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La palabra gestin proviene del Latn gesto.

Este trmino hace la referencia a la administracin de recursos, sea dentro de una institucin estatal o privada, para alcanzar los objetivos propuestos por la misma.

Se refiere a la accin y al efecto de administrar o gestionar un negocio. A travs de una gestin se llevarn a cabo diversas diligencias, trmites, las cuales, conducirn al logro de un objetivo determinado, de un negocio o de un deseo que lleva largo tiempo en carpeta.

acciones que se La Palabra Estrategia se implementarn en deriva del latn stratega, un contexto que a su vez procede de dos determinado con el trminos objetivo de lograr el griegos: stratos (ejrcito) fin propuesto . y agein (conductor, gua
). Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.

Concepto de estrategia Es el conjunto de

Que es la estrategia?
Bsqueda de una posicin ideal

A travs de la creacin de una posicin nica en funcin de ventajas competitivas y creacin de mejoras en las competencias centrales y en la estructura de la cadena de valor

Definiciones de estrategia
Von Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo a una situacin concreta.

Peter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deben saber qu recursos tiene su empresa y cules deber tener.
Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas bsicas de una empresa a largo plazo, as como la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.

Definiciones de estratgia:
Kenneth Andrews: la estrategia representa un

patrn de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentndolos de manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, as como el tipo de empresa que es.
Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre

las actividades de la empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar decisiones.

Gestin estratgica
Conjunto

de acciones destinadas a la impulsin y la coordinacin sinrgica de los esfuerzos pblicos y privados necesarios para desarrollar las estrategias seleccionadas y alcanzar los objetivos propuestos en la planificacin, consecuente, implica la iniciativa privada en las cuestiones pblicas.

La gestin estratgica Es la encargada de conducir a la empresa a un futuro

deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta direccin que tomar la gestin estratgica debe contar con toda la informacin necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestin estratgica asumir ante cualquier situacin. se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y efecto de la empresa, representan aquellas situaciones, positivas y negativas, por las que suele atravesar toda empresa en algn momento de su camino.

Gestin estratgica
Tom Peters y Robert Waterman en su libro en

busca de la excelencia maneja un concepto similar que podemos asociar: la gestin estratgica

requiere la generacin de accin, planificacin y control de acciones que permitan conducir el negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo.

Es importante que se tenga en consideracin


La gestin estratgica en una empresa es la clave para que la misma pueda lograr un nivel de xito en su entorno competitivo. Cada estrategia que se presente deber ser aprobada

por los ejecutivos correspondiente y se alcancen los objetivos que la misma plantea.

En este sentido pasara

a tener la responsabilidad de mantener el xito alcanzado.

Estar en funcin del desarrollo de

creacin de valor

Deben poseer la capacidad de inducir aquellos procesos de cambio continuo en funcin de que, la empresa sea capaz de asegurar una posicin competitiva dentro de su entorno.
La

base de la gestin estratgica esta en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente

4.1 Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias.

El anlisis del entorno de una organizacin puede darse por medio de una herramienta nombrada matriz DOFA, la cual est integrada por el Microambiente: Fortalezas y debilidades y por el Macroambiente: Amenazas y Oportunidades.

4.1 Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias.

La matriz DOFA (tambin conocida como matriz FODA), es una herramienta utilizada para la formulacin y evaluacin de estrategias. Segn Fred R. David, experto en administracin estratgica, es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias de fortalezas y oportunidades, estrategias de debilidades y amenazas.

4.1 Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias.

Es

recomendable su realizacin, para contar con indicadores que le den un tono realista a los planes o decisiones que vayan a tomarse en la organizacin, lo primero es analizar el ambiente de la empresa, tanto internamente como externa y se hace un listado de cada uno de los factores que hayamos encontrado.

Clasificacin de los enunciados.


Clasificndolos

en fortalezas y debilidades si son internos o amenazas y oportunidades si son externos. A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza la comparacin de enunciados, lo cual conduce al desarrollo de estrategias clasificadas:

FO: se basa en el uso de fortalezas de la organizacin para aprovechar las oportunidades. Este tipo de estrategia es el ms recomendado.
FA: se disminuye el impacto de las amenazas apoyndose en las fortalezas. DA: se disminuyen las debilidades y equilibran las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. DO: se mejoran las debilidades aprovechando las oportunidades.

Diseando tcticas.
Despus de haber fijado las estrategias que

debern seguirse para el logro de los objetivos, el siguiente paso es determinar las tcticas para cada estrategia, pues stas son el cmo de una estrategia, es decir, son el medio por el cual se llevarn a cabo. Para la definicin de las tcticas es necesario saber qu es lo que las estrategias requieren para su implantacin y designar un responsable para cada estrategia, para que sea el lder y gue al equipo hacia el cumplimiento de las metas.

Planes de contingencia.
Es bien sabido que los cambios estn a la orden del da y por

tanto para que un plan estratgico est completo necesita contemplar la incertidumbre a travs del planteamiento de posibles escenarios que nos sirvan de gua por si llegar a darse el caso de que lo imposible se vuelva posible y no tome por sorpresa a la organizacin. Es por esto que el plan estratgico debe estar acompaado de planes de contingencia que consideran todos los posibles escenarios, consecuencias y respuestas a una sencilla pregunta: qu pasara si?
Estos tienen la funcin de ocuparse de las situaciones

inesperadas y hacer flexible a la empresa para actuar en caso de que se presentara dicha situacin, en pocas palabras, hace que la organizacin sea proactiva; una caracterstica requerida para alcanzar el xito en cualquier mbito, pues te anticipas a cualquier hecho, dejando en desventaja a tu competencia.

Factores a tener en cuenta.


De acuerdo con Vctor Aceves Ramos, investigador de la

Universidad de Guadalajara, los planes de contingencia deben considerar tres factores: "La probabilidad de ocurrencia: realizando un anlisis de amenazas y oportunidades. Riesgo y gravedad: a travs de una matriz de riesgo donde se ubica el plan en alguna de sus clasificaciones; situaciones de bajo riesgo y alto efecto, o alto riesgo y bajo efecto o impacto. Impacto o repercusiones". Para trazar los planes de contingencia se debe considerar tres escenarios: Escenario ms probable Escenario ms positivo: qu es lo mejor que puede pasar? Escenario ms negativo: qu es lo peor que puede ocurrir?

Conocimiento del ambiente externo.


La matriz DOFA, como cualquier otra herramienta, cuenta

con ventajas ya que con su realizacin se logra una mejor orientacin para la creacin de los planes y objetivos, haciendo que stos se apeguen ms a la realidad; el conocimiento del ambiente externo permite anticiparse y crear escenarios para un mejor rumbo y tambin pueden compensarse las debilidades y mitigar las amenazas.
Entre las desventajas se encuentran: que al realizarlo por

personas internas a la empresa suelen contar con un juicio muy subjetivo; tambin suele ser muy general, al contemplar dentro de sus cuatro variables todo lo que involucra el ambiente interno y externo de la empresa.

4.2 Tipos de estrategias.


Hay 4 estrategias por las que una empresa pude optar. Estas

opciones estratgicas se definen de la siguiente manera.


1. INTENSIVAS: Penetracin en el mercado, desarrollo del

mercado y desarrollo del producto. 2. INTEGRATIVAS: Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e integracin horizontal. 3. DIVERSIFICADAS: Diversificacin concntrica, diversificacin de conglomerado y diversificacin horizontal. 4. OTRAS: Asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y combinacin.

Estrategias Intensivas: Penetracin en el mercado: Buscar mayor


participacin en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo. Ej. El lanzamiento de lnea de cosmticos Zan Zusi una campaa masiva de publicidad con base en el lema: rostro fotognico por el efecto de las micro-particulas sensibles a la luz?

Penetracin en el mercado Incluye el aumento en el nmero de vendedores, incremento en los gastos de publicidad, promocin de ventas y esfuerzos publicitarios

Penetracin en el mercado
indicadores que ayudan a determinar cundo la penetracin en el mercado sera eficaz
Cuando los mercados presentes no estn muy

saturados con un producto o servicio en particular Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podra incrementar de manera significativa. Cuando la participacin en el mercado de los competidores principales ha disminuido, en tanto que las ventas totales de la industria han aumentado

Estrategias Intensivas
Desarrollo de

mercado:
Introduccin de productos o servicios actuales a nuevas reas geogrficas. Ej. El propietario de un restaurante que construye uno

Desarrollo de mercados
indicadores que ayudan a determinar cuando el desarrollo de marcado sera eficaz Cuando existan nuevos canales de distribucin disponibles, confiables y econmicos. Cuando una empresa tiene mucho xito con lo que realiza Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados Cuando una empresa cuente con el capital y los RH para dirigir operaciones de mayor expansin Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de produccin. Cuando la industria de una empresa adquiere con rapidez un alcance global

Estrategias intensivas
Desarrollo de

producto: Buscar
mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto o servicio actual. Ej. Apple Computer Company introduce en macintosh

Desarrollo de productos
indicadores que ayudan a determinar cuando el desarrollo de productos sera eficaz

Cuando una empresa cuenta con productos

exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto (atraer a los clientes satisfechos con los productos anteriores) Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances tecnolgicos rpidos

Desarrollo de productos
indicadores que ayudan a determinar cuando el desarrollo de productos sera eficaz

Cuando los competidores importantes

ofrecen productos de mejor calidad a precios similares. Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rpido. Cuando una empresa posee capacidades de investigacin y desarrollo muy importantes

ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS:

Integracin hacia adelante: Ganar la

propiedad o un mayor control sobre distribuidores, vendedores o detallistas. Ej. General motors compra sus distribuidores de autos; Walt-Mart adquiere una flota de camiones.

Integracin hacia adelante


indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia adelante sera eficaz
Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est muy limitada en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas que siguen una integracin hacia adelante

Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera que esta siga creciendo con rapidez

Cuando una empresa cuenta con el capital y

los recursos humanos necesarios para dirigir la nueva empresa de distribucin de dus propios productos. Cuando las ventajas de produccin estable son en particular altas. Permite aumentar la capacidad de prediccin de la demanda Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos mrgenes de rendimiento

ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS Integracin hacia atrs: Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores. Mac Donalds compra un rancho de ganado; Holiday Inn. Adquiere una fabrica de muebles.

Integracin hacia atrs


indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia atrs sera eficaz

Cuando los proveedores actuales de una empresa son muy costosos, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de una empresa Cuando el numero de proveedores es escaso y el de competidores es grande

Cuando una empresa cuenta con capital y

RH para dirigir la nueva empresa proveedora de sus propias materias primas Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes Cuando las provisiones actuales obtienen mrgenes de rendimiento elevados (representa una operacin valiosa). Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.

ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
Integracin

horizontal: Buscar la propiedad o mayor control de los competidores. Compra de la Getty por la Texaco; compra de bancos pequeos por parte de bancos grandes

Integracin horizontal
Las fusiones, adquisiciones y toma de control entre competidores

permiten el incremento de las economas de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades

Integracin horizontal
indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin horizontal sera eficaz

Cuando una empresa adquiere caractersticas de monopolio en un

rea o regin especfica sin que hayan medidas regulatorias en este aspecto Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento

Cuando el incremento de las

economas de escala proporciona mayores ventajas competitivas Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario para dirigir con xito una empresa ms grande.

DIVERSIFICADAS:

Diversificacin concntrica : Aadir nuevos productos pero relacionados. Ej. El banco Waschovia compra una compaa de seguros.

Indicadores que ayudan a determinar cuando la diversificacin concntrica sera eficaz

Cuando los productos nuevos, pero

relacionados tengan niveles de venta de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto

Diversificacin horizontal:
Aadir productos nuevos no

relacionados para clientes actuales. Ej. Sheraton Inn. Comienza a vender gasolina.

Indicadores que ayudan a determinar cuando la diversificacin Horizontal sera eficaz

Cuando los canales de distribucin

presentes de una empresa se pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales

Diversificacin de conglomerados:

Aadir nuevos productos no

relacionados. Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos

Estrategias Defensivas
RECORTE DE GASTOS
Reduccin: Una empresa que se reestructura mediante

reduccin de costos y de activos para disminuir declinacin en ventas. Ej. Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los Estados Unidos.

Se reagrupa por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y utilidades Los estrategas trabajan con recursos limitados y enfrentan la presin de los accionistas, los empleados y los medios, implica la venta de terrenos y edificios para reunir el efectivo necesario

Estrategias Defensivas Enajenacin o Desposeimiento


Venta de una divisin o parte de una organizacin. Ej. Holiday Inn vende Delta steamship lines por $96.000.000
Se utiliza con frecuencia para

obtener capital con el propsito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratgicas

OTRAS:
Asociaciones: Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. ej: Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto de Alaska. Liquidacin: Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. Ej. Liquidacin de De Lorean Motor Company en 1984. Combinacin: Una organizacin que sigue dos o ms estrategias simultneamente. Ej. K-Mart compra Pay less drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.

Estrategias de Michael Porter

4.3 Estrategias y ventajas competitivas.


Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar a las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva.
La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Existen muchas fuentes de ventajas

competitivas:
Elaboracin del producto con la ms alta

calidad, Proporcionar un servicio superior a los clientes, Lograr menores costos que los rivales, Tener una mejor ubicacin geogrfica, Disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

Liderazgo en costos:
1. Luchar por ser el productor lder en

costos en la industria (El esfuerzo por ser firma/productor de ms bajo costo en su industria)
Mantener precios ms bajos que los

competidores y as ganar participacin en el mercado y ventas, eliminando por completo del mercado a algunos competidores.

Liderazgo De Bajo Costo


Costos ms bajos que los competidores. Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos. Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable. Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo. Precios econmicos/ buen valor.

Liderazgo en costos:
COMO?
Gastos generales bajos

Intolerancia al desperdicio
Revisin minuciosa de solicitudes

de presupuesto amplios elementos de control

Diferenciacin del producto


2. Buscar la diferenciacin del

producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciacin) Permite a una empresa cobrar un precio ms alto por su producto, as como obtener la lealtad del cliente porque los consumidores podran sentir mucho apego por las caractersticas de diferenciacin

Diferenciacin.
Capacidad de ofrecer algo distinto a los

competidores. Muchas variaciones en los productos. Inventar formas de crear valor para los compradores. Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes. Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca

Enfoque y especializacin:
3. Significa

que una firma fij ser la mejor en el segmento o grupo de segmentos


Centrarse en una

porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo

(Estrategias de enfoques y especializacin).


Depende de que un segmento de la

industria an no tenga un tamao suficiente, que posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el xito de otros competidores mas grandes Es eficaz cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento del mercado

Enfoque.
Costo bajo al atender el nicho. Se adapta a las necesidades

especializadas del segmento objetivo. Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos del comprador. Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho.

http://www.slideshare.net/pipe69/modelos-de-

formulacin-estratgica#

Formulacin de la estrategia empresarial.


Pasos para la formulacin, implantacin y evaluacin de

estrategias:
1.-

Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin. 2.- Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu
cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3.-

Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos

determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores.

4.-

Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la misin como


los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.

5.-

Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la

estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa.
6.- Implantacin de la estrategia. 7.-

Control o evaluacin de resultados. Se trata de

medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.

MISION Y VISION
MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIN, EL PROPOSITO BASICO AL QUE

SE DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS VALORES QUE GUIAN LAS ACTIVIDADES DE SUS EMPLEADOS.
VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE LOS OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ( DE 3 A

10 AOS) DE LA ORGANIZACIN. LA VISION SUELE EXPRESAR LA PERCEPCION QUE LA ORGANIZACIN QUIERE QUE EL MUNDO TENGA DE ELLA.

Qu es un mapa estratgico?

Es una representacin grafica y

simplificada de la estrategia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro.

MAPA ESTRATGICO

MAPA ESTRATEGICO: El mapa estratgico desglosa la visin y la estrategia de la empresa en 4 perspectivas bien definidas: 1. Perspectiva Financiera 2. Perspectiva del Cliente 3. Perspectiva de los Procesos Internos 4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTE

VISION Y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

RELACION CAUSA EFECTO


Financiera
Y mejores resultados para nuestra organizacin Esto provocar un efecto positivo en nuestros clientes Nos permitir mejorarlos

Clientes Procesos Internos Aprendizaje Crecimiento

Si logramos aprender ms de nuestros procesos

RELACION CAUSA EFECTO


Financiera
Cumplimiento de presupuestos, mejor flujo de caja, costo mnimo y crecimiento de ventas Satisfaccin, idealizacin del cliente garantizando entrega oportuna y calidad esperada Optimizar tiempo de produccin, calidad de productos y rotacin de inventario Capacitacin , entrenamiento, desarrollo de habilidades del personal administrativo y operativo

Clientes Procesos Internos Aprendizaje Crecimiento

FACTORES CLAVES DE EXITO FABRICA DE HERRAMIENTAS


Indicador Descripcin Resultado
Alarma

Proveedores Certificados % Cumplimiento Entrega % Cumplimiento Programacin % Horas Extras

Cantidad de Proveedores que aprobaron certificacin % Real vs Presupuestado % Producido vs Programado % HE Presupuesadas vs Reales

Seguridad Ventas

Numero de accidentes % Reales vs Ventas presupuestadas

Dias de Stocks

Stocks
Ventas diarias

Eficacia Entregas Daos

% entregas reales vs entregas programadas % Pedidos daados vs Pedidos cargados

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:


LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBEN LA COMBINACIN DE PERSONAS, TECNOLOGIA Y ENTORNO ORGANIZATIVO PARA APOYAR LA ESTRATEGIA. LOS ACTIVOS INTANGIBLES SON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION DE VALOR SOSTENIBLE

ACTIVOS INTANGIBLES
CAPITAL HUMANO
BASES DE DATOS SISTEMAS DE INFORMACION PROCESOS DE ALTA CALIDAD RELACIONES CON LOS CLIENTES

CAPACIDAD DE INNOVACION
CULTURA

Cuadro 1.1 Disposicin estratgica de los activos intangibles Valor sostenido para el accionista Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento del ingreso Mejorar estructura de costos Aumentar utilizacin de activos Mejorar valor para el cliente Expandir oportunidades de ingreso

Perspectiva financiera

Propuesta de valor al cliente

Perspectiva del cliente

Precio

Calidad

Funcionalida Disponibilidad Seleccin d

Servicios

Socios

Marca

Atributos del producto/servicio

Relacin

Imagen

Perspectiva del proceso interno

Gestin de operaciones Producir y entregar Productos y Servicios

Gestin de clientes Mejorar valor para el cliente

Innovacin Crear nuevos productos y servicios

Regulacin y social Mejorar comunidades y medio ambiente

Como los activos intangibles encajan en el estratgico

Familia Portafolio de cargos de TI estratgicos estraatgicas

Agenda del cambio organizacional

Creacin de alineacin y disposicin

Perspectiva de aprendizaje

Capital Humano *Habilidades *Entrenamiento *Conocimiento

Capital de Informacin *Sistemas *Banco de datos *Redes

Capital organizacional *Cultura *Liderazgo *Alineacin *Trabajo en equipo

Factores determinantes de la rentabilidad


1. Sector industrial 2. Estructura de la industria 3. Posicin relativa dentro de la industria

Esto implica dos enfoques

Expandir la torta

Redividir la torta

Bibliografia
Gestin Estratgica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma Escrito por Jos Ramn Betancourt Tang , pag 109, 2002)

http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/01.pdf http://www.gestionyadministracion.com/empresas/gestion-

estrategica.html http://www.apc.org/es/glossary/term/201 http://www.eumed.net/libros-gratis/2006c/220/1m.htm http://www.definicionabc.com/general/gestion.php#ixzz2ckbnUjWr http://definicion.de/estrategia/#ixzz2ckcFbhWp http://concepto.de/concepto-de-gestion/ http://www.definicionabc.com/general/estrategia.php#ixzz2ckcRSCXp