FACULTAD DE TECNOLOGÍA

INFORMÁTICA
ING. EN SISTEMAS INFORMÁTICOS
Introducción 3
Desarrollo 4
Formación cultura organizacional 4
Transformación de la Cultura Organizacional 5
Implementación del cambio cultural 6
Ejemplo de la Cultura Organizacional 8
Conclusión 10
Bibliografía 11

Página 2
Introducción
Una organización que desee promover una transformación de fondo, debe edificar como
paso previo un genuino liderazgo gerencial; pero para que esto sea posible hay que
desarrollar una transición que genere lo que denominamos un profundo cambio cultural.
De la misma manera que un ser humano posee su “propia cultura” (un conjunto de
experiencia y vivencias que ha adquirido en su vida, aprendizajes, valores morales ) y esta
condiciona sus actos en forma cotidiana, las empresas también tienen su cultura.

Cultura organizacional es el conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes y tradiciones

de los miembros de una empresa.

La cultura organizacional se expresa a través de sus estrategias, estructuras y sistemas.

Una organización con valores y normas claras promueve conductas positivas que se
traducen en una mayor productividad dentro de la empresa y en una adecuada proyección
de la organización fuera de ella.

Página 3
Desarrollo
Una de las premisas ineludibles para que la empresa pueda perdurar, consolidarse y crecer
en su predisposición para el cambio y la vocación para que el mismo sea un proceso
permanente.

La dinámica del cambio dentro de una organización está fuertemente condicionado por su
Cultura.
Cada organización tiene una cultura única, o conjunto fundamental de supuestos, valores y
formas de hacer las cosas, que la mayoría de sus miembros han aceptado.

La influencia de la dirección sobre la cultura de la empresa es algo limitado, apenas en

forma directa sobre un pequeño núcleo de valores compartidos que son los que han
impulsado los fundadores desde su origen y se han mantenido inmutables a través del
tiempo.
Las empresas tienen su cultura, es decir, “forma de ser” colectiva que las distingue de
todas las otras empresas. Se conforma un tipo particular de
comportamiento que engloba a la mayoría .Se afirma con los más antiguos y se traslada a
los más nuevos.
La cultura se expresa en forma práctica, en los dichos y expresiones, en las creencias, en
los actos inconscientes de la gente.
Hay expresiones culturales que son positivas (facilitan el trabajo, crean un mejor clima,
agregan valor al proceso productivo, disminuyen costos) y otras que son marcadamente
negativas(fomentan el egoísmo, la falta de responsabilidad, la despreocupación, el
enfrentamiento trabajador-empresario).
Se forma un determinado tipo de cultura organizacional por un efecto de acumulación(de
experiencias, aprendizajes) al cual no es ajeno( por acción u omisión) el comportamiento
de la dirección de la empresa.
Diagnosticar acertadamente el estadio cultural en que se encuentra la empresa, tener un
claro reconocimiento acerca de la incidencia que tiene la actitud de los directivos en el
proceso del cambio, sobre todo, tener un plan claro y explícito para hacerlo.

Formación cultura organizacional

Desde el momento que nace la empresa, queda constituido lo que será su cultura
corporativa y dicho génesis se encuentra en los valores y comportamientos de su fundador,
quien imprime al desarrollo del negocio su “forma de ser” y de ver las cosas.
El crecimiento de la empresa en sus primeras etapas va consolidando el conjunto de
valores, ya que la incorporación de personas a la empresa se va produciendo a partir del
“filtro” que significa la comunidad de valores con el fundador, que interviene en forma
personal en la selección de todos y cada uno de sus nuevos empleados.
Esta situación hace que en la medida en que la empresa tenga permanencia en el tiempo,
el conjunto de empleados más antiguos y aquellos que más cercanos se encuentren al
fundador formen un grupo de tradiciones bien arraigadas, que representa el signo distintivo
de la forma de ser colectiva denominado Núcleo.

Página 4
Es generalmente inmutable en el tiempo e indistinto a las jerarquías, por lo que en términos
de la dinámica del fenómeno y los canales de influencia se denomina Coalición
Dominante.
Respecto de las transformaciones culturales todo cambio profundo de la cultura de una
organización implica desplazamiento de la Coalición Dominante (cuando se produce una
adquisición o fusión agresiva).
Cuando la organización o negocio ha adquirido un determinado tamaño determinada
complejidad, comienza paulatinamente a dispersarse la congruencia absoluta del núcleo de
valores. La intervención del grupo fundador en la incorporación de nuevos colaboradores ya
no es permanente ni directa y si bien los nuevos participantes comparten el “trazo grueso”
de los valores corporativos, sus ideas y comportamientos aportan matices en torno a los
mismos comenzando a formarse la Periferia Cultural. Es sumamente dinámica y cambia
permanentemente, cada ingreso y egreso produce cambios imperceptibles, ya que
dependen de la influencia y poder relativo que pueden acumular los sujetos implicados. De
allí que, muchas veces, la empresa pueda impulsar cambios culturales más o menos
profundos a partir de regular los ingresos o egresos de personal de acuerdo a determinados
parámetros.
Pero el comportamiento de la periferia cultural no es uniforme, el natural espíritu de las
personas tiende a que las mismas se reúnan en grupos y a partir de ellos desarrollen
patrones culturales específicos de las vivencias compartidas que se llama Subcultura.
Muchas de las organizaciones se ven obligadas a emprender un proceso de transformación
cultural profundo, cuando una subcultura ha arraigado tanto su modelo de valores que
termina prevaleciendo sobre los valores centrales en aspectos críticos del desempeño y por
ende ser decisivo en la evolución de la organización.
También es cierto que muchas veces, la necesidad de recambio de la coalición dominante
se facilita cuando podemos tomar como "cabecera" alguna subcultura vigorosa que
representa el nuevo modelo organizacional que se trata de impulsar.
Ningún grupo humano se comporta como una organización “horizontal”, siempre va a existir
jerarquía implícita, es decir, personas con mayor influencia y en consecuencia poder real
sobre el resto. Se denomina Referentes o líderes naturales de esos entornos culturales,
cuyo comportamiento y acciones son determinantes para el conjunto del grupo.
Para operar sobre la transformación de una subcultura, el comportamiento práctico de los
integrantes de un determinado grupo significa actuar sobre el comportamiento de los
referentes.
Los referentes no se comportan de forma aislada sino que se vinculan por medio de
“alianzas” formando Redes de Poder/Coaliciones Secundarias. Representan el trasfondo
de la lucha política que se manifiesta en toda organización.

Transformación de la Cultura Organizacional

La necesidad de transformación cultural surge en torno a la incapacidad de la organización

de adaptarse a las necesidades del contexto y los requerimientos de una nueva estrategia
de negocios.
Entonces requiere actualización del propio núcleo de valores (que implica desplazamiento
de la coalición dominante) así como eliminar valores nocivos (determinadas subculturas)

La Resistencia al cambio distingue dos tipos diferentes:

Página 5
 ➔ Resistencia política: surge de acciones conscientes de individuos que traban el
proceso de cambio para proteger intereses personales. Se da en coaliciones que se
verán desplazadas.
➔ Resistencia social: surge de acciones no conscientes de individuos que traban el
proceso de cambio como consecuencia de sus miedos naturales. Es mucho más
extendida y transversal a las jerarquías

Ambos fenómenos deben ser abordados con idéntica seriedad para llevar a buen término el
proceso. Dos aspectos a tener en cuenta:

● No se puede tratar de la misma manera a ambos fenómenos

● Primero resolver los problemas políticos (alterar las relaciones de poder, aislamiento
o desplazamiento de “individuos problema”, negociar nuevos espacios
y luego emprender el trabajo sobre lo social (política comunicacional, ambiente
motivacional, seguridad y confianza)

En una organización que se encuentre en proceso de cambio, difícilmente todos los grupos
se encuentren en la misma etapa de evolución hacia su madurez: entre los grupos más
avanzados y los más retrasados existe una o dos etapas de diferencia, lo que se traduce en
desfasajes esperables. Así como también el proceso de cambio es asincrónico.
El comportamiento colectivo se encuentra condicionado por los líderes naturales que
pueden actuar como “anclaje” (retrasando al grupo en su evolución) o como “catalizador”
(acelerando los procesos evolutivos del grupo).
Frente a las situaciones de conflicto derivadas de la acción de los individuos ancla es
conveniente dejar correr naturalmente los “procesos naturales” de evolución, si el “individuo
problema” persiste en su actitud se procede a la autoexclusión del grupo; pero si el grupo en
su conjunto adquiere un perfil negativo que tiende a ser irrecuperable, la acción gerencial
deberá ser firme e inmediata.

Cualquiera sea la situación del grupo y de los individuos que intervengan en él, será
decididamente insustituible la labor gerencial y de supervisión en la conducción efectiva del
proceso grupal, desarrollando un liderazgo que facilite la evolución.
Facilitar implica cumplir con un rol “facilitador” respecto de un grupo:
● Ser un eficaz transmisor de la visión corporativa
● Mediar en los conflictos en forma positiva
● Ahuyentar las “malas ondas”
● Garantizar “reglas de juego” claras
● Ser receptivo de los problemas personales del grupo
● Impulsar el crecimiento personal y profesional del grupo

Implementación del cambio cultural

El proceso no es tan sencillo y requiere afrontar una serie de obstáculos y restricciones

● Falta de credibilidad de la dirección.

● Fuerte presencia sindical.

Página 6
 ● Apatía por falta de participación.
● Falta de compromiso de la dirección.
● Falta de disciplina estratégica (constancia y coherencia)

Se debe fortalecer a la dirección para superar las restricciones y obstáculos.

● Planeamiento. Roles-responsabilidades.
● Negociación. Incrementar la masa crítica del cambio.
● Liderazgo. “símbolos y señales”
● Dinámica grupal. Fomentar la participación.

Página 7
Ejemplo de la Cultura Organizacional

La cultura de Apple como la estrategia que cambió al mundo. Steve Jobs entendió que el
cambio debería generarse de adentro hacia afuera

Establece 3 etapas:

Re-enfocar a la compañía hacia la innovación.

Reclutar el talento adecuado.
Reestructurar las líneas de productos.

Rompiendo paradigmas gerenciales y de escuelas de dirección que

señalaban que el camino era concentrarse en relanzar los productos
del portafolio, Jobs se concentró en renovar la Cultura Apple
basado en tres pilares:

Página 8
 El ingrediente adicional con el que Steve
impregnaba el ambiente de trabajo, era la importancia que le daba a los detalles; todos en
Apple sabían que ésto estaba en lo alto de su lista de prioridades.

En los siguientes meses vimos el lanzamiento de las nuevas Mac con orillas redondeadas y
en colores brillantes, retando absolutamente todo el status quo imperante en el mundo de
las PCs. Lo exterior estaría comunicando lo interior.

Y el mundo cambió.
Y fuimos testigos del lanzamiento del «Think Different«, uno de los
acontecimientos más relevantes en la historia de la comunicación y que a
casi 20 años de distancia mantiene su vigencia en todo lo que Apple
entrega al mundo para hacerlo un mejor lugar para vivir.

Página 9
Conclusión
En base al análisis llevado a cabo podemos concluir que la cultura organizacional reúne
todo el ser de la organización y a todos los que en ella trabajan, valores, creencias
compartidos, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, principios,
ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las personas se comprometen y son
responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por
consiguiente los climas organizacionales son favorables. Una fuerte cultura puede contribuir
al éxito a largo plazo de una organización. Las culturas fuertes atraen, recompensan y
mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con sus metas.

Página 10
Bibliografía

- Fernando Grosso. Claves para el desarrollo de la empresa. 1a edición - Buenos

Aires: Dunken, 2005. (Capítulo 6: “Formación y transformación de la Cultura
Organizacional”).
- Raúl Galindo. La cultura de Apple: La estrategia que cambió al mundo.
Disponible en:
https://joseraulgalindo.wordpress.com/2015/05/03/la-cultura-de-apple-la-estrategia-q
ue-cambio-al-mundo/
- Alejandra Muñoz: Cultura organizacional de Apple.
Disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=oGhaElwzrag&ab_channel=AlejandraMu%C3%B
1oz

Página 11