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Toma de decisiones
Indice
1. Introduccin
2. La penetracin de la toma de decisiones
3. Racionalidad
4. El proceso creativo
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
7. Importancia de la toma de decisiones
8. La toma de decisin y su puesta en prctica
9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
10. Importancia de la toma de decisiones en grupo
11. Conclusin
12. Bibliografa
13. Glosario
1. Introduccin
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno
de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en
ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo
durante unos minutos.
3. Racionalidad
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se
puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la
informacin necesaria y el deseo de optimizar.
4. El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases
sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y
4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los
lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental
es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones
de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas
ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede
implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte,
por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura
divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No
obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar
de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la
compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes
empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso
administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas
combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el
anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de
ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para
desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas
ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas
en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos
puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la
mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe
someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente
reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan,
por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron.
Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen
otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y
hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el
desarrollo de los acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en
condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son:
maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y
de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que
quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en
otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total
sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el
compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del
proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su
ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin
totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente generar
ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al
reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los
gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
Evaluacin de la decisin:
Evaluar la decisin, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que
nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que
podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que
podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la
organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la
implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que
la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del
problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos
ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a) Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de
definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe
basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
b) Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de
una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable.
En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
c) Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos,
esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha
encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en
que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms
importantes no pueden solucionarse con experimentos.
d) Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento,
pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar
matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros
mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la
intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar,
entonces sta es la nica opcin disponible.
e) Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con
el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
Caracterstica De La Decisin
Existen cinco caractersticas de las decisiones:
1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro.
Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este
cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se
requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el
impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una
decisin tomada a un nivel bajo.
4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios
bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se
requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar
la decisin a un nivel bajo.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una
decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.
a) Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha
desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el
mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos secuenciales para
resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de
justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una
direccin concreta.
b) Decisin no Programada:
La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de
decisiones no programadas, Tambin la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo
producto.
Ventajas:
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms
informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la
educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en
la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas
decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta
como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en
cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los
del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin
ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su
discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a
desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su
instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los
ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el
hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las
menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de
decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de
la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que
normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta
ltima es resultado de la participacin del grupo.
Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin,
las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a
la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms
tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse
libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces
existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con
frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o
sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y
adhieran a la opinin de la mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo
tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una
demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe
ser aceptado por todos para tener validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad,
por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un
acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a
llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este
inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los
cuales apoya una solucin diferente.
11. Conclusin
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes.
Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la
decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto
sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin,
especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un
problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el
problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las
probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido
cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un
ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr
riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta
informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor
para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor
para aceptar la responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o mala) separa a las personas
ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
12. Bibliografa
MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica,
S.A. Mxico.
DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo S.R.L., Caracas, Venezuela.
COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios. Tercera Edicin. Mc Graw Hill, S. A. Mxico.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill. Barcelona
(Espaa).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill. Madrid (Espaa).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava Edicin McGraw Hill
Mxico.
13. Glosario
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier nivel y
en cualquier tipo de empresa.
Comit: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn asunto con fines de
informacin, asesora, intercambio de ideas o tomas de decisiones.
Comunicacin: Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el receptor la
comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.
Eficacia: Consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u
otras consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa y adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para lograr estos
propsitos.
Investigacin de operaciones: Uso de modelos matemticos para reflejar las variables y las restricciones
en una situacin y su efecto sobre una meta seleccionada, normalmente se basa en el empleo de
modelos de optimizacin; la aplicacin del mtodo cientfico a una situacin problemtica con la idea de
proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solucin ptima en trminos de las metas
buscadas.
Liderazgo: Influecia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma
voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
Microcomputadora: Equipo ms pequeo que la minicomputadora; puede ser una computadora de
escritorio, para el hogar, personal, porttil o una computadora para un sistema para negocios pequeos.
Misin: Funcin o tarea bsica de una empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeacin.
Organizacin: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o patrn de
cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin, 2) la empresa en s misma, 3)
cooperacin de dos o ms personas, 4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura
intencional de papeles en una empresa formalmente organizada.
Polticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento durante la toma de
decisiones; la esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la
toma de decisiones.
Premisas de planeacin o de planificacin: Suposiciones de planeacin, ambiente esperado en el que
operarn los planes; pueden ser pronsticos del ambiente planeacin o polticas bsicas y planes
existentes que influirn sobre cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un mtodo para manejar las actividades futuras. Son series
cronolgicas de acciones requeridas, guas para la accin, no para el pensamiento, que detallan la
forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades.
Productividad: Razn produccin-insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la discrecionalidad; por
ejemplo, definitivamente, no fumar.
Responsabilidad: Obligacin que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio
de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados.
Retroalimentacin: Entrada de informacin a un sistema que transmite mensajes de la operacin del
sistema para sealar si ste opera como se plane; informacin relacionada con cualquier tipo de
operacin planeada, dirigida a la persona responsible de su evaluacin.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes del nivel inferior, o
de primera lnea, de la administracin.
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml