SEMANA 2 DE ANALISIS

SITUACIONAL(BENCHMARK)
Anlisis de mercado en lnea para
el marketing digital
29 DE DE ABRIL DE, 2014
ESTRATEGIA DE MARKETING DIGITAL

enCompartir94

Po

Por de Dave Chaffey

Por qu es el anlisis de mercado

importante para el marketing digital y en
qu consiste?
Para m, el mercado o el anlisis de la situacin es una parte clave de la creacin de una
estrategia de marketing digital. Lo hemos incluido como punto de partida en nuestro marco
de planificacin de la estrategia digital RACE - que incluye estas reas clave para definir el
futuro de oportunidad o potencial de marketing digital para el cual he agregado ejemplos al
final de este post.
Pero algunos, tal vez muchos, sera preguntar " cul es el punto de anlisis de la
situacin? No tenemos tiempo, por qu no simplemente seguir adelante con nuestra
bsqueda, marketing social y de correo electrnico para golpear a nuestros objetivos de
ventas ".

El problema con esto, es que si siempre est operando en " modo de ejecucin de la
campaa ", no se sabe muy bien lo que es posible a partir de marketing digital; que est
" palos de ciego ".

Para nosotros, darse el tiempo regular para el anlisis de situacin es esencial, ya que le
permite ser realistas en cuanto a lo que se puede lograr a partir de la comercializacin en
lnea y dar prioridad a conseguir la mayor elevacin de sus esfuerzos.

Recuerdo que un director de comercio electrnico que habl diciendo que es ventaja es
que permite a " Tamao y aprovechar el premio !" Pero no es slo el tamao se trata de la
identificacin de toda clase de oportunidades estratgicas o ineficiencias actuales, que se
pierden si est sudando la tctica.

Los beneficios de anlisis de mercado

Estoy seguro de que estara de acuerdo en que el crecimiento de Internet ha aumentado
enormemente la competencia para la adquisicin de nuevos clientes para la mayora de las
empresas. A medida que Google explica en que es momento cero de la verdad libros
blancos (ZMOT) ahora es natural para los consumidores a su vez directamente a un motor
de bsqueda para revisar los competidores o mira a los comentarios de los sitios de
comparacin o en medios sociales para ayudar a seleccionar el mejor producto o
proveedor para ellos.

El anlisis del mercado puede ayudarle a competir por cada vez ms centrada en el cliente
en su comercializacin en lnea, ya que le mostrar:

Cmo la investigacin y los clientes elegir sus productos . Recoleccin visin

investigacin sobre cmo los usuarios la bsqueda y el uso de los medios sociales
le ayudar a entender cmo se puede ganar visibilidad en los motores de
bsqueda y con influenciadores relevantes.

Donde es necesario mejorar la eficacia de la comercializacin de su

sitio . Benchmarking de la competencia utilizando personajes que puede mostrar
qu tan bien su sitio y la comercializacin es atractivo para diferentes audiencias y
se puede aprender de la comercializacin enfoques utilizados por otros
competidores para el trfico

Mejoras de ingresos potenciales a partir de anlisis de las deficiencias . Se

puede justificar una mayor inversin en marketing digital, mostrando lo posible pista
y aumentar las ventas se puede lograr en base a la creacin de modelos de
presupuesto de conversin del tamao de audiencia en lnea que buscan sus
productos o servicios y el potencial de ventas
 Cmo se comparan sus capacidades de marketing . Cmo sus capacidades
de marketing digital comparar a los competidores directos o sitios fuera del sector
para ayudar a crear una hoja de ruta de nuevos proyectos o para implementar
"soluciones inmediatas" ??

Dnde se encuentran los xitos rpidos . Dnde estn sus mayores

ineficiencias en la bsqueda, marketing por correo electrnico o diferentes partes
de su sitio web que usted necesita para arreglar.

Oportunidades y amenazas futuras . El uso de un anlisis FODA se har

hincapi en las futuras oportunidades y amenazas por parte de las nuevas
plataformas digitales o de marketing, por ejemplo, actualmente las comunidades,
aplicaciones mviles y de marca o utilidades.

Qu es el anlisis de mercado en lnea?

En el marketing moderno, es esencial que el anlisis de la situacin tratar de resumir un
mercado en lnea de las organizaciones y su propio desempeo para ayudar a disear o
refinar una estrategia de marketing digital.

En mis libros resumo diferentes reas para revisar como parte del anlisis del mercado
ms amplio uso de esta vista clsica:

El anlisis del mercado siempre debe comenzar con su audiencia en lnea y consiste en la
revisin de estas 4 reas principales, haciendo estas preguntas y el anlisis de la dinmica
de las interacciones entre:
 1. audiencia en lnea Potencial - "Cules son sus perfiles, caractersticas,
comportamientos, necesidades y deseos de las audiencias de las plataformas de
medios digitales?

2. Clientes - Un anlisis similar a la audiencia potencial, sino tambin la

obtencin de informacin sobre sus puntos de vista de su presencia en lnea
actual. Definicin de las Personas es una tcnica esencial aqu.

3. Los competidores - Evaluacin comparativa de las capacidades de los

competidores directos de sus servicios y de los competidores indirectos para el
trfico o la revisin de otros sitios de "fuera de sector" ??mejores prcticas.

4. Los intermediarios virtuales influyentes y socios - Establecimiento de los

puntos fuertes y dbiles de los intermediarios que pueden incluidos los socios
actuales o potenciales para llegar e influir en su pblico. Estos incluyen diferentes
tipos de editores de noticias en lnea en general a los blogs y afiliados ms
especficas. Los intermediarios tambin incluyen redes sociales y comunidades

Se puede ver que hemos separado a cabo potencial y real audiencia desde que vale la
pena hacer un "anlisis de brechas" ?? para ver quin es su pblico o clientes reales estn
en contra de la audiencia potencial y luego tomar medidas para construir su pblico.

A menudo me encuentro que los estudiantes trabajen en tareas de marketing para los
ttulos no se inician con estas cuatro reas clave, pero en su lugar se centran en
los factores macro "plaga" ya que los libros de texto parecen demasiado nfasis en
ellas. Siempre comenzar con el cliente!

Despus de haber revisado el mercado ms amplio, sino que tambin debe incluir una
revisin de sus capacidades actuales. Evaluacin comparativa de sus capacidades para
entregar

Cules son las prestaciones de anlisis de la

situacin?
Para un anlisis de la situacin en profundidad, cada uno de los diferentes actores en el
medio ambiente deben ser revisados en detalle. Para una revisin ms breve, un anlisis
FODA del mercado puede ser producido para resumir las acciones

1. Mapa Un mercado se resumen los principales tipos de audiencia, los competidores

para el trfico y los flujos de trfico entre ellos.
La seccin de bsqueda funciona mejor si se incluye determinados tipos de bsquedas de
los clientes. Como en este ejemplo para el mercado de telefona mvil en la India.
Hace poco vi esta visualizacin de la cartografa del mercado presentado por Rich Kirk en
Brighton SEO que me encanta ya que se superpone a diferentes tipos de punto de punto
de contacto en el viaje de los clientes contra los medios de pago Propiedad y del trabajo
( definicin ).
2. Cliente y anlisis de la audiencia incluyendo segmentos de clientes objetivo, anlisis
de la demanda de diferencia frase clave. Estos modelos pueden informar de conversin o
de presupuesto como parte de la fijacin de objetivos.

3. competidor lnea de Estudio de Referencia de la experiencia del cliente y la eficacia

sitio.

4. Revisin de la empresa la capacidad incluido el gobierno y la estructura de los medios

digitales en una organizacin ms grande.

5. Un FODA-comercializacin especfica digitales que resume los principales temas a

priorizar en vez que se ha completado el anlisis.

Ejemplos de anlisis de mercado y las plantillas de Word y PowerPoint para ayudar a

realizar un anlisis del mercado estn disponibles para los miembros de expertos en
nuestro conjunto de herramientas de estrategia en lnea .

Kit de herramientas de estrategia de

marketing digital

Definicin de objetivos para implementar una

estrategia en redes sociales

LAS 5S BASICAS PARA DEFINIR OBJETIVOS

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Hola, nuevamente, soy Jos Antonio Cano, tu instructor y es un placer estar aqu otra
vez. En este video, vamos a hablar ya sobre cmo empezar a describir los objetivos para
tu estrategia digital. Ya sabemos cul es nuestro anlisis situacional, ya conocemos en
donde estamos y ya hicimos nuestro anlisis FODA por lo tanto, ya podemos dar el
siguiente paso. Aqu vamos a utilizar las 5 S, aunque estn en ingls, las vamos a describir
puntualmente para que no haya ninguna confusin. Lo importante al finalizar este video, es
que logres saber, de qu constan y qu es lo que tienes que colocar en cada una de ellas.
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Pero lo primero es lo primero. Evita la tentacin de saltar a las redes sociales, sin una
estrategia, sin objetivos, porque de lo contrario, corres el riesgo de tener frustraciones, de
no poderlas medir, y de que en la organizacin no se vea bien, que no est bien aceptado
lo que est sucediendo con este tipo de prcticas. Entonces te recomiendo que antes,
definas bien tus objetivos. Por lo tanto, pasemos a las 5 S. La primera es Sell, es decir,
ventas. Qu quiero vender y cunto quiero vender. La segunda S es Speak, es decir, el
dilogo. De qu contenido cuento, cuando lo voy a poner y con qu frecuencia.
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La siguiente S es Servicio. Queramos o no, la gente habla, se queja y busca cualquier
canal para decirnos de algo que no le est satisfaciendo o sobre todo, de algo que no se le
est resolviendo. es que tenemos que estar preparados para ello. La siguiente S es Save,
es decir ahorro. O sea, eso significa que nosotros podemos traer alguna tcticas que se
estn llevando fuera de lnea y quizs podemos ser ms eficientes en redes sociales en
nuestro espectro digital. Por lo tanto podemos traer ahorros a la empresa. Y el ltimo es
Sizzle, es decir es un efecto wow, depende las 4 S anteriores. Esto quiere decir, que ya
que incorporamos todo esto, realmente podremos generar ese efecto y el cliente se sienta
altamente satisfecho y tenga una muy grata experiencia con nosotros. Hay una
recomendacin que quiero seguir con ustedes, esta recomendacin es que tienes que
saber muy bien cules son los objetivos, es decir, qu quiero lograr con mis redes
sociales?
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y qu quiero lograr con cada una de las campaas? En este momento, por ejemplo,
quiero lograr mayores prospectos. Quiero un incremento de prospectos o quiero
incrementar ventas o quiero mejorar mi atencin al cliente y quiero que mis clientes se
sientan satisfechos porque aqu hay un canal en donde los puedo ayudar. O quiero
tambin mayor reconocimiento de marca, entonces tenemos que tener muy claro y
plantear nuestra razn muy bien en este momento, de los objetivos Conforme llevas tus
objetivos, es importante que utilices las siguientes frases, a travs de o mediante, qu
significa esto? Que cuando vas a decir, oye, yo quiero crecer en un 5% mis ventas, tienes
que agregar, mediante el uso de LinkedIn en donde colocar el determinado contenido que
nos va a permitir lograrlo, no? Y esta forma puntual, por qu? Porque eso te va a
permitir aclarar qu tcticas vas a necesitar utilizar. Entonces vamos a describir ahora s,
cada una de esas S. La primera que dijimos es Sell, es decir ventas. En la parte de ventas,
vamos a utilizar otro marco de referencia. El marco que te recomiendo se llama RACE, es
decir, Reach, Act, Convert, Engage. En este marco de referencia, Reach significa cmo
voy a lograr llegar a esa audiencia a la que quiero lograr? Tanto los que ya estn conmigo,
como amplificar mi voz y llegar a otros grupos que tambien son parte de mi
segmento, pero que quiero atraer y cada uno estar conmigo.
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Act, significa, qu acciones voy a tomar, es decir, cmo voy a hacer para que, con el
contenido que tengo, las personas interacten conmigo. Entonces, empiecen a
participar. No, nada ms lo lean, sino adems formen ya una interaccin y un dilogo
bidireccional. El siguiente es convert, es decir, ahora, de la interaccin hay el siguiente
paso. No nada ms quiero su reaccin, tambin quiero o que se
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firmen a nuestros newsletter, que quizs nos visiten, que pidan una visita de alguno de
nuestros especialistas, que vayan a la tienda o que compren, ya queremos generar una
conversacin. Y finalmente, engage. Engage significa, ya, adems de la conversin,
bueno, que tambin nos promuevan, que se vuelvan nuestros promotores de los que
hemos hablado,
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que compartan sus experiencias, que nos digan que tal, que califiquen. Eso es lo que
queremos. Vamos ahora, con la siguiente S, que es, ya describirlo un poquito ms a fondo,
el dilogo, es decir speak. En el dilogo es que vamos a hablar del contenido, cul es el
contenido que quiere nuestra audiencia? Ya escuchamos, ya hicimos nuestro anlisis, ya
sabemos de que estn ah. Dependemos nuestro social listening, muy bien
estructurado, ya escuchamos por eso los temas de conversacin y los tpicos, ya hicimos
nuestras investigaciones de mercado, entonces ya sabemos en donde estn las
oportunidades y de qu queremos hablar, en donde tenemos que intervenir.
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Es muy importante tener un balance entre ventas, informar y entretener. Este balance es
importante porque no nada ms, un empuje constante de nuestro dilogo de ventas, de
nuestro speech de ventas, va a casar, entonces tenemos que ser muy cautelosos con la
parte del dilogo. Queremos, quizs comunicar nuevos productos, nuevos
desarrollos. Queremos comunicar actualizaciones y tambin muy importante, queremos
gestionar lo que est pasando con esta conversacin que estamos lanzando, con estos
contenidos. As que, all tenemos que utilizar nuestras herramientas para ver que est
sucediendo.
5:54
La siguiente S es la de service, es decir, servicio. Entonces, cuando los clientes empiezan
a tener un dilogo o a hablarnos de sus carencias, de lo que esta cediendo, de donde
estamos fallando o de donde no estn siendo atendidos, tenemos que tener procesos que
nos permitan escuchar y responder de una forma muy clara y a travs de los canales
apropiados. Pero es muy importante que sepamos que a travs de estos mecanismos, a
travs de nuestras redes vamos a tener que servirles a los clientes de una u otra
manera. El siguiente punto es del Save, como lo habamos dicho. Entonces, si estamos
llevando a cabo algunas acciones en donde hay ciertos recursos utilizndose, hay cierto
volumen de inversin que est llevando a cabo y que quiz en nuestras redes sociales, en
nuestra estrategia digital, podemos recortar esos recursos y ahorrar. Entonces tenemos
que plantearlos, tenemos que decir, de esta forma lo podemos hacer y con ese tipo de
recurso, con ese tipo de tctica, a travs de este mecanismo, vamos a ahorrar un
porcentaje muy claro.
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Y finalmente, sizzle, es decir, el efecto wow. Esto va muy relacionado con las 4 S, pero
sobre todo depende de speak, depende del dilogo, depende del contenido. Ese dilogo,
que diga el cliente, wow, esto me gusta, aqu participo, yo puedo tener una propuesta
mucho muy atractiva en donde los estoy invitando y entonces en esas reacciones, ah
estoy teniendo una interaccin, un enganche mucho ms claro. Todo esto es parte
fundamental de las 5 S que estamos atendiendo y de como tienes que plantear tus
objetivos. Por lo tanto, responde esta pregunta, Qu tal? Seguramente la dominaste. De
lo contrario, bueno, el material est a tu disposicin. Nos vemos en el siguiente video, que
va a ser muy atractivo y vamos a hablar de objetivos contra capacidades. Nos vemos all.

Objetivos vs capacidades

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Bienvenido nuevamente. Soy Jos Antonio Cano, tu instructor. En este video vamos a
hablar sobre cules son las capacidades que necesitas para cubrir esos objetivos que ya
nos planteamos en las sesiones anteriores. Es muy importante reconocer que las redes
sociales tienen una contribucin para la marca, para la compaa, para todas las cosas
que queremos lograr a nivel comercial, sin embargo si no tenemos los recursos
necesarios, las capacidades correctas entonces no vamos a poder cumplir con esos
objetivos. En la leccin anterior vimos que dentro de esas 5 s tenemos una gran lista de
objetivos, ya sabemos lo que queremos lograr para cada uno de ellos. Pero tenemos que
priorizar, por lo tanto al finalizar este video vas a ver que al priorizar cmo vas a poder
colocar en una tabla de tiempo qu quieres lograr primero y as consecutivamente hasta
que logres tus objetivos en concreto. Algunos de los ejemplos son los siguientes, si yo
quiero en la parte de venta decir que quiero incrementar en un porcentaje, entonces esa
puede ser una prioridad, otra prioridad puede ser quin va a atener a los clientes y la otra
prioridad puede ser quiero generar mayor enganche. Por lo tanto dentro de esa tabla que
creamos en donde ya tenemos una gran cantidad de objetivos, coloca cules son
prioritarios y entonces sepralos para que esas sean tus primeras acciones a
realizar. Siempre tenemos que tener objetivos que estn amarrados con indicadores
realistas, es decir que tericamente logremos beneficios econmicos, personales, que
sepamos si necesitamos mayor presupuesto, que sepamos si necesitamos ayudar a
nuestro personal, contratar nuevo personal o si usamos una agencia, qu significa todo
esto? Una vez que hemos revisado nuestras capacidades lo que podemos entender es
qu es lo que puedo hacer yo internamente y si necesito alguien externo como una
agencia especializada para que me de ese apoyo. Aqu es en donde la parte de retorno de
inversin es importante. El retorno de inversin significa cunto es lo que voy a
invertir, cunto es lo que voy a ganar dividido entre mi costo de inversin. De esta manera
vas a identificar y vas a poder medir constantemente qu tan alejado o no ests de tu
presupuesto y sobre todo de los objetivos que te planteaste. Asegrate tambin de que
sabes distinguir la diferencia entre indicadores que van relacionados con el retorno de
inversin e indicadores que no estn relacionados con el retorno de inversin, por ejemplo
parte de los objetivos puede ser necesito mayor audiencia, tenemos muy pocos likes en
Facebook, tenemos muy pocos seguidores en LinkedIn, tenemos muy poca presencia en
Pinterest. Entonces lo que queremos es incrementar esas audiencias, incrementar esa
masa que est con nosotros. Pero esos son indicadores que no estn relacionados con la
parte del retorno de la inversin. Al finalizar lo que queremos es que esas masas que
vamos logrando, que puede ser una parte de los objetivos se conviertan en objetivos
medibles, es decir ya estoy generando mayores ventas, ya estoy teniendo mayor
retencin, ya estoy generando mayores prospectos. Esos son objetivos reales. Espero que
estoy haya sido muy til y nos vemos en el siguiente video. Gracias.

Utilizar objetivos SMART

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Qu tal? Soy Jos Antonio Cano, tu instructor, bienvenido nuevamente. En este video
vamos a hablar de los objetivos Smart, es decir es importante que reconozcas
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que cuando vas a establecer los objetivos tenemos que saber cmo se tienen que ver
y para eso existe este marco de referencia o ms bien este patrn que se llama Smart. Por
lo tanto al finalizar el video lo que vamos a reconocer es cmo debes escribirlos y qu
caractersticas tienen que tener, es prioritario que reconozcamos tambin que existe un
riesgo que entre los objetivos quiz queramos aumentar likes, aumentar fans, aumentar
seguidores, estos indicadores no estn relacionados con el retorno de inversin, los
objetivos tienen que estar relacionados con los objetivos del negocio, tienen que ser
medibles, tienen que aportar valor comercial, de lo contrario aqu estamos solo
derrochando recursos. Los objetivos deben de ser alineados, deben de estar alineados con
el plan de negocios como lo dije tiene que ser Smart que ahora voy a escribir qu es lo que
eso significa. Tienen que tener metas claras, tienen que estar estructurados, tienen que
estar asignados a individuos, si no estn asignados a individuos, si no tienen responsables
entonces no hay una forma estructurada de cmo lograr que esto suceda. Smart significa
que tiene que ser especfico, es decir specific, tienes que plantear muy claramente qu es
lo que tienen que decir como dijimos a travs de o mediante. Qu numeros queremos
lograr. Tiene que ser medible, 20%, 30%, 50 personas, tanto en ventas pero tenemos que
saber qu queremos medir y cmo lo vamos a medir. Hay que tener sus
indicadores. Tienen que ser logrables, es decir que sean realistas, si queremos un objetivo
que no podemos lograr que no es realista, entonces lo nico que estamos haciendo es
haciendo algo en contra de nosotros mismos, entonces siempre tienen que ser
alcanzables. Tienen que ser realistas, es decir que realmente exista la tecnologa, que
tengamos las capacidades y que cualquier agencia, persona, institucin que nos est
apoyando tenga las capacidades para que esto se pueda realmente llevar a cabo y tiene
que see ejecutable en el tiempo, timely, tiene que haber un marco de tiempo donde haya
un inicio y un final. Eso tiene que ser medible, tenemos que hacerlo en ese espacio de
tiempo para que sea muy claro cunto nos va a costar, cundo tiene que llevar efecto y
cundo tiene que terminar.
2:32

Entonces estos son los objetivos Smart, espero que haya sido interesante. Qu te parece
responder la siguiente pregunta? Espero que te haya parecido interesante todo esto, as
que nos vemos en el siguiente video. Recuerda que tienes tu material disponible para
aclarar cualquier duda.

Como lo hemos visto, el anlisis de la situacin actual de la empresa nos permite conocer
en dnde se encuentra, permite identificar las oportunidades y tener una idea realista de lo
que se puede lograr y por lo tanto definir el rumbo.

Con la definicin de los objetivos, se indica qu es lo que se quiere lograr, solo que para
tener una visin amplia en el entorno digital, se utilizan las 5Ss.

En este artculo podrs encontrar algunos ejemplos prcticos:

http://www.smartinsights.com/goal-setting-evaluation/goals-kpis/goals-for-your-digital-
marketing/

El establecimiento de objetivos para

el marketing digital
30 DE DE NOVIEMBRE DE, 2010

LA DEFINICIN DE OBJETIVOS E INDICADORES CLAVE

enCompartir103

Po

Por de Dave Chaffey

Establecer los objetivos correctos para el

marketing digital utilizando el 5Ss

Haga su conjunto de metas para la comercializacin en lnea

cubre todas las bases? Un buen conjunto de objetivos de marketing digital cubre una gama
de diferentes medidas para ayudar conjunto, revisin y control de rendimiento en todas las
actividades de marketing digital.

El 5Ss del marketing digital es un buen punto, de partida simple para ayudar a
comprobar que est cubriendo la totalidad de marketing digital, no slo a las ventas!

PR Smith, mi co-autor en Emarketing excelencia desarrollado los 5Ss de marketing digital

alrededor de 2000, y aunque bsicas, sigue siendo utilizado por muchos la planificacin de
su estrategia de marketing digital. As que pens que me gustara compartir aqu al
mostrar cmo se aplica hoy en da para ASOS.com, un negocio en lnea dinmica. Para
medir las metas sugeridas, ver mi post sobre configuracin de objetivos de Google
Analytics .

1. Venta - aumentar las ventas

Comience con las transacciones ms importantes que conducen a los ingresos y los
beneficios Eso es de ventas, o si no se vende en lnea, los clientes potenciales que su
comercializacin en lnea entregar que convertir a travs de ventas o donaciones si
usted es un beneficio sin fines de.

Observe cmo ASOS tienen como objetivo aumentar las ventas a travs de impulsar la
confianza en el proceso de compra en lnea y ofrece la entrega gratuita.

Tip . Utilizar un modelo de conversin ayuda a establecer objetivos cuantitativos para

golpear. Utilice esta hoja de clculo de Excel presupuestos de marketing digital que hemos
desarrollado para ayudar a establecer los objetivos correctos.

2. Habla - Obtener ms cerca de los clientes a

travs del dilogo y la participacin
Los canales digitales no slo son grandes canales de venta, que sobresalen como canales
de comunicacin para atraer a su pblico a travs del marketing digital 6 principal tools.We
recomendar la creacin de modelos detallados de conversin o de presupuesto que le
permiten establecer objetivos de canal para llegar e influir en su pblico.

Dado que los canales digitales funcionan mejor cuando se unen con otros canales, los
objetivos aqu tambin deben incluir visitas en lnea impulsados por medios tradicionales
fuera de lnea.

Aunque ASOS.com es un Pureplay, es la revista cliente es importante en la construccin

de la marca y que influyen en las ventas.

3. Servir - Aadir valor

La pgina web de la empresa y el servicio al cliente social son un lugar natural para que
los clientes van a llegar sus preguntas o respuestas que se quejan ... Prestando atencin a
la calidad de servicio que ofrecen es tambin clave para apoyar su capacidad para vender,
Habla, Guardar y chisporroteo .

Por lo que necesita objetivos de satisfaccin de los clientes para evaluar cmo bien que
estn en el servicio al cliente y luego mejorarlo an ms.

ASOS haber invertido en una variedad de canales de servicio al cliente como muestra este
ejemplo.

4. Guardar - Guardar los costes

Menos atractivo que el chisporroteo de la construccin de su marca y el compromiso de los
medios de comunicacin social, sino que debe mostrar el valor que se obtiene mediante el
uso de ahorro de costes en lnea para reducir los costes de servicio y ahorrar en los
medios tradicionales como la impresin y post.

Esto es ms relevante para una empresa minorista o servicio multicanal que puede
establecer metas para el nmero de catlogos descargado o el nmero de transacciones
de servicios en comparacin con otros canales.

Si ests luchando por presupuesto para los canales en lnea, los ahorros que se pueden
demostrar a su director financiero o el responsable del presupuesto mejorar ayudar a su
causa.

5. chisporroteo - La extensin de su marca en

Internet
Poner el chisporroteo en su marketing digital realmente ayudar a sus ventas y hablar
objetivos, pero no es fcil de establecer metas para a continuacin realizar un
seguimiento. Entonces, qu es el "chisporroteo en su salchicha" ???

Chisporroteo se trata de construir su marca en lnea. Piense en lo que hace para una
experiencia positiva de marca en lnea es para su audiencia y usted.

Si la experiencia se crea es eficaz, los beneficios de la prctica con su presencia digital

sern claras; las interacciones dentro del centro y con otros canales ser suave y el
visitante tendr que usar sus servicios en lnea de nuevo, y decirle a sus amigos y colegas
al respecto.

As objetivos principales son chisporroteo niveles de satisfaccin y recomendaciones o

promocin. ASOS han hecho grandes inversiones en plataformas de la comunidad y los
medios de comunicacin social para entregar el chisporroteo!

Ver nuestras ideas sobre estas herramientas para obtener retroalimentacin pgina web :
Fuente imagen 5S de: Multimedia marketing . Las 5S son introducidos en Emarketing
excelencia.

En este artculo encontrars una descripcin que ayuda a establecer los objetivos usando
el formato SMART.

http://www.smartinsights.com/goal-setting-evaluation/goals-kpis/define-smart-marketing-
objectives/

En este artculo encontrars una descripcin que ayuda a establecer los objetivos usando
el formato SMART.

Cmo definir los objetivos de

marketing de SMART
1 DE MARZO DE, EL AO 2015

LA DEFINICIN DE OBJETIVOS E INDICADORES CLAVE

enCompartir53

Po

Por de Dave Chaffey

De SMART para objetivos de marketing

SMARTER
En la identificacin de objetivos de marketing para apoyar sus objetivos a largo plazo, es
una prctica comn aplicar el mnemnico de SMART ampliamente utilizado. Usted sabr
que INTELIGENTE se utiliza para evaluar la idoneidad de los objetivos fijados para
conducir diferentes estrategias o la mejora de toda la gama de procesos de negocio.

Una de las principales razones por las que llamamos nuestro sitio y el servicio de SMART
Insights es porque queramos ayudar a los comerciantes a tener xito mediante el uso de
un enfoque ms estructurado de la planificacin para dar objetivos ms realistas que
podran ser ms seguros de lograr. El uso de objetivos SMART y luego medir a travs
de los informes de anlisis adecuadamente personalizados es una gran parte de cmo
esperamos ayudar tambin.

Con objetivos SMART documentados en los planes que vinculan los objetivos de las
estrategias y los indicadores clave de rendimiento todo el mundo est seguro exactamente
lo que el objetivo es, progreso hacia ella puede ser rpida y regularmente revisado, por
ejemplo a travs de un tablero de instrumentos de comercio electrnico y, si es necesario,
se pueden tomar medidas para poner el plan espalda sobre el objetivo.

Descarga de recursos miembro de Basic gratis - Optimizacin de marketing digital

Le mostrar cmo establecer los objetivos SMART adecuados como parte de un programa
de Optimizacin de marketing digital.

Acceder a la Introduccin a la optimizacin de Marketing Digital (DMO)

Cmo pueden los objetivos SMART contribuir a

establecer objetivos realistas?
Al establecer los objetivos futuros para la comercializacin como en un plan de marketing
que es til para examinar a fondo cada medida y preguntar "es esencial?". La tecla de
acceso inteligente ayuda como una prueba o un filtro que se puede utilizar para evaluar la
calidad de las medidas. Mi definicin personal de SMART es:

Especfica - Puede el detalle de la informacin suficiente para identificar

problemas u oportunidades? El objetivo es lo suficientemente detallada para medir
los problemas y las oportunidades del mundo real?
 Medible - Puede un atributo cuantitativo o cualitativo puede aplicar para crear una
mtrica?

Accionable - Puede la informacin sea utilizada para mejorar el rendimiento? Si

el objetivo no cambia el comportamiento en el personal para ayudar a mejorar el
rendimiento, no tiene mucho sentido en ella!

Relevante - Puede la informacin se aplica al problema especfico enfrentado por

el vendedor?

De duracin determinada - Puede fijarse objetivos para diferentes perodos de

tiempo como objetivos para revisar en contra?

Por supuesto, diferentes personas interpretan definir INTELIGENTE diferente y se puede

hacer referencia a la definicin de Wikipedia de los objetivos de marketing inteligente .

Ejemplos de objetivos SMART

Estos son algunos ejemplos tpicos de los objetivos SMART, incluyendo aquellos para
apoyar el establecimiento de objetivos de adquisicin de clientes, conversin y retencin
categoras de marketing digital:

Objetiva contribucin canal digital . Lograr la contribucin de los ingresos en

lnea del 10% en dos aos.

Objetivo de adquisicin . Adquirir 50.000 nuevos clientes en lnea este ao

financiero con un coste medio por adquisicin (CPA) de 30 con una rentabilidad
media de 5.

Objetivo de conversin . Aumentar el valor medio de los pedidos de ventas en

lnea a 42 por cliente.

Objetivos del trabajo . Aumenta la compra de clientes activos al menos una vez al
trimestre, a 300.000 en un mercado (una mtrica tasa de corte )

Los errores en la fijacin de objetivos

Vale la pena la proteccin contra el error a veces veo con tareas de los estudiantes que, en
lugar de enumerar ejemplos objetivas como los anteriores, el estudiante crear objetivos
separados en una partida de cada uno de inteligentes - esto no funciona ... Mejor es que
los objetivos del grupo en una de manera lgica, a veces separar los objetivos de negocio
y de marketing y objetivos generales de marketing digital.

Otro error a evitar es una gran larga lista de objetivos - s he visto una pgina entera de
balas sin estructura ... En lugar agruparlos lgicamente de manera que se les presentar a
los colegas. Recomendamos a la estructuracin de la base del marco RACE como se
muestra en esta tabla alinear los objetivos de las estrategias y los indicadores clave de
rendimiento

Las Pruebas de diez medidas de diseo

Se puede aadir a sus pruebas de la eleccin de los objetivos correctos utilizando estas
pruebas de diseo 10 medida desarrollada por el especialista en la gestin del rendimiento
profesor Andy Neely. Para las mtricas ms inteligente, hacer estas preguntas para sus
indicadores clave de rendimiento a medida que los desarrolle.

1. La prueba de la verdad . Estamos midiendo realmente lo que nos propusimos

medir?

2. La prueba del foco . Estamos midiendo solamente lo que nos propusimos

medir?

3. El test de relevancia . Es la medida correcta de la medida de rendimiento que

queremos hacer un seguimiento?

4. La prueba de consistencia . Los datos siempre ser recogidas de la misma

manera, el que lo mide?

5. La prueba de acceso . Es fcil de localizar y capturar los datos necesarios para

realizar la medicin?

6. La prueba de claridad . Es cualquier posible ambigedad en la interpretacin

de los resultados?

7. El as lo prueba . Pueden y se actuar sobre los datos, es decir, que es

accionable?

8. La prueba de puntualidad . Se puede acceder a los datos rpidamente y con la

frecuencia suficiente para la accin?

9. La prueba de costos . Es la medida de la pena el costo de la medicin?

10. La prueba de juego . Es probable que fomentar comportamientos no

deseados o inapropiados la medida?

Estas pruebas muestran que hay filtros adicionales en la parte superior de Smart es til
para elegir la mejor medida, me gusta especialmente el "-lo prueba As, otra forma de
explicar la relevancia y juego - un problema comn con la fijacin de objetivos que no se
considera por SMART !
Definiciones alternativas objetivos SMART
Por ltimo, algunos han desarrollado la definicin de objetivos INTELIGENTES que
muestran la necesidad de volver a examinar la pertinencia de los objetivos SMART a travs
del tiempo:

Esta definicin, sin duda muestra las muchas definiciones alternativas objetivos SMART -
es posible que desee comparar con estos!

Una empresa existe porque tiene la capacidad de resolver el problema de un cliente (ya
sea una persona o una compaa).

La empresa es capaz de existir porque estas capacidades tanto tangibles como intangibles
satisfacen las necesidades de los clientes, por lo tanto, cuando un cliente tiene una
necesidad encuentra en la empresa una solucin.

Este encuentro entre capacidades y necesidades son el elemento vital de los negocios y
son las capacidades las que nos haces ms o menos competitivos, nos hacen ms o
menos eficientes y por ello, analizarlas o desarrollarlas es uno de los principales pilares.

El desarrollo o anlisis de capacidades es un ingrediente muy importante que nos permite

definir el mercado en el que queremos desenvolvernos, y segmentar este mercado. La
segmentacin se debe de realizar basada en nuestras capacidades. Son estas
capacidades o las que vamos a desarrollar las que definen nuestros diferenciadores o
nuestra propuesta de valor.
Te recomiendo leer este artculo: https://hbr.org/2004/06/capitalizing-on-capabilities

Si se les pregunta qu compaas que admiran, la gente seala

rpidamente a organizaciones como General Electric, Starbucks,
Nordstrom, o Microsoft.Preguntar cuntas capas de la gestin de
estas empresas tienen, sin embargo, o la forma en que establecen la
estrategia, y descubrir que pocos conocen o cuidado.Lo que la gente
respeta acerca de las empresas no es la forma en que se estructuran
o sus enfoques especficos para la gestin, pero su capacidad de-la
capacidad de innovar, por ejemplo, o para responder a las cambiantes
necesidades de los clientes.Tales capacidades organizativas , como
los llamamos, son activos intangibles clave. No se puede ver ni tocar,
sin embargo, puede hacer toda la diferencia en el mundo cuando se
trata de valor de mercado.

Estas habilidades colectivas las capacidades, habilidades y

conocimientos de una organizacin son el resultado de las inversiones
en personal, capacitacin, compensacin, comunicacin y otras reas
de recursos humanos. Ellos representan las formas en que las
personas y los recursos se reunieron para llevar a cabo el trabajo.Ellos
forman la identidad y la personalidad de la organizacin mediante la
definicin de lo que es bueno en hacer y, al final, lo que es . Son
estables en el tiempo y ms difcil que los competidores copien de
acceso a los mercados de capital, estrategia de producto o
tecnologa. No son fciles de medir, por lo que los gerentes a menudo
pagan mucho menos atencin a ellos que a inversiones materiales
como las plantas y equipos, pero estas capacidades dan a los
inversores la confianza en los resultados futuros. Las diferencias en
los activos intangibles explican por qu, por ejemplo, la valoracin de
mercado de las aerolneas advenedizo de JetBlue es dos veces mayor
que Delta, JetBlue a pesar de tener ingresos significativamente ms
bajos y las ganancias.

En este artculo, nos fijamos en las capacidades de organizacin y de

cmo los lderes pueden evaluarlos y construir los necesarios para
crear valor intangible. A travs de ejemplos de casos, explicamos
cmo hacer una auditora de capacidades, lo que proporciona una
imagen de alto nivel de los puntos fuertes y las reas de una
organizacin para la mejora. Hemos llevado a cabo y observamos
docenas de este tipo de anlisis, y hemos encontrado la auditora de
una manera poderosa para evaluar los activos intangibles y hacerlos
concretos y medibles.

Explicacin de las capacidades de la organizacin

Mientras que las personas a menudo usan las palabras "capacidad",

"competencia" y "capacidad" de manera intercambiable, hacemos
algunas distinciones. En las reas tcnicas, nos referimos a la
competencia funcional de un individuo o de las competencias bsicas
de una organizacin; en asuntos sociales, nos referimos a la
capacidad de liderazgo de un individuo o de las capacidades de una
organizacin. Con estas diferencias en mente, vamos a comparar los
niveles individuales y organizacionales de anlisis, as como conjuntos
de habilidades tcnicas y sociales:

En la tabla anterior, la clula individual-tcnico (1) representa la

competencia funcional de una persona, tales como la experiencia
tcnica en marketing, finanzas o de fabricacin. La celda individual-
social, (2) se refiere a una persona de capacidad de liderazgo, por
ejemplo, para establecer la direccin, para comunicar una visin, o
para motivar a la gente. La clula organizativa-tcnico (3) comprende
competencias tcnicas bsicas de una empresa. Por ejemplo, una
empresa de servicios financieros debe saber cmo gestionar el
riesgo. La clula de organizacin social (4) representa de una
organizacin que subyace en el ADN, la cultura y la
personalidad. Estos podran incluir capacidades tales como la
innovacin y la velocidad.

Las capacidades organizativas surgen cuando una empresa cumple

con las competencias y habilidades de sus individuos combinados. Un
empleado puede ser tcnicamente leer y escribir o demostrar
capacidad de liderazgo, pero la empresa en su conjunto puede o no
puede encarnar los mismos puntos fuertes. (Si lo hace, los empleados
que sobresalen en estas reas es probable que se dedican, en caso
contrario, pueden verse frustrados.) Adems, las capacidades de
organizacin permiten a una empresa para convertir su know-how
tcnico en resultados. Una competencia central en la
comercializacin, por ejemplo, no va a aadir valor si la organizacin
no es capaz de provocar el cambio.

No hay una lista magia de las capacidades apropiadas para todas las
organizaciones.Sin embargo, hemos identificado 11-enumerados a
continuacin que las empresas bien gestionadas tienden a
tener. (Este tipo de empresas suelen sobresalir en hasta tres de estas
reas, manteniendo la paridad de la industria en los otros.) Cuando
una organizacin cae por debajo de la norma en cualquiera de las 11
capacidades, la disfuncin y la desventaja competitiva probablemente
se producirn.
Talento:

Somos buenos para atraer, motivar y retener a personas competentes

y comprometidas.Empleados competentes tienen las habilidades para
hoy y los requisitos empresariales del maana; empleados
comprometidos a implementar esas habilidades regular y
predecible. La competencia viene como lderes de comprar (adquirir
nuevos talentos),la construccin (desarrollar el talento
existente), prestado (acceso lderes de pensamiento a travs de
alianzas o asociaciones), de rebote (quitar los artistas pobres), y se
unen (mantener los mejores talentos). Los lderes pueden ganar el
compromiso de los empleados, asegurando que los que contribuyen
ms reciben ms de lo que les importa. Medios de apreciacin de esta
capacidad de organizacin incluyen medidas de productividad,
estadsticas de retencin (aunque es una buena seal cuando los
empleados son el objetivo de las empresas de bsqueda), encuestas
a los empleados, y la observacin directa.

Velocidad:

Somos buenos para hacer cambios importantes

rpidamente. Velocidad refiere a la capacidad de la organizacin para
reconocer las oportunidades y actuar con rapidez, ya sea para
explotar nuevos mercados, crear nuevos productos, establecer
nuevos contratos de los empleados, o implementar nuevos procesos
de negocio. La velocidad puede ser rastreado en una variedad de
formas: el tiempo que tarda en pasar del concepto a la
comercializacin, por ejemplo, o de la coleccin de datos de los
clientes a los cambios en las relaciones con clientes. Del mismo modo
que los aumentos en la rotacin de inventario muestran que los
activos fsicos son bien utilizados, ahorro de tiempo demuestran
mejoras en la productividad del trabajo, as como una mayor
entusiasmo y la capacidad de respuesta a las oportunidades. Los
lderes deben considerar la creacin de un retorno de la inversin de
tiempo (Roti) ndice, para que puedan monitorear el tiempo requerido
para, y el valor creado por diversas actividades.

Shared mentalidad y coherente identidad de la marca:

Somos buenos para asegurar que los empleados y los clientes tienen
imgenes positivas y coherentes de y experiencias con nuestra
organizacin. Para medir la mentalidad comn, pedir a cada miembro
de su equipo para responder a la siguiente pregunta: Cules son las
tres cosas que queremos ser conocido en el futuro de nuestros
mejores clientes? Medir el grado de consenso mediante el clculo del
porcentaje de respuestas que coinciden con uno de los tres elementos
mencionados con ms frecuencia. Hemos hecho este ejercicio cientos
de veces, a menudo para encontrar una mentalidad compartida de
50% a 60%; empresas lderes puntajes en el rango del 80% al 90%. El
siguiente paso es invitar a los clientes clave para proporcionar
informacin sobre la identidad de marca. Cuanto mayor es el grado
de alineacin entre la mente-conjuntos internos y externos, mayor es
el valor de esta capacidad.

Responsabilidad:

Somos buenos en la obtencin de un alto rendimiento de los

empleados. Rendicin de cuentas del rendimiento se convierte en una
capacidad de organizacin cuando los empleados se dan cuenta de
que el no cumplir con sus objetivos sera inaceptable para la
empresa. La forma de realizar el seguimiento es examinar las
herramientas que se utilizan para gestionar el rendimiento. La
consulta de un formulario de evaluacin del desempeo, se puede
derivar la estrategia de la empresa? Qu porcentaje de los
empleados reciben una valoracin cada ao? Cunto compensacin
vara segn el rendimiento de los empleados? Algunas empresas
afirman una filosofa de pago por rendimiento, pero dan aumentos
anuales de compensacin que van del 3,5% al 4,5%.Estas empresas
no estn pagando por el rendimiento. Sugerimos que con un aumento
promedio de 4%, temperatura ideal para el reconocimiento tanto de
bajo como de alto rendimiento sera del 0% al 12%.

Colaboracin:

Somos buenos en el trabajo a travs de lmites de garantizar la

eficiencia y el apalancamiento. La colaboracin se produce cuando
una organizacin como un conjunto de ganancias de eficiencias de
operacin a travs de la puesta en comn de los servicios o
tecnologas, a travs de economas de escala, o mediante el
intercambio de ideas y el talento a travs de fronteras. Los servicios
de comparticin, por ejemplo, se ha encontrado que produce un
ahorro del 15% al 25% en los costos administrativos, manteniendo
niveles aceptables de calidad. Sabiendo que la empresa grande
promedio gasta alrededor de $ 1,600 por empleado por ao en la
administracin, se puede calcular el ahorro de costes probables de los
servicios compartidos. La colaboracin puede ser rastreado tanto toda
la organizacin y entre los equipos. Puede determinar si su
organizacin es realmente colaborativo mediante el clculo de su
valor de ruptura. Estimar lo que cada divisin de su empresa podra
valer la pena a un comprador potencial, a continuacin, se suman
estos nmeros y comparar el total de con su valor de mercado
actual. Como regla general, si el valor de ruptura es 25% ms que el
valor actual de mercado de los activos, la colaboracin no es una de
las fortalezas de la compaa.

Aprendizaje:
Somos buenos para la generacin y la generalizacin de las ideas con
impacto. Las organizaciones generan nuevas ideas a travs de la
evaluacin comparativa (es decir, mirando a lo que estn haciendo
otras empresas), la experimentacin, la adquisicin de la
competencia (la contratacin o el desarrollo de las personas con
nuevas habilidades e ideas), y la mejora continua . Tales ideas se
generalizan cuando se mueven a travs de un lmite de tiempo (de un
lder a la siguiente), el espacio (de un lugar geogrfico a otro), o
divisin (de una entidad estructural a otro). Para los individuos, el
aprendizaje significa dejar de lado las viejas prcticas y adoptar otros
nuevos.

Liderazgo:

Somos buenos en la incorporacin de los lderes de la

organizacin. Las empresas que producen consistentemente lderes
eficaces suelen tener un liderazgo de la marca, un claro
entendimiento comn de lo que los lderes deben saber, ser y
hacer. Estas empresas lderes se distinguen fcilmente de sus
competidores '. Los ex empleados de McKinsey, por ejemplo, el
enfoque consistente estrategia desde una perspectiva nica de
consultora; se enorgullecen en el nmero de alumnos de la firma que
se convierten en directores generales de grandes empresas. En
octubre de 2003, el economistaseal que 19 ex estrellas de GE
aaden inmediatamente un sorprendente $ 24,5 mil millones
(acumulativa) de los precios de las acciones de las empresas que los
contratan. Puede hacer un seguimiento de la marca de liderazgo de
su organizacin mediante el control de la piscina de los futuros
lderes. Cuntas copias de seguridad tiene usted para sus 100
empleados superiores? En una empresa, la relacin de sustituto a la
estrella se redujo de aproximadamente 3: 1 a aproximadamente 0,7:
1 (menos de una copia de seguridad cualificado para cada uno de los
100 empleados) despus de una reestructuracin y la eliminacin de
determinadas tareas de desarrollo. Al ver el dao a un equipo de
lderes de la compaa, los ejecutivos anima a los lderes potenciales
a participar en los equipos temporales, asignaciones de funciones
cruzadas, y las actividades de formacin basados en la accin,
cambiando as la relacin sustituto a la estrella de la organizacin a
aproximadamente 1: 1.

La conectividad de los usuarios:

Somos buenos en la construccin de relaciones duraderas de

confianza con los clientes objetivo. Ya que es frecuente el caso de que
el 20% de los clientes representan el 80% de los beneficios, la
capacidad de conectar con los clientes especficos es un punto
fuerte. Conectividad con el cliente puede venir de equipos de cuenta,
bases de datos que rastrean las preferencias, o la participacin de los
clientes en las prcticas de recursos humanos, tales como la dotacin
de personal, capacitacin y compensacin.Cuando una gran parte de
la poblacin de los empleados tiene una exposicin significativa al o
la interaccin con los clientes, la conectividad se ve reforzada. Para
controlar esta capacidad, identificar sus cuentas clave y realizar un
seguimiento de la participacin de los clientes importantes con el
tiempo. Encuestas de servicio al cliente frecuente tambin pueden
ofrecer una idea de cmo los clientes perciben su conectividad.

Unidad Estratgica:

Somos buenos para articular y compartir un punto de vista

estratgico. Unidad estratgica se crea en tres niveles: intelectual, de
comportamiento y de procedimiento.Para controlar esta unidad en el
nivel intelectual, asegurarse de que los empleados de arriba a abajo
sabe cul es la estrategia y por qu es importante. Puede reforzar
este tipo de comprensin compartida mediante la repeticin de
mensajes sencillos; se puede medir observando cmo responden
constantemente a los empleados cuando se le pregunt sobre la
estrategia de la empresa. Para medir acuerdo estratgico a nivel
conductual, preguntar a los empleados cmo gran parte de su tiempo
se dedica en apoyo de la estrategia y si se escuchan sus propuestas
de mejora y actuaron sucesivamente. Cuando se trata de procesar,
invertir continuamente en los procedimientos que son esenciales para
su estrategia. Por ejemplo, Disney debe prestar atencin constante a
las prcticas relacionadas con la experiencia de servicio al
cliente; debe velar por que sus parques de atracciones son siempre
limpio y seguro y que los clientes pueden obtener con xito las
direcciones desde cualquier empleado.

Innovacin:

Somos buenos para hacer algo nuevo en los contenidos y

procesos. La innovacin, ya sea en productos, procesos
administrativos, estrategias comerciales, estrategias de canales,
alcance geogrfico, identidad de marca, o el servicio al cliente, se
centra en el futuro y no en los xitos del pasado. Se excita a los
empleados, los clientes se deleita, y refuerza la confianza entre los
inversores. Esta capacidad puede ser rastreado a travs de un ndice
de vitalidad (por ejemplo, uno que registra los ingresos o ganancias
de los productos o servicios creados en los ltimos tres aos).

Eficiencia:

Somos buenos en la gestin de los costes. Si bien no es posible

guardar su camino a la prosperidad, los lderes que no pueden
gestionar los costes, no es probable que tengan la oportunidad de
crecer la lnea superior. La eficiencia puede ser ms fcil de la
capacidad para realizar un seguimiento. Los inventarios, mano de
obra directa e indirecta, el capital empleado y los costos de
explotacin pueden ser vistos en los balances y cuentas de
resultados.

La realizacin de una auditora de Capacidades

Del mismo modo que una auditora financiera rastrea el flujo de caja y
una revisin de 360 grados evala los comportamientos de liderazgo,
una auditora de capacidades puede ayudar a controlar los activos
intangibles de su empresa. Se pondrn de relieve cules son los ms
importantes dada la historia y la estrategia de la compaa, medir lo
bien que la empresa cumple con estas capacidades, y dar lugar a un
plan de accin para la mejora. Este ejercicio puede trabajar para toda
una organizacin, una unidad de negocio o de una regin. De hecho,
cualquier parte de una empresa que tiene una estrategia para
producir resultados financieros o relacionados con los clientes puede
hacer una auditora, con tal de que cuenta con el respaldo del equipo
de liderazgo.Vamos a caminar a travs del proceso de abajo,
describiendo a medida que avanzamos las experiencias de dos
empresas que llevan a cabo dichas auditoras recientemente-Boston
Scientific (un fabricante de dispositivos mdicos) y de
InterContinental Hotels Group-y lo que hicieron como resultado de sus
hallazgos.

La empresa con sede en Massachusetts Boston Scientific ha

disfrutado de un fuerte crecimiento durante los ltimos 25 aos. En
particular, su divisin internacional suministra aproximadamente el
45% de los ingresos de la compaa y el 55% de los beneficios de la
empresa. Sin embargo, en 2003, los ejecutivos del grupo todava
queran encontrar maneras de mejorar el xito de la divisin, por lo
que Edward Northup, presidente de Boston Scientific International,
decidieron dedicarse a su equipo de liderazgo en una auditora de
capacidades.

El primer paso fue identificar las reas que fueron decisivos para
cumplir los objetivos del grupo. El uso de las 11 capacidades
genricas definidas anteriormente como punto de partida, los lderes
en Boston Scientific adaptaron el lenguaje para satisfacer sus
necesidades de negocio. (No importa cmo se crea la lista, las
capacidades que la auditora debe reflejar los necesarios para cumplir
con las promesas estratgicas de su empresa.) A continuacin, para
evaluar el desempeo de la organizacin en estas capacidades, los
ejecutivos-a lo largo de la divisin internacional con sus jefes y
empleados y una grupo de ejecutivos de pares de otras divisiones-
complet una breve encuesta en lnea. Adaptado del cuestionario
genrico se muestra en el recuadro "Cmo realizar una Auditora de
capacidades", la encuesta comprenda 20 preguntas, con espacio
para comentarios. Para cada capacidad, se pidi a los encuestados
que valoraran en una escala de uno a cinco el rendimiento actual del
grupo, as como el nivel de logro de la divisin necesitara con el fin
de cumplir sus objetivos. Este ejercicio mostr diferencias entre la
capacidad actual y el deseado. Por ejemplo, en la unidad estratgica-
el grado en que los empleados entienden y acuerdan estrategia de la
puntuacin para el logro real fue de 0,91 puntos inferior a la
puntuacin de rendimiento deseado. Los encuestados tambin
eligieron dos capacidades que ms afectan a la capacidad del grupo
para cumplir con sus promesas relacionadas con los clientes y
financieros.

Cmo realizar una Auditora de Capacidades

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Los lderes discutieron los resultados de la encuesta en una reunin

fuera del sitio.Para hacer frente a la brecha-unidad estratgica,
desarrollaron una declaracin ms clara de la estrategia que agudiza
el enfoque del grupo en el servicio y la rentabilidad. Entonces, antes
de formar un plan de mejora general, que definen las capacidades
que seran ms crticos para la ejecucin de esta estrategia. Ellos no
necesariamente eligen capacidades con puntuaciones bajas en el
rendimiento real. Por ejemplo, a pesar de que el grupo mostr una
debilidad relativa en el aprendizaje y la innovacin, el equipo de
liderazgo no vio esas capacidades como esenciales para cumplir los
objetivos del grupo, debido a que la divisin es principalmente una
venta, marketing, y el brazo de distribucin de la empresa. Sin
embargo, a pesar de la divisin anot alta en el talento (vase el
recuadro "? Qu ofrece el Talento"), los lderes optaron por invertir en
el desarrollo an ms esta capacidad, ya que sera fundamental para
el xito; en particular, se centraron en el fortalecimiento de las
habilidades de marketing y desarrollo de talento que les permitan
dirigen a un conjunto ms amplio de clientes. Tambin pusieron en
marcha un esfuerzo para crear una marca de liderazgo, comenzando
con un nuevo modelo de alto rendimiento. Por ltimo, comenzaron a
evaluar la fuerza banco en apoyo de esta marca de liderazgo,
comenzando con tres presidentes regionales de la organizacin.

Qu ofrece el talento?

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La idea, en definitiva, no es necesariamente para impulsar las

capacidades dbiles, sino identificar y construir capacidades que
tendrn el impacto ms fuerte y ms directa en la ejecucin de la
estrategia.

InterContinental Hotels Group con sede en Inglaterra, Berkshire, (IHG)

realiz la fiscalizacin a travs de toda la empresa. A finales de 2002
y principios de 2003, la organizacin mundial, recientemente
escindida de los gastos generales hinchados enfrentan-Grupo de
graves en la industria hotelera competitiva, experiment una
disminucin de los viajes de negocios y vacaciones debido a la crisis
econmica mundial y la propagacin del sndrome respiratorio agudo
severo (SARS), se someti a un cambio de nombre de marca (de seis
continentes), y combatan un intento de adquisicin hostil por el
empresario britnico Hugh Osmond. analista de Deutsche Bank
Marcos Finnla, en un informe de enero de 2003, describi los hoteles
como "crnica de bajo rendimiento ... [y] por lo menos de un tercio de
lo que deberan ser." En un esfuerzo para mejorar el rendimiento, el
director ejecutivo Richard Norte inici una "organizacin revisin."
Como en el Boston Scientific International, el proceso de auditora se
inici con la coleccin de retroalimentacin de mltiples fuentes:
ejecutivos, empleados en todos los niveles, y los franquiciados que
pertenece y es administrada hoteles individuales.La informacin se
obtuvo por un equipo de diseo de la organizacin de revisin
formado por empleados de alto potencial de todas las regiones. Con
el apoyo de consultores externos, los miembros del equipo trabajaron
en el proceso de revisin a tiempo completo durante varios meses
antes de hacer recomendaciones al comit ejecutivo de IHG. Sobre la
base de esta revisin, la eficiencia, o la reduccin de costes, se
convirti rpidamente en una prioridad. costos de la compaa fueron
de 15% a 20% ms alto que el promedio de la industria, y IHG
tomaron rpidamente medidas para racionalizar sus operaciones
entre las distintas regiones, la creacin de un centro de servicios
compartidos y la alineacin de las finanzas, los recursos humanos y
funciones corporativas.

ejecutivos de IHG, tambin vieron qu capacidades seran esenciales

para el xito futuro, la evaluacin de las capacidades reales y
deseados en trminos de dnde la habilidad de clase mundial
requiere la empresa, donde tena que demostrar la superioridad de la
industria, y donde se necesita para lograr la paridad de la industria de
coste ptimo -eficiencia. (Para un desglose visual de las reas
examinadas, ver la exposicin "Una instantnea de los resultados
estructuras de auditora de IHG.") Las capacidades que se examinan
apoyaron la prioridad bsica de la eficiencia. Los lderes decidieron,
por ejemplo, que la empresa debe lograr un desempeo de clase
mundial en colaboracin. Como parte de este empuje estratgica, IHG
renunci a su estructura descentralizada, en la que cada regin
operada de forma independiente y es responsable de su propio
presupuesto y operacin, y se convirti en una entidad corporativa
unificada cuyas regiones se necesita para trabajar juntos para
resolver los dficits de presupuesto, desafos tecnologa de la
informacin , y similares. Gracias a la colaboracin entre las regiones
y los hoteles de IHG para racionalizar las operaciones y salv ms de
$ 100 millones al ao. Al centrarse en la brecha entre las capacidades
reales y deseados, lderes de la compaa fueron capaces de
determinar dnde invertir atencin liderazgo. Este nuevo enfoque
permiti IHG para defenderse de la OPA hostil, demerge con xito,
aumentar su precio de la accin en un 71% de abril 2003 a febrero de
2004, y superan a la FTSE 100 en un factor de dos, mientras que
revigorizar la cultura de la empresa. Una encuesta mostr un
aumento espectacular en la moral y la confianza en el liderazgo de la
compaa de los empleados. La calidad de la gestin en la empresa
ya no es una cuestin de debate pblico.
Una instantnea de los resultados estructuras de auditora de IHG

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Lecciones aprendidas

No hay dos auditoras se ver exactamente lo mismo, pero nuestra

experiencia nos ha demostrado que, en general, hay buenas y malas
maneras de abordar el proceso. As, en el camino correcto si se
observan algunas pautas.

Paso a paso por el proceso de auditora

LEE MAS
Concntrate.

Es mejor para sobresalir en algunas capacidades especficas que se

difunda la energa liderazgo sobre muchos. Los lderes deben elegir
no ms de tres en el que pasar su tiempo y atencin; deben tratar de
hacer por lo menos dos de ellos de clase mundial. Esto significa
identificar las capacidades que tendrn el mayor impacto y ser ms
fcil de implementar, y priorizar en consecuencia. (Boston Scientific
eligi el talento, el liderazgo, y la velocidad. IHG se centr en la
colaboracin y la velocidad desde que los lderes de la compaa
sintieron que trabajar a travs de fronteras ms rpido les permitira
alcanzar sus objetivos estratgicos y financieros.) Las restantes
funciones identificadas en la auditora debern cumplir con las
normas de la paridad de la industria. Los inversores rara vez buscan
garantas de que una organizacin es normal o ligeramente por
encima de la media en todas las reas; ms bien, quieren que la
organizacin tenga una identidad propia que se alinea con su
estrategia.

Reconocer la interdependencia de las capacidades.

Mientras que usted necesita estar centrado, es importante entender

que las capacidades dependen uno del otro. As que, aunque se debe
orientar no ms de tres para la atencin primaria, los ms
importantes a menudo necesitan ser combinados.Por ejemplo, la
velocidad no ser suficiente por s solo; es probable que necesite un
rpido aprendizaje, la innovacin rpida, o la colaboracin
rpida. Como cualquier capacidad mejora, es probable que mejorar a
los otros. Suponemos que no hay capacidades se construyen sin
lderes, por lo que trabajar en cualquiera de las construye liderazgo. A
medida que la calidad de la direccin mejora, cuestiones de talento y
colaboracin a menudo en superficie y en el proceso de resolver esos
problemas, la compaa generalmente refuerza su responsabilidad y
el aprendizaje.

Aprender de los mejores.

Compare su organizacin con empresas que tienen un desempeo de

clase mundial en sus capacidades de destino. Es muy posible que
estas empresas no estarn en la misma industria que su
organizacin. A menudo es til, por lo tanto, que buscar industrias
anlogas en que las empresas pueden haber desarrollado una fuerza
extraordinaria en la capacidad que usted desea. Por ejemplo, hoteles
y lneas areas tienen muchas diferencias, pero son comparables
cuando se trata de varias fuerzas impulsoras de estiramiento: bienes
de capital, los viajeros agradables, que emplean a trabajadores de
servicio directo, y as sucesivamente. La ventaja de buscar fuera de
su propia industria para los modelos es que se puede emular a ellos
sin competir con ellos. Son mucho ms propensos que sus principales
competidores para compartir puntos de vista con usted.

Crear un crculo virtuoso de la evaluacin y la inversin.

Una evaluacin rigurosa ayuda a ejecutivos de la empresa averiguar

lo que se requieren capacidades para el xito, por lo que a su vez
puede decidir dnde invertir.Con el tiempo, repeticiones del ciclo de
evaluacin de la inversin resultan en una lnea de base que puede
ser til para la evaluacin comparativa.

Comparar las percepciones de capacidad.

Al igual que la retroalimentacin de 360 grados en las evaluaciones

de liderazgo, las capacidades de las auditoras a veces revelan
diferentes puntos de vista de la organizacin. Por ejemplo, los
empleados o los clientes no pueden estar de acuerdo con la
percepcin de los principales lderes 'que hay una mentalidad
compartida.Involucrar a los interesados en los planes de mejora. Si
los inversores clasifican bajo la firma en varias capacidades, por
ejemplo, el CEO o CFO podran querer reunirse con los inversores para
discutir los planes de accin especficos para seguir adelante.

la capacidad de ajuste de la entrega.

Los lderes tienen que hacer algo ms que hablar de la
capacidad; que necesitan para demostrarlo. La retrica no debe
exceder de accin. Las expectativas de mejora deben estar sealados
en un plan detallado. Un mtodo consiste en reunir a los lderes para
una sesin de medio da para generar preguntas para el plan a la
direccin: Qu resultado medible es lo que queremos lograr con esta
capacidad? Quin es responsable de la entrega en l? Cmo vamos
a supervisar los progresos en la consecucin o aumentar esta
capacidad? Qu decisiones podemos hacer de inmediato a la mejora
de crianza? Qu acciones podemos tomar como lderes para
promover esta capacidad? Tales acciones pueden incluir el desarrollo
de la educacin o la formacin de programas, el diseo de nuevos
sistemas para la gestin del rendimiento, y la implementacin de
cambios estructurales para albergar las capacidades necesarias. Los
mejores planes de capacidad especifican acciones y resultados que se
producirn dentro de una ventana de 90 das. profesionales de
recursos humanos pueden ser los arquitectos, pero los
administradores son responsables de la ejecucin de estos planes.

Evitar la falta de inversin en intangibles de la organizacin.

A menudo, los lderes caen en la trampa de centrarse en lo que es

fcil de medir en lugar de lo que es la mayor necesidad de
reparacin. Ellos leen los balances que reportan ganancias, EVA, u
otros datos econmicos, pero faltan los factores organizacionales
subyacentes que pueden aadir valor. A veces los objetivos de
capacidades pueden ser muy concreto, al igual que con el enfoque de
IHG en la eficiencia.

No se debe confundir con capacidades actividades.

Una capacidad de organizacin surge de un grupo de actividades, no

cualquier actividad individual. Por lo tanto la formacin de liderazgo,
por ejemplo, debe ser entendida en trminos de la capacidad a la que
contribuye, no slo la actividad que se lleva a cabo. En lugar de
preguntar qu porcentaje de los lderes recibido 40 horas de
formacin, pregunte qu capacidades de la formacin de liderazgo
creado. Para aumentar la velocidad, los lderes de IHG hicieron
cambios en la estructura de la empresa, los procesos de presupuesto,
el sistema de compensacin, y otras prcticas de manejo. Asistir a las
capacidades de ayuda a los lderes evitan la bsqueda de soluciones
individuales, simples a problemas complejos de negocios.

No puede negarse que los activos intangibles materia. Sin embargo,

puede ser bastante difcil medirlos y an ms difcil de comunicar su
valor a las partes interesadas. Una auditora es una forma de hacer
visibles las capacidades y significativa. Se ayuda a los ejecutivos a
evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa, ayuda a los lderes
de alto nivel en la definicin de la estrategia, es compatible con los
gerentes de nivel medio en la ejecucin de la estrategia, y permite a
los lderes de primera lnea para hacer que las cosas sucedan. Y
ayuda a los clientes, inversores y empleados reconocen por igual
valor intangible de la organizacin.

Una versin de este artculo apareci en el de junio de de 2004 cuestin de

la Harvard Business Review .

Creacin de la estrategia y plan de gestin

Las actividades clave a considerar.

0:00
Hola. Qu tal? Soy Jos Antonio Cano, tu instructor. Nuevamente nos vemos, y es un
placer estar contigo. En este video vamos a hablar sobre cules son las
actividades centrales en las que nos debemos enfocar. Ya estamos en el paso 3 de
SOSTAC. Es decir, ya estamos empezando a crear la estrategia. Venimos de conocer
nuestra situacin actual. Hicimos ese anlisis situacional, ya le hicimos el anlisis
FODA. Ya empezamos a plantear los objetivos a travs de las 5 S. Ahora vamos al
siguiente paso que son la estrategia. Cmo la vamos a plantear? Bueno, La estrategia de
redes sociales debe de definir las actividades clave que van a conectar la estrategia de
redes sociales con las actividades comerciales centrales. Por lo tanto, esto est dividido en
6 pasos. El primer paso es definir la misin. Es decir, qu quiero hacer con mi
estrategia? Qu quiero lograr? Cules son esos objetivos a los cuales, que ya
jerarquic, me voy a enfocar? Cul es el segmento meta al que voy a hablar? Cules
son los tpicos? Cules son los temas de conversacin? Cules son las necesidades
que tienen? Y ya entonces, empiezo a elaborar el contenido Cmo los voy a ayudar? Con
esas necesidades no cubiertas, con esas quejas, con esas sugerencias. Cmo voy a
reaccionar a eso, que ya me di cuenta, que ellos estn solicitando? Y, finalmente, cul es
la propuesta de valor? Cmo voy a colocar esa propuesta de valor y hacrselas llegar de
una forma clara, para que ellos mantengan esa conexin con la marca y nos
sigan respondiendo de forma positiva? El segundo punto es la escucha activa. Tenemos
que gestionar esa escucha de forma clara. Ya lo hemos venido platicando de alguna forma
pero, como forma de recordatorio, tienes que saber qu est diciendo la audiencia. De
quin estn hablando? Estn hablando ms de nosotros o de la competencia? Hay
suficiente dimensin alrededor de la industria, de esta vertical sobre la que estamos
nosotros trabajando? Cul es la actividad organizacional? No nada ms qu estamos
haciendo nosotros, como nuestra campaa comercial, sino a nivel institucional, nuestros
ejecutivos, las personas que colaboran con nosotros, Ellos quiz estn posteando algn
tipo de informacin. Entonces tenemos que saber qu estn haciendo y cmo estn las
reacciones, porque puede haber aqu casos de crisis que tenemos que atender, y tenemos
que tener procesos muy claros. Tenemos que considerar a los publicistas, a los
intermediarios, a los influenciadores. Los influenciadores son la parte clave. El tercer punto
es, cmo vamos a transformar el mensaje mediante la estrategia de redes sociales. Es
decir, vamos a definir el alcance. Cmo nos conectamos con los esfuerzos de
mercadotecnia? Cmo estamos siendo congruentes en todo ese esfuerzo comercial que
est alineado con la parte central, que es el plan estratgico de mercadotecnia? Cmo
son nuestras capacidades, cules son? Realmente las tenemos? Tenemos que invertir
ms? Tenemos lo suficiente, acaso? Cules son los canales prioritarios y los mensajes
claros que vamos a enviar? Cul es la gobernancia, tambin? Es decir, cul es nuestra
estructura? Cmo est jerarquizada nuestra estructura organizacional, para poder llevar a
cabo esta estrategia? Y, finalmente, la personalidad de la marca. Es decir, qu
personalidad tiene? Tenemos que vestirla, tenemos que darle, tenemos que asignarle una
persona. Va a ser divertida? Va a ser muy institucional? Cmo queremos que sea? Y
esto depende de cmo est esperando la audiencia que seamos con ellos. El cuarto punto
es, seguramente queremos nuevos clientes, incrementar las ventas,
3:40
pero tambin podemos hacerlo a travs de los clientes que ya tenemos. Entonces,
tenemos que ser cautelosos en esta parte porque es, quiz muy apetitoso o muy tentador
estar solo queriendo aportar a nuevas ventas a travs de nuevos prospectos, pero
recordemos que a veces vender a los clientes que ya tenemos es ms barato o es menos
caro, mejor dicho, que tratar de vender a los que no tenemos. Entonces, vamos a
establecer bien ese objetivo, vamos a establecer bien esa estrategia y depende,
concretamente, del objetivo que tengamos para cada una de las campaas y para cada
uno de los esfuerzos. Aprovecha a los influenciadores. Esa es una gran fuente para
amplificar nuestra voz. Tenemos que conocerlos y saber qu les gusta, qu tan
relacionados y qu tan enganchados estn con nosotros; qu tanto interactan. El quinto
punto es el servicio al cliente. Ellos de una u otra manera van a colocar sus quejas, sus
comentarios. De acuerdo a Smart Insights, el 44% de los adultos coloca en redes sociales
o utiliza los medios digitales para quejarse, para presentar sus quejas, para presentar sus
problemas. Entonces, no es una opcin evitarlos. Si nosotros los evadimos, estamos
cometiendo un grave error. Tenemos que comprender cmo los vamos a ayudar, cmo
vamos a ayudarles a resolver estos problemas. Tenemos que tener entonces un proceso
para escucharlos y para reaccionar de una forma asertiva. El sexto punto es la
optimizacin de nuestra estrategia de mercadotecnia en redes sociales. Es decir, vamos a
generar mucha informacin. Hay una gran cantidad de informacin de la que ya hemos
generado a travs de nuestros anlisis, pero sobre todo, a travs de las acciones y
actividades que vamos a llevar a cabo. Tenemos que tener procesos claros de cmo la
vamos a ordenar y cmo la vamos a analizar para que entonces la utilicemos para
optimizar todos nuestros esfuerzos. Esto seguramente ha sido muy interesante y
empezamos a ver cuales son los siguientes pasos para ejecutar. As que, nos vemos en el
siguiente video.

Escucha activa y gestin de reputacin

1.-Qu es y por qu es relevante hacer social listening?

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Al finalizar el video lo que vas a lograr es reconocer para que te sirve, porque es
importante y que es lo que debes escuchar. Hoy en da sabes. qu es lo que esta
pasando alrededor de tu marca en las redes sociales? Sabes cul es el volumen de
conversacin alrededor de la industria?, cmo se habla de la competencia?, quin esta
lidereando el share of voice? Es decir de quin se habla ms. Cules son los tpicos
relevantes? Todo esto es importante reconocerlo, todo esto es importante saberlo para que
la estrategia tenga sentido. Es como parte de nuestros objetivos. Esto se lleva a cabo a
travs de herramientas especializadas que permiten obtener informacin de las diferentes
plataformas. Twitter, blogs, Facebook, micrositios. De ah se obtiene toda esa
informacin. Se condensa y la podemos analizar. Y eso nos va a ayudar a saber cul es la
pasin que hay alrededor de la marca, de nuestros productos, cul es el sentimiento,
quines son los influenciadores. Nos va a dar una gran cantidad de informacin. Lo
recomendable siempre es escuchar primero. Y eso es en general para toda la vida. Pero
siempre escucha antes de hacer. Escucha que es lo que est sucediendo. Quin est
hablando. Al escuchar esto te va a permitir hacer lo siguiente. Te va a permitir conocer
quin es tu mercado, quin es ese segmento. De qu estn hablando, qu les interesa,
cules son los tpicos de conversacin en los que hay que atacar. Cules son las cosas en
las que hay que responder. Cules son las reas de mejora. Nos permite identificar
tambin cules con los intereses de la audiencia. Adems nos permite conocer tambien
cules son las menciones de la marca. Es decir, qu tanto se habla de nuestra marca, qu
tanto se habla de otras marcas, qu tan positivos son o no los comentarios, los estn
calificando? Hay suficiente volumen de conversacin? Qu tal es la polaridad del
sentimiento alrededor de nuestros productos?
2:09

Otro punto importante es los comentarios negativos. Estos son fundamentales. No

podemos cerrar los ojos o los odos nicamente a las cosas buenas que estan hablando o
a los aplausos. Las cosas negativas son las que nos permiten crecer. Las que nos
permiten acercarnos mejor a esos clientes que quizs han encontrado algn detalle. O a
ellos que todava que no nos conectan o todava no nos compran porque han detectado
precisamente estas fallas. Entonces cuando escuchamos estos puntos negativos nos
permite tomar acciones inmediatas y mejorar nuestros productos o servicios. Eso es
mucho, muy importante.
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Hay oportunidades de venta tambin que podemos encontrar. Es decir, puede ser que
haya personas que estan hablando de ms necesidad. Que nosostros podemos cubrir
pero que no la conocemos y mediante este tipo de servicios podemos reconocer que estn
buscando y nosotros podemos acercarnos a ellos para precisamente traerles esa solucin
y ponrselas en sus manos. El otro punto que podemos reconocer tambin es que
podemos desarrollar nuevos socios. Es decir, si nosotros tenemos una propuesta de valor
y hay usuarios, hay una audiencia que est buscando una combinacin con alguien que
est ofreciendo tambin alguna otra propuesta y que nos podemos complementar, porque
no necesariamente son competidores, sino que son un complemento nuestro. Entonces lo
que estamos haciendo es que si nos asociamos y entregamos la propuesta conjunta
podemos tener muchas mayores oportunidades. Y finalmente podemos desarrollar nuevos
productos o servicios. Es decir ya escuchamos cules son las necesidades. Tenemos que
quiz, tenemos nosotros las herramientas las capacidades para poder satisfacer esas
necesidades no cubiertas de los usuarios y de la audiencia que est mencionando y que
est siendo recurrente, podemos encontrar muchas oportunidades y si tenemos los
procesos correctos y tomamos las acciones adecuadas entonces podemos llegar a cubrir
esas necesidades y desarrollar entonces estos nuevos productos que pueden ser muy
satisfactorios para nuestro portafolio. Con toda esta informacin seguramente has
tenido nuevas herramientas sobre las cuales basar y alimentar tu estrategia. As que te
tengo esta pregunta. Seguramente la respondiste bien. As que si tienes cualquier duda
revisa tu material. Y nos vemos en el siguiente video en donde hablaremos, muy
importante sobre las cosas que tienes que escuchar utilizando social listening.

2.-Qu es lo que debemos escuchar?

Hola, qu tal? Soy Jose Antonio Cano, tu instructor y gua, es un placer estar contigo
nuevamente. En este video voy a hablar sobre, que es lo que tenemos que escuchar con
Social Listening. Ya sabemos que es importante y para qu nos sirve, por qu lo tenemos
que utilizar. Ahora vamos a ver qu es realmente en lo que me tengo que enfocar, por que
hay palabras y frases que son realmente importantes. Tenemos que hay tambin mucho
ruido, hay cosas que tenemos que desechar que no nos sirven de nada. Entonces,
cules son esas cosas en las que tenemos que poner nuestra atencin? Principalmente
es nuestra marca, la marca de la competencia, los servicios que estn alineados con
nuestro producto, trminos y caractersticas particulares, personajes, ejecutivos
quizs, regiones, entonces tenemos que delimitar todo eso, para que sepamos entonces
que lo que estamos obteniendo va ser importante y que lo vamos a poder analizar. Hay
mucha informacin que hace ruido, hay mucha informacin que vamos a recibir por que
estas herramientas que traen informacin de las diferentes plataformas, pues tampoco son
infalibles, entonces normalmente van a traer informacin que quizs no nos interesa. Por
ejemplo, si uno de mis productos tiene un nombre similar al de una ciudad y se llama por
ejemplo Miln, cuando yo est buscando informacin, nos va a traer informacin tanto de
la cuidad o ciudades, como de mi producto. Entonces lo que tengo que hacer es desechar
todo eso que no est relacionado con lo que yo quiero. Para eso hay que hacer un proceso
de filtrado. Una vez que ya tengo lo que me importa entonces ya puedo empezar a generar
las mtricas, y ya puedo medir esos puntos que son importantes para nosotros, por
ejemplo, el volumen de conversacin. El volumen de conversacin se tiene que medir ya
una vez teniendo los tipos, y ese volumen es cunto se est hablando en general de la
industria, de la marca, o de lo que yo estoy relacionando. Despus viene el Share of voice,
es decir el porcentaje de participacin. Esto quiere decir cunto se est hablando de mi
marca, en relacin al volumen total. Y finalmente viene lo que es el sentimiento, es decir,
qu tanto se habla de manera positiva y de manera negativa, y no solo de mi marca, sino
tambin de los competidores y aqu puedes hacer un bench marketing, muy interesante. Al
hacerlo entonces yo se en dnde tengo mis oportunidades, o en dnde tengo que trabajar,
y en dnde puedo aprovechar algunos espacios vacos. Ya sabemos que es muy
importante hacer esta escucha activa. O tambin tenemos que sensibilizarnos de que est
sucediendo con los competidores, esto nos va a dar una gran ventaja. Y tambin tenemos
que hacer lo siguiente, siempre recomiendo que utilicemos esos estudios de mercados,
esas investigaciones cualitativas y cuantitativas que van a aportar informacin
adicional. Cuando mezclamos toda esta informacin, entonces generamos un alto valor
que nos permite realmente ser mucho ms eficientes y realmente separarnos de los
dems. Espero que esto haya sido interesante, nos vemos en el siguiente video.

3.-Construyendo una estrategia de influenciadores

Bienvenido, soy Jos Antonio Cano tu instructor. Es un gusto estar contigo
nuevamente. Hoy voy a hablar sobre los influenciadores, cmo establecer una estrategia
para estar en contacto con ellos. Ya hemos recorrido un gran camino y ahora a travs de
las herramientas de social listening que ya platicamos podemos distinguir quines son
esos influenciadores. Pero, cmo los definimos? Bueno, un influenciador es una persona
que ya tiene una audiencia, una gran audiencia que los est siguiendo, que cree y estan
convenidos de lo que ellos dicen pero que esa audiencia quiz todava est alejada de
nosotros, todava no la contactamos. Entonces queremos utilizar a los influenciadores para
poder llegar a esa audiencia y que ellos amplifiquen la voz y opinen sobre
nosotros. Normalmente quiz tambin invertir en un influenciador es ms productivo que
invertir en algunos medios pagados, entonces esto es recomendable tenerlo en
consideracin. Pero, cmo los podemos agrupar? Tambin hay que agruparlos para
saber quines son los que podemos atacar y realmente con quines es con los que valen
la pena estar en contacto. Para agruparlos lo podemos hacer de tres maneras, la primera
es a travs de la cantidad de seguidores que tienen, el segundo es a travs de la
resonancia, es decir qu tantas personas estn interactuando con ellos, cuntos
responden diariamente a sus mensajes y el tercer punto es la relevancia contextual, es
decir qu tan importante es su contexto, qu tan importante es su contenido, qu tan
alineado est con nosotros. Hay cinco pasos que recomiendo para poder establecer esta
estrategia, uno es hay que saber quines son los influenciadores, para ello recomiendo
utilizar la regla de Pareto, es decir de todos los influenciadores que detectemos, cul es
el 20 por ciento que tiene el 80 por ciento de la audiencia a la que queremos llegar. Hay
que segmentarlos tambin, es decir as como segmentamos a nuestros clientes tambin
hay que segmentarlos a ellos para poder realmente estar y buscar esa relacin con los que
son relevantes para nosotros y finalmente, ellos normalmente ya tienen un relacin con
nosotros, quiz todava no lo sabemos entonces nuestro social listening nos va a permitir
identificar quines son los que ya estn enganchados con nosotros para poder empezar a
hacer ese agrupamiento. El siguiente punto es, ellos van a preguntar qu hay para
mi? Es decir por qu establecer una relacin con nosotros les es prctico o les sirve de
algo. Antes de enganchar con ellos y antes de tratar de tener una conversacin tenemos
que saber qu les vamos a decir, esto significa por qu nosotros vamos a decirles algo que
le sea atractivo, tenemos que llegar con un tema que sea relevante y que los ayude a
acercarse a nuestra marca. Por lo tanto tenemos que monitorear sus
conversaciones, tenemos que saber de qu hablan, si estn ellos dentro de nuestras
actualizaciones, si estn respondiendo a nuestros mensajes y si estn hablando de
nuestra marca o de la marca de nuestros competidores, entonces tenemos que saber en
dnde estn.
3:04
Otro punto tambin muy importante es tenemos que definir las metas y la escucha, es
decir vamos a monitorear de qu estn hablando, qu tanto estn reaccionado sus
usuarios, a qu reaccionan, qu les gusta, qu temas les gusta tocar, hacia dnde se
orientan, cmo podemos hablar con ellos cmo hablan de la competencia y como hablan
de nosotros, esto es muy importante. El cuarto punto es desarrollar ya entonces una
relacin, ya nos vamos a acercar con ellos entonces lo tenemos que hacer de una forma
sutil, una forma elegante y la forma de hacerlo es participando en sus
conversaciones, escuchando qu es lo que dicen y colaborando, dando nuestros puntos
de vista o tambin podemos pedir sus puntos de vista, tambin podemos pedir sus
opiniones, esto les gusta mucho porque finalmente como ellos estn hablando de este
contexto en que nos desenvolvemos, cuando nosotros pedimos su punto de vista y su
participacin ellos se sienten con mayor ligereza para estar alineados y acercarse a
nosotros. El otro punto es que podemos tambin aplaudir cada vez que nos guste algo
que ellos estn comentando, es decir s tambin vale la pena que nosotros participemos y
comentemos algo que nos gusta sobre lo que ellos estn haciendo, esto es mucho muy
importante. Pero tenemos que ser genuinos, si llegamos nosotros a tratar de aplaudir todo
sin estar convencidos ellos lo van a detectar y en lugar de hacer bien, lo nico que va a
pasar es que vamos a disparar en nuestra contra as que hay que evitar este tipo de
prcticas. Y hay que conectarnos en su ambiente, es decir hay que ir a donde ellos estn,
estando en su ambiente es mucho ms natural la conversacin y entonces podemos lograr
muchos mejores beneficios.
4:42
Y finalmente hay que evitar tratar de poner este mensaje de marketing, si nosotros
llegamos con nuestro mensaje institucional y con ese empuje de ventas lo nico que
vamos a hacer es ahuyentarlos, por el contrario tenemos que resistirnos a ese, a esa
urgencia que quiz sentimos, tenemos que conocer cules son sus deseos de
participar. Ellos seguramente tienen ganas de estar con nosotros, tienen ganas de probar
nuestros productos, si nosotros los traemos, si nosotros les damos nuestros productos y
les pedimos que los revisen, que den su punto de vista objetivo y aceptamos sus
comentarios sean positivos o no, entonces vamos a establecer un enlace y eso es muy
vlido porque le estamos aportando valor a su contenido, le estamos aportando valor a su
trabajo y ellos estn aportando valor al nuestro. As que estas son las formas como
considero que podemos llegar a establecer una estrategia con los influenciadores. Espero
que te sea de inters. Te tengo esta pregunta. Qu tal? Seguro fue muy sencillo. Bueno,
para cualquier asunto, cualquier duda estoy contigo a tu disposicin y nos vemos en el
siguiente video. Gracias por participar en este mdulo.

Es importante tener en cuenta lo que los influenciadores implican en una estrategia y lo

qu significan para ti.

Te recomendamos leer el siguiente artculo:

http://www.forbes.com/sites/kylewong/2014/09/10/the-explosive-growth-of-influencer-
marketing-and-what-it-means-for-you/

El crecimiento explosivo de marketing

influyente y lo que significa para usted
La voz del cliente ha sido siempre uno de los conceptos ms poderosos de
la comercializacin, y las plataformas de medios sociales de hoy actuar
como un megfono gigante para que la voz.

De hecho, los medios sociales ha cambiado fundamentalmente el

equilibrio de poder entre los clientes y marcas ya que permite a las
recomendaciones de pares de jugar un papel mucho ms importante en
las decisiones de compra. De acuerdo con un estudio de McKinsey, la
comercializacin de inspiracin boca-a-boca genera ms del doble de las
ventas de publicidad pagada, y estos clientes tienen una tasa de retencin
del 37% ms alto. Dada la importancia de las recomendaciones de pares y
su amplificacin a travs de los medios sociales, marketing influyente ha
convertido en un tema muy debatido en los vendedores. Esto es
especialmente cierto dada la prevalencia de factores de influencia en el
cultivo y la demografa "milenarias", "mam".

marketing influyente puede ser vagamente definido como una forma de

marketing que identifica y se dirige a personas con influencia sobre los
compradores potenciales. En el pasado, las marcas pueden se han
centrado en los bloggers y celebridades populares pero hoy en da hay una
nueva ola de consumidores "diarias" que pueden tener solo un impacto
tan grande.

Qu es una Marca de influencia?

En la actualidad, cuando una marca identifica factores de influencia, que

a menudo se ven en el nmero de seguidores que tiene la identidad en las
plataformas sociales. Sin embargo, en su famoso libro "The Tipping
Point" Malcolm Gladwell dice en voz alta mavens (como l llama
influenciadores) como personas que tambin tienen una gran cantidad de
conocimientos sobre un tema. Influencia no es slo tener una gran
cantidad de seguidores. Tambin est guiada por la experiencia y
credibilidad en la materia y la relacin entre el factor de influencia y de
sus seguidores.

En lugar de simplemente mirar a los seguidores, una mejor ecuacin para

las marcas a tener en cuenta es el siguiente:

Influencia = Alcance de pblico (nmero de seguidores) x Marca de afinidad

(experiencia y credibilidad) x Fuerza de relacin con los seguidores

Dos extremos del espectro

Plataformas como Instagram y YouTube han dado lugar a la aparicin de
una nueva generacin de personas influyentes que han acumulado gran
nmero de seguidores en asuntos tema del lugar, como la moda, la
belleza, y la comida. Un ejemplo de ello es Michelle Phan que comenz
una serie de vdeos de YouTube que ofrecen demostraciones y tutoriales
sencillos de maquillaje. Con el tiempo, ella ha acumulado ms de 6
millones de seguidores. Ms importante que la cantidad de seguidores es
la marca personal que ha sido capaz de construir.Michelle Phan se ha
convertido en una autoridad cosmticos que muchos consumidores han
llegado a confiar ... hasta el punto de que L'Oreal realidad co-marca de
una lnea de cosmticos con ella.

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 BDMI Grfico En Influencers

En el otro lado del espectro estn los clientes "diarios" de una marca y
defensores de la marca. Es muy importante que no se descarte la
influencia combinada de estos clientes en sus propios grupos de
seguidores. Si bien puede que no tienen casi tantos seguidores como
Michelle Phan, tengo amigos cercanos que confan en mi opinin. Este
tipo de relacin influyente / seguidor escalas extraordinariamente rpido
y crea tendencias masivas en el mercado. Es este tipo de comportamiento
influyente que ha disparado las pequeas empresas sin nombre a la fama
instantnea y la fortuna.

Lo que usted debe hacer: