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Proceso de Mejora Continua de Los Servicios TI
Proceso de Mejora Continua de Los Servicios TI
1 Definicin y objetivos
Herclito de feso dijo hace ms de veinticinco siglos que Ningn hombre puede
baarse dos veces en el mismo ro. Si Herclito fuera en la actualidad el CIO de
cualquier empresa hubiera dicho Ninguna empresa ha de contratar dos veces el
mismo servicio.
Efectivamente, los tiempos modernos nos exigen continuos cambios y stos deben
tener un solo objetivo en el campo de la gestin de servicios TI: ofrecer mejores
servicios adaptados a las siempre cambiantes necesidades de nuestros clientes y todo
ello mediante procesos internos optimizados que permitan mayores retornos a la
inversin y mayor satisfaccin del cliente.
Los principales objetivos de la fase de Mejora Continua del servicio se resumen en:
Los resultados de esta fase del ciclo de vida han de verse reflejados en Planes de
Mejora del Servicio que incorporen toda la informacin necesaria para:
El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), tambin
conocido como ciclo de Deming en honor a su creador, Edwards Deming, constituye
la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua:
La fase de Mejora Continua del Servicio juega un papel esencial en las etapas de
verificacin y actuacin aunque tambin debe colaborar en las otras etapas de
planificar y hacer:
1.2 Mtricas
Las mtricas deben adaptarse a los Factores Crticos de xito (CSFs) que describen
aquello que debe pasar para que se cumplan los objetivos preestablecidos.
Asociados a cada CSF es necesario definir una serie de Indicadores Crticos de
Rendimiento (KPIs) que permitan evaluar el rendimiento y la calidad de los procesos
as como su valor y adecuacin.
Los KPIs deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben permitir evaluar el
cumplimiento de los objetivos.
Es importante que los KPIs no obvien aspectos clave y que su cumplimiento sea una
medida objetiva del cumplimiento de los CSFs asociados. Por ejemplo, en el caso
anterior no se hace mencin a los costes y una reduccin de los mismos podra ser
parte de los objetivos preestablecidos por lo que en ese caso los KPIs utilizados no
proporcionaran todas las mtricas necesarias.
1.3 DIKW
Nunca podremos saber si hemos llegado si primero no decidimos adnde queremos ir.
El proceso de Mejora Continua requiere de una serie de metas y objetivos que
determinen la direccin de avance y sirvan de pilares para el resto de las actividades
involucradas en el mismo.
Una mejora propuesta no siempre implica una mejora real. Incluso tras exhaustivos
procesos de anlisis y planificacin de las posibles mejoras se han podido obviar
aspectos crticos o imponderables que pueden afectar negativamente a los servicios y
procesos. Es indispensable disponer de metodologas y herramientas que permitan
valorar las mejoras introducidas y comparar el estado de situacin antes y despus
de la introduccin de los cambios.
Anlisis comparativo
Anlisis DAFO
Es un mtodo diseado por Robert Kaplan y David Norton para evaluar la actividad de
una organizacin en trminos de cumplimiento de su plan estratgico.
Financiera
Clientes
Procesos
Innovacin y Aprendizaje
2 Procesos
Para que el CSI sea efectivo tiene, adems, que adaptarse a la visin y estrategia del
negocio. Sin unos objetivos claros es imposible determinar cules han de ser los
aspectos prioritarios en el proceso de mejora y la organizacin TI puede terminar
volcando sus esfuerzos en aspectos irrelevantes para el desarrollo del negocio.
El Proceso de Mejora CSI se compone de siete pasos que permiten, a partir de los
datos obtenidos, elaborar Planes de Mejora del Servicio que modifiquen procesos o
actividades susceptibles de optimizacin:
2.1.1 Procesos
Es imposible iniciar el proceso de Mejora Continua sin una idea clara de que es
aquello que, en principio, debemos mejorar. Luego, en primera lugar, debemos
conocer en profundidad la misin y estrategia previamente trazados por los mximos
responsables de la organizacin TI de acuerdo con las necesidades de negocio.
debemos determinar aquello que se debe medir as como los CSF y KPIs
correspondientes.
En todo este proceso es necesaria la colaboracin de los propietarios del servicio que
conocen en profundidad las actividades necesarias para la prestacin de los servicios
y los procesos de gestin asociados.
Por otro lado slo aquello que sea finalmente medible debe incorporarse a los SLAs.
Una vez decidido lo qu se va a medir hay que decidir cmo y ponerse manos a la
obra.
Para que los datos sean de utilidad deben ser previamente procesados para que sean
inteligibles y tiles desde la perspectiva de negocio.
Este proceso debe transformar los datos en informacin para as estar dispuesta para
su posterior anlisis. Esto no es posible sin la previa realizacin de ciertas tareas:
Frecuencia:
Tiempo real
Por lotes (diariamente, semanalmente...)
Procedimientos:
Como resultado de todo ello los responsables del proceso de anlisis deben recibir los
informes correspondientes en un formato eminentemente prctico (obviando
informacin no relevante para el negocio) que permita su correcta interpretacin.
Es de particular importancia analizar las tendencias pues estas nos permiten prever a
corto y medio plazo posibles problemas u oportunidades.
Direccin.
Gestores TI.
Personal tcnico.
Clientes y usuarios.
Los informes deben ser una herramienta eminentemente prctica. Si el pblico al que
van dirigidos los considera farragosos o se requiere un excesivo esfuerzo para la
extraccin de informacin relevante sern probablemente ignorados y todo el proceso
se ver gravemente afectado.
Todo este complejo proceso de Mejora Continua sera poco ms que una prdida de
tiempo y dinero sino aseguramos que las medidas correctivas propuestas son
correctamente implementadas.
El CSi debe aplicarse los mismos fundamentos que postula por lo que el ciclo de 7
pasos que lo componen debe ser utilizado para monitorizar el propio proceso de
mejora y proponer las mejoras que se consideren oportunas.
Este proceso tiene como input los datos recopilados a travs de toda la organizacin
TI y ofrece como output una serie de informes que aporten el conocimiento necesario
para implementar mejoras funcionales, estructurales o para el negocio.
2.3.1 Procesos
Es por ello imprescindible que desde el mismo inicio del proceso de recogida de datos
para la elaboracin de informes se seleccionen y filtren los aquellos susceptibles de
aportar valor al negocio y a la gestin de los procesos TI.
Qu informes se generarn.
Cules son los datos que se necesitan.
A quin van a ir dirigidos los informes.
Qu nivel de detalle incluirn.
Qu formato se utilizar.
Esto permitir a los responsables del proceso optimizar las actividades necesarias de
recogida de datos.
No debemos caer en la tentacin de pensar que los datos nunca sobran. Aunque si
bien es cierto que al simple nivel de registro es posible y conveniente guardar la mayor
cantidad posible de datos, ya que el coste de esta operacin es marginal, la
recopilacin y preparacin de los datos para su posterior anlisis y proceso puede ser
una tarea infinitamente ms compleja y devoradora de recursos, tanto tecnolgicos
como humanos.
Todos los datos e informacin deben transformarse en conocimiento de forma que los
receptores de los informes generados puedan tomar decisiones inteligentes sobre las
acciones que se deban tomar (proceso DIKW).
Durante el proceso y anlisis de los datos se deben destacar aquellos que han tenido
un impacto apreciable en el pasado y puedan tener un impacto futuro. Los datos no
son slo una fuente necesaria para tomar acciones correctivas sino tambin pueden
ser de utilidad para futuras decisiones estratgicas o de marketing.
Los informes deben ser claros y comprensibles a sus lectores. Por ejemplo todos los
informes dirigidos a los responsables del negocio deben obviar abstrusos aspectos
tcnicos que no aporten valor para la toma de decisiones de carcter estratgico.
Los responsables del negocio: los informes que tengan este grupo como
destinatario deben concentrarse en aspectos relacionados con el cumplimiento
de los compromisos de nivel de servicio recogidos en los SLAs.
Los gestores de procesos TI: estn principalmente interesados en la calidad y
rendimiento de los procesos TI y deben ser informados sobre el cumplimiento
de los CSFs y KPIs.
Personal tcnico: necesita informacin (mtricas, KPIs) que les permita mejorar
aspectos operativos en la prestacin de servicio TI.
Cuando esto sea posible se debe mostrar la informacin de una forma grfica que
permita su rpida interpretacin y oriente a los responsables sobre los aspectos que
necesitan una lectura ms detallada y productiva.
Los responsables del proceso de Generacin de Informes deben velar por la calidad
y adecuacin al propsito de toda la documentacin generada y al mismo tiempo
generar los informes necesarios para el control y seguimiento del propio proceso.
Origen
Calidad de los mismos
Periodicidad: continua, diaria, semanal, mensual...
Recogida manual o automtica
3 Puesta en marcha
La puesta en marcha de esta fase del ciclo de vida del servicio puede ser compleja y
requiere una preparacin previa que asegure la bondad de sus resultados:
Caso de negocio
Una de las herramientas bsicas para la puesta en marcha del CSI es la realizacin de
un Caso de Negocio que permita evaluar, en trminos del negocio, los potenciales
beneficios de la implantacin del CSI.
Este caso de negocio debe ofrecer una clara respuesta a preguntas iniciales tales
como:
Los costes:
Personal
Formacin
Tecnologa
Gestin
Comunicacin
4 Glosario
5 Referencias
http://itilv3.osiatis.es
ITIL V3 Fundamentos