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PLANEACIÓN DE LA CADENA

DE SUMINISTRO Y MODELO
DE DIAGNÓSTICO

Lic. Javier Moreno, M.Sc., M.E.A.


Modelo de Trabajo

C
O Concepto Análisis
M Ofertas / Soluciones
P • Satisfacción de Clientes
E
T • Desarrollo de alianzas
E Gente
N • Integración de la Cadena
C
I
A Implantación Desarrollo
S
Framework

Estratégico

Mejor
Integración
Ingreso
Táctico
Planeación

Competencias Mejor
Posicionamiento Agilidad
Cadena de Suministro Costo
Operativo

Mejor
Control

Medición
Proceso

Financiera Cliente Proceso Innovación y


Aprendizaje Generación
Balance Score Card de Valor
Posicionamiento

Competencia Capability Motor (driver) Actividades


Compromiso de altos niveles de servicio. Cualquier orden aceptada recibirá el más alto nivel de disponibilidad
de inventario, velocidad y consistencia de la entrega en función a las expectativas de los clientes. Involucra la
orden perfecta y la selectividad de clientes
Estrategia: Establecer los
Compromiso de integración de procesos internos. Enfocar la excelencia funcional de toda la empresa para
objetivos financieros, por
proveer el más alto nivel de servicio al menor costo total. Está compuesta por interconectividad funcional,
canal y clientes así como la
sincronización y análisis de trade-offs
importancia de alcanzarlos
Compromiso de logística segmental. Es la habilidad para tratar a todos los clientes importantes de manera
única en términos de soporte logístico. Involucra la creación de servicios de valor agregado único para cada 1
cliente, que complementa al nivel de servicio básico
Intención estratégica. Desarrollo de alianzas compatibles y complementarias con socios estratégicos de la
Cadena de suministro: cadena
Alineación de los recursos Extensión interorganizacional. Transferencias y rediseño de las funciones inter-organizacionales en las alianzas
logísticos a través de la con socios estratégicos para provecho de toda la cadena
cadena Apalancamiento. Identificación y uso de las ventajas competitivas de cada eslabón de la cadena de forma
cooperativa para beneficio de todos
Presencia local. Presencia de infraestructura local que genere beneficios en función de los objetivos de la cadena
Posicionamiento: 3
y de la lógica de la misma
Se refiere al modelo Soluciones en tiempo. Cambio a sistemas pull, compresión de ciclos de entrega y velocidad de vueltas en
estratégico y 1
Red: Infraestructura logística inventario
estructural para las
para atender el mercado Despliegue de activos. La capacidad de la red de almacenamiento para tener menos inventario promedio en
operaciones
logísticas. Provee menos lugares (almacenaje y asignación, racionalización y almacenaje selectivo). Reemplazo de orígenes fijos
dirección para una para dar u mejor servicio a clientes por orígenes flexibles para tomar ventaja de las capacidades de la red de
logística efectiva infraestructura)
Facultación. La capacidad para confiar a los empleados de línea para desempeñar su trabajo con base a su juicio
1
sin supervisión cercana contínua.
Procesos. Transformación de las operaciones desde la perspectiva funcional (silos) a una perspectiva de
procesos que trasciende los límites funcionales y se dirigen hacia el objetivo buscado. Moverse desde el control
funcional a la facilitación de procesos
Aprendizaje. Establecimiento de programas y medios para capturar y retener experiencia relevante y la habilidad
Organización: Organización para compartir dicho conocimiento a la fuerza laboral. 1
de personal para operar la
Dinámica. Capacidad de la organización logística de cambiar su estructura organizacional para adaptarse a
estrategia alineada al
cambios del entorno o a cambios estratégicos
mercado y apoyada por
Formación de grupos. La capacidad de la organización para generar y operar equipos de trabajo autodirigidos,
infraestructura
cros-funcionales, para tomar decisiones sobre la estrategia logística
Lealtad. Capacidad de la organización para genera lealtad de los empleados, dando seguridad sobre sus
competencias
Infocracia. Rediseño de los sistemas de información para facilitar la coordinación y cros-funcionalidad de los
procesos
Virtualidad. Capacidad de determinar un desempeño integrado sin restricciones de espacio físico

Definiciones
Integración

Competencia Capability Motor (driver) Actividades


Especificación de roles. Aceptación de la responsabilidad de desempeñar roles de trabajo específicos que
1
Unificación de la cadena: beneficien los objetivos de la cadena
Relación sobre el canal de Guía relativa. Establecimiento de líneas de acción específicas para la unificación y operación de la cadena en
5
distribución todos los participantes
Compartir beneficios. Compartir riesgos y beneficios con el resto de los participantes de la cadena 2
Tecnología de Cambio. Rediseño de los sistemas de información y procesos para enfocarse en las capacidades de servicio en
información: inversiones y lugar del costo
diseño de hardware, Integración. Aplicación de tecnología de información que permita la integración entre procesos y canales, que
2
software y redes para permita la integración de funciones y la disponibilidad de la información entre usuarios
facilitar el procesamiento e Facilidad para planear. Aplicación de los sistemas de información que permitan la planeación y la coordinación
intercambio de datos 6
de los esfuerzos entre los procesos y los usuarios

Compartir información: Dedicación. Compartir información clave con miembros de la cadena ampliada para incrementar la competitividad
intercambio de información
Formas de compartir. Compartir información operativa y táctica con los miembros de la cadena ampliada
clave 1
(pronósticos de corto plazo y disponibilidad de inventarios)
Integración: Implica Tecnología de conectividad. Tecnología empleada para facilitar las comunicaciones, aplicaciones de códigos de
qué hacer y cómo Conectividad: Capacidad
barras, EDI, información en tiempo real
hacerlo para crear de intercambio de datos en
una operación tiempo y forma Facilidad de conectividad. Velocidad de transferencia de información y respuesta de los sistemas 1
logística de
excelencia. Mapeo de procesos. Sobre políticas, procedimientos y prácticas, involucrando el estudio de las mejores prácticas
Formaliza reglas y Estandarización: entre empresas y canales
procedimientos. Establecer políticas y Implementación. Identificación políticas, procedimientos y prácticas que puedan ser suceptibles a estandarización
4
procedimientos para facilitar y convertirlas en acciones operativas
las operaciones logísticas Estándares de la industria. Uso de estándares de la industria para formatos de información y actividades
2
operativas

Reingeniería. Reconsideración y rediseño de los procesos de la cadena para proporcionar valor al cliente 1

Simplificación: Diseño y
Pensamiento de "menos es mejor". Reducciones en componentes operativos clave como SKU, proveedores,
seguimiento a prácticas que
infraestructura, que involucren la formación de alianzas estratégicas con elementos clave de la cadena
mejoran la efectividad
Modularización. Proveer flexibilidad en los servicios logísticos creando un portafolio de servicios a clientes (menú
de servicios)
De conformidad con…Alcanzar un desempeño logístico alto y consistente a través del tiempo
Disciplina: Adherencia a Desempeño predecible y adecuado. Crear la credibilidad de un desempeño alto esperado, sobre las
políticas y procedimientos necesidades de los clientes. Reducir las variaciones sobre los compromisos adquiridos
operacionales establecidos
Estructuras de recompensa. Establecimiento de estructura de recompensas apropiados al desempeño

Definiciones
Agilidad

Competencia Capability Motor (driver) Actividades


Blindaje de clientes. Desarrollo de relaciones sistémicas con clientes para anticipar necesidades y proteger de
Relevancia: Enfoque en los amenazas de cambios inesperados
cambios de las necesidades
Dominancia logística. Acuerdos entre empresas para combinar sus recursos para crear ofertas de servicio hacia
de los clientes
el cliente final que lo hagan la mejor alternativa de compra

Endcasting . Compartir información en todos los miembros de la cadena para la creación de un conjunto de
Agilidad: Involucra 2
expectativas comunes dirigidas hacia el cliente final
todo lo relacionado Alineación de órdenes. Responder a los requerimientos del cliente cambiando los modos y formas de entrega y
con calidad logística, Adaptación: Capacidad de 2
adaptándolos a las circunstancias operativas
la agilidad asegura respuesta a solicitudes
un desempeño de específicas de clientes Sincronización. Procesos para generar un balance efectivo en el tiempo de ciclo (orden-confirmación de entrega) 1
clase mundial a
través del tiempo. Envíos cruzados. Habilidad para dar servicio a clientes de almacenes alternativos a la primer opción de envío. Re-
ruteos
Rutinización. Habilidad para acomodar requerimientos especiales de loc clientes y la habilidad para desarrollar
2
Flexibilidad: Habilidad para soluciones creativas para situaciones específicas, emergencias o clientes especiales
adaptarse a cambios
Postponement . Posponer el movimiento de inventarios hasta que el requerimiento exacto esté determinado.
inesperados
Cambio de las operaciones logísticas de anticipatorio (push) a pospuestos (pull). Tanto en tiempo como en forma

Definiciones
Medición

Competencia Capability Motor (driver) Actividades


Evaluación funcional: Alcance. Cobertura de la medición en costos, administración de activos, servicio al cliente, productividad y calidad
Desarrollo de mediciones en el servicio
para el desempeño funcional
como: costo, servicio al
Precisión. Calidad de la información usada para medir y dar seguimiento al desempeño 1
cliente, productividad y
calidad
Medición: Provee
Costeo. Habilidad para entender la dinámica de los costos y costos de oportunidad de los procesos logísticos
las bases para
internos y externos, que abarca: costo total, costeo ABC y administración basada en actividades.
calibrar la efectividad Evaluación del proceso:
de las competencias Desarrollo de indicadores de Orientación hacia el consumidor. Énfasis en el desempeño absoluto o específico de los clientes (externo) en
de posicionamiento, desempeño por proceso lugar de manejar el desempeño en promedio (interno)
integración y Métricas de la cadena. Inclusión de métricas comprehensivas que incluyan: Satisfacción del consumidor, calidad
agilidad. 5
del servicio, tiempo de servicio, costos totales, uso y disposición de activos
Interno. Comparación de las métricas e iniciativas del mismo proceso, entre las diferentes regiones o áreas
geográficas para identificar y diseminar las mejores prácticas
Benchmarking: Comparar
Competitivo. Comparación de las métricas e iniciativas del mismo proceso, entre empresas competidoras para
métricas y procesos con los
identificar áreas de oportunidad y fortalezas
mejores de clase mundial
Irrestricto. Comparación de métricas y procesos para obtener las mejores prácticas, independientemente de la
industria

Definiciones
Definiciones

DEFINICIONES DE LAS PARTES INTERNAS DEL MODELO

Forma de desempeñar el trabajo básico. Involucra lo


Práctica
que la gente hace y en lo que invierte su tiempo.

Actividad que ayuda a alcanzar los objetivos de mejor


Mejor práctica
manera. Es un comportamiento aprendido

Conjunto de prácticas relevantes y relacionadas con


Driver
una actividad genérica

Conjunto de drivers que capturan el propósito y


Capability
contribución del trabajo hacia el éxito del proceso

Estado de suficiencia para atraer y retener a


Competencia
consumidores selectos
ETAPAS BÁSICAS DE UN PROYECTO

Conceptualización Análisis

Orden de
Magnitud
Nace del líder, en función al El líder forma su equipo de trabajo, sus
modelo estratégico insumos y acuerdos

• Hemos identificado ideas y solicitudes de • Tenemos una evaluación fundamentada


mejora a través del modelo estratégico del valor a producir
logístico • Tenemos una versión inicial de tareas,
• Tenemos una estimación preliminar de los procesos, técnicas, información, roles,
beneficios para la Compañía tiempos y costos
• Tenemos un acuerdo con el cliente para el
trabajo en equipo
Proyecto
Proyecto Cliente Implementado y CRM Acuerdo
Operando Operando según
Estrategia
• El proyecto se va a roll out • El proyecto se ha realizado, cumpliendo
• Se documenta (técnico, usuario, soporte y los estándares establecidos y con la
capacitación) perspectiva del modelo estratégico
• En su caso, se entrega a área operativa logístico
correspondiente • Está listo para un piloto de Operación
• En su caso, se traslada a Centro de
Cómputo.
La solución se implanta, se documenta y El equipo desarrolla y prueba soluciones
Go Live

transfiere, cerrando brechas estratégicas según la visión

Implantación Desarrollo
Diferencias entre un proyecto y una tesis

Documentación formal y Revisión metodológica e hipótesis


revisión de literatura
Diseño y
Definición del Sistema de
Antecedentes primer esquema de
problema y objetivos medición del éxito
solución

Pruebas

Ejecución de Plan de
Siguientes pasos Beneficios
implantación implantación

Diseño de pruebas y
obtención de resultados
Conclusiones y recomendaciones
El modelo de gestión logística

Tecnología

Infraestructura

Gente

Estos elementos funcionan en conjunto y coordinadamente, no por separado y es la


manera de gestionar la operación logística. Por esta razón, es llamado “modelo de gestión
logística”.
Caso 1.

Usted acaba de ser contratado como director comercial del corporativo de


FAMSA y tiene a su cargo la planeación de la demanda de la empresa. No
conoce nada del negocio ni tiene información alguna acerca de las ventas
que esta empresa ha tenido.

Al entrar a su oficina el primer día de trabajo, recibe una llamada del


director general pidiéndole para dentro de media hora su pronóstico de
venta de televisiones a color de 19 pulgadas para todo el año.

¿Cuál sería el mejor pronóstico que usted puede dar?


Ejercicio de reflexión 1.

¿Bajo qué casos o premisas la planeación de la


demanda no importaría en una empresa?. Entendemos
“importar” al hecho de que no genere un valor en el
negocio o en la planeación de la operación del negocio.
Complejidad de la demanda
Dimensiones Variables de complejidad
Error en
Utilidad Velocidad de
Variabilidad toda la Técnicas
Productos Geografía Tiempo logística identificación
pirámide

Baja Baja Baja Alta Causa


Total País Anual efecto
  

Alta Alta Alta Media Complejas


SKU (+800) Ciudades (+5,000) Diaria
 
 Ideal

Manejar la complejidad tiene costos


asociados, pero son mayores los
beneficios obtenidos para la cadena
Modelos de pronósticos cuantitativos

Modelación näive
Promedios aritméticos
Promedios geométricos
Promedios móviles y suavización exponencial
Modelos de pronósticos cuantitativos

Modelación no tan näive


Media generalizada

1/ 
 
y    i x i  1   0
 i 
Modelos de pronósticos cuantitativos

Modelación con series de tiempo ARIMA


Modelos de pronósticos cuantitativos

Modelación con series de tiempo cuando la varianza


cuenta. Modelos GARCH
Modelos de pronósticos cuantitativos

Modelación con relaciones causa-efecto con


fundamentación teórica. Regresión

Modelación con relaciones causa-efecto-causa con


fundamentación teórica. Modelos econométricos.

Modelos de relaciones causa-efecto sin


fundamentación teórica o con poca fundamentación
teórica. Redes neurales y algoritmos genéticos

Pronósticos a-teóricos. Sistema de indicadores


cíclicos
Forecasting techniques comparission
Double Triple Sofisticated
Auto-regression Sofisticated AI
Factors considered exponential exponential statistical
(order 1) techniques
smoothing smoothing techniques

Data demand
Data requirements (minimum at monthly
1-2 years 5 years 3 years 5-7 years 15 years
basis)
Data updating Weekly Weekly Weekly Weekly Daily
Automated data extraction effort Simple Simple Simple Complicated Complicated

Pattern recognition

Simple, but "goes" Simple, but "goes"


Simple, but "goes" Can consider Can consider very
No trend to a weighted to a weighted
to the average complex behavior complex behavior
average average

Trend Simple Simple Simple Complex Very complex


Seasonal factors Not considered Simple Simple Complex Very complex

Random factors Very limited Limited Limited Almost not limited Almost not limited

Exogenous variables Not considered Not considered Not considered Considered Considered
Complex modelling capabilities Simple Simple Simple Complex Very complex
Probability distribution Normal Normal Normal Any Any
Prior info treatment Simple Simple Simple Complex Very complex

Forecasting performance

Fair-low in simple Fair-low in simple Fair-low in simple Good-fair in Good in complex


Short run accuracy
patterns patterns patterns complex patterns patterns

Long run accuracy Low Low Low Middle Middle


Simulation (including what if) No No No Yes Yes
Fine tunning by "expert" Simple Simple Simple Complex Complex
Fine tunning by client of the process Simple Simple Middle No (as is) No (as is)
Yes, with some
"Special cases" series (new codes) No Almost no No No
data

Business value
Forecasting results per business internal
Yes (as is) Yes (as is) Yes (as is) No (as is) No (as is)
client
All chain "stand alone" visibility Yes (as is) Yes (as is) Yes (as is) No (as is) No (as is)
Time effort to develop the forecast
Little Little Little Much Much
techniques
Time effort to update forecasts results Little Little Little Much Much

Computational applicability
Excel application Yes Yes Yes No No
Private software requirements No No Sometimes Yes Yes

Intranet "in house" development (techniques) Yes Yes Yes No No


Computer memory time usage Low Low Low High High
Después de modelar

Ponderación de datos

Sumas hacia arriba y coherencia de información

Estimación de información de mercado por variables


relacionadas (de la empresa a la industria)
Casos especiales

Demanda en ceros

Pronósticos de fechas en lugar de numéricos (lo que


interesa es el cuándo, no el cuánto)
PLANEACIÓN
DE LA DEMANDA
¿Para qué sirve la
Planeación de la Demanda?
• En el corto plazo:
–Ayuda al proceso de asignación
para que éste a su vez:
–Asegure
La Planeación de la –abasto de productos
Demanda tiene –mayor grado de cumplimiento con
EFECTOS POSITIVOS el cliente
–el mejor costo
–un mejor balance de inventarios
• En el mediano plazo:
–Ayudar al proceso de asignación
para que éste a su vez:
–Se enfoque en la búsqueda de
mejores rutas
–Ayude a planear paros
Planeación de la Demanda

Lo cual implica que


Dentro del + en términos de años +
tiempo, se hace
horizonte de planeación de la
planeación en una demanda en estos
niveles
empresa, la meses
Estratégico
Planeación de la
Demanda es un
proceso TÁCTICO semanas
Táctico

días

Operativo -
horas
La Planeación de la Demanda

Adecuada planeación de la demanda mediante la


Concepto construcción de un pronóstico de demanda único
y consistente para toda la cadena.

Dar a los usuarios una visibilidad estadística


Funcionalidad de la demanda, con la posibilidad de generar los cambios
necesarios de acuerdo a las condiciones de mercado.

Frecuencia
Semanal
Mensual

Directores, Gerentes y Administradores


Actores de Información de las áreas Comercial, Logística
y áreas relacionadas
Objetivos de la planeación de la
demanda en la cadena de suministro
Plan de producción:
estrategias
Chase Level
110 110

105 105

100 100

95 95

90 90

85 85

80 80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Demanda Producción Demanda Producción

Mixta
110

105

100

95

90

85

80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Demanda Producción
Make to stock. Plan de
producción
• Usada cuando:
– La demanda es relativamente constante y predecible
– Existen sólo algunos SKUs
– Los tiempos de entrega son más cortos que el tiempo necesario
para producir el SKU

• Información necesaria
– Planeación de la demanda
– Inventario inicial
– Nivel deseado de inventario final
Time fence

Periodo fijo Periodo semifijo Periodo variable

Órdenes de compra Órdenes de compra Pronóstico


Actuales y pronósticos (cambios restringidos
(cambios de (Trade-offs) por plan de producción)
emergencia)
MRP
• Objetivos: Qué, cuánto y cuándo los materiales son requeridos
• Insumos del MRP:
– Datos de la planeación
– Status de inventarios
– MPS
– BOM

• Conceptos
– Lead time (tiempo desde la fehca de colocación de orden de compra
hasta que la materia prima está lista para usarse)
– Exploding (determina la cantidad)
– Offsetting (colocación de requerimientos basado en el lead time)
MRP

B
(lead time 1 semana)

C D
(lead time 2 semanas) (lead time 1 semana)

E F
(lead time 1 semana) (lead time 1 semana
MRP (Materials Requirements Planning)

El sistema MRP (Materials Requirements


Planning) consiste en un conjunto de
procedimientos lógicamente relacionados y
reglas de decisión, para traducir un plan
maestro de producción en una red basada en
tiempos y requerimientos de inventarios para
cada componente de un producto.

De tal manera que el replantamiento de los


requerimientos netos es basado en cambios
en el programa y la demanda.
MRP (Materials Requirements into Planning)

Elementos clave del MRP:


• Programa Maestro de Producción, Inicio del MRP con
pronósticos de demanda y órdenes del cliente.
• Lista de materiales, es el esqueleto que integra un
producto o la suma de sus partes.
• Status de inventario, reporta el inventario disponible, el
inventario de seguridad y el tiempo de demora.
• Programa MRP, es el software de computadora que explota
la demanda de los productos finales en requerimientos netos
de partes.
• Notas y reportes, incluye información de cantidades
requeridas, su tiempo de entrega, reprogramación,
cancelaciones y su status actual.
Sistema MRP

Demand
Forecast

Resource Aggregate Production


Planning Planning

Rough-cut Capacity Master Production


Planning Scheduling
Bills of
Material
Material Requirements
Planning
Inventory
Status
Job Capacity Requirements
Pool Planning

Job Routing
Release Data

Job
Dispatching
Ejemplo MRP

Item: Stool (Leadtime = 1 week)


Week 0 1 2 3 4 5 6
Gross Reqs 120
Sched Receipts
Proj Inventory 20 20 20 20 20 -100 -100
Net Reqs 100
Planned Orders 100

Item: Base (Leadtime = 1 week)


Week 0 1 2 3 4 5 6
Gross Reqs 100
Sched Receipts
Proj Inventory 0 0 0 0 -100 -100 -100
Net Reqs 100
Planned Orders 100
MRP (Materials Requirements into Planning)

Ventajas del MRP

• Mantener inventario de seguridad razonable.


• Minimizar o eliminar inventarios
• Identificación de problemas de procesos
• Programa de Producción basado en la demanda
actual.
• Coordinación con las órdenes de materiales.
• El más ajustable para lotes o programas de
producción intermitentes.
MRP (Materials Requirements into Planning)

Desventajas del MRP

• Altamente computacional.
• Dificultades para realizar cambios una vez que se
está operando.
• Costos de Ordenar y Transportación pueden
subir.
• No es sensible a cambios y fluctuaciones en la
demanda.
• Frecuentemente complejo.
• Podría no trabajar como se pretende.
DRP (Distribution Resource Planning)

MRP establece un programa maestro de


producción y “explota” en requerimientos
brutos y netos.

DRP comienza con la demanda del cliente y


trabaja estableciendo un plan amplio y real
para ordenar los productos finales
necesarios.

DRP trabaja para desarrollar un plan basado en


tiempos para la distribución de productos
DRP (Distribution Resource Planning)

DRP desarrolla una proyección para cada


SKU y requiere

• Pronóstico de demanda para cada SKU.


• Niveles actuales de inventario para cada
SKU.
• Inventario de seguridad buscado.
• Cantidad de reabastecimiento
recomendada.
• Tiempo de demora para reabastecimiento.
Estrategias de manufactura
Delivery Lead Time
Engineer to
Purchase Manufacture Assemble Ship
Order

Delivery Lead Time


Make to
Inventory Manufacture Assemble Ship Order

Delivery Lead Time


Assemble to
Manufacture Inventory Assemble Ship Order

DLT
Make to
Manufacture Assemble Inventory Ship Stock
Estrategias de suministro a nivel funciones
Sistemas para la administración de materiales
VMI
MRP
SISTEMA DE REPOSICIÓN DE INVENTARIOS
RETOS DE LOS SISTEMAS DE REPOSICIÓN DE INVENTARIOS
DIRECCIÓN
Máxima productividad
Máximo Nivel de servicio FINANZAS
Mínimo inventario Inversión mínima

PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIÓN

MANUFACTURA
VENTAS Y Máxima productividad
DISTRIBUCIÓN Máxima eficiencia
Embarcar Rápidamente Cumplimiento de programas
Finalidad
Información necesaria
Estrategias
Estrategia chase (cazar)
Estrategia level (nivel)
Estrategias intermedias
Objetivos de la planeación de la
demanda en la cadena de suministro
Objetivos de la planeación de la
demanda en la cadena de suministro
Objetivos de la planeación de la
demanda en la cadena de suministro
Complejidad de la demanda
Complejidad de la demanda
El proceso típico de la planeación de la
demanda
El proceso típico de la planeación de la
demanda
GENERACIÓN DE
PRONÓSTICOS
Planeación de la Demanda
Pronósticos Colaborativos

Los pronósticos colaborativos


son el resultado de la
La PLANEACIÓN DE LA interacción entre:
DEMANDA comienza 1. Pronósticos
con la elaboración de obtenidos por
procesos estadísticos.
PRONÓSTICOS
2. Ajustes a los
COLABORATIVOS pronósticos con
información y
conocimientos de
campo no incluídos en
el análisis.
Planeación de la Demanda
Tipos de demanda
Planeación de la Demanda
Tipos de demanda
Planeación de la Demanda
Tipos de demanda
Planeación de la Demanda
Tipos de demanda
Planeación de la Demanda
Pronósticos Colaborativos

Integración de los pronósticos

Conocimiento
Pronóstico Información de Pronóstico Pronóstico
estadístico comercial mercado comercial final

Es la base (materia Los pronósticos son


prima) para realizar el ajustados con información
pronóstico colaborativo no contenida en los patrones
históricos.
Planeación de la Demanda
Pronósticos Colaborativos

Integración de los pronósticos

Pronóstico
estadístico

Trata de capturar los patrones de comportamiento en una serie, para


replicarlos en el futuro.
El pronóstico estadístico
Es decir, recoge la información histórica considerando “libera” al usuario de la
• Tendencia búsqueda de patrones
• Ciclos repetidos.
• Estacionalidad (temporadas del año bajas y altas)
• Número de días hábiles por período
El proceso de ajuste
colaborativo al pronóstico

Integración de los pronósticos

Conocimiento
Información de Pronóstico
comercial mercado comercial

Además del pronóstico estadístico, existe información que no se encuentra contenida en los
patrones históricos de los datos, como inicio o fin de eventos, promociones, cambios en
precio, etc.
Esta información (generalmente información comercial y conocimiento de mercado) hace que
el pronóstico estadístico pueda ajustarse. Quien posee esa información es quien conoce el
mercado.
El pronóstico comercial “ajusta” el pronóstico estadístico, es decir, tiene la posibilidad de
cambiar el valor del pronóstico estadístico.
El proceso de ajuste
colaborativo al pronóstico

Integración de los pronósticos

Pronóstico Pronóstico Pronóstico


estadístico comercial final

El pronóstico final será igual al pronóstico consensado. Este pronóstico


consensado es llamado pronóstico colaborativo.

En el caso que no existan “ajustes” al pronóstico estadístico, pronóstico final


será igual a éste.
El proceso de ajuste
colaborativo al pronóstico

Integración de los pronósticos

Conocimiento
Pronóstico Información de Pronóstico Pronóstico
estadístico comercial mercado comercial final

Un pronóstico colaborativo es mejor entre más se acerque a


las ventas reales, independientemente si se alimentaron
pronósticos o se decidió conservar el pronóstico estadístico
Flujo de Información en la
Planeación de la Demanda
Proceso colaborativo entre Comercial y Logística
IT

Pronóstico
Venta Histórica Estadístico

Áreas
Área Staff:
operativas:
Visión Mensual
Visión Semanal

Logística:
Validación de Integridad de Datos

PROGRAMA DE ASIGNACIÓN LOGÍSTICA


INTEGRACIÓN DEL
PRONÓSTICO FINAL
Horizonte de Planeación
Plan de Asignación Logística
El PRONÓSTICO FINAL consolida en uno solo el pronóstico
colaborativo semanal y mensual ...
Es el ingrediente principal del Plan de Asignación Logística.

¿Cómo se integra el PRONÓSTICO FINAL?

Pronóstico colaborativo Pronóstico colaborativo Pronóstico


semanal mensual estadístico
(transformado a semanas)

Sem Sem Sem Mes + 1 Mes + 2 Mes + 3


0 1 4
Sem 5 Sem 9 Sem 13 Sem 17
Semana
Actual

Tiempo
EJEMPLO
Proceso de Colaboración Semanal

Veamos un ejemplo de lo que sucede cada semana.

La actualización de pronósticos consta de cuatro pasos

1 Actualización de información

2 Actualización de modelos estadísticos

3 Incorporación de ajustes

4 Pronóstico final extendido


EJEMPLO
Proceso de Colaboración Semanal
Este ejemplo ilustra el proceso colaborativo semanal:

1
200
DOMINGO 6PM
150
Se actualizan las ventas de 100
hasta la semana pasada.
50

0
1 2 3 4 5 6
Número de semana

Ventas Semanales
EJEMPLO
Proceso de Colaboración Semanal
LUNES
2
Con base en modelos estadísticos que toman en
cuenta la tendencia y estacionalidad mostrada en
los datos históricos, se construye un pronóstico
para las próximas semanas.
200
150

100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Número de semana

Ventas Semanales
Pron. Estadístico
EJEMPLO
Proceso de Colaboración Semanal
MARTES - MIÉRCOLES
3
La gerencia comercial incorpora al
pronóstico su conocimiento del mercado,
promoción
ajustando el dato del pronóstico estadístico.
200

150
100

50 lluvias
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Número de semana

Ventas Semanales
Pron. Estadístico
Pron. Comercial
EJEMPLO
Proceso de Colaboración Semanal
Del mismo modo, se ha construido un pronóstico
comercial en un horizonte mensual...

1,000
800
600
400
200
0
ene feb mar abr may jun jul

Ventas Mensuales
Pron. Estadístico mensual
Pron. Comercial mensual
EJEMPLO
Proceso de Colaboración Semanal
JUEVES
4
Construcción del pronóstico final con horizonte semanal,
llegando así al resultado esperado.
Pronóstico Pronóstico Comercial
Comercial Mensual
Semanal (desagregado en semanas)

200

150
Ventas
100
Semanales
50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Número de semana
Ejercicio para compartir
Proceso de Colaboración
Describa el proceso de planeación de la demanda
de su empresa, incluyendo:

1. Participantes
2. Roles
3. Frecuencia de planeación y detalle de
productos
4. Forma de colaboración
5. Herramientas computacionales utilizadas
6. Proceso de integración final del pronóstico
7. Comunicación de información atípica, casos
no normales
8. Capacitación a involucrados
Suma Acumulada de
Diferencias Significativas (SADS)
(gráfico de control CUSUM)

OBJETIVO
Monitorear el desempeño de una variable a través
del tiempo, por ejemplo: nivel de inventarios, error
de pronóstico, etc.
Forma Tradicional de Monitoreo
(gráfico de control tipo Shewhart)

Se observa la variable y se despliega una alarma


cuando ésta se sale de cierto nivel.
14
Límites de
12 control
Si se establecen a una
Nivel 10
distancia 3 desviaciones
estándar de la media y
Objetivo tenemos una variable con
(o nivel 8 distribución normal, dará
una falsa alarma cada 370
promedio)
observaciones, en promedio.
6

4 No hay problema con


desviaciones
Cada vez que
2 tomamos pequeñas respecto al
una observación, se evalúa nivel objetivo
el desempeño de 0la variable con base
17
11

13

15

19

21

23

25

27

29
3
1

en esa última observación


Forma Tradicional de Monitoreo
(gráfico de control tipo Shewhart)

¿Qué pasa cuándo la variable se sale de nivel, pero en


forma tal, que una sola observación no alcanza a salirse
de los límites?
14

12
Nuevo
nivel real
10
De esta forma, para detectar este
cambio de nivel tenemos que esperar,
8 en promedio, hasta la 44ava
observación para obtener una alarma.

6
17

19

21

23

25

27

29
13

15
11
5
1

9
Suma Acumulada de
Diferencias Significativas (SADS)

Consiste en sumar acumulativamente desviaciones por


encima –o por debajo– de un nivel más cerrado (línea azul).
Nota: Esta suma se atenúa con cada punto que cae hacia el otro lado de dicho nivel.

14

Desviaciones 12
significativas
por encima
10
Desviaciones
significativas Convencionalmente, este nivel
por debajo 8 se coloca a una distancia de ½
desviación estándar del nivel
objetivo (nivel promedio).
Esta vez, evaluamos
6
el desempeño de la variable con base
17

19

21

23

25

27

29
13

15
11
1

en muchas observaciones y no
sólo en la última observación
Suma Acumulada de
Diferencias Significativas (SADS)
6

4 ALARMA

Acumulación de
2
desviaciones por
encima del nivel azul
0
1

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29
Acumulación de
-2 desviaciones por
debajo del nivel azul
La alarma se
da cuando
-4 la
suma
Si estos niveles equivalen a
sobrepasa 5 desviaciones estándar y
-6
estos niveles Gráfico CUSUM
tenemos una variable con
distribución normal, SADS
dará una falsa alarma cada
465 observaciones, en
promedio.
SADS
Ventajas y desventajas

VENTAJAS

Detecta una tendencia sostenida de una variable a permanecer


por encima o por debajo de su nivel objetivo.
Es muy útil para detectar cambios pequeños en el nivel de la
variable.
Combina información de una historia de observaciones.
Es muy efectivo cuando se tiene una sola observación (no se
cuenta con una muestra), lo cual nos ocurre en la gran mayoría
de los casos.
DESVENTAJAS

Puede parecer complejo de construir e interpretar.


SADS
Usos

Dentro de un universo grande se variables (p.ej. niveles de


inventarios de todos los CEDIS), es útil para detectar cuáles
casos empiezan a salirse de su nivel objetivo, es decir, es útil
para identificar EXCEPCIONES, que son casos que necesitan
atención.
Ante un pronóstico colaborativo deficiente,
que se convierte automáticamente en
pronóstico final...

¿Qué se puede hacer?

Construir un pronóstico consensado que tome en


cuenta el pronóstico colaborativo en función de
qué tanto históricamente ha mejorado el
pronóstico inicial propuesto por DP.
Proceso de Colaboración

Situación Actual

Conocimiento del mercado


Información comercial no contenida

Planeación
PRONÓSTICO PRONÓSTICO COMERCIAL
ESTADÍSTICO = PRONÓSTICO FINAL
de la
Cadena
Proceso de Colaboración
Situación Propuesta
PRONÓSTICO
ESTADÍSTICO
Planeación
PRONÓSTICO
FINAL de la
Cadena
PRONÓSTICO
COMERCIAL

Conocimiento Una ponderación


del mercado entre pronóstico
Información comercial comercial y
no contenida estadístico
Índice de Calificación de la Colaboración

Índice de Calificación de la Colaboración


(ICC)
Evalúa qué tanto
el pronóstico comercial (colaboración)
logró afinar el pronóstico estadístico
propuesto inicialmente en el pronóstico

Se expresa en una escala que va del 0 al 5

Entre más cerca esté


la colaboración de ... mayor ICC
la venta real ...
Índice de Calificación de la
Colaboración
Escala

Mayor a 2.5 : La colaboración impactó positivamente el


pronóstico inicial de DP.

Igual a 2.5 : Sin colaboración.


El pronóstico inicial fue bueno.

El pronóstico inicial no fue bueno y


la colaboración fue necesaria.

Menor a 2.5 : La colaboración impactó negativamente el


pronóstico inicial de DP.

Un pronóstico colaborativo excelente sería aquel


que obtenga un ICC mayor a 3.0.
Índice de Calificación de la
Colaboración
Forma de cálculo - ejemplo:

Para la venta semanal de cemento gris en el estado X:


DP propuso un pronóstico de 84 unidades.
La colaboración fue de 86 unidades.
Finalmente, la venta real fue de 90 unidades.

Ventas vs. Pronóstico Estadístico Ventas vs. Colaboración


90 – 84 = 6 90 – 86 = 4

2 toneladas de desviación equivalen a 1 punto de la escala


6
0 1 2 3 4 5 5* =3
4+6

ICC

En este caso el Índice de Calificación de la Colaboración es igual a 3.0.

Si no hay colaboración, el pronóstico comercial es igual al pronóstico estadístico y


el ICC es igual a 2.5.
PROPUESTA

Que el ICC proporcione el PESO que tendrán tanto el


pronóstico estadístico como el pronóstico colaborativo.

De modo que:

Entre mayor sea el ICC : El pronóstico consensado será


más cercano al pronóstico colaborativo.

Entre menor sea el ICC : El pronóstico consensado será


más cercano al pronóstico estadístico.
DP is a process that involves several business areas.

Flexible process design is required.

Consider seriously db growth through time

DP manager is a full time technical job

Automatize the most but keep flexibility

Do not expect forecast improvements just considering sales expectations

Sales forecasts are not sales objectives

Document everything

Training is a permanent process

Keep users informed

High quality final forecast is related with process, not with tools.

Aprendizajes But rocket science forecasting techniques could be at hand

DP as a tool is not THE tool


Plan agregado total o global
• La planeación total, global o agregada es
el proceso de la planeación de la cantidad
y la cronología de la producción sobre un
rango intermedio (menor a un año),
ajustando variables del sistema como tasa
de producción, empleo, inventarios, etc.
Objetivo
• Responder a las demandas irregulares del
mercado mediante la utilización efectiva
de los recursos de la organización
Estrategias
• Cursos de acción disponibles para los
planeadores (puras o mediante la combinación
de variables
– Variación en la fuerza laboral
– Tiempo extra y tiempo ocioso
– Variaciones en niveles de inventario
– Aceptación de órdenes atrasadas
– Subcontratación
– Utilización de la capacidad
Técnicas
• Programación lineal
Ventajas Desventajas
Fácil de entender Las funciones deben ser
Casi duplica procesos de lineales
decisión Ignora economías a
Selecciona plan óptimo de escala
capacidad Las funciones de costos
Puede aplicarse no pueden cambiar
periódicamente con fácilmente
facilidad
Técnicas
• Reglas de decisión
Ventajas Desventajas
Desarrolla plan óptimo de Las funciones cuadráticas
capacidad ignoran economías a
Permite funciones escala
cuadráticas de costos Matemáticamente
complejo
Las funciones de costo
deben desarrollarse para
cada sistema productivo
Los valores de las
variables no están
restringidos
Técnicas
• Coeficientes administrativos o gerenciales
Ventajas Desventajas
Intentan duplicar los No óptimo
procesos de decisión El gerente modelado
Reducen la variabilidad de puede no ser tan buen
las decisiones tomador de decisiones
Depende de la experiencia
del analista
Cada gerente necesita un
modelo
Técnicas
• Búsqueda por computadora
Ventajas Desventajas
Permiten cualquier tipo de No óptimo
funciones de costos Uso intensivo de memoria
Permite que las funciones y procesamiento
cambien computacional (puede ser
Adaptable a funciones limitante)
cambiantes Requiere expertos
Técnicas
• Métodos gráficos
Ventajas Desventajas
Simples No óptimo
Fáciles de implementar Prueba y error
Limitada cantidad de
variables
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
INVENTARIOS
COSTOS ASOCIADOS
COSTOS ASOCIADOS
¿POR QUÉ MANTENER INVENTARIO?
Razones para realizar actividades de
almacenamiento

Existen cuatro razones básicas por la que una compañía


realiza actividades de almacenamiento:
1. Reducción de los costos de producción-transporte: se
compensa con la disminución de estos, ya que se mejora la eficiencia
de ambos procesos.

2. Coordinación de la demanda y el suministro:


Siempre que sea demasiado caro coordinar de forma precisa la
demanda y el suministro, es necesario el uso de almacenes. Otro factor
para emplear los almacenes son los precios de los productos.
Razones para realizar actividades de
almacenamiento

3. Apoyo al proceso de comercialización:


Los almacenes no sólo sirven para guardar el producto durante la
fase de sus fabricación, sino que también sirven para mantener en
depósito la mercancía libre de impuestos hasta el momento de su
venta.

4. Apoyo en el proceso de producción:


Se emplea para dar valor a un producto, de modo que si se
almacena el mismo cerca del cliente, el tiempo de entrega
disminuye.
Funciones del sistema de almacenamiento

• Funciones del almacenamiento

 Almacenamiento: su uso principal es el mantenimiento de productos y


mercancías en él de una forma controlada y sistemática.
 Consolidación: si los productos se originan en varios puntos, puede ser
económico establecer un centro de recogida para consolidar los pequeños
envíos en otros más grandes, reduciendo así los costes globales del transporte.
 División de envíos: en ella se ve cómo envíos de gran volumen y con tarifas
de transporte bajas son trasladadas a un almacén donde se divide en envíos
más pequeños destinados a diferentes compradores.
 Combinación de mercancías: permite reunir en un solo punto todos los
suministros de las diferentes mercancías, y combinarlas en diferentes envíos de
mayor volumen.
Naturaleza de la gestión de inventarios

• Tipos de inventario
Inventarios en tránsito: están entre los puntos de producción o
almacenamiento y se deben a que el transporte no es instantáneo.

Inventarios para la especulación: ciertas materias primas se compran


tanto para especular como para fabricar.

Stocks de naturaleza regular o cíclica: el inventario necesario para


satisfacer la demanda media durante el tiempo entre
reaprovisionamiento sucesivos.

Stock de seguridad: surge como una protección ante la variabilidad de la


demanda y el tiempo de reaprovisionamiento.
¿Cuál es la relación entre el inventario y el
tipo de producto?

Make to stock Make to order


Relación con el tipo de producto

Make to stock Make to order

El fin del inventario también puede variar en función del


tipo de producto manejado ya que si la compañía posee
productos como los mariscos que deben de almacenarse
para que el mercado tenga en existencia durante
temporadas de veda, el inventario es llamado
Make to stock.
Relación con el tipo de producto

Make to stock Make to order

Por otro lado, las pizzas son productos que se


deben de entregar en el momento que el cliente
las solicita es así, que no es permitido
almacenarlas durante un tiempo prolongado. A
este inventario se le conoce como Make to order
(deliver).
Diferencias entre los enfoques de Administración de
Inventarios

Dados diversos enfoques de Administración de


Inventarios, es importante conocer los aspectos
claves en los cuales difieren.

Estas diferencias incluyen demanda dependiente e


independiente y sistemas Pull vs. Push.

Al conocer estas diferencias, para Dell fue más sencillo


elegir el o los enfoques más adecuados para la
gestión de sus inventarios.
Diferencias entre los enfoques de Administración de
Inventarios

Demanda dependiente Demanda independiente


La demanda dependiente es Demanda independiente
no es relacionada con la
directamente relacionada
demanda para otro
con la demanda para otro producto.
producto.
VS.
Para varios procesos de Para diversos artículos de
manufactura, la demanda es uso final, la demanda es
dependiente. independiente.
Diferencias entre los enfoques de Administración de
Inventarios

PULL PUSH
Es un sistema Es un sistema
“reactivo”, porque el “proactivo” que
cliente final es el que VS. utiliza los inventarios
define el movimiento para anticiparse a
de la Cadena,“jalar” futuras demandas.
el producto a través de Mercados de Abasto
un sistema logístico. son un ejemplo.
Ejemplo: McDonald’s.
Diferencias entre los enfoques de Administración de
Inventarios

PULL: McDonald’s prepara


hamburguesas generalmente en
respuesta a la demanda actual.
Cada cliente “dispara” mayor
producción de hamburguesas.
PUSH: Los mercados de abasto
por el contrario, tratan de tener una
idea de lo que los clientes
necesitarán y cuándo lo necesitarán,
de manera que se “empujen” los
artículos y productos.
Diferencias entre los enfoques de Administración de
Inventarios

PULL PUSH
Los sistemas Pull Los sistemas Push
responden utilizan ordenada y
rápidamente a VS. disciplinadamente un
cambios bruscos en programa maestro
la demanda y se para la
aplican más a administración de
situaciones de inventarios y son más
demanda aplicados a
independiente. situaciones de
demanda
dependiente.
COSTEO ABC
COSTEO ABC
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
MODELO DE LOTE ECONÓMICO
LEAD TIME DETERMINÍSTICO
DEMANDA PROBABILÍSTICA
DEMANDA Y LEAD TIME PROBABILÍSTICOS
Determinacion del Inventario de Seguridad

• El inventario de seguridad se utiliza para protección de la


variabilidad de la demanda durante el tiempo de respuesta
(lead time).
• Considerando demanda y tiempo de entrega variables, el
inventario de seguridad se estima mediante la fórmula
siguiente:

Inv. Seguridad = z (mt sd2 + md2 st2 )0.5


• Donde mt, y md representan la demanda y tiempo de
entrega promedios y sd2 y st2 las varianzas de las mismas
variables . Z es el valor de la variable normal para un nivel
de servicio determinado previamente.
Modelo actual
Punto de Reorden e Inventario Máximo para productos de Alta Disponibilidad
(Sin venta últimos 3 meses)

Cantidad a Pedir 3*(D/30)*LT+Proy. CMA

Máximo 2*(D/30)*LT+Proy. CMA

Punto de Reorden D/30*LT+Proy. CMA

Inv. de Seguridad (D/30)*LT*0.5

Con venta en los últimos 3 meses > a Venta promedio Anual


D=Venta Promedio Mensual Últimos 3 meses

Con venta en los últimos 3 meses < a Venta promedio Anual


D=85 % Venta Promedio Mensual Últimos 3 meses + 15% Venta Promedio Anual

LT= Lead Time


Modelo propuesto – Idea general

A. Primero, caracteriza los elementos que introducen variabilidad al sistema:


• Demanda
• Tiempo de Entrega

0.2
0.3
Frecuencia

Frecuencia
Ocasionalmente

0.15
también tenemos
0.2

picos de demanda

0.1
0.1

Sesgo

0.5
0

0
0 2000 4000 6000 8000
0 10 20 30 40
Demanda diaria (unidades)
Tiempo de Entrega (días)

Con mucha frecuencia Es razonable suponer las entregas llegan alrededor


nuestra demanda es 0. de un tiempo promedio, pero dado que por su
naturaleza son siempre positivos, tienden a
presentar un sesgo hacia la derecha.
Modelo propuesto – Idea general

B. Mediante simulación se infiere el comportamiento de la


Demanda durante el Tiempo de Entrega

Nivel de servicio

1.0
0.95

Frecuencia acumulada
0.50

0.8
0.70
0.40
Frecuencia

0.6
0.30

0.4
0.20

Punto de reorden

0.2
0.10

0
0

0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000


0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000
Demanda durante el tiempo de
Demanda durante el tiempo de entrega (unidades)
entrega (unidades)

A partir de este análisis, se calcula un punto óptimo de reorden


que garantiza un nivel de servicio definido.
Costo logístico
Costos de distribución
Impacto de costos de distribución
Comportamiento de costos
Objetivo de estrategia de
distribución
Estrategia de almacenamiento
Balance de costos de
almacenamiento
Estrategia de embarques directos
Balance de costos de embarques
directos
Estrategia de cross dock
Aspectos importantes de un cross
dock
Cross dock con TL y LTL
Cross dock con TL y LTL
Balance de costos del cross dock
Centralizar vs descentralizar
Balance de costos al centralizar
Número de centros de distribución
Postponement
Risk pooling