteriormente no se aplicar respecto de aquellas
 prrrogas que, sumadas al perodo inicial del contrato, excedan de
60 das.
4. Si es remunerado por da tendr derecho a la remuneracin en
dinero por los das domingo y festivos, la que equivaldr al
promedio de lo devengado en el respectivo perodo de pago, el que
se determinar dividiendo la suma total de las remuneraciones
diarias devengadas por el nmero de das en que legalmente debi
laborar en la semana. Para estos efectos no se considerarn las
remuneraciones que tengan carcter accesorio o extraordinario,
tales como gratificaciones, aguinaldos, bonificaciones u otras.
5. Para los efectos del pago de las horas extraordinarias, el sueldo
diario de los trabajadores remunerados da a da, incluir lo pagado
por este ttulo en los das domingo y festivos comprendidos en el
perodo en que se liquiden las horas extraordinarias.

NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE

LAS REMUNERACIONES

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de

acuerdo con :
1.- El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad,
qu, cmo y por qu se hace.

2.- La persona que lo desempea: Se consideran bsicamente los niveles

de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo
general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido
en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el
trabajo.
3.- La empresa: Sus caractersticas econmicas determinan el nivel de
costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.

4.- Los factores externos a la empresa: Se debe estudiar el mercado de la

mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a
travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios legales.

Segn lo expuestos, la compensacin vendra a ser la remuneracin

global que recibe el empleado, segn la importancia de su puesto, su
eficiencia personal, y sus necesidades, segn las posibilidades de la
empresa.

LAS POLITICAS Y SISTEMAS DE RENUMERACION Y BENEFICIOS.

El diseo y administracin de las polticas y prcticas de las

remuneraciones y beneficios son uno de los elementos ms crticos al
momento de gestionar las organizaciones. La remuneracin depende de
varios factores internos y externos que lo condicionan en la toma de
decisiones. Los sistemas retributivos tanto en sus formas como
contenidos, impactan directamente en la percepcin de equidad del
personal y sus resultados en la motivacin, rotacin y productividad. En
funcin de mejorar el sistema de remuneracin han perfeccionado
instrumentos a la medida de cada empresa, que le permitan optimizar su
gestin con el correspondiente impacto sobre los costos y su clima
organizacional.

El xito de una organizacin pasa por disponer de una buena

poltica de remuneracin acorde al mercado y a las necesidades del
equipo. Toda direccin profesionalizada debe conseguir, con el
mencionado plan, los mejores resultados de su gente, fidelidad hacia la
compaa y contar con el mejor equipo humano.

TENDENCIAS NUEVAS DE LAS REMUNERACIONES GESTIN POR

COMPETENCIAS.

La persona debe ser recompensada por el desarrollo de las

habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisin de bonus
de remuneracin por habilidad por el desarrollo y la demostracin de
estas competencias. Es un mtodo que determina las tareas organizativas
y los conocimientos y habilidades clave que se deben desarrollar para un
desempeo superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la
organizacin. Que proporciona las competencias es posible identificar las
caractersticas y aptitudes de cada persona y de cada puesto con el fin de
proponer un plan de carrera adaptado a las caractersticas necesarias
para cubrir un puesto y de ese modo, definir el momento de la sucesin.

Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman

decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones
salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones
variables: ya se est remunerando por competencias. En ese caso la
remuneracin en base a competencias enfoca las caractersticas
individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que
corresponde a esa posicin. Muchas empresas que aplican esquemas por
competencias o implementan el mdulo de remuneraciones. En teora
cuantas ms altas sean sus competencias le correspondera una mayor
compensacin.

CMO IMPLEMENTAR UN ESQUEMA DE REMUNERACIONES

Cuando una compaa no tiene un esquema de remuneraciones es
posible que tampoco tenga implementado otros procesos relativos al rea.
Los pasos a seguir son:

1. Realizar un anlisis y descripcin de puestos de la empresa o del

sector que se quiere analizar e implementar un esquema de
remuneraciones. Muchas veces las compaas inician estas tareas con
algn sector para luego implementarlo en toda la compaa.

2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organizacin. Es

muy importante no engaarse con los nombres de los puestos, hay que
trabajar en base a los contenidos.

3. Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las distintas

reas y funciones.

4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparacin con el mercado

permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparacin en si misma
y evaluar la lgica de la evaluacin y clasificacin que se hizo
internamente de los puestos.

5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del

trabajo.

SALARIO

Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha

prestado con su trabajo.

El salario o remuneracin salarial, es el pago que recibe de forma

peridica un trabajador de mano de su patrn a cambio del trabajo para el
que fue contratado. El empleado recibe un salario a cambio de poner su
trabajo a disposicin del jefe, siendo stas las obligaciones principales de
su relacin contractual.

Cuando los pagos son efectuados en forma diaria, recibe el nombre de

jornal. Si es entre las 12 ser jornal matinal y si es pasadas las 12 ser
diurno.

Es una contraprestacin principalmente en dinero, si bien puede contar

con una parte en especie evaluable en trminos monetarios, que recibe el
trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. Siempre debe
existir una remuneracin en dinero, la especie es necesariamente
adicional.

El salario es el elemento monetario principal en la negociacin de un

contrato de trabajo. Es la contraprestacin en la relacin bilateral, aunque
en algunas ocasiones se tienen tambin en cuenta otras condiciones
laborales como vacaciones, jornada, etc.

La remuneracin salarial es uno de los aspectos de las condiciones de

trabajo que ms directamente influyen en la vida diaria de los
trabajadores. Desde sus primeros aos de existencia, el centro de la
accin la Organizacin Internacional del Trabajo ha girado en torno al
nivel de los salarios y la Organizacin ha luchado constantemente por
establecer normas que garanticen y protejan el derecho de los
trabajadores a percibir un salario justo. Segn la Constitucin de la OIT
(1919) "la garanta de un salario vital adecuado" es uno de los objetivos
cuya consecucin es ms urgente.

Articulo 133 de la Ley Orgnica del Trabajo: Que comprende el

salario?

Se entiende por salario la remuneracin, provecho o ventaja, cualquiera

fuere su denominacin o mtodo de calculo, siempre que pueda
evaluarse en efectivo, que corresponda al trabajador por la prestacin de
su servicio y, entre otros, comprende las comisiones, primas,
gratificaciones, participacin en los beneficios o utilidades, sobresueldos,
bono vacacional, as como recargos por das feriados, horas extras o
trabajo nocturno, alimentacin y vivienda.

Desde el Artculo 129 al 173 de la Ley Orgnica del Trabajo de

Venezuela se enfocan principalmente al tema del salario.

ETIMOLOGA

Salario deriva del latn salarium, que significa pago de sal o por sal. Esto
viene del antiguo imperio romano muchas veces se hacan pagos a los
soldados con sal, el cual vala su peso en oro.

DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO

Salario Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se

aplica mas bien a trabajos manuales o de taller.

Sueldo Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos

intelectuales, Administrativos, de Supervisin o de Oficina.

IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las

personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las
organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero,
lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
CLASES DE SALARIO:

Articulo 139: El salario se podr estipular por unidad de tiempo, por

unidad de obra, por pieza o a destajo, o por tarea.

Articulo 140 Se entender que el salario ha sido estipulado por unidad

de tiempo, cuando se toma en cuanta el trabajo que se realiza en un
determinado lapso, sin usar como medida el resultado del mismo.

Se entender por salario diario un treintavo de la remuneracin

percibida en un mes.

Se entender por salario hora la alcuota resultante de dividir el salario

diarios por el numero de horas de jornada.

Articulo 141 Se entender que el salario ha sido estipulado por unidad

de obra, por pieza o a destajo, cuando se toma en cuenta la obra
realizada por el trabajador, sin usar como medida el tiempo empleado
para ejecutarla.

Prrafo nico: Cuando el salario se hubiera estipulado por unidad de

obra, por pieza o a destajo, la base del clculo no podr ser inferior a
la que correspondera para remunerar por unidad de tiempo la
misma labor.

Articulo 142 Se entender que el salario ha sido estipulado por tarea,

cuando se toma en cuenta la duracin del trabajo, pero con la obligacin
de dar un rendimiento determinado dentro de la jornada.

ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS

Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los
principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el
trabajador sea adecuada a la importancia de:

Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa

Aspectos que inciden en la fijacin de los Salarios

El puesto: una de las razones bsicas para que existan diferencias en

el monto del salario, es con relacin a la importancia del puesto. Es
evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa a:
Trabajo igual, salario igual.
La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se
desempea, ya que varios individuos no las hacen con la misma
eficiencia, el mismo trabajo.

La eficiencia se aplica a travs de:

1. Incentivos y aumento de salarios

2. Calificacin de meritos
3. Normas de rendimiento
4. Ascensos y promociones

o Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a

la justicia social, no se puede desconocer la realidad social.
o Posibilidades de la Empresa:

A. Participacin de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores.

B. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones,

jubilaciones, habitacin, cafetera. Se dan cuando las posibilidades de la
empresa permiten.
CARACTERSTICAS DEL SALARIO:

En economa, se considera al salario como precio pagado por el trabajo.

Los salarios son todos aquellos pagos que compensan a los individuos
por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios.
Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da o semana
trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los ingresos,
semanales, mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de
las empresas. A los ingresos regulares pactados en los convenios
colectivos hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las
primas por riesgo, nocturnidad, ndice de peligrosidad u horas
extraordinarias, as como los honorarios de los profesionales liberales y la
parte de los ingresos percibidos por los propietarios de negocios como
compensacin por el tiempo dedicado a su negocio.

Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de

incentivos obtienen sus salarios siguiendo una frmula que asocia el
sueldo percibido con la produccin o rendimiento alcanzado, de forma que
se estimula una mayor productividad y eficiencia.

Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados

ingresos anuales. Los trabajadores del sector de la construccin, por
ejemplo, suelen percibir elevados salarios por hora trabajada, pero los
ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad en
el empleo de este sector.

CLASIFICACIN DEL SALARIO:

Por el medio utilizado para el pago

 1. Salario en moneda: son los que se pagan en moneda de
curso legal, es decir, los que se pagan en dinero
2. Salario en especie (30%): es el que se paga en productos,
servicios, habitacin, etc.
3. Pago mixto: es el que se paga una parte en moneda y otra
en especie.

Por su capacidad adquisitiva

1. Salario nominal: representa el volumen de dinero asignado

en contrato individual por el cargo ocupado. En una
economa inflacionaria, si el salario nominal no es
actualizado peridicamente, sufre erosin (no puede
soportar todas las necesidades del trabajador).
2. Salario real: representa la cantidad de bienes que el
empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y
corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de
compra o la cantidad de productos o servicios que puede
adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del
valor real no significa aumento salarial: "el salario nominal es
alterado para proporcionar salario real equivalente en el
anterior", de aqu proviene la distincin entre reajuste del
salario (reposicin del salario real) y el aumento real del
salario (crecimiento del salario real).

Por su capacidad satisfactoria

1. Individual: es el que basta para satisfacer las necesidades

del trabajador.
2. Familiar: es el que requiere la sustentacin de la familia del
trabajador.
Por su lmite

1. Salario mnimo: segn el cdigo laboral: aquel suficiente

para satisfacer las necesidades normales de la vida del
trabajador consistente en:
o Alimentacin lmite
o Habitacin
o Vestuario
o Transporte
o Previsin
o Cultura y recreaciones honestas.
2. Salario mximo: es el salario ms alto que permite a las
empresas a una produccin costeable.

Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario

1. Salario personal: es el que produce quien sustenta la familia,

normalmente el padre.
2. Salario colectivo: es el que se produce entre varios
miembros de la familia que sin grave dao puedan colaborar
a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los
hermanos mayores de 16 aos.
3. De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de
trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribucin de
los salarios entre s.

Por la forma de pago

1. Por unidad de tiempo: es aquel que solo toma en cuenta el

tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a
disposicin del patrn.
 2. Por unidad de obra: cuando el trabajo se computa de
acuerdo al nmero de unidades producidas

FACTORES DETERMINANTES

Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del

pas y la poca, son los siguientes:

El coste de la vida
Incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar niveles
suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus
familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse.
La oferta de trabajo
Cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al capital, la
tierra y los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre
s para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a
aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es
relativamente abundante y excede la demanda, la competencia entre los
trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo
disponibles tender a reducir el salario medio.
La productividad
Los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta
depende en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de
obra, pero sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles salriales
de los pases desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que
los trabajadores tienen una alta preparacin que les permite utilizar los
ltimos adelantos tecnolgicos.
Poder de negociacin
La organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las
asociaciones polticas aumenta su poder negociador por lo que favorece
un reparto de la riqueza nacional ms igualitario.
Calificacin profesional del trabajador
En funcin de la formacin acadmica y profesional que tenga un
trabajador negociar el sueldo inicial en una empresa y su posterior
carrera de promocin profesional.

SALARIO MNIMO INTERPROFESIONAL

En muchos pases la legislacin establece un salario mnimo, para

intentar prevenir la explotacin laboral. Este salario mnimo es fijado por
los Gobiernos de las naciones y obliga a todos los empresarios aunque no
estn sujetos a ningn convenio regulador, este salario se fija anualmente
mediante un Decreto Ley, y refleja el salario ms bajo que se puede pagar
para las distintas categoras profesionales. La primera ley relativa a
salarios mnimos se promulg en Nueva Zelanda en 1894. En la
actualidad, (2007) son muchos los pases que tienen leyes de salarios
mnimos, pero son ms los que tienen salarios mnimos en funcin de las
distintas profesiones. Gran Bretaa es uno de los pocos pases que se ha
resistido a establecer salarios mnimos.

SALARIO MNIMO EN VENEZUELA:

El presidente Chvez, anunci en cadena nacional un aumento del 20%

en el salario mnimo venezolano a realizarse en dos fases (vea el cuadro
debajo). Este aumento se realiz por dcimo ao consecutivo sin la
consulta con la organizacin sindical ms representativa (CTV) y la
organizacin de patronos ms representativa (Fedecmaras) como lo
requiere el artculo 138 de la Ley Orgnica del Trabajo en aquellas
circunstancias donde ocurran "aumentos desproporcionados del costo de
vida"... 30% de inflacin en 2008?.

Aumento del salario en dos fases:

Mayo 2009: +10% Bsf. 879,4
Septiembre 2009: +10% Bsf. 959,4

Estos clculos fueron hechos en base al 10% (Bsf. 79,95) con respecto al
salario mnimo del ao pasado que qued en Bsf. 799,50 segn el decreto
presidencial N 6052

Articulo 173 El pago de un salario inferior al mismo ser sancionado de

acuerdo con el articulo 627 de la ley orgnica del trabajo.

Articulo 627: Al patrono que no pague a sus trabajadores en moneda de

curso legal o en el debido plazo, o que pague en lugares prohibidos; o
que descuente, retenga o compense del salario mas de lo que la ley
permite; o que pague al trabajador un salario inferior al mnimo fijado, se
le impondr una multa no menor del equivalente a un cuarto (1/4) de un
salario mnimo, ni mayor del equivalente a uno y medio ( 1 ) salarios
mnimos.

ADMINISTRACIN DE SUELDOS, SALARIOS Y REMUNERACIONES.

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la

vida econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus
familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse,
pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems
necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos
de produccin de los empleadores.
A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque
repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes
de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad
nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para
pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de
pagos.
Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean
altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades
esenciales.
Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la
economa en su conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte
demanda de bienes y servicios, y adems estimulan el aumento de la
productividad.
Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como
para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado
altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los
pases, pero difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de
reglamentacin. En algunos pases es frecuente que el empleador y los
trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios
estn reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una
industria. En los pases con economas planificadas las autoridades
centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo al
programa econmico nacional; se asignan sumas determinadas a cada
sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de
las empresas arreglan los detalles relativos a la remuneracin de las
diferentes categoras de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas
de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.

ADMINISTRACION DE SALARIOS.

Definicin:

En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Slo se

puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se
conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la
situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de
cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de
especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la
organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas
y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas y justas en la organizacin.
Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin
a:
1.-Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia
organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios;

2.- Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que
actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio
externo de los salarios.

3.- El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas

obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un
programa previo de descripcin y anlisis de cargos.
4.- El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas
obtenidas mediante la investigacin de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una
poltica salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la
remuneracin del personal. Esta poltica salarial constituye siempre un
aspecto particular y especfico de las polticas generales de la
organizacin.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS:

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios

equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los
siguientes objetivos:

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin;

Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con
los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;

Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados

para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de
desarrollo y de carrera;
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin
adoptados por la empresa;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su
poltica de relaciones con los empleados.
Facilitar el proceso de la planilla.
 EL CARCTER MLTIPLE DEL SALARIO

El salario es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el

empleador al empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los
servicios que presta.
Existen el salario directo y el salario indirecto:
El salario directo: es aquel recibido exclusivamente como
contraprestacin del servicio en el cargo ocupado.
El salario indirecto: es resultante de clusulas del contrato colectivo de
trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la
organizacin.
La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la
remuneracin.

La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o

indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una
organizacin.
Hay una distincin entre el salario nominal y el salario real.
El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato
individual por el cargo ocupado.

El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede

adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo,
es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancas que puede
adquirir con el salario.

Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas

maneras diferentes:
Es el pago de un trabajo.
Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin.
Ubica a una persona en una jerarqua de estatus dentro de la
organizacin.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las
personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las
organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben
dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre
derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y el
empleador.

EL SALARIO PARA LAS PERSONAS.

Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que

cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria,
a un patrn de actividades y a una amplia gama de relaciones
interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario.
A cambio de este elemento simblico intercambiable el dinero- el
hombre es capaz de empear gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de
su vida.
El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio,
que es el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser
alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de renta que define el
patrn de vida de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.

EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES

Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una

inversin. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o
del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin en dinero en un
factor de produccin el trabajo- como un intento por conseguir un
beneficio mayor.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende,
obviamente, del ramo de actividad de la organizacin. Cuando ms
automatizada sea la produccin, menor ser la participacin de los
salarios en los costos de produccin. Los salarios siempre representan
para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien
administrado.

EL COMPUESTO SALARIAL

Hay una porcin de factores internos (organizacionales) y externos

(ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores. El
conjunto de estos factores internos y externos, se denomina compuesto
salarial.

FACTORES DEL COMPUESTO SALARIAL.

El compuesto salarial cobija los siguientes factores:

Tipologa de los cargos de la organizacin.

Poltica salarial de la organizacin.
Capacidad financiera y desempeo general de la empresa
Situacin del mercado de trabajo.
Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida).
Sindicatos y negociaciones colectivas.
Legislacin laboral.
La determinacin de los salarios es compleja, ya que muchos factores y
variables interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios.
Estos factores actan independientemente o armnicamente unos con
otros, con el fin de elevar o bajar los salarios.

PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Los programas de incentivos son recientes y se han generado del fruto de

da una toma de conciencia de la responsabilidad social de las empresas e
impulsadas por una serie de factores, tales como: actitud del empleado en
cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislacin laboral y
seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer
recursos humanos.

LOS OBJETIVOS MS IMPORTANTES DE UN PLAN DE INCENTIVOS

SON

1. Reducir la rotacin de personal

2. Elevar la moral de la fuerza laboral
3. Reforzar la seguridad laboral.

ECONMICOS Y SOCIALES DE LOS PLANES DE INCENTIVOS

Econmicos: tienen que ver directamente con los aspectos cubiertos por
dinero.
No econmicos: son otro tipo de prestaciones, como los aspectos
sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y a su
grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a
sus tareas y responsabilidades laborales.

ESTOS BENEFICIOS A SU VEZ PUEDEN SER DE TRES TIPOS

Asistenciales: son los que buscan brindar al empleado y su grupo

familiar ciertos grados de seguridad en caso de necesidades imprevistas.

Recreativos: buscan brindar condiciones de descanso, diversin,

recreacin e higiene mental al trabajador, y en muchos casos a su grupo
familiar.

Supletorios: pretenden brindar al trabajador facilidad y comodidad para

mejorar su calidad de vida.
De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador
con beneficios que premien su esfuerzo.

EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE INCENTIVOS VA A

DEPENDER DE

1. Costo del programa.

2. Capacidad de pago.
3. Necesidades reales.
4. Poder del sindicato.
5. Relaciones publicas de la institucin.
6. Nivel de responsabilidad social.
7. Reaccin de la fuerza laboral.
PRINCIPIOS QUE DEBEN CUMPLIRSE PARA HACER FACTIBLE UN
PLAN DE INCENTIVOS

En el retorno de la inversin no se puede ofrecer ningn incentivo si el

mismo no traer a cambio incrementos en el rendimiento y eficacia de la
institucin.

De la responsabilidad mutua el xito del plan de incentivos depender de

la inversin de la institucin en beneficio de la fuerza laboral.

El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera
slida que garantice su permanencia en el tiempo y evite laborales y
polticos.

OTROS PRINCIPIOS QUE DEBEN CUMPLIRSE ES SATISFACER LAS

NECESIDADES REALES DE LA FUERZA LABORAL AS COMO
BENEFICIAR AL MAYOR NMERO POSIBLE DE INDIVIDUOS

Entre los de reconocimientos al trabajador se tienen los aumentos de

sueldos, los bonos y entre los no econmicos se tienen las asistenciales,
de apoyo social recreativo, entre otros.

Sueldos: es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la

remuneracin y viene representado por el dinero que recibe el trabajador
por los servicios prestados a la institucin.
Bonos: son otros tipos de beneficios econmicos, representados por
primas anuales, pensiones, bonificaciones, planes de prstamo
reembolsos, medicinas servicios mdicos.

Beneficios no econmicos: Son otorgados por medios de apoyo a la

comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor,
guarderas, asistencia medica y odontologa, entre otras.

Apoyo social: Brinda seguridad y comodidad al trabajador y su grupo

familiar.

Asistenciales: brindan al empleado y su grupo familiar cierto grado de

seguridad en caso de necesidades imprevistas.

Adiestramiento: puede constituir tambin un incentivo importante para el

trabajor ya que de esta forma la propia organizacin le brinda la
oportunidad de prepararse ms adecuadamente para las funciones que
desempea.

BENEFICIOS DE LA GESTIN POR COMPETENCIA

LAS COMPETENCIAS
Son la conjuncin de conocimientos, experiencia, actitudes y habilidades
necesarias para desempear efectivamente un puesto de trabajo en una
organizacin y un contexto determinado.

DEFINICIN DE GESTIN POR COMPETENCIAS

Es la capacidad de la organizacin de integrar los Conocimientos,

Habilidades y Actitudes de su personal en aras de una mejora continua y
sustentable de la empresa, la empleabilidad y la calidad de vida laboral.
Es una herramienta de gestin que permite atraer, desarrollar y sostener
un vnculo duradero con las personas

TIPOS DE COMPETENCIAS

Competencias Profesionales: (objetivas)

Son adquiridas y se relacionan con los conocimientos acadmicos,

tcnicos, metodolgicos y de formacin, que exige un puesto y ofrece una
persona; as mismo, a la experiencia necesaria.

Competencias Personales: (subjetivas)

Que se desprenden de la personalidad, que son perfectamente

identificables y medibles, estas son definidas por cada organizacin de
acuerdo a sus objetivos, valores y procesos; entre las ms
representativas encontramos:

1.- Orientacin al Cliente / Cortesa

2.- Trabajo en Equipo / Resolucin
3.- C
omunicacin / Negociacin
4.- Proactividad / Aprendizaje
5.- Planificacin / Liderazgo

PRINCIPALES CUALIDADES DE LAS COMPETENCIAS

1.- Son caractersticas permanentes de la persona.
2.- Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un
trabajo.
3.- Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea
laboral o de otra ndole
4.- Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no
estn solamente asociadas con el xito, sino que se asume que
realmente lo causan.

DIMENSIONES DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de

cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones
prcticas del concepto de competencia:

-a.- IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS

Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de
trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de
desempear tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la
identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto ms
amplio de rea ocupacional o mbito de trabajo.

b.- NORMALIZACIN DE COMPETENCIAS

una vez identificadas las competencias, su descripcin puede ser de
mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores,
trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan
sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de
estandarizacin ligado a una futura institucional, de forma tal que la
competencia identificada y descrita con un procedimiento comn, se
convierta en una norma, un referente vlido para las instituciones
educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento
creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las
convierte en un estndar al nivel en que se haya acordado (empresa,
sector, pas)

c.- FORMACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizacin; la
elaboracin de estuviera de formacin para el trabajo ser mucho ms
eficiente si considera la orientacin hacia la norma. Esto significa que la
formacin orientada a generar competencia con referentes claros en
normas existentes tendr mucha ms eficiencia e impacto que aquella
desvinculada de las necesidades del sector empresarial.

d.- CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS

Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por
consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral
normalizada. La emisin de un certificado implica la realizacin previa de
un proceso de evaluacin de competencias. El certificado, es un sistema
normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una
constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el
estndar definido.

CMO SE IMPLEMENTA EL MODELO DE GESTIN POR

COMPETENCIAS?

La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un

programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta
manera:
1. Sensibilizacin
Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que
gerencian los puestos de trabajo. Esta sensibilizacin podr ser realizada
a travs de metodologa variada como: Reuniones de presentacin y
discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin de nuevas
competencias.
2. Definicin de las Competencias Genricas de la organizacin.
En base al anlisis del negocio, y a la estrategia organizacional se definen
las metas a las que se orienta la gestin organizacional.
De acuerdo a la Misin, se define el desempeo esperado de los recursos
humanos que pertenecen a la organizacin, en trminos de Competencias
genricas.
Estas traducen el nivel de aspiracin de las competencias que toda
persona que forma parte de la organizacin debera poseer.
Este trabajo de anlisis y definicin se realiza con la alta direccin y con
personas claves de la organizacin convocadas para esta tarea
especfica.
3. Anlisis de los puestos de trabajo
Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las
personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son
fundamentales en este momento:
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular
son compatibles con la Misin de la empresa.
Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando
las actividades correspondientes a cada uno.
Esto permitir conocer el contenido de los mismos y a partir de l ser
posible elaborar el perfil de exigencias de los mismos.
4. Definicin del perfil de competencias requeridas
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada
rea y delinear los perfiles en base a ello.
Implica definir las competencias que debern reunir las personas que
ocupan los puestos para poder responder adecuadamente a las
actividades y responsabilidades de los mismos .
Ser el punto de partida para:
Programas y acciones de reclutamiento y seleccin.
 Programas de formacin (adecuados a alas necesidades de la
organizacin)
Planes de carrera (diseando trayectorias profesionales que se
correspondan con los perfiles de exigencia de los puestos.

5. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles

El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el
xito del modelo. Los colaboradores que demuestren un desempeo
acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern
estimulados a desarrollar nuevas competencias. A partir del anlisis de
puestos se elaborarn planes salariales equitativos. Los colaboradores
que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern
entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo

VENTAJAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

La principal razn por la que se ha ido imponiendo la utilizacin del

enfoque de competencias es que facilita la toma de decisiones en el rea
de recursos humanos y permite una actuacin integrada de la gestin de
recursos humanos:

A) Facilita el uso de un lenguaje comn en la organizacin

Al hablar de comportamientos observables que permiten tener un buen

rendimiento en el trabajo, es ms fcil que la direccin de recursos
humanos y el resto de la organizacin se pongan de acuerdo.

As, cuando se utiliza el enfoque del rasgo, un directivo puede solicitar

al departamento de formacin un curso sobre liderazgo y puede recibir
algo muy distinto a lo que deseaba, ya que el trmino liderazgo puede
entenderse de muchas maneras. Por el contrario, al adoptar el enfoque de
competencias, el directivo que solicita el curso y el departamento de
formacin se podrn poner fcilmente de acuerdo ya que ambos hablarn
de los comportamientos que los asistentes al curso debern ser capaces
de llevar a cabo al finalizar el mismo.

B) Permite focalizar los esfuerzos de todas las personas de la

organizacin hacia los resultados

Las competencias reflejan los comportamientos que lleva a cabo una

persona para obtener un rendimiento excelente en un puesto de trabajo
concreto y en una organizacin concreta. De esta forma, se pueden
programar los sistemas de evaluacin del personal de forma que se
puedan analizar los puntos dbiles y fuertes de cada trabajador para
disear las acciones ms adecuadas para que puedan mejorar los
resultados. De igual forma, por ejemplo, al disear un curso de formacin,
se facilita la definicin de objetivos operativos y de la posterior evaluacin
de la eficacia y rentabilidad del mismo, al poder concretarse el para qu
se lleva a cabo; esto es, qu aspectos empresariales se pretenden
mejorar con dicho curso.

C) Se utiliza como predictor del comportamiento futuro de la persona

dentro de la empresa su comportamiento pasado

Cuando una persona ha sido capaz de llevar a cabo un determinado

comportamiento, en unas condiciones dadas, se puede esperar que sea
capaz de repetir el mismo comportamiento en unas condiciones similares.
Ahora bien, el utilizar el comportamiento pasado como predictor del futuro,
no se puede entender como que una persona que no ha llevado a cabo
un determinado comportamiento no sea capaz de hacerlo en un futuro; no
se debe entender, en ningn momento, como que las personas somos
incapaces de cambiar.

Por ello ser preciso analizar detalladamente cada caso y decidir la

actuacin ms adecuada en cada momento. Por otro lado, hay que tener
en cuenta que las competencias son generalizables; esto es, que no es
preciso que la persona haya llevado a cabo el comportamiento en
cuestin en una situacin exactamente igual, sino que el comportamiento
que se ha llevado a cabo en una situacin, se puede llevar a cabo,
tambin en otra, ms o menos similar, o ms o menos distinta.

D) Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el

perfil de competencias de las personas

En el enfoque del rasgo, se parte de la descripcin del puesto de

trabajo y, posteriormente, se elabora el perfil profesiogrfico del mismo.
Dicho perfil indica el nivel que los ocupantes del puesto debern tener en
cada una de las variables incluidas en l, en percentiles o en alguna
medida tipificada. Estos niveles se establecen con relacin a la poblacin
de personas con las caractersticas (sexo, estudios, experiencia)
exigidas por el puesto de trabajo, lo que no deja de ser una utopa, en
primer lugar porque los baremos se construyen muchas veces en base a
muestras poco representativas y porque muchas veces no se mantienen
actualizados, a pesar de que las caractersticas de la poblacin de
referencia vayan cambiando con el paso del tiempo. Dentro del enfoque
de competencias no existen estos problemas ya que no se emplean
baremos sino comportamientos concretos que debe llevar a cabo la
persona que ocupa un puesto determinado. Por ello es ms fcil y vlido
el sistema de comparacin entre los perfiles del puesto y de las personas,
para determinar su adecuacin a un empleo determinado, o para conocer
las necesidades de formacin existentes.

E. Aumento de la promocin interna, como consecuencia del

mejoramiento de las competencias de las personas (conocimientos,
habilidades, actitudes) para desarrollar su funcin.

F. Mejora de la empleabilidad desarrollando aquellas competencias

transversales como trabajo en equipo, flexibilidad, resolucin de
problemas, liderazgo, servicio al cliente, etc.-
G.-Permite establecer estructuras de aprendizaje continuo en la
organizacin.

H.- Facilita los procesos de reclutamiento y seleccin, en base a

estndares.

I.- Permite estructurar un sistema de capacitacin y desarrollo de

competencias efectivo, orientado hacia la demanda.

J.- Facilita la administracin de la progresin laboral del trabajador

K.- Disminucin de los costos de la seleccin de personal y de la

formacin mediante un proceso basado en competencias

El uso del enfoque de competencias facilita la actuacin integrada de la

gestin de recursos humanos, ya que las competencias se convierten en
la base de las actuaciones en seleccin, formacin, retribucin, planes de
carrera, salud laboral, clima, etc. El enfoque de competencias permite
trabajar, en el rea de recursos humanos, de forma ms eficaz y eficiente,
tanto durante la fase de planificacin, como durante la implantacin de los
planes y en la evaluacin de los resultados obtenidos.

Estas ventajas, tanto para la organizacin como para las personas, son
las que han hecho que el enfoque de competencias se hay ha ido
generalizando en las organizaciones pblicas y privadas de todo el mundo
occidental.
 CONCLUSIN

La Administracin de Compensacin constituye uno de los elementos

fundamentales en materia de Recursos Humano ya que esta nos
proporciona, nos define y no permite conocer a fondo el conjunto de
factores que premian el esfuerzo aportado por cada trabajador a una
organizacin.

Las compensaciones son consideradas como las retribuciones que

percibe el trabajador por la realizacin de funciones de acuerdo a las
capacidades y puestos que ocupan dentro de una institucin; por lo que
dentro de ellas como ya hemos estudiado se encuentran los sueldos y
salarios considerados como una contraprestacin en trminos monetarios
que percibe la persona a cambio de los servicios prestados a una
empresa.

En el mismo sentido no podemos dejar de mencionar los programas de

incentivo que como elemento de compensacin forman parte de todo un
conjunto de factores que motivan a todo el personal as como tambin
favorece el clima laboral de la empresa.

En el mismo orden de ideas tenemos que mencionar que la

implementacin de la gestin por competencias implica cambios
profundos en nuestra forma de concebir el desempeo, la evaluacin, la
retribucin, el desarrollo de carrera. Pone el nfasis en sealar qu
conductas son necesarias para alcanzar los resultados.
En conclusin todos los puntos tratados nos permitieron conocer en
detalle lo importante de manejar conceptos tan fundamentales y
beneficiosos para cada uno de nosotros en el mbito laboral.

BIBLIOGRAFIA

Idalberto Chiavenato (2007) Administracin de Recursos Humanos

editorial Mcgraw-hill (, 8 edicin)

Sackmann, A., & Suarez, M. A., (2000). Administracin De Recursos

Humanos, Remuneraciones.

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