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Revista Clo Amrica ISSN: 1909-941X Vol. 8 No. 15 Enero - Junio de 2014
Indicadores logsticos en la cadena de suministro como apoyo al modelo scor
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metas de sus procesos los cuales se hacen posibles Castellanos (2009, p. 6) plantea que la importancia
a travs de la medicin del desempeo por medio de la logstica radica en la necesidad de mejorar el
de indicadores, los cuales son definidos por Heredia servicio a un cliente, optimizando la fase de mer-
(2001, p. 84), como una medida para cuantificar la cadeo y transporte al menor costo posible; algunas
eficacia y eficiencia de un proceso y/o actividad. mejoras que se pueden encontrar son: aumento de
las lneas de produccin, niveles altos en la eficien-
En el mbito local es frecuente encontrar definicio- cia en produccin, la cadena de distribucin debe
nes sobre la gestin de cadenas haciendo referencia mantener cada vez menos inventarios, desarrollo de
al conjunto de actividades funcionales, infraestruc- sistemas de informacin, entre otras; segn estas
turas, instalaciones fsicas, vehculos, plataformas mejoras se encuentran beneficios como:
tecnolgicas y sistemas de informacin que facilitan
y permiten la conexin entre proveedores, produc- Incremento en la competitividad y mejora de la
tores y distribuidores cuyo fin es el de satisfacer rentabilidad para superar la globalizacin.
las necesidades del cliente (Gmez & Correa, 2009). Optimizacin de la gerencia y la gestin logstica
En lo referente a la logstica (Coyle, Langey, & comercial nacional e internacional.
Edward, 2009), se describe como la parte de la Ampliacin de la visin gerencial para convertir
cadena de suministro encargada de la planeacin, la logstica en un modelo, como un mecanismo
implementacin y control de los flujos de informa- para la planificacin de las actividades internas
cin, productos y dinero desde el punto de origen y externas de la Empresa.
hasta los de consumo.
Es importante tener en cuenta que existen agre-
Dentro de los aspectos operativos y de procesos miaciones y centros de excelencia que aportan
manufactureros, es importante hacer mencin que significativamente y con alto rigor acadmico a la
la coordinacin de los procesos de produccin hacen disciplina logstica. Es el caso del Global Commerce
parte vital de la cadena logstica; articulada con la initiative que propone desde su modelo GUSI (Global
gestin de inventarios, localizacin y transporte Upstream Supply initiative) integrar estratgicamen-
efectuado de una manera eficiente (Hugos, 2010) te redes de proveedores y productores que garanticen
cuyo impacto ser la satisfaccin de los clientes y el aprovisionamiento a los dems actores de las
consumidores finales. cadena de demanda (Excelencia Logstica, 2008)
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de detalle que se requiera (Torres, 2006). modelo SCOR integrado al BSC amplan la visin del
manejo de indicadores de desempeo y de gestin,
Ms adelante se menciona que los indicadores de de manera que el suministro sea soporte para los
desempeo que miden los procesos logsticos de la mapas estratgicos.
cadena de suministro por medio del Modelo SCOR,
buscan medir su comportamiento a nivel interno Medicin del desempeo de la cadena de
(costos y activos) y externos (fiabilidad, respuesta suministro y procesos logsticos
y flexibilidad) de forma general, facilitando la toma
de decisiones. Segn Handfield & Nichols (2002, p. 43) , un sistema
de medicin del desempeo para los procesos de las
Este planteamiento fundamentado en la integracin organizaciones dentro de los cuales se considera la
logstica de procesos, es catalogada como una forma cadena de suministro y la logstica debe permitir a
hbrida de simbiosis entre proveedores, empresas sus responsables entender su funcionamiento, influir
productoras y distribuidoras y clientes (Zuluaga & sobre su comportamiento y obtener informacin so-
Guisao, 2011) donde las cadenas tradicionales de- bre su desempeo. Generalmente, estos sistemas de
bern romperse y transformarse en un ecosistema medicin se encuentran compuestos por indicadores
de negocios. de desempeo los cuales se encargan de medir la
actuacin de los procesos en diferentes reas de
Indicador desde BSC (Balanced Score Card) la cadena de suministro y la logstica tales como:
coordinacin e integracin con otros actores de la
Con frecuencia se pueden encontrar estudios donde cadena, el servicio al cliente, gestin de inventarios,
el cuadro de mando integral y la teora que soporta gestin de almacenes, transporte, produccin entre
la gestin de cadenas de abastecimiento y el SCOR otros. Pero la dificultad que se puede encontrar es
de manera independiente y excluyente. Slo se usa la gran cantidad de indicadores a diferentes niveles
el Balanced Score Card (cuadro de mando integral) y procesos lo cual puede dificultar su medicin, se-
para evaluar y medir el desempeo del SCM. No obs- guimiento y alineacin para alcanzar los objetivos
tante, se ha comprobado que existe una correlacin en la cadena de suministro y sus procesos logsticos
positiva entre los grados de integracin presentes involucrados (Frazelle, 2001). Para superar dicha
en el SCOR y cada inductor del Balanced Score Card situacin se proponen el enfoque Balance Score
(Chang, 2009). Card el cual busca la coordinacin y control de los
indicadores de desempeo de los procesos para al-
Kaplan (2007, p. 14) afirma que el Balanced Score canzar los objetivos y estrategias de la empresa en
Card integra indicadores derivados de la estrategia cuatro perspectivas tales como: financiera, clientes,
y misin de una organizacin, lo cual le genera una procesos de negocio interno y aprendizaje (Kaplan
estructura slida para un sistema de gestin y me- & Norton, 1996).
dicin estratgica. El Balanced Score Card introduce
los inductores de la actuacin financiera futura. Los Handfield & Nichols (2002) describen que cuando
inductores, que incluyen los clientes, los procesos este enfoque va a ser utilizado en la cadena de
y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, suministro debe ser concebido en cuatro niveles de
derivan de una traduccin explicita y rigurosa de la indicadores tales como: 1) La cadena de suministro
estrategia de la organizacin en objetivos e indi- desde el proveedor de mi proveedor hasta el clien-
cadores tangibles. te incluye las operaciones logsticas intermedias
tales como produccin, gestin de almacenes que
Dada la complejidad de los procesos de la cadena buscan satisfacer las necesidades del cliente final
de suministros, se requiere de herramientas cuan- 2) La empresa individual como actor de la cadena
titativas de fcil y prctica aplicacin donde se de suministro, 3) Las funciones o procesos logsti-
establezca una rpida conexin con la gestin y la cos de la empresa individual y 4) Las actividades o
alta gerencia que apunte a la excelencia operativa de tareas que componen los procesos. A su vez cada
la organizacin (Butilca & Ilie, 2011). Por esto, el uno de los niveles se encuentra relacionada con las
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4 perspectivas del Balanced Score Card: financiero, funcin del desempeo en el servicio a los clientes,
cliente, procesos del negocio (interna) y aprendizaje. reflejando el valor del desempeo en los resultados
econmicos del negocio, y medir la efectividad para
Los objetivos estratgicos del Balanced Scor Card, la totalidad de la cadena de suministro y para cada
pueden ser relacionados bajo indicadores segn uno de sus elementos. Es importante complementar
algunos aspectos mencionados desde las distintas que los cuadros de mando integral con sus induc-
perspectivas; desde la perspectiva financiera: con tores, en la cadena logstica evidencia beneficios
el aumento del valor de la unidad, crecimiento de cuantificables en el sentido que se reconoce la
ventas en segmentos claves, mantenimiento de necesidad de determinar el grado de coordinacin
la rentabilidad; desde la perspectiva del cliente: de las reas (Bhagwat & Kumar, 2007), dirige la
con la fidelizacin de clientes rentables, el mejo- atencin hacia la gestin y enfatiza la naturaleza
ramiento de la densidad de productos por cliente, interfuncional de todos los actores y eslabones de
la penetracin en nuevos canales, el aumento de las cadenas.
ventas de nuevos productos, el mejoramiento de la
satisfaccin del cliente; desde la perspectiva interna: Finalmente, se debe indicar que los sistemas de
la identificacin de nuevos clientes, aumento de la medicin del desempeo de procesos empresariales
intensidad de la relacin con clientes, mejoramiento (cadena de suministro y logstica) dentro del cual
de la calidad de servicio, la gestin de los recursos se incluye el Balance ScoreCard fundamentan su
de forma eficiente, el reforzamiento de la imagen operacin en la identificacin, implementacin y
/ marca y desde la perspectiva de aprendizaje y control de mediciones o indicadores de desempeo
crecimiento: mejoramiento de las capacidades de que controlen los procesos crticos para el xito y
personas clave, mejoramiento de la comunicacin generacin de ventaja competitiva para la empresa
interna, potencializacin de las alianzas clave, adap- y su cadena de suministro. Por este motivo en los
tacin de las tecnologas a las necesidades, cambio prximos numerales se realizar una descripcin de
de modelo de negocio a una gestin por procesos los indicadores de desempeo partiendo de concep-
(Fernndez, 2001). tos generales hasta llegar a identificar y describir
indicadores particulares aplicados en la cadena de
Para cualquier industria es vital que la totalidad de suministro y procesos logsticos.
la cadena se desempee bien y el desempeo no
solo se debe en un nico elemento de la cadena de Poluha (2007, p. 25), describe que los indicadores
suministro, sino que se debe hacer en todos y cada de desempeo en la cadena de suministro deben ser
uno de ellos, ya que si uno de los elementos falla, fciles de definir, aplicar y comprender de tal forma
entonces, se estar afectando el resultado en el que permitan la toma de decisiones a los ejecutivos
servicio a los clientes. Los actuales sistemas de MRP, y personal relacionado con la cadena de suministro.
DRP, ERP, etc. si bien tienen excelentes herramientas Este autor tambin indica que al momento de selec-
para la planeacin, el registro y hasta cierto punto cionar los indicadores de desempeo para la cadena
el control de las actividades de una cadena de sumi- de suministro se deben elegir aquellos que sean
nistro, estos sistemas no tienen herramientas para crticos para alcanzar los objetivos de la empresa a
medir la efectividad de los elementos ni tampoco niveles adecuados de prestacin de servicios, bajos
para medir la efectividad de la cadena de suminis- costos de operacin y utilizacin adecuada de los
tro como un todo, y por lo mismo tampoco tienen recursos de la empresa.
herramientas para medir las causas que afectan el
desempeo (Flores, 2004). Frazelle (2001, p. 245), define que los indicadores
de desempeo logstico pueden ser clasificados en
Con un mtodo propuesto se puede obtener indica- ocho procesos que cubren la cadena de suministro
dores de desempeo apropiados complementados los cuales incluyen: aprovisionamiento/compras,
con los sistemas MRP, DRP, ERP, etc., que tienen inventarios, gestin de almacenes (recepcin,
actualmente las empresas. Con esto se podra lograr almacenamiento y preparacin de pedidos), produc-
medir la efectividad de la cadena de suministro en cin, transporte y distribucin, gestin de pedidos,
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Figura 1.
INDICADORES DE
CADENA DE SUMINISTRO DESEMPEO
LOGSTICA
INDICADORES DE
DESEMPEO
INFORMACIN Y DINERO
GESTIN DE GESTIN DE
ALMACENES Y ALMACENES Y INDICADORES DE
TRANSPORTE TRANSPORTE DESEMPEO
INFORMACIN Y DINERO
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El modelo proporciona un marco nico que une los El Nivel 2 permite a las compaas configurar su(s)
procesos de negocio, los indicadores de gestin, las cadena(s) de abastecimiento. Cada producto o tipo
mejores prcticas y las tecnologas en una estructura de producto puede tener su propia cadena de abas-
unificada para apoyar la comunicacin entre los so- tecimiento. En este punto, la compaa aprender
cios de la cadena de suministro y mejorar la eficacia qu mejores prcticas, tecnologa de informacin,
de la gestin de la cadena de suministro y de las mtricas, reglas de decisin son necesarias para cada
actividades de mejora de la cadena de suministro. uno de los elementos del proceso y qu informacin
(Calderon, & Lario, 2005). de salida espera.
La ejecucin y operatividad del modelo SCOR es El Nivel 3 desagrega cada elemento del proceso para
planteado a travs de la planeacin de ventas y su anlisis y configuracin. La definicin completa
operaciones donde vincula los planes estratgicos de los elementos de proceso, atributos de desem-
con las operaciones con el objetivos de vislumbrar peo en el ciclo de tiempo, costo, servicio/calidad
la interaccin y vinculacin de estos procesos den- y activos; la mtrica asociada con cada uno de los
tro de una cadena integrada y planificada (Lapide, atributos, las mejores prcticas y las caractersticas
2009). del software requerido, son elementos conexos del
modelo en este nivel.
El Modelo SCOR est configurado en tres niveles. En
el primer nivel se define el alcance y el contenido Cmo se indic con anterioridad uno de los com-
del modelo de referencia de operaciones de la ca- ponentes crticos del SCOR son los indicadores de
dena y se establecen los objetivos de rendimiento desempeo o KPIs (Key Performance Indicators)
de los procesos de aprovisionamiento, produccin los cuales buscan medir el desempeo de la cadena
y suministro. En definitiva, se fijan las bases de de suministro en sus cuatro (4) niveles (Superior o
actuacin del mismo. proceso tipo, configuracin, elementos e implemen-
tacin) y a travs de sus cinco (5) procesos bsicos
En el nivel 1, la compaa que utiliza el Modelo SCOR (planeacin, aprovisionamiento, fabricacin, entre-
toma decisiones estratgicas bsicas con respecto ga y retorno) (Parmenter, 2007). Adicionalmente, en
a su operacin en las reas siguientes (Tan, Wisner, el modelo SCOR los indicadores de desempeo del
& Leong, 2008). nivel superior son medidas de alto nivel que recorren
los mltiples procesos de la cadena de suministro
Desempeo en las entregas sin limitarse a los procesos bsicos sino que tam-
Desempeo en el cumplimiento de los pedidos bin cubre aspectos relacionados con los clientes
Capacidad de reposicin (fabricar a existencia) e internos de la empresa (Soret, 2006, p. 95). Para
Tiempo de manejo para el cumplimiento del los otros niveles de la cadena de suministro los
pedido indicadores de desempeos deben ser establecidos
Cumplimiento perfecto del pedido en el nivel de categora de procesos basndose en
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los mismos atributos de desempeo del nivel con el fin de alcanzar un sistema
de medicin del desempeo coordinado que facilite el logro de los objetivos de
la empresa y su cadena de suministro.
Tabla 1.
Indicadores de desempeo del nivel superior. Adaptada de: (Supply Chain Council, 2008)
Atributos de desempeo
Indicadores de desempeo nivel superior
Externo (Cliente) Interno
Fiabilidad Respuesta Agilidad Costos Activos
Pedidos entregados completos
Tiempo de ciclo de entrega de pedidos
Flexibilidad superior de la cadena de
suministro
Adaptacin superior de la cadena de
suministro
Adaptacin inferior de la cadena de
suministro
Costo de administracin de la cadena de
suministros
Costos de los productos vendidos
Retorno sobre el capital de trabajo
Fuente: elaborado por autores
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seguimiento y control. Adems, este proceso suele ser considerado crtico para
el adecuado rendimiento de la cadena de suministro porque gestionan y garan-
tizan la adquisicin de los productos/servicios para que la empresa cumpla con
sus actividades misionales.
Tabla 2.
INDICADOR OBJETIVO
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Gestin de inventarios
Tabla 3.
Indicadores de gestin de inventarios. Adaptada de: American Production and Inventory Society
(APICs); (Amer Production, 2008, p. 78; Toomey, 2000, p. 89)
INDICADOR OBJETIVO
Medir el nmero de veces que un inventario gira o se renueva en un
Rotacin de inventarios perodo de tiempo. Se calcula como ventas sobre inventario promedio
del perodo.
Tiempo que la cantidad de inventario permite cubrir las necesidades
Cobertura de inventario
de los clientes. Se calcula como 1 dividido la rotacin por 365 das.
Mide la cantidad de inventario daado sobre el inventario total. Este
Inventario daado y obsoleto valor se puede considerar en costos o unidades segn la necesidad
de la empresa.
Costo de inventario considerando productos, recursos para gestin,
Costo del inventario obsolescencia, mermas. Para medir el % de participacin del inven-
tario, se divide la cantidad de este sobre los ingresos.
Fuente: elaborado por autores.
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En la Tabla 3, se puede observar que para el proceso mientos de ciertos procesos productivos. En tanto
de gestin de inventarios existe un conjunto de in- Rouwenhorst, Reuter & Stockrahm (2000, p. 515
dicadores de desempeo que cubren la perspectiva - 533), indican que la gestin de almacenes est
de operaciones internos de la empresa para controlar compuesta por un conjunto de procesos tales como
y medir la rotacin y cobertura en cuanto a mate- la recepcin, almacenamiento y preparacin de
rias primas, producto en proceso y terminado. En pedidos los cuales buscan atender adecuadamente
cuanto a su perspectiva financiera se describieron las necesidades y envos de los actores de la en la
indicadores enfocados a medir sus costos. cadena de suministro.
Hoy es un factor clave en el ambiente competitivo El objetivo fundamental de una correcta gestin de
de las empresas una adecuada gestin de inventa- almacenes se basa en el principio de conseguir el
rios. Por esto, desde la gerencia es necesario que grado de servicio requerido por el mercado, donde
se diseen e implementen polticas que busquen se desea que haya disponibilidad de mercancas para
con eficacia la gestin de estos activos de la su entrega inmediata al cliente, rapidez de entrega
organizacin. de la mercanca y fiabilidad en la fecha prometida
de entrega al cliente, a un nivel de costos aceptable
La implementacin de la gestin de inventarios per- para la empresa (Anaya, 2008).
mite aumentar el nivel de servicio (no hay quiebres
de stock), se reducen los costos de compra (volu- Con relacin a las actividades logsticas, el al-
men), la variabilidad de la demanda no afecta y no macenamiento comporta las decisiones asociadas
se depende de proveedores (fabricacin, entrega). tales como la determinacin del espacio requerido,
Sin embargo aumentan los costos financieros, de el diseo y la configuracin de los almacenes y
prdidas y administracin. la disposicin de los productos en su interior. Es
una actividad que aade valor tiempo al producto
Sarabio (1996, p. 432) dice que algunos parmetros (Casanovas & Cuatrecasas, 2003).
bsicos a tener en cuenta en un modelo de gestin
de inventarios son: los costos asociados (ejemplo: Ferrn (2007), afirma que la planificacin de las
costo de preparacin, lanzamiento o pedido, costo operaciones de almacenamiento y distribucin
de almacenamiento, costo de ruptura), la demanda exige cuantificar un gran nmero de factores que
y el plazo de entrega; hay otros factores que pueden determinan las necesidades de medios del sistema
incidir en el modelo: la naturaleza de los proveedo- logstico. Caractersticas del producto tales como
res, los requerimientos y condiciones de los pedidos, configuracin fsica, peso, dimensiones, tipo de
el ciclo de vida del producto y limitaciones de medios embalaje, lotes de compra al proveedor, capacidad
(capacidad, espacio, presupuesto, tiempo, etc.). de apilamiento, condiciones ambientales de al-
Es importante que cada organizacin se plante macenamiento o requisitos de seguridad, rotacin
Cunto pedir? y Cundo pedir? previsible, frecuencia de preparacin de pedidos
y sistema de expedicin para transporte son, por
Lopes & Gmez (2013, p. 1), resalta que la gestin ejemplo, algunos de los aspectos que influyen de
de los inventarios tiene una incidencia directa en manera decisiva en el diseo de la solucin apro-
el retorno de la inversin de recursos y la disponi- piada del sistema de almacenaje y distribucin, por
bilidad de productos y servicios a los clientes, por la diversidad de productos requeridos puede ser ms
lo que se hace necesario medir la efectividad por compleja la situacin.
medio de indicadores e implementar acciones de
mejora en este aspecto en todas las organizaciones. Es necesaria una clasificacin de los productos aten-
diendo a sus caractersticas fsicas y posibilidades
Almacenes de almacenamiento y distribucin con el objeto de
establecer los medios necesarios.
La gestin de almacenes es definida por Torres
(2006, p. 200) como un proceso que busca regular Todos los esfuerzos realizados en logstica para
los flujos entre la oferta y la demanda, optimizar conseguir la excelencia en el servicio al cliente,
los costos de distribucin y satisfacer los requeri- junto con una reduccin drstica de los stocks, han
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Tabla 4.
INDICADOR OBJETIVO
Medir el tiempo desde que se descarga el camin hasta
Tiempo de ciclo en la recepcin que este se inspecciona y registra en el sistema de
informacin.
Medir la utilizacin de espacio de almacenamiento
(%) de utilizacin de espacio o posiciones de
a travs de la divisin de la utilizacin actual (m2 o
almacenamiento
posiciones) sobre su capacidad.
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Produccin
Tabla 5.
Indicadores proceso de produccin. Adaptada de: (Murthy, 2005, p. 78; Gmez, 2008, p. 97)
INDICADOR OBJETIVO
Medir el cumplimiento del plan maestro a travs del clculo
(%) de cumplimiento del plan maestro del porcentaje de artculos fabricados del plan sobre el
total planificado.
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INDICADOR OBJETIVO
Medir el tiempo transcurrido desde que se genera la pla-
Tiempo de ciclo de la produccin nificacin de la produccin hasta que se obtiene el ltimo
producto.
Se mide como la relacin de nmero de horas utilizadas
Eficiencia de la produccin en la produccin sobre el nmero de horas normales o
planificadas.
Medir el tiempo transcurrido en el cambio o preparacin
Tiempo de preparacin o Setup de mquinas, para pasar de la produccin de un producto
X a uno Z.
Se calcula como la divisin entre el total de costos asociados
Costo de produccin
a su operacin sobre la cantidad de productos fabricados.
Cuando una empresa obtiene un puntaje alto en la distribucin acorde a sus necesidades, y a la hora
gestin de la produccin es porque sus niveles de de planificar sus envos debe tener o contratar los
efectividad son buenos: proceso flexible con ade- medios de transporte ms adecuados para cada caso.
cuado control de inventarios y manejo apropiado de Cada organizacin deber perseguir los objetivos de:
volmenes de produccin, (GS1, Logyca y Proexport,
2009) Alcanzar un alto nivel de calidad de servicio:
disponibilidad de stock para atender a los pedidos
Distribucin y transporte en los plazos requeridos, rapidez en el plazo de
entrega, respetar condiciones de entrega (horario,
El proceso de transporte permite el movimiento f- temperatura, unidad de manipulacin, entre otros.)
sico de los productos a travs de diferentes medios Minimizar costos: costos de almacenaje (selec-
(camiones, barcos, aviones, etc) desde un punto de cionar correctamente la ubicacin geogrfica de
origen a punto de destino. En tanto la distribucin almacenes, plataformas), costos de posesin de
comprende las actividades de cargar y descargar stock (por ejemplo: evitar duplicidades en dife-
los medios de transporte y transferir los productos rentes centros logsticos), costos de transporte
entre los puntos de origen - destino en la cadena (planificacin de rutas, evitar retornos en vaco,
de suministro para satisfacer las necesidades de entre otros).
los clientes en el tiempo, lugar y costos adecuados
(Amer Production, 2008, p. 78). Para controlar y medir el desempeo de estos pro-
cesos se suelen utilizar indicadores de desempeo
Segn Urzelai (2006, p. 129-130), afirma que al logstico que facilitan la ejecucin de acciones
distribuir y transportar los productos al punto de correctivas y preventivas que permitan atender las
destino, cada empresa debe disear un sistema de necesidades de los clientes al mnimo costo (Tabla 6).
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Tabla 6.
INDICADOR OBJETIVO
Medir el tiempo que transcurre mientras se carga el pro-
Ciclo de tiempo del transporte
ducto hasta que se entrega en el destino.
Medir el porcentaje de entregas realizadas a tiempo divi-
Confiabilidad en el transporte
dido el total de entregas planificadas.
Medir el volumen transportado sobre las horas trabajadas
Productividad del volumen del transporte
o kilmetros recorridos.
Determinar el costo por kilmetro de cada modo de trans-
Costos de transporte porte y los gastos asociados como herramienta a la toma
de decisiones.
Fuente: elaborado por autores.
Para los procesos de transporte existe un conjunto de rendimiento adecuado en la cadena de suministro
indicadores de desempeo que cubren la perspectiva debido que este proceso se encuentra incide en la
de operaciones o procesos internos de la empresa prestacin del servicio al cliente (Tabla 7).
para controlar la adecuada utilizacin de los medios
de transporte, su capacidad, volumen transportado y En el servicio al cliente predomina los indicadores
su productividad. En cuanto a su perspectiva finan- de desempeo enfocados a la perspectiva al cliente
ciera se describieron indicadores enfocados a medir debido a travs de este se mide la confiablidad de los
sus costos y gastos de operaciones. Finalmente, se pedidos enviados, la exactitud en la documentacin,
puede indicar que el adecuado control y desempeo el tiempo de respuesta a solicitudes de informacin.
del transporte y la distribucin son claves para redu- Por su parte, la perspectiva financiera se mide a
cir los costos y aumentar los niveles de satisfaccin travs del costo promedio del servicio al cliente.
de los clientes en la cadena de suministro.
Migrando a modelos de mayor simplicidad y fle-
Servicio al cliente xibilidad, el modelo desarrollado por expertos
colombianos, definido por capas, parte de la base
Segn Tejero (2007, p. 51) el servicio al cliente de la implementacin desde los enfoques funcio-
desde el punto de vista logstico debe ser conside- nales, estructurales y estratgicos, cuyo objetivo
rado como el medio para satisfacer las necesidades es el servicio al cliente. Este modelo se acerca en
de los clientes en cuanto a informacin, calidad utilidad y beneficios a la industria local (Velsquez,
de los productos, cumplimiento en las condiciones 2009), pues parte de un examen de los procesos de
pactadas en especial el envo del pedido en la can- planeacin y ejecucin, una necesidad de financia-
tidad y tiempo correcto. En tanto Soret (2006, p. cin, entrenamiento, mediciones, benchmarking,
95), indica que el cliente es el ltimo eslabn en la tecnologa y flexibilidad ante el cambio.
cadena de suministro por lo cual se deben enfocar
los esfuerzos del sistema logstico en establecer Navascus y Gasca & Pau (2000) aseguran que el
niveles adecuados de prestacin de servicio que servicio al cliente se encuentra como ltimo eslabn
satisfagan sus necesidades. Teniendo en cuenta estas de la logstica integral, la cual empieza con la orga-
caractersticas se puede indicar que la planeacin nizacin y planificacin de los aprovisionamientos.
y control de su desempeo es clave para lograr un Este servicio es sin duda el objetivo final de todo el
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Tabla 7.
Indicadores de servicio al cliente. Adaptada de: (Tejero, 2007, p. 51; Soret, 2006, p. 95)
INDICADOR OBJETIVO
Confiabilidad de los pedidos para Medir el porcentaje de los pedidos entregados con las condiciones
atender al cliente negociadas (empaque, cantidad) sobre el total de envos.
Costo promedio del servicio al Determinar el costo total de los recursos que participan en el
cliente servicio al cliente sobre el nmero de los pedidos atentidos.
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Ibeas, Daz, Prez, & Hoz (2000), plantean que las tecnologas de la informacin
estn abriendo nuevas vas, posibilidades y oportunidades en el mbito de la
logstica, y llegan, incluso, a cuestionar el modo en que usualmente se llevan a
cabo las cosas. No se concibe el concepto de logstica integral de una empresa
si no se completa el tradicional de logstica de la distribucin con la logstica
del flujo de informacin asociado a la mercanca.
Tabla 8.
INDICADOR OBJETIVO
Medir el porcentaje en que el personal est ocupado
(%) de utilizacin de personal sobre el tiempo disponible o capacidad del personal
generalmente horas, pedidos atendidos, etc.
Medir el porcentaje del personal con competencias res-
(%) de personal con competencias pecto al total del personal relacionado con la cadena
de suministro.
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INDICADOR OBJETIVO
Medir el personal accidentado respecto al total del per-
(%) de personal accidentado
sonal relacionado con la cadena de suministro.
Medir el porcentaje de procesos logsticos y cadena de
(%) de procesos logsticos que utilizan TICs suministro que utilizan TICs sobre el total de procesos
involucrados.
Medir el porcentaje de inversin en TICs logsticas res-
Inversin en TICs en la cadena de suministro
pecto al total de inversiones en la logstica.
Fuente: elaborado por autores
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