ABSTRACTO

Este documento presenta un enfoque lean integrla, basado en Value Stream

Management ( VSM ), que lo hace posible Para mejorar el rendimiento de un
servicio , detectando y abordando sus críticas . El estudio está motivado por el la
creciente necesidad de extender los conceptos lean a la industria de servicios y,
por otro lado, la falta de herramientas operativas. Para apoyar al personal
técnico en este esfuerzo. Específicamente, para adaptar VSM a los requisitos
específicos de servicios puros, se realizaron modificaciones sustanciales: 1) para
un mapa detallado del proceso se crearon nuevos íconos , 2) la mayoría de los
iconos lean se adaptaron / modificaron y 3) conceptos como Takt-Time y Pitch
se han redefinido de una forma más adecuada para validar el enfoque , se
presenta una solicitud relacionada con un proceso de inscripción. Los resultados
demuestra la calidad del enfoque y confirmar las mejoras significativas que se
pueden obtener con la aplicación de lean pensando en el contexto del servicio.

ABSTRACTO
Este documento presenta un enfoque lean integral , basado en Value Stream
Management ( VSM ), que lo hace posible Para mejorar el rendimiento de un
servicio , detectando y abordando sus críticas . El estudio está motivado por el
la creciente necesidad de extender los conceptos lean a la industria de servicios
y, por otro lado , la falta de herramientas operativas
Para apoyar al personal técnico en este esfuerzo, específicamente , para adaptar
VSM a los requisitos específicos de servicios puros, se realizaron modificaciones
sustanciales : 1) para un mapa detallado del proceso se crearon nuevos íconos ,
2) la mayoría de los lean ap-
los proaches se adaptaron / modificaron y 3) conceptos como Takt-Time y Pitch
se han redefinido de una forma más adecuada
manera Para validar el enfoque , se presenta una solicitud relacionada con un
proceso de inscripción. Los resultados demuestran el
calidad del enfoque y confirmar las mejoras significativas que se pueden obtener
con la aplicación de lean
pensando en el contexto del servicio .
Palabras clave: Lean Thinking , Value Stream Management , Service Industry
1. Introducción
Hoy en día, en un mercado en constante cambio, satisfactorio
el cliente es cada vez más desafiante y el ser-
La industria del vicio está luchando por una mejor calidad y costos.
reducción. Los clientes pueden ganarse o perderse debido a la administración
Procesos de negociación que van de la mano con las transacciones de servicios.
y es imperativo que los costos se mantengan (o se reduzcan)
con el mismo nivel de servicio [1]. Sorprendentemente, a pesar de
procesos de automatización, tecnología de información y capacitación
intervenciones, el nivel de calidad del servicio es en realidad
disminuyendo, con el servicio año tras año deteriorándose por sig-
cantidades significativas [2,3].
La aplicación del pensamiento lean al contexto del servicio
podría ser una posible solución para abordar la calidad y
preocupaciones de costos [4-6]. De acuerdo con Hines et al. [7], lean
el pensamiento puede definirse como una filosofía gerencial que
ch mejora el valor percibido por los clientes, por
agregando productos y / o características del servicio y por continuo-
Eliminar actividades no valoradas ( es decir, desechos), whi-
ch están ocultos en cualquier tipo de proceso. Aunque esto
La filosofía se originó en un conjunto de tiendas operativas.
técnicas, progresivamente se ha ido mucho más allá
fronteras de los sistemas de manufactura, para abrazar el todo
organización [7]. La razón detrás de este movimiento es clara:
al identificar y eliminar los desechos, la adopción de lean
Los principios no solo mejoran el rendimiento y reducen
costos, sino que también mejora la comodidad del cliente y la
Rentabilidad [8]. Específicamente, la aplicación de lean
El pensamiento se centra en cinco conceptos fundamentales: 1) especi-
fy lo que crea valor, desde la perspectiva del cliente; 2)
Identifique el flujo de valor, es decir, todas las actividades por-
formado para generar el producto final; 3) soporte continuo
Nuestro flujo, al minimizar colas e interrupciones; 4)
aplicar un enfoque de extracción, mediante la entrega de lo que en realidad es de-
mandado por el cliente y 5) esfuerzo por la perfección.
Desafortunadamente, pasar de la teoría a la práctica puede ser
desafiante, ya que el pensamiento magro requiere un cambio profundo de
mentalidad operativa, que con frecuencia choca con imbed-
ed mentalidad [9]. Este problema es aún más crítico en el
campo de servicio, donde las personas creen que la naturaleza de sus
el trabajo es diferente al realizado en una manufactura
instalación [10]. Es indudable que el trabajo realizado en un
La oficina tiende a ser altamente variable, con múltiples tareas que
continúa y personas que necesitan ser creativas. También es un-
Dudaba que la variabilidad choca con principios magros que
Necesitamos un trabajo estandarizado, repetitivo y constante.
carga. Sin embargo, esto no puede usarse como una excusa para
mantener el status quo porque la mayoría de lo percibido
La variabilidad no es una peculiaridad de la industria de servicios, pero
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se debe a causas endógenas, conectadas a (mal)
forma en que una organización está estructurada para procesar in-
formación [1,11]. En este sentido, la aplicación de lean
Los enfoques en la industria de los servicios siguen siendo atractivos.
posibilidad y, de hecho, ha estado en marcha
durante varios años y se han propuesto muchas herramientas magras
en literatura técnica [12-14].
Desafortunadamente, la mayoría de estas herramientas se refieren a la manufa-
cturing industria y / o al servicio contextos donde un phy-
Existe un producto estructural [15]. Los ejemplos típicos son identifia-
En la aplicación para la gestión de la cadena de suministro [16],
o en el manejo de pacientes (tratados como productos) en
Sistemas de cuidado [17,18]. Una primera señal de cambio ha co-
Yo con la introducción del concepto Lean Office [19],
que es una colección de herramientas kaizen y procedimientos magros
para servicios, que implica elementos de cliente cercano
contacto y elementos de trabajo administrativo, como ad-
procesos administrativos / bancarios. Sin embargo, incluso en este caso
el foco permanece en el lado de fabricación de un servicio y /
o está limitado a las técnicas 5S para la creación de un bien-
lugar de trabajo organizado y ordenado. Esto limita el alcance
de pensamiento magro porque, con demasiada frecuencia, uno mira cómo
hacer las cosas mejor o más rápido, en lugar de examinar
qué cosas realmente se deben hacer. Muchas veces
los fondos se gastan en eficiencia y automatización con
solo resultado para hacer las cosas incorrectas un poco más rápido [4].
Value Stream ofrece una alternativa prometedora .
La administración (VSM) que recientemente surgió como la
forma preferida de planificar e implementar el cambio requerido
para lograr una empresa realmente magra [20]. En pocas palabras, el núcleo de
VSM consiste en la definición de dos mapas, siendo un
Representación gráfica de ambos materiales e informa-
Flujos de circulación dentro de una instalación [21,22]. El primero ( es decir, cu-
mapa de estado actual) representa el status quo, mientras que el se-
cond one ( es decir, el mapa de estado futuro) representa la atracción ideal
sistema de producción que se debe lograr. Esta aprobación
ch diferencia de otras técnicas de mapeo en eso
[23]: 1) implementa la gestión visual como una forma de
comunicar objetivos organizacionales y 2) documentar
las relaciones entre los procesos del taller y el
políticas de control (como programación de producción y pro-
información de la información), utilizada para administrar estos procesos.
VSM se ha implementado con éxito en varias en-
casos industriales, recientemente también se ha usado para
Mantener el flujo de material e información en la oficina.
actividades [24]. Sin embargo, su aplicación directa
al campo de servicio puro es de alguna manera cuestionable. En efecto,
debido a la falta de visibilidad y propiedad del proceso que
pueden existir, los conceptos de flujo de valor y desperdicio
La eliminación es menos tangible para un servicio que para un ma-
proceso de fabricación [11].
Teniendo en cuenta estos problemas, este documento propone una nueva
y un enfoque integral lean llamado Value Service
Stream Management (SVSM), que hace posible
detectar las críticas de un servicio y mejorar su desempeño.
mance SVSM va mucho más allá de la potencialidad de la
VSM estándar en que se ha modificado específicamente para
adaptar las necesidades de los servicios puros. Específicamente, el fol-
Se realizaron modificaciones sustanciales: 1) para un de-
Se creó un nuevo conjunto de íconos; 2)
la mayoría de los enfoques lean fueron adaptados / modificados y 3)
conceptos como Takt-Time y Pitch se redefinieron en
una forma más adecuada.
2. Gestión de flujo de valor de servicio
SVSM sigue un procedimiento paso a paso hecho de seis
puntos: 1) comprometerse a inclinarse; 2) aprender sobre magro; 3) elegir
el flujo de valor a mejorar; 4) mapear el estado actual;
5) identificar el impacto de los residuos y establecer el objetivo para el
mejora; 6) mapear el estado futuro.
2.1. Comprometerse a Lean
Desarrollar un proceso magro implica un fuerte compromiso
y especialmente la alta dirección y los trabajadores de línea
debe participar en el proyecto. A menos que la necesidad de un
El cambio es patrocinado (financieramente y con el tiempo y el espíritu)
por la alta dirección y transferido a todos los empleados.
Yees, la implementación de conceptos lean está condenada a ser un fai-
señuelo [24]. Una participación activa de los empleados es divertida.
Damental, no solo porque ellos son los que tienen
El mejor conocimiento de lo que está sucediendo en el campo, pero
también porque son el elemento ganador del servicio.
Los atributos inmateriales como la rapidez, la eficiencia,
La disposición y la cordialidad de los trabajadores en línea.
sitively / negativamente denota la forma en que un servicio es
suministrado y esto puede ser incluso más importante que el
Servicio en sí mismo. Por lo tanto, es primordial para la parte superior ma-
El compromiso de aclarar honestamente que las personas son la clave de
el éxito y ese esfuerzo y posiblemente un trabajo sobre-
Se requerirá carga, especialmente en la primera parte de la
proyecto. Sin embargo, las personas deben comprender que la magra es
No se trata de reducir el personal y los recursos; en cambio, se trata de
Centrar los esfuerzos de las personas en las tareas creativas, al acelerar
Subir las operaciones mediante la eliminación progresiva de
residuos y tiempo de inactividad creado por el papeleo y la burocracia-
picante. La aspiración de una forma más fácil, funcional y revolucionaria.
El lugar de trabajo debería ser la principal forma de motivación.
para el cumplimiento de objetivos magros.
Para crear compromiso, objetivos y un cronograma para
Las mejoras deben ser contratadas y acordadas con
Todo el personal y continuamente actualizado y comunicado.
usando gráficos de pared, correos electrónicos, reuniones y otros formatos
formales / in-
medios formales de comunicación. También es aconsejable
organizar una reunión de lanzamiento, para anunciar formalmente el
Desglose del proyecto Lean, para explicar los problemas estratégicos.
de cambio y para presentar el administrador de flujo de valor y

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su equipo. Como el administrador del flujo de valor tiene la responsabilidad
para la consecución de los objetivos magros, debe
se le otorgue un presupuesto y un nivel de autoridad suficientes.
Además, para facilitar su aceptación, él debería ser un
Persona influyente con una trayectoria sobresaliente. por
Por la misma razón, el equipo debe incluir personas tomadas
de todas las áreas afectadas por el proyecto lean. Típico
Los ejemplos son: gerente de servicio al cliente, documentos flo-
w manager, especialistas en procesos lean, especialistas financieros
listas y un número seleccionado de empleados de oficina y clave
usuarios
2.2. Aprenda sobre Lean
El segundo paso consiste en la organización del aprendizaje /
sesiones de entrenamiento sobre conceptos magros. Esto tiene el objetivo
Incrementar el compromiso y desarrollar las habilidades para identificar
tificar / resolver debilidades operativas obstaculizando la organización
eficacia y eficiencia [25,26]. Toda la gente
involucrado en el proyecto debería participar a estos ses-
siones, pero el nivel de participación debe adaptarse en
sus necesidades específicas Por ejemplo, todos deberían tener
nociones básicas sobre lean y debería estar familiarizado con
diez desechos mortales de la industria de servicios [17] que se muestran en
Cuadro 1 Por el contrario, solo los miembros del equipo y la llave
Los usuarios deberían recibir nociones más profundas sobre temas específicos.
como Just in Time, técnicas 5S, control visual, auto-
mantenimiento nominal y cambio rápido.
2.3. Elija la secuencia de valor
El flujo de valor se puede seleccionar fácilmente haciendo un Servicio-
Análisis de cantidad (SQ) y organización de datos en forma de
Carta de Pareto . Servicios que se piden con mayor frecuencia (o
los que generan la mayor parte de los ingresos totales)
debe ser elegido para el análisis. Si la distinción entre
los pocos críticos y los muchos triviales no están claros, los servicios
deben agruparse en familias homogéneas.
Esto se puede hacer siguiendo un operativo o un
enfoque orientado estratégicamente. En el primer caso, los servicios
que comparten una ruta de proceso similar ( es decir, enrutamiento de servicio
ana-
lisis ) se agrupan; En el segundo caso, los datos min-
Se pueden usar técnicas para identificar aquellos servicios que
También se requieren.
Se puede hacer una selección más orientada al cliente utilizando
la cantidad de defectos (de un servicio) como la discriminación
variable del análisis de SQ. Para este objetivo, el equipo debería
Definir categorías de defectos específicos tales como: demoras, datos
errores, burocracia excesiva, problemas con los centros de llamadas,
duplicación / pérdida de documentos, presentación incómoda, falta de pre-
información liminar dada a los clientes ( es decir, donde
ir, a qué hora, con qué documentos), etc. Luego, el
El equipo recopilará la mayor cantidad de información posible de
los clientes externos e internos, por medio de preguntas-
naires, entrevistas, reuniones de clientes y grupos de panel.
Los datos recopilados deberían ser suficientes para 1) aclarar las necesidades
de los clientes; 2) determinar la exactitud de la de-
categorías de fect; 3) dan un peso importante a cada uno
defecto y 4) clasificar y clasificar cada servicio en términos de
criticidad
2.4. Mapa del estado actual
El equipo ahora está listo para continuar con la construcción.
del mapa del flujo de valor actual. Este es un paso básico de
El proyecto Lean, ya que define la línea base del proyecto y
obliga al equipo a familiarizarse con el proceso y
investigar y preguntar cómo y por qué se realiza en
de cierta manera
2.4.1. Mapeo de iconos
El mapa se construye con un conjunto de iconos estándar ( Figura 1 ),
que se ha ampliado para satisfacer las diferentes necesidades
de la industria de servicios.
El ícono del cuadro de proceso se usa para representar un solo paso.
del proceso Sin embargo, para un servicio, un solo paso podría
ser realizado por una secuencia de subtareas realizada por el sa-
yo empleado Además, la entidad e incluso el pedido
de cada sub tarea podría variar con el tiempo, como en el caso de un
proceso de aprobación de préstamos que requiere diferentes procedimientos,
Tabla 1. Los diez desechos de la industria de servicios.
Defectos
Errores de entrada de datos; Archivos perdidos; Perdió o daña bienes;
Duplicación
Reingreso de datos; Múltiples firmas; Informes innecesarios; Múltiples consultas;
Inventario incorrecto
Salirse; Perder el tiempo buscando lo que se necesitaba; Copias innecesarias;
Falta de enfoque del cliente.
Hostilidad; Grosería; Poca atención al cliente;
Superproducción
Informes que nadie leerá jamás; Procesamiento de papeleo antes de tiempo;
Comunicación poco clara
Información incorrecta; Falta de formato de datos estándar; Flujo de trabajo poco
claro;
Movimiento / transporte
Diseño deficiente; Presentación ineficaz; Pobre ergonómico;
Empleados subutilizados
Herramientas inadecuadas; Burocracia excesiva; Autoridad limitada;
Variación
Falta de procedimientos; Falta de formatos estándar; Hora estándar no definida;
Espera / Retraso
Esperando aprobaciones; Falta del tiempo; Esperando suministros;

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dependiendo del nivel de riesgo del préstamo. En estos circuns
Posiciones, un solo ícono puede no ser suficiente para dar un claro
descripción de la tarea Por lo tanto, una lente de inspección debería
Se anexará al cuadro de proceso para indicar la disponibilidad
La información adicional, en forma de pro-
diagramas de flujo, diagramas de flujo y / o procedimientos.
La presencia del ícono del cliente es otra importante
elemento, ya que permite visualizar todos los pasos que requieren
la presencia física del cliente, durante el ongo-
ing actividades del servicio. El equipo debe colocar un par
Cuidados especiales en la identificación / análisis de estos contactos.
puntos ya que es aquí donde se puede ganar o perder a los clientes,
dependiendo de la primera impresión del nivel de servicio que
consiguen.
Los íconos de proveedores de materiales y datos también han sido agregados,
ed para especificar mejor la naturaleza del proveedor (es) de primer nivel.
Mientras que los materiales y los subconjuntos son los principales insumos
de una empresa de fabricación, para operar correctamente una manufac-
Para operar correctamente un servicio también se requiere
hasta la fecha la información Específicamente, la mayoría de las veces ambos
Se requieren materiales e información (como para una aerolínea
o una empresa de logística / carga), pero algunos negocios (como
como bancos, compañías de seguros, oficinas públicas, etc.) pueden
solo se necesitan pronósticos, con respecto a la tendencia del mercado, cus-
Necesidades de los usuarios y patrones de comportamiento.
Finalmente, vale la pena señalar que el icono de inventario puede
tienen un significado diferente en una secuencia de valor de servicio, ya que
Puede representar materiales, documentos o ambos. A veces eso
incluso puede ser inútil; por ejemplo, en servicios donde líneas
son una cuestión de hecho (como en una oficina central), los inventarios pueden
ser sustituido por el ícono de presencia del cliente con el
Indicación del tiempo promedio de cola.
2.4.2. Recopilación de datos y procedimiento de mapeo
La recopilación de datos debería seguir el mismo enfoque recomendado.
reparado por Braglia et al. [dieciséis]. El equipo camina por
los pasos del proceso, siguiendo la ruta de un servicio típico.
Al hacerlo, el equipo mapea el proceso como realmente funciona.
Tasas, especificando el valor desde el punto de vista de (inter-
nal / externo), así como los residuos en cada paso o
entre pasos Para recolectar información valiosa es ad-
Visible para usar una lista de verificación de recopilación de atributos (ACC)
como
el de la figura 2 . Las entradas del ACC son caso de-
pendiente, pero debe incluir, al menos: 1) una breve descripción
ción de las tareas (posiblemente en forma de diagramas de flujo);
2) una lista de las herramientas ( es decir , procedimientos, software, información
sistemas de clasificación, etc.) utilizados por los empleados; 3) funcionamiento
datos y 4) tipos de residuos de las tareas analizadas.
Figura 1. Iconos de SVSM.
Figura 2. Lista de verificación de la recopilación de datos.

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Los datos obtenidos se pueden organizar en el estado actual
mapa; Se recomienda colocar los iconos que representan
el cliente, el control de provisiones y el proveedor en
La parte superior del mapa y los que representan los pasos de
El servicio en la parte inferior. La representación es comple-
mediante la adición de atributos de proceso, colas y tampones y
conectando los íconos por medio de la comunicación y /
o flechas de flujo de material.
2.5. Establezca el objetivo para la mejora
Cada actividad debe clasificarse como: 1) valor agregado; 2)
sin valor agregado pero necesario y 3) desperdicio. Atención
debe colocarse en este análisis porque podría ser cum-
bersome [15]. Piense, por ejemplo, en un médico de familia que
charla con sus pacientes al final de un examen.
Desde el punto de vista de la fabricación, el chat es un desperdicio,
ya que reduce la productividad e interrumpe el flujo.
Por el contrario, en un contexto de servicio, el chat puede ser
como una actividad de valor agregado, ya que contribuye a
Crea confianza entre el médico y sus pacientes.
Por esta razón, es aconsejable clasificar las actividades fo-
El desarrollo de dos puntos de vista complementarios: un proceso y un
perspectiva orientada al cliente, respectivamente. En caso de mis-
partido, la perspectiva orientada al cliente debe ser pre-
Sin embargo, el equipo debe aprovechar el proceso.
perspectiva orientada también. Por ejemplo, para asegurar
La productividad, el chat no debería estar prohibido, pero el
Una visita debe restringirse a un valor máximo.
El objetivo de la clasificación es eliminar los residuos
y para mejorar todas las demás actividades en términos de ambos e-
eficiencia y eficacia Para este objetivo, el equipo debe postularse
Técnicas de resolución de problemas para identificar las causas raíz de
Los principales problemas y prevén una acción correctiva eficiente.
ciones como las sugeridas en la Tabla 2 .
Finalmente, el equipo debe definir un conjunto de indicadores lean que
se usará para medir el status quo, para establecer objetivos
para la mejora y para evaluar los resultados obtenidos. los
Cycle Efficiency de servicio es la métrica magra principal y es
definido como la proporción de tiempo pasado por una tarea (1) o por
todo el proceso (2) en actividades de valor agregado.
Tiempo de valor agregado
Eficiencia de tareas
Tiempo del ciclo
=
(1)
Tiempo total de valor agregado
Eficiencia del servicio
Tiempo de espera
=
(2)
Idealmente, esta métrica debería ser uno, pero este objetivo es no-
realista y, para la mayoría de los servicios, una eficiencia de ciclo
mayor del 20% puede considerarse suficiente.
Otras métricas lean también pueden ser útiles para guiar al im-
Provisión y para evaluar los resultados obtenidos. Típico exa-
Los mples son: 1)% de errores de facturación; 2)% de cliente
quejas; 3) rendimiento; 4) tasa de retención de clientes; 5)
promedio de tiempo de espera, etc.
2.6. Mapear el futuro estado
El mapeo del estado futuro se puede resumir en los cuatro principales
pasos descritos a continuación.
2.6.1. Foco en la demanda
Para definir un proceso lean, orientado al cliente, uno debería
Comprender realmente la demanda del cliente y evaluar si
o no se puede cumplir con el personal / equipo actual. los
Una manera más fácil de hacerlo es evaluar el Takt Time (TT),
siendo la tasa (tiempo) en que un producto / persona / documento /
La acción debe cumplirse o completarse para satisfacer la demanda.
Tiempo disponible neto
Takt Time
Demanda del cliente
=
(3)
Específicamente, el TT se usa como el toque de tambor de un pro-
cess: si cada paso produce el drumbeat, habrá
no se acumulará la sobreproducción y el trabajo. Este valor,
en conjunto con las tarifas actuales de producción / servicio,
se puede usar para analizar cargas de proceso, cuello de botella y ex-
capacidad de cess El estudio indicará qué operaciones
Están por delante de la tasa de demanda y cuáles no, tanto
indicando oportunidades de mejora.
Tabla 2. Desechos y acciones correctivas.
Comportamiento
Residuos principales abordados
Otros residuos
5S
Defectos
Inventario, en espera
Pausa planificada
Movimiento, defecto
Esperando
Normalización
Defectos, Movimiento, Duplicación
Sobreproducción, Empleados subutilizados, Comunicación
Control visual
Inventario, sobreproducción
Esperando
Layout / Work Cells
Movimiento, transporte
Espera, empleados subutilizados
Flujo continuo
Espera, inventario
Superproducción
Equilibrado
Esperando
Variación, sobreproducción
Arrasamiento
Sobreproducción, variación
Inventario
Cambio rápido
Esperando
Superproducción

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Es sorprendente que muchas personas piensen que TT no
Trabajar correctamente en la industria de servicios, porque esto es un
volumen medio-bajo, ambiente de alta variedad. Esto es
solo una creencia errónea ya que, de hecho, el concepto de TT era
presentado por Toyota como una herramienta para lidiar con fluctuaciones
volúmenes y variedad [27]. De hecho, la fluctuación
Las demandas de la demanda se pueden amortiguar tomando más tiempo.
período de tiempo para basar los cálculos y / o conducir un
análisis de familia de servicios para definir flujos de valores separados.
Evidentemente, la situación se complica más cuando, wi-
Delgada la misma familia, hay grandes variaciones en
plexidad y / o duración. Incluso en este caso se puede agregar un
paso de selección para desviar solicitudes altamente complejas a un de-
dicated value stream, o puede componer paquetes de multi-
Pólizas que, en promedio, serán procesadas en rou-
La misma velocidad (siempre y cuando se compongan aleatoriamente).
posado) En este último caso, haciendo un paralelo con el manu-
Al facturar, estos paquetes de actividades pueden ser vistos como
análogo de la cantidad de paquete y se puede usar para de-
bien el verdadero ritmo con qué elementos se moverán a-
largo el flujo de valor. Esta vez, que es un entero mu-
El ltiple del Takt se denomina Pitch y se calcula como
sigue:
ap
Pitch TT N
=
⋅
(4)
donde N ap es el número práctico de transacciones múltiples,
ciones incluidas en un paquete de actividades.
La aplicación de TT es sencillo para esos servicios (como
como procesamiento de solicitudes de hipoteca / préstamo, solicitudes de
patente)
que imitan líneas de producción / montaje. En estos casos,
Cada línea consiste en personas con computadoras u otras herramientas.
para hacer el trabajo, organizado como estaciones de trabajo. Por lo tanto,
dado el TT, uno puede determinar fácilmente el número mínimo
Se necesitan estaciones de trabajo (W min ) para satisfacer las necesidades del
cliente.
demanda. Esto se puede hacer tomando la suma del ciclo
veces de cada paso (CT i ) y dividiendo esta cantidad por el
TT:
yo
yo
i1
min
Connecticut
W
TT
=
=
Σ
.
(5)
Además, para tener en cuenta las pérdidas de tiempo que podrían re-
duce la capacidad ideal de las estaciones de trabajo, otro met-
El ric llamado Idle Time (TI) se puede calcular:
yo
min
yo
i1
IT W
TT
Connecticut
=
=
⋅-Σ
(6)
donde W act es el número real de estaciones de trabajo.
Sin embargo, TT puede ser útil también para aquellos servicios que
No se puede organizar en forma de una línea. Dejenos considerar
un centro de llamadas: esto puede considerarse como un tirón natural
proceso porque, debido a una interacción directa entre
cliente y el proveedor, no se necesita un drumbeat para
Sincronice la producción con la tasa de demanda. Sin embargo,
TT sigue siendo una herramienta útil para asegurar la satisfacción del cliente.
Es fácil ver que, además de la voluntad y el coraje
La dialéctica de los empleados, el tiempo promedio de espera es
buen proxy de la satisfacción del cliente. Por lo tanto, para
por favor los clientes, uno podría usar tantos empleados
ya que se pueden recibir muchas llamadas simultáneas; pero esto
conduciría inevitablemente a un uso inaceptable bajo-
ción de la mano de obra. Una forma más inteligente de complacer a la
Stomer asegura al mismo tiempo una distribución uniforme
la carga de trabajo es hacer que los trabajadores realicen trabajos más pequeños
tareas, pero más a menudo. De hecho, al dividir el proceso en-
a tareas más pequeñas con respuestas provisionales y tiempo de espera.
Entre pasos, uno proporciona interacción con el cliente.
y asegura una utilización suficiente de la fuerza de trabajo. En
El caso de un centro de llamadas La investigación, la resolución y
los pasos de respuesta podrían ser separados y manejados por
trabajadores separados; un sistema automatizado también podría ser
utilizado para pre-procesar la demanda y ordenar solicitudes por habilidad
necesario. Es aquí donde el TT entra en juego, ya que puede ser
utilizado para definir la duración máxima de cada tarea, para
Evaluar el número de trabajadores (y / o el uso de extra
recursos agrupados para las horas pico) y categorizar trabajo-
Por el tiempo que pueden realizar una tarea específica
tipos
Para el negocio donde las líneas son materia de hechos, addi-
Las métricas regionales, que no sean TT, pueden ser útiles para
Comprender la demanda del cliente y equilibrar las cargas de trabajo en
una forma adecuada Los atributos importantes pueden ser: 1) la avera-
número de clientes en el sistema; 2) el promedio
tiempo de espera en la línea y 3) la probabilidad de cola.
Como se sabe, estas cantidades se pueden obtener fácilmente
utilizando simulación de eventos discretos o teoría de colas, pro-
vided que la tasa de llegada [clientes / hora] y el ser-
tasa de vicio [cliente / horas] son conocidas.
2.6.2. Enfoque en el flujo
En este punto, el equipo debe analizar los desechos enumerados en
el ACC y definir acciones correctivas adecuadas. La meta
Debería ser eso para reconfigurar el proceso con el fin de de-
Desarrollar un flujo continuo, libre de errores e interrupciones.
Lamentablemente, la mayoría de las veces, las compañías de servicios lo hacen
No considerar el flujo como una alternativa válida y asumir un lote.
procesamiento como la práctica normal para una oficina [25]. Hemorroides
de los trabajos se envían al paso descendente creando largas
plazos de entrega y aumento de la variabilidad del proceso.
Aunque el flujo de una sola pieza no siempre es posible, el equipo
debe esforzarse para identificar la forma adecuada de crear
flujo por:
Ÿ calcular el tachado correcto y la dimensión correcta
de los paquetes de actividades ( es decir, Pitch);
Ÿ establecer equipos administrativos multifuncionales orga-
nizado en celdas de producción;
Ÿ equilibrar las cargas de trabajo dentro del flujo de valor;
Ÿ evaluar si se necesitan inventarios de búfer;
Ÿ especificando cómo sincronizar el flujo.

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Tenga en cuenta que a veces los buffers pueden ser útiles para aumentar
flexibilidad y para reducir el tiempo de servicio. Específicamente, para
generar un servicio eficiente, tanto material como recurso
Los buffers deberían considerarse opciones factibles. Si un
La empresa, como una agencia de viajes, ofrece servicios estándar.
vicios, entonces una cierta cantidad de documentos estándar puede
Debe almacenarse (en el escritorio / estantes) para responder rápidamente a una
aumento de la demanda Por otro lado, si el servicio es
altamente personalizado y necesita la presencia de
cliente, como para un departamento ambulatorio, entonces el fluc-
La cobertura de la demanda se puede cubrir distribuyendo
Sonnel donde y cuando sea necesario ( es decir, usando recursos de pool-
ces), porque, en estas circunstancias, las habilidades del personal y la flexibilidad
La xibilidad es el inventario de almacenamiento real.
También vale la pena señalar cómo, asegurando el flujo sincronizado.
La zación puede no ser una gran preocupación para muchos servicios.
De hecho, la mayoría de las veces los servicios son de naturaleza retraída y
los clientes reciben un enfoque de Just in Time. En
En estos casos, el uso de los carriles FIFO ( es decir, los artículos son consu-
med por el proceso de consumo en el primero en entrar primero en salir
y el proceso de suministro puede producir solo si está autorizado
por el proceso aguas abajo) es generalmente suficiente para coo-
alinear el flujo Kanban, kanban electrónico o electrónico
Los sistemas de gestión de flujo de trabajo también se pueden usar para con-
Producción de trol en cada paso del proceso.
2.6.3. Concéntrese en la nivelación
La producción de nivelación significa diseñar un sistema en el cual
flujo de información con respecto a la demanda del cliente sin problemas
integrado con el flujo de material a través del valor
corriente [22]. En la industria manufacturera, la idea básica
es producir bienes intermedios a una tasa constante a
permitir que el procesamiento adicional se lleve a cabo a una constante
y tasa predecible. Por lo tanto, el concepto principal es ser
capaz de garantizar la disponibilidad de un determinado producto en un
tiempo específico.
El concepto de nivelación mantiene el mismo significado
en esos servicios que funcionan sin la pre-
de los clientes, donde un sistema Heijunka es gen-
Rally suficiente para respetar / mantener la mezcla de servicio re-
Quired (en promedio) por el cliente final. A la inversa,
Cuando se necesita la presencia del cliente, la situación
La transición es más desafiante. En este caso, el concepto de le-
velling corresponde a la capacidad de asegurar una precisión
tiempo para la emisión del servicio y un nivel eficiente-
Se puede obtener acción mediante el uso de citas para sche-
actividades de dule Si esto no es posible, el equipo debería
idear, al menos, una forma de brindar al cliente una información precisa y
información confiable sobre la espera esperada
hora. Los ejemplos pueden ser el uso de barreras de colas con
cuerdas / correas de diferentes colores (como verde, amarillo
y rojo) para diferentes tiempos de espera, o el uso de la cola
dispensadores de boletos y pantallas electrónicas que muestran
Estadísticas principales de la cola.
3. Estudio de caso del Centro de inscripción
Hoy en día, la concurrencia entre las universidades está recibiendo
más fuerte y más fuerte y niveles de enseñanza e investigación
No son suficientes para atraer nuevos estudiantes. En consecuencia, el
El centro de inscripción / orientación se ha convertido en un elemento
estratégico.
ment, ya que es primordial transmitir e idea de alta
eficiencia y calidad, tan pronto como los futuros estudiantes
visite el campus por primera vez.
Debido a este problema, decidimos aplicar VSMS a im-
probar el rendimiento del centro de inscripción de un Ita-
Universidad de lian.
3.1. Descripción del proceso de inscripción
Durante el último trimestre del año, los estudiantes de secundaria están
Se le pidió que expresara (con un formulario en línea) sus preferencias,
sobre los cursos de BSc a los que les gustaría asistir.
Aunque este paso es opcional, la información recopilada ma-
¿Es posible pronosticar el número de estudiantes de primer año?
y para dimensionar el centro de inscripción.
El proceso principal comienza con la compilación de un a-
formulario de aceptación, donde los posibles estudiantes especifican sus
datos personales y el curso de BSc seleccionado. Luego, una ope-
Rator verifica la exactitud de los datos y se asegura de
que los candidatos tienen todas las calificaciones requeridas. En
En caso de cumplimiento, el operador sella una aceptación
formulario y los estudiantes pueden proceder con el pago del
cuota anual Al final de la transacción los estudiantes son regio-
Estarán en el sistema informativo de la universidad y re-
Un número de identificación y las credenciales para el
acceso a la red de la universidad. Finalmente, después de un período de
tres o cinco días, los estudiantes pueden ir a la oficina de entrega
donde recogen su folleto académico, una tarjeta magnética
y una guía sobre la organización del campus.
3.2. Formación de equipos y asignación de estado actual
Un equipo integral que refleje las necesidades del mana-
de los empleados y de los clientes finales, fue
Reclutado: 1) gerente de oficina como líder del equipo; 2) didáctica
gerente de la cadena de valor como campeón, 3) empleado de la oficina
y dos estudiantes de Licenciatura como miembros del equipo.
Después de un seminario de tres días sobre las técnicas Lean, orga-
zeta en colaboración con la Universidad, el equipo está listo
para analizar el proceso y para identificar cualquier forma de residuos.
Para este objetivo, el funcionamiento del centro de inscripción tenía
sido monitoreados durante dos semanas en medio de sep-
ber, cuando, debido a una alta tasa de demandas entrantes (380
por día), el porcentaje de estudiantes insatisfechos com-
plaining para un largo tiempo de espera, es máxima. Recogido
los datos se sintetizan en el mapa de la Figura 3 , que muestra:
1) Tiempo disponible (AVT); 2) las pérdidas de tiempo (TL); 3) Hasta
Tiempo (UT); 4) Tiempo de ciclo (TC); 5) Promedio Queuing
Tiempo (AQT); 6) Maximal de secuencias de colas (MQT) y

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Figura 3. Mapa del estado actual.
7) Utilización Server (SU). Tenga en cuenta que el mapa ha sido
completado con la inserción de una línea de tiempo , que es una
representación gráfica tanto de la adición de valor y no
valor tiempos de cada paso de la corriente de valor añadido. Esta
facilita la identificación de las trampas de tiempo, es decir . de aquellos
actividades que son responsables de la mayor parte de la de los retrasos.
3.3. Análisis de residuos y Orientación
El equipo descubrió los problemas siguientes.
A pesar del alto número de personas empleadas
en el proceso, el promedio de tiempo de espera ( es decir . 1 hora y
39 minutos) es sin duda demasiado alto.
Incluso sin tener en cuenta el tiempo de retraso (de tres días) necesarios
para imprimir el folleto académica, la eficiencia del ciclo de proceso
es un mero 10,7%.
La etapa de aceptación es el cuello de botella de la totalidad
proceso, como lo confirma la utilización del servidor y por el
momento en que son los más altos en cola. A través de una profunda
análisis, el equipo descubrió que las bajas actuaciones en
este paso se deben a una comunicación clara entre
los estudiantes y el proveedor de servicios. Específicamente, los estudiantes
no saber qué documentos deben ser llevados a la
oficina y / o no se debe rellenar el formulario de inscripción en el
forma apropiada. En consecuencia, la mayor parte del tiempo de ciclo se
gastado en actividades no valor añadido tales como la comprobación y
la corrección de la forma aceptación.
El rendimiento de la oficina de entrega debe ser im-
demostrado. Los problemas se deben a una mala org anization de la
oficina y a una gestión de inventario incorrectos : Any-
vez que el estudiante llega a la oficina, los empleados de desperdicios
tiempo buscando el folleto académica almacenada en el
parte posterior de la oficina. Del mismo modo, la oficina de inscripción ha
terminado
dimensionadas y personas están infrautilizados .
Después de discutir estos problemas en una reunión oficial,
para aumentar el compromiso y para motivar a la gente, el equipo
y la alta dirección define el siguiente reto,
pero los objetivos realistas: 1) la eficiencia del ciclo del proceso grea-
ter del 20%; 2) reducción del 50% del número de em-
ployyees; 3) tiempo medio de puesta en cola de menos de 30 minutos.
3.4. Soluciones, Future Mapping Estado y Resultados
El equipo propuso las siguientes soluciones magras.
Para asegurar el flujo, el cuello de botella debe ser eliminado
la sustitución de la aceptación y los pasos de registro
con una aplicación de web ( Figura 4 ).
El pago de la tasa anual debe ser ejecutado en

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Figura 4. La aplicación web para el proceso de inscripción.

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línea, también. Sin embargo, es recomendable dejar un pago por adelantado
oficina en el interior del centro de inscripción, para dar la posibilidad
para completar el pago de la manera tradicional.
Para reducir los costes de desarrollo , el diseño y la imple-
mentación de la aplicación web debe ser asignado a una
equipo de estudiantes de doctorado, supervisado por el equipo téc-
ticos de la Universidad.
Para evitar las horas pico y los tiempos de puesta en cola impredecibles,
el flujo de estudiantes debe estar nivelada ( es decir . mantuvo bastante
constante). Para este objetivo, el sistema debe imitar un AP-
pointments servicio basado, al motivar a los estudiantes a volver
servir / definir un tiempo preciso para su llegada. Específicamente,
ya que la tasa de llegada es igual a un estudiante por minuto, el
turno de trabajo se puede dividir en intervalos de tiempo de sesenta diez
minutos cada uno, seleccionables por diez personas como máximo. Estudiantes
quien seleccionado un intervalo de tiempo puede poner en cola en una línea
prioritaria;
los otros tienen que hacer cola en una línea estándar.
Para reducir las pérdidas de tiempo , folletos deben mantenerse en dos
ubicaciones separadas. Folletos pertenecientes a los estudiantes que
Hicimos una reserva debe ser almacenado en la primera ubicación
y ordenada por orden de la hora prevista de llegada. El otro
cuáles deben ser ordenados en orden alfabético y se mantienen en
la segunda zona. Al final del turno, folletos de la
estudiantes que hicieron una reserva, pero no se presentaron, son
movido a la segunda ubicación.
El mapa del estado futuro obtenido con la introducción de
las soluciones mencionadas anteriormente se muestran en la Figura 5 . Como
puede verse, el equipo equilibra la carga de trabajo de ambos
oficinas en un Takt de 51 segundos. Este valor se obtuvo
teniendo en cuenta: 1) una demanda media de 380 alumnos por
día; 2) una longitud de desplazamiento de 6 horas y 3) un tiempo de actividad del
90%.
También tenga en cuenta que un tiempo de actividad del 90% se consideró como
un realista
objetiva, ya que deja 20 minutos de descanso para el em-
pleados, incluso si el 5% del tiempo de funcionamiento se pierde debido a
averías / paros de la red y / o de la informa-
ción del sistema.
Una comparación directa del tiempo de procesamiento (51 segundos)
con el tiempo de ciclo (192/4 = 48 segundos) indica que
cuatro empleados deben ser suficientes en el extremo Matricu-
oficina ción. Este resultado fue confirmado también por la apli-
cación de la teoría de puesta en cola que, para un perfectamente nivelado
caso ( es decir . todos los estudiantes a hacer una reserva), da una
tiempo de espera promedio de cinco minutos. Para apoyar esto
elegir el equipo también considera una situación pesimista
que sólo el 80% de los estudiantes hacer una reserva. En
este caso, para tomar en cuenta la presencia de una norma
y de una cola de prioridad, el rendimiento del sistema
se evaluó a través de simulación de eventos discretos.
Figura 5. mapa del estado futuro.

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Los valores promedio y un máximas de 1 y 3 minutos y
de 4 y 20 minutos para la prioridad y para la norma
cola se encontraron, respectivamente. Al operar en un similares
Así, un solo empleado se consideró suficiente para Mana-
ge la oficina de pago por adelantado. En efecto, suponiendo que
más del 50% de los estudiantes optará por la línea de
pago, el tiempo de ciclo de la oficina de pago ( es decir . 90
segundos) sigue siendo inferior a la corregida Tiempo Takt ( es decir .
51 / 0,5 = 102), incluso en el peor caso. También este valor fue
validado aplicar tanto la teoría de colas y de eventos discretos
simulación. Esto también permite obtener estimaciones de
de la media y del tiempo máximo de puesta en cola de 12 y
35 minutos, respectivamente. Como claramente demostrado por la
mapa del estado futuro, todos los objetivos para la mejora puede
ser logrado por medio de la así magra anteriormente mencionado
luciones. En efecto: 1) todo el proceso puede ser gestionado por
sólo 5 empleados; 2) ha sido el tiempo medio de puesta en cola
reducido a 17 minutos (o 5 minutos, si el pago es
hecho en la línea); 3) la eficiencia del ciclo de proceso es igual a
4,7 / 21,7 = 21,6% (o 3,2 / 8,2 = 39%, si el pago es
hecho en línea).
4. Conclusiones y Trabajos Futuros
En este trabajo se ha demostrado que el pensamiento lean tiene la
potencialidades para ser implementados en la industria de servicios como
una forma eficaz de reducir los costos y aumentar los clientes de
satisfacción.
Es evidente que, debido a las diferencias consistentes entre la
la fabricación y la industria de servicios, aplicando magra a
servicios es un reto y conceptos lean deben ser a menudo
reinterpretados y / o redefinido de manera adecuada.
Para resolver estos problemas, un nuevo enfoque llamado Servicio
Gestión de flujo de valor (SVSM) se ha desarrollado.
El enfoque es de naturaleza flexible y puede ser aplicado a una
amplia gama de diferentes casos, de fabricación cuasi
a los procesos de servicio puros.
Esto, que es sin duda una ventaja del método,
También se podría considerar como una de sus límites. De hecho, debido
a la variedad de los procesos y de los problemas que
puede ser encontrado en la industria de servicios, que no era
posible incluir en el enfoque de una colección de opera-
soluciones fácilmente aplicables (magro) Ting y. En su lugar, SVMS
se basa en un conjunto de principios conceptuales y genéricos
organizada en un marco estructurado, que puede ser utilizado
como una hoja de ruta para desarrollar un verdadero servicio
magra. Considerando
estas cuestiones, a costa de una pérdida de flexibilidad,
podría ser interesante para aumentar la viabilidad de la
enfoque adaptándolo a las necesidades específicas de
sectores como la salud o los servicios bancarios. En
De esta manera sería posible ampliar el nivel de detalle
y asociar a cada principio (magra) del marco
una colección de soluciones de mejores prácticas que podrían ser rea-
Dily implementado en situaciones prácticas.
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