CASO MORILLAS

FECHA: 19 de marzo de 2016

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigacin tiene por finalidad identificar y analizar como

los factores internos y/o externos en el que se envuelve una unidad productiva,
juegan un papel determinante para su xito o fracaso.
La historia de Carroceras Morillas S.A. nos detalla aspectos importantes como el
compromiso con la empresa, los empleados y la sociedad, las polticas y leyes
gubernamentales as como la administracin en situaciones diferentes y
cambiantes. En la vida organizacional de sta empresa podemos apreciar que los
factores ms preponderantes que llevaron a un situacin catica a la empresa
fueron la calidad moral de un sector de sus empleados y la falta de proteccin del
gobierno hacia las empresas nacionales, ante el nuevo plan de medidas
econmicas que proponan la apertura de fronteras para el libre comercio.

DESCRIPCIN DE LA SITUACIN:

La empresa fue fundada por el Sr. Pedro Morillas Torres el 1 de Enero de 1973,
iniciando sus actividades como empresa familiar con la fabricacin de carretas de
madera y posterior con carroceras metal (fierro).Esta empresa logr crecer tanto
por los aos 80 formando un grupo de 5 empresas; Morillas Distribuidora SA.,
MOSACO, Inversiones Cndor S.A. e Industrias de Fibra de Vidrio SA.

Morillas abasteca el mercado interno convirtindose en la primera Carrocera

nacional fabricando 50 buses al mes, siendo sus proveedores Volvo, Scania,
Mercedes y Sider Per utilizando el financiamiento de la Banca local y limea.

Al transcurrir los aos 90 el grupo incurra en muchos gastos administrativos y

financieros por ende impuestos por cada empresa del Grupo es as que la
vicepresidencia del Directorio decidi fusionar las distribuidoras quedando slo 4
empresas en el grupo. Por otra parte la cartera de cobranza morosa se increment
debido a que los transportistas de la sierra (mercado objetivo) alegaban que el
techo de las carroceras se parta y constantemente regresaban a planta para su
reparacin, esto se deba tambin al mal estado de las pistas de la zona. Es as
que para hacer frente a las obligaciones corrientes se recurra al
endeudamiento bancario.

Con el objetivo de ampliar mercado se entablaron negociaciones con empresas

transportistas ecuatorianas logrando vender 5 buses de doble piso habindose
mandado a producir 10 buses todo esto ocasionado por el dumping de ese pas.
La situacin de Morillas era ms difcil cada ao que pasaba porque las ventas no
mejoraban (ver tabla 1), sumado a esto las nuevas polticas del gobierno, como la
economa de libre mercado lo que permiti el ingreso de buses importados
 brasileros por el ao 1998 al mercado nacional con los cuales no poda competir
en precio ni en calidad, sumado a esto la competencia desleal generados por el
Dumpig, y el subsidio, impuesto a la Renta (1994-1997) y la falta de apoyo por
parte de la SUNAT al no permitir que Morillas se acogiese al fraccionamiento
tributario. Pero Morillas tuvo una gran oportunidad que no la supo aprovechar por
el ao 1989 ya que desarroll el proyecto ENATRU con la empresa Marcopolo,
carrocera brasilera, que en ese entonces le invit a asociarse.
En el ao 1997, Mediante resolucin N 003 EXP-003-97-CCPLL de fecha 20
de mayo de 1997 la comisin de reestructuracin empresarial de la Cmara de
Comercio y Produccin de la Libertad declara la insolvencia de Carroceras
Morillas S.A. en base al D.L. 845 y Resolucin Ministerial 046-96-TR. Asimismo,
en el ao 2000 mediante una Junta de Acreedores, embargan todos sus
inmuebles y maquinarias puestos en Garanta Hipotecaria.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA:

Incremento de la cartera de cobranza morosa, debido a que los transportistas de

la sierra (mercado objetivo) alegaban que el techo de las carroceras se parta y
constantemente regresaban a planta para su reparacin, esto se deba tambin al
mal estado de las pistas de la zona, y para hacer frente a las obligaciones
corrientes se recurra al endeudamiento bancario.

Excesivos gastos administrativos y financieros, en este ltimo se encuentra el

pago de la inversin de una nueva planta, moderna y rpida en el Mercado
ecuatoriano; esto trae consigo impuestos por cada empresa del grupo, es as que
la vicepresidencia del Directorio decide fusionar las distribuidoras quedando slo 4
empresas en el grupo: Morillas Distribuidora S.A., MOSACO S.A., Inversiones
Cndor S.A. y Industrias de Fibra de Vidrio S.A.

El Conflicto armado entre Per y Ecuador (dcada 90), interrumpiendo su

exportacin de buses, que llego alcanzar los tres millones de dlares, a pesar que
se encontraba frente al del Decreto Legislativo N 774 (artculos 109 al 116), en el
que se estableca el impuesto mnimo a la renta (IMR) que era del 2% del valor de
los activos netos (que posteriormente se redujo al 1.5%). Ello traa como
consecuencia que se gravara con el impuesto a la renta a todas las empresas
 (salvo las especificadas en el artculo 116 del referido Decreto Legislativo), aun
cuando no tuviesen la obligacin de tributar, como por ejemplo en los casos en
que incurran en prdidas.

Comenzaron a ingresar masivamente buses del Brasil lgicamente generado por

el decreto del gobierno de abrir las fronteras libremente para la importacin, sin
ninguna proteccin hacia el mercado nacional; lo cual permita otorgar crditos
hasta una tasa de 5.8 por ciento por lo crditos. Adems financiaban las cuotas
iniciales, mientras que Morillas otorgaba crditos hasta por 24 meses a una tasa
del 22 y 24 por ciento anual. Lo cual nos permite observar que Morillas no poda
competir y mucho menos otras industrias
La empresa en esos momentos necesitaba la proteccin del Estado por la
aplicacin del dumping y el subsidio que eran delitos econmicos, prohibidos y
penados.

La falta de visin, del representante y dueo de la empresa puesto que tuvo una
gran oportunidad que no la supo aprovechar (1989) de aceptar la invitacin de
asociarse al proyecto ENATRU con la empresa Marcopolo (carrocera brasilera).
En esa poca Morillas S.A tena un perodo de auge econmico por ello no previno
los acontecimientos futuros.

USO DE TEORA

MACROENTORNO

MICROENTORNO
- Rechazo de asociacin con la - Subsidio e Impuesto a la renta
empresa Marcopolo (1994 - 1997)

- Cartera de cobranza morosa - Deterioro de carreteras

 - Excesivos gastos administrativos y - Competencia desleal generado por
financieros el Dumping

- Importacin de buses brasileros de

alta caliidad y bajo precio - Economa de Libre Mercado

ANALISIS DEL PROBLEMA:

1. Identifique qu fuerzas del entorno fueron detonantes para la mala

situacin econmica de Morillas?

La falta de seguimiento de las fuerzas, tanto del micro como del macro entorno,
jugaron un papel capital con el desenlace de la empresa.

A. - Detonantes del Micro entorno

Negativa a la asociacin con la empresa Marcopolo, empresa brasilera, la cual,

por el ao 1989, les haban invitado a asociarse.

Altos gastos administrativos y financieros de la empresa.

Incumplimiento de pagos de los clientes.

Importacin de buses brasileros de alta calidad y bajo precio. Con los cuales, las
carroceras que fabricaba la empresa, no poda competir.

B. - Detonantes del Macro entorno:

Dentro de las fuerzas naturales, tenemos el mal estado de las carreteras debido
al agreste clima del ande Peruano. Lo cual era imposible controlar y gracias a eso,
los buses regresaban a planta para su reparacin y la empresa se vea obligada a
endeudarse con los bancos.
 Dumping Ecuatoriano que benefici a sus empresas locales.

En las fuerzas polticas, el gobierno permiti el comercio libre de buses brasileros

en el pas.

2. Haga un anlisis de los principales ratios financieros del balance de la

empresa al 30.09.97 fundamentando la iliquidez

ESTADOS FINANCIEROS

CARROCERIAS MORILLAS SA.

BALANCE GENERAL
Al 30 de Setiembre de 1997
En Miles de Dlares Americanos

ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 362.40 Sobregiros y Prstamos Bancarios 4,000.70
Cuentas por Cobrar Comerciales 10,500.60 Cuentas por Pagar Comerciales 7,650.50
Otras Cuentas por Cobrar 272.30 Otras Cuentas por Pagar 1,995.80
Existencias 2,378.70 Deuda a Largo Plazo 3,093.10
Gastos Diferidos 273.00 Total Pasivo Corriente 16,740.10
Total Activo Corriente 13,787.00
PASIVO NO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE Cuentas por Pagar Comerciales 6,009.90
Cuentas por Cobrar Comerciales 3,649.30 Otras Cuentas por Pagar 1,567.60
Otras Cuentas por Cobrar 1,747.60 Beneficios Sociales 234.80
Inversiones en Valores 1,375.10 Total Pasivo No Corriente 7,812.30
Inmuebles Maquinaria y Equipo Neto 6,017.50
Intangibles 196.90 GANANCIAS DIFERIDAS 1,416.20
Total Activo No Corriente 12,986.40
PATRIMONIO NETO
Capital 5,027.30
Accionariado Laboral 373.80
Capital Adicional 24.90
Reserva Legal 251.90
Prdidas Acumuladas -2,758.50
Utilidad (Perdida) del Ejercicio -2,114.60
Total Patrimonio 804.80

TOTAL ACTIVO 26,773.40 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 26,773.40

 CARROCERIAS MORILLAS SA.
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS
Al 30 de Setiembre de 1997
En Miles de Dlares Americanos

Ventas 2,784.20
- Costo de Ventas -2,556.90
UTILIDAD BRUTA 227.30
- Gastos de Ventas -494.20
- Gastos de Administracin -598.40
UTILIDAD DE OPERACIN -865.30
+ Ingresos Financieros 1,339.30
+ Ingresos Diversos 246.50
- Gastos Financieros -1,873.70
- Gastos Diversos -557.40
- Provisin de Cobranza Dudosa -527.40
- Perdida por Diferencia de Cambio -83.20
+ REI del Ejercicio 206.70
UTILIDAD ANTES DE PARTIC. E IMPTOS. -2,114.50
- Distribucin Legal de la Renta 0.00
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -2,114.50

CARROCERIAS MORILLAS SA.

ESTADO DE GANANCIAS Y
PERDIDAS
Al 30 de Setiembre de 1997

BANCOS DEUDA %
Banco Interbank 6,821.10 27.78%
Banco del Progreso 406.28 1.65%
Banco Regional 118.40 0.48%
Banco Continental 2,266.31 9.23%
Banco de Crdito 4,954.52 20.18%
Banco Wiese 628.79 2.56%
Banco Extebandes 123.48 0.50%
15,318.88 62.39%

OTROS DEUDA %
 ACREEDORES
Crditos Tributarios 3,381.28 13.77%
Crditos Laborales 419.65 1.71%
Crditos AFP'S 167.64 0.68%
Volvo Per SA. 1,271.25 5.18%
Divemotor SA. 2,751.68 11.21%
Proveedores Varios 1,242.02 5.06%
9,233.52 37.61%

- Ratio de Liquidez:
Activo Corriente / Pasivo Corriente= 0.82

- Capital de Trabajo:
Activo Corriente- Pasivo Corriente= - 2,953.10

-
Utilidad del Ejercicio (Prdida): -2,114.50

3. Cree usted que Morillas estaba preparado para los cambios del Entorno?

Morillas no estaba preparado, ya que no supo aprovechar asociarse con

Marcopolo, adems les vino un sobre endeudamiento Bancario, los transportistas
de la serrana tenan muchas quejas.
Debido al mal estado de las carreteras de la sierra sufran muchos daos en la
parte del techo. Estos clientes de la sierra eran su mercado objetivo pero por
dichos daos los clientes no pagaban.

Pero si Morillas hubiera estado preparado debi tener en cuenta:

- Tener socios estratgicos
- Compaas aseguradoras
- Estudio del macro y micro entorno.
- Trazado de metas y objetivos
Promover leyes de proteccin al ambiente para as evadir impuestos.

4. Si usted fuese el gerente de la empresa que decisiones hubiese tomado

para evitar esta quiebra?

Revisin de situacin econmica de la empresa.

Realizar anlisis FODA.

Revisar e implementar procedimientos de gestin y cobraza agresiva.

Aplicar reingeniera en los procesos

Alianzas estratgicas (de preferencia extranjeros).

Elaborar un PLAN ESTRATGICO a corto y largo plazo.

La inversin en la tecnologa es una alternativa considerable, ya que permite

productos de mejor calidad a un costo competitivo, sin embargo se debe realizar
cuando las anteriores alternativas hayan logrado equilibrar a la empresa.

JUSTIFICACIN DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

Anlisis profundo del Macro y Micro entorno.

 Cambiar las polticas administrativas de la empresa y establecer mejoras en cada
operacin financiera.

Evaluar la cartera de clientes y proponer un producto innovador a un costo

razonable para la satisfaccin de sus clientes potenciales.

Crear productos alternativos y diversificar, para distintos mbitos de trabajo y

condiciones climatolgicas, para la satisfaccin de nuestros clientes.

Introducir al producto un valor agregado que permita generar confiabilidad en los

compradores, como la demostracin de la conservacin del medio ambiente.

La bsqueda de socios estratgicos que formen alianzas para alcanzar metas que
no podran lograrse si trabajaran solos; mejorando tu capacidad de produccin,
calidad y el precio de los productos o servicios.

Considera importante la alianza estratgica como una solucin al problema

que tuvo la empresa Morillas?

Las alianzas estratgicas entre empresas son muy importantes y necesarias para
facilitar el logro de sus objetivos trazados. A travs de esto las empresas pueden
crecer, avanzar y desarrollarse en forma ms rpida.
La Empresa Marco polo, una carrocera Brasilera, queriendo expandir sus
fronteras, ingreso al mercado nacional gracias a las polticas del gobierno
como la economa de libre mercado, quien permiti el ingreso de buses
importados.
Marco polo con el propsito de unir esfuerzos y recursos para producir nuevos
proyectos, que les permita fortalecer su posicionamiento en el mercado, invito a
Morillas para que se asocien, quien en aquellos aos era lder en el mercado
carrocero nacional. Morillas tuvo una gran oportunidad para sacar adelante su
empresa, que estuvo muy daada por fuerzas del micro y macro entorno. Sin
embargo ellos desaprovecharon esa oportunidad que la Empresa Marco Polo les
ofreci, al no aceptar esa alianza estratgica, y que luego terminara con su cada
inevitable, por el endeudamiento bancario que afrontaba, pues todos sus bienes
estaban puestos en garanta hipotecaria.
La Empresa Morillas al asociarse hubiera salido de la crisis financiera, pues
Marco Polo era una Empresa slida. Adems tendra la oportunidad de ingresar a
nuevos mercados, incrementando as su produccin e implementando nuevas
tcnicas y tecnologas que elevara la calidad de sus productos a menor tiempo.

PROFUNDIDAD DEL ANALISIS

Carroceras Morillas S.A abasteca el mercado interno convirtindose en la

primera Carrocera nacional que fabricaba 50 buses al mes, siendo sus
proveedores Volvo, Scania, Mercedes y Sider Per utilizando el financiamiento de
la Banca local y limea.
La empresa Morillas tuvo una gran oportunidad que no la supo aprovechar por el
ao 1989, ya que desarroll el proyecto ENATRU con la empresa Marcopolo,
carrocera brasilera, en ese entonces le invit asociarse.

En los aos de 1990, el Presidente Fujimori tomo las riendas de nuestro pas e
hizo temblar a todo el pas con el famoso Fujishock producto de las nuevas
medidas econmicas que el nuevo gobierno se vio obligado a aplicar para poner la
economa en orden.
En esta dcada, Carroceras Morillas empieza a exportar buses al Ecuador por
tres millones de dlares, logrando vender 5 buses de doble piso habindose
mandado a producir 10 buses todo esto ocasionado por el dumping de ese pas.
Esta exportacin causo gran inquietud a los ecuatorianos que causo una gran lista
de pedidos y adems propuestas para su instalacin de una planta en ese pas tan
igual que Colombia, decidiendo adquirir una nueva planta ms moderna y ms
rpida para la fabricacin de buses que eran exportados, la situacin econmica
sola mejorar.

En el ao de 1995, durante los primeros meses, a pesar de la continuidad de las

importaciones subsidiadas que ya tenan cerca de 03 aos de continuidad
incluyendo los impuestos anti tcnicos, la empresa continuaba su lucha y pareca
presentarse esperanzas.
En este tiempo, se reglamenta la edad del parque automotor y se mantiene
prohibida la importacin de autos y buses usado, bajo este tema Morillas llega a la
conclusin que una nueva clase de bus sera necesario en el mercado nacional,
para cubrir la necesidades de vehculos de larga distancia que se necesitaran en
reemplazo de los tradicionales buses andinos de fbrica y que son el segmento
que mejor atiende entre otras razones, porque los brasileos no fabrican un bus
para el tipo de caminos accidentados que el Per tiene.
Posteriormente, Carroceras Morillas empieza a disear y producir una nueva
generacin de buses de lujo al que llaman SIPAN. Sin embargo, se produjo un
conflicto armado entre Per y Ecuador causando conmocin internacional y entre
la secuela de daos que trajo fue la interrupcin de las actividades comerciales
que Morillas venia efectuando en Ecuador llegando posiblemente la empresa ms
afectada por dicho conflicto de ambos pases.
Asimismo, Morillas incurra en muchos gastos administrativos y financieros por
ende impuestos por cada empresa del grupo, es as que la vicepresidencia del
Directorio decidi fusionar las distribuidoras quedando slo 4 empresas en el
grupo. Por otra parte, la cartera de cobranza morosa se increment debido a que
los transportistas de la sierra (mercado objetivo) alegaban que el techo de las
carroceras se parta y constantemente regresaban a planta para su reparacin,
esto se deba tambin al mal estado de las pistas de la zona y para hacer frente a
las obligaciones corrientes se recurra al endeudamiento bancario.

Ante esta situacin, a Morillas le era ms difcil cada ao que pasaba porque
las ventas no mejoraban, sumado a esto el ingreso de buses
importados brasileros por el ao 1998 al mercado nacional con los cuales no
poda competir en precio ni en calidad. No obstante, Morillas se mostraba como
una empresa a prueba de todo, hasta que sin ningn control y sin siquiera haberse
instalado la entidad que regulara y controlara el Comercio Internacional, se
abrieron las fronteras a la libre importacin y de pronto como era de esperar
comenzaron a ingresar masivamente buses del Brasil lgicamente generado por el
dumping lo cual permita otorgar crditos hasta una tasa de 5.8 % por lo crditos y
financiando las cuotas iniciales, mientras que Morillas otorgaba crditos hasta por
24 meses a una tasa del 22 y 24 % anual, impidindole competir y mucho menos
con otras industrias.
Carroceras Morillas dos ao ms tarde reacciona y sus funcionarios piden
explicaciones por los resultados desastrosos que mostraba en sus Estados
Financieros, puesto que para 1994 los buses Brasileos no alcanzaban ni el 25%
del Mercado, por lo que necesitaba la proteccin del Estado por la aplicacin del
dumping y el subsidio que eran delitos econmicos prohibidos y penados. Morillas
reacciono desesperadamente quejndose ante todas las autoridades del gobierno
manifestando que los brasileos se estaban aprovechando de la inexperiencia del
gobierno peruano en abrir prematuramente sus fronteras, sin tener aun listo el
organismo de control (INDECOPI) que empieza a funcionar con las comisiones de
dumping y subsidio tres aos ms tarde, poca en que la crisis para Morillas haba
incrementado.
Carroceras Morillas S.A. en el mes de Octubre de 1995 tena 31 millones y medio
de dlares en activos totales y un patrimonio de 6.4 millones de dlares, en
documentos por cobrar tiene siete millones a corto plazo y siete millones a largo
plazo, con unas ventas anuales de 20 millones, bajo esta situacin esta empresa
necesitaba urgentemente reestructurar sus obligaciones.
Luego por la ambicin de dos pases como son los brasileos y los peruanos
saturan el mercado de ofertas de buses, pero en un pas donde no hay empleos la
gente no viaja como consecuencia de esto caen los precios y se reduce la
demanda de buses. Este problema lo encuentra a la empresa con inventarios muy
altos los que le quitan liquidez, pasan el resto del ao pidiendo al gobierno, una y
otra vez que por favor frene la importacin subsidiaria, aplicndoles por lo menos
derechos compensatorios provisionales y que bajen por lo menos los aranceles.

Despus de una crtica etapa por la que atraves Carroceras Morillas S.A., iba
recuperndose lentamente y cumpliendo con sus compromisos de pago, en la
fecha de la declaracin de insolvencia Morillas tena una deuda con sus
acreedores de cerca de 22 millones de dlares, a la fecha su deuda est en el
orden de los 10 millones de dlares.

Carroceras Morillas fabric el 2001 y el 2002 un promedio de 46 unidades cada

ao, el 2003 ha fabricado 65 unidades que le han reportado un ingreso de cerca
de 2 millones de dlares, su principal cliente es DIVEMOTOR (representante de
Mercedes Benz en el Per) quin le ha comprado cerca del 85% del total de
unidades fabricadas.

En ese periodo, Carroceras Morillas operaba con una sola planta en Trujillo, con
un personal de cerca de 70 personas y su proceso de fabricacin por unidad tena
una demora promedio de 35 das., cuyas perspectivas para el 2004 era llegar a
fabricar cerca de 150 unidades vehiculares, estas proyecciones estn basadas en
diversos proyectos de ese entonces como son negocios con el ecuador,
renovacin del parque automotor de Lima y unidades de servicio para el nuevo
proyecto minero del Alto Chicama-Barrick en Trujillo.
Cesar guido sanchez en 6:52:00