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Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

CAPTULO I
INTRODUCCION

Ingeniera Industrial

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CAPTULO I
INTRODUCCION

1.1.

REALIDAD PROBLEMTICA
La empresa Negocio Pizzan Hnos. SAC es una organizacin familiar
dedicado a la comercializacin de bienes de capital en el Norte del pas,
y al transporte de material pesado
Es una empresa distribuidora de Caterpillar y de Modasa en grupos
electrgenos y repuestos adems genera ingresos por el alquiler de
maquinaria y equipo as como el transporte de material pesado, estos
dos ltimos negocios significa el 92% del total de ventas, mientras que la
venta de repuestos representa solo el 8% de las ventas.
El crecimiento del sector minero en la que comercializa sus productos la
empresa se estima una inversin hacia el 2009 de $9 069 millones y
que permitir que con estas inversiones un incremento en 70% en el
valor de las exportaciones mineras, y un aumento en las compras
locales de $1 000 millones. Esta constituye una oportunidad para la
empresa de incrementar sus ventas e inversiones, el problema es que la
empresa no dispone de un planeamiento estratgico y sistema de
control para realizarlas en ese contexto.
El otro sector en la cual participa Pizzan Hnos. en el alquiler de
maquinaria pesada es el sector construccin que en la provincia de
Trujillo se estima una inversin de $39.884,549 dlares.
El mercado no esta focalizado y si no tienen un planeamiento estratgico
sus inversiones podran estar mal orientadas, entonces necesita
focalizar , medir y ejecutar la estrategia.
-

No hay un sistema de control y monitoreo.

Falta una cultura de ejecucin lo efecta pero de manera


deficiente.

Las inversiones pierden rentabilidad y tambin tienen una alto riesgo en


un sector donde compite con empresas lideres. La empresa no esta
preparada para los sectores en crecimiento en:

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Enfoque estratgico.

Medir resultados

Cultura de ejecucin

Alineamiento de la organizacin

Estos aspectos traen problemas a futuro:


o Baja rentabilidad
o Posicionamiento de mercado dbil
o Inversiones mal orientadas

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1.2.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA


De que manera influye la planificacin estratgica basado en BSC en
la rentabilidad de las inversiones de la empresa PIZZAN HNOS SAC?

1.3.

HIPTESIS
Con la aplicacin de la planeacin estratgica y el uso del BSC o tablero
de comando Integral se incrementa significativamente la rentabilidad de
las inversiones de la empresa PIZZAN HNOS SAC.

1.4.

JUSTIFICACIN
- Esta investigacin es necesaria para los gerentes

y socios de la

empresa Pizzan Hnos. porque, les puede brindar una gua estratgica
para sus futuras inversiones brindndoles aportes en forma de
apreciaciones y conclusiones y recomendaciones que les pueda servir
mejor para la gestin de su organizacin.
- Adems es conveniente para empresas similares que se dedican al
negocio de transporte y alquiler de maquinaria pesada y desean tener
xito en la gestin

de sus inversiones en el mercado minero y

construccin.
- Puede servir para futuras investigaciones similares que desean
desarrollar un planeamiento estratgico o tablero de comando.
1.5.

OBJETIVOS
1.5.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar la planeacin estratgica basada en el tablero de


comando integral (BSC) para aumentar la rentabilidad sobre las
inversiones en la empresa

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1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar los factores crticos de xito (entorno)

Desarrollar las matrices del planeamiento estratgico (Foda,


Porter, Peyea, MCP)

Redefinir la visin misin y valores de la empresa

Analizar los estados financieros (2004 2006) y la previsin de


flujos de caja.

Calcular el costo de capital de la empresa

Determinar los factores de crear valor econmico

Construir el mapa estratgico de la empresa PIZZAN HNOS.

Proyectar el impacto de la implementacin de estrategias sobre


la rentabilidad de inversiones.

Construir el cuadro de mando integral de la empresa PIZZAN


HNOS.

Construir indicadores para el control de la gestin y eficiencia.

Proyectar el impacto de la implementacin de estrategias sobre la


rentabilidad de las inversiones.

1.6.

LIMITACIONES
En la presente investigacin reconozco las sgts. Limitaciones:
o Se limita el anlisis de estados Financieros a junio del
2006.
o Se limita las encuestas a los directivos de la empresa.

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1.7.

RESUMEN
Cuadro 1.1
TENDENCIAS DE CRECIMIENTO DE LOS SECTORES EN QUE
PARTICIPA PIZZAN HNOS.SAC.

SECTOR
Infraestructura y Transporte

TENDENCIA
En crecimiento, principales proyectos
viales

en:

Piura,

Aguas

Verdes

Corredor Vial Interocenico Sur-PerBrasil.


Creciente, proyecto Michicallay
Creciente
Creciente, principales proyectos de

Minera
Telecomunicaciones
Saneamiento

servicio de saneamiento de Piura y


Agricultura

Paita, proyectos agua para todos.


Creciente,
tercera
etapa

de

Chavimochic,proyectos

de

Jequetepeque -Zaa
Creciente, gaseoducto regional.
Centros comerciales y tursticos.

Hidrocarburos
Turismo

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Cuadro 1.2
Resumen de la Realidad y Problemtica de la empresa PIZZAN HNOS. SAC
SIGNOS Y
GESTION
EMPRESARIAL

FACTORES Y

SINTOMAS
CAUSAS
PROBLEMATICA
Visin, objetivos y Falta de plan Crecimiento
sin
valores

no estratgico

alineados

en sistemas

todos los niveles control


de

DIRECCION

Demora

y enfoque

de

las generacin

decisiones

ms gestin

de oportunidades
para ofrecen

importantes de la planificacin
control

valor

de Perdida de las mejores

de herramientas

organizacin.

de

clientes.

estratgicas.
la Falta

toma

sin

para los accionistas y

variables

en

estratgico,

de resultados

la principales

organizacin.
ALTA

PRONOSTICO

de

que

los

sectores

y estratgicos,

deterioro

las de su competitividad.

decisiones

de

inversin de corto
y mediano plazo
Falta de

RECURSOS

Desconocimiento

HUMANOS

de los objetivos comunicacin y


de
organizacin.

Limitaciones del
desarrollo del capital

la estructura

humano

organizacional no

No se encuentran adecuada a los


comprometidos
con
GESTION DE

organizacin.
Costos

OPERACIONES operacin altos

cambios del
la entorno.
de Sin

planes Disminucin

tcticos

y mrgenes

sistemas

de operacin.

control

de

los
de

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CAPITULO II
MARCO TERICO

CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1.

ANTECEDENTES

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Los trabajos de tesis similares ejecutados en la escuela de Ingeniera


Industrial son los siguientes:

La tesis del Ing. Eduardo Estrada O. estudi la aplicacin de


un tablero de comando integral BSC a la empresa ETRATUSA para
repotenciar su estrategia empresarial para el crecimiento de su
mercado en el transporte de pasajeros.
Desarrollo un plan estratgico con el tablero de comando integral
para mejorar la productividad y eficiencia de la empresa.

La tesis del Ing. Julio Martn Geldres, estudi el impacto en


la competitividad del CEP Perpetuo Socorro con el Planeamiento
Estratgico y el Balanced Scorecard.
El objetivo central de la tesis fue mejorar el Valor Econmico
Agregado de la Institucin Educativa.

La tesis de los Ing. Abanto Fernndez, Freddy Alexander;


Ing. Herrera lamo Carlos Erick; quienes estudiaron el Plan
estratgico de Marketing para la Agencia de viajes y Turismo Vimar
Tours S.R.L.
Desarrollaron un plan de marketing para incrementar las ventas y
mejorar la cuota de mercado de la empresa turstica.

La Tesis de los Ing. Rodrguez Gutirrez Hctor Wilfredo;


Ing. Zapata La Cunza Vicente Enrique quienes estudiaron el
Planeamiento

Estratgico

de

la

Empresa

comercializadora

Importadora Agroper S.A., y realizaron un anlisis meticuloso de la


base de datos de la empresa, que le permita establecer su Visin y
Misin para los prximos aos.
Tambin lograron establecer los lineamiento generales a seguir por la
empresa, tanto en la formacin de su estructura interna como en la
conducta empresarial dentro de su entorno.

La Tesis de los Ing. Carruitero Quiones, Vctor Orlando;


Ing. Chigne Infantes, Carmen Natal, quienes hicieron un diseo

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implementacin de un Plan Estratgico de Marketing para una


empresa de calzado.
Disearon e implementaron el Plan Estratgico de Marketing que
permita incrementar de manera sostenida las ventas as como la
participacin relativa del mercado.
Realizaron un diagnstico, tanto interno como externo de la empresa.
Formularon estrategias de Marketing para la Empresa.
Desarrollaron un plan de Marketing para el ao 2002 2003.
Presupuestar el Plan de Marketing.
Evaluar el impacto de la implementacin del Plan de Marketing.
2.2.

MARCO TERICO
El marco terico referencial que tiene relacin con el problema que se
trata de investigar es el siguiente:
2.2.1 De la planeacin tradicional a la planeacin estratgica
Para hacer frente al difcil contexto que enfrentaba la planeacin
en la empresa, se considero desarrollar varias etapas que
permitieran cambiar con xito de la planeacin tradicional a la
estratgica: a. El diseo de un sistema de planeacin, b. la
institucionalizacin de la planeacin y, c. la implementacin de un
modelo de gestin que ayudar a traducir los grandes objetivos
en proyectos operacionales que mejoren el desempeo y mejoren
la calidad de los procesos (Balanced Scorecard y Sistemas de
Gestin de la Calidad)
La planeacin que hasta entonces se haba desarrollado en la
empresa mantena las caractersticas de la planeacin tradicional
como un proceso compuesto por tres etapas fundamentales: ex
ante, recurrente y ex post.
a. La primera, que incluye el diagnstico para la comprensin de
las causas que originan un problema y as determinar los

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elementos que favorecen su reproduccin, incluye tambin la


etapa de pronstico, por medio de la que se definen
escenarios

posibles

alternativas

de

solucin

En la fase ex ante, se definen los objetivos, las polticas, las


estrategias y las acciones prioritarias (planeacin preventiva o
correctiva).
b. La etapa recurrente, est definida por la programacin y la
presupuestacin.
c. La fase ex post comprende el anlisis de impactos
generados a posteriori mediante la evaluacin, el control y la
correccin (retroalimentacin).
Actualmente, sta visin tradicional de planeacin ha estado
sujeta a intensos cuestionamientos por su capacidad de
respuesta a grandes problemas, y por su rigidez para el
control y correccin durante el desarrollo del proceso, por ello,
han emanado nuevas propuestas con una visin que privilegia
el papel de la organizacin y los resultados en el proceso. Por
ello se consider implementar una nueva tcnica de gestin y
administracin, como la planeacin estratgica.
La alternativa que plantea la planeacin estratgica consiste
en un anlisis del entorno. La planeacin estratgica permite
hacer un anlisis de la misin, propsitos, y estrategia para el
cumplimiento de los objetivos, la obtencin de resultados y el
grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios.
Como herramienta para la toma de decisiones en un periodo
de tiempo, planeacin estratgica se enfoca hacia metas
determinadas, ayuda a una organizacin a realizar mejor su
trabajo; en otras palabras, la planeacin estratgica, es una
disciplina orientada a producir decisiones fundamentales y
acciones que forman y guan la razn de ser de una
organizacin, lo que hace y porqu lo hace, con un enfoque a
futuro.

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Con la planeacin estratgica, es posible responder a


determinadas circunstancias del ambiente organizacional. El
proceso de planeacin estratgica, involucra intencionalmente
el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas.
En la planeacin estratgica un sistema de indicadores y
metas es un factor clave, ya que permite la estandarizacin de
datos, la medicin de objetivos, su revisin y su posterior,
evaluacin, todo ello, dentro de un proceso permanente de
revisin, control y mejora continua.
Con todo lo anterior podramos decir que la planeacin
estratgica es un proceso que permite a los directivos de las
organizaciones pblicas ordenar sus objetivos y hacerlos
operativos por medio de proyectos. Los elementos que
destacan son:
-

La misin y visin de la unidad responsable

El Diagnstico

Los objetivos

Las metas e Indicadores y,

Los Proyectos definidos y priorizados

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FIGURA 2.1 MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO INTEGRAL


Elaboracin y/o
Revisin de la
declaracin de la
Misin Visin

Elaboracin y/o
Revisin de los
Objetivos a Largo
Plazo

VIAS DE
ACCION
ALTERNAS

Anlisis del Entorno

Obtencin de las
estrategias
definitivas

Anlisis de Factores Internos

Pernear la
estrategia y
obtener la
retroalimentacin

Generacin y
seleccin de
estrategias a
aplicar

Planeacin
Operativa
Planes de Operacin

Control
Objetivos a
Corto Plazo

Traducido en
Indicadores

Asignacin de
recursos

Aplicacin

Evaluacin

Fuente: Johnson, Ferry; Scholes, K. (2000). Direccin Estratgica 5ta


edicin Prentice Hall. Madrid
2.2.2 El Balanced Scorecard (BSC)
La medicin y la gestin en la era de la informacin
El BSC, proporciona a los directivos el equipo de instrumentos
que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy
en da las organizaciones estn compitiendo en entornos
complejos y por lo tanto, es vital que tengan una exacta
comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar
para alcanzarlos.
El BSC, traduce la estratgica y la misin de una organizacin en
un amplio conjunto de medidas de la actuacin que proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin
estratgica.

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- Las finanzas
- Los clientes
- Los procesos internos
- Y la formacin y crecimiento
Por ello el BSC permite que las empresas puedan seguir las
pistas de los resultados financieros, al mismo tiempo que
observan los progresos en la formacin de aptitudes y la
adquisicin de los bienes tangibles que necesitan para su
crecimiento futuro.
El BSC es ms que un sistema de medicin tctico u operativo,
las empresas innovadoras lo estn utilizando como un sistema
de gestin estratgica, para gestionar sus estratgias a largo
plazo, es decir, para llevar a cabo procesos de gestin decisivos
como:
-

Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos

Planificar, establecer objetivos

alinear las iniciativas

estratgicas
-

Aumentar el feedback y formacin estratgica

Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar

Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos


necesarios para alcanzar resultados

Establecer las metas a corto plazo para los indicadores


financieros y no financieros del BSC

El BSC les permite vigilar y ajustar la puesta en prctica de sus


estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en
la propia estrategia.
El BSC, es una herramienta que sin poner las operaciones
normales de la empresa en apuros, se complementa con lo
construido en la organizacin; y conjuga los indicadores
financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas.

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Perspectiva financiera. Las medidas de actuacin financiera


indican si la estrategia de una empresa, su puesta en marcha,
estn contribuyendo al mnimo aceptable.
Perspectiva del cliente. Los indicadores utilizados son la
satisfaccin al cliente, la adquisicin de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente y la cuota de mercado.
Perspectiva del proceso interno. Los ejecutivos identifican los
procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser
excelente.
Perspectiva

de

formacin

crecimiento.Identifica

la

infraestructura que la empresa debe construir para crear ,mejorar


y crecer a largo plazo La informacin y el crecimiento de una
organizacin proceden de tres fuentes principales.
2.2.3. Modelo de Gestin del Problema en empresas de transporte
logstico.

Teora: Fcil

Puesta en prctica: Compleja

Cules son los principales problemas que


encuentran los operadores logsticos y empresas
de transporte para implantar su estrategia?

Estrategia
Sistemas
de gestin

Accin

Fuente: IESE Business School

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Organizacin

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A. El Problema
Diversos estudios muestras que la implantacin de la estrategia es
una preocupacin para muchas organizaciones.
Requisitos:

Contar con unos objetivos, indicadores y


acciones estratgicas (pocas, prioritarias).

Una consistencia de esos elementos en


toda la organizacin (despliegue de la estrategia).

El alineamiento de los procesos de gestin


(que ayudarn a planificar, informar y hacer el seguimiento).

Una buena interiorizacin de la estrategia


(comunicando

haciendo

partcipes

de

la

misma

la

organizacin).
B. Encuesta

Misin y valores

1. Misin y valores
2. Orientacin estratgica

Orientacin estratgica

3. Planificacin estratgica
4. Indicadores estratgicos
5. Proyectos estratgicos

Planificacin estratgica

6. Asignacin de recursos
7. Direccin de personas
8. Sistemas de informacin

Seguimiento
(indicadores)

Recursos

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Accin
(proyectos)

Personas

Sistemas

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C. Anlisis: Trabajo de Campo

Entrevistas a Directores Generales y otros directivos de


primer nivel de seis grandes empresas.

Profundizacin en aspectos cualitativos.

Adems de aspectos incluidos en la encuesta se abordan


otros temas como, por ejemplo:

La evolucin de los sistemas de gestin

Aspectos relacionados con la cultura y el cambio

Aspectos relacionados con el liderazgo.

D. Principales Conclusiones
Planificacin estratgica:

Falta de orientacin a largo plazo:

En empresas que estn pasando de competir por precio a


competir por servicio (+ precio) y que necesitan acometer
inversiones para ser competitivas.

En entornos de cambio en el que hay que prever la


evolucin futura del sector y anticiparse a la competencia.

Falta de involucracin de los directivos:


No se comparte la misin y valores
No participan en la planificacin estratgica

En empresas cada vez ms grandes y complejas (crecimiento


orgnico y por adquisiciones) en el que no basta con que la
estrategia la sepa el jefe.

En organizaciones que cuentan con personas capacitadas


para asumir responsabilidades

Seguimiento de la estrategia:

Falta de priorizacin de indicadores clave en algunas reas:

Financiera
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Procesos

Carencia de indicadores de:

Aspectos cualitativos

Clientes (actuales y nuevos)

Entorno y competidores (riesgos, benchmarking)

Iniciativas (proyectos)

No estamos hablando de seguimiento de la optimizacin de rutas


sino de seguimiento de la estrategia.

Es esto lgico?

Madura
Desorganizada

Tamao
empresa

Burocrtica
Joven

+
Sistemas de Gestin

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E. Reflexiones
Encontrar indicadores adecuados es fundamental:

Informacin hacia la organizacin (top-down)

Seguimiento (bottom-up)

Operadores: medir la estrategia


Clientes: entender el valor aadido de los
procesos logsticos
Hoy en da hay mucha experiencia en medicin (existen indicadores que
funcionan en muchas compaas.

Existen metodologas que ayudan a la implantacin de la estrategia,


a gestionar mejor la estrategia, y a medir mejor, que han sido
implantadas exitosamente por numerosas empresas:
Cuadro de Mando Integral
Despliegue por objetivos (hoshin-kanri)
Modelo EFQM

La clave reside en detectar por donde hay que empezar el proceso de


mejora.
Lo importante es no dejar de hacerse preguntas. (Albert Einstein)

Parte del problema reside en:


Aspectos culturales o de estilo de direccin.
La urgencia del crecimiento que ha llevado a poca formalizacin
La inercia de las organizaciones.
El coste?
Miedo a abordar el proceso de mejora de la gestin (proceso de
cambio).

Entender la importancia y la lgica del proceso es clave para su


implantacin.

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2.2.4.

La matriz del Boston Consulting Group (BCG).


Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin
constituyen lo que se ha dado en llamar una carrera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes
industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia
particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group
(BCG) y la matriz interna externa (IE) han sido diseadas
concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas
pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes
entre las divisiones, de la industria. La matriz del BCG permite a una
organizacin pluridivisional administrar su crecimiento de la industria
de cada

una de las divisiones con relacin a todas las dems

divisiones de la organizacin. La parte relativa del mercado que est


ocupando se puede definir como la razn existente entre la parte del
mercado que corresponde a una divisin en una industria particular y
la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande
de esa industria particular y la parte del mercado que est ocupando
la empresa rival ms grande de esa industria.
En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado
aparece en el eje x. El punto medio del eje x se suele fijar en 0.50
que correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que
pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y representa la
tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como
porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y
pueden ir de -20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Estos
representan la escala numrica que se suele usar para los ejes xy,
pero una organizacin cualquiera podra establecer los valores
numricos que considere convenientes.
La Figura N2.2. contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada
crculo representa una divisin individual. El tamao del crculo
corresponde a la proporcin de los ingresos de la corporacin que

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son generaciones por esa divisin. Las divisiones ubicadas en el


cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas
en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III
se llaman vacas de dinero y, por ltimo, las divisiones situadas en el
cuadrante IV se llaman perros.

Los interrogantes.- Las divisiones situadas en el cuadrante


I ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte
relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman
interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los
refuerzas mediante una estrategia intensiva (penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
los vende.

Las estrellas.- los negocios ubicados en el cuadrante II


(muchas veces llamados estrellas) representan las mejores
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa
a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la
industria deben captar bastantes inversiones para conservar o
reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan
considerar la conveniencia de las estrategias de la integracin
hacia delante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el
mercado, el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y
las empresas de riesgo compartido.

Las vacas de dinero.- Las divisiones ubicadas en el


cuadrante III tienen unan parte grande relativa del mercado, pero
compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman
vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y,
con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero
de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero

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se deben administrar de manera que se pueda conservar su


slida posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del
producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias
atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo,
conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando,
el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.

Los perros.- las divisiones de la organizacin ubicadas en el


cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y
compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del
mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su
posicin dbil, interna y externa; son los perros de la cartera de la
empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos
negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados
por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de
convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor
estrategia

seguir, porque

muchos

perros

han

logrado

resurgimiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque


muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes

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Figura 2.2
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA DEL MERCADO EN LA
INDUSTRIA

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS


VENTAS (Porcentaje)

Matriz del BCG

Alta
1.0

Media
0.50

Baja
0.0

Alta +20

Estrellas
I
2.2.5.

Interrogantes ()
I

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)

Media 0

Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin


de dinero
Perro poltica,
econmica, Vacas
social,
cultural, demogrfica, ambiental,
III
IV
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de la
matriz EFE consta de los siguientes pasos1:
Baja
+20

a. Hacer una lista de los factores crticos identificados en el proceso de


la auditoria externa. Anotando primero las oportunidades y despus
las amenazas; usando porcentajes, razones y cifras comparativas en
la medida de lo posible.

Fred R. David, 1997. Conceptos de Administracin Estratgica. Quinta edicin. editorial

Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

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b. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (totalmente


importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un
factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el
xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden
tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los
pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando
el factor en grupo y llegando a un consenso. El total de los pesos
deben sumar 1.0.
c. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores
determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes en la empresa estn respondiendo con eficacia al factor,
donde: 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la empresa mientras que los pesos del
paso 2 se basan en la industria.
d. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
e. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede
obtener una empresa es 4.0 y el total ponderado ms bajo es 1.0. El
valor promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica
que la organizacin esta respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras
las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos
de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades
ni evitando las amenazas externas.
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CUADRO N 2.1
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES
TOTAL
DETERMINANTES

PESO

CALIFIC.
PONDERADO

PARA EL XITO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
TOTAL
1.00
Nota: los valores de las calificaciones son las siguientes:
1 = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3 = Fuerza menor,0. 4 =
Fuerza mayor
FUENTE: The Discipline of Markets Liders Dr. Michael Traece.
2.2.6 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de porter permiten identificar
cual es la naturaleza de la competencia y el potencial de las utilidades
de las industrias. Las fuerzas competitivas definidas por Porter son 2:
-

El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores.

El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una


industria.

El poder de negociacin de los compradores.

El poder de negociacin de los proveedores.

La proximidad de sustitutos para los productos de una industria.

Porter Michael. 1995. Ventajas Competitivas. Editorial CECSA. Mxico.

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FIGURA N 2.3
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR
NUEVOS
ENTRANTES
Amenazas de los
Poder de
negocia-cin de
los com-

nuevos entrantes
COMPETIDORES
Poder de
DEL SECTOR
negocia-cin de

PROVEEDORES
pradores.

los

COMPRADORES

suministradores
Amenaza de
sustitutos
SUSTITUTOS

FUENTE: Ventaja Competitiva Michael Porter


Porter argumenta que cuando ms fuerte sea cada una de estas fuerzas,
ms limitada estar en capacidad de las compaas establecidas para
aumentar precios y obtener mayores utilidades. Adems considera que:
Una fuerza competitiva slida puede considerarse una amenaza puesto
que disminuye utilidades.
Una fuerza competitiva dbil puede tomarse como una oportunidad por
que permite que la empresa obtenga mayor rentabilidad.
La solidez de las cinco fuerzas puede cambiar con el paso del tiempo,
debido a factores que se encuentran fuera del control directo de una
firma. En tales circunstancias, la tarea que enfrentan los gerentes
consiste en reconocer oportunidades y amenazas a medida que surjan y

26

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formular respuestas estratgicas apropiadas. Adems, es posible que


una organizacin, mediante su seleccin de estrategias, altere la solidez
de una o ms de las cinco fuerzas con el fin de lograr ventaja.
Competidores potenciales
Los competidores potenciales son compaas que en el momento no
participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se
deciden. Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los
competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la
cantidad de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser
para aquellas mantener su participacin en el mercado y generar
utilidades. Por lo tanto, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales
representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas
puedan sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y
obtener mayores rendimientos.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en
forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso.
El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos
significativos para entrar a una industria. Cuando mayores sean los
costos por asumir, mayores sern las barreras de ingreso para los
competidores potenciales. Difciles barreras de ingreso mantienen a
potenciales rivales fuera

de

una

industria

incluso

cuando

los

rendimientos industriales son altos.


Rivalidad entre compaas establecidas
Esta caracterstica presenta las siguientes variantes:
Si es dbil, las empresas tienen oportunidad de aumentar los precios y
obtener mayores utilidades. Pero, si es slida, la significativa
competencia de productos, puede resultar una intensa rivalidad. La
competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los mrgenes que
se obtienen en las ventas. De esta forma, la intensa rivalidad entre

27

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empresas establecidas constituye

una fuerte amenaza para la

rentabilidad.
Poder de Negociacin de los Compradores
Los competidores pueden considerar una amenaza competitiva cuando
obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad o mejor
servicio (lo cual aumenta los costos operativos). De manera alternativa,
los compradores dbiles suministran a la compaa la oportunidad de
aumentar los precios y obtener mayores rendimientos.
Segn Porter, los compradores son ms poderosos en las siguientes
circunstancias:
Cuando la industria proveedora se compone de muchas empresas
pequeas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud.
Estas condiciones permiten que los compradores dominen a los
proveedoras.
Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal
situacin, los compradores pueden usar su poder de adquisicin como
apalancamiento para negociar reducciones de precios.
Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran
porcentaje de sus pedidos totales.
Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas
proveedoras a menores costos, enfrentando a las compaas entre s
para obligarlas a bajar los precios.
Cuando es econmicamente factible que los compradores adquieran el
insumo de varias empresas a la vez.
Poder de Negociacin de los Proveedores
Los proveedores pueden considerarse como amenaza cuando estn en
capacidad de imponer el precio que una compaa deben pagar por

28

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insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados,


disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta. De esta forma
similar, los suministradores dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
Amenaza de los Productos Sustitutos
La existencia de los productos sustitutos cercanos representa una fuerte
amenaza competitiva, porque limita el precio que una organizacin
pueda cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si los productos sustitutos
cercanos, es decir, representan una dbil fuerza competitiva; entonces,
mientras las condiciones permanezcan constantes, la empresa tiene la
oportunidad de aumentar el precio y obtener utilidades adicionales. Por
lo tanto, sus estrategias deben disearse para obtener ventaja de esta
situacin.
Los cambios en el macro ambiente pueden tener un impacto directo en
cualquiera de las cinco fuerzas del modelo de Porter, alterando la solidez
de estas fuerzas y el atractivo para cada empresa.
El macro ambient comprende:

El ambiente macroeconmico: Este ambiente determina la


prosperidad y bienestar general de la empresa.

El ambiente tecnolgico: Este ambiente determina si un producto


establecido sea obsoleto o no, por lo cual representa una
oportunidad o una amenaza.

El ambiente social: Al igual que en el ambiente tecnolgico, ste


determina si un producto puede llegar a ser obsoleto o no, sobre la
base de las preferencias o gustos de los consumidores.

El ambiente poltico legal: Este ambiente influye en las barreras


de ingreso permanencia de las empresas en el mercado.

29

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2.2.7 MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)


Esta matriz es un instrumento que resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de una
organizacin, adems ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas.
Los pasos para elaborar esta matriz son:
1. Elaborar una lista de los factores de xito identificados mediante
el proceso de auditoria interna, estas pueden ser entre diez o
veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas y
despus las debilidades.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (totalmente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un
factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar
el xito en la industria de la empresa. Independientemente de que
el factor clave represente una fuerza o debilidad interna, los
factores que se considere que repercutirn ms en el desempeo
de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de
los pesos deben sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una
fuerza menor (calificacin = 3) o una fuerza mayor (calificacin =
4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que
los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplicar

el

peso

de

cada

factor

por

su

calificacin

correspondiente para determinar una calificacin ponderada para


cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organizacin entera.

30

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CUADRO N 2.2
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

FACTORES DETERMINANTES

PESO

CALIFIC.

PARA EL XITO
FORTALEZAS

TOTAL
PONDERADO

DEBILIDADES

TOTAL

1.00

Nota: los valores de las calificaciones son las siguientes:


1 = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3 = Fuerza mayor, 4 = Fuerza mayor

FUENTE: The Discipline of Markets Liders Dr. Michael Traece.


Independientemente de la calidad de factores que se incluyen en una
matriz EFI, el total ponderado debe ir de un mnimo de 1.0 a 4.0,
siendo la calificacin promedio 2.5. Los totales ponderados muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo
interno, mientras que las calificaciones muy arriba de 2.5 indican una
posicin interna fuerte.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo es
una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI, y
a cada uno se le debe de asignar tanto un peso como una calificacin.

2.2.8 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)


Esta matriz identifica a los principales competidores de la empresa,
as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los
totales ponderados de esta matriz tiene el mismo significado que el de
la matriz de Factores Externos (EFE). Sin embargo los factores de

31

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esta matriz son ms amplios, no incluyendo datos concretos. Del


mismo modo, no existe una agrupacin en oportunidades y
amenazas.
Cabe mencionar que los resultados de cada empresa en esta matriz,
refleja una fuerza o debilidad relativa, siendo esta informacin base
para toma de decisiones.
CUADRO N 2.3
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO - MPC

COMPAA
NUESTRA
FACTORES
CRTICOS
PARA EL XITO

Competidor 1

PESO
PESO
PESO CALIFIC. PONDERADO CALIFIC PONDERADO

Factor 1
Factor 2
Factor 3
TOTAL

1.00

FUENTE: The Discipline of Markets Liders Dr. Michael Traece.

32

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2.2.9 MATRIZ

DE

LAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS - AMENAZAS (DOFA).


Es el anlisis de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas (DOFA). Consiste en establecer un diagnostico interno
(fuerzas y debilidades) y externo (fortalezas y debilidades. El anlisis
DOFA nos permite ubicarnos en el momento presente, nos dice
donde estamos y a partir de ah establecer la brecha que existe con
la situacin que desea3.
Debilidades:
Son los factores internos (caractersticas de nuestra organizacin,
cultura, tecnologa) propios de nuestra organizacin, es decir que son
controlables por nosotros mismos, que merman las actuales y futuras
relaciones con el entorno en el servicio que se les brinda.
Fortalezas:
Son tambin factores internos, que potencian las relaciones con el
entorno y el servicio que se les brinda.
Oportunidades:
Son las condiciones presentes o futuras externas (que pertenecen al
entorno y que no son controlables) que potenciaran las relaciones
con el medio y con el servicio que se les brinda.
Amenazas
Al igual que las oportunidades, son factores externos, fuera de
nuestro control, que actuaran negativamente en la relacin con
nuestro entorno y el servicio que brindamos.

Fred R. David, 1997. Conceptos de Administracin Estratgica. Quinta edicin. editorial

Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

33

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Asimismo la matriz DOFA es un instrumento de ajuste importante que


ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias cada
una de las cuales pertenecen a un cuadro, las estrategias que se
formulan son: estrategias de fuerzas y oportunidades (FO),
estrategias de fuerzas y amenazas (FA), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO) y por ltimo la estrategia de debilidades y
amenazas (DA).
CUADRO N 2. 4 ANALISIS D.O.F.A.
CONCLUSIONES
DEL
ANLISIS
EXTERNO
CONCLUSIONES
DEL ANLISIS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor


Impacto FCE

Impacto FCE

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

Usar las fuerzas para

Usar las fuerzas para

aprovechar

evitar las -

Impacto FCE
DEBILIDADES

Las oportunidades
ESTRATEGIAS DO
Superar las

Amenazas
ESTRATEGIAS DA

Enumerar las de

debilidades Aprove-

Reducir las debilidades y

chando las

evitar

oportunidades

Las amenazas

INTERNO
FORTALEZAS
Enumerar las de
mayor

mayor
Impacto FCE

FUENTE: The Discipline of Markets Liders Dr. Michael Traece.


Determinar los factores internos y externos claves es la parte ms
difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere de juicios slidos,
adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
2.2.10 SELECCION DE ESTRATEGIA COMPETITIVA GLOBAL

34

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La estrategia competitiva global es la estrategia corporativa, cuyo


objetivo bsico consiste en lograr la ventaja competitiva. Una
empresa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus
recursos y capacidades (habilidades) existentes, como tambin
estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es
decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten
su posicin competitiva a largo plazo.
Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica de la empresa
que la diferencia de sus competidores dentro de su sector. Toda
empresa obtiene beneficios de un modo sostenido tiene alguna
caracterstica que sus competidores no pueden igualar, aunque no
muchos casos lo limiten, no slo tiene una ventaja competitiva sino
que sta es sostenible al mediano o largo plazo.
Formulacin y Seleccin de Estrategias Alternativas
Las estrategias alternativas son las estrategias relacionadas con la
integracin de las decisiones administrativas y operacionales segn
las estrategias definidas. El anlisis y seleccin de estrategias
pretende determinar los cursos alternativos de accin que permitirn
a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y visin que
tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias
externa e interna, sientan bases para generar y evaluar las
estrategias de alternativas viables.

2.2.11 Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin


(PEYEA)

35

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Este es otro instrumento importante para la adecuacin de la Etapa


II, su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una
organizacin dada4.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas
(fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]).
Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes
de la posicin estratgica global de la organizacin.
FIGURA N 2.4
MATRIZ PEYEA
FF
4
CUADRANTE: CONSERVADOR

CUADRANTE: AGRESIVO
3
2
1

(-0.5, 0.5)
VC
-5

-3

-2

-1

FI
4

-1
-2
CUADRANTE: DEFENSIVO

-3

CUADRANTE: COMPETITIVO

-4
EA
FUENTE: The Discipline of Markets Liders Dr. Michael Traece.
Dependiente del tipo de organizacin, numerosas variables podran
constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la
matriz PEYEA.
4

Jonhson Gerry & Scholes K. 1996. Direccin Estratgica. Tercera edicin. Editorial Prentice

Hall. Madrid.

36

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Para elaborar las matrices PEYEA, se debe de seguir los siguientes


pasos:
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerza de la industria (FI).
CUADRO N 2.5 FACTORES DE LA MATRIZ PEYEA
POSICION ESTRATEGICA
POSICION ESTRATEGICA
INTERNA
EXTERNA
FUERZA FINANCIERA
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Rendimiento sobre la inversin.Cambios tecnolgicos
Apalancamiento
Tasa de inflacin
Liquidez.
Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo
Escala de precios de productos
Riesgos implcitos del negocio. Competidores
Presin competitiva
VENTAJA COMPETITIVA
Participacin en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Conocimientos tecnolgicos

FUERZA DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Intensidad de capital

FUENTE: The Discipline of Markets Liders Dr. Michael Traece.

2. Adjudicar un valor numrico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una


de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre
la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje X, y anotar el punto resultante en
X. Sumar las dos calificaciones del eje Y, y anotar el punto resultante
en Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy.
37

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6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el


nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de
estrategia recomendable para la organizacin: agresiva competitiva,
defensiva o conservadora.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante agresivo
(cuadrante superior derecho), implica ventajas en la industria. Las
estrategias agresivas aplicadas son:
-

Integracin hacia delante, horizontal y hacia atrs.

Diversificacin en conglomerados.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador


(cuadrante superior izquierdo), implica permanecer cerca de los
competidores. Las estrategias son:
-

Penetracin en el mercado.

Desarrollo del mercado.

El vector direccional puede estar situado en la parte inferior izquierda


(cuadrante defensivo), sugiere que la empresa debe concentrarse en
superar sus debilidades y evitar las amenazas externas. Las estrategias
defensivas incluyen:
-

Atrincheramiento.

Liquidacin.

Asimismo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior


derecha (cuadrante competitivo), que indica estrategias competitivas, las
cuales son:
-

Integracin hacia atrs.

Penetracin en el mercado.

38

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2.3 Definicin de Trminos


Penetracin de Mercado

la Estrategia para penetrar en el mercado

pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los


productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por un esfuero
mayor de comercialiacin.
Integracin Hacia atrs

Todos los fabricantes

como los detallistas

compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integracin


hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobre los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
Diversificacin en Conglomerado

La suma de productos o servicios

nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de


conglomerado , basndose en parte, en las utilidades que esperan obtener
por desmantelar las empresas adquiridas y vender divisiones poco a poco.

39

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CAPTULO III
MATERIALES Y
MTODOS

40

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CAPTULO III
MATERIALES Y MTODOS
3.1.

MATERIAL DE ESTUDIO
Poblacin: Poblacin de informantes, directivos, ejecutivos de Pizzan
Hnos. as como sus trabajadores, operarios, Tcnicos de
Trujillo, Cajamarca y Chiclayo.
Muestra: Directivos de la empresa Pizzan Hnos.

3.2.

MTODOS
Se har uso del mtodo analtico, diseo no experimental transversal,
debido a que no realizaremos experimentacin.
3.2.1 MTODO NO EXPERIMENTAL
La investigacin no experimental es aquella que se realiza sin
manipular deliberadamente variantes
3.2.2 DISEO TRANSVERSAL
Este diseo recolecta datos en un solo momento, en su tiempo
nico.

3.3.

TCNICAS DE INVESTIGACIN
Las tcnicas a ser utilizadas estn en funcin a las etapas del proceso
estratgico empresarial:
3.3.1. Tcnica de recoleccin de datos:

Fuentes Primarias: encuestas a los directivos de la


empresa, simulacin de compra a la competencia, encuesta a
clientes de la empresa.

Fuentes secundarias: Revisin de estadsticas sectoriales,


bibliogrficas, Internet. Revisin de los estados financieros de la
empresa 2004-2006.

3.3.2. Tcnicas para el tratamiento de informacin y anlisis:


Aplicacin de las herramientas de gestin estratgica y tableros de
comando.

41

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Industrial
Ingeniera

3.4 PROCEDIMIENTO (DISEO ESPECFICO)


RECOPILACIN DE INFORMACIN
ETAPA
FUENTE
TCNICA
Marco terico
Anlisis del sector,
minero,construccin

Diagnstico
empresarial
Filosofa
empresarial
Formulacin de
estrategias.
Anlisis Financiero
Construccin del
tablero de comando
integral
Evaluacin
Econmica de la
estrategia y
conclusiones.

TRATAMIENTO DE LA
INFORMACIN

Industrial

RESULTADOS
ESPERADOS

Recopilacin de Bibliografa
especializada del tema.

Resumen de lecturas
realizadas y elaboracin de
fichas bibliogrficas.

Ministerio de Energa y Minas,


Direccin Regional de Construccin,
Gobierno Regional, Municipios.

Aplicacin de herramientas
estadsticas.

Anlisis estadsticos de la
evolucin del mercado
minero y construccin

Estados financieros y memoria


empresarial

Aplicacin de encuestas

Anlisis comparativo de los


principales ratios financieros
(2004-2006).

Informacin de la familia

Cuestionarios estructurados.

Anlisis de la entrevista.

Redefinicin de la misin y
visin de la PIZZAN HNOS..

Anlisis comparativo

Determinacin de posibles
estrategias.

Bibliografas de Direccin Estratgicas


tablero de comando integral.

Resultados de las etapas anteriores.


Balances y estado de prdida
ganancias.
Resultados de etapas anteriores.
Datos de la etapas anteriores

Matriz: Porter, EFE,


EFI,FODA, MCPE, PEYEA,
Gran estrategia.
Aplicacin de ratios.
Calculo del costo de capital
Construccin de tablero de
control.
Construccin de flujos de
caja, aplicacin del VAN,TIR
Utilizacin del Excel
financiero

42

Elaboracin de cuadros
financieros.
Formulacin de indicadores.
Proyeccin de flujos de caja,
valoracin de la estrategia.

Teora fundamental para la


tesis.
Determinacin de tendencias
de demanda y oferta.
Determinacin de amenazas
y oportunidades.
Determinacin de fortalezas
y debilidades del empresa

Posicin
financiera
y
estrategia econmica.
Establecer los esquemas de
control de los objetivos y
estrategias.
Obtener el impacto
econmico de la estrategia

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Industrial

CAPTULO IV
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

43

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Industrial

4.1 IDENTIFICACION
4.1.1 Razn Social: Pizzan Hnos. SAC
4.1.2 Ubicacin Geogrfica: Departamentos de la Libertad, Lambayeque,
Cajamarca.
4.1.3 Sectores Econmicos:
CONSTRUCCIN
En este sector, la preferencia por la marca Caterpillar, en especial en lo
que respecta a tractores, cargadores frontales, moto niveladoras y
excavadoras, es notable. Adems, Pizzan Hnos. ofrece compresoras y
torres de iluminacin Ingersoll Rand, camiones Kenworth en sus diversas
aplicaciones (volquete, tracto, gra, entre otras aplicaciones utilitarias),
camiones IVECO, maquinaria compacta Caterpillar y otros productos de
reconocido prestigio en el mercado.
MINERIA
Este es uno de los sectores en los que PIZZAN HNOS, a lo largo de su
historia, ha participado ms activamente. Actualmente, le provee
maquinaria minera y plantas elctricas Caterpillar, compresoras Ingersoll
Rand,

equipos

para

minera

de

socavn

otros

productos

complementarios complementarios como camiones Kenworth, grupos


electrgenos Perkins, equipos de bombeo, etc.
TRANSPORTE
La industria manufacturera peruana demanda el mayor rendimiento para
enfrentar a la competencia extranjera. Por ello, para las labores de
manipuleo

transporte

de

mercadera,

PIZZAN

HNOS,

ofrece

montacargas Caterpillar y camiones Kenworth, equipos que garantizan una


mayor productividad en su negocio.

44

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Industrial

INDUSTRIA
Manufactura
La industria manufacturera peruana demanda el mayor rendimiento para
enfrentar a la competencia extranjera. Por ello, para las labores de
manipuleo y transporte de mercadera, Pizzan Hnos. ofrece montacargas
Caterpillar y camiones Kenworth, equipos que garantizan una mayor
productividad en su negocio. Adems, Pizzan Hnos.brinda los grupos
electrgenos Caterpillar, tecnologa que asegura el suministro ideal de
energa en su planta.
Comercio
Para la actividad comercial, La empresa ofrece camiones Kenworth con
motores electrnicos, grupos electrgenos Caterpillar, motores industriales
Perkins, equipo de ltima generacin que garantiza

una

reduccin

significativa en los costos operativos de su empresa.

4.1.4Actividad Econmica: Bienes de capital, Alquiler de maquinaria


pesada ,Servicio de carga pesada.
4.2 BREVE RESEA HISTORICA
Pizzn Hnos. S.A.C. se constituy en 1995 para dedicarse a la
comercializacin de productos de consumo de reouestos en la ciudad de
Trujillo. En 1996 asume la representacin de Caterpillar Tractor Co., y coexisten
ambos negocios hasta finales de la dcada de los noventa, cuando la empresa
decide concentrarse en el negocio de bienes de capital. Desde sus inicios
Pizzn Hnos. S.A.C. es una empresa familiar.

4.3 COBERTURA DEL MERCADO


Pizzn Hnos. S.A.C. centra su mercado geogrfico en los departamentos
La libertad, Lambayeque y Cajamarca.
4.3.1 El Producto
-

Alquiler de maquinaria
45

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Transporte de material pesado

Venta de repuestos.

Industrial

4 .3.2 Proveedores
- Volvo, Scania, Caterpillar, Modasa, Pimentel, Delfn
Cabada.
4 .3.3 Clientes
-

Mineras Yanacocha y Barrick

Cementos Pacasmayo

Dino

Constructora Covesa

Ferreyros

Transporte Rodriguez Hrnos

Transporte Carranza Hrnos

Transporte Rodrigo Carranza SAC

Guas Maniobras SAC

4 .3.4 Competidores

4.4 MEDIOS DE PRODUCCIN: (SERVICIOS)


4.4.1 Recursos Humanos: 8 Funcionarios
Mecnicos, electricistas, pilotos y personal
operativo.
4.4.2 Maquinarias y Equipos: La empresa cuenta con 30 mquinas entre:
Volquetes, Retroexcavadoras, camiones
Remolque.
4.4.3Tecnologa:
-

Sistema de Informacin para el proceso


administrativo.

Taller de mantenimiento y entrenamiento de


pilotos.

46

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Industrial

4.5 PROCESO PRODUCTIVO


4.5.1 Descripcin del Proceso
Carga liquida
o Kerosene domstico
o Kerosene industrial
o Petrleo diesel 2
o Gasolina de 84 Octanos
Para transportar dos o mas productos en un slo viaje se debe hacer el
servicio de transporte, en un camin- cisterna, que tenga dos o mas
compartimentos.
Generalmente es ms recomendable realizar el servicio de transporte
de un solo producto por viaje. Por la seguridad y el riesgo que conlleva
transportar este tipo de productos.

Carga Slida
-

Fierro de construccin

Cemento Norte Pacasmayo

Mercantil (abarrotes, menestras, verduras)

Explosivos (Semexa 45%) (Semexa 75%)

Cianuro

Rieles de acero de 30 lbs.

Bolas de acero para molinos

Concentrado de minerales (Cobre, Zinc, Tungsteno, etc.)

Maderas

Maquinara pesada para minera

Grupos electrgenos

Casas prefabricadas

Aceites y grasas
47

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Industrial

Materiales varios, etc.

4.6 DESCRIPCION ORGANIZACIONAL


4.6.1 Estructura Orgnica

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENCIA

SECRETARIA

DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD

EST. CONTABLES
EST. FINANCIEROS

DPTO. DE
VENTAS

Respuestas y
acciones

DEPARTAMENTO
DE OPERACIONES

Alquiler y venta
de equipos

PLANEAMIENTO
OPERACIONES

PLANILLAS

CHOFERES

PRESUPUESTOS

MANTENIMIENTO

COSTOS

SEGURIDAD INDUSTRIAL

TRIBUTOS

48

Ingeniera

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Industrial

Estructura Organizacional
Estructura Organizacional Actual
La empresa en estudio tiene la siguiente estructura orgnica.
a. rgano de Gobierno.
- Junta General de Accionistas.
b. rgano de Direccin.
- Directorio.
c.

rgano Ejecutivo.
- Gerencia.

d. Organismos de Apoyo.
- Contabilidad.
- Operaciones.
- Secretaria
- Ventas
4.6.2 FUNCIONES BSICAS:
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS:
Es el rgano de ms alto nivel de decisin responsable de la direccin y
administracin de conformidad a los estatutos y reglamento que norma a la
empresa, este rgano fija la poltica general de la empresa.
DIRECTORIO:
Es el rgano de alta jerarqua de la empresa, sus decisiones representan la
voluntad de la totalidad de los accionistas y tiene fuerza de Ley.
Sus principales funciones son:
-

Formular planes a corto, mediano y largo plazo.

Nombrar y separar gerente o gerentes, apoderados, representantes y

49

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Industrial

cualquier otro funcionario de la empresa.


-

Dirigir, evaluar y fiscalizar la administracin de la empresa.

Aprobar y ratificar el presupuesto anual, as mismo la cuenta y el


balance del ejercicio.

Informar

oportunamente

la

Gerencia

sobre

los

asuntos

correspondencia de la agenda diaria.


-

Realizan acciones de informacin al pblico en general.

GERENTE:
Hace cumplir las decisiones del directorio; es el responsable ante ella por la
conduccin de las operaciones de la empresa. En el se concreta la Unidad
de Mando Ejecutivo.
-

Planificar adecuadamente los recursos materiales y humanos de la


Empresa.

El gerente tiene que lograr que se alcance de manera equilibrada los


objetivos previstos de la empresa.

El incremento del servicio.

Procedimiento y sistema de administracin y comunicacin

El control presupuestal, control de los registros contables de compras y


almacenamiento.

Coordina con los diferentes Departamentos de la Empresa.

Realiza los actos y contratos que sean necesarios para el


desenvolvimiento normal de las actividades de la empresa

Representa a la sociedad personalmente ante toda clase de autoridades


e

instituciones

pblicas,

policiales,

polticas,

administrativas,

municipales, para estatales o cualquier otra en defensa y derechos de la


sociedad.

50

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:
-

Aprueba presupuestos.

Estudio de costos Operativos. Interpreta estados financieros.

Coordina con el gerente los movimientos financieros.

Administra las cuentas por cobrar y cuentas por pagar tanto de los
clientes as como de los proveedores.

Administra las cuentas bancarias.

Administracin de los sueldos y planillas.

Elabora y ejecuta los estados financieros de la empresa trimestralmente


y la contabilidad oficial que dictamine el gobierno.

Hace el estudio de anlisis del sistema tributario.

Trato con personal de otros departamentos para coordinar actividades


de control interno.

Firma vales, comprobantes, registros, etc.

Elabora el flujo de Caja.

DEPARTAMENTO DE LOGSTICA:
Se encarga de las operaciones destinadas a dotar a la empresa de los
bienes

(materiales,

herramientas,

maquinaria,

equipos,

suministros,

repuestos) y/o servicios que sta requiere. Sus principales funciones son:

Gestin de Stock:
Funcin la cual se definen las necesidades de la empresa, en cantidad y
tiempos calendario de acopios, presupuestos de adquisiciones.
Clasificndolo

en

stock

normales,

funcionamiento, sobrante y recuperacin.

51

de

trnsito,

de

severidad

de

Ingeniera

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Industrial

Gestin de Compras:
Es una funcin que se encarga de la se seccin de los proveedores, la
negacin de la compra, la compra en s, el seguimiento de la compra.

Gestin de Almacenes:
Funcin que se encarga de las actividades de recepcin, el registro, el
almacenaje y la distribucin.
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES:
Se encarga de la labor tcnica de la empresa. Funciones:
-

Establecer y administrar los programas de planeamiento y control de las


operaciones.

Apoyar en la elaboracin de los presupuestos de operacin.

Control de cronograma del servicio.

Ubicar en cada unidad al mejor conductor haciendo los cambios


respectivos, segn las necesidades.

Coordina con Gerencia programa de adiestramiento y capacitacin del


Personal del rea de operaciones. Supervisa la seguridad y la
distribucin adecuada del cargamento.

Coordina con Gerencia con respecto a la pliza de seguros de los


vehculos.

Coordina con Gerencia la seguridad dentro de Planta. Registrar los


insumos, y a la vez coordinar los requerimientos con el departamento de
logstica. Investigar y realizar la mejora de mtodos.

Verificar el uso adecuado de los materiales, maquinaria y equipos.

Establecer y controlar un programa de mantenimiento preventivo.

Seleccionar y controlar al personal.

Elabora planes de contingencia para evitar accidentes.

Establecer locaciones de contrato da chferes y asistentes


52

Ingeniera

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Industrial

Centrar los estndares de seguridad de manejo que requieren los


clientes

DEPARTAMENTOS DE VENTAS
-

Elaborar el plan de ventas de la organizacin

Coordinar con Gerencia General las estrategias tcticas del Marketing

Establecer el plan de accin de ventas

Visita a los clientes y tomar los pedidos

Coordinar con Gerencia las promociones y publicidad de la empresa

SECRETARIA
Este es un rgano de apoyo a la Gerencia General, encargada de la
tramitacin de documentos de la empresa y de mantener los registros
estadsticos.
Funciones:
o Administrar el trmite documentario, recepcin, registro, clasificacin,
distribucin.

PERSONAL DE LA EMPRESA
El personal que labora en la empresa se muestra a continuacin:
Cuadro N 4.1 PERSONAL DE LA EMPRESA
Nombres y apellidos
Pedro pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Snchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quesada

Cargo
Gerente
Asist. Gerencia
Jefe Contab.
Asist. Contab.
Jefe de ventas.
Jefe Logstica
Asesor Legar
Jefe de
Operaciones

53

Prof. y/o ocup.


Transportista
CPC
CPC
BACH. CC. EE
Administrador
Administrador
ABOGADO
Ingeniero - Mecnico

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Industrial

4.7 MISIN Y VALORES


Comercializar bienes de capital y servicios con seriedad y excelencia en
los mercados de minera, construccin, agricultura, transporte, energa,
industria y pesca, obteniendo la ms alta participacin de mercado
mediante el uso de diversas modalidades de venta y contando con un
equipo humano altamente motivado y guiado por la satisfaccin de los
clientes y la eficiencia de su gestin.
4.8 VISIN DEL FUTURO
PIZZAN HNOS. Ser reconocida como una empresa lder en el negocio de
los bienes de capital, que satisface las necesidades diferenciadas de sus
clientes vendiendo productividad a travs de productos de calidad, de
servicio y de soluciones integrales en una organizacin con cultura de
xito.

54

Ingeniera

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CAPTULO V
ANLISIS DEL ENTORNO

55

Industrial

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Industrial

CAPTULO V
ANALISIS DEL ENTORNO

5.1 Expectativas del mercado Minero.


Se estima que entre los aos 2003 y 2009 se producirn una inversin
cerca de a los US$ 9 069 millones en el sub sector minero peruano
Con ello ser posible incrementar en un 70% el valor actual de las
exportaciones mineras, y aumentar las compras locales de
US$ 1 000 millones, a un mnimo de US$ 2 000 millones. Se estar
propiciando asimismo el desarrollo o ampliacin de las industrias de
suministros mineros, con la consecuente multiplicacin del empleo.
Cuadro 5.1
PROYECCIONES DE INVERSION MINERA (MILLONES US$)
AOS
Ampliaciones
En construccin
Con factibilidad
En exploracin
Por privatizar
TOTAL

2005
119
48
371
190
650
1.378

2006
44
48
200
20
250
562

2007
20
36
200
15
0
271

2008
0
0
800
0
0
800

2009
0
0
600
0
0
600

Fuente: Plan referencia de minera MEM


5.1.1 CONSTRUCCIN
El sector construccin creci en noviembre 14.8% respecto a noviembre
del 2005, explicado por el mayor gasto privado en proyectos
habitacionales y de infraestructura.

Ministerio de Energa y Minas 2006. Anuario 2006, Lima Junio 2006 Pag.

56

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Industrial

5.1.2 Expectativas del sector Construccin en Trujillo.


Esta realidad no es ajena al departamento de la Libertad y
principalmente a la provincia de de Trujillo. De acuerdo con el estudio:
Estimacin de la Demanda de Vivienda realizado por el Ministerio de
Vivienda, Construccin y Saneamiento, en la ciudad de Trujillo al ao
2003 y con una proyeccin de dos aos, los siete principales distritos
muestran una demanda real de 25 mil viviendas, La oferta global de
viviendas, desde el 2002 a la fecha es de 5.988 unidades en las cuales
se ha invertido USD$39.884, 549 dlares.
Un resumen de la realidad problemtica resulta para la empresa PIZZAN
HNOS. SAC se muestra en los cuadros 1.2 y 1.3.

5.2 Evolucin de la importacin de bienes de capital y ventas de Pizzan


Hnos.SAC.
La comercializacin de bienes de capital depende en gran medida del nivel
de crecimiento de la economa, particularmente de los sectores: minera,
construccin, pesca, agricultura, transporte, energa y sector pblico,
sectores

los

que

Pizzan

Hnos.

dirige

sus

ventas.

Durante el periodo enero junio 2006, la importacin de bienes de capital


ascendi a US$1,901.4 millones, registrando un crecimiento de 35.4%
respecto del primer semestre del ao anterior, continuando con la
tendencia iniciada desde el 2003, tal como se muestra en el grfico.

Ministerio de Vivienda 2006. Anuario 2006, Lima Agosto 2006 Pag. 12


57

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Figura 5.1 Evolucin importacin bienes de capital


Y ventas de Pizzan Hnos.SAC.

Vtas. Pizzan

Bienes Capital

Fuente:BCR/Empresa

La cada mostrada en los aos 1998 - 2002 se explica por la recesin


econmica en la que estuvo inmerso el pas, sumada a la incertidumbre de
los agentes por la coyuntura poltica. Todo esto provoc una reduccin
importante de la inversin privada y, por ende, de la demanda por bienes
de capital. El aumento de la importacin de bienes de capital se debi
principalmente al impulso de la actividad minera, como consecuencia del
alza de las cotizaciones de los minerales en el mercado internacional.
Otros sectores como la construccin
Tambin aumentaron su demanda de maquinaria y vehculos de transporte,
debido principalmente al incremento de obras civiles en minas y la
reactivacin del sector en general.
Durante el ao del 2006,el PBI creci en 8.0%,con un crecimiento
generalizado en casi todos los sectores .Los que tuvieron mayor
crecimiento fueron:
1. Construccin

(14.4%),

como

consecuencia

de

la

reactivacin

generalizada del sector, debido a las obras civiles en minas, los


programas gubernamentales de vivienda y el mayor poder adquisitivo de
la poblacin.
2. Comercio (12.7%), generado por un mayor consumo interno y el
incremento de las inversiones.

58

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3. Minera (0.43%), debido al incremento de la cotizacin de los metales a


nivel internacional, lo cual impuls la actividad minera en el pas.
El comportamiento de la demanda de bienes de capital en el corto y
mediano plazo depender, en gran medida, del ritmo de avance de
proyectos como la fase del desarrollo del Lote 56 (para la exportacin
del gas natural), los proyectos aurferos de Cerro Verde y Cerro Corona
y la construccin de la carretera interocenica, entre otros.

Cuadro 5.2 Principales Proyectos por Concesionar en el 2006


Sector

Proyecto

Red Vial 1 (Piura-Aguas Verdes)(*)


Red Vial 4 (Pativilca Caraz)
Programa Costa - Sierra
Infraestructura y
Eje Central Amaznico
transporte
Corredor Vial Interocenico Sur, Per-Brasil
Aeropuertos Regionales
Nuevo Terminal de Contenedores
Hidrocarburos
Gaseoductos Regionales
Quinta Banda de Telefona Mvil
Telecomunicaciones
Telefona Fija
Servicios de saneamiento para Piura y Paita
Saneamiento
Suministro de agua potable para Lima
Servicio de saneamiento SEDAM Huancayo S.AC
Casa Grande
Agricultura
Venta de tierras en Jequetepeque Zaa
Turismo
Centro Cvico y Centro Comercial
Complejo Turstico Playa Hermosa
Minera
Michiquillay
Fuente: BCR (informacin publicada en Preinversin)

Inversin
Estimada
(US $ Millones)
122
90
292
100
892
100
175
180
120
30
134
300
110
21
6
20
36
300

5.3 Situacin Econmica y evolucin de principales indicadores en los


departamentos vinculados al negocio de Pizzan Hnos. SAC.
5.3.1 Actividad Productiva Global
El ao 2006 ha sido para el Per un ao de crecimiento,
considerando las favorables condiciones de la economa mundial
existentes durante el ao, las buenas cotizaciones de los metales,
la estabilidad en los precios y, el supervit comercial obtenido en
Per por cuarto ao consecutivo superando los rcord histricos
de exportaciones. El PBI del pas creci en 8.7% siendo los
sectores

productivos

que
59

impulsaron

este

crecimiento:

Ingeniera

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Industrial

Construccin 14.7%, Minera e Hidrocarburos 1.0%, Manufactura


6.6%, Comercio 12.1%, Electricidad y agua 6.9% y el sector
Agropecuario 7.2%.
Minera e Hidrocarburos
Creci en 1.0% debido al dinamismo de la actividad minera
principalmente por la produccin de oro, plata, hierro, plomo,
estao y molibdeno.
Construccin
Este sector creci en 14.7%, situacin que se refleja en el mayor
consumo interno de cemento en 22.3%.
Esta evolucin se basa en la mayor actividad del sector, por la
ejecucin de diversos proyectos de edificacin e infraestructura,
tanto

para

centros

comerciales,

oficinas

conjuntos

habitacionales.
Cuadro 5.3 Principales Indicadores de la Economa
La Libertad, Octubre 2005

Fuente: Cmara de Comercio de La Libertad


Sector Agropecuario
En octubre 2005, el volumen de produccin de caa de azcar
registr un crecimiento de 35,0%, respecto al nivel alcanzado en
octubre 2004, debido al incremento de las reas sembradas en su
campaa agrcola por parte de las empresas agroindustriales
Casa Grande, Cartavio y Laredo. Asimismo, otros cultivos de
importancia que presentaron el mismo comportamiento, fueron:
maz amilceo en 195,8%, maz amarillo duro 66,1%, yuca
60

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Industrial

52,5%, esprrago 9,4%, alfalfa 4,6%, palta 3,7%, pia 3,5%, entre
otros. Contrariamente, disminuy la produccin de papa (-28,1%),
maz choclo (-19,9%), cebolla (-10,4%), uva (-1,4%), entre los
principales.
Figura 5.2 Evolucin de la produccin de Azcar

Entre los productos pecuarios, el huevo registr un volumen de 3


mil 373 TM., superior en 7,0% al compararlo con el mismo mes
del ao anterior, sustentado por la mayor colocacin de aves de
postura "BB" en las principales granjas avcolas. Igualmente,
reflejaron crecimientos en su produccin: ave en 18,6%, ovino
3,8%, leche fresca 3,1%, porcino 1,9%, vacuno 1,1%, caprino
0,1%, entre otros.
Figura 5.3 Sector Pecuario

Sector Minera

61

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Industrial

En el mes de anlisis, la produccin de oro registr un aumento


significativo del 194,2%, al observado en octubre 2004, este
resultado devino de la mayor explotacin por parte de las
principales

compaas

mineras.

Contrario

comportamiento

mostraron el plomo en -29,3%, plata -25,6%, zinc -23,8% y cobre


en -0,7%, por la menor extraccin de sus unidades mineras.
Sector Construccin
En octubre 2005, los despachos locales de cemento mostraron un
crecimiento del 15,1% en comparacin a octubre 2004, producto
del mayor dinamismo constructor de obras pblicas y privadas.
Subsector Electricidad
En la regin La Libertad, el consumo de energa elctrica tuvo un
incremento de 6,3%, respecto al registrado en octubre del ao
anterior, resultado de la mayor demanda por parte del sector
privado.
Recaudacin SUNAT
Los ingresos corrientes recaudados por la SUNAT, durante el mes
de anlisis, presentaron un leve crecimiento del 0,1%, en relacin
a lo recaudado en igual mes del ao anterior.
Figura 5.4 Evolucin Produccin de Oro

Cuadro 5.4 Economa Dpto. de LAMBAYEQUE


62

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Lambayeque, Octubre 2005

Fuente: Cmara de Comercio de Lambayeque

Sector Agropecuario
La produccin de caa de azcar, durante octubre 2005, registr
una cada de 9,4%, respecto a igual mes del 2004, debido
principalmente a problemas socioeconmicos que atraviesan las
empresas azucareras de la regin. Asimismo, los cultivos que
mostraron decrecimientos en su produccin fueron: frjol grano
seco en -89,4%, tomate -86,7%, zapallo -80,9%, cebolla -75,5%,
algodn rama -75,0%, maz amilceo -73,3%, entre otros.
Figura 5.5 Evolucin Produccin de Azcar

Por otro lado, la produccin de maz amarillo duro, fue superior en


119,4%, respecto a lo observado en el mismo mes del ao
pasado, ante el aumento de las reas cosechadas y mejores
rendimientos obtenidos. Otros cultivos que registraron aumentos
63

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Industrial

en su produccin fueron: maz choclo en 378,6%, pltano


303,1%, yuca 202,6%, aj 87,6%, maracuy 58,5%, alfalfa 41,9%,
col 37,5% y arveja grano verde en 12,8%.
Figura 5.6 Evolucin Produccin de Maz Amarillo

Entre los productos pecuarios, la produccin de ave disminuy en


-0,1%, comparado con el mismo mes del ao anterior, resultado
que devino de la menor coaccin de pollos BB lnea en las
principales granjas de la regin. Tambin descendi la produccin
del ganado caprino en -15,3%, huevo -8,0% y ave en -0,1%. Sin
embargo, la produccin de ganado vacuno, creci en 22,9%,
respecto a octubre 2004, producto de la mayor saca del animal en
pie en los principales camales de la regin. Otros productos que
mostraron la misma tendencia positiva fueron: ganado ovino en
46,2%, leche fresca 2,4% y porcino en 1,9%.

Figura 5.7 Evolucin Produccin Avcola


64

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Industrial

Subsector Electricidad
El consumo de energa elctrica en la regin Lambayeque,
durante el mes de estudio 2005, experiment un crecimiento de
17,5% en relacin a similar mes del ao pasado, determinado por
el mayor consumo de energa elctrica en las localidades de
Motupe, Picsi, Mocupe, Oyotn y Psope.
Recaudacin SUNAT
Los ingresos corrientes recaudados por la SUNAT, disminuyeron
en 0,3%, a lo recaudado en octubre del ao pasado.
Figura 5.8 Evolucin Produccin Ganadera

Cuadro 5.5 Economa Cajamarca


65

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Industrial

Cajamarca, Octubre 2005

Sector Agropecuario
La produccin de papa, principal producto agrcola de la regin,
present un crecimiento del 23,0%, durante octubre 2005, al
compararlo con similar mes del ao anterior, consecuencia de una
mayor superficie sembrada y cosechada del cultivo. Asimismo,
presentaron el mismo comportamiento, la produccin de: frjol
grano seco en 103,0%, camote 46,9%, yuca 32,3%, ajo 11,2%,
alfalfa 8,8%, entre otros. Por otro lado, se observaron cadas en la
produccin de trigo en -53,1%, maz amilceo -39,6%, arveja
grano seco -22,2%, naranja -18,0%, pltano -11,0%, palta -4,1% y
caf en -1,5%.
Figura 5.9 Evolucin Agropecuaria

66

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Industrial

Entre los productos pecuarios, se registr en la produccin de


leche fresca, una leve disminucin (-0,9%), respecto a similar mes
del ao 2004, debido a los menores volmenes obtenidos en las
principales

cuencas

lecheras.

Mismo

comportamiento

presentaron: huevo (-3,4%) y ganado ovino (-1,7%).


Figura 5.10 Evolucin Produccin Ganadera

Contrariamente, durante el mes de anlisis, la produccin de


ganado vacuno creci en 23,3%, en comparacin a lo producido
en octubre del ao pasado, ocasionado principalmente por una
mayor saca del animal en pie. Igualmente crecieron: ganado
porcino y ave en 8,1% y 2,0%, respectivamente.
Figura 5.11

67

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Industrial

Sector Minera
Cajamarca, primer productor de oro a nivel nacional, mostr
durante el mes de estudio, un incremento en su produccin del
23,4%, en relacin a igual mes del ao anterior, resultado de la
mayor extraccin ejecutada por la empresa minera Yanacocha.
Similar comportamiento present la plata, con un crecimiento de
17,7%.
Recaudacin SUNAT
Los ingresos corrientes recaudados por la SUNAT, en octubre
2005, registraron incrementos del 14,1%, en comparacin a lo
recaudado en octubre del 2004.
Figura 5.12 Evolucin Produccin Minera

5.4 Evolucin del Producto Bruto Interno Nacional

por Sectores

Econmicos Feb - Ene 2007 /2006


El crecimiento del PBI Nacional de Feb- Ene 2007 fue de 8.28% mas
que el mismo periodo del ao 2006.
Los sectores econmicos que ms crecieron en los periodos Feb- Ene
2007 con respecto al ao 2006 fueron:
Minera e Hidrocarburos 0.43%
Construccin: 14.45%
Manufactura: 7.10%

68

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Industrial

Cuadro 5.6 Evolucin PBI Nacional

5.5 Produccin Minera e Hidrocarburos Enero Dic 2006/2005


Uno de los sectores mas importantes para la empresa Pizzan Hnos.
en la que se desarrollo los negocios de la empresa es el sector
Minero, la cual tiene un crecimiento global de 0.97% mas entre los
periodos Enero- Dic 2006 respecto al ao 2005.
Cuadro 5.7 Produccin Minera e Hidrocarburos

69

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Industrial

5.6 Produccin de Bienes de Capital (Maquinaria para minas, canteras


y construccin)
Para

la

empresa

Pizzan

Hnos.

SAC

es

muy

importante

el

comportamiento de la produccin de los bienes de capital por cuanto se


constituye como el rubro mas importante para la cartera de ventas de la
empresa, como podemos observar en el cuadro 5.7,en el ao 2005 la
compra de maquinarias para minas ,canteras y construccin tuvo una
variacin porcentual de - 48.84%,mientras que para los periodos
comprendidos entre Enero - Dic del 2006,se tuvo una variacin
porcentual de 36.60%.
Cuadro 5.8 Sector Manufactura

5.7 Evolucin del Sector Construccin Diciembre 2006


El segundo sector mas importante para Pizzan Hnos, es el sector
Construccin, por cuanto sus principales clientes

son las empresas

contratistas y la fbrica de Cemento as como la empresas que distribuyen


material de construccin ,como barras de construccin y otros
componentes. El crecimiento de este sector tuvo la mayor variacin en
los meses de Febrero, Marzo y Agosto del 2006 como se pude ver en el
cuadro 5.9.

70

Ingeniera

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Industrial

En los cuadros 5.9 y 5.10 se aprecia la evolucin de la produccin de


barras de acero para construccin as como el despacho de cemento.
Cuadro 5.9 Sector Construccin

Cuadro 5.10 Produccin barras de Construccin

71

Ingeniera

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Cuadro 5.11 Despachos de cemento

72

Industrial

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Industrial

Cuadro 5.12 Resumen De los sectores Econmicos


SECTORES
ECONOMICOS

VARIABLES

TENDENCIA

IMPACTO EN LA
RENTABILIDAD

Bienes de

Evolucin en la

Creciente

Oportunidad para

SITUACIN PARA LA
ESTRATEGIA
Escenario favorable para las

capital

importacin de bienes de

vender ms

inversiones al importar ms
bienes de capital y

capital

modernizar su flota

Minera e

Mejores precios de los

Hidrocarburos

minerales y mayor

por precios y

desarrollar las estrategias

inversin extranjera en el

volmenes de

de crecimiento

Construccin

sector
Inversiones pblicas y

Creciente

Creciente

Mayores ingresos Escenario favorable para

venta
Mayores ingresos Escenario favorable para

privadas en carreteras, e

por precios y

fortalecer el sector privado

infraestructura

volmenes de

e incursionar en el sector

venta

publico, en licitaciones y
concursos y gobiernos

Mayores

regionales.
Mayores Oportunidades

recaudados por la

mrgenes en las

para generar utilidades y

(Recaudacin

SUNAT (Productivo,

operaciones de la reinvertir en activos.

fiscal de los

Agrcola, minero,

economa de La

principales

Construccin, etc.)

Libertad

Ingresos

Ingresos corrientes

Corrientes

Creciente

sectores de la
Libertad)

5.8 Aspecto Poltico Legal


En el aspecto poltico es importante destacar las regulaciones del
gobierno en lo referente a los parmetros de seguridad vial que obligan
a las empresas del sector a cumplir bajo pena de multa.
5.9 Aspecto Demogrfico
La variable demogrfica puede impactar en el sector construccin para
la creciente demanda de viviendas.

73

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

5.10

Industrial

Aspecto Ecolgico
La empresa Pizzan hnos. se encuentra implantando normas de
seguridad ambiental para evitar que contamine el ecosistema con los
materiales que transporta en las carreteras.

5.11 Aspecto Tecnolgico


En este sector la tecnologa est orientada la fabricacin de unidades
con tecnologa electrnica y satelital en la cual Pizzan Hnos. todava
no ha hecho inversiones.
5.12 Aspecto Sociocultural y Global
Pizzan Hnos. an no desarrolla una responsabilidad social en su
gestin por cuanto no hay una vinculacin directa con la sociedad.

74

Ingeniera

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Industrial

CAPTULO VI
ANLISIS INTERNO DE
LA EMPRESA PIZZAN
HNOS.

75

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Industrial

CAPTULO VI
6.1 Anlisis de la perspectiva del Cliente
Cuadro 6.1 Anlisis de Ventas 2006
Alquiler de
maquinaria
Ao

Transporte carga pesada

Venta de equipos

Venta de repuestos

2003

65

546.743

16

134.583

42058

14

117.759

2004

55

529.874

27

260.120

48170

13

125.244

2005

51

568.675

32

356.815

66.903

11

122.655

2006*

47

343.032

36

262.747

36429

12

87646

Fuente: Dpto. de ventas

Figura 6.1 Anlisis de Ventas 2006

Fuente: Dpto. de ventas

Cuadro 6.2 Indice de Quejas de Clientes


Indice de Quejas de Clientes

Ao Numero de Clientes de la Empresa


2004
2005
2006
Fuente: Dpto. de ventas

Numero de quejas por Contrato


23
25
20

Satisfaccin
5
21,7%
3
12,0%
2
10,0 %

Desde el punto de vista del PROCESO DEL CLIENTE se ve un


comportamiento de las ventas en evolucin , tambien cabe destacar que
76

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Industrial

los indicadores de satisfaccin del cliente nos representan los nmeros de


quejas por contrato.

6.1.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA


ORGANIGRAMA ACTUAL
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENCIA

SECRETARIA

DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD

EST. CONTABLES
EST. FINANCIEROS

DPTO. DE
VENTAS

Respuestas y
acciones

DEPARTAMENTO
DE OPERACIONES

Alquiler y venta
de equipos

PLANEAMIENTO
OPERACIONES

PLANILLAS

CHOFERES

PRESUPUESTOS

MANTENIMIENTO

COSTOS

SEGURIDAD
INDUSTRIAL

TRIBUTOS

77

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Industrial

El manual de Funciones genera aprendizaje y lo refuerza, dicho


aprendizaje est garantizado con la profunda comprensin de las
relaciones causa-efecto de las iniciativas y factores crticos de xito a
travs de las perspectivas, determinadas con el trabajo de equipos
responsables en todas la reas de la organizacin.
Cuadro N 6.3 PERSONAL DE LA EMPRESA
Nombres y apellidos
Pedro pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Snchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quesada

Cargo
Gerente
Asist. Gerencia
Jefe Contab.
Asist. Contab.
Jefe de ventas.
Jefe Logstica
Asesor Legar
Jefe de
Operaciones

Prof. y/o ocup.


Transportista
CPC
CPC
BACH. CC. EE
Administrador
Administrador
ABOGADO
Ingeniero - Mecnico

6.2 Anlisis de Aprendizaje y Crecimiento


Cuadro N 6.4 ndice de Ausentismo
Ao
2002
2003
2004
2005
2006

Numero de horas perdidas/ hombre


70
60
60
50
115

%
3,0
2,6
2,6
2,2
5,0

Fuente: Dpto. de ventas

Cuadro N 6.5 Indice de Capacitacin


Indice de Capacitacin

Ao
Numero de horas de Capacitacin
2002
2003
2004
2005
2006
Fuente: Dpto. de ventas

78

N de Trabajadores
750
0
800
960
1000

48
40
50
48
55

H/Hombre
15,6
0,0
16,0
20,0
18,1

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Cuadro N 6.6 Indice de Accidentabilidad


Indice de Accidentabilidad

Ao

Accidentes por Ao

2002
2003
2004
2005
2006
Fuente: Dpto. de ventas

2
1
1
2
3

Podemos destacar en este anlisis que el nivel de ausentismo varia y


tiende a crecer, con respecto al ndice horas/hombre capacitacin
podemos mencionar que sobre las habilidades de manejo y otros aspectos
se tiene un nivel de capacitacin normal. Respecto al nivel de
accidentabilidad vemos que se mantiene pero siempre se tiene una poltica
de disminucin de esta tasa.

6.3 Anlisis del Proceso Interno


Carga liquida
o Kerosene domstico
o Kerosene industrial
o Petrleo diesel 2
o Gasolina de 84 Octanos
Para transportar dos o mas productos en un slo viaje se debe hacer el
servicio de transporte, en un camin- cisterna, que tenga dos o mas
compartimentos.
Generalmente es ms recomendable realizar el servicio de transporte
de un solo producto por viaje. Por la seguridad y el riesgo que conlleva

79

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transportar este tipo de productos.


Carga Slida
-

Fierro de construccin

Cemento Norte Pacasmayo

Mercantil (abarrotes, menestras, verduras)

Explosivos (Semexa 45%) (Semexa 75%)

Cianuro

Rieles de acero de 30 lbs.

Bolas de acero para molinos

Concentrado de minerales (Cobre, Zinc, Tungsteno, etc.)

Maderas

Maquinara pesada para minera

Grupos electrgenos

Casas prefabricadas

Aceites y grasas

Materiales varios, etc.

80

Industrial

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Industrial

Cuadro N 6.7 Indicadores De Excavadora Caterpillar 330 CL


Costo horario de la maquinaria
Excavadora Caterpillar 330CL
Potencia (Caballo Vapor)
CV
Peso
Tn
Vida Util
hr
Valor comercial US$
Va
Valor residual US$
Vr

247,00
35,00
10.000,00
225.000,00
40.500,00

US$
Gastos Fijos
Amortizacin
Gastos de inversin
Mano de obra:
Oficial
Ayudante
Conservacin y limpieza
Gastos Variables
Reparaciones
Rodaje
Reparacin del rodaje
Consumos:
Carburantes
Lubricantes
Transporte a obra
Otros gastos
TOTAL US$

Suma US$

12,24
9,18
2,51
0,00
0,73

24,66

9,79
0,00
0,00
23,33
4,67
0,00
0,56

38,35
63,01

Fuente: Area de Contabilidad

Cuadro N 6.8 Costos De Excavadora Caterpillar 330 CL


81

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Clculos intermedios
Excavadora Caterpillar 330CL
Concepto
Nmero de horas/ao
Nmero de horas en toda la vida til
Depreciacin lineal anual
Amortizacin lineal horaria
Valor medio de la inversin

Unidad
horas/ao
horas/v.til
US$
US$
Vi

Costos de la inversin (% del valor medio de la inversin)


Nmero de horas puesta en obra

Valor
3.750,00
10.000,00
45.900,00
12,24
137.700,00
25,00%

0,00

Costos Fijos (Para el Punto de equilibrio)


Costo Fijo Total

US$

92.475,00

Total Gastos Administrativos (Anual)

US$

8.346,00

US$

225.000,00

US$
%

27.000,00
0,00000%

Financiamiento:
Monto financiado
Pagos: en 10 cuotas semestrales
Mtodo: 10 cuotas iguales de principal
Cuota igual de principal
Tasa de inters semestral
Fuente: Area de Contabilidad y Finanzas

Cuadro N 6.9 Indicadores De Cargador Frontal Caterpillar 966 G

82

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Cargador Frontal Caterpillar 966G


Potencia (Caballo Vapor)
CV
235
Peso
Tn
11
Clculos intermedios
Vida Util
10000
Cargador Frontal Caterpillar 966G hr
Valor comercial
Va
243950
ConceptoUS$
Unidad
Valor
Valor residual
US$
Vr
36593
Nmero de horas/ao
horas/ao
5250
Nmero de horas en toda la vida til
horas/v.til
10000
US$
Suma
Depreciacin lineal anual
US$ US$
41.471,40
Gastos
Fijos
Amortizacin
lineal horaria
US$
7,90
Valor medio de la inversin
124.414,20
Amortizacin
7,9 Vi
Gastos de inversin
5,92
ManoCostos
de obra:
de la inversin (% del valor medio de la inversin)
0,25
Oficial
2,51
Ayudante
Nmero de horas puesta en obra
h 0
0,00%
Conservacin y limpieza
0,47
16,8
Costos Fijos (Para el Punto de equilibrio)
Costo
Fijo Total
US$
88.200
Gastos
Variables
Reparaciones
Total Gastos Administrativos (Anual)
Rodaje
Reparacin del rodaje
Consumos:
Financiamiento:
Carburantes
Monto financiado
Lubricantes
Pagos: en 10 cuotas semestrales
Transporte
a obra
Mtodo:
10 cuotas iguales de principal
OtrosCuota
gastosigual de principal
TOTALTasa
US$de inters semestral

6,32
0,8 US$
0,08
21,77 US$
4,35
0
US$
0,52
%

7.266,00

243.950,00

33,84
50,64

24395
0

Promedio: 2,000 horas x ao


Fuente: Area de
Contabilidad y Finanzas

Las variables de consumo como carburantes, lubricantes, reparaciones


son vitales para disminuir los costos y mejorar los costos de ventas y
como corresponde de esta manera aumentar el resultado operacional y
por lo tanto el EBITDA.
Adems los gastos administrativos tambin deben ser reducidos para
que ejerzan un peso importante en la determinacin del EBITDA.
Cuadro N 6.10 Costos De Cargador Frontal Caterpillar 966 G

83

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Fuente: Area de Contabilidad y Finanzas

Cuadro 6.11 Simulacin de Cargador Frontal Caterpillar 966G


Unidad de produccin:
hora mquina
Precio Unit.
51,00<- Sin IGV
Costo Variable Unit.
33,84
Costo Fijo Total
88.200,00
Pto. Equilibrio
5.140<- Horas

Cinco escenarios:
Q Ventas
0
$ Ventas
0
Costo Variable
0
Costo Fijo
88.200
Costo Total
88.200
Beneficio
-88.200

84

2.570
5.140
131.066 262.133
86.966 173.933
88.200 88.200
175.166 262.133
-44.100
0

7.710
10.280
393.199 524.266
260.899 347.866
88.200
88.200
349.099 436.066
44.100
88.200

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En la lnea de las operaciones de equilibrio de la mquina debe trabajar


como mnimo 5140 horas al ao.
Esto quiere decir que la maquinaria deber trabajar a una produccin de
5.140 horas/ ao o ms para poder generar un beneficio para la
empresa y aumentar el EBITDA. Manteniendo los costos variables.

6.4 Estructura de la Cadena/Sistema de Valor


Los resultados obtenidos del anlisis de las actividades administrativas y
operacionales de Pizzan Hnos., nos muestra la siguiente lista de actividades
de la cadena de valor:

85

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I ACTIVIDADES PRIMARIAS
A) Logstica de Entrada
- Almacenamiento de los repuestos, accesorios, llantas, lubricantes,
utilizados en las unidades de transporte.
- Administracin de suministros y servicios de mantenimiento
(compras)
- Base de datos de los inventarios de repuestos y acciones, llantas
y lubricantes.
B) Operaciones
-Programacin de viajes y cargas y asignacin de equipos a obra.
-Servicio de venta de repuestos.
C) Logstica de salida
-Desempeo controlado del servicio de carga.
-Programacin de equipos en obra
.
D) Mercadotecnia y Ventas
-

Servicio de postventa a empresas mineras y empresas


constructoras.

Negociacin de carteras con principales clientes.

II ACTIVIDADES DE APOYO
A) Administracin de Recursos Humanos
-

Control de personal

Capacitacin de personal

Establecimiento de sueldos y normas laborales

Contratacin de pilotos y mecnicos

B) Desarrollo de Tecnologa
-

Adquisicin de sistemas de informacin

Adquisicin de maquinaria

86

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C) Abastecimiento
-

Programacin de compra de repuestos y servicios de


mantenimiento.

Provisin de combustible y lubricantes; control estadstico de


consumo.

Gestin de compra de materiales.

6.5 Anlisis para la ventaja Competitiva de Pizzan a Traves de la Cadena


de Valor
Con la cadena de valor procedemos a identificar las principales relaciones
de los procesos primarios y de apoyo.

Entre la Logstica de Entrada y Operaciones de Mantenimiento


El aprovisionamiento de materiales e

insumos para el buen

funcionamiento de las maquinas que asegura un eficiente servicio sin


fallas ni demoras.

Entre Logstica de Entrada y Comercializacin y Ventas


En relacin se da para crear valor a sus clientes dependiendo de la
marca, Volvo envia sus tcnicos para dar capacitacin

de

maquinaria pesada y esto a su vez transfiere su conocimiento a sus


clientes, por lo tanto dan valor tecnolgico a sus clientes.

Entre el rea de recursos Humanos y Operaciones


La participacin del dpto. de recursos Humanos para desarrollar un
programa de entrenamiento y capacitacin a los pilotos de Pizzan
hnos. y as de esta manera contribuir a la seguridad de manejo.

Entre Logstica de salida y mercadotecnia


Implementacin de buenos talleres mecnico elctrico para proveer
un buen servicio postventa a los principales clientes.

6.6 Diagnostico Interno de los sistemas estratgicos de Pizzan Hnos SAC.


- El sector es altamente competitivo
Valor de 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo)
las siguientes afirmaciones
Valore de 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo) las siguientes
afirmaciones

87

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Industrial

El entorno es altamente competitivo

6, 2

Los clientes son cada vez ms exigentes

6, 4

La empresa proporciona un servicio de alto valor aadido para sus clientes

5, 7

La empresa aporta un servicio diferencial

5, 6

Han aumentado (o disminuido) los ingresos de su organizacin en los ltimos aos?

5, 9

Han crecido (o decrecido) los beneficios de su organizacin en los ltimos aos?

5, 8

- Se valora la calidad
Valoracin: 1 Poco importante; 7 Muy importante
Coste
Servicio al cliente
Productos novedoso e innovacin

4, 3
6, 2
5, 1

- y se requiere competir por servicio al cliente y diferenciacin


Valoracin: 1 Totalmente en acuerdo; 3 Totalmente de acuerdo
La organizacin compite por liderazgo
La organizacin compite por liderazgo en servicio al cliente
Productos novedoso e innovacin

2, 49
1, 10
2, 20

- La misin no se comunica de forma clara en algunas


organizaciones (40%):
Valoracin: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de
acuerdo
La misin es clara, ilusiones y supone un reto para todos
La misin y los valores son bien conocidos por la organizacin

5, 0
4, 6

- Una misin clara y bien comunicada es un elemento esencial


para entender la estrategia y para motivar a la organizacin
- En general, la estrategia est bien definida
Valoracin: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de
acuerdo
La estrategia de la organizacin est bien definida, con objetivos estratgicos claros y
alineados con la misin de la compaa
Los objetivos estratgicos tienen una orientacin a los resultados a largo plazo (en
contraposicin al corto plazo)
Existe coherencia entre los objetivos estratgicos de la organizacin y los de sus
unidades. Los objetivos de las unidades estn alineados con los de la organizacin

88

5, 3
3, 9
5, 3

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- pero hay un excesivo nfasis en el corto plazo en la mitad de


las organizaciones
- En general, la planificacin es adecuada
Valoracin: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de
acuerdo

Los objetivos de las distintas unidades son coherentes con los de la organizacin
El proceso de fijacin de objetivos en mi empresa es adecuado
En el proceso de fijacin de objetivos participan adecuadamente los directivos de primer
nivel
La participacin de otros directivos de la organizacin es bajo
El proceso de fijacin de objetivos es conocido por la organizacin
La estrategia es conocida por la organizacin

5, 4
4, 7
5, 8
3, 7
5, 9
5, 5

- pero hay una participacin baja de los directivos de segundo


nivel.
- Hay una cierta complacencia con los indicadores existente
Valoracin: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de
acuerdo
La organizacin dispone de un conjunto adecuado de indicadores para el seguimiento de
la estrategia
Los indicadores utilizados incluyen no slo indicadores financieros sino tambin
indicadores no financieros (como satisfaccin de clientes, motivacin del personal, etc.)
El nmero de indicadores que tiene la organizacin es excesivo
Existen pocos indicadores no financieros
El proceso de fijacin de metas para cada objetivo es riguroso
Se realiza un seguimiento peridico con una frecuencia adecuada de la evolucin de los
indicadores
Los indicadores clave se comparan con otras organizaciones (benchmarking)

3, 4
3, 1
3, 0
3, 3
4, 9
5, 6
3, 0

- Aunque la definicin de proyectos adecuada, existe un problema


en su seguimiento, tanto durante su realizacin como a su
finalizacin
Valoracin: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de
acuerdo
Los proyectos son adecuados para el cumplimiento de los objetivos
Hay proyectos que, considerados importantes, no tienen que ver con la estrategia
Existe un numero adecuado de proyectos en marcha para los recursos tiene la
organizacin. (Proyectos tcticos )
La decisin sobre la realizacin de proyectos se analiza peridicamente en funcin

89

5, 1
3, 7
4, 1
4, 2

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de la estrategia
Los proyectos tienen un asignado un responsable claro
Durante la realizacin del proyecto, el seguimiento de los resultados es adecuado
Los proyectados habitualmente cumplen las expectativas previstas tanto en plazo
como en resultados

Cuadro 6.12
Valoracin de los aspectos Claves de la Gestin de estrategia
Aspectos claves de la gestin
La empresa proporciona un servicio de alto valor aadido a
sus clientes
Aumento de los ingresos de la organizacin en el ultimo
ao
Competir con liderazgo en costos
La misin y los valores no son bien conocidos por la

Fortaleza
x
x

x
x

organizacin
Los objetivos estratgicos no tienen una orientacin a largo

plazo
La participacin de las otros directivos de la organizacin
es baja
Se valora la calidad del servicio al cliente
Ha crecido los beneficios de la empresa el ultimo ao
La organizacin no dispone de un conjunto adecuado de
indicadores para el seguimiento de la estrategia
No se comparan indicadores claves con otras
organizaciones
Los proyectos que, consideramos importantes no tiene que

90

Debilidad

x
x
x
x
x
x

5, 4
4, 7
4, 3

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ver con la estrategia
Existen pocos indicadores no financieros

Industrial

91

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Industrial

Resumen
Indicamos que el anlisis interno de Pizzan hnos. es favorable pero cabe
resaltar que la empresa necesita de ms indicadores no financieros e
indicadores de gestin de la empresa.
Sobre la situacin interna de las mquinas es muy importante controlar
el consumo de petrleo por mquina porque esto incide es los costos
variables de la empresa que son muy importantes.

92

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CAPTULO VII
EVALUACION DEL RIESGO
EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA
FINANCIERA
DE PIZZAN HNOS. SAC.

93

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CAPTULO VII
EVALUACION DEL RIESGO EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA FINANCIERA
DE PIZZAN HNOS. SAC.
La evaluacin del riesgo empresarial de Pizzan Hnos lo realizamos en base al
anlisis de los estados financieros de la empresa comprendido desde los aos
2001 a 2005 y primer semestre del 2006, se aplica un anlisis horizontal y
temporal de los principales indicadores de liquidez, rentabilidad y solvencia, los
estados financieros se pueden observar en la parte final del captulo.
El riesgo empresarial de Pizzan Hnos. se fundamenta en los siguientes puntos:
7.1 Lneas de poltica econmica y financiera de Pizzan Hermanos S.A.C.
1. La continua mejora en si situacin financiera, producto del efectivo plan
de reorganizacin iniciado por la Empresa aos atrs. En su afn por
incrementar los niveles de rentabilidad de los socios, los esfuerzos de
la empresa estuvieron orientados a la bsqueda de una mayor
eficiencia operativa, lograr la excelencia en la calidad de servicio al
cliente y una sana estructura de financiamiento.
De este modo Pizzn Hnos.S.A.C., logra mantener una tendencia
creciente de sus utilidades. Asimismo, el margen EBITDA se
increment de 9.3 a 12.0% , del primer semestre del 2005 a similar
perodo del 2006 . Paralelamente, el endeudamiento de la Empresa en
relacin a su generacin de caja se ha reducido, de manera tal que el
apalancamiento financiero Deuda financiera neta/(EBITDA + IF) ha
pasado de 7.55 a 2.09 veces, del 2001 a junio 2006, respectivamente.
Tambin se ha logrado un uso ms eficiente de la deuda financiera, con
la reduccin del costo financiero y la mejora en los plazos de
vencimiento. Lo anterior ha permitido que Pizzn Hnos. mejore su
cobertura de gastos financieros, de 1.57 veces en el 2001, a 5.98 veces
en el primer semestre del 2006.
2. El liderazgo que tiene Pizzn Hnos. en el Norte, el cual se ha
consolidado a travs de la oferta variada de productos y servicios de
calidad y un ptimo servicio posventa, le ha permitido estar presente en
casi todos los sectores econmicos, protegindose de los potenciales
comportamientos irregulares de la economa. As, sus ventas han
94

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mostrado un crecimiento continuo a una tasa promedio de 8.6% anual


en los ltimos cinco aos. Esto le ha permitido incrementar la rotacin
de su inventario y reducir las existencias de lenta realizacin.
3. Finalmente, cabe destacar que la buena trayectoria comercial y el
desempeo de Pizzn Hnos. S.A.C., an en pocas de crisis, le han
permitido contar con el respaldo financiero de, el cual se refleja en su
participacin como fuente de financiamiento de la Empresa.
7.2 Poltica de crditos
La reestructuracin de la poltica de crditos a clientes, reduciendo la
participacin de ventas financiadas respecto a las ventas totales, le
permite reducir la exposicin de la Empresa al riesgo crediticio de sus
clientes y, a su vez, reduce su necesidad de financiamiento de largo plazo.
Asimismo, el liderazgo que mantiene la Empresa le ha permitido construir
una gran parte de maquinaria que le garantiza una creciente demanda de
repuestos y servicios. Por lo anterior, es de esperarse que los resultados
de la Empresa sigan manteniendo la tendencia positiva.
7.3 Perfil Empresarial
Pizzn Hnos. S.A.C. se constituy en 1995 para dedicarse a la
comercializacin de productos de consumo de repuestos en la ciudad de
Trujillo. En 1996 asume la representacin de Caterpillar Tractor Co., y
coexisten ambos negocios hasta finales de la dcada de los noventa,
cuando la empresa decide concentrarse en el negocio de bienes de
capital. Desde sus inicios Pizzn Hnos. S.A.C. es una empresa familiar.
Por otro lado, se encuentra presente en casi todos los sectores
econmicos, protegindose del potencial riesgo de comportamientos
irregulares de algunos mercados de la economa.

95

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7.4 Estrategia econmica y financiera


Pizzan Hnos. S.A.C. est concentrada en el negocio de comercializacin
de bienes de capital. Su objetivo es consolidar su posicin de liderazgo,
atendiendo a todos los sectores econmicos a nivel nacional, as como a
diferentes clientes: grandes, pequeos y medianos.
Como ventaja diferencial, destaca la oferta de productos de calidad y un
excelente servicio posventa. Por ello, desde 1995, Pizzan Hnos. S.A.C.
viene realizando fuertes inversiones que le han permitido disponer de
talleres para reparacin de maquinaria y equipos pesados del pas,
adems de contar con un grupo de tcnicos calificados. Este servicio le
permite garantizar el xito en las ventas de maquinaria pesada y equipos
que ha logrado hasta el momento. Adicionalmente, cuenta con una gran
variedad de productos; y un adecuado stock de repuestos, que le permitan
dar una respuesta rpida a los requerimientos de sus clientes.
Asimismo, la empresa en su afn de alcanzar niveles de excelencia en la
atencin a sus clientes, viene potenciando su estructura tcnica y

su

proceso de mejoramiento continuo con la certificacin ISO 9000.


Entre sus objetivos estratgicos destaca el de incrementar la rentabilidad
para los accionistas expresndolos en trminos de creacin de valor con la
metodologa del Economic Value Added (EVA). Por otro lado, tambin
busca alcanzar su aceptacin como proveedor homologado para la
industria minera. Para sus clientes no mineros busca ser reconocida como
la empresa proveedora de soluciones integrales para sus necesidades de
maquinaria y equipo; as como logra un clima organizacional armonioso
para sus trabajadores.
7.5 Gestin de Operaciones
Pizzan Hnos. S.A.C. es la empresa lder en el Norte en ventas de bienes
de capital con presencia a nivel nacional. Su principal producto es Volvo,
Scania y Caterpillar, el cual representa cerca del 52% del total de sus
ventas en maquinaria, motores, repuestos y servicios y alquileres. Este
riesgo de concentracin es atenuado, en cierta forma por la estrecha y
estable relacin que tiene Pizzan Hnos. S.A.C. con Volvo, Scania desde
1995, quien ha reconocido su buen comportamiento comercial. El
96

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transporte de material pesado es la lnea de negocios que tiene el 32 % de


sus ingresos.
Adicionalmente Pizzan Hnos. S.A.C, cuenta con otras representaciones de
marcas como Massey Ferguson para la venta de tractores agrcolas
Ingersoll Rand para compresoras, Kenworth e Iveco para camiones.
Adems obtiene ingresos por la venta de repuestos y servicios; y por el
alquiler de maquinarias y equipos. Este ltimo negocio se inici en 1994,
utilizando equipo usado.
En la primera mitad del 2006, las ventas de Pizzan Hnos. S.A.C.
estuvieron dirigidas principalmente hacia los sectores de minera,
construccin, comercio y servicios e hidrocarburos, tal como se muestra en
el grfico.
Figura 7.1

La alta participacin de sus ventas en el sector minero es el resultado de


liderazgo que tiene

las marcas que comercializa en el parque de

mquinas y camiones mineros.


As, durante el 2005, la lnea de alquiler tuvo una participacin del 65% de
las unidades importadas, segn las estadsticas de aduanas. Lo anterior le
garantiza una demanda de repuestos y servicios que, en los ltimos aos,
ha logrado una participacin importante en la composicin de las ventas de
Pizzan Hnos. S.A.C., siendo hoy en da su principal negocio (46.7% del
total). Lo anterior redujo la vulnerabilidad de sus ingresos frente a las
variaciones en la demanda de mquinas y equipos.
97

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Cuadro 7.1 COMPOSICIN DE VENTAS DE PIZZAN HNOS. S.A.C.


2002
21%

2003
16%

2004
27%

2005
32%

I sem 05
32%

I sem 06
36%

carga
Equipos
4%
3%
Automotriz
2%
1%
Alquiler
52%
59%
Rep. Y
4%
5%
Unidades usadas
4%
3%
Otras vtas. Subsidiarias
5%
5%
TOTAL
100% 100%
Fuente: Contabilidad y Finanzas

4%
1%
65%
4%
4%
6%
100%

3%
2%
55%
2%
5%
6%
100%

3%
3%
51%
1%
4%
7%
100%

3%
3%
50%
1%
4%
7%
100%

2%
2%
47%
1%
5%
7%
100%

Servicios

Lneas
de transporte

2001
29%

Durante los ltimos aos, la Empresa ha enfocado sus esfuerzos en


mejorar su servicio posventa y lograr la satisfaccin de sus clientes. As,
en el 2002 se implement un programa de mejoramientos de procesos
(Mejoramiento continuo). Del mismo modo, se agiliz la atencin de los
clientes no mineros a travs de los Contratos de Apoyo al Cliente.
El programa de inversin en equipamiento de talleres y el entrenamiento
de personal especializado que mantiene la empresa, le ha permitido
obtener ao tras ao la certificacin por parte de Caterpillar. En el 2004,
se construy un nuevo laboratorio de anlisis de aceite y se adquirieron
nuevos

equipos

para

mejorar

la

velocidad

calidad

de

las

interpretaciones.
De otro lado, las ventas de equipos usados mantuvieron un buen
desempeo durante el 2005, debido al incremento de la demanda por
parte de los pequeos y medianos contratistas para atender contratos de
mediano plazo.
Adems, se mantuvo la atencin a los sectores de minera e
hidrocarburos, a travs de la provisin de unidades de generacin de
energa

elctrica,

las

cuales

pueden

trasladarse

fcilmente

interconectarse con la red pblica o privada, con bajos costos de


instalacin.
La competencia que enfrenta la empresa vara segn la lnea que
comercializa. En maquinaria de movimiento de tierra los principales
competidores son: Komatsu, Fiat, Volvo y Ferreyros, Carranza Hnos.,
entre otros. En motores diesel los principales competidores son:
Wartsila, Man, Detroit Diesel, Cummins, FG Wilson y Volvo. En tractores
98

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Industrial

agrcolas son: Ferreyros y Ford New Holland. En compresoras porttiles


de aire, los competidores son: Sullair y Atlas Copco. En repuestos para
maquinaria Caterpillar existen varios fabricantes de repuestos no
genuinos que cubren pequeos segmentos del mercado.
7.6 Estructura de Capital
En los primeros seis meses del 2006, las ventas de Pizzan Hnos. S.A.C.
Crecieron en 38.4%, ascendiendo a USD$. 729,900 debido principalmente
al incremento de alquiler de maquinaria (58.1% ms que en el primer
semestre del 2005) a la gran y mediana minera, a empresas constructoras
y otras industrias.
La reactivacin econmica del pas y el crecimiento de algunas industrias,
gener una mayor demanda por los productos y servicios que comercializa
Pizzan Hnos.
Las otras dos lneas de negocios que tuvieron crecimientos importantes en
sus ventas fueron: el servicio de transporte de carga ,venta de equipos
usados y repuestos y servicios. El incremento de la venta de equipos y
maquinaria usada fue de 44.0%, y se debi al incremento de la demanda
del sector construccin, principalmente en obras de carreteras e
infraestructura por la minera. Los ingresos por repuestos y servicios se
incrementaron en 30.1%, ascendiendo a $.340,800, debido al incremento
de la demanda por repuestos y servicios de la gran minera. Por otro lado,
durante los primeros meses del ao, se repararon varios componentes de
un cliente importante.
El margen bruto fue menor al del primer semestre del 2005 (22.7%),
ascendiendo a 22.1%, como consecuencia del incremento de las ventas de
maquinaria y equipo, cuyos mrgenes son menores a los de la venta de
servicios y repuestos.

7.7 Evolucin de Ventas y Costos Operativos


A pesar del incremento de las ventas, los gastos operativos fueron
similares a los del primer semestre del 2005 ($.89, 600 versus $ 89,200),
99

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Industrial

debido principalmente a la disminucin de las provisiones de cuentas por


cobrar comerciales, como consecuencia de la mejora en la calidad de la
cartera, adems de la disminucin de gastos fijos, producto, de las
medidas implantadas a partir de la segunda mitad del 2005, para mejorar
la rentabilidad de las unidades de negocio.
De este modo, la utilidad operativa ascendi a $.71, 600 superando a la de
los primeros seis meses del 2005 ($.30, 300) con un margen de operacin
de 9.8%.
El gasto por depreciacin y amortizacin ascendi a $.35, 300, con lo cual
el EBITDA generado en el ao fue de $.87, 300, superior a la del periodo
enero-junio 2005 ($.49, 900), como consecuencia del incremento de las
ventas y el control sobre los gastos operativos. El margen EBITDA fue de
12.0%, mientras que el del primer semestre del 2005 fue de 9.3%.
Es importante mencionar que los ingresos por intereses forman parte
importante en las operaciones de Pizzan Hnos. debido al financiamiento de
parte de sus ventas, los cuales, al igual que los descuentos otorgados por
los proveedores por pronto pago, son registrados como ingresos
financieros en los estados financieros. Durante el primer semestre del
2006, los ingresos financieros fueron $.16,700 superiores a los $. 12,100
de enero junio 2005, debido principalmente a los descuentos por pronto
pago de proveedores del exterior, debido al mayor volumen de compra de
equipos y repuestos.
Por otro lado, es necesario mencionar que Pizzan Hnos. ha disminuido su
exposicin al financiamiento de ventas, trasladando su participacin en
dicho financiamiento a Scania y Volvo.
Los gastos financieros ascendieron a $17,400

superiores a los de la

primera mitad del 2005 ($16,100). Lo anterior se explica principalmente por


el incremento de las tasas de inters. Sin embargo, cabe sealar que
Pizzan Hnos. se encuentra reestructurando sus fuentes de financiamiento,
sustituyendo las de mayor costo financiero por otras con menores tasas de
inters.
Figura 7.2 Evolucin de la deuda

100

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Fuente: Dpto. de Contabilidad y Finanzas

Durante el semestre, la Empresa obtuvo ganancias por diferencia en


cambio por $11,500, como consecuencia de la apreciacin del Nuevo Sol,
ya que sus cuentas por pagar en moneda extranjera son mayores a sus
cuentas por cobrar en dicha moneda.
De este modo, descontando la participacin de los trabajadores y el
impuesto a la renta ($6,700 y $23,300, respectivamente), la utilidad neta
de la primera mitad del 2006 fue de $48.,000, superior a la del perodo
enero junio 2005 ($10,500), y a la utilidad anual del 2005 ($30,400).
El retorno sobre el patrimonio promedio de Pizzan Hnos. Correspondiente
a los primeros seis meses del 2006 fue de 13.1%. Asimismo, el retorno
sobre los activos promedio fue 10.2%.
7.8 Estrategia Financiera
La estrategia financiera de Pizzan Hnos. est orientada a minimizar
sus costos de financiamiento, y lograr eficiencias comerciales. Para ello,
considerando una coyuntura de crecimiento de tasas, de inters, han
modificado su estructura de fuentes de financiamiento, sustituyendo las
operaciones a tasas variables, por financiamiento a tasas fijas.
As, la Empresa busca sustituir el financiamiento del exterior por crditos
con bancos locales.
Adems, se ha logrado extender los plazos de las cuentas por pagar a los
proveedores a 60 das, para lo cual se logr un acuerdo para la realizacin
de operaciones de factoring de las facturas por cobrar con un banco local.
101

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Las perspectivas de Pizzan Hnos. para el 2006 son positivas, a pesar de


ser un ao electoral, basados en el crecimiento de la economa peruana
del 2005.
Adems, existen proyectos mineros, de hidrocarburos y de infraestructura,
que se espera se concreten este ao, los cuales, sumados a la
probabilidad de suscripcin del Tratado de Libre Comercio TLC con
EE.UU., permiten prever la continuidad del crecimiento de la economa
peruana.
El reto ms importante para la Empresa es mejorar el servicio que ofrece
a sus clientes, tanto en la venta como en la posventa, de modo tal que
stos perciban un mayor valor en la oferta de Pizzan Hnos.
7.9 Estructura de la deuda
Durante el primer semestre del 2006, el saldo total de pasivos aument de
$ 588,000 a $625,000, como consecuencia del crecimiento de la deuda
financiera, para financiar la importacin de maquinaria y equipos. La deuda
financiera ascendi a $ 471,900, superior al saldo del cierre del 2005
($.465,000). Casi la totalidad de la deuda financiera se encuentra pactada
en moneda extranjera debido a que las ventas de la empresa se realizan
tambin en dicha moneda.
El incremento de la deuda financiera se debe a la necesidad de financiar el
mayor nivel de existencias, como consecuencia del aumento de la
demanda y las demoras en la produccin, por parte de los proveedores.
Cuadro 7.2 Composicin de la Deuda Financiera Pizzan Hnos.
(Al 30 de junio de 2005)
Deuda

Saldo ($)

Sobregiros

1,395

Prstamos bancarios de corto plazo

164,348

Cuentas por pagar a Caterpillar Ameritas Co.

11,505

Caterpillar Financial Services

35,602

Pagars y leasing
TOTAL

259,050
$471,900

Fuente: Pizzan Hnos.

102

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La estrategia financiera de la Empresa le ha permitido mejorar su


estructura de capitalizacin, de modo tal que la relacin deuda financiera
total / capitalizacin ascendi a 57.4%, inferior al 77.1% al cierre del 2001.
Asimismo, su nivel de apalancamiento financiero, medido por la relacin
deuda financiera neta /(EBITDA + Ingresos financieros), ha ido
disminuyendo de forma constante en los ltimos cinco aos, ascendiendo
a 2.09 veces a junio 2006.
Asimismo, la empresa ha logrado ampliar sus lneas de crdito con
bancos, contando con un total de lneas aprobadas por US$780,000, de
las cuales ha utilizado el 70.7% a junio 2006. Cabe mencionar que este
porcentaje se ha incrementado, debido a que el costo financiero de dichos
crditos es menor al de sus proveedores.
En cuanto a la duracin de la deuda de largo plazo, a junio 2006 ascendi
a 1.91 aos, plazo que calza adecuadamente con la generacin de
ingresos de la empresa.
7.10

Estructura de Activos
En el primer semestre del 2006, los activos totales crecieron en 7.6%,
ascendiendo a $ 974,500, debido principalmente al crecimiento de las
cuentas por cobrar comerciales y el mayor saldo de caja - bancos.
El saldo de las cuentas por cobrar comerciales pas de $. 262,400 a
320,600, debido al incremento de las ventas .
El ratio de liquidez corriente fue 1.80x, mayor al del cierre del 2005 (1.66x),
debido al incremento en los saldos de cuentas por cobrar comerciales y
caja bancos.

103

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7.11 Resumen Financiero - Pizzan Hnos. S.A.C.


Balance
Caja e Inversiones Corrientes
Activos Totales
Deuda Corto Plazo
Deuda Largo Plazo
Obligaciones Financieras
Deuda financiera total *
Patrimonio (Incl. Particp. Minor.)
Capitalizacin

Jun-06

Jun-05

Dic-05

Dic-04

Dic-03

Dic-02

Dic-01

37,877
974,518
224,726
247,174
471,900
349,551
821,451

49,100
880,072
321,366
145,351
13,044
479,762
302,026
781,788

17,189
896,889
246,700
214,337
461,037
314,818
775,855

32,945
811,945
239,637
190,783
13,128
443,548
303,684
747,232

45,004
845,093
270,205
243,645
33,887
547,738
284,786
832,524

40,295
855,389
309,313
236,905
129,870
676,088
264,998
941,086

35,678
1,024,390
558,464
154,439
144,480
857,382
255,937
1,113,319

Resultado de Prdidas y Ganancias


Ventas Netas *
% Cambio
EBITDA
Margen EBITDA (%)
Margen EBITDA + IF/VENTAS
Depreciacin y Amortizacin
EBIT
Ingresos Financieros
Intereses Pagados
Costos de Financiamiento (%)**
Utilidad Neta
Retorno sobre Patrim. Prom. (%)

Jun-06

Jun-05

Dic-05

729,854
38.4%
87,311
12.0%
14.3%
15,744
71,567
16,746
17,404
7.4%
48,042
13.1%

527,217
0.1%
49,016
9.3%
11.6%
18,722
30,294
12,112
16,122
7.0%
10,450
6.9%

1,114,994
15.7%
145,494
12.8%
14.1%
37,126
98,012
29,370
35,748
7.0%
30,994
9.8%

Dic-04

963,361
14.5%
132,389
11.9%
14.1%
35,306
97,083
25,376
32,547
7.2%
30,140
9.7%

Dic-03

Dic-02

Dic-01

841,143
4.3%
97,529
11.6%
13.9%
36,397
61,132
19,593
35,483
5.8%
22,325
8.1%

806,744
-13.8%
101,443
12.6%
15.9%
42,173
59,270
26,712
49,041
6.4%
9,384
3.6%

936,065
5.1%
82,590
8.8%
11.6%
39,197
43,393
26,047
69,083
8.1%
(4,717)
-1.8%

Indicadores Financieros
EBITDA / Intereses Pagados (X)
EBITDA + IF / Intereses Pagados (X)
(EBITDA-Inv. en Act. Fijo + IF) / Intereses Pagados(X)
Deuda Financiera Total / (EBITDA + IF ) (X)
Deuda Financiera Neta / (EBITDA + IF ) (X)
Deuda Financiera Total / Capitalizacin (%)
Deuda financiera neta / (EBITDA + IF - GF)
Pasivo / Patrimonio
Liquidez corriente

Jun-06
5.02
5.98
4.95
4.54
2.09
57.4%
2.50
1.79
1.80

Jun-05
3.04
3.79
3.48
7.84
3.52
61.4%
4.78
1.91
1.33

Dic-05
4.07
4.85
4.87
2.63
2.81
59.4%
3.54
1.85
1.66

Dic-04
2.62
3.38
2.98
2.81
3.91
59.4%
5.56
1.67
1.55

Dic-03
2.75
3.30
3.07
4.68
4.29
65.8%
6.16
1.97
1.47

Dic-04
0.54
0.14
0.30

Dic-03
0.49
0.17
0.32

Dic-02
2.07
2.61
2.48
5.28
4.96
71.8%
8.04
2.23
1.31

Dic-01
1.20
1.57
0.76
7.89
7.56
77.0%
20.77
3.01
0.96

Liquidez
Deuda Corto Plazo / Deuda Financiera Total
Caja e Inversiones Corrientes / Deuda Corto Plazo (X)
EBITDA / (Deuda Corto Plazo + Gastos Financieros)
(X)

Jun-06
0.48
0.17
0.67

Jun-05
0.67
0.15
0.28

Dic-05
0.54
0.07
0.47

Dic-02
0.46
0.13
0.28

*Los estados financieros del primer trimestre slo corresponde a Pizzan Hnos. Las ventas incluye ventas
stock y pedido directo
Las ventas incluyen otros ingresos operacionales. EBITDA=Resultado de Operacin + Deprec. y Amortiz.
**Costo de Financiamiento Estimado = Intereses Pagados / Deuda Finan. Total Promedio. Capitalizacin =
Deuda Financiera Total + Patrim.
***Flujo de Caja Libre=EBITDA+ IF-Intereses Pagados-Variacin en Capital de Trabajo-Inv. En Activos
Fijos.
n.d.= No disponible
Incluye deuda financiera de proveedores

104

Dic-01
0.65
0.06
0.13

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Industrial

Resumen
No

descuidar

el

inventario

de

repuestos

como

estrategia

de

autoabastecimiento.
Con respecto a los indicadores financieros: la relacin pasivo/patrimonio de
1.79 a Jun2006 implica que por cada S/. solo esta respaldado por 0.79 del
patrimonio de la empresa .
Deuda financiera neta/(EBITDA +IF GF) supera 2.5 veces es decir si
quisiera pagar toda la deuda con lo que genera el flujo de caja no puede,
entonces la estrategia es ir reduciendo los apalancamientos.
Sobre la liquidez corriente 1.80 por cada S/. de deuda corriente le queda un
saldo favorable de 0.80 en caja entonces se debe mantener o aumentar la
liquidez corriente, reducir ms los costos operacionales para aumentar el
margen y aumentar las ventas.
Se debe reducir el margen de ( Deuda financiera neta/EBITDA +IF GF)
aumentando el EBITDA aumentando el resultado operacional, aumentando
las ventas, disminuyendo los costos de ventas y los gastos de ventas.
Los principales elementos de generacin de valor son:
Las ventas
Los gastos operativos
Los gastos fijos

105

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CAPTULO VIII
FORMULACION
ESTRATEGICA

106

Industrial

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CAPTULO VIII
FORMULACION ESTRATEGICA

8.1 DIAGNOSTICO EXTERNO


8.1.1 Anlisis del poder de las fuerzas competitivas en el sector de
Pizzan Hnos.
Uno de los principales fundamentos del anlisis competitivo e
industrial

incluye

el

estudio

cuidadoso

de

los

procesos

competitivos en la industria para descubrir las principales fuentes


de presin competitiva y su fuerza. Este paso analtico es esencial
porque los gerentes no pueden crear una estrategia exitosa sin
entender el carcter competitivo especial de la industria.
Aunque las presiones competitivas difieren en las distintas
industrias, la competencia en si funciona de manera tan parecida
que se puede usar un marco comn para medir su naturaleza e
intensidad. Como regla, la competencia en una industria es el
conjunto de cinco fuerzas competitivas:
1. La rivalidad entre los vendedores en competencia en la
industria.
2. Los intentos de las compaas por vender en otras industrias a
fin de obtener clientes para sus propios productos sustitutos.
3. La entrada potencial de nuevos competidores.
4. El poder de la negociacin e influencia ejercidos por los
proveedores de materia prima y componentes clave.
5. El poder de negociacin e influencia ejercido por los
compradores del producto.
El modelo de las cinco fuerzas, que se presenta en la figura 8.1.
Es sumamente til para diagnosticar de manera sistemtica las
principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar
cun fuerte e importante es cada una. No slo es sta la tcnica
de anlisis competitivo que ms se utiliza, sino que su uso
tambin es directo.

107

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Industrial

Figura 8.1
Modelo de competencia de las cinco fuerzas: una herramienta analtica
clave
Compaa en otras
industrias que ofrecen
productos sustitutos

Fuerza
competitiva
que
provienen de los intentos que
hacen los extraos en el
mercado a fin de obtener
compradores para sus productos.

Proveedores
de informacin
clave

Fuerzas
competitivas que
surgen
del
ejercicio
del
poder
de
negociacin
e
influencia de los
proveedores.

Rivalidad entre vendedores en


competencia
Fuerzas competitivas que surgen de
las maniobras de los rivales para
lograr una mejor posicin en el
mercado y una ventaja competitiva.

Fuerzas
competitivas que
surgen
del
ejercicio
del
poder
de
negociacin
e
influencia de los
compradores.

Compradores

Fuerzas competitivas que surgen


de la amenaza ocasionada por la
entrada de nuevos rivales.

Nuevos entrantes
potenciales

Fuente: Adaptado de Michael E. Porter, How Competitive Forces Shape Strategy,


Harvard Business. Review 57, num 2, marzo-abril de 1979, pg. 137-145

La estrategia competitiva es la parte de la estrategia empresarial


que se encarga del plan que tiene la direccin para competir con
xito: cmo crear una ventaja competitiva duradera, cmo
funcionar mejor que los rivales, cmo defenderse contra las
presiones competitivas y cmo fortalecer la posicin de la
compaa en el mercado.
108

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Industrial

1. Intensidad de la competencia
La primera fuerza que mide el atractivo de una industria, segn el
modelo de Porter,

es el grado de rivalidad existente entre las

empresas actuantes en un momento determinado. En el sector del


transporte de mercancas por carretera los factores que influyen en
este grado de rivalidad se comportan de la siguiente manera:
Nmero y equilibrio entre los competidores:
Caso Transporte de Carga
El nmero de competidores es bastante elevado sobrepasando las 30
empresas, lo que hace que la cuota de mercado que le puede
corresponder a cada una de ellas sea muy reducida., para el caso del
negocio de transportes de carga, como se puede apreciar en el
cuadro 8.1, se incluye 37 empresas que participan en el servicio de
carga de mercadera en general, estas compiten con Pizzan
Hermanos y ofrecen precios muy competitivos.
Caso Competencia Maquinaria Pesada
En el cuadro 8.2 presentamos los principales competidores de Pizzan
Hnos. en el negocio de alquiler de maquinaria pesada, el lder del
sector es Ferreyros con 57 unidades entre excavadoras, volquetes
mineros, tracto remolques ,palas mecnicas, las empresas Rodrguez
y Carranza son adems empresas Trujillanas que disponen de buena
infraestructura logstica de transportes.
En la zona del mercado de la empresa que desarrolla sus negocios,
entre Cajamarca, Chimbote, La Libertad, cuentan con una cantidad
de unidades muy importante y constituye la oferta del mercado.
Tal nmero de empresas implica la existencia de una flota de
vehculos de ms de 412 unidades.
Barreras de salida
Barreras de salida: una de las barreras de salida que quizs pueden
tener ms relevancia en este sector viene dada por la dificultad de
liquidacin del activo bsico utilizado para el transporte, es decir, los
camiones. Generalmente, stos no son fcilmente reconvertibles para
otros usos alternativos y tienen poco valor de liquidacin, tanto en la
109

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Industrial

venta a terceros despus de su utilizacin, como por darlo de baja en


la licencia. Sin embargo, debido a la saturacin de vehculos
existentes y por problemas de seguridad vial, las autoridades pblicas
incentivan la baja definitiva de vehculos, cuando stos sobrepasan un
determinado nmero de aos.
Por otro lado, los costes de despido del personal son reducidos
cuando se trata de auto patronos que cesan en su propia actividad,
aunque, en este caso, podra aparecer un coste de salida psicolgica
al finalizar una actividad que ha constituido su medio de vida
tradicional.
Diferenciacin del servicio
Diferenciacin de producto; en este sector parece difcil establecer
una diferenciacin de productos respecto a la necesidad esencial
cubierta que es el transporte de la mercanca. Los principales criterios
de diferenciacin vendran dados por la rapidez y la seguridad del
porte lo cual, en muchos casos, no slo depende de la empresa
transportista, sino de las infraestructuras varias de que se dispongan.
Sin embargo, las nuevas concepciones de la gestin industrial
basadas en filosofa del Just in Time, en las que la tendencia es
reducir existencias de materias primas y de productos terminados,
realizando parte de la actividad de almacenamiento en los propios
medios de transporte, exigen ms flexibilidad en el transporte y mayor
fiabilidad en los plazos de entrega. Esto llevara a que la identificacin
de marca y fidelidad del cliente para las empresas del sector, que
antes no era significativa, pase a tener cada vez una mayor
importancia.
Otra

posible

fuente

de

diferenciacin

sera

aprovechar

las

posibilidades de la telemtica en el trfico distribucin de las mismas.


El uso de estas tecnologas permite una mejor sincronizacin, de los
procesos de carga y descarga de mercancas, con proveedores y
clientes para optimizar cargas y rutas. Una mejor ocupacin del
espacio del vehculo y la eliminacin de los tiempos muertos respecto
a los itinerarios a realizar, supone un ahorro de costes y una mejora
en la calidad.
110

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Cuadro 8.1 Ranking de Empresas de Transporte Interprovincial


ORDEN

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37

RAZON SOCIAL
COMPAIA TRANS CONTINENTAL DEL PERU S.A.
TRANSPORTES ALESSIA S.A.C.
FRANCISCO JAVIER BLANCO CHAMBI
TRANSPORTES CINCOE S.A.
RASAN S.A.
TRANSPORTES HERMANOS CUCALON S.A.
RAFAEL DELGADO VIVANCO
JOSE GIOVANNY RAMON LUPERDI MENDOZA
THE PRIVAT BROTHER_S S.R.L.
RAMIRO LUNA ALFARO E.I.R.L.
TRANSPORTES PRINCIPE AZUL S.C.R.L.
TRANSPORTES PERUANOS DEL INCA S.A.
CHIMU S.A.
TRANSPORTES GUANAQUITO S.R.L.
INVERSIONES MARTEN S.A.
EMTRASYR S.A.
FILOMENA MENDOZA TORRES
TRANSVER E.I.R.L.
ENRIQUE ALBERTO GREEN ZEVALLOS
TRANSPORTES DEL CARPIO S.R.L.
POLLY_S PACKING SERVICE INTERNACIONAL S.A.
CHANG SAEZ DAVID
BUSINESS SERVICE CARGO S.A.
STIGLICH TRANSPORTES S.A.
TRANSPORTES BACA E.I.R.L.
TRANSPORTES ZUIGA S.A.
AURELIO HERRERA RUBIANES
TRANSPORTES GUILLEN S.A.
CRUZ DE MAYO E.I.R.L.
TRANSPORTES BERISSO S.R.L.
COLUMBIA S.A.
ULISES MENDOZA MOLERO
ENRIQUE ORLANDO PULGAR LUCAS
JORGE LUIS OBREGON GUTIERREZ
EMPRESA DE TRANSPORTES MARK S.R.L.
V.R.P. TRANSPORTES S.R.L.
LATINOAMERICANOS S.A.

Fuente :Ministerio de Transportes y Comunicaciones

111

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Cuadro 8.2 Principales empresas competitivas de Pizzan Hnos. Maquinaria Pesada Ancash-Cajamarca
EMPRESA

N. de Unidades

Industrial

La Libertad

Tipo de Unidad

Transporte Rodriguez Hrnos

57
19

Cargador frontal
12
0

Excavadora
15
0

Volquete
18
4

Tracto
12
15

Zona
Trujillo
Trujillo

Transporte Carranza Hrmos

50

10

15

25

Trujillo

Imcomino del Peru SRL.


COVIRSA
IRELSA

18
15
12

2
4
0

2
2
0

10
8
12

4
1
0

Chimbote
Trujillo
Chimbote

Mc. Misericordia

15

Trujillo

Transporte y Servicios Multiple

20

12

Chimbote

Contratos Virgen del Rosario

20

10

Trujillo

Renta Andina

Trujillo

Negocios THNSURL

12

12

Chimbote

HIDROMAQ DIESEL

Cajarmaca

CIESA Contratista

Trujillo

Transporte Pereda SRL

Cajarmaca

Transporte Huzmn

Trujillo

Tranporte Castillo
Transportes DAG. Daz Acaneos Generales. SRL

12
16
6

0
1
0

0
1
0

10
10
6

2
4
0

Trujillo
Cajarmaca
Pacasmayo

Chiroque Hrnos y Cia

Cajarmaca

Ingenec SAC

10

Pacasmayo

Guas Maniobras SAC

Chimbote

Transporte Pesantes SAC

Trujillo

Ferreyros

30

10

15

Cajarmaca

Transporte Rodrigo Carranza SAC

25

15

Cajarmaca

Transporte Avcolas EIRL

12

12

Cajarmaca

Transporte Mendoza SCRL


Transporte Prado SAC
TOTAL

Chimbote

8
412

Ferreyros

Transporte Palomino

52

112

38

225

Chimbote
97

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2. Competidores potenciales
La existencia de competidores potenciales es una amenaza para el
sector que intensificarn las condiciones de la competencia actual,
reduciendo

su

grado

de

atractivo.

La

existencia

de

estos

competidores depende de las barreras de entrada y de las posibles


reacciones de los competidores establecidos.
Barreras de entrada: Quizs la barrera de entrada ms relevante
que existe en el sector es la fiscalizacin de la seguridad por parte de
las autoridades pblicas del transporte pesado nacional, con el fin de
no saturar las ofertas de transporte. En los ltimos aos, el Ministerio
de Transportes ha puesto trabas a la concesin de nuevas licencias
de transportistas, al aumentar las exigencias de formacin para el
acceso a esta profesin. Sin embargo, esto ha llevado a la aparicin
de un cierto mercado negro donde se puede conseguir licencias a
precios elevados.
La introduccin en el sector de sistemas de gestin innovadores para
optimizar rutas y cargas, a travs de procesos telemticos, protegidos
por patentes, tambin dificultara la entrada de nuevos competidores,
al condicionarla por la obtencin de las licencias de uso de las
nuevas tecnologas.
El efecto aprendizaje y/o experiencia para reducir costes o mejorar
las condiciones de transporte puede llegar a jugar un cierto papel en
este sector. La experiencia de aquellos transportistas que han
desarrollado durante bastante tiempo su profesin respecto a las
mejores formas de llegar a los destinos (carreteras, horarios,
gasolineras, talleres en ruta, etc.), pudiera constituir una cierta
barrera de entrada para los nuevos.
Respecto a los costes de entrada, para empezar a competir en el
sector, lo nico imprescindible es la disponibilidad de un camin
remolque.

Aunque

estos

vehculos

mantienen

unos

precios

considerables resultan relativamente accesibles. Especialmente, la


reduccin de los tipos de inters durante la segunda mitad de la
dcada de los noventa y los primeros aos de la dcada actual,
113

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Industrial

supuso un factor favorecedor en la financiacin de los costes de


adquisicin de los vehculos.
El resto de los factores que podran constituir barreras de entrada
parecen tener una influencia reducida en este sector. As, por
ejemplo, El factor de economa de escala no constituye una barrera
de ingreso relativamente. Sin embargo, y dado que estas economas
habran de conseguirse mediante procesos ms complejos, cmo
carga centralizada, inversiones en tecnologas de comunicacin y
control de flota, compras de vehculos, neumticos y combustible,
podramos considerar el acceso a estos procesos como barreras de
entrada.
Para completar el anlisis de las mayores o menores dificultades de
acceso de nuevos competidores, debemos mencionar el hecho de
que los transportistas peruanos son de edad elevada y poco nivel de
formacin lo que dificulta especialmente la gestin moderna de sus
empresas y su capacidad de adaptacin a los cambios. Este hecho
facilitara la entrada de transportistas jvenes y ms formados que
competiran en mejores condiciones que las empresas asentadas en
el sector.
Reaccin de los competidores establecidos: Para determinar las
posibilidades de reaccin ante la entrada de nuevos competidores en
este sector, habr que analizar las condiciones que facilitan o
dificultan las represalias de los participantes sobre los posibles
entrantes. El problema sera que las empresas establecidas,
autopatronos en su mayora, exceptuando las asociaciones o las
pocas de gran tamao, no tienen los recursos necesarios para
defenderse como en otros sectores, donde sus empresas disponen
de exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada o
ventajas en canales de distribucin o clientes.
Caso Negocio de alquiler de maquinaria y carga pesada
El volumen de inversin es otro factor que impide el ingreso de
nuevos competidores al negocio de transporte de carga pesada o
alquiler de maquinaria, los clientes importantes como las empresas

114

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mineras requieren empresas con infraestructura logstica

que

garanticen el servicio.
3. Productos sustitutivos
En nuestro caso, los productos sustitutivos vienen dados por los
medios alternativos de transporte recogidos en la figura 8.2. En efecto,
en esta representacin se pueden observar las distintas tecnologas
por las que se satisfacen las funciones establecidas. Respecto del
transporte por carretera, las alternativas son el transporte ferroviario, el
areo y el martimo. A continuacin haremos un breve comentario de
cada una de ellas.
El transporte ferroviario resulta ventajoso, especialmente en distancias
largas, respecto al transporte por carretera, al ser ms seguro, rpido y
ofrecer a veces mejores precios debido a las subvenciones. Sin
embargo en el Per no existen inversiones importantes en esta
alternativa de transporte
Esto mismo ocurre con el transporte areo de carga, por el problema
de los desplazamientos hasta los aeropuertos.
Figura 8.2 Aplicacin del modelo de Abell al transporte de
mercancas
FUNCIONES
Carga general
Cisternas (lquidos, gases)
Frigorfico
s
Mercancas peligrosas
Carga fraccionada

Regional
Local

Internacional
Nacional

CLIENTES

Carretera
Ferroviario
Areo
Martimo
TECNOLOGAS

115

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4. Poder negociador de los proveedores


Los proveedores pueden influir en el atractivo del sector forzando
determinadas condiciones en sus transacciones con las empresas
instaladas respecto a precios, calidades, plazos de cobro, entregas, etc.,
apropindose de una parte del valor aadido que se genera. En el caso
que nos ocupa, los principales proveedores son los fabricantes de
camiones, de neumtico, los distribuidores de combustibles, las
agencias de seguros y los talleres de mantenimiento. En la mayora de
los casos, exceptuando los talleres de mantenimiento, los proveedores
se encuentran relativamente concentrados en pocas empresas fuertes,
lo que implica un cierto poder negociador respecto a las empresas del
sector respecto a las empresas del sector. Sin embargo, los productos y
servicios

que

ofrecen

estos

proveedores

estn

escasamente

diferenciados entre s, lo que disminuye del grado de fidelidad y los


costes de cambio respecto a los aprovisionamientos.
Especialmente referencia merece el caso de los combustibles, que han
experimentado unas subidas considerables de precios en los ltimos
aos. Debido a que el combustible de uso habitual en el sector que nos
ocupa es el gasleo.En el cuadro 8.3 se observa la evolucin de la
produccin 2002-2006
Cuadro 8.3 Produccin Minera e hidrocarburos 2002-2006

116

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5. Poder negociador de los clientes.


Al igual que los proveedores, los clientes tambin pueden forzar las
condiciones contractuales frente a las empresas del sector hacindole
perder parte de sus atractivos. Dos ideas principales merecan
destacarse en le caso de los clientes de los transportistas de mercancas
por carretera.
En primer lugar, la estandarizacin de los servicios ofrecidos por los
transportistas implica un bajo coste de cambio por parte de sus clientes,
lo que fortalece su posicin para negociar. Solamente si los
transportistas utilizaran procedimientos adaptados con los clientes para
la carga y descarga, de control y seguimiento del porte durante el
traslado, o de fiabilidad en la entrega, podran generar costes de cambio
que debilitaran el poder negociador del cliente.
En segundo lugar, aparece la amenaza real de integracin vertical hacia
atrs por parte de los clientes, como es el caso de bastantes empresas
que tienen su propia flota de camiones para realizar su abastecimiento o
distribuir sus productos. En tales situaciones, el cliente desarrolla la
actividad propia del transportista, integrndola en su cadena de valor.
Respecto a esta amenaza, la mejor opcin que pueden llevar a cabo los
transportistas es mejorar su eficiencia interna, especializarse en su
actividad o desarrollar efecto experiencia, para hacer suficientemente
atractivo para sus clientes el servicio que les prestan y evitar que lo
realicen ellos mismos.
Oportunidades del mercado.
Para la empresa Pizzan Hnos, el mercado de transporte de carga
pesada as como para el alquiler de maquinaria pesada, esta orientado
fundamentalmente hacia la demanda de las empresas mineras de la
zona que requieren servicios de carga a un promedio mensual de
1200Tn.(Ver cuadro 8.4)

117

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Cuadro 8.4 Demanda efectiva del sector: Requerimiento 1,200 UTM/mes de servicio de carga
UBICACIN
EMPRESA MINERA

UNIDAD MINERA

DEPARTAMENTO

PROVINCIA

DISTRITO

PRODUCTO

MEDIANA MINERIA
CIA.MRA.AGREGADOS CALCAREOS S.A SEOR DE LOS MILAGROS L.R.

ANCASH

RECUAY

CATAC

ARCILLA

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

PACASMAYO

LA LIBERTAD

PACASMAYO

PACASMAYO

ARCILLA

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

PACASMAYO

LA LIBERTAD

PACASMAYO

PACASMAYO

ARENA (Gruesa/Fina)

CIA.MRA.AGREGADOS CALCAREOS S.A FATIMA DE CASMA

ANCASH

CASMA

BUENA VISTA ALTA

CALIZA

CIA.MRA.AGREGADOS CALCAREOS S.A SAN ALFONSO

ANCASH

CASMA

CASMA

CALIZA

EMP. SIDERURGICA DEL PERU S.A.A.

SIDER NIVIN 1

ANCASH

CASMA

YAUTAN

CALIZA

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

TEMBLADERA

CAJAMARCA

CONTUMAZA

YONAN

CALIZA

CIA.DE MINAS BUENAVENTURA S.A.A.

CLAUDINA OCHO

CAJAMARCA

CAJAMARCA

ENCAADA

CALIZA

CIA.MRA.AGREGADOS CALCAREOS S.A HUARCO

ANCASH

BOLOGNESI

TICLLOS

CAOLIN

CEMENTOS SELVA S.A.

CESAR II

CAJAMARCA

CAJAMARCA

COSPAN

CARBON

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

CESAR II (NO USAR)

LA LIBERTAD

GRAN CHIMU

CASCAS

CARBON

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

PROYECTO EXPLORACIONES - NACIONAL LA LIBERTAD

PACASMAYO

PACASMAYO

PUZOLANA

HELDMAIER GHILARDI,ADOLFO

ADOLFO

LA LIBERTAD

VIRU

GUADALUPITO

SAL COMUN

ANCASH

BOLOGNESI

TICLLOS

SILICE

CIA.MRA.AGREGADOS CALCAREOS S.A HUARCO


PEQUEA MINERIA
COMPAIA MINERA LAS CAMELIAS S.A.

EL PARAJE

CAJAMARCA

CAJAMARCA

NAMORA

ARCILLA

COMPAIA MINERA LAS CAMELIAS S.A.

JULISSA A

CAJAMARCA

CONTUMAZA

YONAN

ARCILLA

COMPAIA MINERA LAS CAMELIAS S.A.

AVE FENIX I

LA LIBERTAD

SANCHEZ CARRION HUAMACHUCO

ARCILLA

COMPAIA MINERA LAS CAMELIAS S.A.

JULISSA D

CAJAMARCA

CONTUMAZA

SAN BENITO

CAOLIN

CALDERON VALDERRAMA, BERARDO

GRAN FORTUNA M

ANCASH

SANTA

SAMANCO

HORMIGON

DON LUCHO N 1

CAJAMARCA

CAJAMARCA

CAJAMARCA

ARENA (Gruesa/Fina)

PEQUEA MINERIA ARTESANAL


HERRERA CABRERA, WILLIAM VICTOR

Investigacin de Campo

118

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8.1.2 Resumen de los factores crticos externos que impactan en la


estrategia de la empresa Pizzan Hnos.
Luego del anlisis del modelo de Porter, identificamos los principales
factores externos de mayor impacto a la estrategia competitiva de la
empresa Pizzan Hnos as como pueden afectar a la rentabilidad del
sector. En el cuadro 8.5 presentamos las amenazas y oportunidades
distribuidas por las cinco fuerzas del modelo de Porter. Los productos o
servicios sustitutos es casi nula para el caso de la empresa.
Cuadro 8.5 Fuerzas de mayor impacto a la estrategia competitiva de
PIZZAN HNOS.
Factores

Amenazas

Intensidad de Competencia
Nmero de competidores igualmente
equilibrados en el servicio de alquiler
Maquinaria pesada
Diferencia del servicio de transporte con la
oportunidad de entrega y calidad del
servicio

Oportunida
d

Constituye una
amenaza porque se
tiene mayor presin
para bajar precios.

Mayor Infraestructura logstica de


transporte de los competidores

Competidores potenciales
Barrera de entrada de nuevos
competidores, Se requiere inversiones
elevadas para implementos de
infraestructura logstica
Proveedores
Los proveedores de equipo y maquinaria se
localizan en el extranjero
Clientes
Principales clientes, mineras, centrales
pueden comprar sus propias
unidades(Integracin de su cadena de
valor)

Amenaza ya que
integran su cadena de
valor.

x
x

119

Encontrar la
oportunidad de
entrega ya que para el
cliente la seguridad es
un valor.
Los competidores
invierten en
infraestructura, al
tener mayor
capacidad financiera.
Se necesitan altas
inversiones lo que
constituye una
oportunidad ya que
los nuevos
competidores
dudaran al entrar.
Al tener que importar
maquinaria,
concentrados en
pocos proveedores

Incremento de N de clientes
Exigencias en calidad y seguridad de
manejo.

Interpretacin

Mercado en
crecimiento por la
coyuntura del sector
en auge.
Se solicita alto grado
de exigencia de
competencias
tcnicas.

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I ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN (INSUMOS)


8.1.3 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
Cuadro 8.6 Matriz de Factores Externos (EFE)
Factores determinantes del xito

Peso

Calificacin

Peso
ponderado

OPORTUNIDADES
1. Crecimiento
de
los
sectores

0.10

0.30

econmicos vinculados a la empresa.


2. Ingreso a nuevo mercado o segmentos.
3. Diversificarse
en
servicios

0.10
0.09

3
3

0.30
0.27

relacionados.
4. Lneas de crdito del sistema financiero

0.08

0.32

internacional.
5. Aumento de la Inversin Pblica en

0.07

0.21

carreteras e irrigaciones.
AMENAZAS
1. Ingreso de competidores extranjeros

0.13

0.26

con costos menores.


2. Concentracin de proveedores

en

0.12

0.24

pocas empresas.
3. Integracin vertical hacia atrs de los

0.14

0.28

clientes.
4. Nmero y equilibrio de competidores

0.07

0.14

actuales.
5. Exigencias y requisitos de sistema de

0.10

0.30

calidad costosa por parte de los


clientes.

TOTAL

1.00

2.62

El resultado de la evaluacin de los factores externos (EFE), demuestra que la


estrategia actual de la empresa esta respondiendo de manera aceptable a las
oportunidades del mercado y actuando de manera eficiente para superar las
amenazas que surgen de la competencia, sin embargo este resultado
ponderado de 2.62, no es el mejor del mercado y se requiere mejorar las
estrategias para que la competitividad resulte mas sostenible, por ejemplo se
requiere superar la capacidad operativa y logstica de la organizacin ,negociar
con nuevos proveedores internacionales en el equipamiento de maquinaria.
120

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8.1.4

Industrial

Evaluacin de fuerzas competitivas


Cuadro 8.7. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Factores clave del


xito/Medicin de
fuerza
1 Certificacin ISO 9000
2 Capacidad
de

Peso

Pizzan
Hnos.

Carranza

Ferreyros

Transportes
Rodrguez

0.20

4/0.80

6/1.20

10/2.0

2/0.40

con

0.10

6/0.60

8/0.80

9/0.90

4/0.40

proveedores.
3 Fuerza Financiera
4 Capacidad de competir

0.30

6/1.80

7/2.10

10/3.00

6/1.80

con precios
5 Habilidades tecnolgicas
6 Capacidad Logstica
Calificacin ponderada

0.15

7/1.05

8/1.20

8/1.20

5/0.75

0.10
0.15

6/0.60
7/1.05

9/0.90
9/1.35

10/1.0
10/1.5

4/0.40
6/0.90

1.00

5.90

7.55

9.6

4.65

negociacin

general de la fuerza.

En un sistema ponderado de calificacin se asigna un peso a cada


medicin de la fuerza competitiva, con base en la percepcin de su
importancia para obtener el xito competitivo. El mayor peso puede ser
de 0.75 (o ms alto), si una variable es arrolladoramente decisiva,
mientras que el menor puede llegar a 0.20 cuando dos o tres mediciones
son ms importantes que el resto. Los indicadores menos importantes
pueden tener peso de 0.50 a 0.10. Sin embargo, la suma de las
ponderaciones debe dar 1.0.
Las calificaciones ponderadas de la fuerza se calculan al decidir cunto
obtiene una compaa en relacin con cada medicin de la fuerza
(usando la escala de calificacin de 1 a 5 o de 1 a 10) y multiplicando la
calificacin por el peso asignado (una calificacin de 4 por un peso de
0.20 da una calificacin ponderada de 0.80). De nuevo, la compaa que
obtenga la calificacin ms alta en una medicin tiene una posicin
competitiva implcita en esa medicin, y la magnitud de esta posicin se
refleja en la diferencia entre su calificacin y la de sus rivales. La suma
de las calificaciones ponderadas de la fuerza de una compaa para
todas las mediciones proporciona una calificacin general de la fuerza.
Las comparaciones de las calificaciones de la fuerza general ponderada

121

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Industrial

indican qu competidores ocupan las posiciones ms fuertes y ms


dbiles y qu magnitud tiene la ventaja competitiva neta sobre quin.
El cuadro 8.1.4 se compara Pizzan Hnos con las fuerzas competitivas
ms importantes del sector, Ferreyros es la empresa ms slida en
capacidad logstica y financiera, es una organizacin que actualmente
cotiza en la bolsa de valores de Lima, la empresa local lder es Carranza
con un peso ponderado final de 7.55, seguido por Pizzan Hnos con una
calificacin de 5.9, sin embargo requiere renovar sus parque de
maquinaria pesada. Para competir con mayor fuerza.
Los factores crticos de competencia resulta ser los de mayor peso en la
tabla de evaluacin competitiva.

CERTIFICACION ISO 9000 Y SEGURIDAD DE MANEJO


FUERZA FINANCIERA
CAPACIDAD LOGISTICA
CAPACIDAD DE COMPETIR CON PRECIOS.

122

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8.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)


Cuadro 8.8 Matriz de Evaluacin Factores Internos
Factores crticos para el xito

Peso

Calificacin

Total
Ponderado

FUERZAS
1.

Margen creciente de utilidad 9.3 a 12%

0.12

0.48

2.

Estructura financiera eficiente.

0.15

0.60

3.

Participacin en el mercado Norte y


0.08

0.24

Oriente.
4.

Estilos de gestin.

0.06

0.18

5.

Recursos humanos bien capacitados.

0.07

0.21

0.09

0.27

0.08

0.16

DEBILIDADES
1.

No hay una direccin estratgica clara.

2.

Seguimiento deficiente al implantar


estrategias.

3.

Dbil red de distribucin.

0.13

0.13

4.

Capacidad logstica limitada.

0.12

0.24

5.

Sistema de informacin deficiente.

0.10

0.20

1.00

2.71

La capacidad estratgica de la empresa actualmente es positiva en


trminos del resultado ponderado obtenido en el cuadro 8.8,cuya
puntuacin final ponderada resulto igual a 2.71 ,el mnimo aceptable es de
2.5

II ETAPA DE AJUSTE
123

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8.3 MATRIZ FODA.


Cuadro 8.9 Matriz FODA
FUERZA
1.

DEBILIDADES

Margen creciente de utilidad


9.3 a 12%

2.

clara.

Estructura

financiera

equilibrada
3.

1. No hay una direccin estratgica


2. Seguimiento deficiente al implantar
estrategias.

Participacin en el mercado
zona Norte y Oriente.

4.

Estilos de gestin.

5.

Recursos

humanos

3. Dbil red de distribucin.


4. Capacidad logstica limitada.
5. Sistema de informacin deficiente.

bien

capacitados

OPORTUNIDADES
1.

vinculados

la

Ingreso a nuevo mercado o


segmentos.
Diversificarse

en

Lneas de crdito del sistema


Aumento

de

penetracin

de

Focalizar el mercado con valor

mercado con ampliacin de la

agregado a nuestros principales

capacidad Logstico.

clientes.

FO(F3,F4;O4,O5).

de

la

Llegar

nuevos

clientes

mercados con nuevas unidades

financiero internacional.
5.

DO(D3,D2;O1,O2)

servicios

relacionados.
4.

FO(F1,F2;O1,O2) .
Estrategia

empresa.

3.

ESTRATEGIAS DO

Crecimiento de los sectores


econmicos

2.

ESTRATEGIAS FO

Inversin

Pblica

AMENAZAS
1.

Ingreso

de

competidores

extranjeros con costos menores.

2.

Concentracin

de

proveedores en pocas empresas.

3.

ESTRATEGIAS FA.

ESTRATEGIA DA

FA(F1,F2;A1,A3)

Estrategia de liderar los mejores

Estrategias de diferenciacin de

costos del servicio, mejorando los

los

procesos

servicios

9000 y seguridad en manejo.

Integracin vertical hacia atrs

Nmero

equilibrado

de

competidores actuales.

5.

la

implementacin de las normas ISO

de los clientes.

4.

con

Exigencias y requisitos de
sistema de calidad costosa por
parte de los clientes.

124

en

productividad alta.

base

una

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8.4 La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin


(PEYEA)
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internos
(fuerza financiera) FF y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente) EA y fuerza de la industria FI. Estos
cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la
posicin estratgica global de la organizacin.
Cuadro 8.10 Matriz PEYEA de PIZZAN HNOS.
Matriz PEYEA de Pizzan Hnos.
Fuerza Financiera (FF)

Margen EBITDA (%) aumenta de 9.3%


(2005) a 12.0% (2006).

Rentabilidad sobre el patrimonio aumenta


6.9%(2005) aumenta a 28.8% (2006).

EBITDA mejora en el ao 2006 (S/.71.657)

Mejora de la liquidez.
Fuerza de la Industria (FI)

Crecimiento de los sectores econmicos


vinculados a los negocios de la empresa
(agropecuaria, minera, construccin).

Ingreso de nuevos competidores.

Competir con certificacin en seguridad y


manejo y normas ISO 9000.
Estabilidad del ambiente (EA)

Tasa de inflacin

Variabilidad de la demanda.

Presin competitiva.

Calificaciones
+4.0
+5.0
+3.0
+3.0
15.00

+6.0
+1.0
+2.0
+9.00
-1.0
-1.0
-4.0
-6.0

Ventaja Competitiva (VC)

Participacin en el mercado norte


oriente

Conocimientos tecnolgicos

Control sobre proveedores.

125

-1.0
-3.0
-4.0
-8.0

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CONCLUSIN
El promedio para la EA es:

6 .0
2.0
3

El promedio para la VC es:


El promedio para FF es:
El promedio para FI:

8.0
2.66
3

15
3.75
4

9
3.00
3

El sector direccional coordina:

Eje x: -2.66 + 3.00 = +0.34


Eje y: +3.75 2.0 = +1.75
Figura 8.3

MATRIZ PEYEA
PIZZAN HNOS. SAC
FF

2
(+0.34, +1.75)
1

VC

F1
-2

-1

2
EA

Empresa Financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas


importantes en una industria estable y creciente.
El perfil competitivo de la empresa Pizzan Hnos,es ser agresivo en su
mercado. Esto significa que la organizacin esta en magnifica posicin

126

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para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las


oportunidades externas,(2)superar las debilidades internas y (3) evitar
las amenazas externas.Por lo tanto ,la penetracin en el mercado ,el
desarrollo del mercado ,el desarrollo del producto ,son las estrategias
viables de la empresa.
8.5 La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Figura 8.4 Matriz BCG
Alta

Media

1.0

Baja
0.00

0.50

Alta 2.0
2

Estrella
II
Tasa de
crecimiento
de las ventas
de la
Industria
(porcentaje)

Interrogantes 1
I

Media 0
Vacas de dinero
III

Perro
IV

3
Baja - 20

1
2
3

Lnea
Repuestos y accesorios
Alquiler de maquinaria
Servicio de transporte de

carga
Equipos y automotriz

La unidad de negocio interrogante

en este caso Repuestos y accesorios

genera poco efectivo y adems necesita una cantidad importante de recursos


127

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para mejorarla por lo tanto queda como reserva para una estrategia de
autoabastecimiento.
Las estrategias de mercado

para las unidades de negocio Alquiler de

maquinaria y servicio de transporte de carga pesada son las de penetracin de


mercado y desarrollo del producto, es decir para esta unidad se recomienda
aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o
servicios presentes en los actuales mercados, mejorando la capacidad
logstica.
Las unidades de venta de equipos y automotriz que son las unidades perros
del negocio las cuales en el futuro corto plazo se deben descartar.
La cartera de negocios de la empresa Pizzan Hnos. se representa en la figura
8.4 en ella se muestra ,que los servicios de alquiler de maquinaria y transporte
son los que daran mayores oportunidades de rentabilidad y crecimiento.

128

Ingeniera

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8.6

Industrial

La matriz interna externa (I.E)

Figura 8.5
Matriz interna-externa (IE)
Total ponderado de EFI
3.0

4.0
Totales
ponderado
EFE

3.0
2.0
1.0

I
IV

2.0
II

VII

1.0
III
VI

VIII

IX

Estrategia: Retener y mantener


La matriz IE para la empresa Pizzn Hnos, la sita en el cuadrante V ,con un
tipo de estrategia Retener y Mantener; la penetracin en el mercado y el
desarrollo del producto son las estrategias mas comunes a ser aplicadas en el
empresa. En el anlisis de la matriz se traslada a los ejes vertical la
ponderacin obtenida en la matriz EFE y en el eje horizontal la ponderacin
obtenida en la matriz EFI.

129

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Crecimiento a travs
de la penetracin de
mercados con los
mismos servicios

1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5

Factores determinantes del xito


OPORTUNIDADES
Crecimiento de los sectores econmicos
Ingreso a nuevo mercado o segmentos.
Diversificarse en servicios relacionados.
Lneas de crdito del sistema financiero
internacional.
Aumento de la Inversin Pblica
AMENAZAS
Ingreso de competidores extranjeros
Concentracin de proveedores
Integracin vertical hacia atrs de los clientes.
Nmero y equilibrio de competidores
Exigencias y requisitos de sistema de calidad
FUERZAS
Margen crecientes de utilidad
Estructura financiera de equilibrio
Participacin en el mercado
Estilos de gestin
RRHH
DEBILIDADES
No hay una direccin estratgica clara.
Seguimiento deficiente
Dbil red de distribucin.
Capacidad logstica limitada.
Sistema de informacin deficiente.
TOTAL

Estrategia de
focalizacin,
defender la
posicin de la
empresa, solo
en su nicho de
mercado.

Peso

CA

TCA

CA

TCA

0.10
0.10
0.09
0.08

4
4
2
3

0.40
0.40
0.18
0.24

2
3
1
2

0.20
0.30
0.09
0.16

0.07

0.28

0.28

0.13
0.12
0.14
0.07
0.10

2
1
2
2
3

0.26

0.13

0.14
0.14
0.30

3
1
2

0.42
0.07
0.20

0.12
0.15
0.08
0.06
0.07

4
4
4
3
3

0.48
0.60
0.32
0.18
0.21

3
3
3
3
3

0.36
0.45
0.32
0.18
0.21

0.09
0.08
0.13
0.12
0.10

2
1
1
1
1

0.18
0.08
0.3
0.12
0.10
4.91

1
2
2
2
1

0.09
1.16
0.26
0.24
0.10
4.22

III ETAPA DE LA DECISIN


Cuadro 8.11 Matriz MCPE de PIZZAN HNOS.

130

Industrial

Ingeniera

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Industrial

El resultado del anlisis de la matriz MCPE para el caso de la empresa


Pizzan Hnos, demuestra que la estrategia: Crecimiento interno a travs
de la penetracin de mercados, con los mismos productos o servicios es
la ms aceptable con una calificacin ponderada de 4.91 puntos.

131

Ingeniera

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Cuadro 8.12 ESQUEMA DEL PROCESO GENERAL


EFI
FODA
PEYEA

EFE

Crecimiento de los
sectores econmicos
vinculados a la
empresa.

Margen creciente de
utilidad de 9.3% a 12%.

Estructura Financiera
Eficiente

Ingreso a nuevos
mercados o segmentos.

Ingreso de
Competidores
extranjeros con costos
menores.

Llegar a nuevos
clientes y mercados
con nuevas unidades.

Estrategias de
diferenciacin de los
servicios con la
implementacin de las
normas ISO 9000 y
seguridad en manejo.

Integracin vertical
hacia atrs de los
clientes.

Exigencias y requisitos
de sistema de calidad
costosa por parte de los
clientes.

DEBILIDADES

No existe direccin
estrategia clara.

Capacidad Logstica
limitada.

Sistema de informacin
deficiente.

Estrategia de
penetracin de
mercado con
ampliacin de la
capacidad logstica.

Lneas de crdito del


sistema financiero
internacional.

AMENAZAS

BCG

MCPE

FUERZAS

OPORTUNIDADES

Industrial

Focalizar al mercado
con valor agregado a
nuestros principales
clientes.
Estrategia de liderar los
mejores costos del
servicio, mejorando los
procesos en base a una
productividad alta.

132

Penetracin en el
mercado

Desarrollo del
producto

Alquiler de
maquinaria y servicio
de transporte de
carga pesada con
estrategias de
penetracin de
mercado y desarrollo
del producto.

Repuestos y
accesorios genera
poco efectivo queda
como reserva para
una estrategia de
autoabastecimiento

Venta de equipos y
automotriz en el corto
plazo deben
descartarse

Crecimiento a
travs de la
penetracin de los
mercados con los
mismos servicios

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Industrial

Ingeniera

Industrial

Cuadro 8.13 ESQUEMA DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA BASADA EN BSC DE PIZZAN HNOS.
MISION
Pizzan Hnos. SAC, es una empresa del
sector servicios, que trabaja en la
generacin de valor, hacia sus clientes,
proveedores, colaboradores, accionistas y
la comunidad en general.

Incrementar rentabilidad
Crecer en ventas
Aumentar productividad
Innovacin y Mejora continua

ANLISIS INTERNO
Crecimiento de los beneficios de la empresa en el ultimo ao.
Capacidad Logstica limitada.
Margen creciente de utilidad 9.3 a 12%
La participacin de los otros directivos de la organizacin es baja.
(Estilo de gestin)

FODA

PEYEA

Estrategia de penetracin de mercado con ampliacin de


la capacidad logstica
Llegar a nuevos clientes mediante la expansin
geogrfica.
Focalizar el mercado con valor agregado a nuestros
principales clientes
Estrategia de diferenciacin de los servicios con la
implementacin de ISO 9000
Estrategia de ser lder en costos mejorando los procesos
en base a la productividad.

La estrategia de penetracin de
mercado y de desarrollo del mercado,
desarrollo del servicio seran las ms
viables para la empresa.

MATRIZ I-E

VISION
Hacia el ao 2008, ser una empresa lder en la
zona norte oriente, generadora de valor,
altamente competitiva, comprometida con el
desarrollo siempre con clientes satisfechos y
fieles, en los mercados de maquinaria pesada
de los sectores minero y construccin.

BCG
Alquiler de maquinaria y servicio de carga
pesada con penetracin y desarrollo de
mercado

Retener y mantener las lneas de


negocio con estrategia de
penetracin de mercado
desarrollo de mercado

ANLISIS EXTERNO
Sectores o variables econmicas en pleno crecimiento.
Ingreso a nuevos sectores o mercados
Aumento de la inversin pblica.
Competidores equilibrados
Requerimiento de inversiones elevadas para entrar
Proveedores de equipo y maquinaria se localizan en el
extranjero.
Clientes mineras pueden comprar sus propias unidades.

MCPE
Crecimiento a travez de la penetracin
de mercados con los mismos servicios y
ampliacin logstica

BSC
133
123

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Industrial

8.7 Estructura de la estrategia Operacional de cartera y mercado de


Pizzan Hnos.SAC.
De los anlisis desarrollados en los puntos anteriores se concluye que la
empresa Pizzan Hnos, se encuentra en una situacin favorable para su
crecimiento en el mediano plazo y atender a los mercados estratgicos del
los sectores mineros, construccin e Industria.
Para lograra su objetivo corporativo de crecimiento

se fundamental el

desarrollo del plan estratgico 2007-2008.que a continuacin se analiza.


8.7.1 Anlisis de los principales Ingresos de Pizzan Hnos.
La economa de la empresa sustentada en el desarrollo de sus
principales unidades de negocios en los ltimos cuatro aos (20032005), y ltimo semestre del 2006 se aprecio un crecimiento
sostenido como consecuencia de las fortalezas empresariales y
aprovechando el crecimiento del mercado.
La lneas de negocios con mas peso en la cartera de negocios de la
empresa son las de : Alquiler de maquinaria pesada y transporte de
carga ,con un 47% y 36% respectivamente de participacin en el
ultimo semestre del ao 2006,esta tendencia se mantuvo en los
ltimos cuatro aos. La lnea de venta de repuestos mantiene una
participacin del 12% del total de la cartera.,la venta de equipos un
5%.(ver cuadro 8.14).
Este anlisis indica el origen de los ingresos de la empresa.

134

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Industrial

Cuadro 8.14
EVOLUCIN DE LA CIFRA DE VENTAS PIZZAN HNOS
Alquiler de
maquinaria
%
$
65
546.743
55
529.874
51
568.675
47
343.032

Ao
2003
2004
2005
2006*

Transporte
carga pesada
%
$
16
134.583
27
260.120
32
356.815
36
262.747

Venta de
equipos
%
$
5
42058
5
48170
6
66.903
5
36429

Venta de
repuestos
%
$
14
117.759
13
125.244
11
122.655
12
87646

Total
%
100
100
100
100

$
841.143
963.408
1115.048
729.854

Primer semestre 2006-11-19

8.7.2 Estructura de la cartera de negocios de Pizzan Hnos.


Cuadro 8.15
DEFINICION DEL NEGOCIO DE PIZZAN HNOS -2005
Lnea de
negocios
Alquiler de
Maquinaria
Transporte
de material
pesado
Venta de
equipo
Repuestos

Unidades
productos
Excavadora
Volquete
Pala
Mecnica
Cemento
No Metlicos
Material de
const.
Electrgeno
Caterpillar
Scania
Volvo
Mercedes

Segmento
de clientela

% de
ventas

Minera

46

Construccin

15

Agricultura y
otros
Comercio y
servicios

mbito
geogrfico
La Libertad y
Cajamarca
San martn

%
ventas

Canales

% de
ventas

40

Directa

45

La Libertad
Cajamarca

40

Directa

45

30

La Libertad

10

Lambayeque
Cajamarca

10

Mostrador

10

Pizzan Hnos., tiene dos lneas de negocios

diferenciados, una que aporta

apoyo logstico a las operaciones de las empresas mineras con las unidades
de: Volquete, pala-mecanica, excavadoras, una segunda lnea el transporte de
de carga pesada al servicio de los sectores de minera y construcciones.
El cuadro 8.15 nos presenta la estructura del negocio de Pizzan Hnos., en el
ao 2005.

135

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Industrial

8.7.3 Identificacin de factores clave de xito de competencia y


posicin competitiva de Pizzan Hnos.
Factores clave de xito.
A partir de la importancia que cada segmento de clientes, minera,
construccin, da cada uno de los aspectos identificados para cada
tipo de productos (alquiler de maquinaria y transporte)y ponderndola
por la importancia relativa que cada segmento tiene sobre la
facturacin de la empresa, obtenemos los factores clave de xito del
mercado (cuadro 8.16)
Que son: seguridad/confianza, calidad de servicio, capacidad
logstica, precios.
Sobre ellos debera construirse la ventaja competitiva de la empresa.
Posicin competitiva de Pizzan Hnos.
En este punto se pasa determinar el grado de inters, para la
empresa, de las diferentes lneas de productos que componen la
cartera presente de Pizzan Hnos.,y consecuentemente, cuales han
de potenciarse en el futuro y cuales no. Para ello, se considero que la
herramienta mas valida para lograrlo era la matriz de Mc KinseyGeneral Electric.
Se procede a establecer los criterios que iban a permitir definir a un
mercado como atractivo y el peso relativo (ponderacin) a otorgar a
cada uno de esos criterios. Los factores elegidos para determinar el
atractivo del mercado fueron el tamao, el potencial de crecimiento,
la competencia la dificultad tecnolgica y la rentabilidad del negocio.
De cara a la puntuacin a otorgar a cada lnea de productos en
relacin a cada uno de estos factores se fijaron los siguiente criterios
particulares:
-

Tamao: se puntu con un 1 si el tamao es ms bajo de las lneas


estudiadas; con un 2 si tiene una dimensin intermediada; y con un

136

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Industrial

3 si el tamao es el ms alto de las lneas analizadas


-

Potencial de crecimiento: se puntu con un 1 si el crecimiento del


mercado no supera el 5%; con un 2 si es entre el 5% y el 10%; y
con un 3 si supera el 10%.
Competencia: (dificultad competitiva, rivalidad): se puntu con 1
si la competencia es baja; con un 2 si es media; y con un 3 si es
alta. Dado que una mayor competencia representa un menor
atractivo del mercado del mercado, la puntuacin otorgada tendr
signo negativo, cuestin sta que ser contemplada a la hora de
efectuar los clculos.

Se entiende por dificultad tecnolgica la barrera tcnica con


respecto al mercado.

Rentabilidad del negocio: se puntu con un 1 si la rentabilidad del


negocio no supera el 3%; con un 2, si est entre el 3% y el 8%; y
con un 3, si supera el 8%

Una vez definidos los criterios de puntuacin, se procedi a puntuar


cada lnea de producto con respecto a los factores establecidos.(cuadro
8.17).
De forma parecida se procede a establecer los criterios que nos iban a
permitir definir la posicin competitiva de cada lnea de productos y peso
relativo(ponderacin) a otorgar a cada uno de estos criterios..Los
factores elegidos son los resultados como factores claves de xito, con
sus ponderaciones (cuadro8.18).
En este caso ,la puntuacin a otorgar (cuadro8.18)responde al criterio de
cual es la posicin relativa respecto al mejor competidor del mercado
relevante consecuencia :se puntu si con un 1 si desde la perspectiva
del cliente

estamos peor que el (en el factor analizado=;con 2 ,si

estamos a su nivel ;y con un 3 ,si estamos mejor que el..los datos de la


participacin de cada una de las lneas de productos en las ventas
totales de Pizzan nos permiten representar su importancia relativa(en %)
dentro de la cartera de productos(cuadro 8.19).

137

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Industrial

La matriz de posicin competitiva resultante queda representada en la


figura 8.5

138

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Industrial

Ingeniera

Industrial

Cuadro 8.16
IDENTIFICACION DE LOS FACTORES CLAVE DE XITO

Lnea de
negocios

Importancia relativa
(%)
Importancia
Aportacin a
relativa
Pizzan Hnos.
mercado

Alquiler de
maquinaria

60%

50%

Transporte de
carga

40%

41%

Total

100%

55%

Tipologa de clientes 45%


Construccin
Aspectos mas
valorados

Minera

Aspectos mas
valorados

Ranki
ng

Seguridad/Confianza
Calidad de servicio
Capacidad logstica
Precio
Total

12
4
3
12

30
15
25
30
100%

Seguridad/Confianza
Calidad de servicio
Capacidad logstica
Precio
Total

4
3
2
1

17
23
25
35
100%

Seguridad/Conf
Calidad de servicio
Capacidad Logstica
Precio
Total

1
2
3
4

40
30
12
18
100%

Seguridad/Conf
Calidad de servicio
Capacidad Logstica
Precio

3
4
2
1

25
10
30
35
100

Factores clave de
xito
Seguridad/confianza
Calidad de servicio
Capacidad Logstica
Precio
Total

%
28.00
19.50
23.00
29.50
100%

139

Ranking
2
4
3
1

Factor clave de xito: seguridad y


capacidad de logstica
Factor clave de xito: competencia
en el precio

Ingeniera

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Industrial

Cuadro 8.17
ATRACTIVO DEL MERCADO DE CADA LINEA DE NEGOCIOS
Atractivo del mercado para el cumplimiento de los objetivos de la empresa
1
2
3
4
Factores
%
Alquiler de
Transporte
Venta de
Repuestos
pondera
maquinaria
de material
equipos
cin
pesado
Tamao
30
3
2
1
2
Potencial de
20
3
2
1
1
crecimiento
Competencia
-15
2
2
1
1
Dificultad
15
1
1
1
1
tecnolgica
Rentabilidad de
20
3
2
1
1
negocio
Total
100
195
125
90
100

Cuadro 8.18
POSICION COMPETITIVA DE CADA LINEA DE NEGOCIOS DE PIZZAN Hnos.
S.A.C.
Posicin competitiva de cada lnea de productos
1
2
3
%
Factores
Transporte
Alquiler de
Ventas de
ponderacin
de material
maquinaria
equipo
pesado
Seguridad/confianza
30
3
2
1
Precio
25
2
2
1
Calidad servicio
24
3
3
2
Capacidad logstica
21
2
2
1
Total
100
254
224
124

4
Repuestos
2
2
2
3
221

Cuadro 8.19
Participacin de cada uno de las lneas de Negocios a las ventas totales de
Pizzan Hnos. S.A.C
Aportacin de los distintas
lneas de productos ala
facturacin total de la
empresa
Importacin relativa
100%
de cada linea

1
Alquiler de
maquinaria
47%

2
Transporte
de material
pesado
35

140

Ventas de
equipo

Repuestos

12

Ingeniera

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Industrial

Figura 8.6
MATRIZ DE POSICION COMPETITIVA DE LAS LINEA DE NEGOCIOS PIZZAN
HNOS
236

Atractivo de
mercado
169

103

2
3
4

Alquiler
maquinaria
transporte
Venta equipo
Venta de
repuestos

100

167

233

300

Posicin competitiva

El alquiler de maquinaria pesada es la lnea de negocio de la empresa que


tienen un atractivo de mercado alto, as como una posicin competitiva
favorable

La lnea de negocios referida transporte de material pesado tiene buena


posicin competitiva y un atractivo de mercado creciente

La posicin competitiva de venta de repuestos a aceptable pero bajo su


atractivo de mercado

141

Ingeniera

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Industrial

La venta equipo es una lnea de negocios con baja posicin competitiva y as


como el atractivo de mercado bajo.
Figura 8.7
ESTRATEGIA FOCALIZADA DE PIZZAN HNOS SAC.
ESTRATEGIA FOCALIZADA DE PIZZAN HNOS SAC.

ALQUILER DE MAQUINARIA

TRANSPORTE DE CARGA

PRECIO

PRECIO

SEGURIDAD Y
CONFIANZA

SEGURIDAD Y
CONFIANZA

CAPACIDAD LOGISTICA

CAPACIDAD LOGISTICA

CALIDAD DE SERVICIO

CALIDAD DE SERVICIO

142

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

CAPTULO IX
IMPLANTACION
ESTRATEGICA

143

Industrial

Ingeniera

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Industrial

CAPTULO IX
IMPLANTACION ESTRATEGICA
9.0 ANTECEDENTES
Tipo de empresa:
Negocio:
Ventas anuales:
Empleados:
Principales clientes

Productos
9.1.

Familiar, sociedad annima cerrada.


Alquiler y venta de maquinaria pesada,
transporte de material no metlico.
US $1,100,000
48
Cementos Pacasmayo S.A.A.
Minera Barrica Misquichilca
Minera Yanacocha
Constructora Odebrecht
Caterpilar
Volvo
Scania

Situacin de Pizzn Hnos. S.A.C.


Situacin Estratgica Pizzn Hnos.

ANTES
Competencia social.
Colder de participacin en el
mercado.
Recesin econmica.
Disponibilidad de recursos.
Contabilidad con enfoque fiscal.

Necesidades de Informacin

Balance General
Estado de prdidas y ganancias.
Algunos ndices financieros.
Declaracin
de
renta
(impuestos)

Estilo de direccin hacia el negocio

Vista a corto plazo.

ACTUAL
Competencia global.
Mayor nivel de competencia
(ISO).
Alto margen de contribucin.
Relevancia en los estados
financieros = anlisis de valor
(generacin de riqueza).
Necesidades de informacin
Plan de negocios (basado en
esquema estratgico).
Control integral de gestin
(costos ABC, Benchmarking, EVA).
Direccin de la organizacin y
evaluacin de la estrategia BSC.

Estilo de Direccin hacia el negocio

Gerencia Participativa (trabajo en


equipo).

Actitud frente al cambio.

144

Ingeniera

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9.2.

Industrial

Mdulo de planeacin estratgica Pizzan Hnos. S.A.C.

NIVEL
ESTRATGICO

Equipo Alta Gerencia (5)


Gerencia Media (14)
Asesor Externo (1)
Administrativos (19)

VISIN
MISIN

OBJETIVOS
Y METAS

PRINCIPIOS

NIVEL
TACTICO

Indicadores 2do. Nivel

ESTRATEGIAS

FACTORES CLAVES
DEL XITIO
Indicadores 1er. Nivel

NIVEL
OPERATIVO
TACTICO
PLANES
DE ACCIN

A..

A..

A..

A..

B..

B..

B..

B..

C..

C..

C..

C..

GRUPOS INTERDISCIPLINARIO
S

16

17

18

Gestin por procesos

EVALUACIN DEL
PROCESO

BSC Cuadro de Mando Integral

145

19

20

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

9.3.

Industrial

Concepcin del pensamiento estratgico Pizzan Hnos. S.A.C.

MISIN

Pizzan Hnos. SAC, es una


empresa del sector servicios,
que trabaja en la generacin de
valor,
hacia
sus
clientes,
proveedores,
colaboradores,
accionistas y la comunidad en
general. Orientado a:
Proveer a sus clientes de
maquinaria
pesada,
en
calidad de alquiler repuestos
y accesorios, as como
brindar
el
servicio
de
transporte de carga pesada,
segura y oportuna.
Ampliar e incrementar la
participacin
en
sus
mercados.
Mantener la fidelidad de sus
clientes
superando
sus
expectativas.
Desarrollar en forma integral
su potencial humano al
mejoramiento continuo.

OBJETIVOS

VISIN
Hacia el ao 2008, ser una
empresa lder en la zona
norte oriente, generadora
de
valor,
altamente
competitiva, comprometida
con el desarrollo siempre
con clientes satisfechos y
fieles, en los mercados de
maquinaria pesada de los
sectores
minero
y
construccin.

PRINCIPIOS
tica
Superacin
Entusiasmo
Compromiso
Trabajo en equipo
Liderazgo

146

Incrementar la
rentabilidad
Crecer en ventas
Aumentar
productividad
Innovacin y
mejora continua

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

9.4.

Industrial

Balanced Scorecard (Base conceptual) Pizzan Hnos.


Rentabilidad
EVA
Flujo de caja

FINANCIERA
Lealtad
del cliente

CLIENTE

ESTRATEGIA
S

PROCESOS
INTERNOS

INNOVACIN Y
APRENDIZAJE
Mejora de los servicios.
Satisfaccin del empleado.
Mantenimiento sistemas de
calidad

Optimizacin de la
capacidad de maquinaria
Incremento de
productividad.

9.5.

Enlace del planeamiento estratgico con el esquema del BSC Pizzan


Hnos.

OBJETIVOS

PERSPECTIVAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

INCREMENTAR
RENTABILIDAD

PERSPECTIVA PROCESO
INTERNO

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

CRECIMIENTO EN
VENTAS

MISIN

PERSPECTIVA,
INNOVACIN Y
147
APRENDIZAJE

MESURA CONTINUA

INCREMENTAR
PRODUCTIVIDAD

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

9.6.

Industrial

Alineando FCE y Objetivos Estratgicos

FCE

OBJETIVOS
ESTRATGICOS CLAVE

INDUCTORES

QUE
DECISION

QUE IMPACTO
TENDRA?

TOMAR?
1.Eficiente
Administracin
de
Activos

Crecimiento de
mrgenes de
ganancia

Inversiones en
maquinaria y
Equipo

2.Crecimiento
en ventas

Aumento de los
segmentos
geogrficos
objetivo
Alcanzar y
mantener la
seguridad del
servicio
Diferenciacin del
Producto ISO
9000/14000
Mejora de
Satisfaccin al
cliente
Desarrollo
Humano Integral

Canales de
Distribucin

Marketing
Interno

Cadena de
valor

3. Desarrollo,
Capacitacin
del Personal

4.Incremento
de
productividad

Mejora continua

Sistemas de
Informacin

Ampliacin de la
capacidad
Logstica
Incrementar
Productividad de
maquinas
Nivel de
Productividad
Global

148

Aumentar
inversiones en
nuevas
maquinarias y
equipo
Repotenciar los
canales
de
distribucin

Incremento de
rentabilidad

Aumento de
penetracin de
mercado

Marketing
Interno
(darle confianza,
seguridad, autoestima al
recurso humano)

Mejora del clima


laboral

Incrementar o
fortalecer
dichas
relaciones

Fortalecer
Relaciones en
la cadena de
valor logstica
de entrada y
Operaciones y
recursos
Humanos y
Operaciones

Ingeniera

UNIVERSIDADNACIONAL
NACIONALDE
DETRUJILLO
TRUJILLO
UNIVERSIDAD

9.7

Industrial

Ingeniera

INDICADORES
DE
RESULTADO

Balanced Scorecard (Mapa Estratgico Macro)


Relacin entre las mediciones y el logro de los objetivos propuestos.

OBJETIVO

Lograr una relacin positiva entre la


utilidad econmica Vs. El rendimiento del
capital invertido
= Capacidad de agregar Valor.

Generar un mayor volumen en ventas,


con apropiado margen de contribucin
aumentando la capacidad de equipos.
A
C
C
I
O
N
E
S

Generar
Riqueza

Financiera

+ Lealtad
del cliente

Cliente

Total y a
tiempo

Eficiencia + Eficacia = Efectividad

(+) Calidad de
los productos
y seguridad de
los servicios

Innovacin y mejora son la clave


Apoyan a las dems perspectivas

149

AMH

Procesos
Internos
1
2
3

(- ) Tiempo y
( - ) Costo del
proceso

Habilidades y
satisfaccin del
empleado

1
2
3

1
2
3

+ Entrega
Hacer lo correcto correctamente.

Industrial

Aprendizaje y
Crecimiento

1
2
3

ACH

ARH

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL
NACIONAL DE
DE TRUJILLO
TRUJILLO
UNIVERSIDAD

Industrial

Ingeniera
INDICADORES
DE
RESULTADO

9.8 Mapa Estratgico Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

OBJETIVO

A
C
C
I
O
N
E
S

Lograr una relacin positiva entre la


utilidad econmica Vs. El rendimiento del
capital invertido
= Capacidad de agregar Valor.

Generar
Riqueza

Financiera

+ Lealtad
del cliente

Cliente

Total y a
tiempo

Eficiencia + Eficacia = Efectividad

(+) Calidad de
los productos
y seguridad de

1
2
3

1
2
3

+ Entrega
Hacer lo correcto correctamente.

Industrial

AMH

Procesos
Internos

1
2
3

(- ) Tiempo y
( - ) Costo del
proceso

ACH

los servicios

Innovacin y mejora son la clave


Apoyan a las dems perspectivas

Habilidades y
satisfaccin del
empleado

150

Aprendizaje y
Crecimiento

1
2
3

ARH

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Ingeniera

Industrial

9.9 CUADRO DE MANDO INTEGRAL / PERSPECTIVA DE INNOVACIN Y APRENDIZAJE


BALANCED SCORECARD. PERSPECTIVA DE INNOVACIN Y APRENDIZAJE
INDICADOR

OBJETIVO ESTRATGICO N4

RESULTADOS
TENDENCIA

MEJORA CONTINUA

2004

2005

2006

Dic

OBJETIVOS
2007

METAS
2008

BENCHM

ESTRATEGIAS
SISTEMA DE CALIDAD
ISO 9000 (implementacin)

% Programa

60%

65%

100%

100%

ISO 14001 (Implementacin)

% Programa

15%

15%

80%

100%

5,0%

4,0%

0.0%

0,0%

% Rotacin

3%

4%

2%

1%

ACCIDENTALIDAD

N accidentes

SALARIO PROMEDIO (piloto)

US $piloto/ao

6,565

6,540

7000

7500

Horas/H

18.1

1.5

25

30

AUSENTISMO

DESARROLLO HUMANO INTEGRAL


% horas/H

ROTACIN

CAPACITACIN

SISTEMAS DE INFORMACION
BASE DATOS MERCADEO

78%

86%

100%

100%

BASE
DE
DATOS
OPERACIONES
CONTROL DE GESTIN (BSC)

65%

72%

90%

100%

65%

95%

100%

100%

N de licitaciones
ganadas/ao

12

24

INNOVACIN Y DESARROLLO
Desarrollo
de
nuevas
competencias tcnicas para la
seguridad de manejo

Estado de urgencia

Estado de Atencin
151

Estado Normal

7800

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Ingeniera

Ingeniera

Industrial

INDICADORES
DE
RESULTADO

9.10 BALANCED SCORECARD - RELACIN ENTRE LAS MECICIONES


Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS (Procesos Internos)
OBJETIVO

A
C
C
I
O
N
E
S

Lograr una relacin positiva entre la


utilidad econmica Vs. El rendimiento del
capital invertido
= Capacidad de agregar Valor.

Generar
Riqueza

Financiera

+ Lealtad
del cliente

Cliente

Total y a
tiempo

Eficiencia + Eficacia = Efectividad

(+) Calidad de
los productos
y seguridad de
los servicios

Innovacin y mejora son la clave


Apoyan a las dems perspectivas

152

AMH

Procesos
Internos
1
2
3

(- ) Tiempo y
( - ) Costo del
proceso

Habilidades y
satisfaccin del
empleado

1
2
3

1
2
3

+ Entrega
Hacer lo correcto correctamente.

Industrial

Aprendizaje y
Crecimiento

1
2
3

ACH

ARH

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Ingeniera

Industrial

9.11CUADRO DE MANDO INTEGRAL / PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.


INDICADOR
OBJETIVO
ESTRATGICO N3
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD

RESULTADOS
TENDENCIA
2002

2004

ESTRATEGIAS
NIVEL DE PRODUCTIVIDAD EN LAS MAQUINARIAS
Ratio de paralizacin de maquinaria
Camin- remolque
horas paralizadas de mquina/Nde
horas del ao disponible
Ratio de paralizacin de maquinaria
horas paralizadas de mquina/Nde
horas del ao disponible
Ratio de paralizacin de maquinaria
horas paralizadas de mquina/Nde
horas del ao disponible

Volquetes
Excavadoras

2005

2006

Dic

OBJETIVOS
2007

METAS
2008

31.25%

18.75%

10%

0%

25%

12.5%

5%

0%

37.5%

50%

15%

5%

729854

2558,200

2814,020

48

1.450,00
0
48

56

65

15,206

30,208

45,682

43,293

NIVEL DE PRODUCTIVIDAD GLOBAL


VENTAS EN US$

US $ 000

PERSONAS

US$/PERSONAS
AO

US$

Estado de urgencia
Estado de Atencin
Estado Normal

153

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Ingeniera

Industrial

9.12 BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PERSPECTIVAS DE PROCESOS INTERNOS


Optimizacin de procesos en ruta y
obra

2006

Dic/2006

Tendencia

Objetivo

Meta 2008

2007

Camin Remolque
Ratio de viajes por semanas
N de viajes/total semanas del ao
Ratio de consumo de petrleo

0.095

0.14

0.25
3.80

0.30
3.60

N regalones/hora
Ratio de aceite utilizado por viaje

3.90

3.95
0.75

0.70

N de galones/hora de viaje
Volquete

0.78

0.28

0.33

N de viajes/total semanas al ao
Ratio de consumo de petrleo

0.12

3.50

3.40

N de galones/hora
Ratio de aceite utilizado por viaje

3.70

0.70

0.68

N de galones/hora de viaje
Excavadora

0.74

0.70

70%

65%

55%

50%

7.50

7.48

6.75%

1.65

1.70

1.35%

0.87
0.14
3.60

Ratio de gastos de mantenimiento


%Gastos de mantenimiento anual
Depreciacin anual
Ratio de consumo de petrleo
Ngalones/hora
UNIVERSIDAD NACIONAL
DE TRUJILLO
Ratio de consumo de aceite
N galones/horas de trabajo

9.13
OBJETIVO

Mapa Estratgico Perspectiva Del Cliente


Estado de urgencia
Lograr una relacin positiva entre la
utilidad econmica Vs. El rendimiento
del capital invertido
= Capacidad de agregar Valor.

Estado de Atencin
Generar
Riqueza

154

Estado
Financiera

6.40Industrial
Ingeniera

1.20
INDICADORES
Normal
DE
RESULTADO
1
2
3

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Cliente

+ Lealtad
del cliente

A
C
C
I
O
N
E
S

Total y a
tiempo

Hacer lo correcto correctamente.

1
2
3

(- ) Tiempo y
( - ) Costo del
proceso

Habilidades y
satisfaccin del
empleado

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


Innovacin y mejora son la clave
Apoyan a las dems perspectivas

AMH

Procesos
Internos

Eficiencia + Eficacia = Efectividad

(+) Calidad de
los productos y
seguridad de los
servicios

9.14

1
2
3

+ Entrega

ACH

1
2
ARH
Ingeniera 3Industrial

Aprendizaje y
Crecimiento

BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL ) PERSPECTIVA DEL CLIENTE


OBJETIVO
INDICADOR
ESTRATGICO
N2
CRECIMIENTO DE VENTAS

RESULTADOS
2002

2003

2004

2006

155

TENDENCIA
Dic

OBJETIVOS
2007

METAS
2008

BENCHM

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Ingeniera

ESTRATEGIAS
VENTAS POR LNEAS DE NEGOCIOS
Alquiler
de
ventas alquiler
%
maquinaria
total venta
pesada
Transporte de
ventas de transporte
%
carga

47%

47.5%

55%

50%

36%

36.7%

37%

38%

5%

10%

25%

35%

$36,493

$72,500

$102,328

$104,223

5%

0%

total ventas

RATIO DE CRECIMIENTO DE LA CLIENTELA


Clientes
nuevos/total
clientes
RATIO DE VENTAS POR CLIENTE
Ventas
netas/total de
clientes
RATIO DE NMERO DE QUEJAS DE LOS
CLIENTES
N de quejas
de
los
clientes/total
clientes

Industrial

20%

Estado de urgencia
Estado de Atencin
Estado Normal

156

10%

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Ingeniera

Industrial

9.15 RELACIN ENTRE LAS MECICIONES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS


Perspectiva Financiera
INDICADORES
DE
RESULTADO

OBJETIVO

A
C
C
I
O
N
E
S

Lograr una relacin positiva entre la


utilidad econmica Vs. El rendimiento del
capital invertido
= Capacidad de agregar Valor.

Generar
Riqueza

Financiera

+ Lealtad
del cliente

Cliente

1
2
3

AMH

+ Entrega
Total y a
tiempo

Hacer lo correcto correctamente.


Eficiencia + Eficacia = Efectividad

(+) Calidad de los


productos y
seguridad de los
servicios

Innovacin y mejora son la clave


Apoyan a las dems perspectivas

ACH

(- ) Tiempo y
( - ) Costo del
proceso

Habilidades y
satisfaccin del
empleado

157

Procesos
Internos

1
2
3

1
2
3
ARH
Aprendizaje y
Crecimiento

1
2
3

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Ingeniera

9.16 BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL ) PERSPECTIVA FINANCIERA


INDICADOR

RESULTADOS
TENDENCIA

INCREMENTAR RENTABILIDAD

2004

2005

2006

Dic

OBJETIVOS
2007

METAS
2008

31.3%

35%

8.4%

11%

ESTRATEGIAS
ROE
(Rendimiento
sobre
el
patrimonio)
Utilidad
neta/patrimonio
ROA
(Rendimiento de
los
activos
totales)
Utilidad
neta/activo total
EVA (Economic
Value Added)
Crecimiento
de
las ventas netas
(Ventas
netas
ao
2/ventas
netas ao1)

9.8%

3.4%

13.7%

4.9%

-$57,805

-$34,652

$29,310

$32,241

14.53%

15.74%

20%

25.6%

Estado de urgencia
Estado de Atencin
Estado Normal

158

Industrial

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

CALCULO DEL EVA


PIZZAN HNOS. SAC.
EVA NOPAT recursos propios deuda x WACC
BAIT X (1 - t) - (recursos propios deuda) x WACC

El NOPAT = Net + Operating Profit + Alter Taxes, en espaol, el BAT X (1-T)


BAIT = Beneficio antes de intereses y despus de impuestos.

WACC R.P./(RP Deuda)x costo R.P. Deuda/(R.P. deuda) * costo de deuda despus de impues

Clculo EVA, ao 2005


BAIT = $81.458
t = 30 %
(RP) Recursos Propios: $314,818
Deuda: 461,037
Costo de oportunidad accionistas: 30%
Costo financiero de deuda: 6.3%
Costo Financiero despus de impuesto = 6.3*(1-.07) = 4.41%
Clculo del WACC
$314,818

461,037

WACC
* 30%
X (4.41%)
775,855
775,855

WACC 0.406 X 304 0.594X4.41


WACC 12.18% 2.62% 14.80%

EVA $81,458 (1 - 0.30) - $775,855 X 0.148


$81,458(0.70) $114 ,826

EVA2005= -$57,805
Clculo EVA, ao 2006

159

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

BAIT = $ 132,389
Recursos propios = $349,551
Deuda = $ 471,900
Costo de oportunidad accionista: 30%
Costo financiero deuda: 7.0%
Costo financiero despus de impuestos = 7.00 (1-0.30) = 4.9%
Clculo del WACC
$349,551

$471,900

WACC
X 30%
x 4.9%
821,451

821,451

12.76% 0.028 15.56%

EVA $132,389(1 - 0.30) - $821,451 x 0.155 $92,672 - 127,324

EVA2006= -$34,652

160

Industrial

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

CAPITULO X
EVALUACION
FINANCIERA DE LAS
ESTRATEGIAS DE
INVERSION

161

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

CAPITULO X
EVALUACION FINANCIERA DE LAS ESTRATEGIAS DE INVERSION
10.0 Evaluacin de Estrategias de Inversin
Los estudios desarrollados con los captulos 6, 7 y 8 de la tesis sobre la
situacin estratgica de la empresa, demuestran que la empresa, en los
ltimos aos ha permitido disponer de unos recursos propios elevados y de
una liquidez financiera importante. Ello se lleva a planearse la necesidad de
ejecutar estrategias de expansin o de penetracin de mercado y, en
cualquier caso, de incrementar su influencia en el mercado a travs de un
crecimiento interno con el aumento de su capacidad logstica.
Pizzan Hnos, mantiene una posicin competitiva en dos lneas de negocios
fundamentalmente
-

Alquiler de maquinaria pesada

Transporte de material pesado

Los segmentos de mercado de mayor importacin por la facturacin


correspondiente, el sector minera y el sector construccin
10.1 Caractersticas de las Inversiones
La empresa Pizzan Hnos para poder competir en el mercado Nor Oriente
del pas, con su estrategia de penetracin de mercados, requiere aumentar
su capacidad de oferta logstica de nuevos equipos de maquinaria pesada
para atender en forma eficiente al mercado crecientes sectores: Minera y de
Construccin
10.1.1. Estructura de la Inversin
La inversin de expansin de Pizzan Hnos requiere los siguientes
partidos de activos fijos y activos intangibles.
1. Maquinaria Pesada
Se requiere importar 6 maquinarias destinadas a las lneas de
alquiler y transporte de material pesado

162

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Cuadro 10.1 Estructura de Inversin


Item
Descripcin
01
Cancin
02
Remolque
Excavadora
TOTAL

Cant.
3
3

Valor Unitario
Inversin total
97.500
292.500
225.000
675.000
US$

967.500

2. Activos Intangibles
3. Capital de trabajar
El capital de trabajo adicional representa el 40% que se necesita para
la expansin de la empresa (se toma como referencia el balance
2005) del flujo de caja operativa (40% de $58.158), esto es $23.263
4. Resumen de la Inversin total
Cuadro 10.2 Inversin Total
Rubro
Maquinaria pesada

Monto
$967.500

%
97.53%

1.226

0.12%

Activo intangible
Capital de trabajo
Total US$

23. 263
991.989

2.34%
100.00%

5. Opciones de Financiamiento
La empresa dispone de los siguientes fuentes intereses de
financiamiento:
Utilidades del ejercicio, 2006 (proyectada)

: $55.000

Aporte de capital (socios)

: 200.000
Total

$255.00

La fuente de financiamiento externo para el saldo del total a invertir,


$991.989, se solicita el crdito al Banco interamericano 2x Inbank,
Institucin que brinda apoyo para bienes del capital que se importan
desde EEUU
Las condiciones del prstamo sern las siguientes:
-

Riesgo financiero de Ex In Bank : 4.5% (tasa flan sobre el


financiamiento)

Exportador

: Texon Inc.
163

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Productor

: Bienes de capital

Tiempo de crdito

: 5 aos

Tasa de inters

: Libor: 4.75% anual

Mtodo

: Mtodo Alemn y cuotas


Semestrales (10 cuotas
Semestrales). Pago principal
constante

10.2

Valores tcnicos y econmicos Para la evaluacin de las inversiones

En las siguientes cuadros se detalla los valores de entrada para efectuar la


evaluacin econmica de las unidades que se adquieren como parte de la
estrategia de expansin
10.2.1 Costos y datos tcnicos para costos operativos y de
administracin para camin remolque
Cuadro 10.3 Costos y Datos de Camin Remolque
Supuestos Iniciales
CAMION REMOLQUE
Concepto
Potencia (Caballo Vapor)
Peso
Capacidad de carga
Valor comercial US$
Valor residual US$
Nmero de aos de vida til
Nmero de das tiles al ao
Nmero de horas/da til

Unidad
CV
Tn
Tn
Va
Vr
n

Rodaje:
Nmero de neumticos
Nmero de horas de vida til x neumtico
Costo x neumtico
Reparacin del rodaje (% del rodaje)

n
n
US$
%

Costos de la inversin (Porcentajes del valor medio de la inversin)


Intereses de la inversin
%
Seguros
%
Impuestos
%
Almacenaje
%
Mano de obra:
Oficial (costo horario) Inc. Der. Lab.

US$

164

Valor
300,00
11,00
30,00
97.500,00
0,00
5,00
255
12

20
3500
500
10,0%

20,0%
2,0%
2,0%
1,0%

3,00

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Ayudante (costo horario) Inc. Der. Lab.

US$

Industrial

0,00
Por limpieza y
20,0% conservacin de la mquina
Por limpieza y
20,0% conservacin de la mquina

Oficial - Incremento porcentual sobre la jornada

Ayudante - Incremento porcentual sobre la jornada

Conservacin y limpieza (% de la amortizacin)

6,0%

Reparaciones
pequeas

Reparaciones (% de la amortizacin)

80,0%

Reparaciones
mayores

Carburantes:
Diesel
Precio x galn en US$
Consumo especfico en galones/hora

US$/gal
gal/h

3,11
3,80

Lubricantes:
Lubricantes (% del carburante)

20,0%

Transporte a obra:
Trayecto del parque a la obra

km

0,00

Costo del traslado


Nmero de aos puesta en obra

US$/Tn.km.
n

Otros Gastos (% de [consumos + transporte] )

Con trailer o
0,461 propios medios
0,00
2%

Ingresos:
Precio por hora de alquiler

US$/hora

<- No incluye
40,00 IGV

Gastos Administrativos (Anual):


Seguros
Sueldo personal administrativo
Ayudantes
Gastos financieros
Servicio mecnico
Vigilancia
Servicio agua, luz, telfono
Alquiler de locales
Impuestos
Imprevisios
Otros gastos administrativos

US$
US$
US$
US$
US$
US$
US$
US$
US$
US$
US$

653,00
1.880,00
768,00
1.228,00
460,00
368,00
618,00
475,00
332,00
1.380,00
184,00

Financiamiento:
Pago Inicial (% valor comercial)
Riesgo Ex-Im Bank
Tasa Efectiva Anual (TEA)

%
%
%

20,00%
4,50%
4,75%

Datos tributarios - legales:


Impuestos a las utilidades
Participacin de trabajadores

%
%

30,00%
0,00%

165

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Datos Financieros:
Rentabilidad mnima esperada (para el VAN)

166

30,00%

Industrial

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

10.2.2 Costos operativos y de administracin para Excavadora


Cuadro 10.4 Costos Operativos y de Administracin para Excavadora
Supuestos Iniciales
EXCAVADORA
Concepto
Potencia (Caballo Vapor)
Peso
Cucharn

Unidad
CV
Tn
CYD

Valor comercial US$


Valor residual US$
Nmero de aos de vida til
Nmero de das tiles al ao
Nmero de horas/da til

Va
Vr
n

Rodaje:
Nmero de neumticos
Nmero de horas de vida til x neumtico
Costo x neumtico
Reparacin del rodaje (% del rodaje)

Valor
200,00
35,00
3,20
225.000,0
0
40.500,00
5,00
250
18

n
n
US$
%

0
0
0
0,0%

Costos de la inversin (Porcentajes del valor medio de la inversin)


Intereses de la inversin
%
Seguros
%
Impuestos
%
Almacenaje
%

20,0%
2,0%
2,0%
1,0%

Mano de obra:
Oficial (costo horario) Inc. Der. Lab.
Ayudante (costo horario) Inc. Der. Lab.
Oficial - Incremento porcentual sobre la jornada
Ayudante - Incremento porcentual sobre la jornada

2,09
0,00
20,0% Por limpieza y conservacin de la mquina
20,0% Por limpieza y conservacin de la mquina

US$
US$
%
%

Conservacin y limpieza (% de la amortizacin)

Reparaciones (% de la amortizacin)

Carburantes:
Diesel
Precio x galn en US$
Consumo especfico en galones/hora

US$/gal
gal/h

Lubricantes:
Lubricantes (% del carburante)
Transporte a obra:
Trayecto del parque a la obra
Costo del traslado
Nmero de aos puesta en obra

167

6,0% Reparaciones pequeas


80,0% Reparaciones mayores

3,11
7,50

20,0%

km
US$/Tn.km.
n

0,00
0,461
0,00

Con trailer o propios medios

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Otros Gastos (% de [consumos + transporte] )

Ingresos:
Precio por hora de alquiler

US$/hora

2%

55,00 <- No incluye IGV

Gastos Administrativos (Anual):


Seguros
Sueldo personal administrativo
Ayudantes
Gastos financieros
Servicio mecnico
Vigilancia
Servicio agua, luz, telfono
Alquiler de locales
Impuestos
Imprevistos
Otros gastos administrativos

US$
US$
US$
US$
US$
US$
US$
US$
US$
US$
US$

653,00
1.880,00
768,00
1.228,00
460,00
368,00
618,00
475,00
332,00
1.380,00
184,00

Financiamiento:
Pago Inicial (% valor comercial)
Riesgo Ex-Im Bank
Tasa Efectiva Anual (TEA)

%
%
%

16,40%
4,50%
4,75%

Datos tributarios - legales:


Impuestos a las utilidades
Participacin de trabajadores

%
%

30,00%
0,00%

Datos Financieros:
Rentabilidad mnima esperada (para el VAN)

30,00%

10.3 EVALUACION FINANCIERA DE ESTRATEGIA

168

Industrial

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

10.3.1 Evaluacin financiera para camin remolque


Cuadro 10.5 Financiamiento
CAMION REMOLQUE
N
Semestres
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Pago
Principal
8.151,00
8.151,00
8.151,00
8.151,00
8.151,00
8.151,00
8.151,00
8.151,00
8.151,00
8.151,00

Pago

Inters

inters
balanceado
1.913,40
1.913,40
1.722,06
3.635,47
1.530,72
5.166,19
1.339,38
6.505,58
1.148,04
7.653,62
956,70
8.610,32
765,36
9.375,68
574,02
9.949,70
382,68
10.332,38
191,34
10.523,72

169

Total
Cuenta
10.064,40
9.873,06
9.681,72
9.490,38
9.299,04
9.107,70
8.916,36
8.725,02
8.533,68
8.342,34

Balance de
la deuda
73.359,00
65.208,00
57.057,00
48.906,00
40.755,00
32.604,00
24.453,00
16.302,00
8.151,00
0,00

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

DEPRECIACION:

Industrial
Ingeniera

Cuadro 10.6 Flujo de Caja Camin - Remolque


CAMIN - REMOLQUE

El anlisis contempla dos escenarios


en su vida til:
US$
Valor comercial:
97.500,00
Valor residual:
0,00
Vida til: Dep. Anual
5 aos:
19.500,00
10 aos:
9.750,00
Rubro
Inversin inicial
Ingresos
(-) Costos operativos
(-) Costos administrativos
Utilidad Bruta
(-) Depreciacin

Ao 0
-19.500,00

(-) Intereses Prstamo


Utilidad antes de impuestos
(-) Impuestos
Utilidad despus de impuestos
(-) Participacin de trabajadores
Utilidad Neta
(+) Depreciacin
(-) Pago prstamo (principal)
(+) Valor residual

Flujo de Caja a 5 aos


Ao 1
Ao 2

Ao 4

Ao 5

122.400,00
-81.671,40
-8.346,00
32.382,60
-19.500,00

122.400,00
-81.671,40
-8.346,00
32.382,60
-19.500,00

122.400,00
-81.671,40
-8.346,00
32.382,60
-19.500,00

122.400,00
-81.671,40
-8.346,00
32.382,60
-19.500,00

122.400,00
-81.671,40
-8.346,00
32.382,60
-19.500,00

-3.635,47
9.247,13
-2.774,14
6.472,99
0,00
6.472,99
19.500,00
-16.302,00

-2.870,11 -2.104,74
10.012,49
10.777,86
-3.003,75
-3.233,36
7.008,75
7.544,50
0,00
0,00
7.008,75
7.544,50
19.500,00
19.500,00
-16.302,00
-16.302,00

-1.339,38
11.543,22
-3.462,97
8.080,25
0,00
8.080,25
19.500,00
-16.302,00

-574,02
12.308,58
-3.692,57
8.616,01
0,00
8.616,01
19.500,00
-16.302,00
0,00
11.814,01

-19.500,00

9.670,99

VAN al:

30,00%

4.614,63

TIR:

44,82%

FLUJO DE CAJA NETO

Ao 3

10.206,75

Evaluacin Financiera:

170

US$

10.742,50

11.278,25

Industrial

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

10.3.2 Evaluacin Financiera Excavadora


Cuadro 10.7 Cuadro de Financiamiento Excavadora

N
Semestres
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Pago
Principal
19656,45
19656,45
19656,45
19656,45
19656,45
19656,45
19656,45
19656,45
19656,45
19656,45

EXCAVADORA
Pago
Interes
Interes
balanceado
4614,25
4614,25
4152,82
8767,07
3691,40
12458,47
3229,97
15688,44
2768,55
18456,99
2307,12
20764,12
1845,70
22609,82
1384,27
23994,09
922,85
24916,94
461,42
25378,37

171

Total
Cuenta
24270,70
23809,27
23347,85
22886,42
22425,00
21963,57
21502,15
21040,72
20579,30
20117,87

Balance
de Cuenta
176908,05
157251,60
137595,15
117938,70
98282,25
78625,80
58969,35
39312,90
19656,45
0,00

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Ingeniera

Industrial

Cuadro 10.8 Flujo de Caja Excavadora


DEPRECIACION:

El anlisis contempla dos escenarios


en su vida til:
US$
Valor comercial: 225.000,00
Valor residual:
40.500,00
Vida til: Dep. Anual
5 aos:
36.900,00
10 aos:
18.450,00
Flujo de Caja a 5 aos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
-36.900,00
243.750,00 243.750,00
-148.237,50 -148.237,50
-8.346,00
-8.346,00
87.166,50
87.166,50
-36.900,00 -36.900,00
-8.767,07
-6.921,37
41.499,43
43.345,13
-12.449,83 -13.003,54
29.049,60
30.341,59
0,00
0,00
29.049,60
30.341,59
36.900,00
36.900,00
-39.312,90 -39.312,90

Rubro
Inversin inicial
Ingresos
(-) Costos operativos
(-) Costos administrativos
Utilidad Bruta
(-) Depreciacin
(-) Intereses Prstamo
Utilidad antes de impuestos
(-) Impuestos
Utilidad despus de impuestos
(-) Participacin de trabajadores
Utilidad Neta
(+) Depreciacin
(-) Pago prstamo (principal)
(+) Valor residual

-36.900,00

FLUJO DE CAJA NETO

26.636,70

Evaluacin Financiera:
VAN al:

30,00%

TIR:

76,15%

33.517,66 US$

172

27.928,69

Ao 3

Ao 4

243.750,00 243.750,00
-148.237,50 -148.237,50
-8.346,00
-8.346,00
87.166,50
87.166,50
-36.900,00 -36.900,00
-5.075,67
-3.229,97
45.190,83
47.036,53
-13.557,25
-14.110,96
31.633,58
32.925,57
0,00
0,00
31.633,58
32.925,57
36.900,00
36.900,00
-39.312,90 -39.312,90
29.220,68

30.512,67

Ao 5
243.750,00
-148.237,50
-8.346,00
87.166,50
-36.900,00
-1.384,27
48.882,23
-14.664,67
34.217,56
0,00
34.217,56
36.900,00
-39.312,90
40.500,00
72.304,66

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Ingeniera

Industrial

Cuadro 10.9 Anlisis Preliminar


Proyectos

Io

VAN FINANCIERO

Camin Remolque

Excavadora

Variacin del VAN

Total Van

4614

19500

58500

13842

225000

33518

36900

110700

100554

169200

114396

Camin Remolque

Excavadora

UTILIDAD
48042
114396
162438
4614

13842

33518

100554
114396

ROE 2006

48042
349551

13,7%

ROE D. Proy.

162438
518751

31,3%

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Total Inv.

97500

PATRIMONIO
349551
169200
518751

2006
VAR.CAPITAL
2007

Inv. Accionistas

Ingeniera

Cuadro 10.10 Anlisis ROE Y ROA


Proyectos

Io

VAN FINANCIERO Inv. Accionistas

173

Total Inv. Ini.

Total Van

Total Io

Industrial

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Camin
Remolque

Excavadora

2006
VAR.CAPITAL
2007

ROA 2006

ROA D. Proy.

ROE
ROA

Industrial

97500

4614

19500

58500

13842

292500

225000

33518

36900

110700

100554

675000

169200

114396

967500

ACTIVOS
349551
169200
518751

UTILIDAD
48042
114396
162438

48042
974518

4,9

162438
1942018

8,4

2004

2005
9,80%
3,40%

2006
13,70%
4,90%

174

2007
31,3%
8,40%

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

CONCLUSIONES
1. Las Inversiones efectuables de la empresa Pizzan Hnos. basadas en un
plan estratgico y monitoreado por un tablero de comando presentarn los
sgts. Impactos:
La rentabilidad sobre los accionistas se logra con un aumento de capital de
$169200 y un incremento de la riqueza en su patrimonio de $114396
adems de un ROE de 31.3%, de la misma manera con un incremento de
activos de $967.500 se obtiene una rentabilidad sobre la inversin ROA de
8.4% siendo esta superior al ejercicio del 2006 que fue de 4.9%.
2. El Valor Econmico Agregado (EVA) de la empresa en los dos ltimos aos
(2006 y 2005), se obtuvieron valores negativos de $57,805 y $34,652 ,
respectivamente.
3. El desarrollo de matriz MC KINSEY General Electric, concluye que la
posicin competitiva de las lneas de negocios de la empresa PIZZAN Hnos.
S.A.C., son favorables.
o Lnea de negocios de alquiler de maquinaria
o Lnea de negocios del transporte de material.
La venta de repuestos y accesorios constituye una lnea de negocios con
baja Posicin competitiva en el mercado.
4. Se concluye que la estrategia con mayor importancia competitiva para la
empresa es:
o Crecimiento interno, con la penetracin de mercado a los mismos
segmentos de mercad y con los mismos productos o servicios, este
resultado fue demostrado con el desarrollo de la matriz MCPE.
5. Se concluye que los mercados estratgicos en pleno crecimiento y
favorables para el desarrollo de la empresa son:
o Sector minero y
o Sector construccin.

175

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

6. Los factores crticos del xito para PIZZAN Hnos. y su cartera de negocios
son:
o Seguridad y confianza
o Precio.
o Calidad de servicio.
o Capacidad logstica.
7. La estrategia financiera de PIZZAN Hnos. est orientada a minimizar sus
costos de financiamiento y lograr una eficiencia operacional.
8. El modelo de Tablero de Comando que se propone para PIZZAN Hnos.,
proyecta el logro de metas estratgicas, de mejorar su productividad en tres
aspectos:
o Mejorar la productividad y el uso de las mquinas.
o Optimizar los procesos en ruta y en obras.
o Mejorar la productividad global.
9.

Se concluye que la productividad global esperada para el ao 2007 sera


de $45,682 (US$/PERSONA AL AO), mientras que para el ao 2008 una
productividad global de $43,293 (US$/PERSONA AL AO).

10. Se concluye que la posicin competitiva de PIZZAN Hnos. en el mercado es


favorable, este resultado qued demostrado con la ponderacin realizada
en la matriz EFE, con un peso de 2.62 puntos.

176

Ingeniera

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Industrial

RECOMENDACIONES
1.

Se recomienda que se utilice el tablero de comando en la gestin de la


incertidumbre y del riesgo en las decisiones que tome la gerencia de
PIZZAN Hnos., adems de su aplicacin en la gestin estratgica.

2.

El trabajo debe ser diario por parte de la alta direccin cuya labor
fundamental adems es de alinear los objetivos y la estrategia en toda la
organizacin, a travs del tablero de comando.

3.

Se recomienda un liderazgo motivador por parte de la alta direccin


quienes deben monitorear los objetivos y resultados deseados.

4.

Se recomienda superar las dificultades que se presentan en un plan


estratgico; como la dificultad del trabajo en equipo, las barreras para el
nuevo control, la confusin sobre el liderazgo y el tipo de mentalidad de los
trabajadores.

5.

Se recomienda que la empresa complete el diseo del software para que


los indicadores y seales de control y alarma cumplan su funcin y
complementen adecuadamente las dems herramientas desarrolladas en
la tesis como son el mapa estratgico y la matriz del tablero de comando.

6.

Se recomienda establecer una propuesta de valor para cada segmento


de cliente.

7.

La implementacin del cuadro de mando integral se encuentra en proceso


en la empresa y debe durar como mnimo 8 meses, con la respectiva
capacitacin de los trabajadores y de los profesionales que desarrollen
este proyecto.

177

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Ansoff,H.I. Estrategia Corporativa, Editorial Mc.Graw Hill, 2da Edicin,


Nueva Cork, 1996,145pp.

Apaza Meza, M, Balanced Socrecard Gerencia Estratgica y del Valor.


Edit.Pcifico 1 Edicin, Lima, 2003, 51pp.

David, F,

Conceptos de Administracin. Edit. Prentice Hall, 5 Edicin,

Mxico, 1997, 86,101pp.

Porter. M; . Ventajas Competitivas. Edit. Mc. Graw Hill. 3 Edicin


Mxico,1995,78pp.

Johnson, G. Scholes, K.. Direccin Estratgica. Editorial Prentice Hall. 5,


Edicin. Madrid, 2000,412,413pp

Kaplan, R; Norton D, The Strategy Focused Organization. Harvard.


Business School Press. Boston,2002,97pp

Kaplan,R, Norton D. Cuadro de Mando Integral Harvard Business School


Press Boston 1996.

Stern, J: Shiely, J. El desafo del EVA. Editorial Normal. 2 Edicin.


Bogot.2002, 102,pp.

178

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

ANEXOS
Encuesta para Elaboracin de la matriz EFE
La encuesta se realizo al personal de direccin de Pizzan Hnos.
Peso indica: La importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria
La calificacin indica: se basa en la empresa en si como se encuentra frente a los factores
4 = Una respuesta superior , 3= Una respuesta superior a la media
2 = Una respuesta media , 1 = Una respuesta mala
Nombres y Apellidos
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada

Cargo
Gerente
Asist. Gerencia
Jefe Contab.
Asist. Contabilidad
Jefe de ventas
Jefe de Logstica
Asesor legal
Jefe de Operaciones

Prof. y Ocup./
Transportista
CPC
CPC
BACH. CC.EE
Administrador
Administrador
Abogado
Ingeniero - Mecnico

OPORTUNIDADES
Qu Calificacin le dara al crecimiento de los sectores econmicos vinculados a la empresa?
Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

Calificacin
0,08
0,06
0,10
0,15
0,10
0,08
0,10
0,05
0,09

179

3
3
3
3
3
4
4
4
3,4

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Qu Calificacin le dara al ingreso a nuevos mercados o segmentos?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

Calificacin
0,08
0,10
0,10
0,05
0,07
0,10
0,10
0,05
0,08

4
3
3
3
3
3
4
4
3,375

Qu Calificacin le dara a Diversificarse en servicios relacionados?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

Calificacin
0,10
0,15
0,05
0,08
0,07
0,09
0,10
0,08
0,090

3
3
3
3
3
3
4
4
3,25

Qu Calificacin le dara a Lneas de credito del sistema financiero internacional?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

Calificacin
0,10
0,05
0,10
0,08
0,10
0,05
0,06
0,08
0,078

3
3
4
4
4
4
4
4
3,75

Qu Calificacin le dara a Aumento de la inversin Pblica en carreteras e irrigaciones?


Peso

180

Calificacin

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

Industrial

0,07
0,07
0,10
0,08
0,10
0,05
0,06
0,02
0,069

3
3
4
4
3
4
2
3
3,3

Amenazas
La encuesta se realizo al personal de direccin de Pizzan Hnos.
Peso indica: La importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria
La calificacin indica: se basa en la empresa en si como se encuentra frente a los factores
4 = Una respuesta superior , 3= Una respuesta superior a la media
2 = Una respuesta media , 1 = Una respuesta mala
Nombres y Apellidos Cargo
Pedro Pizzan
Gerente
Karina Pizzan
Asist. Gerencia
Nancy Quiroz
Jefe Contab.
Liliana Sanchez
Asist. Contabilidad
Gustavo Pizzan
Jefe de ventas
Rocio Pizzan
Jefe de Logstica
Jorge Moreno
Asesor legal
Luis Quezada
Jefe de Operaciones

Prof. y Ocup./
Transportista
CPC
CPC
BACH. CC.EE
Administrador
Administrador
Abogado
Ingeniero - Mecnico

Qu Calificacin le dara al ingreso de competidores extranjeros con costos menores?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

Calificacin
0,20
0,10
0,12
0,15
0,10
0,07
0,16
0,10
0,125

1
1
1
2
3
2
4
2
2,0

Qu Calificacin le dara a Concentracin de proveedores en pocas empresas?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz

Calificacin
0,07
0,12
0,10

181

2
2
1

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

Industrial

0,18
0,09
0,09
0,16
0,12
0,116

2
1
2
2
3
1,9

Qu Calificacin le dara a la integracin vertical hacia atrs de los clientes?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

Calificacin
0,16
0,15
0,12
0,18
0,12
0,12
0,10
0,15
0,138

1
1
2
2
3
2
2
2
1,9

Qu Calificacin le dara al Numero y equilibrio de competidores actuales?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

Calificacin
0,05
0,07
0,10
0,08
0,05
0,05
0,06
0,08
0,068

182

2
2
2
1
1
2
2
1
1,6

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Qu Calificacin le dara a Exigencias y requisitos de sistema de calidad costosa por parte de los clientes?
Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

Calificacin
0,10
0,07
0,10
0,08
0,12
0,09
0,10
0,10
0,095

Encuesta para Elaboracin de la matriz EFI

183

3
3
3
4
3
4
2
3
3,1

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

La encuesta se realizo al personal de direccin de Pizzan Hnos.


Peso indica: La importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria
0,0 = No Importante , 1,0 Absolutamente importante
La calificacin indica: se basa en la empresa en si como se encuentra frente a los factores
4 = Mayor Fuerza , 3 = Menor Fuerza
2 = Menor Debilidad , 1 = Mayor Debilidad
Nombres y Apellidos
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada

Cargo
Gerente
Asist. Gerencia
Jefe Contab.
Asist. Contabilidad
Jefe de ventas
Jefe de Logstica
Asesor legal
Jefe de Operaciones

FUERZAS
Qu Calificacin le dara al Margen de utilidad 9,3 a 12%?
Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

0,08
0,12
0,10
0,16
0,12
0,15
0,10
0,10
0,116

Qu Calificacin le dara a Estructura Financiera Eficiente?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

0,18
0,16
0,18
0,15
0,12
0,15
0,10
0,15
0,149

Qu Calificacin le dara a Partcipacin en el mercado Norte y Oriente?

184

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

0,05
0,08
0,09
0,08
0,06
0,09
0,10
0,07
0,078

Qu Calificacin le dara a Estilos de gestin?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

0,08
0,07
0,02
0,06
0,07
0,04
0,08
0,05
0,059

Qu Calificacin le dara a Recursos humanos bien capacitados?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

0,04
0,07
0,10
0,08
0,02
0,08
0,06
0,08
0,066

185

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

DEBILIDADES
Qu Calificacin le dara No hay una direccin estrategica clara?
Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

0,04
0,12
0,10
0,08
0,12
0,08
0,07
0,08
0,086

Qu Calificacin le dara a Seguimiento deficiente al implantar estrategias?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

0,18
0,05
0,05
0,07
0,05
0,08
0,10
0,06
0,080

Qu Calificacin le dara a Debil red de Distribucin?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

0,10
0,12
0,15
0,13
0,12
0,14
0,14
0,10
0,125

186

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Qu Calificacin le dara a Capacidad Logstica Limitada?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

0,14
0,10
0,12
0,09
0,12
0,12
0,11
0,14
0,118

Qu Calificacin le dara a Sistema de Informacin deficiente?


Peso
Pedro Pizzan
Karina Pizzan
Nancy Quiroz
Liliana Sanchez
Gustavo Pizzan
Rocio Pizzan
Jorge Moreno
Luis Quezada
Promedio

0,10
0,09
0,10
0,12
0,08
0,05
0,12
0,10
0,095

ENCUESTA

187

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

Encuesta aplicada a los directivos de la empresa Pizzan Hnos.


- El sector es altamente competitivo

Valore de 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo) las siguientes


afirmaciones
Cree Ud. Que el entorno es altamente competitivo ?
Que peso le dara a los clientes son cada vez ms exigentes?
Que valor le dara acerca de a empresa proporciona un servicio de alto valor aadido
para sus clientes?
La empresa aporta un servicio diferencial ?
Han aumentado (o disminuido) los ingresos de su organizacin en los ltimos aos?
Han crecido (o decrecido) los beneficios de su organizacin en los ltimos aos?

- Se valora la calidad
Valoracin: 1 Poco importante; 7 Muy importante
Que calificacin le dara al Coste?
Que peso le dara al Servicio al cliente ?
Que calificacin le dara a Producto novedoso

e innovacin ?

- y se requiere competir por servicio al cliente y diferenciacin


Valoracin: 1 Totalmente en acuerdo; 3 Totalmente de acuerdo
Que peso le dara La organizacin compite por liderazgo ?
La organizacin compite por liderazgo en servicio al cliente ?
Productos novedoso e innovacin ?

- La misin no se comunica de forma clara en algunas


organizaciones (40%):
Valoracin: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de
acuerdo
La
La

misin es clara, ilusiones y supone un reto para todos ?


misin y los valores son bien conocidos por la organizacin ?
- Una misin clara y bien comunicada es un elemento esencial
para entender la estrategia y para motivar a la organizacin

188

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

- En general, la estrategia est bien definida


Valoracin: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de
acuerdo
La estrategia de la organizacin est bien definida, con objetivos estratgicos claros y
alineados con la misin de la compaa ?
Los objetivos estratgicos tienen una orientacin a los resultados a largo plazo
(en contraposicin al corto plazo) ?
Existe coherencia entre los objetivos estratgicos de la organizacin y los de sus
unidades. Los objetivos de las unidades estn alineados con los de la organizacin ?

- pero hay un excesivo nfasis en el corto plazo en la mitad de


las organizaciones
- En general, la planificacin es adecuada
Valoracin: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de
acuerdo
Los objetivos de las distintas unidades son coherentes con los de la organizacin ?
El proceso de fijacin de objetivos en mi empresa es adecuado ?
En el proceso de fijacin de objetivos participan adecuadamente los directivos de primer
nivel?
La participacin de otros directivos de la organizacin es bajo ?
El proceso de fijacin de objetivos es conocido por la organizacin ?
La estrategia es conocida por la organizacin ?

- pero hay una participacin baja de los directivos de segundo


nivel.
- Hay una cierta complacencia con los indicadores existente
Valoracin: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de
acuerdo

La organizacin dispone de un conjunto adecuado de indicadores para el seguimiento


de la estrategia ?
Los indicadores utilizados incluyen no slo indicadores financieros sino tambin
indicadores no financieros (como satisfaccin de clientes, motivacin del personal, etc.) ?
El nmero de indicadores que tiene la organizacin es excesivo?
Existen pocos indicadores no financieros?

189

Ingeniera

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Industrial

El proceso de fijacin de metas para cada objetivo es riguroso ?


Se realiza un seguimiento peridico con una frecuencia adecuada de la evolucin de los
indicadores?
Los indicadores clave se comparan con otras organizaciones (benchmarking) ?

- Aunque la definicin de proyectos adecuada, existe un problema


en su seguimiento, tanto durante su realizacin como a su
finalizacin
Valoracin: 1 Totalmente en desacuerdo; 7 Totalmente de
acuerdo
Los proyectos son adecuados para el cumplimiento de los objetivos ?
Hay proyectos que, considerados importantes, no tienen que ver con la estrategia?
Existe un numero adecuado de proyectos en marcha para los recursos tiene la
organizacin. (Proyectos tcticos ) ?
La decisin sobre la realizacin de proyectos se analiza peridicamente en
funcin de la estrategia?
Los proyectos tienen un asignado un responsable claro?
Durante la realizacin del proyecto, el seguimiento de los resultados es adecuado?
Los proyectados habitualmente cumplen las expectativas previstas tanto en plazo
como en resultados?

190