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Los procesos de la empresa pueden servir para impulsar el talento humano, lo que
derivar en una cultura del servicio que es vital para el desarrollo y competitividad
de la organizacin. Para alcanzar esta meta, deben mejorarse los procesos y,
sobre todo, dirigir a la empresa bajo este enfoque.
Como es conocido por todos, los clientes de una empresa del siglo XXI ya no
tienen una visin aislada de la organizacin. Ven al proveedor como una entidad
total; esperan mucho ms que una transaccin puramente comercial; estn
atentos a la amabilidad de los vendedores, a que cualquier persona que los
atienda en la organizacin les brinde informacin, as sea el personal de limpieza;
a que no los hagan esperar por telfono y, en algunos casos extremos, a que les
lean el pensamiento y se adelanten a su pedido.
Una experiencia superior con los clientes solo se logra y crea cuando toda
interaccin con ellos se coordina de forma superior. Nada puede dejarse al azar en
cada momento de la verdad que ocurre a diario en la empresa.
Para atender a estos momentos de la verdad, los miembros de la organizacin
deben dejar de pensar en la estructura organizacional y centrarse en los procesos
que controlan todas las interacciones con los clientes.
PROCESOS DE SERVICIOS
Triangulo de Servicio
Son 3 los elementos que se conjugan e interactan para dar forma a una
estructura de servicio al cliente, la estrategia de servicio, el personal (cliente
interno, proveedores) y los sistemas (tecnologa y procesos), son las unidades
elementaras que debe gestionar para integrar una estrategia que se vea bien en
el papel, pero que sea real y funcional en la realidad. A continuacin vera la
descripcin de cada uno de los elementos y su contribucin a la estructura de
servicio.
Tenga en cuenta que los principios con los que una empresa cimienta su
estructura de servicio, no solo estn sujetos a las necesidades de su mercado y a
los estndares definidos de forma indirecta por la competencia, tambin dependen
de los alcances econmicos de la empresa y su creatividad.
En cuanto al aspecto econmico, la estrategia de servicio debe ser evaluada
desde un punto de vista congruente a un ejercicio de costo beneficio, donde hay
que determinar cul es el costo que implica establecer la estrategia para alcanzar
su viabilidad y cuanto ingreso le reporta a la empresa. Pero tenga en cuenta que
un nivel de servicio bajo, puede disminuir la participacin de la empresa en el
mercado a consecuencia de la insatisfaccin de los clientes y quizs experimentar
un ejemplo del dicho que dice que lo barato sale caro.
Sin embargo, la idea anterior no dice que necesariamente la estrategia de servicio
debe ser costosa, lo que dice que no se deben ahorrar esfuerzos para darle al
cliente lo que hay que darle y de la manera que corresponde.
Como puede notarse, el diseo de la estrategia de servicio esta natural y
obviamente sujeto a la ejecucin de dicha estrategia y todas sus actividades. As
que cuando inicie el establecimiento de la estrategia de servicio al cliente
considere otros factores como por ejemplo los Segmentos del Mercado; El
mercado es variado y debe analizarse de manera especfica de acuerdo a los
distintos estratos, segmentos y grupos, ya que cada uno tiene un comportamiento
atenido a diferentes factores y tienen distinta repercusin en la empresa. Para
segmentar el mercadeo se hace necesario seleccionar los parmetros que definen
la actitud de los clientes, entre esos parmetros se sealan:
Caractersticas Personales: Sexo, edad, nivel de escolaridad, nivel de ingresos,
religin, etc.
Localizacin Geogrfica: Pas, departamento, ciudad, direccin, etc.
Demografa: Costumbres, cultura, clima, biotipo, etc.
Comportamiento del Consumidor: Donde compra, como compra, como paga,
etc.
Para cada segmento debe disearse un nivel de servicio especfico. No es
correcto generalizar el servicio ofrecido en el mercado ni en los clientes en
algunos aspectos de las actividades de servicio. Por ejemplo la fila preferencial de
un banco es para aquellos clientes titulares del banco y no para usuarios
transentes del servicio.
Otros factores importantes para la definicin de la estrategia de servicio y su
posterior puesta en marcha son; La calidad del producto, su variedad y
caractersticas, los servicios post - venta, el costo, la disponibilidad de producto, el
tiempo de entrega, el tiempo de respuesta a solicitudes y la actitud de servicio.
En cada caso es recomendable que se identifiquen a partir de la apreciacin del
cliente cuales son los elementos de mayor valor e importancia y alrededor de ellos
disear actividades de mejoramiento del nivel de servicio. Pero en el caso que
esta actividades ya hagan parte de la estructura de servicio, se recomiendo ejercer
durante el encuentro con el cliente, un nfasis en dichos aspectos.
Una buena estructura de servicio es aquella que se anticipa a las necesidades de
las personas, no se toma e vacaciones ni excepciones ya que es permanente,
para la estructura de servicio cambia la idea de pblico general por la de
individuos concretos. El mercado es competitivo y cambia y lo que hoy es bueno,
novedoso y suficiente, maana puede ser obsoleto y poco efectivo y atractivo, as
que hay que ser dinmico e ir a la misma velocidad de los cambios.
Caractersticas de ambas:
Existen varios caminos para configurar los encuentros de servicios. La matriz para
el diseo del sistema de servicios de la ilustracin presenta seis alternativas
frecuentes.
El instrumento estndar para el diseo del proceso de los servicios, igual que en el
caso del diseo de los procesos de manufactura, es el diagrama de flujo. En fecha
reciente, los gurs de los servicios han empezado a decir, con la intencin de
subrayar la importancia del diseo del proceso, que el diagrama de flujo es un
plano de los servicios. Una caracterstica singular del plano de un servicio es la
diferencia que establece entre los aspectos del servicio que tiene mucho contacto
con el cliente (las partes del proceso que el cliente puede ver) y las actividades
que no puede ver. Esta diferencia se marca con una lnea de visibilidad en el
diagrama de flujo.
La ilustracin es un plano de una operacin caracterstica de un taller de
automviles. Cada actividad que constituye un encuentro tpico de servicios es
anotada en el diagrama de flujo. Para mostrar mejor cul entidad controla las
actividades, el diagrama muestra niveles. El nivel superior consta de actividades
que controla el cliente. A continuacin estn las actividades que desempea el
gerente del taller cuando trata con el cliente. El tercer nivel representa las
actividades de reparacin que desempea el taller y el nivel ms bajo representa
la actividad de la contabilidad interna.
El plano bsico describe las caractersticas del diseo del servicio, pero no
proporciona lneas directas que indiquen cmo lograr que el proceso se ajuste al
diseo. Una forma de abordar este problema es aplicar poka-yokes;
procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un
defecto del servicio. Los poka-yokes (traducido del japons quiere decir, ms o
menos, evitar errores) son comunes en las fbricas y estn compuestos por
cosas como aditamentos para garantizar que las piezas slo se puedan unir del
lado correcto, interruptores electrnicos que desconectan automticamente el
equipo cuando ocurre un error, la presentacin de las piezas antes de montarlas
para asegurarse de que se utilizan las cantidades correctas y las listas para
comprobar que se sigue la secuencia correcta de pasos.
Tambin existen muchas posibilidades para aplicar los poka-yokes a los servicios,
las cuales se pueden clasificar como mtodos de aviso, mtodos de contacto
fsico o visual y las llamadas tres t: la Tarea que se realizar (El automvil qued
bien reparado?), el Trato dado al cliente (El gerente del taller fue corts? y las
caractersticas Tangibles del entorno del local de servicios (El rea de espera
estaba limpia y era cmoda?). Por ltimo, a diferencia de los poka-yokes de la
manufactura, los de los servicios muchas veces se aplican para evitar las fallas en
las acciones del cliente y del trabajador del servicio.
Algunos ejemplos de poka-yokes son las barras para medir la estatura en los
parques de diversin, las charolas con bajorrelieve que usan los cirujanos para
asegurarse de que no han olvidado un instrumento dentro del paciente, las
cadenas para configurar las lneas de espera, los sistemas de tome-un-nmero,
los torniquetes, los timbres de los cajeros automticos para recordar a las
personas que saquen su tarjeta, los timbres de los restaurantes para garantizar
que los clientes no dejan pasar su turno para obtener mesa, los espejos en los
telfonos para asegurar un voz sonriente, las llamadas para recordar citas, los
seguros en las puertas de los baos de las lneas areas que activan la luz
interior, los pequeos regalos en sobres con tarjetas de comentarios para fomentar
que los clientes proporcionen realimentacin acerca de un servicio y las fotos de
esta es una habitacin limpia para pequeos de jardn de nios.
La ilustracin explica cmo una operacin tpica de un taller de automviles podra
evitar fallas utilizando poka-yokes. Estos procedimientos no pueden garantizar el
grado de proteccin contra errores tanto como en la fbrica, pero s pueden
reducir estos errores en muchas situaciones de servicios.
Sea cual fuere el enfoque que se adopte para disear un servicio, es evidente que
se necesitarn las caractersticas del servicio que se presentan en el recuadro
titulado Las siete caractersticas de un sistema de servicios bien diseado.
Una de las decisiones que los gerentes de servicios deben tomar es qu tanto
deben tratar de incluir la variabilidad que introduce un cliente al proceso. El
enfoque general es abordar esta decisin como un reto entre el costo y la calidad.
Una mayor inclusin implica mayor costo; una menor inclusin implica clientes
menos satisfechos. Francis Fre ha sugerido que esta clase de anlisis estrecho
pasa por alto los caminos que pueden emplear las compaas para incluir al
cliente, al mismo tiempo que controlan el costo. Ella dice que, para realizarlos, la
compaa primero debe determinar cul de las cinco clases de variabilidad est
provocando las dificultades en las operaciones y, a continuacin, elegir cul de los
cuatro tipos de inclusin sera ms efectivo.
Las cinco clases bsicas de variabilidad, as como algunos ejemplos, son la
variabilidad en la llegada: los clientes que llegan a la tienda en momentos cuando
hay muy pocos empleados para brindarles un servicio expedito; la variabilidad de
la solicitud: los viajeros que solicitan una habitacin con vista en un hotel muy
lleno; la variabilidad de la capacidad: un paciente que no es capaz de explicar sus
sntomas al mdico; la variabilidad del esfuerzo: los compradores que no se
molestan en colocar los carritos de sus compras en la zona correspondiente en el
estacionamiento del supermercado; y la variabilidad de las preferencias subjetivas:
el cliente de un banco que considera que el hecho de que el banquero le llame por
su nombre de pila es seal de amabilidad, mientras que otro considera que esta
informalidad es poco seria.
Las cuatro estrategias bsicas de la inclusin son: la inclusin clsica que entraa,
por ejemplo, un mayor nmero de empleados o empleados que tengan habilidades
adicionales para compensar las variaciones entre clientes; la inclusin a bajo
costo, con la cual se contrata a trabajadores que cuestan poco o se recurre a la
subcontratacin y autoservicios a efecto de recortar el costo de su inclusin; la
reduccin clsica, que requiere, por ejemplo, que los clientes participen ms en
forma de autoservicio, utilicen sistemas de reservacin o adapten sus
expectativas; y la reduccin sin compromiso, la cual utiliza el conocimiento del
cliente para desarrollar procedimientos que permiten un buen servicio, al mismo
tiempo que minimiza el efecto que la variabilidad tiene en el sistema de prestacin
del servicio.
La ilustracin presenta las tcticas que se utilizan en cada una de las cuatro
categoras de inclusin.
Conclusiones