Libros de Gerencia Resumidos

Cmo influir en las personas

Marque una diferencia en el mundo
John C. Maxwell y Jim Dornan

RESUMEN EJECUTIVO
Aunque usted no lo crea, la manera ms efectiva de repercutir
en el mundo es repercutir en cada individuo por separado.
Cmo se logra esto? Mediante la influencia.

los dems. Debemos tratar de cultivar una personalidad fuerte.

La verdad, la confianza, la honestidad y la confidencialidad
deben convertirse en los cimientos de nuestra vida. Debemos
tratar a los dems tal cual como queremos que nos traten.

En Cmo influir en las personas, el gur del liderazgo John

C. Maxwell y su amigo Jim Dornan nos ensean a influir de
manera positiva en todas las personas presentes en nuestra
vida, desde los hijos y colegas hasta los clientes y el dependiente de la cafetera.

Adems, es importante que establezcamos una lnea moral en

nuestra vida que nunca crucemos. Como dice Josh Weston,
presidente y CEO de Automatic Data Processing: "Siempre he
tratado de seguir la siguiente regla: No hacer aquello de lo cual
no nos sentiramos cmodos leer en el peridico del da
siguiente".

Cmo influir en las personas le permitir volverse ms poderoso y positivo a la hora de influir en las vidas de quienes lo
rodean sin valerse de una posicin o ttulo.

Apoyar a los dems

Todas las personas son influyentes

Cada quien influye en alguien. El xito depende de la influencia. Los padres deben influir en sus hijos; los vendedores
deben influir en los clientes; y los gerentes deben influir en sus
empleados.
La influencia personal funciona a cuatro niveles ascendentes:
- Dar el ejemplo: las personas amoldan su comportamiento al
comportamiento de los dems, tal como los nios copian a
sus padres. Mientras ms cerca estemos de los dems, mayor
influencia ejerceremos en estos.
- Motivar: influimos en los dems cuando nos conectamos
emocionalmente y les damos nimo. Mientras ms positiva es
nuestra relacin con alguien, mayor influencia tenemos en
dicha persona.
- Tutorear: a este nivel, guiamos activamente a los dems y
los ayudamos a tener una mejor calidad de vida.
- Multiplicar: somos una influencia tan positiva que las personas en las que influimos van e influyen en otras personas de
manera benfica. Este es el pinculo de una influencia
exitosa.

Integridad
No podemos influir en los dems si estos no confan en
nosotros. La confianza implica integridad. La personalidad es
interna y se manifiesta en nuestras acciones. La integridad no
es lo mismo que la reputacin, que depende de la opinin de

Las necesidades emocionales de las personas son tan importantes como sus necesidades fsicas. As como comienzan a
necesitar alimento y agua, los seres humanos tambin necesitan aliento, reconocimiento, seguridad y esperanza. Apoyar a
los dems implica ante todo respeto, amor, progreso, cario y
ayuda.
Cuando no respetamos la individualidad de las personas, estas
se sienten disminuidas. La falta de reconocimiento es la principal razn por la que los empleados se sienten insatisfechos en
el trabajo. El aliento (o como lo llama el bloguero George M.
Adams: "oxgeno para el alma") es tambin vital. A las
personas les resulta difcil ser productivas sin aliento.

Fe en los dems
Las Cataratas del Nigara son una de las maravillas naturales
del mundo. Con ms de 3.100 pies de ancho y 180 pies de
altura, las tres cataratas dejan caer un torrente de ms de 12
millones de pies cbicos de agua cada minuto. Durante el siglo
XIX, el temerario Charles Blondin cruz varias veces las
cataratas sobre una cuerda floja. Incluso en una oportunidad lo
hizo con una persona sentada en sus hombros. Este acrbata
francs era un entretenedor increble. Pero igual de increble
era la confianza de la persona que Blondin llevaba en
hombros.
Influir en los dems comienza por confiar en los dems.
Lamentablemente, buena parte de las personas no tiene nadie
en quien confiar. Debido a una mala crianza, algunos nios
comienzan con un ala rota. Por ejemplo, de acuerdo con el
evangelista Bill Glass, a ms de 90% de los presos les dijeron
cuando eran nios que iban a terminar en la crcel. Por tanto,
es importante que apoyemos a los que nos rodean. Debemos

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demostrarles que confiamos en ellos.

Escuchar
Cuando escuchamos a los dems, les demostramos respeto.
Como dice Dale Carnegie: "Podemos hacer ms amigos en dos
semanas si aprendemos a escuchar que en dos aos si solo
procuramos que los dems se interesen en nosotros".
Las personas que hablan sin escuchar son demasiado egocntricas como para trabar relaciones. Cometen el error de pensar
que al hablar ms y escuchar menos los dems los considerarn ms astutos, sabios o entretenidos. En consecuencia, les
resulta difcil desarrollar una influencia significativa.
Estos habladores estn haciendo las cosas al revs. Deberan
impresionarse e interesarse, no tratar de ser impresionantes e
interesantes. Lo buenos oyentes prestan atencin y nunca
interrumpen. Robert L. Montgomery, autor de Listening made
easy, explica que es igual de rudo pisarle las ideas a alguien
como pisarle los talones.
Los oyentes inteligentes mantienen las emociones a raya.
Dicen: "Esto es interesante" o "Esto es obviamente importante". Formulan preguntas de manera respetuosa para asegurarse
de que entendieron la idea.
Las compaas inteligentes, como 3M, escuchan tanto al personal como a los clientes. Al adoptar una poltica que hace de
escuchar una prioridad, 3M se convirti en una potencia de
innovacin. La cadena de restaurantes estadounidenses Chili's
es reconocida por su calidad. Casi 80% del men proviene de
sugerencias de los gerentes de las sucursales.

Entender a los dems

Cuando tratamos de entender a los dems, estamos en una
mejor posicin para comunicarnos e influir en las personas.
"No hay nada que rinda ms sus frutos que tomarnos el tiempo
y el trabajo de entender a los dems", sealan George Kienzle
y Edward Dare en Climbing the excutive ladder. Casi nada nos
agregar tanto como ejecutivos o personas. Nada nos dar
mayor satisfaccin o felicidad.
William Penn, colono americano, agrega: "No debemos despreciar ni oponernos a lo que no entendemos". Lamentablemente, muchas personas no logran seguir este consejo. Los
conflictos surgen porque las personas no se entienden entre s.
El egocentrismo genera malentendidos. Para evitarnos problemas, debemos reconocer el valor de los que nos rodean.
Tengamos cuidado con los parecidos que hay entre las personas. Todos abrigamos esperanzas y temores, felicidades y
tristezas, victorias y problemas. Si queremos entender mejor a
los dems, debemos reconocer sus necesidades.

Engrandecer
Para influir en los dems, debemos invertir en los dems. Es

importante que escojamos aquellas personas que comparten

nuestra misma filosofa. Lograr que los dems se den cuenta
de su propio potencial implica cuatro reas bsicas: actitud,
relaciones, liderazgo y destrezas personales y profesionales.
Debemos ensearle al personal a desarrollar relaciones.
Las personas necesitan ayuda para lograr tanto como puedan.
Este es el papel que juega un mentor sabio. El compositor
Carlo Menotti dijo: "El infierno empieza el da en que Dios
nos muestra todo aquello que podramos haber logrado, todos
los dones que malgastamos, todo lo que pudimos haber hecho
y no hicimos".

Navegar
Cuando nuestros subordinados se topan con obstculos que no
les permiten progresar, debemos ayudarlos a navegar por
dichos obstculos. Este no tiene que ser un evento nico. El
viaje de la vida puede ser peligroso. Debemos ayudar a nuestro
tutoreado a desarrollar un plan que le lleve al destino correcto,
sea este un nuevo empleo, un logro difcil de alcanzar o un
objetivo muy deseado. Todo esto lleva tiempo; as que lo
mejor es un enfoque paso a paso.

Conectarse con las personas

Si queremos ayudar a los dems, debemos conectarnos con
estos de una manera significativa. Nunca debemos dar por sentado nada. Debemos reconocer que cada persona tiene un valor
particular. Cuando tratamos bien a los dems, estos terminan
por tratarnos bien tambin.
Debemos tener fe en que podemos marcar una diferencia en la
vida de los dems. Nunca debemos esperar que otra persona
(por ejemplo, un empleado) nos pida ayuda. Brindar ayuda es
parte de ser un lder.
Debemos tomar en cuenta la personalidad y la individualidad
de la otra persona.
En Personality plus, Florence Littaur delinea cuatro tipos de
personalidades y consejos para conectarse:
1. Optimista: la mejor manera de conectarse con la gente
optimista es demostrar nuestra emocin.
2. Melanclico: para llegar a estos perfeccionistas introvertidos, debemos concentrarnos en sus intereses.
3. Flemtico: estos pesimistas responden a la confianza.
4. Colrico: estas personalidades decisivas prefieren el poder.

Empoderar
En 1924, el artista ingls William Wolcott visit a un colega
en Nueva York. Wolcott quera hacer un bosquejo. As que le
pregunt a su amigo si poda usar un papel que estaba en el
escritorio. "Eso no es papel para dibujar sino un papel de
envolver ordinario", le contest el amigo. "Nada es ordinario si

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sabes cmo usarlo", contest Wolcott. Wolcott vendi el
bosquejo en papel de envolver por US$ 1.500, una suma
sustancial en 1924. Cuando empoderamos a las personas, las
transformamos en algo especial; como lo que hizo Wolcott con
el papel de envolver ordinario.
La belleza del empoderamiento yace en el hecho de transformar positivamente a las personas de modo que se vuelvan
mejores de lo que eran. Este empoderamiento es fundamental
para los ejecutivos que dependen de los resultados de las
personas que supervisan. Tal y como dijo J. Paul Getty: "No
importa qu tantos conocimientos o experiencia tenga una
ejecutivo; si no logra obtener resultados por medio de su gente,
es un ejecutivo intil.
Para liderar efectivamente, debemos aprender a empoderar a
las personas un paso a la vez. Es importante que evaluemos a
los miembros del equipo y nos convirtamos en un ejemplo.
Debemos determinar cunta autoridad puede aguantar cada
persona. El verdadero empoderamiento es permitir que los
dems procedan a voluntad.

Reproducir a otras personas influyentes

cador y es muy productivo. Asimismo, debemos identificar a

las personas con potencial y ayudarlas a que se conviertan en
lderes. No hay tarea ms importante.
Los lderes deben pasar por varias etapas:
1. Mezclarse: en esta primera etapa, los lderes no desarrollan
a las personas que los rodean. Simplemente, se "mezclan"
para reemplazar a los empleados que se van.
2. Sobrevivir: estos lderes no multiplican el talento, pero no
pierden gente. El personal logra superar momentos de transicin.
3. Extraccin: en esta etapa, cerca de 10% de los lderes tratan de desarrollar el talento que los rodea, pero otras organizaciones extraen la mayor parte de dicho talento.
4. Sinergia: los lderes que estn en este nivel son muy
capaces a la hora de desarrollar el talento que los rodea y
puede convencer a los que no estn seguros de que se queden
en la organizacin.
5. Significado: este es el pice de la influencia. A este nivel,
los lderes desarrollan lderes.

Debemos desarrollar a otros lderes que extiendan nuestra

influencia en sus redes y ms all. Este es el efecto multipli-

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Ttulo original: How to Influence People

Editorial: Thomas Nelson
Publicado en: Abril de 2013

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