CAPITULO 1: EL MOMENTO DE LA VERDAD

En esta lectura inicia mencionando que todo ser humano que tiene la
necesidad de querer administrar lo que tiene en su entorno. Es por ello
que en este captulo se plantea un problema que tal vez toda empresa
tiene, la falta de cordialidad y la toma de decisiones por parte de
empleados .Cada trabajador desempea labores diferentes, pero a veces
por miedo a la toma de decisiones con respecto al jefe, todos en algn
momento no damos solucin rpida e inmediata a quien lo solicita. En la
lectura nos da un ejemplo muy claro: Rudy Peterson este era un hombre
de negocios, pero por casualidad o por destino, el ocupando una
habitacin en un hotel de Estocolmo, deja por olvido su billete que era
su pase para abordar un avin que lo llevara a una reunin de negocios.
Dndose cuenta en el aeropuerto, decide comentar su olvido a un
empleado de la aerolnea, este de inmediato le da un billete provisional,
y posteriormente envan por el al hotel. Una vez teniendo el billete que
era del pasajero, deciden drselo e intercambiarlo por el provisional. Y
as no tuvo que perder el avin.

Este ejemplo: nos enfoca claramente como el empleado tomo la decisin

de resolver el problema que tena el pasajero, como en un principio se le
han enseado la cordialidad y la responsabilidad en el trabajo, este
empleado, muy seguro de s mismo y del resultado que tendra su
decisin , afronto su responsabilidad. La lectura nos dice que en un
ambiente de trabajo, tenemos que dar responsabilidad de ideas,
decisiones y acciones a la gente que necesita de nuestros servicios. No
solamente es la decisin del jefe o de los directivos, sino de quien le
toca escuchar cierto problema, sin tener que estarse pasando la bolita y
buscar que el propio cliente resuelva su problema. La organizacin en
una empresa y la comunicacin con los empleados-jefe tiene muy
buenos resultados hacia un fin directo, el cliente, el satisfacer sus
necesidades. En el mundo de hoy, el punto de partida debe ser el cliente

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no el producto o la tecnologa, esto es particularmente verdad en las
empresas de servicios que empiezan por el producto y no por el cliente.
Sin embargo, la iniciativa de aquellos cambios debe originarse en los
despachos de los ejecutivos. Depende del directivo ms importante, al
llegar a ser un verdadero lder, dedicado a crear un ambiente en el cual
los empleados puedan aceptar y llevar a cabo sus responsabilidades con
confianza y responsabilidad. Se debe comunicar con sus empleados,
impartiendo la visin de la compaa y atendiendo a las necesidades que
ellos tienen para corregir que esa visin sea una realidad. Repartiendo la
responsabilidad de esta manera, las compaas pueden maximizar sus
momentos de la verdad.

CAPITULO 2: VINGRESOR

VINGRESOR

En este captulo narra como un empleado comn y corriente asume la

responsabilidad de ser presidente de una compaa que organiza y
vende vacaciones. Este individua tena a su cargo 1400 empleados. El
crea que no haba razn para que lo nombraran presidente, pero todos
crean que l sera capaz de sacar adelante a la compaa, ya que
estaba en una situacin no muy agradable, estaban perdiendo dinero. En
una conversacin con un amigo de la misma compaa le preguntaban
porque crea que le haban dado el puesto? La respuesta esa concreta:
solamente porque era el mismo. Este amigo no quera que cambiara, ya
que l tena una forma de ser muy peculiar, era creativo. Mas sin
embargo quera que creara una atmosfera apropiada, las condiciones
para que los dems hicieran sus trabajos lo mejor que se pudiera hacer.
l pensaba que siendo el presidente de una empresa as, como la que
haba asumido, necesitaba crear un ambiente de confianza, tener una
visin general de lo que pretenda realizar as como de las metas en las

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que quera llegar. El problema de la compaa era que ya no tenan
tantos clientes como en un principio, la compaa era una aerolnea. Mas
sin embargo de tanto meditar se dio cuenta que lo que necesitaba era
reducir los costos, y reestructurar la organizacin, hacindola ms
flexible y capaz de manejar a ms clientes. Y el mercado as es como se
recuper.

LINJEFLYG

Linjeflyg era una compaa area que prcticamente estaba muy mal
econmicamente, esta compaa trataba de contratar al presidente de
vingresor, de la compaa que organiza y vende vacaciones. Pero este
presidente no quera porque supuestamente la empresa marchaba bien,
lo cierto es que de tanta insistencia convencen a dicho individua, ya que
le explicaron que estaba mal, as es que acepta el cargo, definiendo
quesera un reto para el poder sacar adelante a la empresa. Aceptando
con una condicin que todos los que laboran en la empresa asumieran
responsabilidades, que compartieran ideas y experiencias, para
ayudarse en el trabajo. Los trabajadores quedaron sorprendidos al saber
que el peda ayuda a ellos mismos ya que l desconoca de todos los
movimientos de la empresa. La gente que trabajaba en esa empresa
estaba encantada de escuchar que su jefe les peda ayuda, ya que de
ellos dependa el futuro de la empresa. La primera conclusin del
presidente de la compaa fue la de definir que es difcil hacer dinero
con un avin que permanece estacionado y la nica manera de hacerlo
atraer es aumentar el nmero de vuelos. Y la nica manera de hacerlo
era recortando las tarifas a la mitad en los casos en que tuvieran menos
pasajeros. Utilizando estos recursos, consiguieron que los aviones
estuvieran ms en el aire que en la tierra, lo cual se convirti en una de
las mejores lneas areas ya que aumentaron las atenciones a los
clientes, con el fin de sentirse satisfechos con el servicio. Una de las
estrategias que los llevo al xito fue la atencin y la visin hacia los

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clientes, mejoraron el servicio, organizaron la forma de trabajo y del
cmo dirigirse a quien estaba pagando el servicio. En pocas palabras era
el entusiasmo que todos tenan para trabajar junto con la organizacin y
comunicacin de todos. Todo el mundo estaba trabajando increblemente
duro, pero ninguno protesto. Otro de los motivos de los buenos
resultados fue la promocin que se le dio a la compaa, tanto encada
vuelo como en el servicio de las comidas, ya que en un principio se
daban caf y bollos gratis, pero esto no gustaba, as es que se decidi
vender desayunos formales y con mejor calidad, y con esto tuvieron ms
ingresos. Adems de rentar y financiar la venta de chocolates, perfumes
y otros artculos a bordo, con esto ganaron grandes comisiones.
Probablemente no hubieran conseguido una estrategia de xito, puesto
que las grandes ideas vinieron de los empleados, con esfuerzo y trabajo.
Todo este trabajo fue comparado con una lnea de ferrocarriles en la cual
ellos tambin contraatacaron y decidieron ponerse en competencia,
claro son servicios diferente, pero haba con quien luchar en el mbito
de transporte. La realidad de los xitos adquiridos se debe a que todos
conocieron los trabajos de todos, ya que si sala un problema ajeno a
uno, este reaccionaria y dara pronta solucin.

CAPITULO 3: EL CAMBIO DE SAS

En este captulo se habla sobre una crisis que se da en la empresa SAS

en 1980. Tuvo un momento de perdidas con una gran cifra despus de
17 aos de ganancias, y le piden a Jan que si se poda hacer cargo y
tener la responsabilidad de salvar a la empresa de la situacin en la que
estaba ya que estaba teniendo grandes prdidas. Jan comento que en el
momento que presento cargos en vingresor se encontraban en un
mercado de decadencia y lo que estaba pasando en SAS era de otra
manera ya que necesitaba de un enfoque apoyado de distinta manera,

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entonces lo que se hizo fue recortar los costos de todas aquellas
actividades y departamentos y tambin hubo algunos servicios que
eliminaron pero siempre buscando como objetivo tener el mejor servicio
de todas las lneas areas pero esta situacin no funciono mucho
porque la nica solucin que ellos tenan era incrementar los ingresos y
crear una nueva estrategia empresarial, lo que sucedi fue que dejaron
de considerar los gastos de manera negativa como algo que deban
minimizar y empezar a considerarlo como un recurso de mejora respecto
a la competencia, lo que la empresa necesitaba en ese momento era
invertir para poder mejorar el servicio, para as poder aumentar los
gastos de operacin y manejar todo de manera puntual se mencionaba
una frase. Entonces la empresa se dio cuenta que haban acciones y
departamentos que no eran necesarios y eso les estaba generando
solamente gasto y obviamente no ingresos y los trabajadores de esas
reas deberan ser trasladadas a otras que si fueran productivas, todos
las personas desde el ejecutivo hasta el cheek-in estaban enfocados a
brindar servicio y todos los empleados recibieron un curso de formacin
especial que les decan como proporcionar un buen servicio y
hacindoles saber que lo principal eran los clientes, que ellos eran el
punto ms importante que se tena para eso les proporcionaron un libro
que se llama comencemos a luchar esto fue para cambiar la visin de
los empleados y que pudieran actuar con responsabilidad. SAS tena
diferente energa y resultados respecto al servicio y decidieron tener una
clase que era especial para los viajeros de negocios el euroclass
decidieron que la diferencia entre las clases de viajeros fueran visibles,
ya que los hombres de negocios en todo momento viajaban, por eso fue
creada esa nueva manera de viajar especialmente para ellos, se crearon
salas ms cmodas con acceso a telfono, asientos cmodos, mejores
comidas y genero grandes ganancias para la empresa salvndola de la
situacin que se menciona al principio del captulo donde la empresa
est teniendo una gran cantidad de perdidas, tambin aumento el

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nmero de pasajeros se dieron cuenta que esto se obtuvo invirtiendo no
solo en el mercado sino tambin en los clientes y en los empleados.

CAPITULO 4: PROFESION LIDER

En este captulo se habla sobre Jan que decide irse de vacaciones debido
a que haba tenido mucho trabajo, pero un peridico lo encontr y le
hicieron una entrevista que se refera a los xitos que el haba logrado a
lo largo de su experiencia trabajando, y el como respuesta dijo que todo
era a base de responsabilidad y que un mando no solo era de los niveles
altos de una organizacin y menciono que un lder no se forma por
saberlo todo si no para que tenga una visin y se menciona de un
sistema que haca pensar como ejecutivo ya que de un directivo muy
importante se esperaba que tomara todas las decisiones que fueran
importantes por s mismo y que siempre estuviera involucrado
directamente en las operaciones, los empleados tambin participaban
presentando diferentes opciones y alternativas, por lo que se estaba
tomando una responsabilidad total cuando realmente era todo lo
contrario y menciono que solo tenan que darle una gran responsabilidad
a la gente que trabaja, propuso crear una organizacin para poder
alcanzar los objetivos y poder hacer de la visin una realidad. Muchos
directivos hacen la misma eleccin creen que no pueden ser buenos
gerentes pero un directivo no necesita tener un conocimiento detallado
solo dijo que l era un importante ejecutivo de una gran lnea area pero
l ni siquiera saba conducir un avin. Un lder hoy en da debe tener
cualidades un gran espritu empresarial y buena relacin entre los
grupos ya sea fuera o dentro de la empresa, lo principal que se necesita
dijo son ideas y estrategias porque hoy en da un lder no solo debe
tener conocimiento de finanzas sino de la produccin y tecnologa, un
lder no solo consiste en un hombre, sino tambin en una mujer que

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sepa emprender sus ideas, soluciones y utilizar mtodos que sean
buenos para sacar adelante una empresa as como lo fue en SAS que fue
capaz de convencer a todos sus empleados del gran valor e importancia
que tienen sus visiones, por ltimo se menciona que no todo recae en el
lder, si no en conjunto por que todos son lo mismo, pueden tener
diferentes actividades pero en toda organizacin con responsabilidad y
capacitacin. Es por eso que por eso no funciona y hacen un buen
control en el desarrollo empresarial el lder es la persona que orienta
hacia los resultados ms que hacia el poder o las relaciones sociales.

CAPITULO 5: FORMULAR LA ESTRATEGIA

Este captulo habla sobre Jan principalmente en un da que estaba con el

presidente de una lnea rea americana, hablando sobre diferentes
estrategias para poder tener buenos resultados, Jan deca que tenan
que realizar una gran inversin para poder llegar a buenos resultados
pero al presidente le pareca mucho y no estaba muy conforme con
realizarla. Comentaron con personas que tenan negocios semejantes
concluyeron que la mejor forma de obtener ganancias, es aprender a
servir mejor a sus pasajeros, mientras que otros pensaban que tenan
que ver cules eran las necesidades de los clientes para as basarse en
ellas y poder brindar un mejor servicio, muchos directivos comenzaron
diseando primero objetivos y estrategias, y solamente despus
examinaban el aspecto comercial y las necesidades de los clientes, esto
es que no tienen una visin global del ambiente en el que se est
trabajando. Decan lo primero es conseguir una orientacin hacia el
cliente, decidir desde el punto del cliente y cules son sus necesidades,
como le gustara que fuera el trato cuales son los servicios que ms
satisfacen sus necesidades. De la misma manera dirigindose a los
clientes concluan que los de la tercera edad tenan necesidades

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distintas a los de edad media o infantil lo que quiere decir que le dan
menos importancia ya que generan menos ingresos, los de la tercera
edad buscaban conocer, visitar, y tener un poco de tranquilidad y es
porque se tena que estudiar de viajes o vacaciones, se menciona otra
situacin la cual se basa en los viajes ms grandes sin tener en cuenta
que no llenara y que seran gastos innecesarios solamente, por lo que
se lleg a la decisin de poder dar mal servicio para que los aviones no
fueran ocupados y darlos en renta, que es lo que mejor tenan en
ganancias y al seguir teniendo el sistema antiguo que an segua
satisfaciendo a la sociedad por mejores precios y comodidades, por lo
menos hasta que disearan un avin desacuerdo a las necesidades de
las aerolneas, ya que estaban desperdiciando espacios, eran muy
incmodo porque no satisfacan las necesidades de los pasajeros. Porque
podran ser nuevos e innovadores pero la tendencia no era la correcta al
menos en la distribucin de espacios, y se requera realizar un estudio
de zonificacin y en base a ellos disear propio a las necesidades del
hombre, despus de una visita en la fbrica de aviones y plantear
distintas ideas que los empresarios de las aerolneas tenan en mente,
estos lo tomaron como broma porque nunca pensaron que este tipo de
necesidades realmente satisficiera al hombre, ya que ellos solo
buscaban la tecnologa que para ellos era lo que ms importaba, pero
los empresarios queran algo para el cliente que fuera cmodo puertas
anchas, que fuera menos ruido de la cabina, todo lo que fuera en
relacin ambiental y bienestar para el cliente, porque ellos eran quienes
pagaban su comodidad. Jan se reuni con Boeing para determinar un
diseo de un avin con todas las necesidades que el cliente exiga,
porque sus dc9 ya estaban concluyendo con la vida til. Por eso fue fcil
bajar los costos para los turistas, dejando ms ingresos para las
aerolneas y as fue como dndole ms importancia a los clientes se fue
obteniendo ms ingresos.

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CAPITULO 6: ACHATAR LA PIRAMIDE

Aqu se habla sobre Werner, quien con el paso del tiempo llego a SAS
Werner propuso tres objetivos para estructurar la organizacin dentro de
la empresa, el primero era recortar los costos sin sacrificar la calidad del
servicio, el segundo era aumentar la eficacia de su staff y por ultimo
hacer ms flexible la estructura organizativa, tambin creo dos oficinas
para mejorar el trabajo y no tener que descontrolar a los dems y as
poder tener ms demanda en la empresa, pero no funciono porque l
quiso compartir el trabajo en dos acciones y teniendo sucursales para
as poder tener ms trabajo, no funciono porque en una de las
sucursales que pusieron en el centro de la ciudad proporcionaba escasos
servicios y el departamento de ventas de la oficina era incapaz de
controlar todas las llamadas de clientes y agentes de viajes. La otra
estaba colocada en el aeropuerto la calidad y el trabajo variaban ya que
este percance decidi unir mejor ambos locales en uno, y unir tambin a
todos los empleados y restructuro todos los servicios, dijo que entre
todos expusieran sus trabajos para que todos pudieran conocer que lo
que ellos realizaban y todos ayudaban a todos cuando uno no poda
hacer algo, todos conocan sus trabajos y cada uno asuma
responsabilidades de los cuales generaba satisfacciones a los clientes,
este cambio trajo ms dinero ya que no tenan que invertir en la sucursal
ya que todo paso a algo solo y decidieron achatar la organizacin
tradicional en forma de pirmide, el titulo de este captulo a esto es que
se refiere hacindola ms funcional, eliminando las responsabilidades de
jerarquas por las necesidades de los clientes, ya que cuando se dan
problemas, cada empleado tiene la oportunidad de analizar la situacin
y opinas, esto sirve para organizarnos y determinar alguna situacin que
se nos presente. El xito lleva la puntualidad en todos los aspectos en
este caso sin hacer esperar a los pasajeros, Jan lo que peda era a los

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dems que miraran con atencin a sus propias organizaciones, que si
podan achatar la propia pirmide obtendran como resultado una
organizacin ms fuerte y resistente y que no solamente sirviera a los
clientes sino que tambin sirviera de estmulo a los empleados y que los
resultados pueden ser muy buenos y sorprendentes.

CAPITULO 7: ASUMIR RIESGOS

Como seala Jan Carlzon, en su obra El Momento de la Verdad, para

tener xito en la ejecucin de una idea que nadie ha intentado realizar,
generalmente hay que realizar un gran salto. Esta obra de Carlzon, ha
sido motivo de estudio en universidades y empresas de diversas partes
del mundo desde hace muchos aos. Todos saben a travs de su obra la
importancia de los momentos de verdad entre la empresa y sus clientes.
En materia de riesgo, Carlzon seala la necesidad de que los individuos
que integran una organizacin, asuman riesgos. Metafricamente invita
a atravesar las paredes a no dejar de intentar nada hasta que alguien
demuestre que no se puede, a que los empleados individuales y las
empresas en su totalidad deben de dar el gran salto que textualmente le
llama ejecucin ya que teniendo la intuicin como gua para dar el salto
la empresa est en riesgo de ganar mucho ms de lo imaginado. Sin
embargo, a muchos de los que dirigen empresas de servicios o de
productos les falta intuicin, valor y conviccin, esto se explica debido a
que las empresas estn estructuradas de tal manera que la gente que la
dirige es altamente calificada en especialidades como economa,
finanzas, leyes, etc. Y como consecuencia de esa especializacin en
letras pero falta de conocimiento del entorno de la empresa y las
necesidades de los clientes, al momento de tomar decisiones
generalmente son un desastre porque no asumen riesgos y son
demasiado prudentes. Esto no quiere decir que las decisiones deban

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tomarse en forma arriesgada siempre como patrn de conducta. No, al
contrario, implica un anlisis de mercado, formular un objetivo,
desarrollar una estrategia y finalmente tomar la decisin correcta, si la
mejor alternativa de solucin requiere asumir un riesgo hay que
arriesgarse a dar el gran salto. En otras palabras no quedarte sin tomar
las decisiones arriesgadas por considerar que las cosas no se pueden
hacer. En las empresas los directivos la gran mayora de las veces, no
asumen riesgos debido a que asumen que la mayor parte de las cosas
no se pueden hacer, por consecuencia, de forma rutinaria acaban con
las buenas propuestas e ideas antes de que se desarrollen, por imaginar
o formular pensamientos negativos automticos tales como decir esto
jams lo autorizaran los miembros del consejo-, -no lo van a autorizar
por el gobierno, no funcionara, etc. Son pensamientos precautorios y
esas empresas estn destinadas a no crecer, y como resultado a ser
vctimas del mercado y la competencia. Y en un futuro no lejano tendrn
graves problemas financieros, de venta, de solvencia, liquidez,
diversificacin, etc. (no es por espantar a los directivos). La
administracin moderna permite y exige la utilizacin de diversas
herramientas para ser ms competitivo y explotar el mercado con mayor
xito, desde un benchmarking hasta la inteligencia emocional. Esto lo
sealo para ilustrar que no importa lo que tengamos que hacer para
maximizar las posibilidades de hacer de nuestra empresa una
organizacin exitosa, Carlzon mencion alguna vez las paredes que se
alzan ante usted pueden no ser tan slidas como parecen, puede que no
sean paredes de piedra sino de cartn y se pueda pasar a travs de
ellas. En las empresas hoy en da estructuradas en base a las
necesidades de los clientes y no en funcin a los productos, es de suma
importancia que los empleados en general desde el nivel ms bajo hasta
la elite ejecutiva, puedan tomar decisiones arriesgadas con base a la
visin estratgica de la organizacin, no solamente los directivos deben
aprender a dar el gran salto hacia el aventurero camino del xito, sino

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que la cultura del Arte de tomar decisiones y asumir riesgos debe estar
presente en toda la organizacin. Esto requiere del hecho de abandonar
la cultura que seala que las decisiones las toma el patrn (directivos), y
abrirle paso a la cultura de la toma de decisiones con responsabilidad en
todos los niveles. Esta forma de dirigir implica brindar seguridad en el
trabajo a todo el personal a pesar de que sus decisiones no sean las
ptimas, a que me refiero, a no condicionar la permanencia en la
empresa al xito de sus decisiones, si bien es cierto que en el
aprendizaje hasta llegar al Arte de tomar decisiones, requiere de algunos
fracasos, no podemos condicionar al personal y sealarle que si se
equivoca ser despedido. Por el contrario implica respaldar las
decisiones del personal. Claro est que para lograr que el personal deje
de lado la cautela y la prudencia en las decisiones, es necesario que la
organizacin le brinde la capacitacin necesaria y haga del conocimiento
de todo el personal los objetivos de la empresa a corto y largo plazo,
as como lograr que todos los integrantes de la empresa estn
involucrados y comprometidos con el logro de los objetivos y la visin y
misin de la empresa. La seguridad en la toma de decisiones proviene
por una parte del interior de cada trabajador, es decir, de su grado de
motivacin y entusiasmo, de la preparacin, del conocimiento del
puesto, de las necesidades del cliente, de los recursos de la empresa, de
los procedimientos internos, etc. En la medida que el empleado tenga
una motivacin interna y los conocimientos le permitirn asumir riesgos
y tomar decisiones en cada uno de los momentos de verdad con que se
enfrente cada da. Por otra parte, esta seguridad tambin la reciben los
empleados a travs de los directivos de la empresa, del reconocimiento
de sus aciertos, y de la gua y no el castigo cuando se equivoquen.
Despus de todo lo anterior, t tambin puedes decir El que no arriesga
no gana.

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CAPTULO 8: COMUNIDAD

Este captulo trata sobre un libro que se les dio a todos los empleados
de SAS, que tiene por nombre salgamos a luchar, el pequeo libro rojo,
este libro era una herramienta que poda ayudarles a presentar su
visin y estrategias globales, pero muchos pensaron que ese libro era
demasiado simple porque tena muy pocas palabras y estaba lleno de
dibujos de comic de un avin sonriendo, abriendo sus ojos, este pequeo
libro fue un arma efectiva de comunicacin interna, el punto era
transmitir su visin de la compaa y convencerlos de que ellos podran
y deban tomar responsabilidades para poder llevar a cabo la misin que
tenan y las pequeas palabras y los dibujos de ese pequeo libro rojo
fue lo que hicieron. En una compaa descentralizada y orientada hacia
el cliente, un buen lder pasa ms tiempo comunicndose que haciendo
otras cosas, explica que debe comunicarse con sus empleados para que
ellos puedan trabajar hacia el mismo objetivo, y de la misma manera
comunicarse con sus clientes para mantenerlos al da sobre los servicios
y actividades de la empresa, y record que desde el primer da en la
empresa el hizo que la comunicacin con los empleados fuera una
prioridad total en esa empresa, porque esa era su forma de aceptar las
responsabilidades y mostrar que su entusiasmo era genuino. Pero en
una empresa como lo es SAS un lder que comunica una estrategia a
miles de empleados descentralizados que deben tomar decisiones y
aplicar la estrategia general en las situaciones especficas debe ir mucho
ms lejos, comento y que no se trata de solo lanzan un mensaje, sino
que hay que asegurarse que cada empleado lo ha entendido
complemente lo que ha tenido, se habla mucho sobre el lder, desde los
mensajes claros y sencillos que provienen de un lder ayudan a
establecer los objetivos hacia los que todo el mundo puede trabajar.

Explica que los mensajes ms poderosos son aquellos que son sencillos
y directos y puedan servir como grito de batalla para todo el mundo en

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todos los niveles de la organizacin y esto tiene que ver con el
comportamiento del lder porque a travs de su comportamiento, la
personalidad del lder empieza a penetrar en la compaa en toda
totalidad y los lideres deberan ser conscientes de que las
comunicaciones no verbales pueden ir muy lejos ilustrando el estilo que
los dems en la organizacin van a seguir y siendo as el lder ayudara a
crear la imagen que la organizacin presenta a sus clientes y por ultimo
recuerda cuando llego a Linjefly que viajo por varios aeropuertos, no
evito sentirse nervioso entre el staff pero l saba muy bien el motivo, y
record cuando un empleado con mucho tacto lo sealo y estaban
esperndolos ellos a l para as poder subir a bordo.

CAPITULO 9: CONSEJOS Y SINDICATOS

Este captulo habla sobre el momento en que decidieron que SAS

estuviera orientado hacia el servicio, y que algunos empleados
sugirieron que se podra proporcionar mejor servicio a los clientes
disponiendo de nuevos carritos para comodidad y bebidas en los
aviones, pero la cuestin de nuevos carritos haba sido estudiada por la
compaa durante cinco aos antes de que l se uniera a SAS y como en
el captulo anterior sigue sosteniendo que ha hablado mucho sobre
comunicacin en todos los captulos, as como la visin general a los
cuadros medios y a los empleados de primera lnea, que es una de las
herramientas que necesitan para hacer sus trabajos bien en un
ambiente de una empresa descentralizada y es muy importante que la
direccin a menudo considera a los sindicatos y al consejo
administrativo como un enemigo y ambos son unos recursos muy
valiosos que deben ser utilizados para poder llegar a los objetivos
empresariales que requieran gran energa y orientacin hacia el cliente,
que eran los que se haba propuesto por la empresa SAS, otro punto

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muy importante que se menciona en este captulo los presidentes de las
compaas que estn intimidados por sus consejos se guardan para s
mismos sus ideas sobre la corporacin y por lo contrario presentan una
informacin al consejo que d la impresin de que el equipo de direccin
tiene xito, pero al mismo tiempo ellos delegan hacia arriba pidiendo al
consejo que apruebe incluso decisiones mnimas a continuacin se
dirigen a la organizacin y anuncian lo que el consejo ha decidido y no
solamente esto constituye una prdida de tiempo y va en detrimento de
las motivaciones del staff, sino que es una manera muy negativa de
utilizar la experiencia empresarial colectiva del consejo y a un consejo
que no est informado sobre la estrategia global de la empresa, le
resultara muy difcil el valor y apreciar las razones lgicas que hay
detrs de los requerimientos de la direccin. Si se le pide al consejo que
participe en determinar cul es la visin de la compaa, sin embargo se
estar utilizando al consejo prestar atencin a los puntos estratgicos
ms importantes en vez de que sus esfuerzos se pierdan en detalles que
estaran mejor dirigidos en cualquier otro lugar de la compaa y por
otra parte se trata de conseguir un perfecto equilibrio entre el consejo,
la alta direccin y la organizacin.

Se menciona que la visin global el consejo acepto un muestreo plan sin

reservas y el alcance el objetivo, se instaron pero el cmo lo haga
depende de ellos y hacer que la curva de beneficios deje de ser
descendente y consiga que seamos rentables pero que no cuente con el
crecimiento del mercado para hacerlo y es la funcin de los sindicatos
poder analizar y cuestionar en apoyo de los trabajadores, decisiones que
la direccin de la compaa ya haba realizado.

El tercer papel de los sindicatos es el ms tradicional porque los

sindicatos todava deben centrarse al otro lado de la mesa durante las
negociaciones, los sindicatos que aceptan estos papeles llegan a ser
contribuidores vitales, no amenazas, al proceso de la direccin pero las

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tendencias sociales pronto llevaran a los sindicatos y a la gerencia a
redefinir sus relaciones y a desligarse de sus papeles tradicionales de
adversarios, los sindicatos influirn en las compaas y las compaas a
su vez influirn en la sociedad.

CAPITULO 10: MEDIR RESULTADOS

Cuando se tom el mando de la compaa SAS, una de las reas que

empezaron a reorganizar fue la de la muestras operaciones de
transporte de mercancas y para maximizar la eficacia y la rentabilidad,
las aerolneas comerciales intentan llenar las tripas vacas de los aviones
de pasajeros con mercancas por eso la divisin de transporte de
mercancas de SAS siempre haba medido su funcionamiento basndose
en la cantidad de mercancas transportadas o lo que bien que se haban
llenado las tripas de los aviones y realmente los clientes de su servicio
de mercancas estaban ms preocupados por la precisin, o la entrega
rpida a sus localidades especificas por lo tanto los revisaron y su
objetivo era llegar a ser la aerolnea con la precisin ms alta, el objetivo
se estableci para que el equipaje estuviera en la cinta transportadora
cuando los pasajeros llegaran a recoger sus maletas, para hacer que
este sistema funcionara, los encargados del empaque tenan que saber
cundo haban conseguido su objetivo y cuando no. Un sistema sebe
medir los indicadores adecuados y en SAS estuvieron sorprendidos al
descubrir que su divisin del transporte de mercancas solo tena en
cuanta la cantidad de mercancas y el papeleo adjunto a las mercancas.

Se habla que tiempo despus de que en SAS decidieran enfocar sus

esfuerzos hacia el mercado de los viajeros de negocios, hicieron una
nueva valoracin de los diseos de los uniformes y de los colores y si se

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hubieran con por un centrado en el mercado de turismo, probablemente
hubiera vestido a su staff con colores brillantes y deportivos, pero siendo
una aerolnea de viajes de negocios se opta por un aspecto ms sobrio,
un traje diseado por Calvin Klein de estilo conservador en tela azul
marino y claro por el esfuerzo de aptar su compaa al mercado de los
viajes de negocios no hubiera sido completo si la apariencia de su staff
no contribuyera a dar esa imagen, ellos invierten porqu es muy
importante para ellos ese aspecto, el l mensaje es una prueba tangible
de que la nueva entidad de SAS afectaba no solo a la direccin si no que
se vea reflejado en toda la compaa incluyendo la actitud diaria y la
apariencia de cada empleado, para una compaa que ha achatado la
pirmide, se hace muy importante reforzar la propia estima de los
empleados individuales, por lo tanto la antigua estructura jerrquica
pona gran nfasis en los hilos del poder tales como oficinas, ttulos y
salarios, tambin la promocin en una estructura jerrquica
normalmente ha significado el cambiar gente con talento en trabajos
importantes a posiciones.

CAPITULO 11: PREMIAR AL PERSONAL

Las empresas y en particular la elite ejecutiva deben estar consciente de

la necesidad de contar con personal altamente motivado y con un nivel
de autoestima extraordinario. Todos los reconocimientos a los seres
humanos nos hacen sentir muy bien, siempre y cuando se merezcan,
porque que lo contrario un reconocimiento por algo que no hicimos
resulta ms que un premio una burla o una ofensa. Durante la primera
quincena del mes de junio, de este ao, en Home, la empresa en la cual
participo, organizo una fiesta por motivo que la sucursal Tuxtla haba
cumplido la meta anual de vender 4100 casas de inters social. Era una
meta considerada y establecida para el mes de noviembre, sin embargo,

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como consecuencia del arduo trabajo y compromiso con la visin de la
empresa, del departamento de ventas, la dedicacin y constancia del
departamento de prospeccin, la tenacidad del departamento de call
center, la astucia de los jefes de departamento, la capacidad de
planeacin y ejecucin de obra por parte del personal del departamento
de construccin de vivienda y sobre todo del apoyo de los directivos
para contribuir al logro de los objetivos, la meta de vender 4100 casas
de inters social no solamente se alcanz, sino que, se logr en un
tiempo record. Faltando aun cinco meses segn lo establecido, la
sucursal Tuxtla levanto los brazos para decir hemos cumplido. Esta
satisfaccin a nivel organizacional, nos llen de mucha alegra y nos
motiv a seguir en la misma lnea y continuar sobre el mismo tenor
hasta el final del ao, para sorprendernos a nosotros mismos del nmero
de casas ubicadas con clientes. Sin embargo, un da jueves, lo recuerdo
muy bien, eran las 8:30 am. Cuando estbamos reunidos el
departamento de prospeccin y ventas en nuestra rutinaria junta de
anlisis diaria. Cuando a travs de un video conferencia a travs de la
red interna, apareci la imagen del director general y socio mayoritario
de la empresa, con un mensaje de felicitacin para todos por haber
logrado la meta del ao con anticipacin, obviamente nos dibuj una
sonrisa inmediata y agradecimos el gesto, sin embargo, antes de
finalizar la videoconferencia, nos invit a que asistiramos el da viernes
siguiente a una fiesta que estaba organizando para festejar el logro de la
meta. Como era de esperarse, al da siguiente todos los que integramos
la empresa estuvimos puntuales en lugar donde se realizara la fiesta.
Para sorpresa nuestra ah estaba nuestro director general, junto con su
equipo de colaboradores ms cercanos. Durante la reunin fuimos
atendidos como lo que representbamos, el mejor equipo del pas. A la
mitad del evento, el director general interrumpi la msica para emitir
un mensaje para todo el personal de la sucursal que sin faltar ninguno
estbamos ah, el mensaje fue muy halagador y motivador, pero lo

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mejor estaba por venir, de pronto uno de sus colaboradores cercanos
(una rubia guapsima) se acerc a l y de una caja que estaba colocada
con anticipacin en el lugar, fue sacando uno a uno diplomas de
reconocimiento a nuestra labor y esfuerzo, con el nombre de cada uno
delos miembros de la sucursal y sobre todo, el diploma no solo era muy
bonito, sino estaba firmado por los miembros del consejo general en
original. Uno a uno mis compaeros fueron pasando, y cuando escuche
mi nombre, realmente me sent muy importante y saba que ese
reconocimiento me lo mereca y que era motivo de satisfaccin. Ahora el
documento ocupa un lugar muy importante, no en mi coleccin de
diplomas, sino, en mi forma de actuar y desempear mis actividades
diarias dentro de la empresa. Todo mundo necesita sentir que sus
contribuciones son apreciadas. El trabajo que hacemos y el
reconocimiento que obtenemos por l, contribuye a nuestra estima
personal. Especialmente en una empresa orientada hacia el servicio en
donde la estima personal de los empleados y su actitud en el trabajo
tienen un enorme valor e impacto en la satisfaccin de los clientes, una
palabra de aprecio puede llegar a ser muy importante. Por supuesto que
el aprecio genera energa, pero solo si est justificado. No hay duda que
los premios son importantes, pero, yo creo que una organizacin que
compensa a sus empleados con una autentica satisfaccin en el trabajo
y un sentido genuino de la propia estima, es ms honesta consigo
misma. La mejor recompensa por hacer un buen trabajo es ser premiado
con la obtencin de responsabilidad y confianza. El ayudar a que la
gente con talento prolifere y se desarrolle es uno de los retos ms
importantes de la direccin. El que se otorguen promociones
injustificadas es una forma de mostrar reconocimiento que significa ms
bien una confesin de fracaso. Todos requerimos de recompensas por
hacer bien nuestro trabajo, sin embargo, esas recompensas no tienen
que ser en especie (dinero en efectivo, un viaje, un reloj costoso, un
diploma, un auto, etc.), no tiene que ser el reconocimiento directo de tu

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jefe inmediato. Hay muchas cosas que nos permiten sentirnos
satisfechos y orgullosos de nuestro trabajo y que elevan nuestra
autoestima considerablemente. Jan Carlzon, cita como despus de
implementar una campaa de publicidad para brindar un servicio de
cuidado a los hijos de los viajeros y despus de incluso haberle creado
una cancin a la campaa para que fuera fcilmente identificada. No
recibi ningn premio por parte del consejo directivo, no, pero recibi el
ms grande de los premios, el reconocimiento de sus cliente, si, el narra
como una maana al despertar en un hotel donde se encontraba
hospedado para verificar los avances del proyecto, escucho muchas
sonrisas de nios contentos, y que cantaban una cancin muy animada,
al acercarse a la ventana y poner atencin a la cancin, descubri que
los nios que jugaban felices de estar en ese lugar, estaban cantando la
cancin que utilizo para la campaa. Ese reconocimiento le levanto la
autoestima mucho ms que cualquier cheque por lograr el objetivo.

CAPITULO 12: LA SEGUNDA OLA

Cuando una empresa est en una situacin crtica y su organizacin esta

estructura en forma tradicional, donde la autoridad y la toma de
decisiones se concentran en la cumbre del organigrama, hay una
excelente oportunidad de tomar esa ola de complicaciones para crear
una empresa con estructura organizacional enfocada al cliente. Sin
embargo, despus de los esfuerzos que implica crear una visin en
conjunto y trasmitirla a todos los niveles, y comunicarla hasta lograr que
los niveles de primera lnea sean capaces de tomar decisiones
adecuadas en base a los objetivos de la empresa. Esta necesidad de
enfrentar esa nueva estructura, experimentarla y contribuir al logro de
los objetivos a travs de la toma de decisiones en todos los niveles,
presenta un excelente panorama para que la organizacin en su

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totalidad, se convierta en una empresa dedicada al servicio del cliente.
Sin embargo, llega el momento en que la meta se cumple, y la empresa
est al cien por ciento dedicada, involucrada y comprometida con la
cultura de servicio, es entonces cuando se presenta una situacin difcil
que consiste en responder a la pregunta y ahora qu? Cuando se
encuentra una empresa ante la situacin de desconocer el futuro
inmediato, despus de estar en el proceso de cambio de cultura
tradicional a cultura de servicios. Y terminarlo satisfactoriamente, viene
lo que Jan Carlzon le llama la segunda ola. Es decir replantear la visin
de la empresa y su destino. La ventaja de la segunda ola es que ahora la
empresa no se encuentra presionada por lograr implementar la nueva
visin, por el contrario, dispone del tiempo necesario debido a que esta
segunda ola es programada. Tiene ms tiempo para presentar el plan y
asegurar que todos los empleados acepten y entiendan totalmente las
implicaciones que supone a su responsabilidad individual. La segunda
ola anticipa a las amenazas que se le pueden presentar a la
organizacin. El modelo es horizontal y las funciones de los puestos
tienen una nueva definicin. El primer nivel proporciona una gua a la
empresa hacia el futuro, anticipndose a las amenazas de la situacin
empresarial actual y buscando nuevas oportunidades, el segundo nivel,
es responsable de la planeacin y la distribucin de recursos,
proporciona a la gente del nivel operativo todo lo necesario para que
lleve a cabo las estrategias que la alta direccin a establecido. El tercer
nivel, es lo que llamamos de primera lnea u operaciones, es donde las
decisiones especficas deben ser tomadas para llevar la compaa de
acuerdo a los objetivos y las estrategias de la alta direccin. El ejecutivo
que comparte mi punto de vista sobre recursos humanos se dar cuenta
que debemos de dar a todos los recursos humanos una oportunidad para
comprender la visin de la empresa. Solamente en este caso pueden
participar y darle a la empresa lo que tienen, solamente as, todos y
cada uno de ellos puede asumir la responsabilidad total de su propia

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participacin con el objetivo global. Solamente entonces se puede
generar una gran energa y un gran entusiasmo en la gente.

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