INTRODUCCION

A medida que iniciamos este siglo la economa mundial se torna cada vez mas
compleja y los mercados se vuelven ms exigentes; de all que las diversas
organizaciones se ven cada da ms comprometidas con sus consumidores y en la
necesidad u obligacin de ofrecer productos y servicios de ptima calidad.

A este contexto no escapa la Polica Nacional, como una organizacin proveedora

de servicios. Si nos vemos como una empresa, observaremos que tenemos slo
dos clientes o usuarios: el Estado y la Sociedad; que de por s son numerosos.

Sin embargo, en los ltimos tiempos, nuestros clientes estn adoptando una actitud
muy crtica con respecto al nivel y la calidad de los servicios que les ofrecemos. Ello
ha permitido que surjan otras empresas, de menor nmero y capacidad de
cobertura (serenazgo, vigilancia particular), pero que sin embargo, poco a poco se
han ido posesionando en sectores que anteriormente cubra la PNP.

Esta situacin amerita urgentemente que nos hagamos un estudio introspectivo,

que plantee estrategias serias y efectivas a corto, mediano y largo plazo, bajo el
riesgo de desaparecer, ser absorbidos por otros o simplemente, ser desmembrados
en grupos ms pequeos. Como ya sucedi en el pasado, con empresas calificadas
como estratgicas y que ahora estn privatizadas o en vas de serlo.

Estas palabras apuntan a despertar y alertar nuestra conciencia; tengamos en

cuenta que en este mundo globalizado y de megatendencias, si una empresa no
cumple con su rol y tiene ms pasivos que activos, convirtindose en una carga,
entonces desaparecer.

Finalmente, me permito citar unas lneas que encontr en Internet y que resumen
mejor el presente tema.

Caractersticas importantes de la Administracin de la Calidad Total:

- La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin

competitiva en el mercado. La satisfaccin del cliente, es la fuerza
motriz de los esfuerzos por la calidad.

- Los directivos principales deben actuar con determinacin para

establecer la calidad como valor fundamental.

- Los conceptos de visin y misin han de exponerse claramente e

integrarse plenamente a todas las actividades de la compaa.

- Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la

participacin de todos los empleados para mejorar la calidad.

- Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal,

el trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles.
 EXCELENCIA EN LA ADMINISTRACION

TEMA : LOS OCHO ATRIBUTOS DE LAS COMPAIAS CON UNA

EXCELENTE ADMINISTRACION

01. UNA TENDENCIA A LA ACCION

Preferencia por hacer algo, cualquier cosa, en vez de someter una cuestin a
ciclos y ciclos de anlisis e informes de comits.

Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como

se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. Una de estas,
es la tendencia de desperdiciar el tiempo en diversas tareas que no reportan
utilidad. Mas an cuando se trata de tomar una decisin oportuna.

Un caso que se presenta a nivel policial, es el relacionado al abuso del

trmite administrativo y, por ende del tipo burocrtico, a lo que he llamado "la
guerra de papeles". Esto es, si queremos tener una estructura burocrtica
gil, debemos entender que debemos utilizar todos los medios a nuestro
alcance para viabilizar oportunamente una decisin. Sin embargo, optamos
por el uso de documentos (que sabemos la tardanza con que se tramitan), en
lugar de hacer coordinaciones personalmente o utilizando otros medios
electrnicos.

Esta demora en la articulacin y coordinacin de diferentes estamentos es lo

que ms se presenta.

Por otro lado, tambin est el hecho de cuando se trata de tomar una decisin
(reingeniera de un estamento o dependencia policial), se opta por pedir
sucesivos informes para "justificar" que se est trabajando, dejando transcurrir
el tiempo y la oportunidad.

Si aplicramos la Administracin de Calidad Total (TQM), promoveramos la

eliminacin de todo tipo de despilfarros presentes en nuestra organizacin,
tales como:

- Equipos y vehculos no disponibles por daos o mantenimiento.

- Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.
- Papeles y exceso de trmites.
- Exceso de informes y reuniones.
- Controles internos innecesarios o mal ejecutados.

02. PERMANECER EN ESTRECHO CONTACTO CON EL CLIENTE

Conocer sus preferencias y ajustarse a ellas.

Es el entendimiento general de que el cliente es el rbitro final de la calidad.

El cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del
servicio que note el cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la
demanda, en detrimento de otras paralelas (serenazgo, por ejemplo).

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La identificacin de los clientes de una organizacin debe iniciarse
averiguando DONDE se encuentran los clientes externos (en nuestro caso, el
pblico) y CUALES son sus necesidades. A partir de all crear una obsesin
por atender y exceder sus necesidades y expectativas. Elevar
permanentemente el nivel de satisfaccin para conseguir su lealtad, la que
debe medirse en trminos de cmo los clientes vuelven a adquirir nuestros
servicios, y la recomendacin que hacen a otros para que lo soliciten.

Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de

insatisfaccin o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que
conduzca a identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la
satisfaccin de los clientes.

Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas

las interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que los servicios que
brindamos tienen una relacin de COSTO-BENEFICIO que les resulta
favorable. Por ejemplo, las empresas de que proporcionan servicios de
transporte interprovincial de pasajeros proveern de mejor equipamiento
logstico y econmico a las unidades de la Polica de Carreteras, si testifican
que la comisin de ilcitos penales en contra de sus unidades desaparece.

Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la

visin de la organizacin orientada a la satisfaccin de los clientes. La
definicin de esta visin corresponde a la Alta Direccin de la organizacin
(DIRGEN.PNP).

El enfoque a los clientes va a definir las polticas de calidad. Estas deben

guiar las relaciones con los clientes.

Los especialistas nos recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos:

- Despliegue de los requerimientos a las reas involucradas.

- Informacin proporcionada a los clientes con respecto a los
productos y servicios y la forma de relacionarse con la
organizacin.
- Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y
reclamos.
- Atencin de las quejas.
- Medicin de las satisfaccin de los clientes.
- Garantas, etc.

Despus de establecerse por escrito la visin y polticas relacionadas con los

clientes, se debe difundir y explicar adecuadamente. Convirtindose en una
filosofa y modo de vida del personal que sustenta su obsesin por el cliente.

Esta labor debe hacerse en el proceso de induccin del personal nuevo, en

las acciones de capacitacin, en las relaciones jefe-subordinado, en las
reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo y de servicio al cliente, etc.

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 Pero lo mas importante es ASEGURAR SU APLICACION. "No te preguntes a
ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregntaselo a
tu cliente, es l quien dice qu desea, cmo lo quiere y para cundo".

03. AUTONOMIA Y ESPIRITU EMPRENDEDOR

Dividir la empresa en pequeas compaas y estimularlas para que piensen

en forma independiente y competitiva.

Segn J. Camppell, una de las siete caractersticas que, al ser combinadas y

acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organizacin, es la
Autonoma Individual. Esto es, el grado de responsabilidad, independencia y
oportunidad que las personas tienen en la organizacin para ejercer iniciativa.

Si bien es cierto, que al hablar de autonoma creemos que nos referimos a

una persona, debemos entender que tambin engloba al trmino "equipo"
dentro de una organizacin.

A nivel policial, por lo general, la actividad funcional se da en base a equipos

de trabajo, con lo que se engloba formas de colaboracin que abarcan un
espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de seccin que
colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, hasta el trabajo conjunto
de un Estado Mayor.

En este punto debemos diferenciar entre Equipo y Grupo; trminos muy

empleados en la PNP, pero que equivocamos al utilizarlos como formas de
administracin de personal.

- Un Grupo se define como una colectividad de personas con una

caracterstica comn; como por ejemplo, los compaeros de
trabajo, los lectores de una Biblioteca, los miembros de un Club,
etc.

- Un Equipo es un grupo de personas con una misin u objetivo

comn, que trabaja coordinadamente con la participacin de todos
los miembros, bajo la direccin de un lder para la consecucin de
los intereses colectivos. Ejemplo: un equipo de Inteligencia
Operativa, un equipo de investigacin de accidentes de trnsito,
un equipo de inspectora y control, etc.

Cuando hablamos de autonoma y espritu emprendedor, debemos entenderlo

como trabajo en equipos (no independientes), pero todos encaminados a
alcanzar el cumplimiento de la misin general.

Cuando se piensa en equipo (y no individualmente), cada persona se

preocupa no slo por hacer bien su trabajo, sino porque los dems hagan lo
mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona
ayuda, por que quiere que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo.

El trabajo en equipo en todos los niveles de la organizacin implica que las

personas basen sus relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la
comunicacin espontnea, la comprensin y la identificacin con los objetivos

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 de la organizacin. El trabajo en equipo requiere habilidades para comunicar,
colaborar, entenderse y pensar con los dems.

Sin embargo, esta autonoma de trabajos en equipo no tiene porque asfixiar la

iniciativa y el espritu emprendedor de cada uno de sus integrantes, sino mas
bien, el formar parte de equipo ganador motiva al individuo para idear o
proponer soluciones a problemas conjuntos, lo que permitir el logro personal
y el xito del equipo. Estableciendo una sana competencia con otros equipos.

Cuando se da el verdadero trabajo en equipo se obtienen los siguientes

comportamientos:

- Se ofrece ayuda a los compaeros, sin que estos lo soliciten.

- Se solicita ideas a otros, dndoles el crdito y reconocimiento.
- Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos,
procesos, servicios y solucin de problemas.
- Se acepta sugerencias y se realiza crticas constructivas.

Pero, sobre todo, qu es lo que permite el trabajo en equipo?:

- Fomenta la bsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso

para llevarlas a la prctica.
- Genera identificacin de las personas con los principios, valores e
intereses de la organizacin y prelacin de los objetivos colectivos
sobre los individuales.
- Genera colaboracin, confianza y solidaridad entre compaeros.
- Desarrolla habilidades multifuncionales.
- Facilita la delegacin de autoridad y autonoma.
- Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones.
- Facilita la capacitacin en las metodologas y tcnicas para el
mejoramiento de la calidad y la productividad.
- Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentacin
y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas.

04. PRODUCTIVIDAD MEDIANTE LAS PERSONAS

Crear en todos los empleados la conciencia de que sus mejores esfuerzos

son indispensables y que participarn en todos los beneficios del xito de la
empresa.

Una buena administracin de personal orientada a los resultados, no debe

apuntar slo a que los empleados estn contentos o satisfechos o que se
lleven bien. Una organizacin con espritu de resultados, debe contar con
una administracin de personal que haga nfasis en el logro y la excelencia, y
que persiga polticas y prcticas que inspiren a la gente a dar su mejor
esfuerzo. Es as como la administracin de personal debe enfocar ese
espritu de resultados en cualquier ocasin concebible y de cualquier manera
imaginable, procurando que en la empresa se trate a sus empleados con
dignidad y respeto, que los capacite, que los aliente a usar su iniciativa y
creatividad propias al efectuar su trabajo; utilizando toda la gama de
recompensas y castigos para reforzar las normas de elevados resultados,
dando responsabilidad a los directivos de todos los niveles para desarrollar a

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 la gente que depende de ellos y otorgando a los empleados la suficiente
autonoma para sobresalir, mejorar y contribuir.

Esto contribuye a que todos los empleados contribuyan al logro de los

objetivos de calidad de la organizacin, siendo responsables por la calidad,
an mas si se les dota de los medios y capacitacin para que cumplan con
esa obligacin. Los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos
de funcionamiento de la compaa, son los ms indicados para comprender y
mejorar la calidad de esos procedimientos; por ende, ellos son el pilar
fundamental en la productividad de una organizacin.

05. INTERVENCION CONSTANTE, PREDOMINIO DE LOS VALORES

Insistir en que los ejecutivos no pierdan de vista la actividad principal de la

compaa.

Los gerentes generales y los gerentes de lnea tienen personal a su cargo.

Ellos, como cabeza principal de la empresa o departamentos de ella, toman
decisiones respecto a la produccin y al desempeo, deciden las
asignaciones de los puestos, las promociones a conceder o definen cuando
es necesario separar a una persona de la organizacin. Esto significa, que
todos los gerentes estn involucrados en la administracin de personal. En
su gestin, los gerentes tienen como una de sus tareas centrales la
coordinacin efectiva y el desarrollo de los recursos humanos y no humanos
que se disponga para alcanzar los objetivos de la organizacin. Los recursos
humanos de que disponen los gerentes en una organizacin son slo una
parte de los recursos que deben ser coordinados.

Pero es mediante los esfuerzos combinados de las personas, que se utilizan

los recursos econmicos y logsticos para los objetivos de la organizacin.
Sin los esfuerzos humanos las organizaciones no podran alcanzar sus
objetivos. Dicho de otra forma, los gerentes tienen a la administracin de
personal como una responsabilidad bsica de su actuar. Por tanto, la
administracin de personal penetra todos los niveles administrativos,
principiando con el ejecutivo principal. Los ejecutivos pueden ser eficaces
solo hasta el grado en que logren resultados con la ayuda de los
vicepresidentes, gerentes generales, directores, jefes de divisin,
supervisores, etc. ("El xito de un ejecutivo est medido por el nivel de su
incapacidad").

Es en este contexto que se recomienda que la seleccin de personal nuevo

se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos
de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del
personal de la propia organizacin. Es importante que en las promociones
participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado
de identificacin con las actitudes que se desean.

Concluida la SELECCIN, viene el proceso de INDUCCION, que consiste en

hacer conocer al nuevo personal, los principales aspectos de la cultura de la
organizacin, como son: la visin, la misin, valores y las polticas de calidad.

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 Esto de ser posible debe ser explicado por el mximo directivo, como suelen
hacerlo las organizaciones que vienen implementando procesos de Calidad
Total.

En esta etapa las personas seleccionadas debern recibir toda la informacin

general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus
derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su
cargo, la rotacin de cargos prevista, etc., lo cual les permitir involucrarse
con el compromiso final y una unidad de direccin (misin y visin de la
organizacin).

Todo lo anterior, tiene un efecto primordial en la administracin de personal,

ya que involucra al recurso humano (ejecutivos), a travs de los cuales se va
a inyectar energa a todas las personas de la organizacin, y al compartir la
visin de conjunto, orientarn su trabajo a apoyar la estrategia planteada por
la misma.

06. NO DESLIGARSE DE LAS METAS Y ACTIVIDADES PRINCIPALES

Cultivar el concepto de negocio que la compaa conoce mejor.

En la gestin de la Calidad Total, existe el "Benchmarking", el cual viene ha

ser un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un
determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa
interna de la organizacin. Pero, no solamente eso, tambin identifica los
procesos o actividades que mejor se realiza.

Si entendemos que producto de una planeamiento, se ha estructurado una

organizacin, con el fin de producir un servicio (PNP), entonces, todos
nuestros recursos debern de estar orientados al logro del objetivo principal
planteado. No se puede dejar de lado una actividad que nos es positiva o que
comienza a producir, para redireccionar nuestra maquinaria hacia otras
metas; en todo caso, si es imprescindible y coyuntural hacerlo, no dejar de
lado el esfuerzo desplegado en el objetivo principal.

Un viejo adagio dice que "no hay que mirar el rbol, sino el bosque". En otras
palabras, si vamos a realizar algo hagmoslo bien; no dejndolo a medias
para comenzar otro, miremos el producto final.

En la PNP, adolecemos de lo anterior, no hemos aprendido que si formulamos

un planeamiento de mediano o largo alcance, debemos hacerlo sobre bases
firmes de lo que queremos, y no para que a medio camino desandemos el
camino, ya sea por un afn personalista, coyuntural o por cambio de
ejecutivos. Esto trae consigo en el resto de la organizacin, la sensacin de
incapacidad directriz y falta de direccin por parte de quienes estn al mando.
En una empresa privada seran despedidos y relevados.

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07. FORMA Y PERSONAL DE STAFF SENCILLOS

Pocos estratos administrativos, pocas personas en los niveles superiores.

El pretender tener estratos administrativos y gerenciales sencillos, es decir,

con un reducido nmero de personas, es una forma de agilizar los trmites
burocrticos.

La existencia de numerosas personas en estas tareas, lo que hace es retrasar

la toma de decisiones. Cada persona que participe en el canal de
comunicacin y direccin, va a pretender justificar su trabajo, mediante la
repeticin de trmites o simplemente tergiversando los mensajes, sin dejar de
lado el excesivo dimensionamiento de dichas reas, en perjuicio de otras.

Por ejemplo, la estructura organizacional de la PNP, fue concebida en forma

piramidal, dada su estructura jerarquizada. Sin embargo, de un tiempo a esta
parte, fue convirtindose en un trapecio, para finalizar como una pirmide
nuevamente, pero invertida; donde el nmero de gerentes de primer nivel es
casi igual o menor a los gerentes de nivel medio. Esta situacin genera la
profusin de niveles intermedios, ocasionando perturbaciones en la
organizacin.

En tal sentido, el organizar estratos administrativos y gerenciales sencillos, se

hace un imperativo porque permitir previo estudio, desviar los excedentes
hacia aquellas reas con falencias de personal; por otro lado, un staff sencillo
permitir que pocas personas (preparadas por cierto) puedan apoyar mejor la
toma de decisiones, permitiendo que el tiempo de reaccin sea menor y la
accin ejecutiva a adoptar sea oportuna.

08. PROPIEDADES SIMULTANEAS DE RIGOR-CONDESCENDENCIA

Propiciar una atmsfera donde haya dedicacin a los valores centrales de la

compaa, combinando ello con tolerancia para todos los empleados que
acepten dichos valores.

Mucho se habla sobre la necesidad de lograr un ambiente propicio, para que

el personal pueda lograr adquirir o aplicar sus conocimientos y habilidades.

Al respecto, existen diversos ambientes, los tenemos aquellos que son muy
restrictivos o estrictos, que lejos de motivar el trabajo en el personal, hace que
este emigre a otras actividades o est slo atento a la hora de salida, aburrido
o atosigado, impidiendo su total concentracin en la tarea que realiza.

Tambin tenemos el lado opuesto, aquel en el cual el empleado (o ejecutivo)

tiene demasiada libertad, cayendo en el libertinaje, desprovisto de un nivel de
control de calidad ptimo, perjudicando la produccin de la empresa.

Como se puede deducir, existe un tercer ambiente, aquel en el cual el

empleado goza de una libertad relativa, con un normal control por parte del
rgano superior, pero que le proporciona un ambiente propicio para demostrar
sus capacidades y habilidades, sin la presencia de variables de presin o
tensin.

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A este tipo de ambiente, es donde el gerente debe apuntar a lograr;
combinando por cierto, otras variantes, como polticas premiales o
recompensas para quienes destacan en sus tareas; o exceptuando de ellas o
sancionando, a aquellos que no aceptan estos valores. Esto debe formar
parte de la cultura organizacional, entendida y aceptada por todos.

Paralelamente, se debe procurar la interiorizacin en los empleados, de los

objetivos y metas planeados dentro de la estrategia de la organizacin; esto
conllevar a que todos conozcan hacia donde se dirigen, involucrndose en la
tarea.

Para lograr este involucramiento en la misin y visin de la organizacin, y

lograr un ambiente propicio, se hace necesario eliminar todos los factores
perturbadores que causan desmotivacin, tal como lo plantea Frederick
Herzberg, en su teora 'Higiene y Motivacin', y que se refieren a:

- Polticas, normas y procedimientos inadecuados.

- Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre
compaeros.
- Salarios con falta de equidad.
- Inestabilidad laboral.
- Polticas de control inadecuadas.
- Temor y bsqueda de culpables.
- Sobrecarga de trabajo.
- Inapropiada evaluacin del desempeo.
- Procesos deficientes y engorrosos.
- Rivalidades y Favoritismos,etc.

La eliminacin de estos factores si bien, como dice Herzberg, no motivan; sin

embargo, su presencia produce insatisfaccin y desmotivacin, impidiendo
lograr un ambiente ptimo.