UNIVERSIDAD

PRIVADA DEL
NORTE

FACULTAD DE NEGOCIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
ASIGNATURA:

ADMINISTRACION II

DOCENTE:

PASTOR CASAS, CARLOS

ESTUDIANTE:

ALVARADO AMSQUITA, CSAR

CHACN VSQUEZ, LUIS

CHERO SABA, JOS

CUADROS ASCOY, GIULIANA

HUAMANCHUMO DELGADO, DOLAN

2013
SUPERMERCADOS PERUANOS SA
 Plaza Vea es una cadena de sper e hipermercados, siendo la primera en
nmero de tiendas en el Per.

El anlisis del sector de supermercados del Per, se aprecia que el 88.6% de

la facturacin corresponde a Supermercados Peruanos SA y Cencosud
(Supermercados peruanos S.A. 55.3% y Cencosud: 33.3%)

Su ubicacin de las tiendas cntricas, y de un rea ( 4650m) que abarque los

segmentos A, B, C, logran despertar las expectativas, generando el boca boca
masivo, y despertar los factores que generaran el valor agregado.
Borrar las antiguas creencias y potenciar las plataformas de deseabilidad de las
nuevas propuestas de compra.

En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquiri el Banco Internacional del

Per, con la visin de convertirlo en una entidad financiera lder en banca
personal, al servicio del todos los peruanos. Dado el primer paso, comenz el
gran cambio instaurndose la Cultura Interbank, una nueva manera de ver el
negocio bancario buscando ser el mejor banco a partir de tener las mejores
personas: nuestros colaboradores.

Este slido grupo empresarial peruano est marcando la diferencia en rubros

tan diversos como supermercados, con Plaza Vea, Vivanda, Mass y Economax,
seguros de vida y accidentes con Interseguro, hotelera con Casa Andina y
entretenimiento con Cine Planet, la cadena ms importante de comida rpida
en Per, Bembos y en farmacias, la recientemente adquirida Inkafarma, entre
otros.

Plaza vea cuenta con un amplio surtido de Food (abarrotes cuidado personal,
limpieza, bebidas, carnes, frutas, verduras, quesos, embutidos, panadera,
comida preparada) y NON FOOD (electro, bazar, mundo beb, mascotas,
textil). La mxima Calidad El cuidado exhaustivo de la amplia gama de
productos que ofrecemos es parte de la razn de Plaza Vea frente a sus
clientes. Precios ms Bajos Plaza Vea est orientada a generar ahorro a sus
clientes

I. EMPRESARIO
Supermercados Peruanos (SPSA), es una empresa peruana constituida
como sociedad annima el 1 de Junio de 1979, bajo la razn social de
Promociones Camino Real S.A., accionista mayoritario del grupo de
empresas dueas de la cadena de tiendas Scala.

En 1993 la cadena de Supermercados de origen chileno Santa Isabel

adquiri la Empresa, cambiando su razn social a Supermercados Santa
Isabel S.A. La cadena creci durante esta dcada de los noventa mediante
la adquisicin de las tiendas Mass y Top Market y el arrendamiento del
supermercado San Jorge, consolidndose como la segunda cadena de
supermercados en el Per. Luego aparecieron algunos problemas
econmicos, causados principalmente por la crisis que atravesaba el Per a
fines de los aos 90, por lo que en 1998, la empresa chilena fue adquirida
por la transnacional de capitales holandeses Royal Ahold, quien compr su
participacin en Per y Chile en mayo del 2002, la empresa holandesa hizo
grandes reformas en la empresa, continuaron con la misma razn social,
pero se crearon los formatos de Plaza Vea y Minisol (actualmente Mass).A
inicios del 2003, el grupo decidi vender sus operaciones en Sudamrica.
Con fecha 11 de diciembre del 2003, Royal Ahold suscribi un contrato de
Compra Venta de las acciones representativas del capital social de
Supermercados Peruanos S.A. con el Grupo Interbank (Banco Internacional
del Per S.A.A.-Interbank e Interseguro Compaa de Vida S.A.) y Compass
Capital Partners Corp. En el mes de marzo del 2004, la Junta General de
Accionistas decidi cambiar la denominacin social de Supermercados
Santa Isabel S.A. por Supermercados Peruanos S.A.

En el ao 2005 la empresa inaugur su primer supermercado Vivanda en la

Avenida Pezet del distrito de San Isidro, y en el periodo entre 2005 y 2009
se abrieron 6 tiendas ms de Vivanda, adems de otras tiendas de Plaza
Vea y la creacin de Plaza Vea Super.

Desde el 2006, Supermercados peruanos esta creciendo a travs de la

construccin de las nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias y en
algunos casos remodelando tiendas ya existente a fin de satisfacer mejor
las necesidades de sus clientes.

a. Plaza Vea

Dentro de Plaza vea se encuentran hipermercados plaza Vea,

supermercados Plaza vea Super y adicionalmente se cuenta a Market
San Jorge, que en realidad es un hipermercado Plaza Vea pero
Supermercados peruanos decidi mantener el nombre debido al cario
ganado por sus clientes el cual es arrendado. El ltimo Plaza Vea Super
inaugurado fue en la ciudad de Piura, el 20 de Noviembre del 2011.
 b. Hipermercados Plaza Vea

Es la marca ms conocida, ms poderosa y ms difundida de todas las

creadas por esta empresa. El primer Plaza Vea fue inaugurado el 2001,
con el reacondicionamiento de un Supermercado Santa Isabel en el
Centro comercial Jockey Plaza. Hasta la fecha ya son 38 hipermercados,
9 de ellos son ex-locales donde funcionaban los antiguos Santa Isabel.
Plaza Vea adems tiene la certificacin ISO:2200 a la calidad del
supermercado, convirtindola en la nica cadena de supermercados
latinoamericana en poseer tal certificacin. Se cuenta Market San Jorge
como hipermercado Plaza Vea, con lo cual los locales de Supermercados
Peruanos del formato hipermercado seran 39.

c. Supermercados Plaza Vea Super

Es la lnea de supermercados de la marca Plaza Vea en locales

generalmente ms pequeos, usualmente en los que operaba Santa
Isabel, el cual se fue convirtiendo en plaza vea, en la actualidad tiene 12
supermercados en este formato.

d. Vivanda

Es la segunda marca en importancia, es un supermercado que est

dedicada hacia los sectores socio econmicos A y B, adems cuenta con
una tienda con atencin 24 horas en todo el Per, esta caracterstica la
tiene el local de la Avenida Benavides en el distrito de Miraflores en Lima
Vivanda empez a operar desde el 2005 y hasta la fecha cuenta con 7
locales.

e. Tiendas Mass y Economax

Las tiendas Mass pertenecen al grupo de tiendas de descuento o Hard

Discount. Son locales ms pequeos, no ms de 1000m2 que ofrecen
menor variedad de productos que los supermercados e hipermercados,
pero a precios ms cmodos. Mass y Ecomomax cuenta con 7 tiendas en
Lima Metropolitana.

II. PLANEACION
A. EMPRESA
Las tiendas de Plaza Vea tienen la siguiente VISION:

Ser la primera opcin de compra para todos los peruanos.

En plaza vea se brinda un ambiente de confianza ya que los colaboradores

tienen presente los siguientes VALORES bsicos e imprescindibles:

Honestidad: Decimos siempre la verdad asumimos nuestros

errores. Confiamos en nuestros colaboradores, clientes y
proveedores
Cuidadoso y ordenado: Mantenemos nuestro sitio de trabajo
limpio y ordenado. Nos preocupamos por nuestra imagen y aseo
personal.
Ser servicial: Nos anticipamos a las necesidades de los clientes,
siempre excediendo sus expectativas. Compartimos una actitud
amigable y de servicio.
Ser muy trabajador: Somos proactivos trabajando con
responsabilidad. Hacemos trabajos que nos lleven a mejorar
nuestras habilidades.
Ser creativo e innovador: No nos aterramos a ideas establecidas,
somos flexibles y promovemos el cambio.

La razn de ser de Plaza Vea est plasmada en su MISION y que es el

motor que los hace funcionar:

Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes

regresen y tengan una mejor calidad de vida.

En la MATRIZ EFI, el anlisis interno observamos las fortalezas y

debilidades con un ponderado de 2.56, que me indica que estamos
aprovechando bien las fortalezas frente a las debilidades.

En las fortalezas, en primer lugar la alianza con Interbank con un

0.57%, de manera que nuestros clientes tienen facilidades para sus pagos
de las compras que hagan en la empresa, adems del incremento de
nuevos locales con un 0.41%, ello generara mayores utilidades para la
empresa, tambin la mejora del nivel de servicio con un 0.33%, esto
puede lograr la fidelidad de los clientes ya que el servicio influye mucho en
los consumidores, el aumento de los niveles de eficiencia operativa y
financiera que contribuir con el buen desarrollo de la empresa, y por
ltimo el uso de marca propia con un 0.16%, puesto que la empresa
tiene una marca propia en diferentes productos y con menor costo y ello
permite que la empresa siga creciendo.
En las debilidades, tenemos los gastos elevados por desarrollo de
productos propios con un 0.36%, bueno a la vez que la empresa tiene
productos propios tambin le genera gastos, el aumento del nivel de
endeudamiento con un 0.26%, al haber endeudamiento en la empresa
hay menos utilidades, y por ltimo el cambio constante de la estrategia
de la empresa con un 0.10%

Con la finalidad de cumplir con muestra matriz OMEI, se ha elaborado un

Plan Operativo Institucional donde detallamos las actividades y su
desarrollo a lo largo del tiempo, considerando un ao.

Para lograr que los colaboradores estn satisfechos se ha programado

incentivos econmicos cada bimestres y programar das recreacionales en
mayo y diciembre (da del trabajador y navidad).

Adems de incentivo y capacitaciones (este ltimo cada trimestres) con el

fin de lograr desarrollar habilidades tcnicas.

Con un servicio postventa y un servicio diferenciado y personalizado todos

los meses del ao esto ayuda a mantener satisfechos a los clientes.

Con una publicidad intensiva, reforzando la fuerza de venta, promociones,

descuentos en su mayora bimestral ayuda a incrementar las ventas de tal
manera que todo ello contribuye a lograr un mayor margen de utilidad,
cumpliendo as los objetivos.

En la matriz OMEI, podemos ver de manera general los objetivos trazados

junto con la meta, que estrategias se llevaran a cabo y que indicador va a
medir el avance de los objetivos.

Podemos ver que los objetivos apuntan lograr una mayor rentabilidad,
incrementar las ventas, lograr una mayor participacin del mercado y
lograr que los colaboradores se mantengas satisfechos.

Desarrollando habilidades tcnicas en los colaboradores y motivndolos

lograremos que estn satisfechos (esto podramos lograrlo atreves de
incentivos econmicos y capacitaciones).

Con colaboradores satisfechos lograremos clientes satisfechos, de tal

manera que se aumenten las ventas adems de hacer publicidad,
promociones y descuentos. Con una mayor venta logramos una mayor
rentabilidad para el empresario.
A travs de esta matriz podemos hacer el seguimiento de lo que se est
aplicando actualmente, si estamos cumpliendo con los objetivos.

B. ENTORNO

En la empresa PLAZA VEA tenemos a la MATRIZ EFE; dentro de ello

estn las oportunidades y amenazas que nos resulta un 2.54% lo que nos
hace entender que las oportunidades pueden ser aprovechables.

En las oportunidades en primer lugar est la expansin a provincias con un

0.58%, puesto que la empresa poco a poco se est posicionando, debido a
la demanda, tambin tenemos el crecimiento de locales nacionales con un
0.48%, ello tambin beneficia a muchas personas generando ms empleo,
adems el buscar inversionistas con un 0.35%, ello genera mayor capital
para la empresa y por ltimo el crecimiento de la poblacin con un 0.18%
en el cual la empresa no tiene nada que ver.

En las amenazas en primer lugar tenemos la mayor competencia extranjera

y nacional con un 0.26%, ya que hay empresas de otros pases que han
venido a posicionarse generando mucha competencia, tambin est la
asociacin de minorista la cual es una competencia directa para nuestra
empresa por eso en nuestra matriz EFE lo consideramos con un 0.26%,
adems un mejor posicionamiento de la marca que de la competencia, de
esta manera generamos un crecimiento en la empresa por tal motivo lo
consideramos con un 0.21%,luego la reduccin del margen por productos
importados con un 0.12% ya que se han tenido que reducir los costos con
menor utilidad por los productos importados que muchas veces son de la
misma calidad y a menor precio de manera que est perjudicando a la
empresa, y por ltimo el valor bajo del dlar con un 0.10%, de ello en
parte tambin perjudica a la empresa.

En la MATRIZ COMPETITIVA se hace un paralelo entre Hipermercados

Tottus y Plaza Vea, ambas empresas son competitivas, pero podramos
concluir que Plaza vea es an ms competitiva que Tottus, ya que
observamos un ponderado de 3.42 frente a un 3.08 que obtuvo Tottus.

Podemos notar que la posicin financiera que tiene Plaza le ayuda a

obtener un puntaje mayor frente a Tottus, si bien es cierto Tottus est
respaldada con el Banco Falabella, pero Plaza esta respaldada por el Grupo
Interbank que tiene ms aos en el mercado peruano lo que la hace ser
ms confiable. Notamos tambin que su recurso humano de Plaza vea nos
ayuda a tener un ponderado considerable, logrando as que el cliente este
satisfecho con el servicio y atencin que le brinda Plaza Vea. La
 participacin en el mercado una variable que Plaza vea tiene en ventaja, ya
que tiene mayores tiendas que Hipermercados Tottus.

Sin embargo la diversificacin de productos variable a favor de

Hipermercados Tottus, consideramos en ello la gama de productos que son
procesados por la misma firma, pero que Plaza tambin est cursando en
la misma estrategia.

Podramos concluir que Plaza Vea es una empresa competitiva y con

probabilidad de posicionarse an ms en el mercado, ya que tiene un buen
respaldo.

A travs del Balanced Score Card, podemos formular lo planeado y tomar

las de decisiones considerando todos los objetivos y llevndolos al objetivo
del empresario que es generar mayor rentabilidad por su negocio.

III. ORGANIZACIN

Su ubicacin Geogrfica: La sede central de sus oficinas se encuentra en

la Calle Morelli 181 San Borja Lima.

La tienda objeto de estudio est ubicada en el centro comercial Reall Plaza

de Trujillo - Fundo las Casuarinas Lot. L-A

Objeto Social

Somos una empresa peruana de venta de productos al por menor, que

basa su desarrollo y crecimiento en una slida Cultura de Servicio. Nos
proponemos metas agresivas, reconocemos los resultados, somos leales a
nuestros clientes, y alentamos la creatividad en un ambiente de trabajo
dinmico y divertido.

A. Plaza Vea cuenta con la siguiente estructura organizacional

Clasificacin de reas

Gerencia General

Subgerencia de tienda

Departamento de Merchandising

Departamento de Recursos humanos (Asistente de tienda)

Departamento de mantenimiento

Departamento de Prevencin de perdidas

 Departamento de Control

Departamento de Inventarios / Controller

Departamento Comercial de No Alimentacin

Departamento Comercial de alimentacin

GERENTE DE
TIENDA

SUB-GERENTE DE
TIENDA

Supervisor de Jefe Seccin Jefe Seccin Auxiliares

Asistente Asistente de Prevencin de
Supervisor de
Inventario/
Calidad Mantenimiento Servicio
Merchandising Tienda Prdidas Controller
(provincia)

Tcnicos APP 1
Mantenimiento

APP

Jefe Seccin Jefe Seccin Jefe Seccin Jefe Seccin

Carnes y Frutas y Fiambres y Comidas Jefe Seccin Jefe Seccin Jefe Seccin Jefe Seccin Jefe Seccin
Pescados Verduras Lacteos Preparadas y Cajas Abarrotes Electro Textil Bazar
Panadera / Past.

RS 1 RS 1 RS 1 RS 1 Comidas Supervisor de RS 1 Vendedor RS 1 RS 1

Prep. Cajas

RS RS RS RS RS RS RS
RS
Cajeros

Maestro RS
Panadero

RS

ORGANIGRAMA
B. Plaza vea cuenta con un organigrama que presenta la siguiente
clasificacin:
a. POR SU NATURALEZA:

Micro administrativos: Corresponden a una sola tienda en la

que menciona las reas que conforman la tienda, tomando como
ejemplo la tienda ubicada en el centro comercial Real Plaza.

b. POR SU FINALIDAD:

Informativo: Ya que est a disposicin de todo el pblico es

decir, como informacin accesible a personas no especializadas.
Por ello, solo expresa las partes o unidades del modelo y sus
relaciones de lneas y unidades asesoras.

c. POR SU MBITO:
 Especficos: Debido a que muestran en forma particular la
estructura de un rea de la organizacin

d. POR SU CONTENIDO:

Integrales: Nos muestra todas las unidades administrativas de la

organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia.

e. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA:

Verticales: Presenta las unidades ramificadas de arriba abajo a

partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes
niveles jerrquicos en forma escalonada.

C. Documentos de Gestin

Plaza Vea cuenta formalmente con sus documentos de gestin, tal es el

caso de:

1. Estatuto
2. Manual de Organizacin y funciones
3. Reglamento de organizacin y funciones.
4. Manual de procedimientos

Algunos de estos se encuentran en la parte de los anexos.

D. Tipos de comunicacin

Comunicacin No Verbal

PLAZA VEA, es una empresa que se preocupa por imagen (ya que esta
es una manera de expresarse ante el mercado), por lo cual est
siempre mejorando, considerando siempre presentacin tanto de
colaboradores como de ambiente, estos ltimos reflejan armona, y el
buen trato a todos los clientes los hace ser una empresa con una buena
imagen. Para lo cual cada rea de productos cuenta con un supervisor.

La Autoconfianza es una cualidad de Plaza Vea, pues confa en su

talento humano, a su vez tiene una cultura disciplinada, ordenada. Esto
tambin conlleva a expresarle al cliente que Plaza Vea es un lugar
donde pueda disfrutar durante su tiempo de estada.
 Comunicacin Verbal

PLAZA VEA, capacita a su personal de manera constantemente a fin de

prepararlos en su trato hacia los clientes.

E. Estilos interpersonales

El tipo de colaborador que busca Plaza Vea es ANALITICO AMABLE,

ya que estos trabajan en equipo, se orientan a los clientes y la justicia,
saben escuchar, son buenos reconciliadores; adems de ser visionarios,
inicial las relaciones y motiva al logro de los objetivos.

F. Administracin del cambio

Plaza Vea crea urgencia dando una explicacin persuasiva de por qu

el cambio y se proyectando circunstancias actuales hacia el futuro y ver
las consecuencias; adems de inspirarlos mediante los retos y las
recompensas bonos y reconocimiento pblicos.

IV. DIRECCION
A. LIDERAZGO

Plaza Vea dirige a sus colaboradores bajo un liderazgo de: el Ser

dando sentido al Hacer, siempre motivndolos.

B. ESTILO DE LIDERASGO

En esta empresa podramos evaluar dos tipos de liderazgo o formas de

autoridad:

Vertical:

Esto se da en la responsabilidad de mayor jerarqua en cuanto a la

toma de decisiones, direccin motivacin y control en este nivel se
piensa que el nico capacitado para la toma de decisiones es el gerente
adoptando una posicin de fuerza y control.

Participativo:

Se da atreves de la consulta, opinin abrindose a la contribucin de

los subalternos, buscando la eficacia desde todos los ngulos posibles,
para el logro de objetivos.

V. CONTROL
 En la parte del control, Plaza Vea realiza un seguimiento de todas las
actividades propuestas que apuntan al cumplimiento de sus objetivos,
descritas en su POI y Balaced Score Card.

Dado que el Balaced Score Card define los estndares y criterios de

control, aqu se utilizan mismos diagramas pero para hacer seguimiento
al cumplimiento de las metas trazadas o de lo contrario Plaza Vea
establece medidas correctivas cuando sean necesarias.

VI. CONCLUSION

Definitivamente Plaza Vea es una empresa Lder, tiene una Gestin de

imagen muy bien posicionada con la exclusividad de ser peruana, es
competitiva y sostenida, con personal calificado; su gestin de oferta en
lo que respecta a su precios no es tan conveniente para los clientes es
decir es cara en algunos productos (verduras, tubrculos y frutas) y las
ofertas en la mayora de las veces son para aquellos clientes que
cuentan con tarjetas de crdito de Plaza Vea.

En lo que respecta a la gestin de valores el valor de la atencin

personalizada no es un punto fuerte en la empresa porque la mayor de
las veces el cliente no solo compra un producto sino que el mismo lo
asocia a una buena atencin

A pesar que es una empresa sostenida y con buena imagen, sus

colaboradores no son los ms satisfechos en relacin al sueldo que
perciben, ellos esperan algo ms de Plaza Vea

NOTA PEDAGOGICA

RESUMEN EJECUTIVO

La operacin y el funcionamiento del Supermercado adopta medidas y acciones

abocadas a la utilizacin y aprovechamiento de los recursos humanos,
materiales y financieros, en base a las normas, polticas y lineamientos
establecidos por la empresa, con el fin de satisfacer al cliente mejorando los
niveles de calidad e higiene de los productos que se expenden.

Esto se logra efectuando reuniones semanales de evaluacin de los programas

de trabajo establecidos, que determinen los avances logrados en materia de
ventas, compras, productividad, captacin de consumidores, niveles de
mermas, etc. y con base en los resultados, coordinar actividades correctivas
que permitan cumplir con los objetivos predeterminados.

La organizacin, ejecucin y supervisin de las actividades del mercadeo y

abasto de las lneas de productos estn bajo la responsabilidad del Gerente,
Sub gerente y Jefe de Seccin para brindar un servicio eficiente al consumidor.

OBJETIVOS

a. Establecer mecanismos que permitan identificar requerimientos y

expectativas actuales y futuras de los colaboradores.
b. Disear mecanismos para identificar y medir los niveles de satisfaccin y
desarrollar e implementar planes de mejora permanente.
c. Fortalecer las relaciones con los colaboradores.
d. Disear sistemas para dar respuesta oportuna a quejas, dudas,
comentarios y sugerencias por parte de los colaboradores.
e. Definir claramente las responsabilidades de cada rea de la organizacin
y verificar su cumplimiento.
f. Disear mecanismos para medir la eficacia de dichos sistemas de
respuesta y como se estn mejorando continuamente.
g. Identificar y retroalimentar en forma oportuna sobre las variaciones
positivas y negativas a las diferentes reas involucradas.

PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZO

Se debe tener claro en cada uno de los trabajadores que la estrella es el

cliente porque sin el nada tendra sentido, el objetivo sera cada vez mejorar la
atencin a la estrella del negocio.

PROPUESTAS DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS

TRABAJADORES

Se deben hacer constantemente capacitaciones para recordar a los

colaboradores el objetivo de la compaa y que tambin que lo ms importante
en este tipo de negocios es el cliente.

PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

Establecer una identificacin del colaborador con la marca, con la empresa, con
la organizacin.
Todos son importantes y son parte de un todo que no funcionara si cada uno
de ellos no funciona.

Llevar a cabo reuniones de planificacin y de ejecucin de una mejora del

proceso de atencin al cliente.

Si no es posible tener una correcta comunicacin verbal, entonces donde sea

posible y necesario escribir cada una de las responsabilidades, derecho, etc.

ANEXOS

ESTATUTO

TITULO I GENERALIDADES

CAPITULO I NORMAS COMUNES

ART. 1: Denominacin

Art. 2: Alcances

Art. 3: Conocimiento

Art. 4: Compromiso

Art. 5: Fundamento legal

 TITULO II ADMISION Y ROTACION DE PERSONAL

CAPITULO I DE LA ADMISION E INGRESO DE PERSONAL

Art. 6: Autonoma para contratar personal

Art. 7: Periodo de prueba e Induccin

CAPITULO II DE LA INFORMACION Y DATOS DEL PERSONAL

Art. 8: Datos del personal

Art. 9: Variacin de datos

CAPITULO III DE LA ROTACIN DEL PERSONAL

Art. 10: Rotacin

Art. 11: Traslados y desplazamiento

Art. 12: Reemplazos temporales

TITULO III CONDICIONES GENERALES DE TRABAJO

CAPITULO I DE LA JORNADA Y HORARIOS DE TRABAJO

Art. 13: Duracin de la jornada laboral

Art. 14: Eficiencia en la jornada laboral

Art. 15: Conocimiento del horario de trabajo

Art. 16: Horario de trabajo

Art. 17: Refrigerio

Art. 18: Lugar de trabajo

Art. 19: Comisiones

CAPITULO II DEL CONTROL DE ASISTENCIA

Art. 20: Control de Asistencia

Art. 21: Puntualidad

Art. 22: Tardanzas

Art. 23: Inasistencias

Art. 24: Movimientos del lugar de trabajo

Art. 25: Descuentos y sanciones por tardanzas

CAPITULO III DEL CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES DURANTE LA

JORNADA DE TRABAJO

Art. 26: Funciones

CAPITULO IV DEL TRABAJO EN SOBRETIEMPO

Art. 27: Trabajo en sobretiempo

Art. 28: Pago de sobretiempo

Art. 29: Excepciones de sobretiempo

Art. 30: Formato de sobretiempo

Art. 31: Permanencias en lugar de trabajo no consideradas sobretiempo

Art.32: Personal no comprendido n sobretiempo

Art.33: Obligatoriedad de la disposicin de sobretiempos

Art. 34: Relevo y permanencia en el puesto de trabajo

CAPITULO V DE LOS PERMISOS Y LICENCIAS

Art. 35: Permisos y licencias

Art. 36: Otorgamiento de permisos y licencias

Art. 37: Descuentos por permisos y licencias

Art. 38: Solicitud de permisos y licencias

Art. 39: Fallecimiento de familiar

Art. 40: Citaciones mdicas

Art. 41: Solicitud de permisos simultneos

CAPITULO VI DE LA JUSTIFICACION DE LAS INASISTENCIAS

Art. 42: Inasistencias

Art. 43: Justificacin por inasistencias

Art. 44: Inasistencias mdicas

Art. 45: Procedimiento de justificacin de inasistencias

CAPITULO VII DE LOS DESCANSOS SEMANALES

Art. 46: Descanso semanal

Art. 47: Modificacin de descanso laboral

Art. 48: Descanso remunerado en feriado y no laborable

CAPITULO VIII DE LAS REMUNERACIONES

Art. 49: Remuneraciones

Art. 50: Modo de pago

Art. 51: Ausencia por enfermedad

Art. 52: Interrupcin de actividades

CAPITULO IX DE LAS VACACIONES

Art. 53: Vacaciones

Art. 54: Derecho vacacional

Art. 55: Pago de vacaciones no tomadas

Art. 56: Del rol vacacional

Art. 57: Variacin del descanso vacacional

Art. 58: Inicio del descanso vacacional

Art. 59: Remuneracin vacacional

TITULO IV DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESA

CAPITULO I DE LOS DERECHOS DE LA EMPRESA

Art. 60: Derechos de la Empresa

CAPITULO II DE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA

Art. 61: Obligaciones de la Empresa

Art. 62: Servicios de apoyo al colaborador

CAPITULO III DE LA CAPACITACION

Art. 63: Obligacin de contribuir con la capacitacin

Art. 64: Programas de capacitacin

Art. 65: Capacitacin y evaluacin

TITULO V DE LOS DERECHOS DEL PERSONAL

CAPITULO I DE LOS DERECHOS DEL PERSONAL

Art. 66: Derechos del personal

CAPITULO II DE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA

Art. 67: Obligaciones del personal

CAPITULO III DE LAS PROHIBICIONES DE LOS COLABORADORES

Art. 68: Prohibiciones de los colaboradores

Art. 69: Falta grave

Art. 70: Reuniones colectivas

Art. 71: Reuniones colectivas

Art. 72: Reglamentos, Directivas y Disposiciones Especficas

TITULO VI NORMAS TENDIENTES AL FOMENTO Y MANTENIMIENTO DE

LA ARMONIA LABORAL

CAPITULO I DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS

Art. 73: Principio de enmienda

Art. 74: Clases de medidas disciplinarias

Art. 75: Recepcin de las medidas disciplinarias

CAPITULO II DE LAS SANCIONES

Art. 76: Clases de sanciones disciplinarias

Art. 77: Comunicacin escrita de sanciones disciplinarias

Art. 78: Amonestacin verbal

Art. 79: Amonestacin escrita

Art. 80: Suspensiones

Art. 81: Faltas similares

Art. 82: Causales de despido

Art.83: Faltas graves

Art. 84: Rgimen de casuales de despido

Art. 85: Comunicacin de la sancin a la autoridad de trabajo

Art. 86: Record disciplinario

Art. 87: Criterio para aplicar sanciones

CAPITULO III DE LAS RECLAMACIONES LABORALES

Art. 88: Reclamos de medidas disciplinarias

DISPOSICIONES COMPLENTARIAS

MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES

COD: ADM_MOF_M_002

MANUAL DE ORGANIZACIN Y
VER: 11
FUNCIONES ( MOF)
APRO: GG

FECHA: 11/04/13

6. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

1. Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el que deben

desarrollarlo. Esto les permite asignar adecuadamente tareas a sus
subordinados.

2. Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos.

3. Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta sus capacidades,
dndoles lmites para su desempeo, y especificando los parmetros
necesarios: qu tienen que hacer, para cuando, en qu marco de polticas,
procedimientos, etc., y qu recursos podrn emplear.

4. Establecer mecanismos de control sobre el desarrollo de las tareas

encomendadas.

5. Entrenar y ayudar a desarrollar a sus subordinados.

6. Evaluar la efectividad de cada uno de sus subordinados.

7. Realizar las acciones de soporte como seleccionar a sus colaboradores,

entrenarlos, y premiarlos o sancionarlos en los casos pertinentes.

8. Hacerse responsables de su propia tarea, y de la de sus subordinados, ante

sus superiores.