Folletos Gerenciales Ao XIII, No. 1.

Enero-Febrero-Marzo, 2009

CULTURA, CLIMA ORGANIZACIONAL Y COMPORTAMIENTO

HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

Eduardo Jorge Arnoletto

Resumen

El documento rescata la significacin de la cultura organizacional, su relevancia y consecuencias

para la vida de las instituciones, as como comportamiento organizacional, la motivacin del
personal y el clima laboral. La implementacin de los cambios en las organizaciones debe tomar
los principales elementos de la realidad organizacional, siendo el desafo construir una poltica de
lo colectivo donde el logro de los objetivos sea fundamentalmente alcanzado y compartido por la
mayora de sus integrantes. Slo as, los valores culturales de esa organizacin (y los de su
comunidad) se constituirn en su principal fuente de referencia.

Palabras Clave: cultura de las organizaciones, teora X, desarrollo de las organizaciones,

motivacin del personal, clima organizacional.

Introduccin26 modelos de comporta- del servicio que presta la

En estas pginas nuestro
propsito ser presentar un
breve recorrido por algunos
de los temas centrales que se
refieren a la cultura, al clima
interno de las
organizaciones, y a su
impacto sobre el
comportamiento de los
integrantes, poniendo
especial nfasis en
instituciones que brindan un
servicio sensible e importante
a la comunidad.
El recorrido comienza con el
rescate de la significacin de
la cultura organizacional, su
relevancia y consecuencias
para la vida de nuestras
instituciones y la de cada uno
de sus integrantes. A partir
de all se esbozan, tambin
sucintamente, otros tpicos
considerados nodales como
los relacionados con los
Mg. Eduardo Jorge Arnoletto.
Instituto de Ciencias de la
Administracin,
Universidad Catlica de Crdoba
Argentina
miento organizacional, la
motivacin del personal y el
clima laboral.
El desarrollo y permanencia
de las organizaciones
depende, cada vez en mayor
medida, de las personas que
las integran. En un entorno
cambiante, la adaptabilidad y
el aprovechamiento de las
mejores oportunidades por
parte de las organizaciones,
la racionalizacin de sus
actividades y el incremento
de su productividad, derivan
de la capacidad de sus
empleados y de su actuacin
cooperativa.
Ante este panorama, se
debe valorar la creatividad, la
innovacin, la flexibilidad, el
trabajo en equipo, la calidad
de la atencin al receptor de
nuestro servicio o producto,
la auto-evaluacin y su
consiguiente mejora
continuada, la formacin
permanente y el gusto por el
trabajo bien hecho, desde el
convencimiento de que todo
ello redundar en la calidad
70
organizacin a su comunidad.
La implementacin de estos
cambios, para que sea
exitosa, debe nutrirse de una
profunda e inteligente
interpretacin de la realidad,
esto es, que tomando los
principales elementos
estructurales de la realidad
organizacional, genere
mltiples posibilidades de
poner en marcha un proceso
que gestione y administre el
fortalecimiento y desarrollo
de los actores internos. Las
organizaciones siempre
poseen una poltica de lo
individual, pero el desafo es
construir una poltica de lo
colectivo donde el logro de
los objetivos sea
fundamentalmente alcanzado
y compartido por la mayora
de sus integrantes.
Slo as, los valores
culturales de esa
organizacin (y los de su
comunidad) se constituirn
en su principal fuente de
referencia. Toda organizacin
crea y recrea su propia
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cultura, la que a su vez se
asienta en los valores
predominantes de su entorno
y que tambin los modifica
segn su propio campo de
accin. De hecho, si en una
organizacin los valores
productivos se encuentran en
conflicto u posicin con el
trabajo compartido y siempre la aparicin del
responsable, sus resultados
sern ponderados a travs de
los logros individuales y ms
mediticos. Esa situacin, en
el corto plazo, pondr en
crisis la estabilidad de la
organizacin frente a la
demanda comunitaria que
exige de ella uno esfuerzo
colectivo, debido a la alta
complejidad de las soluciones
a ofrecer.
Toda organizacin crea
y recrea su propia
cultura, la que a su vez
se asienta en los
valores predominantes
de su entorno y que
tambin los modifica
segn su propio campo
de accin.
La cultura de las
organizaciones
La cultura organizacional
es el conjunto de los
comportamientos
socialmente reconocidos
dentro de la organizacin.
En palabras simples, es el
modo que tenemos de hacer
las cosas por aqu. Es el
conjunto de los valores y
normas (formales e cual muchas veces no es
informales) que respaldan
tales comportamientos; y
configuran el ambiente o
clima mental en el que se
desarrolla la convivencia del
grupo. La cultura es muy
importante en la vida del
grupo. Tiene bsicamente
dos funciones: una funcin
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interna, la integracin, y una
funcin externa, la
adaptacin.
La funcin de integracin
se refiere a la cohesin
interna, a la aparicin del
sentimiento de nosotros por
medio del acervo cultural
compartido. Esto implica
sentimiento de los otros, los
que estn fuera del grupo,
distantes y al menos
vagamente hostiles. La
funcin de adaptacin se
refiere a la adecuada y
eficiente vinculacin entre la
organizacin y el medio
externo, necesaria para la
supervivencia y consolidacin
del grupo. Esta segunda
funcin, la adaptacin, suele
ser la causa de los conflictos,
sobre todo en tiempos de
cambios acelerados, que
exigen cambios en las
actitudes culturales.
Como la cultura interna de la
organizacin y el ambiente
externo evolucio- nan en
forma independiente o al
menos no necesaria- mente
convergente, las divergencias
surgidas de los cambios en el
ambiente externo pueden
llegar a ser de tal magnitud
que hagan necesario un
cambio cultural profundo en
la organizacin, lo que no
siempre es advertido o
aceptado por los integrantes
del grupo. Estos, a veces,
tienden a pensar que su
cultura garantiza su
supervivencia en el futuro,
como lo hizo en el pasado, lo
cierto. Otras veces, an
advirtiendo la necesidad del
cambio, no se lo acepta por
temor a perder identidad y
pertenencia, dos requer-
mientos vitales altamente
valorados por los seres
humanos en general.
71
A pesar de que suele ser
necesario para que una
organizacin sobreviva, el
cambio de cultura
organizacional con frecuen-
cia produce en las personas
una sensacin de amenaza,
real o imaginaria, un
sentimiento de incertidumbre
e inseguridad, que fomenta y
es fomentado por rumores
alarmistas, que son
agravados por la falta de
comunicacin. El perodo de
transicin cultural suele ser
un perodo conflictivo, en el
que se acrecientan las
incongruencias entre el
discurso y la accin, con
prdida de coherencia
interna.
Cuando se encara un
proceso de cambio en una
organizacin, debe esperar-
se como algo normal la
aparicin de resistencias al
cambio. La resistencia al
cambio, an al cambio
positivo, tiene una fase lgica
y comprensible, como
expresin de perseverancia,
de sentido del compromiso,
conviccin o coherencia
interna. Recin ms tarde
aparecen sus aspectos
negativos, como falta de
ubicacin o de adaptacin
ante un cambio cultural que
se ha vuelto una cuestin de
supervivencia.
Esta realidad cambiante y
altamente demandante en la
que hoy en da se
desenvuelven nuestras
organizaciones, requiere de
la puesta en marcha de toda
una serie de procedimientos
que permitan adaptar la vida
de nuestras instituciones a
los cambios del contexto
externo e interno. Una de las
estrategias ms utilizadas
hoy, es la de la implantacin
de un proceso de Calidad
Total.
 Folletos Gerenciales
Excede el tema de este
escrito abordar en
profundidad tamaa
herramienta de gestin
organizacional, pero es vlido
nombrarla para que se tenga
en cuenta como una
alternativa posible y a los actuales requer-
recomendable a la hora de
dotar de flexibilidad a modernas sociedades si se
nuestras instituciones,
incrementando no slo la
eficacia en sus logros sino
tambin la eficiencia a la hora
de poner en juego sus
recursos, incluyendo aqu a lo
ms preciado de estos
recursos, nuestro personal.
Para que procesos como el
sealado no desemboquen
en una mera apariencia de
mejora, debe promoverse un
cambio cultural profundo, y
no la simple aplicacin de
tcnicas de gestin ms o contextos
menos originales. Dado lo
anterior, es lgico que
provoque resistencias y A pesar de que suele
requiera mucha paciencia y
perseverancia para dar sus
frutos. No es una operacin a
corto plazo sino un camino de
mejora continua, que requiere
cierto tiempo para producir
resultados y que es, en ltima
instancia, un proceso sin fin.
Sin lugar a dudas, uno de
los pilares de estos cambios
a nivel organizacional es la
idea de la gestin
participativa, esta palabra
gestin alude a la conduccin
o gobierno de los procesos
de las organizaciones. La
expresin gobierno forma
parte de una familia de
palabras derivadas del griego
kibernetes, que nombra al
timonel de los antiguos
barcos a vela y remo. La
tarea del timonel
(gobernante, gerente, y en
sentido extenso cualquier
persona o grupo de ellas que
tenga la tarea de liderar una
organizacin) puede
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ejercerse en soledad (como
en las organizaciones
verticalistas autoritarias
clsicas) o en forma ms o
menos participativa.
Solo se puede hacer frente
mientos de nuestras
busca por todos los medios
lcitos la participacin activa e
integral (pensante, volitiva y
manual) de todos los
integrantes de la
organizacin. Se trata de
maximizar la responsabilidad
y la participacin en todos los
niveles de la organizacin,
sobre la base de una
adecuada preparacin
cultural y tcnica, que permita
delegar tareas y conferir
poder de decisin en
claramente
determinados.
ser necesario para que
una organizacin
sobreviva, el cambio de
cultura organizacional
con frecuencia produce
en las personas una
sensacin de amenaza,
real o imaginaria, un
sentimiento de
incertidumbre e
inseguridad.
Con la nica finalidad de
resear algo ms sobre esta
temtica, enunciamos aqu
en pocas palabras los
criterios bsicos que orientan
la puesta en marcha de una
gestin participativa, y sirven
a la vez para evaluar los
avances en su realizacin, se
puede entonces recurrir a los
siguientes principios de la
gestin participativa:
72
Reconocer iniciativa y
creatividad al conjunto del
personal;
Compartir la
responsabilidad a todos los
niveles;
Comprender y compartir
entre todos el proyecto de la
institucin;
Informacin permanente,
ascendente y descendente,
mediante grupos de trabajo
interconectados;
Contactos humanos
basados en la cooperacin;
Los resultados obtenidos
deberan beneficiar a todos.
Para que la participacin
sea posible (y deseable) es
necesario poner en marcha
algunos mecanismos de la
gestin participativa.
Vamos a revisar a
continuacin los principales
mecanismos, cuya presen-
cia puede reconocerse en las
organizaciones que practican
la gestin participativa.
El primero de ellos es lo que
se refiere a la conduccin
por liderazgo, y entraa un
principio de coordinacin de
esfuerzos compartidos, una
orientacin de la marcha de
los asuntos y eventuales
intervenciones directivas para
zanjar problemas puntuales,
pero siempre dejando a los
integrantes del grupo el
mayor espacio posible para
moverse con autonoma en
procura de realizar objetivos
parciales acordes y
convergentes con los
objetivos del grupo.
Otro mecanismo, es el de la
delegacin, este supone la
capacidad de confiar partes
de la tarea a la resolucin de
los subordinados, de modo
que la decisin y el control
sobre la accin estn lo ms
cerca posible de los
receptores de dicha accin, y
la supervisin pueda
entonces ejercerse por
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excepcin. La delegacin
supone delegar autoridad,
decisin y accin, pero no la
responsabilidad por los
resultados, la cual siempre se
comparte. La delegacin
supone siempre un buen
nivel de capacidad tcnica y
de relacin humana.
El trabajo en equipo, es
tambin un pilar fundamental
en la tarea de abrir nuestras
organizaciones a la
participacin responsable de
todo su personal, ya que
cuando es bien realizado,
genera una notable sinergia,
con la cual el resultado del
trabajo grupal es ms que la
simple suma de los aportes
individuales de los miembros.
Produce adems un elevado
compromiso moral con la
accin posterior, por haber
participado los miembros en
las decisiones tomadas. En
todo lo posible, el trabajo en
equipo ha de ser
interdisciplinario (hecho con
el concurso de diversos
especialistas, para integrar
puntos de vista diferentes
pero complementarios sobre
cada tema a tratar) e
Interjerrquico (ya que
personas de todos los niveles
pueden hacer aportes
pensantes a la solucin de
los problemas).
El reconocimiento es otro
de los mecanismos
necesarios en estos procesos
pues es la gratitud expresada
por la organizacin en forma
concreta ante el desempeo
superior de personas o
grupos en el desarrollo de
sus tareas habituales o de
otras especiales, en particular
en este ltimo caso, cuando
la labor desarrollada se ha
traducido en una reduccin
mensurable de los costos de
no calidad, vale decir, de
todo aquello que agrega
costo sin agregar valor.
Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009
El principal objetivo del formas de comunicacin
reconocimiento es reforzar la interna ms frecuentes son:
vigencia social, dentro de la la publicacin institucional
organizacin, de los patrones peridica, los comunicados
de conducta que se circulares, las
consideran deseables. comunicaciones
Tambin es importante como descendentes y ascendentes
medio para sostener el nimo especficas, las reuniones
para la continuidad de los directivos subordinados de
esfuerzos en pro de la los distintos niveles, y las
calidad, as como producir vas ascendentes directas a
sobre el resto de la la cpula.
organizacin un efecto - La capacitacin es otro
demostracin que fomente la mecanismo sustantivo ya que
emulacin sin despertar la debe ser vista como una
envidia. Hay diversos tipos de parte normal de la vida de
reconocimiento: monetarios trabajo de toda persona,
(comisiones, premios, etc.) y cualquiera sea su tarea o
no monetarios (pblicos o posicin jerrquica. Toda
privados, a individuos o persona que trabaja debe
grupos). tener la posibilidad de dedicar
Para la organizacin que anualmente una parte de su
tiene su atencin centrada en tiempo de trabajo
el mejoramiento de las (aproximadamente el
condiciones de trabajo, para equivalente en horas hbiles
que a partir de all tambin de una semana cuando
mejoren los resultados de su menos) a su propia
desempeo, es fundamental capacitacin. Generalmente
mantener un doble flujo de se reconocen tres
comunicacin externa e orientaciones bsicas para
interna: dicha capacitacin: la
actualizacin y
Recibir informacin sobre profundizacin en la
las variaciones en la especialidad de cada uno; la
dinmica del contexto en que ampliacin de la visin hacia
desarrolla su labor, para otros campos vinculados con
poder definir su estrategia y el propio, o sea la
sus polticas. polivalencia; y los
Proyectar sobre el conocimientos de dinmica
mbito social una imagen de social, para desempearse
institucin fundada en mejor en los equipos de
informacin veraz sobre su trabajo. Es importante saber
dinmica interna y su accin que la capacitacin genera
objetiva sobre el medio expectativas con respecto a
social. las posibilidades de
La comunicacin interna aplicacin, por lo que la
consiste en compartir con el organizacin debe prepararse
personal el mximo de para ofrecer esas
informacin posible sobre la posibilidades a fin de no
vida interna de la frustrar esas expectativas.
organizacin y sobre la Poner en marcha todos esos
relacin de la misma con el aspectos de la gestin
medio ambiente social. participativa supone
Implica reducir al mnimo la considerables esfuerzos y
entidad de los llamados lleva tiempo. Adems,
secretos de la institucin. Las inicialmente requiere
73
 Folletos Gerenciales
recursos econmicos y de
otras clases adicionales.
Cmo y porqu es posible
mantener en marcha este
proceso de realizaciones?
Una respuesta sinttica
podemos encontrarla en el
hecho de que la gestin
participativa lleva a una
mejora continua de la
organizacin en su calidad,
productividad y consecuencias de la Teora
competitividad, por medio de
una gradual y constante
disminucin de los costos de
no - calidad, lo que significa
un incremento de los
beneficios. Por otra parte, la
participacin creativa mejora
la calidad de la vida laboral, y
la convergencia de ambos
aspectos permite rescatar la
esencial dignidad del buen
trabajo, el que a su vez
posibilita una sana
convivencia intra e inter
institucional.
La teora X y la teora Y en
el desarrollo de las
organizaciones
En un proceso de Calidad
Total, como el que se rese
brevemente en el apartado
anterior, hay que evolucionar
hacia una cultura
organizacional caracterizada
por un criterio de realidad y
verdad basado en el
consenso, una visin neutra y
perfectible de la naturaleza
humana y una mirada de las
relaciones humanas como
colaterales, de coordinacin y
de liderazgo.
Sobre la base de estas
ideas, presentamos aqu las
llamadas Teora X y Teora
Y de Mc Gregor27 que se
basan en supuestos
contrarios sobre la naturaleza
27
McGregor, D. (1960). The
Hhuman Side of Enterprice,
McGraw Hill: Nueva York.
Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009
humana y la relacin del
hombre con el trabajo.
Douglas Mc Gregor enunci
las dos teoras en 1960, para
explicar la ineficiencia del
autoritarismo y proponer otro
modo de direccin, basado
en la pirmide de las
necesidades y motivaciones
humanas de Maslow.
En cuanto a los supuestos y
X, segn Lester Bittel28 los
supuestos de la teoria X, que
es el enfoque tradicional,
centrado en el trabajo
autoritario, pueden resumirse
as:
Los empleados detestan
el trabajo y deben ser
forzados a realizarlo;
No existe una satisfaccin
intrnseca para las
personas en su trabajo;
Los seres humanos
intentan evitar el trabajo
lo ms que pueden;
La direccin debe dirigir,
controlar, obligar y algo natural en los seres
amenazar a los
trabajadores para poder
lograr sus objetivos;
El ser humano medio
rehuye la responsabilidad,
carece de ambicin e
imaginacin; quiere ser
dirigido y sentirse seguro.
Naturalmente, esta visin de
la relacin del hombre con su
trabajo tiene consecuencias
organizacionales directas:
La necesidad ineludible
de aplicar una fuerza
motivadora directa: la
autoridad;
El centro que toma las
decisiones se ubica
solamente en la cspide
de la organizacin; La
La estructura
organizacional es
28
Bittel, L. (1985). Teoria X y
Teora Y. En Enciclopedia del
Management, Ed. Ocano:
Barcelona.
74
piramidal, y el poder o
autoridad circula
nicamente desde la
cspide hasta la base;
Las funciones principales
de los mandos medios
son: transmitir las
ordenes (no tomar
decisiones) y vigilar el
cumplimiento de los
objetivos institucionales;
El papel del personal es
el de un componente de
la mquina, que se
comunica nicamente con
su supervisor y o jefe
inmediato.
En otro orden de cosas, los
supuestos y consecuencias
de la Teora Y, suponen un
enfoque de relaciones
humanas democrtico y
centrado en las personas.
Los supuestos de este
enfoque pueden resumirse
as:
Gastar esfuerzos en el
trabajo y en el juego es
humanos;
El control y la amenaza
no son necesarios para
lograr esfuerzos
orientados a la conquista
de objetivos
organizacionales
comprometidos por las
personas;
Los esfuerzos realizados
en pro de objetivos
organizacionales pueden
satisfacer necesidades de
autorrealizacin del ego
individual;
El individuo medio o
normal aprende a aceptar
y mantener un elevado
grado de responsabilidad;
creatividad se
encuentra en todos los
sectores y niveles de la
poblacin;
Las organizaciones deben
aprovechar las
potencialidades
 Folletos Gerenciales
intelectuales de todos sus
integrantes.
Como en el caso anterior, la
aplicacin de esta teora tiene
consecuencias
organizacionales directas:
Es una organizacin
participativa, de autoridad
aceptada y no impuesta;
El lugar de decisin es
amplio: pueden tomarse
decisiones en todos los
niveles; decisiones acordes
con los grados de
responsabilidad conferidos;
La principal unidad de
la organizacin es el grupo
de trabajo, incluido su
supervisor y/o director;
El supervisor trata con
grupos;
El trabajador es
miembro de un grupo, que
participa en los objetivos de
la organizacin y trabaja
motivado e inteligentemente;
La direccin asume la
responsabilidad de las
actitudes y de la
productividad de sus
empleados.
Este planteo de Mc Gregor
sobre las teoras X e Y ha
merecido valoraciones
positivas y tambin criticas.
Se lo considera de gran
utilidad para definir los lmites
y supuestos contrarios
extremos, dentro de la teora
general de la organizacin,
pero al mismo tiempo se lo
considera como
excesivamente simplificado y
generalizado. Adems,
ambas teoras han
encontrado solamente una
dbil verificacin en estudios
empricos.
En la dcada de los aos
80, William G. Ouchi29
plante su Teora Z, generan confianza mutua,
29
Ouchi, W (1981). Theory Z: How
American Business can meat the
Japanese Challenge, Reading Mass:
Addison Wesley.
Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009
basada en el concepto
japons de la direccin por
consenso, en la que
considera a los trabajadores
comprometidos como clave
de la productividad.
McGregor opin que La en su totalidad a los fines del
teoa Z es la teora Y llevada
al summum.
Lo que en definitiva importa
a los fines de este escrito es
subrayar la importancia de
las relaciones interpersonales
y los modelos de
comportamiento hacia
adentro y fuera de la
organizacin, ya que ambos
tienen una relevancia clave
en la vida institucional.
En ese sentido, decimos
que las relaciones
interpersonales30 son
relaciones de interaccin
entre personas: un conjunto
de comportamientos
observables mas una
cantidad considerable de
sensaciones asociadas a
esos contactos. Son
fundamentalmente canales
de comunicacin verbal y
gestual, en los que se
manifiesta una influencia
considerable del afecto y del
efecto acumulativo de los
intercambios producidos a lo
largo del tiempo. La
importancia del tema puede
notarse mediante un dato
muy simple: ms de la mitad
del tiempo de trabajo de
cualquier persona con
responsabilidades en una
organizacin se emplea en
contactos interpersonales con
gente de adentro y de afuera
de la misma.
A esto cabe agregar que las
relaciones interperso- nales
mutuamente satis- factorias
conciencia de su papel en las
30
Ver, por ejemplo, Robert H.
Doctor y Marvin D. Loper (1988):
Relaciones interpersonales. En
Enciclopedia del Management, Ed.
Ocano: Barcelona, pg. 989.
75
amistad y empata, que
contribuyen a crear un buen
clima laboral, y tambin
aumentan la eficiencia,
porque las energas
disponibles pueden aplicarse
sistema, sin dispersarse en
conflictos ajenos a las
finalidades principales. Las
relaciones interpersonales
bien asenta- das permiten
compartir sentimientos: amor,
ira, jbilo, felicidad, tristeza,
que son fuerzas poderosas
para los individuos y las
organizaciones, con efectos
tanto positivos como
negativos segn las
circunstancias.
Para establecer modelos de
comportamiento adecuados a
los fines de la organizacin
es muy importante la calidad
de las condiciones de
trabajo, que incide
directamente en las actitudes
individuales y grupales, y que
tiene un doble objetivo: por
una parte, reforzar la
dignidad, promocin,
participacin, satisfaccin y
motivacin de los empleados;
por otra, aumentar la eficacia,
eficiencia, productividad,
calidad, ahorro de costos,
creatividad y adaptabilidad de
la organizacin.
Retomando temas ya
esbozados con anterioridad,
cabe remarcar que es vital
atender a las
comunicaciones dentro de
la organizacin: la eficacia
de las comunicaciones incide
en la eficacia general del
sistema. Hay que reconocer
la necesidad y beneficios de
las buenas comunicaciones;
formar a los directivos en la
comunicaciones organi-
zacionales, y recurrir a
profesionales en comunica-
ciones para poner en marcha
 Folletos Gerenciales Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009

buenos sistemas de El desarrollo y formacin

comunicacin. del personal es otro aspecto Siguiendo a David
La unidad de criterios vital de los modelos de 31
Martnez , para el logro de
como la adhesin de los comportamiento. Es el todo lo anterior, es
individuos a las normas de proceso gradual y sistemtico fundamental que todos y
los grupos, por influencia de de mejora de los cada uno de los integrantes
los mismos grupos; pero aqu conocimientos, destrezas, de la organizacin, en
hay que distinguir entre la actitudes y rendimientos del nuestro caso de la
adhesin a nivel de personal. Ese desarrollo se comunidad educativa, se
comportamiento, sin respaldo debe promover tanto dentro encuentren motivados.
interior, de las acciones del puesto de trabajo Entendiendo la motivacin
representativas de (aprender del trabajo mismo y como una energa positiva
sentimientos verdaderos. de los dems) como fuera del procedente del conjunto de
Esa unidad de criterios es puesto de trabajo (cursos, aspiraciones, deseos,
bsica para poder practicar seminarios, etc.). El carcter valores, desafos y
con eficiencia la delegacin, sistemtico de esta formacin sensibilidades individuales,
que en principio consiste lleva a la planificacin de las que se manifiesta a travs d
simplemente en encargar trayectorias profesionales. la ejecucin de tareas
trabajos y asegurar su Finalmente, plantearemos especficas y el logro de
correcta ejecucin, pero que como otro aspecto importante objetivos comunes. Para eso,
alcanza su mejor nivel de los modelos de nuestra institucin debiera
mediante la prctica de la comportamiento la incorporar:
toma descentralizada de evaluacin de los puestos de Orientacin al trabajo
decisiones, que reduce trabajo, entendida como basada en el principio del
costos, lleva a mejores determinacin racional del esfuerzo personal y
decisiones con mayor valor de cada puesto, para compartido;
rendimiento y permite a los que cada lugar sea ocupado Orientacin a la
directivos dedicarse ms a por una persona con el perfil productividad de las ideas y
sus tareas especficas de adecuado, y la remuneracin acciones de las personas;
direccin. Para practicarla sea acorde con las Satisfaccin por el
hay que tener ciertas dificultades de cada puesto. esfuerzo del trabajo;
aptitudes: receptividad, Para evaluar puestos de los Potenciacin de las
serenidad, autocontrol; y niveles subalternos, fortalezas de las personas y
deben satisfacerse ciertos generalmente se tienen en los grupos, orientndolas al
requisitos: especificar cuenta los siguientes desarrollo sostenido;
polticas, establecer factores: formacin requerida;
Concepcin del
objetivos, lograr una buena super- visin recibida;
aprendizaje como proceso
comunicacin, tener exigencias fsicas;
constante para las personas
mecanismos de control. condiciones de tra- bajo;
y para la organizacin en
Siempre conviene delegar experiencia necesaria;
general;
tareas enteras y no partes de complejidad de los deberes;
Inclusin de la
ellas. contactos con otras perso-
evaluacin permanente, a
Esa forma de trabajar se ve nas; responsabilidad sobre
todos los niveles, como punto
favorecida por la adopcin de equipos y herramientas. Para
de reconocimiento del
modelos de participacin, o evaluar los puestos de mayor
aprendizaje y sus beneficios.
sea diseos de la estructura jerarqua, general- mente se
Desde esta mirada, la
de la organizacin que toman adems en cuenta
motivacin supone interpretar
favorezcan la participacin otros factores: liber- tad de
y adaptarse a la realidad de
individual y grupal, que est decisin; responsa- bilidad
una forma inteligente,
siempre relacionada con la sobre resultados; al- cance
elevacin del nivel de funcional; impacto de las 31
MARTNEZ, D. Gestin de
formacin y con la acciones discrecionales. Recursos Humanos para
intensificacin de la Organizaciones Pblicas (segunda
comunicacin La motivacin del parte). En Graglia, E. (et .al.) (2007)
multidireccional. personal Contribuciones a la gestin pblica
II. EDUCC: Crdoba

76
 Folletos Gerenciales
partiendo desde el escenario
sobre el que se acta
(adaptacin activa) para
implantar dispositivos que
creen nuevas condiciones
para la motivacin. Esta
posicin insiste en considerar
permanentemente a la
motivacin en el mbito
laboral como una
responsabilidad social de
toda la organizacin,
responsabilidad que en su
praxis de corto, mediano y
largo plazo, pone en marcha
mecanismos de permanente
revisin de aquellos factores
internos y organizacionales
que influyen en la motivacin
de las personas orientada a
la productividad individual y
colectiva. En general, en la
teora clsica sobre el tema,
existe una permanente y
lgica recurrencia a asociar la
motivacin con aquello que
se menciona y distingue
como clima laboral presente
en toda una organizacin, o
en una parte especfica de
ella.
As es que hay autores
como Litwin y Stinger (Litwin;
Stinger, 1978) que postulan
la existencia de nueve
dimensiones que explicaran
el clima existente en una
determinada organizacin;
dimensiones estas a las que
debiramos prestar especial
atencin si de mejorar
nuestro clima laboral se trata.
Ellas son, sucintamente, los
que siguen:
Estructura:
Representa la percepcin
acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones
a que se ven enfrentados en
el desarrollo de su trabajo.
Esto es, la medida en que la
organizacin pone ms
nfasis en la burocracia
improductiva que en el
Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009
armado de un ambiente de
trabajo ms
desestructurado.
Responsabilidad y percepcin
empoderamiento: Es la
percepcin del personal de
la organizacin acerca de
su autonoma en la toma de
decisiones relacionadas con
su trabajo. Cuyo riesgo es
que la supervisin que
reciben deje de ser de tipo
general y se transforme en
un control asfixiante que no
permite construir y los problemas tan pronto
desarrollar en el personal el
sentimiento de ser su propio
jefe en lo especfico de sus
tareas.
Recompensa:
Corresponde a la
percepcin de los miembros
acerca de la adecuacin de
la recompensa recibida por
el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la
organizacin utiliza ms el
premio que el castigo o la
sancin.
Desafo: Es la
percepcin que tiene el
personal acerca de los
desafos que impone el
trabajo. Es la medida en que
la organizacin promueve la
aceptacin de riesgos
calculados, a fin de lograr los
objetivos propuestos en un
rea determinada.
Relaciones:
Corresponde a la percepcin
del personal acerca de la
existencia de un ambiente de
trabajo grato y de buenas
relaciones sociales, tanto
entre pares como entre jefes
y subordinados.
Cooperacin: Es la
percepcin del personal
sobre la existencia de un
espritu de ayuda de parte de
los directivos y de otros
empleados del grupo. Aqu el
nfasis est puesto en el
apoyo mutuo, tanto en
77
niveles superiores como
inferiores.
Estndares: Es la
del personal
acerca del nfasis que pone
la organizacin sobre las
normas de rendimiento.
Conflictos: Es la
percepcin del grado en que
los miembros de la
organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no
temen enfrentar y solucionar
surjan.
Identidad: Es la
percepcin de que la
pertenencia a la organizacin
es un elemento valioso
dentro de los grupos de
trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los
objetivos personales con los
de la organizacin.
Completamos esta
presentacin con algunas
referencias especficas a los
diversos tipos bsicos de
cultura organizacional que,
aunque han sido planteados
por sus autores (Frigerio,
Poggi y Tiramonti)32 para
instituciones escolares,
resultan a nuestro juicio
perfectamente aplicables a
organizaciones de la
Administracin Pblica e
incluso a organizaciones
privadas tipo ONGs o
Pymes:
1. La organizacin
como cuestin de familia:
Su modelo es la familia
ideal, con un estilo de gestin
casero, desconocimiento
del currculum prescripto,
lealtades invisibles, vnculos
afectivos, conflictos
interpersonales no resueltos
ni elaborados, comunicacin
32
Frigerio et al.: Las instituciones
educativas. Cara y ceca Bs.As.,
1992, Troquel Ed.
 Folletos Gerenciales Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009

informal, cuyo riesgo principal Para que el mejoramiento El clima organizacional

es la dilucin de la del clima en que
especificidad institucional. desplegamos nuestra En palabras de Edel (Edel
actividad profesional et. al, 2007), el estudio del
cotidianamente sea posible, clima organizacional es una
El conocimiento del es necesario revalorizar la
clima organizacional tarea muy compleja, por lo
idea de que nuestra que llevara mucho tiempo
proporciona organizacin est compuesta
informacin acerca de tratar de comprender todos
por personas, que cada una los factores que lo
las percepciones que de ellas tiene sus propias (y
determina los determinan. Para evitar esta
nicas) caractersticas, y que complejidad se hace
comportamientos de a su vez, todos formamos
los integrantes de la necesario especificar las
parte de la misma variables de mayor inters.
organizacin y por comunidad. Para que esto
consiguiente permite Estas variables se relacionan
ltimo sea una realidad con la estructura y los
introducir cambios ostensible, la diferenciacin
planificados con el procesos organizacionales
entre nosotros y aquellos En nuestro tiempo, el
objeto de influir en debe sencillamente
dichas percepciones. funcionamiento eficiente de
desaparecer, no en trminos organizaciones requiere de
. de obtener una uniformidad innovacin constante en
impuesta sino en trminos de sus planteamientos
2. La organizacin remocin de obstculos para operativos y en sus principios
como cuestin de papeles el trabajo. de organizacin. Se debe
y expedientes: Frente a la diversidad deben pensar en buscar en el
Su modelo es la mquina desarrollarse aptitudes y interior de cada organizacin
perfecta, con un estilo de actitudes de tolerancia, soluciones que permitan
gestin tecnocrtico, currculo inclusin y cooperacin, que mejorar el trabajo que se
duro e inmodificable, promuevan acciones de realiza para responder de
contratos formales y complementariedad y forma favorable a las
burocrticos, vnculos coexistencia de las necesidades que le presenta
impersonales, conflictos diferencias. Considerarla su contexto interno y externo.
negados o resueltos por como un aspecto positivo y Ante esta situacin conviene
posiciones de jerarqua, aliado a nuestros objetivos estudiar el clima
comunicacin formal vertical organizacionales nos organizacional, puesto que
ascendente y descendente posibilitar encontrar nuevas son diversos los factores que
escrita, cuyo riesgo es la oportunidades para la lo determinan, provocando
desconexin social. resolucin de problemas una percepcin positiva o
donde las tensiones sern negativa en sus integrantes y
3. La organizacin interpretadas como fuerzas en los destinatarios de su
como cuestin de internas que pueden competir labor. Cabe sealar que
concertacin: en la bsqueda de mejores estas percepciones se
Su modelo es la negociacin logros. Admitir la diversidad y traducen en actitudes:
profesionalizada y experta, trabajar a partir de ella positivas en el caso de que la
con un estilo de gestin posibilitar a todo el personal percepcin sea favorable; si
igualmente profesional, un la identificacin con sus la percepcin es negativa
currculum organizador tareas y la promocin de habr poco compromiso
institucional, contratos formas de aprendizaje ms hacia los objetivos de la
concertados y explcitos, adecuadas y beneficiosas organizacin.
vnculos respetuosos y para su propio acervo Las organizaciones pblicas
apasionados por la tarea, profesional y para el bien de deben ser ms eficientes en
conflictos resueltos por toda la institucin de la que todas las reas que la
negociacin, comunicacin se es parte. integran y para ello se hace
formal e informal, cuyo riesgo necesario que los recursos
principal es el asamblesmo y con los que cuenta se
la consiguiente inoperancia. aprovechen eficientemente,
teniendo en cuenta su
78
 Folletos Gerenciales Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009
escasez. Optimizar los caracteriza por estados de
recursos es una tarea difcil desinters, apata, depresin
porque las organizaciones e insatisfaccin: en algunos
son complejas, sobre todo casos pueden transformarse
por el hecho de que trabajan en inconformidad,
mucho con el factor humano, agresividad e insubordinacin
y este tiene innumerables (Gibson, 2001).
intereses y distintas formas De esta manera los
de pensar y percibir las integrantes de una
acciones. Cabe destacar, por organizacin son personas
otra parte, que uno de los que en forma activa perciben
principales capitales que e interpretan su ambiente
tiene cualquier organizacin laboral. Desde esta
es su capital humano, de perspectiva el clima
cuyo desempeo depende en organizacional es un proceso
gran medida la efectividad de medicin perceptual del
de la organizacin. ambiente laboral que influye
Capacitar al personal en las actitudes y conductas
contribuye al mejoramiento de los miembros de una
de la calidad en la prestacin organizacin.
de servicios, pero adems se El conocimiento del clima
hace necesario que se lleven organizacional proporciona
a cabo actividades de informacin acerca de las
intervencin que percepciones que determina
peridicamente regulen el los comportamientos de los
clima organizacional de las integrantes de la
organizaciones, para facilitar organizacin y por
la aplicacin de las nuevas consiguiente permite
propuestas. introducir cambios
Ejemplificando un poco ms, planificados con el objeto de
tenemos que la institucin, influir en dichas
percibida por sus integrantes percepciones. Estos cambios
como un clima organizacional se transforman en relevantes
desfavorable tendr en la medida que los
dificultades en la realizacin integrantes de la
de los principios de calidad. organizacin pueden
En cambio, un clima participar en su definicin y
organizacional favorable por supuesto en la accin de
tendr consecuencias actividades en el marco de un
positivas como las siguientes: programa de intervencin
logro, afiliacin, poder, permanente.
productividad, baja rotacin,
satisfaccin y adaptacin Teoras que sustentan la
(Gibson, 1995). importancia del clima
Por otra parte, se debe organizacional:
destacar que el clima
organizacional esta ligado De acuerdo con Brunet
con la motivacin de los (2004) dentro del concepto
miembros. Si la motivacin de clima organizacional
de estos es elevada, el clima subyace una amalgama de
organizacional tiende a ser dos grandes corrientes
alto y proporciona relaciones tericas de pensamiento: la
de satisfaccin, animacin, escuela de la gestalt y la
inters y colaboracin entre escuela funcionalista.
los miembros. En tanto el La primera de ellas, la
clima organizacional bajo se Escuela de la Gestalt, se
79
centra en la organizacin de
la percepcin, entendida
sobre la base de que el todo
es diferente a la suma de sus
partes. Esta corriente aporta
dos principios de la
percepcin del individuo: a)
Captar el orden de las cosas
tal y como stas existen en el
mundo b) Crear un nuevo
orden mediante un proceso
de integracin a nivel del
pensamiento. Segn esta
escuela, los sujetos
comprenden el mundo que
les rodea basndose en
criterios percibidos e inferidos
y se comportan en funcin de
la forma en que ven el
mundo. Esto quiere decir que
la percepcin del medio de
trabajo y del entorno es lo
que influye en su
comportamiento.
Para la Escuela
Funcionalista, el
pensamiento y
comportamiento de un
individuo dependen del
ambiente que lo rodea y las
diferencias individuales
juegan un papel importante
en la adaptacin del individuo
a su medio. Es pertinente
mencionar que la escuela
gestaltista argumenta que el
individuo se adapta a su
medio porque no tiene otra
opcin, en cambio los
funcionalistas introducen el
papel de las diferencias
individuales en este
mecanismo, es decir la
persona que labora interacta
con su medio y participa en la
determinacin del clima de
ste.
Como regla general, cuando
la escuela gestaltista y la
funcionalista se aplican al
estudio del clima
organizacional, estas poseen
en comn un elemento de
base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que
los sujetos tratan de obtener
 Folletos Gerenciales Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009

en la institucin en que de los individuos y las de la El clima organizacional es

trabajan. Las personas tienen organizacin. un elemento que ha adquirido
necesidad de informacin Las corrientes gran relevancia en los ltimos
proveniente de su medio de sociopoltica y crtica aos; ya que a partir del
trabajo, a fin de conocer los afirman que el clima clima organizacional se
comportamientos que organizacional representa un puede incidir en el
requiere la organizacin y concepto global que integran mejoramiento de las
alcanzar as un nivel de todos los componentes de instituciones. Es importante
equilibrio aceptable con el una organizacin; se refiere a no confundir el clima
mundo que le rodea, por las actitudes subyacentes, a organizacional general con el
ejemplo: si una persona los valores, a las normas y a clima de cada sector de la
percibe hostilidad en el clima los sentimientos que los organizacin.
de su organizacin, tendr integrantes tienen ante su De acuerdo con Brunet
tendencias a comportarse organizacin. (2004) el concepto de clima
defensivamente de forma que Otra teora del clima organizacional fue introducido
pueda crear un equilibrio con organizacional es la que por primera vez en la
su medio, ya que, para l propone Likert, tambin psicologa industrial, por
dicho clima requiere un acto llamada de los sistemas de Germman, en el ao de 1960.
defensivo. organizacin. Dicha teora Denison (1991) menciona
Martn y Colbs. (1998), permite estudiar en trminos que la expresin de clima
hacen referencia a las de causa-efecto la naturaleza organizacional tambin se
siguientes escuelas: de los climas encuentra en las
Estructuralista, Humanista, organizacionales y adems investigaciones realizadas
Sociopoltica y Crtica. permite analizar el papel de por, Halpin y Croft (1962),
Para los estructuralistas, el las variables que conforman Litwin y Stringer (1968),
clima surge a partir de el clima que se observa. Tiagiuri y Litwin (1968), Likert
aspectos objetivos del Likert sostiene que en la (1961,1967), Campbell,
contexto de trabajo, tales percepcin del clima Dunnette, Lawler y Weick
como el tamao de la organizacional influyen tres (1970).
organizacin, la grupos de variables. La Al respecto se menciona
centralizacin o primera de ella son las que no es un concepto
descentralizacin de la toma causales referidas a: reciente, sino ha sido motivo
de decisiones, el nmero de estructuras de la de mltiples investigaciones,
niveles jerrquicos de organizacin y su pero a pesar de ello sigue
autoridad, el tipo de administracin: reglas, teniendo un lugar para la
tecnologa que se utiliza, la decisiones, competencias y discusin y la bsqueda de
regulacin del actitudes entre otras. nuevos conocimientos. Cabe
comportamiento individual. Referente a las variables mencionar que los estudios
Aunque, con esto, los autores intermediarias, se tiene que de clima organizacional
no pretenden negar la estas reflejan el estado nacieron en el mbito de las
influencia de la propia interno y la salud de una organizaciones empresariales
personalidad del individuo en organizacin, y constituyen distintas al mbito pblico; sin
la determinacin del los procesos embargo, existen elementos
significado de sucesos organizacionales; al respecto comunes en ambos
organizacionales, sino que se se mencionan las siguientes: ambientes, tales como
centran especialmente en los motivacin, actitud, estructuras y procesos
factores estructurales de comunicacin, toma de organizacionales, por lo que
naturaleza objetiva. decisiones, entre otras. Las se consideran vlidos
Para los humanistas, el variables finales son el elementos tericos y
clima es el conjunto de resultado obtenido de las dos metodolgicos para generar
percepciones globales que anteriores e impacta conocimientos en ambos.
los individuos tienen de su fuertemente a la organizacin No se pretende aqu agotar
medio ambiente y que en la productividad, todas las definiciones que
reflejan la interaccin entre ganancias y prdida (Brunet: existen del clima
las caractersticas personales 2004). organizacional, sino, solo se
recuperan aquellas que
80
 Folletos Gerenciales Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009

ofrezcan un acercamiento al que, consecuentemente, produce un intercambio de

objeto de estudio desde el utiliza como principal fuente percepciones.
mbito pblico y que reflejen de informacin a directivos y De acuerdo con Chiavenato
la posicin terica del funcionarios, esto es, las y Colbs. (2001:119-120) el
investigador. personas conocedoras de los clima organizacional es la
En ese sentido, Tagiuri y entresijos que marcan el cualidad o propiedad del
Litwin (citado por Denison, funcionamiento de la ambiente percibido o
1991:23) expresan que El institucin. experimentado por los
clima organizacional es una En las conceptualizaciones miembros de la organizacin
cualidad relativamente de clima organizacional en su comportamiento. Este
permanente del ambiente arriba mencionadas se puede concepto aporta un elemento
interno de una organizacin observar que se presentan que ayuda a comprender que
que: (a) experimentan sus diferentes informantes claves el clima organizacional en
miembros, (b) influye en su de la institucin: autoridades, esencia nos remite a la
comportamiento y (c) se funcionarios jerrquicos, percepcin de los que
puede describir en funcin de empleados y ciudadanos. integran una organizacin,
los valores de un conjunto por lo que da lugar a tomar
particular de caractersticas Clima organizacional en cuenta distintas fuentes de
(o actitudes) de la es la percepcin informacin de los
organizacin. individual y colectiva integrantes de una institucin.
Martn y Colbs.,(1999:10) que tienen los Goncalves (2000) menciona
menciona que: El trmino directivos, empleados y que el clima organizacional
clima, es un concepto publico de una dentro de las instituciones se
metafrico..adquiri organizacin, producto refleja en las estructuras
relevancia en el mbito de sus vivencias e organizacionales, tamao de
sociolgico cuando las interacciones en el la organizacin, modos de
empresas empezaron a dar ambiente en que comunicacin y estilo de
importancia a los aspectos trabajan diariamente y liderazgo. Estos dos ltimos
relacionados con un que afecta su elementos, de acuerdo con
ambiente de trabajo positivo y desempeo. Brunet (2004), se ubican en
satisfactorio para conseguir, los procesos
en ltima instancia, una organizacionales, que sera la
mayor productividad en Al respecto Gairn (1996) parte que interesa investigar.
trminos no slo argumenta que las relaciones No obstante se reconoce que
cuantitativos, sino sobre todo que existen entre los las estructuras
de calidad. miembros de una organizacionales tienen un
De acuerdo con Fernndez organizacin y el peso especfico en la
y Asensio (citados por Martn conocimiento mutuo que percepcin de las personas, y
y Colbs., 1998:20), se poseen juegan un papel es por ello que estos
entiende al clima como: 1.- importante en la procesos tienen el carcter
Tono o atmsfera general de configuracin de la de un fenmeno complejo a
la organizacin percibido percepcin del clima que se estudiar, con mltiples
fundamentalmente por sus genere en el colectivo. Los variables.
integrantes. Dentro de esta climas no deben considerarse Si el clima es una funcin
lnea algunos evaluadores como estilos cognitivos o institucional que se crea,
incluyen adems la mapas lgicos. Ms bien son se puede intervenir sobre
percepcin de los directivos, esquemas colectivos de l. No es slo un concepto o
y ms excepcionalmente, de significado, establecidos a un fenmeno cuyo
otros miembros de la travs de las interacciones conocimiento nos ayudar a
comunidad. 2.-El clima desarrolladas en las prcticas entender mejor el
entendido como cualidad organizacionales. El clima funcionamiento de las
organizativa. Es una debe considerarse como organizaciones. Es sobre
concepcin que parte de la inter-subjetivo, esto es como todo un concepto de
consideracin de la una vivencia diaria entre los intervencin para quienes
institucin como una colaboradores de una deseen dedicarse a
organizacin jerrquica, y institucin, en la cual se mejorarlo. Esta definicin
81
 Folletos Gerenciales Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009

busca operacionalizar los que el individuo hace de su

estudios en donde se Para Gibson y Colbs., situacin en el trabajo.
observen los resultados de la (1987) medir el clima Referente a la medida
intervencin (Zabalza, 1996). organizacional es un intento perceptiva de los atributos
Ahora bien, quien intente por captar la esencia, individuales representa ms
intervenir en una ambiente, orden y patrn de bien una definicin deductiva
organizacin para mejorar el una organizacin o del clima organizacional que
clima de la misma, debe subunidad. Esto implica que responde a la polmica que
partir de que es un constructo los integrantes de una vincula la percepcin del
o concepto que utilizamos organizacin den sus clima a los valores, actitudes
para referirnos de diferentes opiniones con respecto a los u opiniones personales de los
dimensiones de la diversos atributos y empleados y considera su
organizacin. Es sobre esas elementos de la organizacin. grado de satisfaccin.
dimensiones sobre las que Medir la percepcin del clima Considerado al clima de esta
deberemos dirigir nuestra significa determinar el grado forma se vuelve sinnimo de
intervencin para mejorar el en que un determinado opiniones personales y el
clima (Gairn y colbs.,1996). atributo organizacional es clima sentido por los
Denison (1991) argumenta, percibido y no el grado en empleados es ms una
que el clima organizacional, que ese atributo percibido funcin de sus caractersticas
se puede entender como una satisface o agrada. Son personales que de los
percepcin comn o una continuos diferentes que hay factores organizacionales.
reaccin comn de individuos que mantener en la medida Los instrumentos que se
ante una situacin. Por otra de lo posible separados. aplican son generalmente
parte hay definiciones que Dentro de las medidas de cuestio- narios que solo
refieren al clima clima organizacional de miden la satisfaccin de un
organizacional como un acuerdo con Brunet (2004), factor y no la percepcin real
conjunto de condiciones que se puede identificar tres del mismo. Para evitar esta
existen y tienen un impacto posturas: medida mltiple de tendencia se recomienda
sobre el comportamiento del los atributos organiza- utilizar instrumentos que
individuo. La primera cionales, medida perceptiva profundicen el estudio, tales
definicin se ubica en un de los atributos individuales y como entrevistas y grupo
estado psicolgico individual medida perceptiva de los focal.
como la satisfaccin, y la otra atributos organizacionales. Con respecto a las medidas
que dice que el clima es un En relacin a las medida perceptivas de los atributos
conjunto objetivo de mltiples de atributos organizacionales se tienen
circunstancias como la organizacionales, esta que: a) son percibidas a
estructura organizacional. considera el clima como un propsito de una
Retomando este orden de conjunto de caractersticas organizacin y que b) pueden
ideas, ya estamos en que describe a una ser deducidas segn la forma
condiciones de dar una organizacin y la distingue de en la que la organizacin
conceptualizacin de clima otra, son relativamente acta con sus miembros y
organizacional ms estables en el tiempo e con la sociedad. Las
ajustada: influyen en el comporta- variables propias de la
Es la percepcin miento de los trabajadores organizacin interactan con
individual y colectiva que dentro de una organizacin. la personalidad del individuo
tienen los directivos, Las variables utilizadas en para producir las
empleados y publico de esta concepcin de clima son percepciones.
una organizacin, producto numerosas por lo que se Se puede criticar el hecho
de sus vivencias e llevara mucho tiempo para de que la mayor parte de los
interacciones en el analizarlas todas, adems investigadores no han
ambiente en que trabajan solo estudia los especificado el papel que
diariamente y que afecta su comportamientos objetivos juega el medio externo, la
desempeo. tales como el ausentismo y la economa de mercado o las
productividad, dejando de interacciones posibles de
La medicin del Clima investigar el comportamiento esas variables sobre las
Organizacional: vinculado a la interpretacin
82
 Folletos Gerenciales
percepciones individuales del
clima.
Ahora bien, una cuestin
diferente se plantea al
sealar algunas variables que
pueden influir en el tipo de
percepciones o de juicios
establecidos sobre el
ambiente. Aqu los factores
de satisfaccin, motivacin o
de personalidad pueden estar
presentes al tiempo que
pueden ser tambin
modificados posteriormente
por esa percepcin. Es un
aspecto que no se puede
negar al tratar de medir el
clima organizacional, pues
las respuestas pueden estar
condicionadas por el
momento en que este
pasando la institucin y por
ende el informante clave, sin
embargo no debiera ser un
motivo de preocupacin al
querer medir el clima, puesto
que eso significa que en ese
tiempo el clima
organizacional posiblemente
presente indicadores
negativos. Adems recor-
demos que ninguna organi-
zacin es esttica, por lo que
la misma dinmica de la
organizacin nos lleva a
percibir distintos climas.
Rodrguez (1999) menciona
que el clima de una
institucin tiene cierta
permanencia, a pesar de
experimentar cambios por
situaciones coyunturales.
Esto significa que se puede
contar con una cierta
estabilidad en el clima de una
organizacin, con cambios
relativamente graduales, sin
embargo, una situacin de
conflicto no resuelto, puede
empeorar el clima
organizacional por un tiempo
comparativamente extenso
hasta llegar a contaminar la
productividad de la
organizacin.
Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009
Al respecto Gairn (1996)
argumenta que para conocer
como funciona una
institucin, se requiere de
informacin sobre cul es su
estructura formal o cmo
define la legislacin, cada
una de de las funciones a
desempear y las compe-
tencias que corresponden a
cada una de las personas
que forman parte de la
misma. Todos los aspectos
sealados como constitu-
yentes del clima (tanto los
componentes objetivos y
reales de la organizacin
como la percepcin que de
los mismos tienen el grupo en
su conjunto y cada uno de
sus miembros) van a afectar
el funcionamiento de la
organizacin en cuestin.
Todas ellas van a construir
esa atmsfera institucional
que connotar en un sentido
u otro todo el funcionamiento
de la organizacin.
De acuerdo con Martn y
colbs., (2002:331-348) el
analizar y diagnosticar el
clima organizacional
posibilita:
Evaluar las fuentes de
conflicto de estrs o de
insatisfaccin que
contribuyen al desarrollo de
actitudes negativas frente a la
organizacin.
Disear un proceso de
intervencin, presentando
una especial atencin a
aquellos elementos
problemticos que requieren
un tratamiento especfico.
De acuerdo con el modelo o
definicin del clima por parte
de Gairn (1996:294) se
pueden tomar las siguientes
acciones para mejorar las
organizaciones:
a) Pueden ser la
estructura, los recursos y
condiciones materiales o el
83
estilo de funcionamiento de la
organizacin;
b) Puede ser las
percepciones que los
miembros de la organizacin
tienen sobre los diversos
aspectos de la misma tanto si
la tomamos en consideracin
titulo individual o como visin
compartida entre el conjunto
de los miembros de la
organizacin.
Por lo tanto conocer la
importancia que tiene el clima
en el xito de las
organizaciones es una
exigencia para todos los
integrantes de la misma y de
una manera especial para
sus principales responsables.
Se debe considerar que la
estructura organizacional es
una materia bruta que hay
que ir moldeando da a da.
El clima organizacional
afecta el grado de
compromiso e identificacin
de los miembros de la
organizacin con sta. Una
organizacin con un buen
clima tiene una alta
probabilidad de conseguir un
nivel significativo de
identificacin de sus
miembros, en tanto una
organizacin cuyo clima es
deficiente no podr esperar
un alto grado de
identificacin. Las
organizaciones que se quejan
porque sus trabajadores no
tienen la camiseta puesta
normalmente tienen un bajo
clima organizacional.
El clima de una organizacin
es afectado por diferentes
variables estructurales, tales
como estilo de direccin,
polticas y planes de gestin,
sistemas de contratacin y
despido, entre otros. Estas
variables a su vez pueden ser
tambin afectadas por el
clima. Por ejemplo un estilo
de gestin muy burocrtico y
autoritario, con exceso de
 Folletos Gerenciales
control y falta de confianza en
los subordinados puede llevar
a un clima laboral tenso, de
desconfianza y con actitudes
escapistas e irresponsables
de parte de los subordinados,
lo que conducir a un
refuerzo de estilo controlador,
autoritario y desconfiado de
la jerarqua burocrtica de la
organizacin.
Las promesas que se
realicen al personal de una
institucin acerca de
mejoramientos de las
remuneraciones, de las
condiciones fsicas,
relaciones laborales,
provocan mejora
momentnea en el clima
laboral. De no cumplirse
estas promesas puede ser
que el clima se torne peor
que el inicial, ya que no se
cumplieron las expectativas.
En este caso se produce
frustraciones, desconfianza y
una actitud desesperanzada
y altamente negativa hacia la
organizacin.
De acuerdo con Jorde-
Bloom, (citado por Gairn,
1996:416) sintetiza los
aspectos positivos que
conlleva a un buen clima:
Colegialidad, entendida
como el grado en que los
integrantes se muestran
amistosos, se apoyan y
confan unos en otros y
mantienen un alto grado de
cohesin y espritu de grupo.
Desarrollo personal y distribuyen segn una funcin
profesional.
Apoyo a la direccin, que
a su vez, apoya y mantiene
expectativas.
Claridad en la definicin y
comunicacin de estrategia,
procedimientos y sta no siempre reacciona a
responsabilidad.
Sistemas de
recompensas, referido al
grado de equidad en la
distribucin de beneficios y
oportunidades para el
desarrollo.
Toma de decisiones,
desde una autonoma
personal reconocida
asumida.
Consensos sobre los
objetivos de la organizacin.
Orientacin a la tarea,
reflejada en la planificacin,
procesos y resultados.
Contexto fsico acorde con
las necesidades personales.
Apertura a la innovacin
que traiga consigo una
constante actualizacin y
mejora de la organizacin.
Es pertinente mencionar que
para evaluar el clima
organizacional, no es
necesario interrogar a todos
los elementos de una
institucin. La encuesta
puede ser vlida si se toma
una muestra representativa
del grupo.
Tipos de Clima:
Likert (1965) propone los
siguientes tipos de clima que
surgen de la interaccin de
las variables causales,
intermediarias y finales.
Sistema I. Autoritarismo
Explotador:
En este tipo de clima la
direccin no tiene confianza
en sus empleados. La mayor
parte de las decisiones y de
los objetivos se toman en la
cima de la organizacin y se
puramente descendente. Los
empleados tienen que
trabajar dentro de una
atmsfera de miedo, de
castigo, de amenazas,
ocasionalmente de
recompensas y la
satisfaccin de las
necesidades permanece en
los niveles psicolgicos y de
seguridad. Las pocas
interacciones que existen
84
Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009
entre los superiores y los
subordinados se establecen
con base en el miedo y en la
desconfianza. Aunque los
y procesos de control estn
fuertemente centralizados en
la cspide, generalmente se
desarrolla una organizacin
informal que se opone a los
fines de la organizacin
formal. Este tipo de clima
presenta un ambiente estable
y aleatorio en el que la
comunicacin de la direccin
con sus empleados no existe
ms que en forma de
directrices y de instrucciones
especficas.
Sistema II. Autoritarismo
paternalista:
En este la direccin tiene
una confianza
condescendiente en sus
empleados, como la de un
amo con sus siervos. La
mayor parte de las decisiones
se toman en la cima, pero
algunas se toman en los
escalones inferiores. Las
recompensas y algunas
veces los castigos son los
mtodos utilizados por
excelencia para motivar a los
trabajadores. Las
interacciones entre los
superiores y los subordinados
se establecen con
condescendencia por parte
de los superiores y con
preocupacin por parte de los
subordinados. Aunque los
procesos de control
permanecen siempre
centralizados en la cima,
algunas veces se delegan a
los niveles intermedios e
inferiores. Puede
desarrollarse una
organizacin informal pero
los fines formales de la
organizacin. Bajo este tipo
de clima, la direccin juega
mucho con las necesidades
sociales de sus empleados
 Folletos Gerenciales
que tienen, sin embargo, la
impresin de trabajar dentro
de un ambiente estable
estructurada.
Sistema III consultivo:
La direccin que evoluciona
dentro de un clima consultivo
tiene confianza en sus
empleados. La poltica y las
decisiones se toman
generalmente en la cima pero
se permite a los
subordinados que tomen
decisiones ms especficas
en los niveles inferiores. La
comunicacin es de tipo
descendente. Las
recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier
implicacin se utilizan para
motivar a los trabajadores; se
trata tambin de satisfacer
sus necesidades de prestigio
y de estima. Hay una
cantidad moderada de
interaccin de tipo superior-
subordinado y muchas veces
un alto grado de confianza.
Los aspectos importantes del
proceso de control se
delegan de arriba hacia abajo
con un sentimiento de
responsabilidad en los
niveles superiores e cias
inferiores. Puede
desarrollarse una organiza-
cin informal, pero sta
puede negarse o resistir a los
fines de la organizacin. Este
tipo de clima presenta un
ambiente bastante dinmico
en la cual la administracin
se da bajo la forma de
objetivos por alcanzar.
Sistema IV. Participacin
en grupo:
La direccin tiene plena
confianza en sus empleados.
Los procesos de toma de
decisiones estn
dimensionados en toda la
organizacin y muy bien
integrados a cada uno de los
niveles. La comunicacin no
Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009
se hace solamente de
manera ascendente, sino
tambin de forma lateral. Los
empleados estn motivados
por la particin y la
implicacin, por el
establecimiento de objetivos
de rendimiento, por el
mejoramiento de los mtodos
de trabajo y por la evaluacin
del rendimiento en funcin de
los objetivos. Existe una
relacin de amistad y de
confianza entre los
superiores y los
subordinados. Hay muchas
responsabilidades acordadas
en los niveles de control con
una implicacin muy fuerte de
los niveles inferiores. Las
organizaciones formales e
informales son
frecuentemente las mismas.
En resumen todos los
empleados y todo el personal
de la direccin forman un
equipo de trabajo para
alcanzar los fines y los
objetivos de la organizacin
que se establecen bajo la
forma de planeacin
estratgica.
Conclusiones y sugeren-
En sntesis, para mejorar la
calidad de la prestacin de
servicios pblicos de todo
tipo y de calidad de vida
laboral de los integrantes de
la administracin pblica hay
que trabajar en pos del
mejoramiento del clima
laboral hacia adentro de
nuestras instituciones. A esos
fines, resumimos aqu
algunas sugerencias que si
bien son el resultado de la
investigacin de Edel (Edel
et. al.: op. cit.), entendemos
que puede tener mltiples
aplicaciones ms all del
caso particular de que se
trate. En ese sentido,
listamos a continuacin las
principales observaciones:
85
1. Disear un programa de
formacin profesional en
donde se mantenga al
personal en constante
capacitacin para el
desarrollo y el mejoramiento
de sus competencias.
2. Crear un sistema de
reconocimiento e
incentivos al desempeo
laboral.
3. Actualizar un manual de
organizacin acorde a las
nuevas necesidades que
pudieran ir surgiendo. En
dicho manual se deben
especificar las lneas de
comunicacin y las nuevas
funciones en las cuales
participar el personal.
4. Definir los procesos de
seleccin y el perfil de cada
puesto dentro de la
organizacin, evitando que
las designaciones recaigan
en personal inexperto, o bien
se efecte por condiciones
fortuitas. Esta normativa
tendr como base la calidad
en el cumplimiento de las
funciones. Adems un
segundo criterio tiene que ver
con el clima organizacional;
sobre todo cuando se trate de
personal jerrquico, este
deber promover un buen
ambiente de trabajo para que
el recurso humano
desempee al mximo sus
competencias y habilidades.
5. Disear un programa de
habilidades directivas para
el personal jerrquico, que
abarque trabajo en equipo,
llenado de formatos oficiales,
procedimientos tcnicos de
control y manejo de
conflictos.
Independientemente del perfil
que tenga cada uno de los
puestos a ocupar, todo el
personal con recursos
humanos a su cargo deber
procurar desarrollar habili-
dades que les permitan
identificar al personal con el
 Folletos Gerenciales Ao XIII, No. 1. Enero-Febrero-Marzo, 2009

que trabajan para detectar 8. Crear nuevas reas de se recomienda que sea de
qu tipo de motivacin intervencin desde la forma presencial y
requiere su personal, la forma supervisin en donde se semipresencial; en la primera
en que debe manejar la promueva el trabajo se recomienda utilizar
comunicacin y los conflictos, colaborativo, de comunica- tcnicas cualitativas para
convirtiendo los centros cin y participacin, incluyen- recoger datos significativos y
educativos en instituciones do el rea de recursos en la semipresencial, se hace
que aprenden. humanos, para distribuir el pertinente el uso de Internet
6. Elaboracin de un trabajo de tal forma que el con un software especia-
sistema computarizado de responsable de la supervisin lizado en el cual se garantice
control administrativo con la invierta menos tiempo en el anonimato de los
finalidad de simplificar los actividades administrativas participantes.
trmites de control en la dedicndose ms a labores Toda vez que los miembros
supervisin y los centros de de gestin del mejoramiento de una organizacin puedan,
decisin. permanente del clima conjuntamente, tener la
7. Elaborar una pgina organizacional. posibilidad de debatir acerca
electrnica, o algn otro 9. Diseo de un curso- de lo que hacen, cmo lo
medio de comunicacin taller de inteligencia hacen, cunto hacen y qu
interna, que sirva de enlace emocional que permita valor le atribuyen a lo hecho,
entre el personal jerrquico y mejorar las relaciones la organizacin sin lugar a
los docentes, de esta forma laborales. Dicho programa dudas se fortalece. La
estarn enterados de las deber tener etapas de participacin, en el marco de
actividades prximas a evaluacin constante para una gestin directiva que
realizarse. Dicho medio indicar el grado de efectividad pueda conducirla y darle el
servir para establecer en dichas relaciones. marco de actuacin, es
comunicacin inmediata y 10. Finalmente se recomien- siempre un aporte no slo a
peridica entre la supervisin da que se implemente un la productividad de la
y el resto del personal de la sistema permanente de institucin sino tambin es un
organizacin. Esto es sobre evaluacin del clima incentivo a la pertenencia,
todo recomendable en organizacional para ofrecer una invitacin a trabajar y
instituciones que por su retroalimentacin del estado convivir en un ambiente
estructura y funciones tengan que guardan los factores laboral sano y apto para el
algn tipo de dispersin y/o (comunicacin, confianza, mayor despliegue de nuestro
descentralizacin de sus participacin y motivacin) en potencial personal y de
diversas unidades relacin con la percepcin trabajo en equipo.
acadmicas y/o centros que tienen los directivos y
educativos. supervisores. Esta evaluacin

4. McGregor, D. (1960). The Hhuman Side of

Bibliografa
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Ponencia aprobada y presentada en el VI
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Administracin Pblica: GESEMAP 2008,
efectuado del 2 al 4 de julio de 2008 en la
Habana, Cuba.

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