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Planeamiento A Largo Plazo Serra El Nuevo Juego de Los Negocios PDF
Planeamiento A Largo Plazo Serra El Nuevo Juego de Los Negocios PDF
Roberto Serra
Bajo Alto
Dinamismo competidores y complementadores
Bajo Alto
Cambio de Patrones
Qu se necesita para jugar? Desarrollar habilidades distintas a las acostumbradas
Conocimiento y aprendizaje de la organizacin
Capacidad de entablar relaciones con otros jugadores
Trabajar sobre las percepciones:
De los jugadores
De las recompensas
De otros juegos
Disear modelos de negocios dinmicos.
Se puede cambiar el juego? Todo juego nace para ser cambiado y esto implicar una
redefinicin de supuestos esenciales para obtener el mejor resultado.
Repensar el contexto del juego
Reformular roles de los jugadores
Redefinir fronteras de juego
Reasignar las apuestas
Reconcebir las recompensas
Restablecer los resultados
La perspectiva del juego vara en funcin del rol que determina el empresario de
acuerdo a su modelo mental.
Los modelos mentales abiertos aprovecharn el poder de ser pequeos y desarrollan una
visin strech que los conduzca a soluciones de complementacin.
Un modelo mental financiero ser ms conservador.
Es importante mantener una visin general, como una visin particular del negocio. Se
deben crear espacios amplios que permitan el surgimiento de nuevas interrelaciones.
Cuando intentamos tener una imagen global nos damos cuenta del grado de
complejidad. No permitir que la respuesta al caos sea el miedo.
3 enfoques para enfrentar el caos:
Adaptarse. Buscar nuevas respuestas.
Transformar. Repensar el juego
De Construir: actitud prospectiva y proactiva.
Cmo se establece el resultado del juego?
Bajo Alto
Valor
2 variables:
Aceptacin: Las decisiones tomadas cumplieron con el objetivo.
Valor: Posicionamiento dinmico de la marca.
Primera Dualidad:
Atractor Mente competitiva: Mejor posicin de mercado, competencia, integracin
vertical, expansin de lnea de productos. GANAR PERDER
Atractor Descanso competitivo: Tercerizacin, concentracin del negocio,
estrategias locales.
Segunda Dualidad: 2 grupos de poder
Inversores o accionistas: Bsqueda de mayor valor, bajar costos, eliminar servicios.
Clientes: Incorporar empleados, aumentar servicios, bajar precios.
El problema de las dualidades es que coexisten y cada atractor tiende a alejar a la
empresa de su visin.
Adems hay atractores extraos.
Las zonas estratgicas permiten convivir con los atractores tomando decisiones
correctas que nos conduzcan hacia la visin.
Grado de orquestacin, grado de competencia cooperacin que posee la empresa
(oferta).
Posicionamiento dinmico: prioridades de la empresa prioridades del cliente
(demanda).
Hay 4 situaciones tpicas en funcin de las decisiones que toma la empresa:
a. Zona de guerra: Competencia Ganar - Perder. Rivalidad entre los jugadores. Se
descuida el largo plazo (Bajos precios, guerra de precios)
b. Zona de confort: El pasado es ms importante que el futuro. Cooperacin.
Orientacin a las prioridades del cliente (Altos precios Prdida de mercado, baja
rentabilidad)
c. Zona de competitividad: Atradas por la competencia y las prioridades del cliente.
Pierden eficiencia y posicionamiento (suma cero).
d. Zona de derrota: Priorizan la propia empresa y se orientan a la cooperacin. No se
considera al cliente, prdida de diferenciacin.
Matriz de zonas estratgicas:
Grado de orquestacin: Relacionado con dinamismo.
Posicionamiento dinmico: Determinante del valor.
El dinamismo y el valor ser determinante del xito futuro.
En la zona de oportunidades y de xito se obtienen las ventajas de las redes potenciando
el negocio a travs de la accin interempresaria.
El corredor estratgico y los atractores caticos:
El esquema de Lorenz sirve como analoga para otros fenmenos socioeconmicos. Es
comn ver la estrategia de una empresa como una bifurcacin entre 2 estados posibles:
costos versus diferenciacin, cooperacin versus competencia.
A travs de este esquema podemos analizar el posicionamiento dinmico: dual entre
referencia por los clientes o por los accionistas.
Cuando se pasa de un atractor a otro se atraviesa el punto de inflexin.
Tambin puede darse en la competencia por diferenciacin (bsqueda de eficiencias,
economas de escala, comoditizacin)
El comportamiento de las empresas con el modelo de Lorenz puede analizarse en
funcin de los arquetipos sistmicos: lmite al crecimiento, demoras, escalada (paso de
un atractor a otro).
Matriz de posicionamiento dinmico:
De la zona de competitividad por el deterioro a largo plazo se puede pasar a la zona de
confort. La falta de rentabilidad nos llevar a la zona de derrota, falta de dinamismo y
competitividad (ciclo limitante)
Para romper el ciclo la empresa necesita construir el atractor visin enfocada que sirva
de gua y oriente al cumplimiento de objetivos estratgicos.
Implica tambin aprovechar los puntos de bifurcacin que permitan escalar posiciones.
Captulo VII: La dinmica de comportamiento y el liderazgo
La relacin estructura cultura: Son la base del comportamiento de la organizacin y
dos elementos inseparables dentro de ella.
Cultura: Costumbres, ritos, creencias y valores compartidos. Las organizaciones tienen
su propia personalidad y sta es nica. La cultura es causa y consecuencia del
comportamiento individual de las personas.
La cultura como sistema dinmico no lineal es fractal.
El detalle y el todo: Se debe atender a las personas y al grupo, al todo y a las partes. La
cultura es un concepto en permanente evolucin, no esttico.
Se modifica por los cambios en los individuos, la entrada y salida de miembros, por el
contexto, por las polticas de direccin.
Para el xito se debe involucrar de manera temprana a todos los miembros de la
organizacin. Se evitarn as los rumores.
Las creencias, los valores y la cultura:
Las creencias son las ideas profundas de cmo funciona el mundo y como debera
funcionar. Las creencias personales tienen que ver con las vivencias y experiencias. En
las organizaciones las creencias ms arraigadas provienen de toda la sociedad (Sociedad
occidental: filosofa newtoniana cartesiana).
La cultura es un conjunto de creencias esenciales y de valores que se manifiestan en el
lenguaje, sistemas, rituales y smbolos dentro de la organizacin. Tambin hay sub-
culturas que son inevitables y se deben tratar de reunirlas bajo un ncleo de referencia.
As como las creencias son un conjunto de convicciones compartidas, los valores
cohesionan la organizacin, es el punto donde todos coinciden. Son un pequeo grupo
de principios bsicos que se mantendrn siempre. Son la base para romper sub-culturas
y lograr la integracin cultural.
Las creencias centrales son muy difciles de cambiar.
Para cambiar la cultura se debe trabajar con el marco estratgico, la estructura, las
polticas, el liderazgo, la dinmica operativa, el aprendizaje y los modelos mentales.
Estructura de la organizacin: Es el modelo que los individuos crean para conducir una
organizacin. Est compuesto de las relaciones. Estructura es comunicacin, influencia,
informacin y control.
Las estructuras modernas responden a modelos ms flexibles, estructura de redes y
suponen una previa aceptacin cultural, y cambio en el modelo de liderazgo, adaptando
los modelos mentales. La nueva organizacin cuntica se debe basar en estructuras
naturales, autocontrol e interdependencia con un solo atractor: la visin de la
organizacin.
Las polticas: Son arreglos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para
operativizar la estrategia. Existen de manera explcita o tcita.
Liderazgo: Es el elemento ms importante del comportamiento organizacional.
Actualmente el lder se orienta a desarrollar nuevas habilidades del grupo actuando
como facilitador del cambio.
Liderazgo:
a. de mando: lder tradicional, presiona para obtener resultados.
b. de servicio: ayuda a eliminar lmites, estimulando y buscando el crecimiento de la
gente. Ensea, motiva, energiza. Es fundamental la claridad de foco junto con un
estilo informal propio de redes.
Human Dynamics: Estudia las personas en funcin de su actividad como sistema
compuesto de 3 principios bsicos:
Emocional: Asociado a relaciones y conexiones.
Mental: Actividades de la mente. Capacidad para el pensamiento lgico y objetivo.
Fsico: Relacionado con lo fsico, prefiere ejecutar tareas operativas.
Los principios no estn desarrollados en las personas de manera equilibrada. El estudio
descubri que uno de los principios es el centro de funcionamiento.
En las culturas occidentales predomina el principio emocional, en las orientales el
fsico. A travs del liderazgo se debe generar un cambio de comportamiento de los
modelos mentales y el desarrollo dinmico de la personalidad de los individuos.
Conclusin: El enfoque estratgico evitar acciones basadas en la rutina diaria.
Debemos unir la estrategia a lo operativo tratando de entender las 2 cosas como muestra
la Teora del Caos.
Debemos trabajar en el comportamiento organizacional habiendo antes considerado la
estrategia, el marco estratgico y los modelos mentales, ni dejar de lado las polticas o
normas y el liderazgo basado en la comunicacin e integracin de las personas
buscando relaciones ganar ganar.
Visin enfocada